Health-IT 2ª Edição

Editorial

Edmilson Jr. Caparelli, Publisher

Chegou 2015!

O

novo ano chegou. E com ele vem a ameaça de um período assustador. Grande parte dos economistas conclui que 2015 não será um bom ano para a economia brasileira por motivos ligados aos equívocos cometidos pelo governo federal. Mas acredito em um período que apresenta condições favoráveis para se transformar em meses de amadurecimento. Tenho bons planos e novidades para estreitar ainda mais o relacionamento entre vocês, CIOs da saúde. E estou certo de que este novo ano vem para agregar ainda mais conhecimento para o setor.

A TI tem se mostrado eficiente e sem limites para a inovação. Espero ver novas tecnologias surgindo nos hospitais, assim como vi um pequeno dispositivo eletrônico que permite aos médicos saber como o paciente faz uso da medicação prescrita, além de possibilitar o acesso aos dados de sua pressão arterial, aferida por um aparelho que transfere as informações via bluetooth. Essa é a realidade da Unimed-BH, que disponibiliza esta tecno-

logia para os seus usuários portadores de doenças crônicas.

Na seção TI pra que te quero você também pode tentar reiventar o seu negócio com o case de terceirização do parque tecnológico do Grupo COI ou criar um sistema informatizado para solicitação de transporte de pacientes, assim como mostra o Hospital Israelita Albert Einstein.

Para a matéria de capa, ouvimos Margareth Camargo, mais conhecida como Maggie, CIO do Hospital Sírio-Libanês. A executiva segue no ritmo do sopro forte e favorável dos projetos concluídos com sucesso em 2014. Para este novo ano, a TI da instituição revela dois desafios que devem demandar bastante trabalho da equipe da superintendente da área.

Nomes como Luiz Carlos Guimarães Jr. (Unimed Volta Redonda), Marcio do Lago (Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama) e Rodrigo Aguiar (Biofarmacêutica Astrazeneca) fecham a primeira edição do ano com o melhor que poderíamos trazer de informação.

Boa leitura, e feliz 2015!

Sumário

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Transformação chave

Em busca da excelência

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Corrida contra o tempo

20 42 50

No alvo da medicina preventiva

Artigo Cezar Taurion

O desafio da gestão de demandas

38 52 Na palma da mão

Artigo Eduardo Carvalho

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34

46

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Lista de desejos em 2015

Nas mãos do parceiro

De vento em popa

Artigo Cláudio Giulliano

Está na rede

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Conhecimento médico A Santa Casa de Misericórdia de Juiz de Fora adotou a solução para suporte a decisões médicas UpToDate®, desenvolvido pela Wolters Kluwer. Mesmo pouco tempo após a implementação, o sistema de conhecimento médico criado por médicos e baseado em evidências tem sido muito importante na rotina da instituição, que além de prestar assistência médica de alta complexidade também dedica-se ao ensino.

Levando em consideração a abrangência macro regional e a recente caracterização formal como hospital de ensino pelo MEC – MSaúde, a implantação de um recurso como o UptoDate permitiu à instituição a construção de um sólido alicerce para a estrutura da unidade, com base teórica para diversos fins como, por exemplo, a residência médica.

Gerenciamento de dados O monitoramento de dados ventilatórios oferece aos pacientes que precisam de terapia domiciliar maior segurança terapêutica, conforto e qualidade de vida, além de reduzir os custos do tratamento.

Essa foi a conclusão do projeto de gerenciamento de dados ventilatórios idealizado pela Philips Healthcare e realizado em parceria com a Domicile Home Care. Dentre os benefícios observados, também se comprovou o uso de ferramentas e suportes importantes, como o relatório completo da terapia ventilatória do paciente, que permite aos profissionais da saúde avaliar a adaptação do equipamento e o progresso da doença, por exemplo.

Durante a pesquisa, uma especialista clínica em ventilação da Philips acompanhou todo o processo, realizando o treinamento da equipe e dando o suporte necessário em relação à obtenção dos relatórios e interpretação dos dados. “Este projeto materializa a missão da Philips de inovar os segmentos nos quais atua, oferecendo produtos e soluções significativas para a vida das pessoas. Há 90 anos no Brasil, trabalhamos ao lado de médicos e profissionais”, explica Fabrizio Signorin, diretor da área de Cuidados com o Paciente e Soluções em Monitoração da Philips Healthcare para América Latina.

Portal do paciente

O Hospital Sírio-Libanês concluiu mais uma etapa das ações que visam incluir o paciente na gestão do seu próprio cuidado. A instituição colocou no ar o Portal do Paciente, uma plataforma web que armazena não só os resultados de exames laboratoriais e de imagem de cada paciente, mas também todo o seu prontuário médico, com o histórico de atendimentos ambulatoriais, internações, uso de medicamentos e cirurgias realizados dentro do hospital.

A nova ferramenta permite ações simples, que agilizam a atualização online de dados cadastrais ou o pré-agendamento de exames, com o envio de informações sobre a operadora e documentos pessoais e pedidos médicos digitalizados. Mas é o campo “Registro Pessoal de Saúde” que possibilita o acesso ao prontuário e a visualização de todas as passagens pela instituição.

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ReBEC: novas plataformas em código aberto O Registro Brasileiro de Ensaios Clínicos (ReBEC), plataforma virtual que concentra informação de estudos envolvendo recrutamento de seres humanos para testes de novos fármacos e procedimentos clínicos, lança duas plataformas em código aberto que poderão ser usadas e adaptadas por registros, indústrias e demais interessados do mundo todo.

A arquitetura e a interface do ReBEC 2.0 mantêm os requisitos exigidos pela rede ICTRP/OMS, da qual o ReBEC é membro, e traz novas funcionalidades desenvolvidas com base nas principais demandas dos registrantes, observadas pela equipe ao longo de quatro anos. A nova plataforma iniciou os testes no início de dezembro último, mas entra no ar definitivamente em março de 2015.

Totvs foca em hospitais

Após vender a área de HIS (Healthcare Information System) para a americana Cerner por US$ 1,3 bilhão, a multinacional Siemens anuncia nova reestruturação com o objetivo de dar mais atenção ao negócio healthcare.

No novo posicionamento, uma das grandes apostas da empresa é o diagnóstico molecular, que promete um resultado mais preciso.

De acordo com a empresa, a combinação das tecnologias SPECT e PET podem contribuir para diagnósticos mais precisos, aliados à prevenção, assim como detectar doenças como câncer e Alzheimer. Atualmente, a Siemens dedica três grandes centros para a fabricação destas tecnologias, dois localizados nos Estados Unidos e um no Reino Unido.

Marcelo Souccar está à frente da liderança de saúde da Totvs com o objetivo de tornar-se referência em sistemas para hospitais e operadoras de planos de saúde. De acordo com ele, a companhia vai atuar de forma bastante forte na área.

Um dos setores que recebe especial atenção da divisão de Saúde da companhia é o das Unimeds. Para atender esses clientes em particular, a desenvolvedora de sistemas tem apostado na especialização do portfólio, possível por meio da plataforma Fluig.

Fotos: Divulgação

Diagnósticos mais precisos

De olho na TI Roche compra startup de análise genômica A Roche adquiriu a Bina Technologies, uma empresa com tecnologia de ponta para um processamento e gestão de informação genômica de forma escalável. O produto deles permite que pesquisadores e profissionais consigam insights dos grupos de dados genômicos. Através da aquisição, a companhia suíça ganha acesso à solução da startup, o que reduz tempo e custos associados ao sequenciamento genético.

A aquisição faz parte da promessa de saúde personalizada da Roche, entregando a maior qualidade de dados genômicos possível. Informática e gerenciamento de dados são críticos para oferecer uma solução de sequenciamento completa.

Em dezembro último, o Diário Oficial da União publicou resolução do Conselho Federal de Medicina (CFM) que altera uma série de normas e procedimentos do uso da Telerradiologia. A resolução revoga uma diretriz anterior de 2009 (Resolução CFM 1.890/09) sobre o tema.

De acordo com a norma, médicos com certificado de área de atuação em Mamografia só poderão assumir a responsabilidade pela transmissão de exames e emitir relatórios na respectiva área, excluindo sua atuação nas outras cinco áreas abrangidas pela Telerradiologia – Radiologia Geral e Especializada; Tomografia Geral e Especializada; Ressonância Magnética; Densitometria Óssea; e Medicina Nuclear. Exigência similar é aplicada àqueles certificados em Densitometria Óssea.

Pixeon adquire a Medicware A Pixeon, desenvolvedora brasileira de sistemas para medicina diagnóstica e laboratorial, como PACS, RIS e LIS, anunciou a compra da Medicware, empresa com sede em Salvador e provedora de HIS (Hospital Information System) e soluções de Prontuário Eletrônico (PEP), Gestão Clínica e de Laboratórios.

A intenção da Pixeon é se tornar a maior empresa de softwares para saúde do País em cinco anos.

Fotos: Divulgação

Novas normas do uso da Telerradiologia

Papo de CIO

Em busca da excelência Acompanhe na íntegra o que os executivos de TI Luiz Carlos Guimarães e Marcio do Lago entendem sobre o preparo da TI por uma gestão que vai além da qualidade No competitivo mundo dos negócios as instituições precisam melhorar constantemente ou então estarão fadadas à falência. Mas para crescer de forma inteligente, é necessário que as boas práticas e a maximização das atividades que agregam valor sejam metas presentes em todos os processos da organização. Afinal: como o profissional de TI está se preparando para entender a demanda por uma gestão de excelência?

Luiz Carlos Guimarães Jr., Superintendente de TI da Unimed Volta Redonda:

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Na área de saúde ainda existe muito para ser feito, pois é um ramo que está se redesenhando. As operadoras dentro de um cenário complexo e de alta regulação, os hospitais tendo que ser cada vez mais eficientes no controle de custos e ao mesmo tempo oferecendo um diferencial em seus serviços. Fazer o mesmo não traz receita nova.

O CIO tem que estar conectado a tudo e a todos, tem que ter estratégia, buscar ferramentas, mas, principalmente, ser um líder de referência para sua equipe. É preciso estar bem estruturado, a organização das equipes de trabalho e a participação de todos nas decisões é fundamental, pois assim, a equipe sente que faz parte, dessa forma se dedica a cada ação ou projeto que venha a estar envolvida.

Do mesmo jeito que o negócio, a TI tem que estar constantemente se reinventando. A criação do núcleo de inovação e a estruturação da TI em equipes que venham a ter foco cada uma em uma fatia do negócio ajuda a ter mais agilidade de eficiência no atendimento das demandas. Ter foco em inovação é fundamental, e com a criação do núcleo passa-se a ter pessoas que têm o seu tempo dedicado a buscar novas tecnologias que venham a agregar valor ao negócio. Desde torná-lo mais eficiente a até mesmo trazer diferenciais em relação ao mercado.

“

“Cada vez mais a TI faz parte da estratégia de negócio de empresas. Um dos pontos mais relevantes é a velocidade no atendimento e as necessidades dele. Hoje ainda não temos sistemas e ferramentas que acompanhem a velocidade das demandas como se deseja. Porém, enquanto a empresa tem que se reinventar todos os dias, a TI tem que acompanhar e procurar entregar tudo no menor prazo com a máxima qualidade.

Atualmente o CIO não se limita mais ao conhecimento técnico, tem que participar do negócio, das reuniões de estratégia, discutir ações e propor soluções que vão muito além de questões técnicas, sistemas ou ferramentas. Ele tem a visão holística, conhecendo todo o funcionamento da empresa, seus processos, pontos fortes e fracos e ainda relaciona esses fatores ao mercado e de que forma a TI pode ser útil para melhorar o negócio.

Marcio do Lago, Gerente de TI do Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama:

lidade para os profissionais de saúde, deparam-se com grandes desafios na migração de suas plataformas tecnológicas. Ainda que um hospital tenha em mãos todos os recursos tecnológicos de softwares e equipamentos clínicos é possível que este não consiga garantir excelência ao seu cliente final: o paciente.

Mas como a TI pode contribuir neste cenário?

Já existem hoje modelos que permitem medir o grau de maturidade da adoção da tecnologia nos serviços de saúde, o que significa que o amadurecimento alcançado pode sim fazer a diferença na cura do paciente, e a TI deve estar totalmente envolvida.

Renomados hospitais ao redor do mundo e no Brasil vêm cada vez mais adotando o EMRAMSM (Eletronic Medical Record Adoption Model), que classifica a maturidade dos registros eletrônico de informações médicas do Estágio 0 ao 7, sendo que o zero representa ausência de registros em Imagem, Laboratório e Farmácia. O nível sete é aquele em que hospital tem todos os recursos para decisão clínica e ciclo de medicação totalmente eletrônico e sem papel.

Conclusão: os níveis mais elevados deste modelo colocado só podem ser alcançados por aquelas instituições que consideram a TI parte integrante dos processos e onde os profissionais de tecnologia também passam a incorporar os processos e o negócio da empresa além de sua contribuição técnica, o sucesso depende da adoção da excelência como cultura.

“

“Somente há pouco mais de uma década que as instituições de Saúde começaram de fato a respirar o tema qualidade em seus processos. Áreas como a financeira e manufatura iniciaram há muito tempo a disseminação da cultura da qualidade em toda sua cadeia de produtos e serviços através da adoção de Normas ISO e aplicação de conhecimentos como o ‘Just in Time’, Kaizen, Lean e outros, o que no mundo globalizado é questão de sobrevivência.

Na área da saúde caminhamos a passos largos na mesma direção. O avanço das regulações na Saúde Suplementar implantadas pela ANS, a busca de modelos de gestão mais inovadores como as OSS’s no setor público, exigências sanitárias cada vez mais rigorosas e concentração de hospitais privados em grandes redes fazem com que padrões de excelência sejam buscados com a chancela de certificações nacionais e internacionais.

E o profissional de TI como está neste ambiente? Na grande maioria das instituições os temos ainda como técnicos em Infraestrutura ou Sistema, não porque não se interessem em mergulhar no entendimento do negócio, mas sim pela sua realidade operacional de ter que lidar ainda com recursos insuficientes ou falta de processos corporativos bem estabelecidos, então no dia-a-dia ainda trabalha para apagar incêndios.

As soluções de software, ainda que estejam evoluindo para atender a questão de usabi-

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Panorama Panorama

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TI pra que te quero

Corrida contra o tempo Depois de anos fazendo a solicitação de transporte de pacientes por um único ramal telefônico, a equipe de enfermagem do Hospital Israelita Albert Einstein sentiu a necessidade de informatizar o sistema, que não agregava satisfação para o usuário tampouco para os profissionais da instituição

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O antes e o depois

“P

assa tempo, tic-tac, tic-tac, passa hora. Chega logo, tic-tac, tic-tac, e vai embora. Passa tempo, bem depressa. Não atrasa, não demora”. O trecho da poesia Relógio, de Vinicius de Moraes, mostra a realidade da área de sistema de transporte de pacientes do Hospital Israelita Albert Einstein, na capital paulista.

Com mais de 650 leitos e quatro blocos em uma única unidade o resultado não poderia ser diferente: cerca de 800 transportes diariamente. Esse foi o registro de 2014, que chegou a marca de aproximadamente 20 mil transportes/mês. São pacientes nas mais diversas condições que necessitam se deslocar de uma área a outra. E aqui o tempo é questão de qualidade.

Depois de anos fazendo a solicitação de transportes por um único ramal telefônico, a equipe de enfermagem percebeu que o serviço não agregava satisfação para o usuário tampouco para os profissionais do hospital. “É claro que nos anos 90 a instituição tinha uma demanda bem diferente de hoje. O Albert Einstein tem crescido ano a ano e ficou óbvia a necessidade de um sistema informatizado”, afirma o coordenador da central de transportes, Daniel do Espírito Santo.

Em meados de 2010 a disputa pela linha disponível no ramal telefônico, que atendia todas as áreas do hospital, estava prestes a acabar. A equipe de enfermagem não estaria mais presa a um caderno e uma planilha de chamados gerada no Excel. A ideia de um sistema informatizado na intranet e uma senha e login para cada enfermeiro fazer a solicitação de transporte entram em cena naquele mesmo ano.

O plano estava desenhado: “Cada profissional entra na rede e descreve o local de retirada e destino do paciente e suas respectivas condições. As informações são processadas na central de transportes, onde quatro gestores, que se revezam entre eles, são responsáveis por fazer o gerencia-

mento da solicitação”, diz Santo. Após identificação das prioridades é criado uma fila de espera e sistematicamente as mesmas são trabalhadas versos os atendimentos.

Tudo no papel. Era hora de colocar a primeira fase do projeto em andamento, e foi em junho de 2012 que os primeiros passos foram dados. Cerca de oito meses depois, a implantação ocorreu e nesta fase foi disponibilizado o sistema de solicitações de transporte de pacientes para toda a instituição fazer de forma automática, ou seja, de qualquer computador o solicitante poderia acionar a equipe de transportes.

Em julho de 2013 iniciou-se o estudo da segunda fase do projeto, onde foi introduzida a tecnologia de RFID para localização dos equipamentos necessários e das pessoas que realizam o atendimento mais próximo ao local da solicitação.

De acordo com Santo, a implantação foi por setores. Inicialmente a central de transportes trabalhou com os dois proces-

Antes do projeto o acionamento da equipe de transportadores era realizado através de ligações telefônicas. Existia um ramal para receber as ligações e a equipe da central registrava as solicitações em planilhas excel, acionando os colaboradores de transporte para o atendimento e registrando na planilha as atualizações (em atendimento, concluído). Sempre que alguém ligava pedindo uma posição da solicitação esta equipe consultava a planilha para posicionar. Todo o controle era manual e dependia da mesma equipe que atendia as ligações de solicitações.

Após a implantação do sistema, as solicitações passaram a ser de forma automática através de um formulário na intranet. A equipe da central recebe as solicitações online e realiza o controle e atribuição aos colaboradores disponíveis no momento.

Toda atualização do andamento das solicitações pode ser acompanhada pelos solicitantes através do sistema, sem necessidade de acionamento da central de transporte.

A lista de colaboradores disponíveis é atualizada automaticamente de acordo com a escala, jornada de trabalho e status das solicitações que estão em andamento. O sistema não permite que duas solicitações sejam atribuídas ao mesmo co17 laborador.

TI pra que te quero sos de solicitação até a implantação total que ocorreu em 20 dias. “Fizemos piloto com o centro cirúrgico, tínhamos medo de um colapso, afinal não poderíamos colocar em risco os pacientes. É aquela atividade que não pode existir a falha. Então demos início em uma área específica e as demais ainda faziam solicitações por telefone, para que pudéssemos sentir como seria o volume. Primeiro pegamos o centro cirúrgico de menor volume e dois dias depois agregamos o segundo centro cirúrgico.

Conseguindo agregar esse centro conseguiríamos os demais, já que esses são os maiores”, explica.

Com cerca de 80 áreas no total, o Einstein tem o centro cirúrgico como o segundo de maior demanda, seguido do Pronto Atendimento. Setores de imagem (tomografia, ultrassonografia, raio-x, ressonância e hemodinâmica) são classificados como a terceira grande demanda da central de sistema de transporte de pacientes do hospital, que possui elevadores fretados exclusivamente para doentes, com foco em maior agilidade.

O tempo não para

Para a central de transporte de pacientes da instituição o tempo é precioso. E para quem está esperando para ser transportado também. São vários centos de solicitações dentre os 198.551 atendimentos/dia, e a demora não pode existir.

A solução foi integrar a tecnologia de RFID,

Destaques

“Tínhamos medo de um colapso, afinal não poderíamos colocar em risco os pacientes. É aquela atividade que não pode existir a falha”, Daniel Espírito Santo, coordenador da central de sistema de transporte de pacientes permitindo visualizar a posição física do colaborador e atribuir a pessoa mais próxima ao local da solicitação.

“Neste momento as solicitações passaram a ser concluídas no sistema automaticamente quando o colaborador em atendimento aciona o botão da Tag, indicando a conclusão do transporte e o atendente retorna para a lista de colaboradores disponíveis”, conta Rogério Messias Costa, gerente de sistemas de apoio.

Para o coordenador da central, Daniel do Espírito Santo, as pessoas cada vez mais

estão andando menos.

“Quanto menos ele andar mais ele produz, e temos essa visualização através da radiofrequência, que é outro sistema que nos fornece essas informações. Nosso próximo passo é trabalhar com isso integrado, já que trabalhamos com duas telas.”

O uso da tecnologia resultou em ganho de produtividade da equipe de colaboradores da central, que hoje conta com um quadro de 80 auxiliares de enfermagem e quatro profissionais administrativos que rodiziam em horário – um faz a

Do ponto de vista tecnológico, a central de transporte de pacientes do Hospital Israelita Albert Einstein destaca a integração do sistema Filenet, da IBM, com RFID, que embora a tecnologia já estivesse estabilizada para a localização de objetos foi necessário ajustar os tempos. As pessoas se locomovem com agilidade e o sucesso do projeto dependia da localização dos profissionais mais próximos, com o objetivo de reduzir o tempo de atendimento ao paciente.

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gestão do sistema e o outro a comunicação com rádio.

Atualmente a central trabalha por nível de serviço. Cada área tem uma meta estipulada, e a mesma deve ser cumprida pelo responsável de transporte. “O PA tem um tempo estimado de 10 minutos, o raio-x tem que ser mais rápido por não ter sala de espera, então trabalha baseado na metade do tempo. Cada unidade está customizando e alinhando a expectativa com o paciente”, revela Santo.

Resultado satisfatório

Sistema informatizado de transporte de pacientes posto em prática e metas estipuladas por cada área fez com que o nível de atendimento melhorasse consideravelmente. Santo explica que assim como as áreas, a central também trabalha com metas de tempo, sendo classificadas como: T1, acionamento do transporte; T2, quando alguém está disponível para atender o chamado; T3, momento que o transportador chega na unidade; T4, hora em que o paciente é deslocado; e T5, chegada no destino final.

“Se eu fosse classificar nossos tempos eu faria a equação: T5 – T1 = o tempo de transporte. Só assim posso avaliar em nível de sistema. Com o projeto, o nosso T1 mudou muito, porque quando a solicitação era feita por ramal telefônico não existia linha ocupada, pois tinha a de espera. Então havia muitas reclamações de pacientes, pois eles não sabiam o quanto que o solicitante esperou para ser atendido, e agora recebemos a solicitação em tempo real”, diz o coordenador da central de sistemas de transporte de pacientes.

Santo assume ter grandes oportunidades de melhoria de trabalho por uma central mais dependente do sistema e menos do administrativo. A comunicação com os deslocadores acontece por telefone ou rádio HT, similar ao usado por policiais e bombeiros, com um canal de frequência exclusivo da central, e a ideia futura é que seja utilizado um dispositivo móvel com um

aplicativo especial para que o profissional possa receber a demanda por escrito.

Em caso de problemas técnicos o Help Desk e a equipe de sustentação auxiliam através do ramal. Para dúvidas de preenchimento a central de transportes auxilia.

“Para dar autonomia à central de transportes foi desenvolvido um mecanismo que permite indisponibilizar e disponibilizar o sistema quando identificam um problema técnico que possa afetar a operação, por exemplo, paradas programadas para manutenção”, garante Rogério Messias Costa, gerente de sistemas de apoio.

“O processo de gestão de mudanças foi difícil. Por mais que a central obrigava o registro pelo sistema eles continuavam ligando para se certificar que alguém já tinha visto a demanda”, Rogério Messias Costa, gerente de sistemas de apoio

Dificuldades superadas

Assim como todo projeto o de informatização da central de transporte de pacientes do Hospital Albert Einstein também teve as suas dificuldades.

A principal delas foi a gestão da mudança. “Os solicitantes se sentiam mais confortáveis em falar com alguém da central de transportes e no início mesmo realizando a solicitação no sistema ligavam para confirmar se a central havia recebido. Com o passar do tempo as pessoas passaram a confiar no sistema e deixaram de utilizar os ramais”, conta Costa.

O gestor de sistemas de apoio revela que, de fato, o processo de gestão de mudanças foi difícil e que por mais que a central obrigava o registro pelo sistema eles continuavam ligando para se certificar que alguém já tinha visto. De acordo com ele, a central fez um trabalho intensivo de uso ao sistema à todos que ligavam solicitando transporte pelo telefone e com o tempo todos aceitaram e confiaram no sistema.

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HiTech

Medicina preventiva Para Gilberto Moura, da HBSIS, a medicina preventiva é relativamente nova no Brasil e carece ainda de incentivo, de ideias e de melhorias. Nós acreditamos que ela seja a principal saída para a redução de custos das operadoras e demais empresas com foco em saúde. É necessário olhar a medicina com outros olhos, não apenas como algo que trate as doenças, mas que incentive a saúde, bem-estar e qualidade de vida.

No alvo da medicina preventiva Software racionaliza os custos assistenciais e proporciona aumento da longevidade com maior qualidade de vida, através das ações de promoção da saúde

M

uito mais do que a necessidade de apenas um cliente, mas sim de todo o mercado fez com que a HBSIS, empresa de Blumenau (SC) especializada em soluções de TI, desenvolvesse um software para gerenciar a área de medicina preventiva. Tudo começou em 2008, quando se deu o início da primeira versão do novo produto, chamado de HB.Prever.

De lá pra cá, novos clientes adquiriram a solução e fizeram que ela evoluísse em tamanho e importância. “O pedido inédito de um clien-

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te nos fez entender a demanda e estudar o negócio além, claro, de avaliar o mercado. Realizamos uma pesquisa e os resultados só comprovaram a necessidade geral de um software com as características que nos foram solicitadas. E assim fizemos: transformamos

aquele pedido em um produto. E foi sucesso”, revela Gilberto Moura, coordenador de produtos da HBSIS. Até o final de 2013, a equipe profissional da empresa trabalhava com o processo de desenvolvimento criado dentro da HBSIS, baseado na metodo-

logia RUP. A partir de 2014, com a necessidade de entregar cada vez mais e mais rápido, foram feitas algumas adaptações, que renderam em um processo ágil e mais simples de desenvolvimento baseado no SCRUM. O HB.Prever é um software 100% web, que utiliza grande parte de tecnologia Microsoft: C# e Asp.Net. “Temos uma flexibilidade quanto ao banco de dados, podendo ser instalado tanto para SQL Server como Oracle. Além disto, utilizamos uma ferramenta própria para apoio na construção de telas, e para as rotinas mais complexas temos alguns testes automatizados”, afirma Moura ao citar que para o desenvolvimento utilizou-se o Visual Studio 2010, e para especificação do software UML 2.0.

Com o padrão de arquitetura MVC, o HB.Prever tem como objetivo proporcionar ganho de agilidade no atendimento e gestão dos programas de promoção em saúde. De acordo com o executivo, a consequência de uma boa gestão e de uma ferramenta como essa oferecida pela HBSIS, que dá visibilidade das ações realizadas, é de trazer benefícios com a redução dos custos, tratando a saúde de forma preventiva e não curativa.

“Além disto, para as operadoras de saúde a utilização de uma ferramenta de gestão é pré-requisito para cadastrar os programas junto a ANS [Agência Nacional de Saúde] e ganhar vantagens frente ao órgão regulador”, diz. Atualmente, a empresa conta com 25 clientes que fazem uso do software, que totalizam mais de 2 milhões de vidas monitoradas.

O software é a principal ferramenta de atuação da HBSIS na vertical Saúde. Com ele, as operadoras podem mensurar de forma assertiva as ações de prevenção de riscos e promoção da saúde, além de monitorar os índices dos pacientes e proporem novas atividades para cada grupo cadastrado. Hoje são cerca de 280 profissionais atuando nos produtos HB.Prever, que tem como grande diferencial acompanhar as pessoas envolvidas em programas preventivos e mensurar os resultados dos investimentos das companhias em melhoria na qualidade de vida dos seus beneficiários.

Quem é?

Gilberto Moura é coordenador de Produtos na HBSIS Soluções em TI desde 2012, atualmente responsável pelo produto HB.Prever – desenvolvido para fazer a gestão completa de Programas de Promoção de Saúde nas operadoras e empresas.

Formado em Ciências da Computação, com pós-graduação em Desenvolvimento de Software para Web e E-Commerce, o executivo carrega em sua bagagem experiência na área de saúde desde 1998.

Especializações: - Gerenciamento de produtos, avaliação de melhorias, análise de concorrência, mercado e atendimento.

- Gestão de Produtos com Scrum.

- Gerenciamento de projetos de desenvolvimento de sistema.

- Gestão de Projetos com metodologias ágeis.

- Liderança para Resultados.

- Implementação de processos e metodologia de desenvolvimento de sistemas.

- Grande conhecimento em modelagem de negócios e análise de sistemas.

- Prática em análise e projeto de sistemas para WEB.

HBSIS Focar os profissionais nas decisões e estratégias de negócios, deixando que a tecnologia faça seu papel no processo de controle e monitoramento de informações. Este é o objetivo da HBSIS, empresa de Blumenau (SC) especializada em soluções de TI.

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HiTech

Diferencial O HB.Prever realiza o monitoramento dos participantes dos programas preventivos através de indicadores de saúde e financeiros, que podem ser acompanhados de forma sistemática e prática pela empresa. Ele serve de parâmetro para a tomada de decisão sobre ações, já que consegue analisar quais são os principais problemas e quais usuários estão em situação de risco para cada um dos programas. Com isso, os investimentos passam a ser focados e os resultados acompanhados de forma eficiente.

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Cenário Com registros de custos cada vez mais elevados (em 2013 foi de 16%, três vezes mais do que a inflação do país), principalmente em procedimentos de alta complexidade, as operadoras estão cada vez mais atuantes quando se trata de medicina preventiva. Prova disso é o crescimento que o HB.Prever registrou em 2014. Além da marca de 2 milhões de vida, a vertical Saúde da HBSIS alcançou crescimento de 30% no número de contratos em relação a 2013.

A solução, que visa racionalizar os custos assistenciais e proporcionar aumento da longevidade com maior qualidade de vida, já está na sua segunda versão. Segundo Moura, a diferença é a implantação do Monitoramento Ativo de Eventos Clínicos de Participantes. “Nessa etapa, é possível criar um agendamento que irá consultar a base de dados da operadora automaticamente, procurando por ocorrências dos participantes dos programas. Esta consulta é periódica e irá avisar aos gestores quando da ocorrência de algum evento cadastrado”. Na versão anterior o acompanhamento já acontecia, mas somente a partir da atuação do usuário do sistema.

No módulo mais recente, caso um beneficiário em grupo de risco for internado ou realize um exame que seja relevante em seu acompanhamento, a operadora receberá e-mails ou avisos através do HB.Prever. Além disso, a versão permite o recebimento de notificações de outros sistemas, através da tecnologia de WebServices.

“Com essas atualizações, estamos abrindo portas para receber notificação de sistemas de hospitais e pronto atendimentos, por exemplo”, ressalta Moura. Outra novidade do HB.Prever é o Help On-line, uma ajuda rápida aos usuários da solução em todas as telas. “Esta mudança irá tornar a operação do sistema ainda mais fácil e intuitiva”, conclui.

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ARTIGO HiTech

Cláudio Giulliano Alves da Costa, MD, MSc, CPHIMS Diretor – Presidente da FOLKS e-Saúde – Consultoria e Treinamento

Em busca do Hospital Digital

Introdução

E

m todos os projetos, em todos os congressos, em todas as falas dos gestores hospitalares a Tecnologia da Informação (TI) está presente. Seja como coadjuvante, ou mesmo como ator principal, a TI tem transformado positivamente o ambiente hospitalar, trazendo como benefícios principais a redução de custos, aumento da eficiência e melhoria da qualidade do atendimento ao paciente. Para realmente obter esses benefícios, a instituição precisa se tornar um hospital digital, com intensa e ampla adoção das tecnologias da informação na assistência, operação, backoffice e gestão do hospital. Através de um planejamento adequado e seguindo metodologias e certificações internacionais, tais como o EMRAM da HIMSS, é possível ter sucesso nessa empreitada em busca do hospital digital.

1. O que é um Hospital Digital Não há um conceito específico e consensu-

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ado sobre Hospital Digital. Em linhas gerais, pode-se dizer que um hospital digital é “um hospital com intensa e ampla adoção de ferramentas de TI para suporte a assistência, operação, backoffice e gestão”. Assim, o hospital digital possui toda a sua informação em formato digital, o que viabiliza a eliminação do papel (paperless, se atendida a legislação específica do Brasil que determina a utilização de certificação digital ICP-Brasil).

Essencialmente, um hospital digital deve possuir uma infraestrutura computacional que suporte uma operação 24 x 7, que não pode ser interrompida! Além disso, o hospital digital deve contar com uma equipe de TI altamente qualificada e especializada para garantir todo o suporte necessário e impulsionar grandes inovações.

A imagem abaixo apresenta de forma resumida os principais componentes de um hospital digital:

2. Vantagens e Benefícios de um Hospital Digital Evidentemente, para se alcançar o nível de um hospital digital, há um custo! Isto todos já sabem. Mas, será que há um custo – benefício aceitável? Vale a pena investir em TI? Estudos mais recentes, inclusive utilizando técnicas de medicina baseada em evidências, demonstram que realmente o uso da TI traz benefícios reais para a instituição, para a sua equipe e para o paciente. Resumidamente, são descritos abaixo alguns benefícios do hospital digital (adaptado de “Benefits of Hospital Information System” e de “Can Health Informatics Improve Patient Care?”: a) Acesso ao histórico do paciente: através do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), todos os profissionais que estão relacionados com o cuidado do paciente podem ter acesso às suas informações clínicas, a partir de qualquer local do hospital, rápida e facilmente, de

forma estruturada, organizada e legível. Assim, informação de qualidade está disponível onde e quando é necessária. b) Custo efetivo: tal como um bom gerente, as ferramentas de TI oferecem ferramentas para o controle operacional do hospital, dos processos administrativos, financeiros e clínicos, que auxiliam na racionalização e melhora da eficiência. c) Melhor interação com os pacientes: através de imagens e gráficos, os sistemas informatizados auxiliam os médicos para melhor apresentar ao paciente todos os exames e procedimentos que foram ou serão realizados. Dessa forma, ajuda na relação médico-paciente. d) Melhora da eficiência: as ferramentas de TI viabilizam um verdadeiro upgrade no nível de eficiência, tanto nos aspectos clínicos como na gestão. Isso é alcançado ao se evitar duplicidades, retrabalho, atrasados e/ou perda de 25

ARTIGO Cláudio Giulliano Alves da Costa

informações. Também facilita a integração e o trabalho em equipe. e) Redução da possibilidade de erro médico: ao oferecer sistemas de alerta e apoio à decisão, tal como interação medicamentosa, além de evitar transcrições, em especial o prontuário eletrônico reduz a possibilidade de erro médico e assim melhora diretamente a qualidade do atendimento e a saúde do paciente. f) Informação para a tomada de decisão: um hospital digital possui uma série de informações para a tomada de decisão; para isso utiliza ferramentas de business intelligence (BI) para que o gestor tenha em tempo real as informações necessárias para a administração operacional e estratégica do hospital.

Outra coletânea de evidências sobre o impacto positivo da TI na Saúde é o projeto “The HIMSS Health IT Value Suite”, também chamado de STEPS. Através dessa iniciativa, a HIMSS organizou uma coletânea de mais de 1.000 cases de sucessos e white papers categorizados em cinco grupos (compondo a sigla STEPS): Satisfation: satisfação da equipe assistencial e dos pacientes Treatment/Clinical: qualidade assistencial, eficiência e segurança do paciente.

Electronic Information/Data: compartilhamento de informações clínicas, melhora na comunicação e medicina baseada em evidências.

Prevention and Patient Education: prevenção e educação do paciente.

Savings: economia por eficiência, financeira/

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negócios e operacional.

3. Caminhos para o Hospital Digital Se ficou entendido o que é um hospital digital e que os benefícios superam os custos, então... vamos em frente! Como se tornar um hospital digital? Qual é o melhor caminho?

Essa é uma pergunta importantíssima, pois vários hospitais já investiram milhões e continuam a ter um nível de informatização mediano, com baixo grau de adoção da tecnologia da informação na assistência ao paciente; e, portanto, sem obter os benefícios e vantagens que o hospital digital pode oferecer.

Não há uma receita pronta que possa ser copiada e integralmente aplicada de uma instituição para outra. Cada hospital tem a sua realidade, os seus problemas, o seu potencial de investimento, o seu RH e suas perspectivas.

Portanto, é fundamental que a instituição defina com clareza a sua estratégia e adote alguma metodologia que garanta maior chance de sucesso.

Em linhas gerais, implantar um hospital digital é como construir uma casa. Primeiro, a família conversa sobre os seus sonhos, desejos e necessidades. Então, procura-se um bom arquiteto e, em conjunto com todos os envolvidos, elabora-se um projeto para só então iniciar a construção. Para ter solidez, deve-se iniciar a construção com um alicerce, depois vem as paredes, telhado, decoração e assim por diante.

Na figura a seguir, essa metáfora sugere quais processos, módulos e etapas devem ser seguidas na implantação de um hospital digital.

Uma outra boa referência é o modelo de adoção do Prontuário Eletrônico da HIMSS (EMRAM – Electronic Medical Record Adoption Model). O EMRAM preconiza 7 estágios evolutivos em busca do hospital digital, com a crescente adoção do prontuário eletrônico e tecnologias

correlatas. O EMRAM funciona também como uma acreditação hospitalar, especialmente para os estágios 6 e 7, com a visita de auditores da HIMSS que confirmam a aderência ao modelo e certificam o hospital. O quadro a seguir resume os sete estágios do EMRAM.

Modelo de Adoção do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) Eletronic Medical Record Adaption Model (EMRAM)

Estágios

Capacidades Cumulativas

Estágio 7

PEP completo em pleno uso por todos os setores do hospital. Integração para compartilhar informações clínicas. Data Warehousing alimentando relatórios com resultados clínico-assistenciais, qualidade e Business Intelligence (BI).

Dados clínicos disponíveis entre todos os setores: emergência, internação, UTI, ambulatório e centro cirúrgico.

Circuito fechado da administração de medicamentos. Interação da documentação médica com sistemas de apoio à decisão clínica (modelos estruturados e alertas de variância e conformidade).

PACS completo com eliminação de filme de todas as imagens (filmless).

Estágio 6

Estágio 5 Estágio 4

Estágio 3

Sistema de prescrição e solicitação de exames / procedimentos (CPOE) instalado em pelo menos uma área assistencial. Sistema de apoio à decisão clínica baseado em protocolos clínicos.

Documentação de enfermagem no PEP. Sistema de apoio à decisão clínica (CDSS) para verificação de erros durante a prescrição e solicitação de exames. PACS disponível fora da Radiologia.

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ARTIGO Cláudio Giulliano Alves da Costa

Estágio 2

Estágio 1 Estágio 0

Repositório de dados clínicos (CDR) instalado e centralizado. Pode ter um Vocabulário Médico Controlado (CMV), um sistema de apoio à decisão clínica para checagem básica de interações e capacidade de intercâmbio de informação clínica-assistencial.

Sistemas para Laboratório, Radiologia e Farmácia instalados ou resultados de exames disponibilizados on-line a partir de prestadores de serviços externos.

Os três sistemas clínico-departamentais (LIS - laboratório, RIS - radiologia e PHIS farmácia) não instalados e sem nenhuma disponibilização on-line de informações.

OBS: Este documento não é uma tradução oficial da HIMSS.

Além disso, há alguns outros fatores críticos de sucesso na busca pelo Hospital Digital: a. Usabilidade: o PEP deve ser muito amigável, fácil de usar, pois em geral os profissionais que irão utilizá-lo não são experts em TI. O sistema deve aumentar a produtividade e não atrapalhar o atendimento ao paciente. b. Liderança: é fundamental uma forte liderança no processo de implantação das ferramentas de TI. Deve-se conquistar pessoas, formar disseminadores e influenciadores (local champions).

Inicie pelos departamentos e setores mais afins à tecnologia, criando massa crítica e usuários reais do sistema. Nada melhor que um colega médico explicar o sistema, suas vantagens e seus recursos, para um outro colega. c. Mudança nos processos e estrutura organizacional: prepara-se para rever os seus processos e até mesmo mudanças na estrutura organizacional. Com a adoção de uma ferramenta informatizada, muito frequentemente é necessária a mudança de processos antigos e o rearranjo da estrutura organizacional. Gerencie os conflitos, controle os ânimos e faça as mudanças necessárias. d. Infraestrutura: prepare a sua infraestrutura computacional (servidores, desktops e rede) 28

para suportar o volume crescente de utilização.

Nada pior que um sistema lento e que com frequência fica indisponível (off-line). e. Tecnologia: atenção para a escolha da tecnologia dos sistemas. Veja se o seu fornecedor está atento para as tendências. O sistema é web? Tem versão mobile (tablets, smartphones...)? É facilmente integrável com outras soluções? Procure soluções mais inovadoras desde que maduras. f. Treinamento e Suporte Técnico: o PEP pode ser o mais moderno, mais inovador, com uma arquitetura fantástica e o seu hospital tem uma infraestrutura perfeita, mas se o usuário não sabe usar e não tem apoio técnico, esqueça! O seu PEP não funcionará. Assim, invista tempo e recursos no treinamento dos usuários e disponibilize uma equipe capacitada para o suporte técnico dos problemas do dia-a-dia.

4. Para reflexão final Como descrito neste artigo, TI faz bem à Saúde! É preciso planejamento e investimento contínuo. Os benefícios são reais e mensuráveis. O caminho para o hospital digital existe.

Certificar é uma grande chancela. O futuro está logo aí!

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Visão Visão de de Mercado Mercado

Transformação que não se mede Para Ariel Capone, VP do Grupo ASSA, o uso da TI para reverter a queda dos lucros no setor Healthcare é fundamental para que a instituição esteja preparada para a transformação disruptiva no mercado de saúde

S

om de telefone, caixa de email lotada e infinitas pautas de tecnologia para serem revisadas. No meio desta correria de fim de ano surge uma dúvida: como o uso da TI pode reverter a queda dos lucros no setor Healthcare? A resposta não poderia ser diferente: “A tecnologia será o principal driver na disrupção do mercado de saúde para

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monitoramento eletrônico de doenças crônicas à distância, e-prescription, entre outros.

Todas estas ferramentas já estão disponíveis do ponto de vista tecnológico por meio de

Big Data e Analytics.

O que falta é a homologação das soluções”, responde Ariel Capone, vice-presidente e responsável pelo segmento de Life Sciences & Healthcare Industry do

Grupo ASSA (gA).

O simpático argentino acredita que em um futuro não tão distante o paciente não irá marcar uma consulta com o médico e sim o médico marcará a consulta com o paciente, porque detectará previamente uma anomalia nos parâmetros vitais antes que o indivíduo apresente os sintomas da doença.

Mas a questão não é o uso da TI, já que a tecnologia em si prova a cada dia seus benefícios e evoluções. O que falta é o setor Healthcare abraçar o departamento de Tecnologia da Informação a favor do financeiro da instituição.

Mas para isso é preciso deixar de administrar como se fazia há 50 anos, sugere Capone.

“Muitas instituições têm se desenvolvido de forma exemplar do ponto de vista clínico, mas seguem administrando a instituição como antigamente. A saúde está atrasada quando comparada a outras indústrias na gestão de processos de negócios. E a nossa abordagem foca justamente neste fortalecimento, que sustentem uma operação rentável, para que a instituição esteja preparada para a transformação disruptiva no mercado de saúde, na qual a TI terá um papel definitivamente fundamental como habilitador da mudança.”

Tal transformação traz como consequência algumas dificuldades, entre elas a da adoção de novas práticas de TI. Frente a este cenário, há muitas instituições que lideram os segmentos e que tratarão de defender o status quo em face da disrupção do mercado de saúde.

No entanto, os novos players apresentarão um modelo de negócios diferenciado que resultará numa alteração do mercado e o valor que os pacientes pagam pelos serviços associados. “Os líderes de negócio normalmente são mais lentos ao reagir frente a estas mudanças, exatamente pelo fato de já dominarem o mercado e de protegerem uma fonte de rentabilidade. Porém, eles devem se preparar para esta transformação desde já, para que não sejam ultrapassados por novos players quando a mudança bater à sua porta”, diz Capone.

Outra barreira para adoção de novas práti-

Tendências de TI na saúde - Monitoramento à distância com o uso de ferramentas analíticas (Big Data) para permitir o tratamento preventivo de doenças crônicas antes que necessitem de uma intervenção complexa e custosa; - Eletronic Health Records como plataforma centralizadora das informações sobre o histórico médico do paciente.

Regulamentações governamentais e industriais que afetam tanto os preços e custos No Brasil, um dos principais temas no momento está vinculado à Serialização e Rastreabilidade de Medicamentos, de acordo com a nova regulamentação da ANVISA, que estabeleceu o prazo limite de Dez/2015 para que os medicamentos fabricados no Brasil passem a sair da fábrica com um código de barras bidimensional com o objetivo de facilitar o recolhimento de lotes com problemas, evitar evasão fiscal e a falsificação, responsável por perdas anuais superiores a USD $ 2 bilhões no mundo.

Saúde: transformação “centrada no cliente” Hoje é uma indústria baseada em volume e no futuro deverá ser uma indústria centrada no paciente através da transparência de informação, para que cada um dentro da cadeia tenha melhores informações para decidir como investir em saúde. Desta forma será uma indústria patient centric.

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Visão Visãode deMercado Mercado

Incentivos para fornecer um atendimento de alta qualidade e satisfação do cliente Affordable care vai pagar as instituições em função de vários KPIs. Um deles é o índice de satisfação do cliente (o paciente). A indústria vai basear os pagamentos às instituições de forma diferenciada em função do nível de satisfação dos seus usuários.

Aumento da concorrência por parte de novos prestadores de serviços não tradicionais (clínica de varejo) O gA tem uma métrica que diz que mais de 65% das pessoas que transitam por instituições de saúde de alto custo não estão doentes. No futuro o mercado segregará estas pessoas que não tem um diagnóstico concreto através de instituições muito mais capilares e econômicas, que farão o primeiro atendimento e nestes casos tratarão destes pacientes. Neste sentido, retail que está anos à frente em customer experience poderá ficar com todo este negócio. Inclusive do ponto de vista acadêmico já há carreiras intermediárias entre um médico e uma enfermeira que permitem prescrição de medicamentos.

Estas duas tendências somadas fará com que grande parte das pessoas que originalmente iriam a hospitais de alto custo passe a ser atendida por estas clínicas de varejo.

Governo e empregadores mudam a forma de remunerar os prestadores de serviços Para poder ter um negócio rentável é necessario saber todos os custos e outcomes envolvidos nos procedimentos e no pós-procedimento, de forma a precificá-los de maneira correta e rentável. No futuro há uma tendência de que o preço será por um outcome de qualidade de cada procedimento e não por horas e insumos incorridos.

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cas citada pelo executivo é uma discussão sobre privacidade de informações, que pode colocar obstáculos ao compartilhamento de dados coletados à distância com técnicos de diferentes especialidades envolvidos no processo de prevenção. “É importante definir os limites e regras para este compartilhamento de dados.”

Panorama financeiro

Com o aumento da expectativa de vida, cresce a quantidade de pessoas economicamente ativas que aporta ao sistema de saúde, enquanto o volume de beneficiários diminui. As doenças crônicas, como já é sabido, são responsáveis por mais de 70% do gasto total de saúde e estão associadas a longevidade.

“Nos últimos 50 anos duplicou o número de pessoas com mais de 60 anos e a perspectiva é de que este número volte a duplicar, novamente, nas próximas cinco décadas. Os gastos em saúde na grande maioria dos países desenvolvidos são hoje o principal item do orçamento. No caso dos Estados Unidos é maior que o orçamento de defesa, 17% do PIB norte-americano são gastos em saúde”, considera Capone ao citar que nos últimos 50 anos o gasto público do setor nos Estados Unidos cresceu cinco vezes mais do que o PIB. “Do ponto de vista macro econômico os números não fecham e o setor deve sofrer uma transformação com características disruptivas.”

Para o executivo, questiona-se se uma instituição generalista de atendimento de emergências será capaz de sobreviver, restringindose apenas à clientela composta pela população de seu entorno, pois ao atender diversas especialidades torna-se impossível manter especialistas em todas as áreas necessárias com uma pirâmide de custos razoável. “O caminho, neste caso, seria a especialização como meio de somar pacientes para além da geografia, fazendo a diferença no negócio”, sugere.

Como enfrentar as pressões sobre suas margens de lucro

Ariel Capone afirma que as instituições têm dificuldade para identificar quais são os procedimentos mais rentáveis e quais geram prejuízos. A solução é implementar processos robustos para medir os resultados dos procedimentos e, desta forma, com dados mais confiáveis, conseguirão precificar de forma mais eficiente seu negócio.

“Hoje temos um mercado de gerenciamento de doenças. No futuro teremos um mercado de prevenção de doenças. Isto evita que o paciente só procure a instituição de saúde quando a situação já é crítica e requer uma interven-

“

“

ção custosa. Uma das transformações que está permitindo esta mudança é o monitoramento à distância dos doentes”, considera.

Para o vice-presidente do gA, existe a necessidade de mensurar melhor os outcomes e os custos associados a cada procedimento, sendo que os outcomes não são necessariamente o procedimento médico e sim como isto afetou a vida do paciente. “Impacto na qualidade de vida. O procedimento teria um preço fixo independente das ações que teriam que ser feitas. Os outcomes começam antes da intervenção e encerram em como a vida do doente foi afetada.”

Demanda por integração, colaboração e transparência O processo de prevenção de doenças através do monitoramento de dados de pacientes requer mecanismos de integração com os prestadores de saúde, que certamente tem que ser regulados para que através da colaboração entre diferentes profissionais permita que se trate dos fatores de risco antes que a doença se manifeste.

A tecnologia será o principal driver na disrupção do mercado de saúde para monitoramento eletrônico de doenças crônicas à distância.

Ariel Capone, Grupo ASSA

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Entrevista

De vento em popa O Hospital Sírio-Libanês segue no ritmo do sopro forte e favorável dos projetos concluídos com sucesso em 2014. Para este novo ano, a TI da instituição revela dois desafios que devem demandar bastante trabalho da equipe da superintendente da área, Maggie Camargo

D

edicação, resultado e qualidade. São com essas três simples (mas de grande significados) palavras que Margareth Ortiz de Camargo, conhecida como Maggie, resume o seu trabalho ao longo de quase uma década à frente da TI do Hospital Sírio-Libanês. Especializada em tecnologia voltada para saúde, segmento no qual pas-

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sou boa parte dos seus mais de 30 anos de experiência, a executiva inicia o ano de 2015 com o desafio de montar um sistema gráfico capaz de simular a forma de trabalho que os

médicos da instituição têm hoje no papel.

Mas o projeto complexo e extenso, com previsão de conclusão em 2016, não inibe à mente de Maggie, que além de liderar a parte

técnica também gerencia pessoas há mais de dez anos.

Formada em Processamento de Dados pela Unicamp e com graduação em Matemática pela PUC-Campinas, a executiva tem o orgulho de contar, em entrevista exclusiva à Health-IT, que o Sírio-Libanês foi o primeiro hospital a ser certificado nível 6 da HIMSS. Esse e outros destaques do trabalho de Maggie em 2014 estão relatados nas páginas a seguir. Acompanhe: Health-IT: O ano de 2015 chegou, e com ele vieram...

Margareth Ortiz (Maggie): Grandes desafios. Para 2015 temos a tarefa de desenvolver o Módulo do Sistema que cuidará da parte assistencial multidisciplinar. São as funcionalidades das áreas de enfermagem, fisioterapia, psicologia, farmácia clínica, nutrição clínica, enfim, tudo o que atende o paciente numa internação, exceto o médico. Estamos montando o sistema o mais gráfico possível, simulando a forma de trabalho que estes profissionais têm hoje no papel, ou seja, se eles desenham um boneco para mostrar o local da dor, o sistema deverá fazer o mesmo. É um projeto complexo e extenso que levará o ano de 2015 e mais 2016 também.

Neste novo ano também desenvolveremos um aplicativo para os consultórios dos médicos do corpo clínico aberto do Hospital Sírio -Libanês. A ideia é integrarmos os prontuários eletrônicos do consultório e do hospital, de maneira que o médico terá todas as informações disponíveis esteja onde estiver.

Health-IT: Quais os aprendizados da sua equipe de TI em 2014?

Maggie: O ano de 2014 foi um excelente ano para a TI do Hospital Sírio-Libanês, porque colhemos os frutos do desenvolvimento dos anos de 2012 e 2013. Aprendemos muito ao desenvolvermos em casa o Portal do Médico, aplicativo plataforma Web que possibilita ao pro-

fissional prescrever, evoluir, fazer receituário de alta e todas as funcionalidades necessárias a uma internação do paciente usando um PC, tablet ou smartphone. Fechamos o mês de dezembro com o aplicativo implantado em todas as unidades do hospital, e com o corpo clínico aberto composto de cerca de 3.500 médicos todos treinados e capacitados para fazer uso da ferramenta.

Implantamos também em 2014 um aplicativo especialmente desenvolvido para o Ambulatório de Oncologia. Essa área é uma das mais atuantes em pesquisa e para tanto precisava de um aplicativo onde as informações fossem estruturadas e possibilitassem realizar estatísticas e pesquisas. O aplicativo também carrega inteligência de acordo com o diagnóstico com o objetivo de agilizar o atendimento do oncologista. Implantamos nas unidades da Bela Vista, Itaim e Brasília e envolvemos um corpo clínico de cerca de cem médicos.

Health-IT: Foi preciso algum plano de escape?

Maggie: Não. Tudo aconteceu dentro do planejado e, além disso, as duas implantações foram totalmente aprovadas pelo corpo clínico e tivemos adesão de 100% dos médicos. Eles também consultam o Portal Médico em seus consultórios.

Health-IT: Assim como nos outros anos, em 2014 a TI do Sírio-Libanês pôs a segurança do paciente em primeiro lugar. Quais os destaques?

Maggie: Implantamos o Portal do Paciente.

Esse é um site inovador que nos posicionou como primeiro hospital do Brasil a disponibilizar ao paciente seu Registro Pessoal de Saúde. O usuário do Hospital Sírio-Libanês carrega consigo apenas o seu login e senha e em qualquer consultório que vá ele poderá mostrar ao médico suas passagens pela instituição, tais como: Pronto Atendimento, Exames (com laudos e imagens), Ambulatório, Internações, Cirurgias e todos os medicamentos consumidos nestas passagens. É uma ação inédita de transparência e segurança do paciente que o Sírio tomou.

Além disso, em 2014 fomos o primeiro hospi-

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Entrevista tal da América Latina a implantar o carrossel do Swisslog, equipamento para automação da Farmácia Central que tem capacidade para 50 mil medicamentos e está totalmente integrado à Prescrição Eletrônica da instituição.

Ele recebe as informações da prescrição eletrônica e separa em doses unitárias todos os medicamentos que o paciente vai tomar por horário. Também monta o lote de medicamentos de cada doente por horário. Mais uma vez a segurança do paciente é comprovada uma prioridade para o Hospital Sírio-Libanês.

Health-IT: Como está estruturada a equipe de tecnologia do hospital?

Maggie: Nosso investimento, na verdade, é em recursos humanos. Somos agora uma equipe de dez desenvolvedores, dois administradores de dados e oito analistas de negócio especializados na área Assistencial. Contamos também com uma equipe de implantação de 17 pessoas com formação e experiência nas áreas de enfermagem, farmácia e nutrição.

Health-IT: Muito mais que liderar a parte técnica, você também gerencia pessoas. E o quadro da TI do hospital, como você mesma afirma na resposta acima, é composto por profissionais de diferentes formações.

Como é essa tarefa e de onde surgiu a ideia de buscar técnicos com perfil assistencial?

Maggie: Quando se está há trinta anos trabalhando no negócio Saúde, conseguimos sentir as necessidades da instituição. Nada melhor do que o profissional médico, de enfermagem, farmacêuticos, nutricionistas, ou seja, pessoas da área em questão para falar a linguagem assistencial. Desde 2007 começamos a seguir o caminho contrário: a ensinar TI para profissionais de saúde e vimos o quanto isto é possível.

Cuidamos com muito carinho do treinamento dos nossos 152 funcionários. Programamos treinamentos nas dependências do Sírio e desta forma montamos classes de até 30 pessoas.

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Treinamos muito, gastando pouco. Todos os anos nós disponibilizamos programa de treinamento específico para a nossa TI. Isso faz toda a diferença.

Health-IT: Foram contratados novos profissionais com este perfil em 2014?

Maggie: Sim, contratamos 12 pessoas. A equipe de Treinamento e Implantação tinha cinco pessoas e passou a ter 17 colaboradores.

Health-IT: Foi incorporada alguma nova gestão ou governança em sua área nos últimos 12 meses? Com qual objetivo?

Maggie: Não digo que tenha sido incorporada uma nova gestão ou governança, mas no ano passado foi acionada uma posição específica de Inovação. Temos uma analista sênior especialista em Negócio Saúde cuidando da Inovação do hospital.

Health-IT: Ampliar a segurança, minimizar os riscos, controlar os custos e compartilhar as decisões são desafios de quase todo gestor de TI. Na área hospitalar, a complexidade é ainda maior, considerando a governança corporativa das instituições e o perfil dos profissionais. Como isto é trabalhado dentro do Sírio-Libanês?

Maggie: O Sírio-Libanês este ano foi o primeiro hospital a ser certificado nível 6 da HIMSS. Na visita da certificação todos os principais processos foram auditados, mas o que ficou evidente foi o de Checagem da Medicação à beira do leito, que temos implantado desde 2008, utilizando PC’s no início do projeto e, a partir de 2011, evoluindo para o uso de PDAs [Personal Digital Assistant, da sigla em inglês]. Este processo garante a segurança da administração do paciente. Esta aplicação foi desenvolvida em parceria com o nosso ERP e desta forma o custo foi o menor possível, porque nós entramos com a especificação do negócio e o nosso ERP o desenvolve. Bom para todos e custos reduzidos. É desta forma que trabalhamos no Sírio, fazemos tudo em parceria e desenvolvimento próprio, que é a forma mais barata e segura de desenvolver sistemas.

Health-IT: A equipe de TI inaugurou há pouco mais de um ano um Data Center de 170 metros quadrados com redundância total dos equipamentos que garantem o funcionamento de seus sistemas de informação. Como você avalia o funcionamento deste ambiente desde o lançamento?

Maggie: Nossos indicadores de disponibilidade batem sempre 99,9%. É muito raro termos queda de sistema ou de rede na instituição. No ano de 2014 a instituição ganhou mais 100 mil m² de área assistencial e aos poucos estamos expandindo os leitos. O Data Center foi dimensionado para este novo mundo e continuamos a garantir a estabilidade que já dura oito anos.

Perfil Maggie Camargo é formada em Processamento de Dados pela Unicamp.

Possui graduação em Matemática pela PUC-Campinas, MBA em Tecnologia pela FIA e MBA em Gestão em Saúde pela Fundação Dom Cabral. A executiva está há cerca de 20 anos em cargos de liderança. Já passou pela antiga metalúrgica Clark (atual Eaton), Hospitais das Clínicas da Unicamp e da USP, Unibanco, Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo e há oito anos está no Hospital Sírio-Libanês.

Health-IT: Quais desafios marcaram a sua gestão no último ano?

Maggie: O desafio maior foi a conquista do corpo clínico aberto. Sempre se discutiu muito a resistência dos profissionais de saúde na adesão ao prontuário eletrônico e eu especialmente sempre os defendi, porque acho que eles precisavam da ferramenta adequada. Foi o que fizemos e eles de fato aderiram.

Health-IT: Se fosse possível voltar no tempo, o que você mudaria?

Maggie: Começaria antes o nosso desenvolvimento interno, antes ainda de 2012.

Health-IT: Resuma o seu trabalho em três palavras!

Maggie: Dedicação, resultado e qualidade.

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TI pra que te quero

Na palma da mão Dispositivo eletrônico permite que os médicos da Unimed-BH saibam como o paciente está usando a medicação prescrita, além de possibilitar o acesso aos dados de sua pressão arterial, aferida por aparelho que transfere as informações via bluetooth

E

m pleno século XXI não é difícil imaginar um dispositivo eletrônico semelhante a uma caixa de medicamentos capaz de emitir alertas sonoros e visuais na hora correta em que o paciente deve ingerir os comprimidos. Se o doente atrasar ou não usar a medicação, o fato fica registrado e o sistema envia um e-mail ou mensagem de celular para o próprio usuário ou para o familiar responsável, informando o ocorrido. O aparelho também registra todos os horários em que a medicação foi consumida, possibilitando o acompanhamento eletrônico dos dados do paciente por uma equipe de profissionais de saúde.

A Unimed-BH imaginou, e foi além. Em 2013 a cooperativa mineira lançou o programa piloto de telemonitoramento de pacientes com doenças crônicas com o objetivo de melhorar a adesão de pacientes ao tratamento medicamentoso, antecipar situações de risco e, consequentemente, evitar hospitalizações.

O dispositivo, chamado de pillbox, também

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permite que o médico saiba como o usuário da tecnologia está usando a medicação prescrita, além de possibilitar o acesso aos dados de sua pressão arterial, aferida por aparelho que transfere as informações via bluetooth.

“A Unimed-BH constantemente pesquisa e testa inovação assistencial, em especial no que se refere ao uso da tecnologia da informação e comunicação para cuidados com saúde, a chamada eSaúde. Cientes de que alguns países tem conseguido reduzir tempo

de internação com uso de telemonitoramento, fomos à busca de um modelo que pudesse ser aplicado à nossa realidade. Selecionamos pacientes idosos e portadores de doença cardiovascular, recém-egressos de internação hospitalar. Nossa intenção é avaliar se o monitoramento da adesão ao tratamento farmacológico e a pressão arterial poderá reduzir reinternação, consultas em PA e mortalidade”, relata Gustavo Landsberg, coordenador médico de TI da cooperativa mineira.

A união entre tecno-

logia e qualidade de vida foi o que incentivou a Unimed-BH a criar o dispositivo eletrônico para monitorar remotamente a saúde de seus pacientes. Nascido como projeto piloto, o telemonitoramento já apresenta ganhos relevantes e se expande para novos pacientes com doenças crônicas.

Durante os seis primeiros meses, o programa foi testado por uma paciente idosa com histórico de hipertensão e internações recorrentes.

Em sua nova fase, 70 clientes foram selecionados. “O pillbox está sendo testado desde 2013. Começamos com uma paciente apenas, uma prova de conceito. Devido ao potencial percebido, avançamos para uma segunda etapa. Agora temos 70 clientes no programa.

Divididos em dois grupos, metade utilizará a tecnologia e outra metade será acompanhada pelo método convencional, com atendimento no consultório”, explica Landsberg ao citar que no atual momento, um estudo de viabilidade financeira está sendo conduzido e será concluído em junho de 2015. “É preciso tempo para observar os efeitos. De toda maneira, aprendemos muito neste percurso e já observamos resultados interessantes. A adesão ao tratamento está muito acima da média relatada na literatura.”

A intenção, segundo o executivo, é ampliar o escopo e utilizar o pillbox para monitorar pacientes oncológicos e com diabetes.

Quem participa O programa de telemonitoramento contempla pacientes idosos, com mais de 60 anos, que ficaram internados no Hospital Unimed – Unidade Contorno, com quadro clínico relativo a determinadas doenças cardiovasculares.

Diariamente, na unidade, o médico seleciona os pacientes e, no momento da alta, é feito o convite para participar.

Ao aceitar o convite, o cliente recebe o equipamento e é realizado um breve treinamento quanto à utilização. Além disso, o paciente recebe um informativo impresso com orientações de uso e, em caso de dúvidas, conta também com um suporte de atendimento por telefone.

O programa de telemonitoramento de pacientes crônicos faz parte do portfólio de projetos estratégicos da Unimed-BH. E não poderia ser diferente: a decisão pelo pillbox foi tomada pela TI em conjunto com a alta diretoria. Na cooperativa, quando se fala de um projeto de tecnologia em saúde a ordem é estar muito bem alinhados às necessidades assistenciais, com foco no problema a ser resolvido.

Ideia aprovada em comum acordo. Projeto piloto em andamento, e as dificuldades come-

Foto: Cristina Mota

Projeto estratégico

Pillbox 39

TI pra que te quero

Foto: Cristina Mota

“

çam a surgir. Mas neste caso não foram muitas, segundo Landsberg. “As maiores delas foram relacionadas a processos. Tivemos alguns problemas com as entregas das SMSs no início, que foram resolvidos. A plataforma usada ainda não atende completamente às nossas necessidades, precisa evoluir.”

Embora a tecnologia ainda não esteja 100% da forma que a equipe de TI gostaria, o grupo peculiar de participantes do programa de telemonitoramento se adaptou perfeitamente bem e considera a ferramenta muito útil, sendo que ela também gera conforto e segurança para seus familiares. De acordo com o coordenador médico de TI da Unimed-BH, um ou outro idoso, no entanto, apresentou dificuldades, o que resultou em algumas desistências.

Do outro lado da moeda estão os médicos participantes, que demonstraram satisfação com o programa, devido à alta taxa de ade-

Cientes de que alguns países tem conseguido reduzir tempo de internação com uso de telemonitoramento, fomos à busca de um modelo que pudesse ser aplicado à nossa realidade.

“

Gustavo Landsberg, Coordenador Médico de TI da Unimed-BH

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são à proposta terapêutica. “Além disso, tivemos o cuidado de não gerar alertas excessivos para os profissionais”, observa Landsberg, que reforça a intenção de testar uma tecnologia semelhante para diabéticos ainda neste ano. “Temos a vontade de expansão da tecnologia para outros usuários, mas ainda não há previsão de tempo. Precisamos aguardar as conclusões do estudo e continuar acompanhando as experiências internacionais.”

Planos da TI

Além do pillbox, a Unimed-BH trabalha internamente com outros projetos de destaque. O empoderamento é um deles. Entregar informação ao paciente para que ele possa tomar melhores decisões sobre a sua própria saúde é uma tendência.

Dar a ele o acesso a conteúdo qualificado e ao próprio prontuário, por exemplo, é o que a cooperativa tem feito.

“Outra vertente é a chamada mobile health. As pessoas já estão usando aplicativos no smartphone para se cuidar. Controlam atividade física e dieta, registram valores da pressão arterial, usam para cuidados com o pré-natal. Uma infinidade de sensores também chegará ao mercado - na forma de relógios, pulseiras e etc. Temos que aprender a usar esta informação gerada. São inúmeras possibilidades e estamos atentos a tudo que está acontecendo”, diz Lansdberg.

O executivo garante que uma verdadeira revolução está a caminho, uma transformação na forma de prover cuidados, e a Unimed-BH trabalha para se antecipar.

Especificações e características do pillbox O dispositivo é semelhante a uma caixa de medicamentos. Ele possui compartimentos, separados por dia da semana, para que as medicações sejam guardadas.

Uma vez configurado, ele emite alertas sonoros e visuais na hora correta em que a pessoa deve ingerir os comprimidos. Se o cliente atrasar ou não tomar a medicação, o sistema envia um e-mail e uma mensagem de celular (SMS) para o próprio cliente ou para o familiar responsável, informando o ocorrido. O aparelho também registra todos os horários em que a medicação foi consumida, possibilitando o acompanhamento eletrônico dos dados do cliente pela equipe de profissionais de saúde. Junto com o dispositivo também é fornecido um medidor de pressão arterial, que se comunica via bluetooth com o pillbox e envia todos os valores aferidos para o sistema, possibilitando à equipe médica acompanhar estes dados remotamente. Alertas também são gerados se a pressão arterial estiver fora do limite.

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ARTIGO

Cezar Taurion, CEO da Litteris Consulting, autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data

Não são só ondas.

São quatro tsunamis e a TI está despreparada

Sim, pode parecer assustador... e é. Pode gerar caos. O risco é alto se não houver capacitação e pessoal adequado

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stou atuando em TI há quase 40 anos... Bastante tempo! Ao longo deste tempo vivenciei muitas transformações como a passagem do modelo centralizado em mainframes para o cliente-servidor, quando ouvia de muitos dos então gerentes de CPD que não iriam colocar seus sistemas nestes “eletrodomésticos”, como chamavam os pequenos servidores que começavam a aparecer. Interessante que o uso de PCs nas empresas foi o primeiro indício de que os usuários queriam mais liberdade. Em muitas empresas o uso dos PCs não foi liderado pela área de TI. Convivi com muitos gestores de TI que eram radicalmente contra estas máquinas! Hoje o modelo cliente-servidor é o nosso paradigma de arquitetura de sistemas...ou era, até a computação em nuvem.

Vi surgir o comércio eletrônico, e lembro que o ícone deste modelo, Amazon, fez apenas 20 anos de vida, agora em julho de 2014. As dúvidas e questionamentos eram enormes. Será seguro passar meu cartão de credito para um site de vendas online?

Será que se vende algo além de livros? Sapatos? Nunca alguém irá comprar sapatos sem experimentar antes... Felizmente, o pessoal do NetShoes não ouviu isso...Hoje a Web faz parte da nossa vida cotidiana e o

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próprio Google se tornou verbo, googlar.

As ondas de transformação surgiam no horizonte, causavam impactos, afetavam a estrutura dos negócios e eventualmente modificavam a TI. Felizmente entre uma onda e outra havia um determinado espaço de tempo. Hoje estamos convivendo com um verdadeiro maremoto de mudanças, com várias e gigantescas ondas tecnológicas surgindo ao mesmo tempo. Cloud Computing, mobilidade, Big Data & Analytics, Social Business, Internet of Things (IoT), computação cognitiva, impressoras 3D… Todas com impacto dramático e o somatório acumulado delas provoca um efeito mais devastador que um tsunami. Podem reinventar negócios.

Fazer outros sumirem do mapa...

Na minha vida profissional nunca vivenciei tantas e tão profundas mudanças em tão curto espaço de tempo. Não são mudanças incrementais, mas mudanças trasformacionais, de ruptura com os modelos atuais, que modificam setores de indústria e em consequência suas TI. Novos negócios surgem e atacam corporações solidamente estabelecidas que se acreditavam a salvo das transformações digitais.

A consequência destas mudanças é que as áreas de TI, construídas e diligentemente gerenciadas para operar no mundo de antes do surgimento destas ondas tecnológicas e suas rupturas não atende mais as necessidades de

mudanças do mundo atual. Para o CIO é também um momento de decisão. O perfil e atividades que exercia serão ainda as mesmas que se espera daqui para a frente? Bem, antecipo que a resposta é um sonoro não. Então, o que e como fazer para cruzar a ponte?

Olhemos o cenário diante de nós: uma força de trabalho composta de membros da chamada geração digital, que aumenta a cada dia. Entram nas empresas tanto para atuar em TI como nas áreas usuárias ou mesmo como clientes. Seus hábitos e usos de tecnologia são diferentes da geração analógica.

Competidores surgem de onde mesmo se espera. O modelo de olhar a competição apenas analisando seus competidores atuais não é mais adequado... Alguém do setor de táxis esperava o surgimento de apps como EasyTaxi e o Uber? Alguém da indústria de telecomunicações esperava que seu rentável negócio de SMS fosse corroído pelos apps de mensagens como WhatsApp? Os setores de indústria perdem as fronteiras que as delimitavam, com o fenômeno cross-industry se tornando cada vez mais comum. O fornecedor de antes agora também é concorrente. O mercado e os clientes passam a ditar o uso da tecnologia. A consumerização é um fenômeno que vai permanecer, não é modismo. Quem ficar para trás nesta transformação digital, onde a tecnologia está ou será inserida em todos os processos e provavelmente em todos os produtos, vai perder espaço de mercado e corre o risco de desaparecer ou perder sua relevância no mercado.

Este processo de rápida transformação, que, acredito, será um processo contínuo, coloca sob pressão os CEOs, os CMOs, os CIOs e demais C-levels da corporações.

Como manter base de clientes, crescer a empresa, transformar processos e eventualmente modelos de negócios, enfrentar concorrentes que há um ano trás não estavam na tela do radar e a entrada de novas

tecnologias que já estão nas mãos dos clientes? E ao mesmo tempo manter as margens e lucratividade?

Vamos nos concentrar no desafio dos CIOs. Seu papel até hoje tem sido de instituir e manter processos de governança, controle de custos e desenvolver complexos sistemas corporativos.

Mas, cada vez mais sentem a pressão para uso intenso da mobilidade, conhecer melhor seus clientes e da tecnologia embarcada em seus próprios produtos. Lidam com volumes cada vez maiores de dados. E precisam responder a demandas cada vez mais urgentes. Tempo real está passando a ser quase uma obrigação e paradigma de aplicações. Ao mesmo tempo em que enfrenta estes mares turbulentos, tem que manter o dia a dia das operações atuais, a segurança das informações e garantir aderência a normas regulatórias e compliances do setor. É um cenário em que desenvolver um sistema mais rápido em detrimento da qualidade não existe mais. Não pode mais haver dicotomia entre tempo de entrega e qualidade, eficiência e custos.

A governança de TI está passando por profundas mudanças. Questiono até que ponto processos como ITIL e CMM continuam valendo para o setor de TI. Estas práticas, originalmente concebidas no final dos anos 80 e princípio dos anos 90, baseados na TI de então, não vão deixar de existir, mas com certeza não se aplicam a tudo que TI desenvolve ou terá que desenvolver no futuro. O contexto de quando foram criados era bem diverso do contexto atual. Sua concepção foi para resolver problemas de gestão de grandes e complexos sistemas, com ciclos de desenvolvimento e entrega diferentes dos apps de hoje em dia. Não havia o conceito de MVP (Minimum Viable Product).

O desenvolvimento de apps e iniciativas de Analytics e modelagens preditivas não podem se submeter às mesmas regras de sistemas tradicionais como os aplicativos e ERP da velha guarda. Essas práticas foram concebidas para um mundo que girava mais lentamente e que sistemas levavam meses para serem entre43

ARTIGO Cezar Taurion

gues. Muitos dirão que remover estas práticas, consolidadas pelo tempo e largamente adotadas pelo mercado, pode parecer loucura. Mas se olhamos o desafio da velocidade e flexibilidade que se exige de TI creio que talvez não seja tão alucinado assim...

Não significa, em absoluto, que não devemos ter governança, mas que precisamos de novas práticas. Por exemplo, hoje não precisamos mais ficar dependentes dos ciclos de evolução dos fabricantes de hardware e os consequentes ciclos de capacidade que eles nos obrigavam a ter, mantendo um parque computacional subutilizado ou com excesso de recursos. Lembro que na época dos mainframes se quisesse ter 20% a mais de capacidade era obrigado a comprar uma máquina com o dobro da capacidade. Agora podemos ter nosso próprio data center virtual, sem precisar de suas máquinas, usando computação em nuvem.

Mas, estamos em um período ainda de aprendizado. Afinal a própria World Wide Web tem 25 anos, o iPhone é de 2007, o iPad de 2010, o Facebook fez 10 anos, o Twitter nasceu em 2006, no mesmo ano em que AWS foi lançada pela Amazon (ícone da computação em nuvem).

Onde buscar ajuda? Que tal considerar como benchmark as empresas que nasceram digitais? Elas não são gerenciadas em sua TI pelo velho manual de receitas que nós, das empresas tradicionais, usamos intensamente. Mas elas mantêm data centers imensos e gerenciam bilhões de operações por dia.

Elas realmente reinventaram o uso da tecnologia. Hoje o ciclo de mudanças e entregas de código (ou soluções) para os usuários é 44

outro. Estas empresas, até por necessidade, criaram novas práticas como o de entrega contínua porque para elas o tempo de entrega de sistemas e modificações não poderia mais ser mais medido em meses ou anos, mas sim em dias ou minutos...Vejam o exemplo do processo de desenvolvimento e entrega do Etsy em https:// codeascraft.com/2011/02/04/how-does-etsy-manage-development-and-operations/.

O que estas mudanças implicam em TI? Primeiro no redesenho das capacitações das equipes e do CIO. Novas funções aparecem como User Experience Designer, Data Scientist e um CIO muito mais voltado para negócios que de perfil técnico. Novas práticas como entrega contínua. Novas maneiras de pensar, saindo do modelo de controle da tecnologia, para Advisor de Tecnologia. A TI passa a ter um perfil “orientado a serviços”, agindo como um competitivo provedor de serviços de TI e menos como um departamento tradicional de tecnologia e projetos. Como provedor de serviços, seus objetivos mudam: agora a meta é criar serviços inovadores que os usuários (internos e externos) queiram consumir, em vez de tentar racionar o consumo de TI. A consequência de tudo isso é uma mudança significativa na sua a estrutura organizacional.

Sim, pode parecer assustador... e é. Pode gerar caos se não for uma mudança bem orquestrada. O risco é alto se não houver capacitação e pessoal adequado. Também é essencial uma forte determinação de fazer a mudança.

Mas se o objetivo é tornar TI estratégica para o negócio, contributiva para geração de novos negócios, ela tem que mudar. E não custa nada aprender com quem já nasceu do outro lado da ponte...

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TI pra que te quero

Nas mãos do parceiro Grupo COI entende que a TI deve focar principalmente no trabalho de qualificação de informação e decide por terceirizar o seu parque tecnológico

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ma empresa pode ver o help desk como bom para a cultura colaborativa dentro da instituição e mantê-lo em casa. Outra pode achar que é commodity e optar por uma prestadora de serviço.

Esse equilíbrio é um desafio para muitos CIOs. E não seria diferente para Chrystina Barros, diretora de operações do Grupo Clínicas Oncológicas Médicas Integradas (COI). Embora não carregue o título de CIO, a executiva é quem reponde pela infraestrutura e sistemas, além do desenvolvimento de Bussiness Intelligence (BI) dentro da companhia.

O ponto chave pela decisão de seguir, ou não, o caminho de outsourcing foi entender que a TI deve focar principalmente no traba-

“

Ter um parceiro que garanta o software, as atualizações e os upgrades do sistema desonera o hospital desse trabalho, que requer conhecimento importante para que a TI possa trabalhar com a informação.

“

Chrystina Barros, Diretora de Operações do Grupo COI

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lho de qualificação de informação. Seja para garantir entrada de informação correta, integridade de banco de dados ou performance do sistema para suportar adesão do usuário.

Para cada item desses é preciso gerenciamento do hardware adequado para garantir os pré-requisitos necessários, e esse gerenciamento é minucioso e consome muito tempo.

“Estamos falando desde configuração de máquinas, acessos, processador e links até a gestão de licenças das integrações com rede. Ter um parceiro que possa tomar conta disso tudo e que garanta o software, as atualizações e os upgrades desonera o hospital desse trabalho, que requer conhecimento importante para que a TI possa trabalhar com a

informação. Isso nos dá vantagem para alocar equipe da tecnologia em parceria com o terceiro para gestão a partir de especificação feita por nós”, relata Chrystina.

Com um bom processo de terceirização, a empresa contratante otimiza a sua produtividade, qualidade, segurança, competitividade, e o lucro, através da horizontalização de atividades, simplificando a estrutura organizacional.

Dessa forma, essa organização passa a concentrar seus esforços na melhor estratégia para alavancar sua atividade-fim, ou seja, a assistência ao paciente e a seus familiares. É isso que o Grupo COI busca com o outsourcing.

Até o momento, a instituição não tem 100% do parque tecnológico terceirizado – e sim alguns setores que estão totalmente nas mãos de um parceiro. Conexão de rede capaz de conectar todas as filiais, links de comunicação e sistema de videoconferência com canal direto entre as unidades e o Anderson Centro de Câncer são alguns dos resultados obtidos.

“Claro que eu trabalho com link de provedores maiores, e o meu parceiro me auxilia nas melhores configurações”, conta Chrystina ao dizer que o Grupo COI está em momento de avaliação desse modelo que tem dado certo.

A área de controles, que responde pelo BI do grupo, é 100% outsourcing da Microcity, assim como o setor de inteligência e algumas diretorias.

Desafios da terceirização O principal desafio do Grupo COI é integrar a gestão. De acordo com Chrystina Barros, diretora de operações, por não ter 100% do parque tecnológico terceirizado é preciso que a instituição continue a fazer a gestão das licenças e upgrade dos softwares.

“Hoje meu desafio interno é conciliar essas frentes, mas sem dúvidas nas máquinas terceirizadas estou bastante desonerada. Faço uma supervisão apenas.”

Bons parceiros

Com cerca de 400 funcionários e 30 mil procedimentos realizados em 2013, o Grupo possui três unidades de atendimento e dois centros no Rio de Janeiro: o Farma COI e o Instituto de Educação, Pesquisa e Gestão COI. Devido

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TI pra que te quero

ao significativo número de equipamentos e a necessidade de administrar os ativos e informações da rede que compõem toda a organização, o Grupo optou pela terceirização do parque tecnológico, e para isso contou com a parceria da Microcity.

Em meados de 2013, após o COI buscar referências de outros prestadores e uma competição financeira, foi firmada a “sociedade” entre as partes, que têm em mente que a essência do outsourcing é a parceria entre as empresas, ultrapassando a simples formalização contratual e criando um vínculo de comprometimento e crescimento, onde o objetivo final se transforma em qualidade, produtividade, eficiência, eficácia e, também, redução de custos, para ganho e satisfação de todos os envolvidos.

“Nós tivemos uma aproximação com o COI através do reconhecimento do nosso modelo de negócio. O Grupo estava num momento de bastante crescimento, de concentrar o modelo de atendimento aos pacientes e tra-

“

O Grupo COI conta com as nossas orientações e apoio. Também apresentamos ao cliente todo e qualquer tipo de incidente para um melhor planejamento futuro.

“

Lennon Pereira, Gerente Comercial da Microcity

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tamento dos doentes.

Para que isso pudesse acontecer nós fornecemos toda parte de hardware, infraestrutura e sistema operacional”, diz Lennon Pereira, gerente comercial da Microcity.

De acordo com o gestor, a empresa contratada ofereceu um treinamento básico para os usuários sobre como utilizar alguns sistemas, como o de videoconferência, por exemplo.

Sempre que necessário, o Grupo COI conta com as orientações e apoio da Microcity, que apresenta todo e qualquer tipo de incidente

ao parceiro para um melhor planejamento futuro.

“Incidente é qualquer requisição que prejudique o COI, como uma impressão que não está sendo impressa corretamente; um suíte que não está comunicando bem; falhas na rede; e qualquer tipo de imprevisto de hardware”, explica Pereira.

Entre os parceiros existem trocas de experiências e conhecimentos. A Microcity também desenvolve o projeto de RFID e PEP com o COI. “Trazemos novidades do mercado para eles e vice-versa.”

Dicas para outsourcing

Em artigo, Fabio Rossetto, sócio para atendimento às empresas do setor Life Science & Healthcare da Deloitte, diz que é possível visualizar que a especialização do serviço de TI na área de saúde requer aprimoramento contínuo, seja por parte do investimento da instituição em capacitação de pessoas e em tecnologia ou por meio de terceirização desses serviços.

“Uma tendência que vem ganhando força no mercado de saúde é a realização do Business Process Outsourcing (BPO), que busca uma abrangência mais estratégica do que a simples transferência de atividades para uma empresa terceirizada.

O BPO engloba contratos que envolvem processos de negócios completos fazendo com que o contratante do serviço possa direcionar seus esforços para o negócio, e não mais os processos daquela determinada área. Este modelo já é uma realidade nas instituições de saúde. Pesquisas apontam que o mercado mundial de terceirização de processos cresceu cerca de 35% nos últimos cinco anos, o Brasil segue a mesma tendência que o resto do mundo, avançando em torno de 36% entre 2008 e 2011.

No mercado brasileiro segrega-se o BPO como prática em vários segmentos, principalmente no industrial e financeiro. Na saúde, com a complexidade da tecnologia empregada no cotidiano das instituições, que não estão inseridas no negócio do hospital, ele acaba se tornando oneroso para o gestor. Devido à falta de estrutura, os hospitais de pequeno e médio porte acabam tratando a área de TI simplesmente como custo e não como um agregador de valor nos processos da unidade.

O BPO pode abranger toda a governança de TI do hospital, atuando como service desk de primeiro e segundo nível e com serviços estratégicos, que também ajuda a instituição a organizar e planejar aonde se quer chegar com a tecnologia empregada na TI do Hospital, que tende a atuar como um departamento estratégico e não mais operacional com foco somente no desenvolvimento de informação. Uma estratégia fun-

damental para o sucesso dessa abordagem pode ser a criação de grupos ou comitês de tecnologia, formado por funcionários do setor financeiro, da superintendência, área assistencial (médica e enfermagem), além de acionistas da instituição. O objetivo do comitê é manter a empresa alinhada com os resultados dos investimentos e dar credibilidade à área de TI. Para que o BPO seja adotado sem riscos por uma instituição de saúde alguns pontos devem ser levados em consideração. A empresa deve saber exatamente qual área e quais competências de sua organização ela quer terceirizar. Além disso, é preciso identificar um prestador de serviço qualificado para executar as tarefas, alinhar o contrato de prestação de serviço e gerenciá-lo de forma que todos os direitos e obrigações sejam compridos por ambas as partes. Os hospitais, independente de seu porte, devem a todo o momento questionar a viabilidade de realizar a terceirização de seus processos em TI e qual será a relação custo benefício.

Recomenda-se a estruturação de um bom plano de comunicação, envolvendo seus usuários e o gestor de cada área de impacto direto e indireto, descrevendo claramente a mudança que ocorrerá, quais os riscos e mitigações, como acessar as equipes de apoio, serviços que estarão indisponíveis e, o mais importante, o que seus usuários perceberão de benefícios com o processo. À medida que eles forem envolvidos os riscos serão previstos e mitigados.

Para o mercado de saúde, estima-se que o tempo médio de retorno financeiro com os serviços terceirizados de TI, é de três anos. Portanto, é imprescindível o acompanhamento e monitoramento dos resultados dentro deste prazo, a fim de constatar se a instituição está obtendo os benefícios previstos na contratação.

A adoção do BPO em TIT no segmento de saúde está diretamente ligada à capacidade competitiva da organização, uma vez que, depois de adotado, a instituição passa a destinar sua atenção ao foco do negócio, neste caso a saúde. Cada instituição deve olhar para dentro da organização e investir em tecnologias integradas como alicerce para apoio à gestão e ao corpo assistencial.”

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Top 5

O desafio da gestão de demandas Mapear e entregar as demandas e projetos é sempre desafiador e as mudanças e redirecionamentos de negócios exigem uma total flexibilidade de TI para mudar as regras do jogo. Acompanhe cinco dicas de Rodrigo Aguiar, CIO da Astrazeneca, para um melhor resultado

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m dos maiores desafios de qualquer CIO é conseguir gerir de forma efetiva toda demanda de projetos e atividades que recebem ao longo do ano. Essas demandas chegam das mais diversas partes da organização, e cada uma delas com diferentes níveis de urgência. Além das demandas locais, constantemente surgem projetos regionais e globais que muitas vezes são inegociáveis e chegam com datas já pré-determinadas.

Somam-se a isso alterações de sistemas por questões legais e fiscais, que também se transformam em projetos onde as datas são definidas pelo governo. Gerir todas essas situações, além de cuidar do dia a dia, pois muitas vezes os recursos de TI são os mesmos para manter a operação e entregar projetos, pode

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Mapear todas as necessidades É fundamental ter claramente todos os projetos que estão no radar, sejam eles locais, regionais e globais. Importante identificar criticidade junto as áreas de negócios, se são mandatórios por alguma razão e se possuem datas negociáveis.

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se tornar uma grande dor de cabeça se não houver uma gestão efetiva do portfólio de projetos com prioridades compartilhadas.

Ter claramente no final de um ano a lista completa de projetos a ser implementados nos próximos 12 meses e imaginar que esse portfólio não sofrerá alterações não passa de um grande sonho. Pelo dinamismo das mudanças de

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tecnologia e das próprias áreas de negócios, as mudanças são constantes e TI tem que estar preparada para dançar conforme a música.

Caminhando nesse sentido, Rodrigo Aguiar, CIO da biofarmacêutica Astrazeneca, lista cinco ações que são importantes para manter a efetividade da gestão de demandas e projetos. São elas:

Criação do Portfólio de Projetos Com o mapeamento das necessidades, deve ser criado um portfólio de projetos. Nesse documento está a lista de todas as demandas e projetos já conhecidos e mapeados, com identificação das datas de início e fim, níveis de criticidade de cada um deles, além das necessidades de recursos que

atuarão em cada tema. Com esse documento, é possível realizar a definição do budget necessário para as respectivas entregas.

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Compartilhar portfólio para definição de prioridades Frequentemente vivenciamos a situação onde a demanda de projetos é maior que nossa capacidade de entrega, ou mesmo que todas as demandas de projetos não conseguem ser absorvidas com o budget inicial previsto. Nesse sentido, revalidamos as necessidades com as áreas de negócios, pois demandas que eram então prioritárias podem não ser mais, e outras que não eram urgentes podem ter se tornado. Importante sempre ter a “foto” das necessidades o mais atualizado possível.

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Criar um comitê de projetos A criação do comitê de projetos é importante para a definição das prioridades da companhia como um todo. Apesar do CIO ter o “feeling” de quais projetos de fato são os mais relevantes, essa confirmação deve ser feita em conjunto com outros “stakeholders” da organização para que a decisão seja de comum acordo e alinhada posteriormente com as demais unidades de negócios da empresa. Dessa forma todos saberão quais são as prioridades e quais são os projetos

que serão implementados e em quais datas.

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Acompanhamento e reuniões regulares Pelo dinamismo das mudanças, esse comitê deve se reunir periodicamente (a cada 3 meses, por exemplo) para acompanhar o progresso das atividades em andamento, ou mesmo para alterar prioridades uma vez que novos temas podem surgir. A flexibilidade nesse caso é fundamental para poder realinhar planos e redefinir estratégias.

Mapear e entregar as demandas e projetos é sempre desafiador e as mudanças e redirecionamentos de negócios exigem uma total flexibilidade de TI para mudar as regras do jogo com o jogo em andamento. Tenho como visão que geralmente 80% das demandas de projetos se mantêm conforme planejado, mas existe um percentual de 20% que podem mudar a qualquer momento, e nesse sentido é fundamental uma gestão de demanda e projetos efetiva para evitar que novas demandas que de fato sejam importantes para o negócio sejam deixadas de lado em detrimento de outros projetos já planejados.

Parceria com as áreas de negócios, saber negociar as prioridades e ter uma total flexibilidade para se readaptar as novas necessidades são características fundamentais para que TI possa de fato ser um parceiro estratégico e entregar soluções com excelência, visando trazer vantagens competitivas para a companhia.

Rodrigo Aguiar, CIO da Biofarmacêutica Astrazeneca

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ARTIGO

Eduardo Carvalho, Presidente da Alog Data Centers do Brasil

As nuvens e os desafios da conexão em 2015

O próximo grande passo do cloud computing é o Ponto de Troca de Tráfego somado ao Software Defined Networking

A

popularidade da computação em nuvem é incontestável, afinal, é uma solução de baixo custo e que apresenta claros benefícios de produtividade.

Como as empresas buscam atingir resultados expressivos com menores investimentos, é natural observar adesão crescente deste mercado.

Soma-se a este cenário o fato de que a economia brasileira está desacelerada e as companhias procuram desonerar suas áreas de Tecnologia da Informação para, então, concentrar todos os esforços em seus negócios.

Um estudo da Frost&Sullivan reafirma esta tendência ao apontar que as organizações deverão investir cerca de US$ 1,1 bilhão em cloud computing até 2017 – aportes que, em 2013, foram equivalentes a US$ 328,8 milhões. Os investimentos são relevantes, mas e o direcionamento? É, de fato, assertivo?

Quando o assunto é cloud computing, a primeira pala52

vra que aparece em nossas mentes, geralmente, é a segurança. Claro que é uma característica importante, mas a conectividade também é ponto fundamental para o desenvolvimento das empresas. Uma nuvem segura pode ser sinônimo de mais eficiência dentro das organizações somente se acompanhada de aspectos como acesso ágil e conexão de qualidade.

Vale lembrar que a infraestrutura para prover essa conectividade é diferente de região para região. Surge então o assunto: Pontos de Troca de Tráfego (PTT), que garantem uma conexão segura e, principalmente, eficiente e confiável.

Os PTTs funcionam como um ponto de convergência, onde os provedores conectam seus servidores para facilitar a troca de dados. Aqui no Brasil, o Núcleo de Informação e Coordenação do Ponto Br (Nic.br) cuida do projeto PTT.br.

A organização já investiu em 26 Pontos de Tráfego no país, pois, quanto maior e melhor

for um PTT, mais os provedores conseguem trocar dados.

Como consequência, eliminamse os intermediários e os processos tornam-se mais eficientes, não existe necessidade de passar por diversos saltos de rede ou pools que, por apresentarem, muitas vezes, pontos de falha, podem aumentar significativamente a latência.

Pontos de Troca de Tráfego aproximam os usuários do conteúdo e, justamente nessa tendência de convergir interações, surge também a ideia pioneira de Cloud Exchange.

Seu objetivo é concentrar os fornecedores e os compradores de cloud computing em um mesmo ambiente.

Para uma empresa interessada em computação em nuvem, a ideia de Cloud Exchange é um enorme facilitador, já que a conectividade deixa de ser um empecilho potencial. O acesso à cloud fica simples, descomplicado – a organização consegue se conectar com qualquer outro player do ambiente.

Imagine a riqueza de negó-

cios existente em um ecossistema onde as companhias conseguem acessar recursos de nuvem com o melhor processamento possível. Com a conexão direta empresa/provedor é possível extrair o melhor desempenho em nuvem.

O próximo grande passo do cloud computing é o PTT somado ao Software Defined Networking. O SDN chega para solucionar empecilhos de redes empresariais – cada vez mais complexas. São muitos e diferentes protocolos utilizados, desenvolvidos, em sua maioria, de forma independente um do outro.

Essa diversificação impede que a rede seja facilmente

escalável ou, então, que outros dispositivos e aplicativos sejam acrescentados. Novos protocolos são gerados e isso acaba engessando muitos processos. O SDN separa os dados de acordo com as regras de um novo servidor, por exemplo.

Assim, uma vez conectada em um PTT de clouds, a empresa poderá escolher, através de um portal, em quais nuvens deseja estar conectada. São diferentes possibilidades de conexões virtuais e isoladas que permitem acesso aos dados e adequações sem atingir o funcionamento da rede de produção.

A nuvem, combinada ao

SDN, estimula claramente a inovação dos processos, pois permite testar novas opções para antigos procedimentos. A cloud, certamente, é o próximo grande motor para gerar conteúdo e, por isso, precisamos ficar atentos para crescente necessidade de uma conexão cada vez melhor.

Os fornecedores ainda estão muito pulverizados, mas a ideia de Cloud Exchange pode mudar radicalmente – de hora para outra – este cenário. Os benefícios da nuvem vão muito além da redução de custos e os pontos de atenção para migrar a infraestrutura de TI de uma empresa para a cloud vão muito além da segurança.

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Aconteceláláfora fora Acontece

Transformação chave

T

odas as informações de saúde do paciente direto do banco de dados do consultório médico para o smartphone do usuário. Essa é a realidade da população do estado de Rhode Island, nos Estados Unidos.

Chamada de CurrentCare , essa tecnologia é um repositório centralizado de dados oficialmente designado para Troca de Dados Clínicos (Health Information Exchange – HIE, da sigla em inglês), que permite aos médicos e profissionais de saúde acesso e troca de documentos relacionados aos seus pacientes, em tempo real. Atualmente mais de 70 informações alimentam o CurrentCare, e aproximadamente 3 milhões de dados de operações são processados a cada mês.

Imagina poder receber admissões, altas mé-

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Cerca de 40% da população de Rhode Island (EUA) fazem parte do CurrentCare - uma rede livre, segura e de registro eletrônico de saúde que dá aos médicos e outros profissionais da área o acesso à suas informações e atualizações de forma rápida para que eles possam tratá-los com o melhor cuidado possível.

E ainda recebem seus próprios dados em seus dispositivos móveis

dicas e transferências de dados de todos os hospitais de atendimentos graves. Isso é o que acontece nas unidades do Estado americano, exceto do Veteran Affairs Medical Center.

Aproximadamente 90% dos resultados de laboratórios em Rhode Island estão disponíveis no CurrentCare através do fornecimento de dados provenientes de quatro laboratórios

independentes e dez laboratórios hospitalares, enquanto 90% das informações são de histórico de medicações.

“Além disso, o registro eletrônico de saúde de mais de 35 organizações prestadoras de serviços de base comunitária e dados de telemedicina proveniente de duas das sete agências de enfermagem que visitam o estado, e relatórios de diagnósti-

cos de imagens dos três maiores provedores de imagens médicas da região estão disponíveis.

Aliado a isso, resultados de eletrocardiogramas e Medidas Médicas para Tratamentos de Sustentação da Vida [Medical Orders for Life Sustaining Treatment – MOLST] eram esperados para estarem disponíveis no CurrentCare no final de 2014”, revela Gary Christensen, CIO and COO do Instituto de Qualidade de Rhode Island (RIQI, da sigla em inglês), proprietário e responsável por operar o CurrentCare.

Atualmente, essa tecnologia é tida como o centro de diversas transformações chave em serviços tecnológicos de informações da saúde, incluindo o CurrentCare Viewer, CurrentCare Hospital Alerts, CurrentCare Analytics, e Ferramentas de Engajamento e Capacitação do Paciente/Consumidor.

Uma rede livre, segura e registro eletrônico de saúde que dá aos médicos e outros profissionais da área o acesso à suas informações e atualizações de forma rápida para que eles possam tratá-lo com o melhor cuidado possível. Esse é o objetivo do repositório, originalmente projetado para uso exclusivo dos profissionais de saúde, mas suas sofisticadas capacidades para reunir, armazenar e compartilhar informações oferecem

RIQI Fundado em 2001, o Instituto de Qualidade de Rhode Island (Rhode Island Quality Institute – RIQI) é um centro de inovação colaborativa sem fins lucrativos, com a missão de aprimorar significantemente a qualidade, segurança e valor dos cuidados médicos e compartilhar conhecimento que promove melhorias na saúde e nos processos hospitalares. Em parceria com a comunidade, toma medidas transformadoras para impulsionar a evolução do sistema de saúde por meio da tecnologia de informação hospitalar e a melhoria da qualidade científica. Juntos, procuram por soluções inovadoras e iniciativas de mudanças campeãs para alcançar o Triplo Objetivo de melhor saúde, melhor cuidado e custo reduzido.

“

Planejamos permitir aos usuários o download de suas informações concedidas ao médico. Ao longo dos próximos dois anos, nós esperamos oferecer a eles formas mais dinâmicas para usar, compartilhar e contribuir com seus próprios dados, incluindo dispositivos inteligentes.

“

Gary Christensen, do RIQI

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Acontece lá fora

Seguro e premiado O CurrentCare foi o primeiro a proporcionar o HIE nos Estados Unidos, integrando dados de abusos de substâncias com informações médicas para pacientes que consentiram em fornecer dados, vencendo o 2013 National Council for Community Behavioral Healthcare’s Excellence Award for Impact. Esta homenagem reconhece a capacidade do CurrentCare em proteger efetivamente a privacidade e segurança, mesmo nos tipos de dados clínicos mais críticos, permitindo a troca de dados de saúde vitais para o cuidado do paciente.

CurrentCare Viewer É um portal baseado na web que entrega aos médicos acesso abrangente e longitudinal a registros médicos dos pacientes no CurrentCare. O Viewer agrega informações dos pacientes provenientes de múltiplos recursos e atendimentos em um único lugar, provendo aos médicos uma rápida e precisa análise completa da saúde do paciente e do histórico de tratamentos, incluindo diagnósticos e condições, alergias e reações adversas, histórico de vacinação, medicações, relatórios de radiologia, resultados de laboratório, resumo de informações longitudinais de saúde do paciente, e consultas em hospitais e departamentos de emergência. O Viewer ajuda a garantir que os médicos tenham a informação que eles precisam para prover o melhor cuidado possível, evitando erros clínicos e duplicação de exames, identificando brechas nos cuidados ao pacientes, prevenir hospitalizações evitáveis e visitas à emergência, e melhorar o cuidado coordenado com outros profissionais de saúde.

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uma grande oportunidade para engajar e capacitar as pessoas sob os seus cuidados.

Assim, o RIQI lançou no último mês um portal voltado aos pacientes e aplicativos para smartphones para dar aos doentes e suas respectivas famílias acesso aos seus registros no CurrentCare. “Também estamos planejando permitir aos usuários o download de suas informações concedidas ao médico.

Ao longo dos próximos dois anos, nós esperamos oferecer a eles formas mais dinâmicas para usar, compartilhar e contribuir com seus próprios dados, incluindo dispositivos inteligentes. Por exemplo, glicosímetros e inaladores para asma que permitem que os dados relatados pelo paciente sejam capturados no CurrentCare e no CurrentCare Alerts”, explica Christensen.

De acordo com o executivo, todo o esforço para construir a infraestrutura do CurrentCare rendeu um investimento entre US$ 30 e US$ 40 milhões, e foi gasto anualmente uma média de US$ 4 milhões com os custos operacionais. “Continuamos a realizar aportes substanciais no CurrentCare a cada ano para adicionar novas fontes de dados e criar novos serviços adicionais.”

Quando questionado sobre a economia depois da implementação do projeto, o CIO do RIQI afirma não estimar a capitalização de custos associados a todos os aspectos da tecnologia em questão, mas sim ter feito algumas análises do impacto do CurrentCare Hospital Alerts em readmissões. “Os dados do RIQI de 2013 revelam uma redução relativa de 16% nas readmissões dos pacientes CurrentCare, cujos médicos recebem o Hospital Alerts em comparação com aqueles que não recebem. Estimamos a economia atual associada com esse serviço na casa do US$ 1,3 milhão por ano, mas antecipamos que esta redução dos custos irá aumentar à medida que a adoção e uso do Hospital Alert crescer”, conclui.

O projeto O RIQI continua a ter um importante trabalho a realizar como, por exemplo, aumentar a adesão de parceiros para compartilhamento de dados e novos serviços. Mas ainda assim, o instituto aposta já ter oferecido um valor impagável para as pessoas e profissionais de saúde de Rhode Island.

Ao contrário da maioria dos médicos, hospitais e registros médicos de seguradoras, o CurrentCare ultrapassa fronteiras geográficas e limites privados, e é imparcial quanto à fonte de pagamento, oferecendo assim oportunidades únicas para examinar dados em uma base estadual e permitindo uma avaliação mais abrangente dos cuidados clínicos quando os pacientes são tratados por diversos profissionais de saúde. São com essas palavras que Christensen afirma que o CurrentCare é o único sistema no Estado que pode assegurar que as informações de saúde “sigam o paciente” e que estão acessíveis através de ambientes de cuidados fragmentados.

“Temos a sorte de possuir um forte engajamento com a comunidade médica e o apoio das principais entidades do Estado, incluindo contribuintes, provedores, empresários, líderes do governo e grupos de defesa do consumidor, que tem ajudado a garantir a integração do CurrentCare dentro da estrutura de sistemas de saúde e a sustentabilidade desse importante ativo para Rhode Island.”

Embora o RIQI tenha pacientes de quase todos os estados matriculados no CurrentCare, hoje são atendidos aproximadamente 400 mil pessoas - 40% dos cidadãos de Rhode Island estão registrados no CurrentCare, com um adicional de 8 mil inscritos por mês.

Até o momento, mais de 1.500 funcionários em cerca de 240 instituições têm sido treinados em relação ao CurrentCare Viewer, e cerca de 150 centros de saúde se inscreveram no CurrentCare Hospital Alerts.

CurrentCare Alerts Os Hospital Alerts são automatizados, com notificações de segurança em tempo real para a comunidade de profissionais de saúde quando pacientes dão entrada em serviços de emergência ou de internação hospitalar. Os serviços de alerta ajudam a suprir a falta de notificações consistentes dos hospitais para os profissionais da saúde quando os pacientes recebem serviços e oferece aos médicos uma oportunidade valiosa de rapidamente prover cuidados de transição e atendimentos de apoio coordenados aos pacientes que estão utilizando ou que já tenham usado serviços de internação hospitalar e de emergência.

O Hospital Alerts permite que as instituições de saúde imediatamente acompanhem seus pacientes na conciliação de medicamentos, reforcem os planos de alta dos pacientes e mobilizem intervenções que promovem a cura e a saúde. Ele também permite aos médicos coordenar e colaborar com outros profissionais de saúde em tempo real – enquanto os pacientes estão recebendo os serviços – e não apenas quando já é tarde demais. O que lhes permite proporcionar hospitais e profissionais de emergência com informações críticas que podem impactar significantemente o curso dos cuidados médicos nessas instituições.

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Acontece lá fora

Da adoção aos resultados De 2007 a 2010, o RIQI trabalhou em colaboração com líderes comunitários e do governo para projetar e construir o negócio, as políticas, a sustentabilidade e a infraestrutura de governança para o CurrentCare.

Durante esse tempo, por exemplo, levouse um extenso processo de construção do consenso sobre o projeto, que resultou na determinação da comunidade de que dados confidenciais, incluindo informações de saúde comportamental e de HIV, devessem estar disponíveis no CurrentCare a fim de proporcionar uma visão mais abrangente do paciente e ter valor máximo na prestação de cuidados. Como resultado, a comunidade decidiu por um conceito de “Consentimento Duplo”, no qual o paciente tem de concordar em participar do CurrentCare e selecionar quais profissionais terão acesso às suas informações.

Esta decisão, segundo o executivo, teve impactos de privacidade importantes para a ferramenta e trouxe benefícios como a ca-

“

Temos uma parceria com o RIQI, onde o HealthShare é tido como principal funcionalidade que permitiu ao CurrentCare ser ativado.

“

Ricardo Fernandes, InterSystems no Brasil

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pacidade de integrar dados sobre abuso de substâncias com dados médicos dos pacientes que consentiram em participar do programa. “Em 2010, começou a construção técnica e operacional do CurrentCare. Em abril de 2011, os dados começaram a fluir para o repositório, e no outono do mesmo ano, o primeiro serviço clínico, o Hospital Alerts, foi lançado. Foi nessa época, quando os provedores de saúde poderiam usar as informações do CurrentCare, que come-

çou a mostrar resultados”, conta.

A importância do HealthShare no programa Para o CurrentCare ser operacional foi preciso o apoio da InterSystems, que disponibilizou a plataforma HealthShare durante todo o processo.

“A tecnologia fornece a principal funcionalidade que permitiu ao CurrentCare ser ativado. Além disso, os módulos que oferecemos em nossa solução como, por exemplo, o

Active Analytics e o Viewer, nos possibilitam usar dados para entregar ferramentas e serviços de valor aos pacientes, consumidores e profissionais da saúde”, diz Ricardo Fernandes, Country Manager da InterSystems no Brasil.

Segundo Fernandes, o HealthShare é uma solução de software inovadora que vai além dos requisitos básicos de HIE e interoperabilidade para ativar o compartilhamento enriquecido de informações. Essa plataforma permite conectar diretamente com praticamente qualquer tecnologia e sistemas internos e externos, e oferece uma visão universal integrada de todos os dados disponíveis em um HIE. “Além disso, ele fornece os serviços de software necessários para conduzir a troca de dados clínicos entre hospitais e redes de distribuição integrados em direção a resultados clínicos e organizacionais otimizados”, destaca o executivo da InterSystems ao revelar apreciar a oportunidade de continuar esta parceria, considerada por ele, muito bem sucedida.

Para Christensen, o aprecio é reciproco: “Eles foram muito flexíveis para lidar com as complicações inerentes aos programas financiados pelo governo federal e que proporcionam a experiência de serviço e os conhecimentos necessários para fazer funcionar o HIE bem. Essa parceria é de suma importância”, conclui.

CurrentCar Analytics O Anlytics possibilita que dados do CurrentCare sejam examinados em uma base de tempo próxima do real do atendimento recebido, ao contrário, por exemplo, de semanas ou mesmo meses depois quando as alegações de saúde são julgadas. Isso permite que os dados sejam rapidamente analisados e usados para identificar falhas em atendimentos, detectar erros médicos, oferecer oportunidades para intervenções clínicas adequadas e entregar um retorno aos profissionais de saúde. Essas ferramentas analíticas podem ser utilizadas para fornecer quase que em tempo real, alertas às equipes de cuidados médicos baseadas em advertências personalizadas definidas, como por exemplo, um resultado elevado de laboratório.

O CurrentCare Analytics também pode medir e reportar métricas relacionadas aos cuidados coordenados, incluindo visitas no departamento de emergências, internações hospitalares e readmissões em nível populacional, e por esse produto possuir uma interface de usuário baseada na web, pode ser utilizado facilmente para disseminar dados de cuidados coordenados e médicas para os profissionais de saúde online. Além disso, o CurrentCare Analytics pode ser usado para integrar dados de outras fontes, com as informações do CurrentCare, permitindo assim que o RIQI enfrente importantes desafios práticos que os médicos encaram no gerenciamento do cuidado aos seus pacientes.

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Considerações da Editora

Ano novo, experiências novas

A

deus 2014, feliz 2015. Ainda em tempo! Muito aprendi no ano que acabou, foram bons aprendizados e grandes desafios vencidos. Li sobre medicina personalizada; dispositivos móveis que aumentam o acesso ao eHealth; nuvem invadindo a saúde; uso do Google Glass no setor; internet das coisas e suas promessas de revolucionar tratamentos médicos; impressão 3D; PEP; e etc. O que fica são as incontáveis informações processadas, uma chuva de big data.

Espero que possamos respirar novas experiências neste novo ano. Embora as previsões sejam mais do mesmo: cloud computing, virtualização, IOT, mobilidade, wearables... Que a missão da TI na implantação de um sistema de informação hospitalar vá muito além da participação na estratégia de crescimento da instituição. Que a sua coparticipação no tratamento de um paciente seja reconhecida!

Os votos de um bom 2015 para a TI em saúde são infinitos. E eu conto com vocês, que fazem esse setor alavancar a cada dia, para viver novas experiências profissionais. Afinal, como disse o Cezar Taurion em seu artigo, “nunca vivenciei tantas e tão profundas mudanças em tão curto espaço de tempo. Estamos convivendo com um verdadeiro maremoto

de mudanças, com várias e gigantescas ondas tecnológicas surgindo ao mesmo tempo. Todas com impacto dramático e o somatório acumulado delas provoca um efeito mais devastador que um tsunami.

Podem reinventar negócios.

Fazer outros sumirem do mapa.”

Já que o jeito é reinventar: por que não combinar a nuvem ao SDN, como sugere Eduardo Carvalho? Que tal seguir no caminho do hospital digital, detalhado por Cláudio Giulliano? As possibilidades para a TI são infinitas, assim como o universo dos dados.

Que venha a próxima edição!

Thaia Duó, Editora da Health-IT

TI no Futuro

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TI no Futuro

Lista de desejos em 2015 Inovações apontadas pela Cleveland Clinic como fortes tendências neste ano viram referências tanto para profissionais quanto para o público em geral

U

m dos sistemas de saúde mais importantes do mundo, a Cleveland Clinic, revelou a sua tradicional lista anual com as dez maiores inovações voltadas para a medicina. A relação com as tendências citadas para 2015 deve chacoalhar os cuidados com o paciente neste ano, e já virou uma referência tanto para profissionais quanto para o público em geral.

A listagem criteriosa de novas tecnologias, terapias e medicamentos foi selecionada por 110 médicos e cientistas da instituição, que se atentaram para os seguintes critérios ao considerar cada item da lista: a inovação deve representar um impacto significante e um benefício para o paciente em comparação com as práticas correntes; ter chances reais de obter sucesso comercial; estar disponível para o mercado em 2015; e despertar interesse significativo em suas aplicações.

A ambulância móvel para AVC é um dos destaques das inovações que prometem impactar

na melhoria da assistência em saúde. Com o uso da telemedicina, neurologistas podem interpretar sintomas de AVC via link de vídeo, enquanto um paramédico ou enfermeiro realiza a avaliação neurológica, proporcionando mais rapidez ao tratamento para o paciente.

Um possível laboratório que pode oferecer testes de sangue rápidos e indolores, e com baixo custo, também entra para a lista da Cleveland Clinic. A nova forma de coleta usa uma gota de sangue tirada do dedo, e o resultado do exame fica pronto em poucas horas. O método já está em uso nos Estados Unidos e promete ser copiado ao redor do mundo, segundo a instituição.

Outra inovação para 2015 é a vacina contra a dengue, que já foi desenvolvida, testada e está prevista para ser submetida a grupos regulatórios neste novo ano. Inibidores para redução do colesterol também já estão em desenvolvimento e fazem parte da lista das dez inovações que devem bombar nos próximos 12 meses, assim como droga-anticorpo conjugada e ckeckpoint imunológico.

Confira a lista completa das dez inovações médicas que prometem bombar: 1. Unidades Móveis especiais para pacientes infartados 2. Vacina para Dengue 3. Exame de sangue sem dor 4. Super inibidor para colesterol LDL 5. Medicamentos conjugados com anticorpos 6. Checkpoint inhibitors para tratamento de câncer 7. Marca-passo wireless 8. Nova droga para fibrose pulmonar idiopática 9. Terapia de radiação intraoperativa para câncer nos seios 10. Novas drogas para problemas cardíacos 62

TI no Futuro

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Eventos 2015 Fevereiro Evento: Simpósio Programa Mais Médicos: perspectivas e opiniões Local: Teatro Marcos Lindenberg – UNIFESP

Data: 11 de Fevereiro

Evento: 14th World Congress on Public Health Local: Kolkata, India

Data: 11 a 15 de Fevereiro

Março Evento: II Simpósio Internacional de Tratamento Multidisciplinar de Uro-Oncologia Local: Hospital Israelita Albert Einstein - Unidade Morumbi / SP

Data: 06 e 07 de Março

Evento: 4º Congresso Iberoamericano de Medicina Familiar e Comunitária

Local: Montevideú - Uruguai

Data: 18 a 21 de Março

Evento: 6th International Meeting on Indigenous Child Health Local: Ottawa, Canadá

Data: 20 a 22 de Março

Abril Evento: 2nd Arab World Congress on Public Health Local: Dubai

Data: 12 a 14 de Abril Evento: I Congresso Einstein de Transplantes Local: Hospital Israelita Albert Einstein - Unidade Morumbi / SP

Data: 23 a 25 de Abril EXPEDIENTE

Publisher: Edmilson Jr. Caparelli Diretor-executivo: Marcelo Caparelli Diretora-administrativa: Lúcia Rodrigues Diretor de Marketing: Jailson Rainer Diretora de Eventos: Erica Almeida Alves Editora da Health-IT: Thaia Duó Editora da HealthCare: Carla de Paula Pinto Editora da HealthARQ: Patricia Bonelli Editor do Saúde Online: Thiago Cruz Produtora de Arte: Valéria Vilas Bôas Diagramação: Erica Alves Diretora-comercial: Giovana Teixeira

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