Los innovadores revista digital

VOLÚMEN I. NÚMERO 1. NOVIEMBRE 2014

LOS INNOVADORES Revista Digital

Herramientas Gerenciales Retos y desafíos

EMPOWERMENT

CALIDAD TOTAL

BALANCED SCORECARD BENCHMARKING

COACHING

MEJORAMIENTO CONTÍNUO OUTPLACEMENT

OUTSOURCING REINGENIERÍA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO Educación para los Valores Humanos

J-30025515-8

MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL PERFIL DEL EGRESADO El egresado de este programa de cuarto nivel es considerado, no sólo como un recurso humano de alta competencia, sino también, como un ente crítico, reflexivo y con suficiente criterio para participar en el diseño, implantación y evaluación de planes estratégicos y de negocios, disponiendo además, de una alta capacidad para la toma de decisiones bajo condiciones de presión e incertidumbre.

OBJETIVO DEL PROGRAMA Formar personal altamente capacitado para la adecuación de la empresa al nuevo contexto de la actividad de negocios, incentivando la investigación y la generación de propuestas ante la actual problemática empresarial.

DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA El programa de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro, comprende tres (3) fases: Ciclo Nivelatorio, Ciclo Formativo y Trabajo de Grado.

Para mayor información visita:

http://www.uft.edu.ve

Duración del Programa: Dos (2) Años Régimen: Presencial Unidades de Crédito: 38 U.C.

PLAN DE ESTUDIOS ASIGNATURAS OBLIGATORIAS • Desarrollo Gerencial y Liderazgo * Planif icación y Estrategia de la Empresa * Gerencia de la Calidad y la Productividad * Gerencia de Mercadeo * Gestión de Recursos Humanos * Investigación en Ciencias Sociales * Planif icación Financiera * Toma de Decisiones * Proyecto de Investigación I * Proyecto de Investigación II * Proyecto de Investigación III ASIGNATURAS ELECTIVAS * Plan de Negocios * Asociatividad Gerencial * Problemática de la Gerencia de RH * Gerencia Ambiental * Cultura Organizacional * Tributos Empresariales * Asesoría Laboral Empresarial * Comercio Exterior * Prospectiva Gerencial * Investigación de Mercados * Formulario y Evaluación de Proyectos de Inversión * Presentaciones Gerenciales * Gestión por Competencia * Sistema de Inf ormación Gerencial * Ética Empresarial * Estrategia de Mercadeo * Gerencia de Servicio * Simulación Gerencial * Grupo de Alto Desempeño Bajo PNL * Responsabilidad Social Empresarial

EL FUTURO ESTÁ EN TUS MANOS…

Revista digital “Los Innovadores” Copyrigth©2014.

Volumen I. Número 1. Noviembre 2014.

Revista elaborada como parte de la asignatura Desarrollo Gerencial y Liderazgo cursada en la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro.

Equipo Editor: Ing. Amalia Palma Ing. Maxs Ruette Ing. Gudelio Crespo Ing. Henry Piña Ing. Luis José Castillo Colaboradora: Ing. (M.Sc.) Sorzharys Rios Vice-Presidenta Gucresa Ingenieros Consultores, C.A. Con el patrocinio de: Gucresa Ingenieros Consultores, C.A. www.gucresa.com.ve 4

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EN ESTE NÚMERO:

EDITORIAL “La innovación es lo que distingue a un líder de los demás” Steve Jobs

-6Empowerment en la Gerencia, Amalia Palma

Nos sentimos honrados en presentar a la luz pública, el primer número de la revista “Los Innovadores”, un espacio destinado al pensamiento crítico, el análisis reflexivo, el debate de ideas, y al estímulo, fomento y promoción de investigaciones para la generación de nuevos conocimientos en el área de la gerencia empresarial, haciendo énfasis en la teoría y praxis de las principales herramientas gerenciales que actualmente dominan el mundo de los negocios.

-8- Calidad Total ¿Cómo y cuándo aplicar?, Maxs Ruette

En esta primera edición, analizaremos las características y aplicaciones de diez (10) de las más importantes herramientas gerenciales contemporáneas: Empowerment, Calidad Total, Balanced Scorecard, Outsourcing, Coaching, Mejoramiento Continuo, Reingeniería, Benchmarking, Outplacement y Planificación Estratégica.

El conocimiento y aplicación de las herramientas gerenciales facilita la toma de decisiones por parte de la gerencia empresarial y le permite a las organizaciones modernas enfrentar y superar con éxito los desafíos que se les presenten en el desarrollo de sus actividades.

-11- Balanced Scorecard, Ayudando a Implantar la Estrategia, Henry Piña -16- ¿Es Outsourcing o Outplacement?, Luis Castillo -19- Coaching: Compañeros para la transformación, Gudelio Crespo -22- Mejoramiento Continuo para el Éxito Empresarial, Amalia Palma -26- Reingeniería, Maxs Ruette -28- Benchmarking, Henry Piña -32- Outplacement: ¿Se puede aplicar en pequeñas empresas?, Luis Castillo -34- La planificación estratégica como principio inequívoco del éxito organizacional, Gudelio Crespo.

Esperamos con este esfuerzo editorial, satisfacer y superar las expectativas de nuestros lectores y brindarles la oportunidad de hacerles partícipes de experiencias únicas e irrepetibles.

Un fuerte abrazo virtual.

Sus editores.

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El empowerment puede ser beneficioso cuando los empleados tienen la experiencia, los conocimientos, las habilidades y destrezas para hacer su trabajo competentemente. Sin embargo esta herramienta muchas veces no es considerada por los gerentes para sobrellevar el aumento de las exigencias laborales de hoy en día, debido a que implica aumentar el poder de los empleados para la toma de decisiones trascendentales.

Por: Amalia Palma

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La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

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¿Qué es el empowerment?

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. ¿Por qué darle mayor poder al empleado?

A continuación se detallan algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:  Se impulsa la autoestima y la confianza.  El personal participa en la toma de decisiones.  Se puede medir el rendimiento de los empleados.  El trabajo se convierte en un reto, no en una carga.  Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos.  Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo.

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adoptado por algunos gerentes, por aquello de que “mi liderazgo no me lo quita nadie”. Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados.

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Siempre que se definan límites adecuados, el empowerment será una excelente herramienta para acometer con éxito las exigencias laborales en la gerencia de hoy en día. ●

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CALIDAD TOTAL ¿Cómo y cuándo aplicar?

Por: Maxs Ruette Lograr la calidad total no es un proceso sencillo, amerita conjugar aspectos esenciales de la administración y operación de las organizaciones. En este sentido, conocer a ciencia cierta cómo y cuándo aplicar los principios de la calidad total es indispensable, para evitar cometer errores graves que se traduzcan en descontento e insatisfacción de los clientes de la empresa y la obliguen a desaparecer.

Para asegurar la implantación de una estrategia de calidad total se hace indispensable definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Esto quiere decir que los directivos de una organización que se proponen implantar la calidad total como estrategia para competir deben saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, así como medir la calidad del producto.

La calidad total es un proceso de mejora continua que busca satisfacer las necesidades de los clientes o consumidores a través de productos y servicios ofrecidos. Es total porque conjunga todos los aspectos de la organización y no únicamente los procesos productivos.

Estos aspectos de la organización a que se refiere la calidad total son:  La estrategia de la empresa.

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Los procesos productivos, es decir los procesos necesarios para elaborar el producto o ejecutar el servicio.

Los recursos financieros y materiales necesarios para la operación de la organización, su control y buen uso.

El talento humano y su gestión.

Los factores legales y relativos al medio ambiente, seguridad y responsabilidad de la empresa en el contexto donde ésta opera, entre otros.

Estos elementos por si solos no constituyen la calidad total, deben relacionarse entre sí, según las necesidades de la empresa, creando una cultura donde los esfuerzos se orienten hacia la satisfacción del cliente y hacia la mejora continua de la organización, respetando las leyes y el medio ambiente.

Es así como el propósito de la calidad total debe estar presente y claro desde la etapa inicial de los procesos y no una vez que los planes se van ejecutando, pues sería demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseño de la cultura de la calidad total sea el resultado de un buen trabajo en equipo.

El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al cliente o consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se verá en una reducida reclamación del servicio y una continua mejora de la calidad en cada

actividad, de adquisición, de distribución del trabajo de la mano de obra, de la nómina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, y de todos y cada uno de los departamentos.

Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.

La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio, aprovechando en un cien por cien las habilidades de todo el personal.

También se hace necesario que se reformen totalmente los programas de la capacitación de empleados, pues este se da en la mayoría de las organizaciones en forma deficiente y por favoritismos. La empresa, no debe dejar de considerar que el dinero que fuese gastado en esta formación, educación y capacitación, no incrementara el valor neto de la compañía, pero si redundara en mejoras sustanciales en todos los procesos operativos y gerenciales que se realicen.

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[¿TIENE PROBLEMAS EN COMUNICAR LA ESTRATEGIA A LA ORGANIZACIÓN? ¿TIENE SU ORGANIZACIÓN UNA GESTIÓN DEMASIADO CENTRADA EN EL CORTO PLAZO? ¿CARECE SU ORGANIZACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN LIGADO A LA ESTRATEGIA?]

Ayudando a implantar la estrategia.

El Balanced Scorecard –también llamado Cuadro de Mando Integral– ha despertado gran interés entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años. ¿Por qué?

Independientemente del hecho de que los modelos de planificación y gestión de empresas sean más o menos populares en determinados momentos, lo cierto es que el Balanced scorecard contribuye a la resolución de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a nuestros directivos.

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

A través de un sistema coherente de elementos -como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño–, el Cuadro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.

A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es un gran desconocido, no sólo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación. ¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organización? El lector me permitirá que plantee la necesidad de adoptar el Balanced Scorecard antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi opinión, antes de asumir un nuevo modelo de gestión es clave entender las razones que justifican el cambio.

No en vano, el Balanced Scorecard es un proyecto que va a requerir tiempo y recursos

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de la organización y, por tanto, sólo es recomendable si se estima su utilidad. En ningún caso se trata de cambiar por cambiar.

La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y pequeñas, en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con y sin ánimo de lucro, así como en empresas con alta rentabilidad y con pérdidas.

El cambio depende de nuestro grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y con la comprensión de la estrategia de la empresa que demuestran las personas de nuestra organización.

Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre sus elementos, conseguiremos simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ella.

Elementos de un Balanced Scorecard 1. Misión, visión y valores. La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.

El Balanced Scorecard puede, a través de la relación coherente entre sus elementos, simplificar la gestión, priorizar lo importante y promover el aprendizaje en la Organización.

los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.

A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.

2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard.

Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.

Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados.

Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización.

Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son: Ejemplos de Objetivos Estratégicos

¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya están definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que 12

Perspectiva financiera Aumentar el valor de la unidad Crecimiento de ventas en segmentos clave Mantener la rentabilidad fijada por la central

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• Perspectiva del cliente Fidelizar clientes rentables Mejorar la densidad de productos por cliente Penetrar en nuevos canales Aumentar ventas de nuevos productos Mejorar la satisfacción de clientes Ser considerado líder por los distribuidores Perspectiva interna Identificar nuevos clientes Aumentar la intensidad de la relación con clientes Mejorar la calidad del servicio Gestionar los recursos de forma eficiente Convertirse en una e-Company Reforzar la imagen/marca Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Mejorar las capacidades de personas clave Mejorar la comunicación interna Potenciar las alianzas clave Adaptar la tecnología a las necesidades Conseguir fuentes de financiación Cambiar a una gestión por procesos

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Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?

Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía. Así, por ejemplo, a la perspectiva interna se le llama también de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de infraestructuras o de innovación. Lo importante es utilizar un lenguaje comprensible para la organización. ¿Nos hemos de ceñir a esas cuatro?

Rotundamente no. Hay empresas que separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo distribuidores y clientes finales.

Otras incluyen perspectivas adicionales, como la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la de regulación –útil, por ejemplo, en organizaciones que están pasando de entornos regulados a desregulados. Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no más de seis.

Las perspectivas son un elemento prescindible del Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y que los indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas las organizaciones que implantan el modelo las incluyen. ¿Por qué? Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave.

De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura. El Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de gestión con visión de largo plazo, en contraste con modelos que, por incluir sólo indicadores financieros, proporcionan una visión más a corto plazo.

3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente,

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es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y Wieserma, en: • Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.

• Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.

• Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspectivas de cliente y, por ende, las

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de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratégicos relacionados con la estrategia de diferenciación de la organización. También pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mínimo requerido.

4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación percibida o el incremento medio de

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los contratos o ingresos por empleados.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores: •

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Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico.

También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures.

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.

También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance drivers.

El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realzamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también con otros indicadores.

Necesidad de un Balanced Scorecard Como hemos dicho, la utilidad del modelo no depende del tipo de organización. No sólo se ha implantado con éxito en empresas grandes, globales, de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos.

Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos regulados, han implantado el Balanced Scorecard. La necesidad no depende, por tanto, del tipo de organización, sino de los

problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.

Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos anteriormente mencionados, para comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos dentro de la organización, un Balanced Scorecard puede ser extremadamente útil.

Será clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como ayuda a la planificación, a través de la elaboración de mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y seguimiento de la gestión. En cualquier caso, una de las virtudes del modelo puede ser establecer el enlace entre la planificación y la gestión.

El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características, situación y necesidades de la organización. Por ejemplo, para una empresa pequeña, un Balanced Scorecard corporativo puede ser suficiente, mientras que hay organizaciones que tienen Balanced Scorecards a siete niveles distintos.

Por ejemplo, en una empresa sin ánimo de lucro, los objetivos financieros pueden no aparecer en la cúspide del mapa estratégico, sino ser el soporte para la consecución de otros objetivos.

De la misma manera, el punto de partida para la implantación varía. Las empresas parten de un sistema de planificación, de unos instrumentos de gestión, de una estructura organizativa concreta, de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y de unos proyectos previos ya finalizados, en marcha u olvidados, como por ejemplo, la implantación de modelos de excelencia. El Balanced Scorecard supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc., si ello permite que se entienda mejor. No se trata de mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí de aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes con otras actividades ya realizadas.

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¿Es Outsourcing o Outplacement?

Por: Luis Castillo

El outsourcing se refiere a la transferencia a terceros de servicios no medulares.

El outplacement se refiere al proceso de preparación del trabajador despedido hacia su reincorporación al sistema laboral.

Bajo la premisa del outplacement no se ve lógico tener una organización para dedicarse a esta actividad, ya que imagínense la percepción de un trabajador cuando le digan que tienen personas dedicadas a atender a los empleados despedidos, se preguntará, ¿están despidiendo constantemente a los trabajadores?, mejor voy buscando otro trabajo antes de que me despidan, que empresa podría ser eficiente con trabajadores distraídos en buscar nuevos horizontes, cuál sentido de 16

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pertenencia pueden tener los empleados, todos se vería gris, turbio, borroso o similar.

Una buena gerencia busca combinar la salida del personal con outsourcing.

Entonces ante ese posible clima organizacional, lo mejor es que el outplacement lo haga un tercero eventualmente, y el concepto de outsourcing se usa más hacia actividades permanentes, esta es la razón por la cual el outplacement tiene su nombre propio y es manejado por terceros.

Si te preguntas a cuales empresas se les puede aplicar el outplacement te sugiero revises el otro artículo incluido en esta revista.

Cuando el retiro del personal se da por reestructuraciones, donde la actividad continua, lo mejor es mantener a los empleados diestros a través de empresas externas que en muchos casos, el trabajador despedido crea su propia empresa para continuar prestando sus servicios. ¿Por qué las empresas ofrecen el outplacement?

El 71% de los empresarios lo contratan porque “es lo correcto”, seguido del 69% que creen que “es una acción positiva para fidelizar a los empleados”. El 67% considera que así “se aseguran que sus antiguos trabajadores reciben la formación y desarrollan las habilidades necesarias para conseguir la transición profesional de manera rápida y con éxito”; y el 49% de los empresarios también cree que el outplacement “aporta sentido al negocio”. Tomado de Right Management.

En la próxima entrega hablaremos sobre el punto de equilibrio del momento para aplicar un outsourcing.

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COACHING: COMPAÑEROS PARA LA TRANSFORMACIÓN Por: Gudelio Crespo

El coaching es el proceso relacional basado en una relación de confianza y compromiso llevado a cabo por dos personas (facilitadorguía-“coach” y receptor-beneficiario“coachee”) y realizada en el contexto organizativo o profesional en el que, utilizando conversaciones o diálogos, el “coach” estimula el aprendizaje y facilita que el “coachee” reflexione sobre sí mismo y su entorno con el fin de poder definir unos objetivos, tomar decisiones, y actuar hacia la consecución de los mismos, en su propio beneficio y en el de su organización.

También se define el coaching como el proceso de “destrabar el potencial de una persona para maximizar su desempeño”. Esta segunda definición encierra supuestos clave:   

El coachee quiere y puede maximizar su desempeño.

El coachee tiene potencial para cambiar.

Ese potencial puede ser “trabado” por causas que el coachee con ayuda del coach puede identificar.

Orígenes

La palabra coaching tiene sus orígenes en Kocs (ciudad húngara a unos setenta kilómetros de Budapest), en el siglo XV. En esa ciudad se utilizaba un carruaje particular denominado kocsi (se pronuncia “cochi”), cuyo conductor (coach) facilitaba el desplazamiento del cliente, pero no decidía el rumbo que debía seguir.

Al coaching también se le encuentran raíces en la filosofía antigua, siendo quizás la mayéutica socrática su primer antecedente.

Sócrates, mediante preguntas reveladoras,

El coaching es el proceso de “destrabar el potencial de una persona para maximizar su desempeño”. orientaba a sus interlocutores en la búsqueda de la “verdad”. De alguna forma se interpreta que los diálogos platónicos constituyen un antecedente del método del coaching, basado en preguntas y respuestas. En el mundo moderno, el método fenomenológico de Husserl, el existencialismo de Sartre y la psicología humanista moldean las bases filosóficas del coaching. Esto se evidencia en la toma de conciencia sobre lo que ocurre y el planteo de un proyecto de vida, sin censuras ni prejuicios.

En la escena contemporánea los aportes constructivistas a la filosofía del lenguaje sientan las bases del coaching ontológico. La disciplina también recibió gran influencia de la psicología del deporte, sobre todo de Timothy Gallwey, quién desarrolló el método del “juego interior”. Desde la década de los ochenta, el coaching se difunde mundialmente como disciplina reconocida y, en los noventa, los administradores de empresas y las escuelas de gerencia se interesan crecientemente en el tema, continuando su forma conceptual e integral a la fecha.

Tipos de Coaching Una primera categorización, en función del ámbito de la intervención, permite identificar dos tipos:

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1. Coaching Personal

2. Coaching Profesional

Centrado en la definición de objetivos y cambios en la vida del coachee.

Focalizado en los comportamientos que se observan en el trabajo y en el desarrollo de competencias para la mejora del desempeño.

El coaching personal es un campo “fronterizo” con otras disciplinas. En muchas ocasiones, una interacción cuyo objetivo es profesional termina abordando aspectos personales que impactan el objetivo de trabajo o profesional que se ha identificado. Un coach debe estar preparado para abordar este espacio, con el fin de identificar creencias, juicios y emociones limitantes del coachee, frente a sus problemas y retos. De otra forma, el coaching no pasaría de ser una conversación de solución de problemas.

Desde el punto de vista de su objetivo concreto se abren muchas modalidades de coaching: de desempeño, relacionado con la identificación de mejoras o solución de problemas que afectan la contribución del trabajador; de desarrollo de habilidades concretas o competencias (conductas); de desarrollo o carrera, para explorar los retos y las opciones para manejar transiciones de carrera o la adopción de nuevas responsabilidades; y de manejo del cambio, para facilitar la adaptación a cambios organizacionales.

En un porcentaje importante, las interacciones solicitadas en el entorno venezolano tienen como objetivo trabajar temas de desempeño; en segundo lugar, apoyar al coachee para desarrollar competencias, su potencial o adaptarse a cambios; y en tercer lugar, para servir como “caja de resonancia” (sounding board) a 20

gerentes o ejecutivos en los temas que planteen.

Desde el punto de vista de quién se beneficia del proceso se distinguen tres modalidades: coaching organizacional, cuando su desarrollo afecta a la empresa de manera integral y hasta masiva; coaching ejecutivo, destinado a apoyar a los empleados con influencia en el comportamiento del resto de la organización; y coaching de equipos, para manejar el desempeño de equipos de trabajo a cuyos miembros el coach no aborda de manera individual.

Ingredientes del buen coaching Hablar de coaching es hablar de complejidad. La razón fundamental es que el objeto de interés, comprensión y servicio de esta disciplina es “el ser”, que es de naturaleza compleja, discontinua y no lineal. Muchos de los desafíos provenientes de tal complejidad se conocen; la mayoría se desconoce. En consecuencia, diversos y complejos tienen que ser los recursos, las estrategias y las aproximaciones del coaching para servir a ese ser cuya aspiración de completitudes, sencillamente, un devenir sin fin.

EL BUEN COACHING: COMPONENTES Y PALANCAS DE GESTIÓN Método a. El modelo O´Connor. b. El modelo GROW. c. Cualquier variante de ambos modelos.

Ejecución a. Integridad. consistente b. Autoconciencia. c. Responsabilidad. d. Confianza en sí mismo. e. Disfrute del error. f. Foco en soluciones. g. Reto. h. Acción.

Resultado Cambio.

El buen coaching, el coaching serio, se hace evidente por la presencia de tres componentes: el método o la estructura utilizada, la consistencia en la ejecución y la

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efectividad en el logro de los resultados medidos en términos de cambio.

El coaching ineficaz o inútil pierde el foco e ignora que el coachee está atrapado en el problema, invierte menor tiempo de sesión en las soluciones y crea una sensación de imposibilidad en la persona.

Toda la ejecución del buen coach, lo que dice y lo que hace, se concentra en expandir el autoconocimiento del coachee, porque allí se encuentran las respuestas que está buscando.

resultado posible, con su esfuerzo y los recursos que tiene.

El coaching y la Gerencia Empresarial Las organizaciones de hoy, preocupadas por maximizar la efectividad y la productividad en el logro de sus resultados estratégicos, deben considerar seriamente en los planes de formación de sus gerentes y supervisores, el desarrollo de competencias de coaching. Esta herramienta, utilizada eficientemente -a nivel gerencial y supervisorio- en las empresas puede generar los siguientes resultados:  Cambios en los estilos de dirección, que apunten a un liderazgo fundado en el respeto y la confianza.  Incorporación de la auto observación en el desempeño, como una vía hacia el mejoramiento continuo  Coherencia entre lenguaje, cuerpo y emoción.  Integración, cooperación y mayor motivación en los equipos de trabajo.  Sentido de pertenencia a la organización.  Valoración y práctica del sentido ético en la convivencia de la empresa.  Generación de un clima proclive al cambio de cultura y mejoramiento del clima organizacional.

El coaching ha ido ganando terreno en Venezuela, como disciplina de aprendizaje individual y organizacional. Parte del supuesto de que las personas y las organizaciones poseen potenciales de desarrollo insuficientemente aprovechados, por trabas en las maneras de percibir y analizar las circunstancias, y planear los modos de actuar para alcanzar lo deseado. El coachee -con la guía del coach- debe obtener el mejor

El buen coaching, el coaching serio, se hace evidente por la presencia de tres componentes: el método o la estructura utilizada, la consistencia en la ejecución y la efectividad en el logro de los resultados medidos en términos de cambio.

El buen coach utiliza habilidades de indagación y no de imposición, habilidades de acompañamiento y no de manipulación, habilidades de influencia y no de poder. Su trabajo debe girar en hacer preguntas claves al coachee, para que éste genere por sí mismo, soluciones creativas e innovadoras, con los recursos que dispone y a su libre albedrío.

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MEJORAMIENTO CONTÍNUO PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL Por: Amalia Palma

los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

El Proceso de Mejoramiento La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en 22

Actividades Básicas Mejoramiento

de

De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:  Obtener el compromiso de la alta dirección.  Establecer un consejo directivo de mejoramiento.  Conseguir la participación total de la administración.  Asegurar la participación en equipos de los empleados.  Conseguir la participación individual.  Establecer equipos de mejoramiento de los

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







sistemas (equipos de control de los procesos).

Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

Establecer un sistema de reconocimientos.

Compromiso Dirección

de

la

Alta

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

Consejo Directivo Mejoramiento

del

Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y

buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.

Participación Total de la Administración El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento.

Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización.

Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

Participación Empleados

de

los

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados.

Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

Participación Individual Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos) Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación.

Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

Actividades Participación Proveedores

de

con los

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

Aseguramiento Calidad

de

la

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así

evitar que se presenten problemas.

Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.

Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

Sistema de Reconocimientos El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.

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Necesidades mejoramiento

de

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:

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 ¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?  ¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?  ¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.

Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

Importancia del Mejoramiento Continuo La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

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REINGENIERÍA Por: Maxs Ruette ¿Por qué hacer reingeniería?

Porque está enfocada en procesos eficientes que se basan en la satisfacción del cliente de tal manera que esto ha tenido un nivel de éxito asombroso, ya que el ritmo de vida de los negocio se ha acelerado a tal punto que la única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea, es lograr avances decisivos. Ya que muchas veces cuando las cosas no marchan bien se culpa a los empleados encargados o a la maquinaria cando la realidad la culpa no es de ellos si no de la forma en que se trabaja.

automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte, es por eso que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente.

Globalización: Presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. ¿Cómo se hace una reingeniería?

Según Hammer y Champy las tres C: Consumidores: Ya no mandan los vendedores si no los consumidores, ya que estos son los que ahora piden al vendedor cuando y como lo quieren, y en algunos casos hasta cuanto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia: Antes la competencia era simple, ahora no ya que hay mucha competencia en el mercado los cuales compiten de muchas formas y maneras como en base al precio, variaciones y calidad del producto y servicio posterior a la venta como lo es el Internet, es por esto que hay que estar atento y preparados para hacerle frente a cualquier tipo de competencia que pueda entrar al mercado.

Cambio: Con la globalización las empresas se enfrentan a mas competidores, y la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación; antes se creía que la 26

Para ello los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos sobre cómo organizar y manejar los negocios y crear procedimientos organizacionales y operacionales completamente nuevos, es por esto que las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

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1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar.

3. Entender y medir los procesos actuales.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una buena reingeniería:  Una persona debe organizar y llevar a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.  Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.  La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar inter fases y vínculos.  Se debe incluir la labor del procedimiento de la información en el trabajo real que la produce.  Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.  Eficiencia e innovación en las comunicaciones.  Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.  Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe:  Persuadir al personal para aceptar el cambio  Educar desde el principio del proceso  Dar mensajes claros  Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

En general, los participantes de la reingeniería son:  El líder: Que autorice y motive el cambio.  Dueño del proceso: Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.  Equipo de reingeniería: Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso.  Comité directivo: Está compuesto por los altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.  Zar de reingeniería: Es un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de tal manera logra una gran sinergia entre los distintos proyectos de la compañía.

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BENCHMARKING Por: Henry Piña

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La gerencia venezolana debe repensar la importancia, el alcance y repercusiones de saber manejar el benchmarking. 

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El benchmarking a nivel nacional ha sido considerado dentro de las herramientas administrativas como una solución de corto plazo que implica la comparación cuantitativa y no el aprendizaje. Para que su aplicación sea correcta y se amolde a las necesidades del país, diferentes consideraciones en su ejecución deben incorporarse a lo que generalmente se conoce como Benchmarking. Es indispensable tomar en cuenta elementos que permitan una contextualización de este instrumento a la cultura empresarial local que tradicionalmente presenta impedimentos cuando se trata de compartir información acerca de sus políticas, procesos o estrategias. Con este propósito, se realizó un ejercicio de conceptualización del Benchmarking para el caso específico del sector Biotecnológico del país, lo que permitió, gracias a las propuestas y recomendaciones de asesores expertos (en Gestión tecnológica, Benchmarking y, Biotecnología) formular una metodología propia y un concepto acorde a las expectativas del sector productivo.

Las organizaciones hoy en día se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo competitivo. Factores como nuevas tecnologías, fuentes de productos y procesos innovadores, exigencias del sistema de costos y las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad competitiva.

La gestión tecnológica ofrece a las empresas oportunidades para mejorar su desempeño. Sin embargo, obtener la eficacia y la eficiencia requeridos tiene un costo que exige un cambio de pensamiento, un nuevo modelo de gerencia y finalmente centrar la atención en la integración de las partes del sistema. La gestión tecnológica dentro de un marco administrativo eficaz, permite una apropiada interacción entre la tecnología, el recurso humano y el conocimiento generado y/o asimilado, lo que conlleva a

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El benchmarking ha sido definido como el “proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organización a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeño”. 

aumentos en la calidad de los bienes o servicios ofrecidos, en la productividad y en la competitividad.

En Venezuela, la gestión tecnológica ha tenido poca importancia, precisamente por circunstancias ligadas principalmente con el estímulo a la creatividad y a la innovación, como medios para competir y progresar.

El proceso de transferencia de tecnologías en administración y gestión ha venido creciendo conjuntamente con el proceso de modernización del país. Evaluar hasta qué punto pueden llegar a ser eficientes estas tecnologías implica: considerar el contexto socioeconómico en el cual surgen, analizar detenidamente las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación de la mismas y finalmente delimitar cuales de sus características fundamentales son aplicables en una cierta organización. Una de las herramientas que se ha utilizado con mayor éxito a nivel internacional es el Benchmarking; en al ámbito nacional su aplicación; así como la de muchas otras herramientas de calidad y competitividad; no ha sido muy extendida; una de las principales razones es la fuerte tendencia a considerarla como una solución a corto plazo que implica únicamente la comparación y no el aprendizaje.

El Benchmarking ha sido definido como el “Proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organización a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeño. Es la comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la hacen destacada” (APQC; 1995).

En un estudio realizado por MJS Associates (Michael J Spendolini) se buscaba describir la situación de “mejores prácticas y benchmarking” incluyendo definiciones, aplicación y lo que representaría el benchmarking en los próximos años, en encuestas aplicadas a empresarios norteamericanos, se identificaron tres niveles diferentes de interpretación del benchmarking (Spendolini; Friedel; Workman 1999): NIVEL I: Comprende el 85% de las actividades que hoy son reportadas; está ligado al análisis competitivo- comparativo entre organizaciones. La información primordial es cuantitativa reflejada en indicadores.

NIVEL II: Usada por el 10% de los practicantes del benchmarking; es la búsqueda de información más cualitativa que cuantitativa.

Los socios de benchmarking brindan información como ejemplos; anécdotas; datos y documentación sobre la que se basan sus actividades y procesos. Se enfoca a lo que hace mejorar el desempeño (cómo se disminuye costos; ciclos de tiempo; cómo se aumenta la calidad, etc.)

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El benchmarking es principalmente una HERRAMIENTA para disminuir brechas competitivas entre organizaciones y que a largo plazo genera la sostenibilidad y la competitividad de los sectores y la incursión en mercados internacionales. 

NIVEL III: en este nivel los socios son más prescriptivos que descriptivos; es decir de acuerdo a sus experiencias; otorgan recomendaciones de mejoramiento y no descripciones exactas de sus procesos.

Estos resultados fueron evaluados en el ámbito norteamericano; a nivel nacional la situación es la siguiente: Con respecto al concepto otorgado por los asesores es fácil inferir que es muy nuevo para algunos sectores, aunque de manera común se mencione el Benchmarking son muy pocas las entidades y sectores que tienen claro su alcance y fácilmente se simplifica al término de análisis o referenciación competitiva dominada esencialmente por la comparación de indicadores; eliminando sistemáticamente los beneficios de análisis cualitativo del benchmarking. Para la mayoría de los asesores consultados es claro que el Benchmarking es principalmente una HERRAMIENTA para disminuir brechas competitivas entre organizaciones y que a largo plazo genera la sostenibilidad y la competitividad de los sectores y la incursión en mercados internacionales, dado que la comparación con las mejores prácticas posibilita igualar factores competitivos de las empresas exitosas.

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Desde la creación de la organización de recursos humanos siempre ha existido la preocupación por el efecto psicológico que puede causar un despido en el trabajador.

OUTPLACEMENT:

¿Se puede aplicar en empresas pequeñas?

Por: Luis Castillo

Si revisamos la definición de outplacement, entendemos que es el proceso de entregar o dotar de herramientas a un trabajador despedido para continuar su carrera laboral, consiguiendo un empleo remunerado a corto plazo. Por lo tanto si nos quedamos hasta aquí indudablemente que se debe aplicar a todo tipo de empresa sin importar su tamaño ni razón de ser. Cabe entonces la siguiente pregunta para el patrono o empleador, ¿Cuál es el beneficio de incurrir en gastos con un 32

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trabajador que ya no estará más en la organización? La respuesta es simple, para cuidar el clima organizacional y la imagen.

Además en el mundo del negocio, es visto con buenos ojos a las empresas con responsabilidad social.

A pesar que la definición del outplacement es hacia el personal que va a ser despedido, y esto deberías incluirlos a todos, en sus inicios tenía fuerza en los altos niveles de la organización, ya que se consideraba un beneficio incluido a la posición. El pasar del tiempo ha permitido a las organizaciones entender que se debe aplicar esta herramienta en todos sus niveles, considerado como un gasto incluido en los paquetes de beneficios

La globalización ha introducido grandes cambios en las relaciones laborales, donde las empresas quieren a trabajadores eficientes y productivos, y a su vez los trabajadores quieren empresas con buenos salarios y paquetes de beneficios. Esta doble exigencia ha permitido profundizar el outplacement ya que el simple hecho que una organización incluya outplacemente como un beneficio, la hace ver como una organización cuidadosa del talento humano que no tiende a una alta rotación de personal.

que ofrece la empresa a sus trabajadores.

Los costos del outplacement se estiman entre el 15 y 20% del paquete salarial anual del trabajador, ya que esto implica estudios regionales para la reinserción del trabajador al sistema laboral.

Es importante recalcar que el outplacement no se limita al despido, porque también se puede aplicar en caso de jubilaciones o retiros. También ayuda mucho cuando habrá cambios radicales de actividad, de militar a civil, del campo a la oficina, entre otros.

Para las empresas pequeñas entonces afrontar los costos del outplacement individualmente resultaría costoso, la vía es contratar un paquete general adecuado a la región y entrenar al personal de talento humano para que sepa orientar al trabajador despedido.

La siguiente figura resume la función del outplacement.

Fig. 1. Función del Outplacement

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LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PRINCIPIO INEQUÍVOCO DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL Por: Gudelio Crespo

desde su posición actual hacia lo quiere ser en el futuro.

Importancia de Planificación Estratégica

La planificación estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. El desempeño de las organizaciones varía en función de las diferencias en las estrategias y las aptitudes competitivas de cada una de ellas, por lo que se considera fundamental que la dirección de una organización domine y aplique con asertividad los principios fundamentales de esta herramienta gerencial.

También puede conceptualizarse la planificación estratégica, como el proceso que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución, facilitándole el rumbo que la conducirá 34

la

Son diversas las razones por las cuales la planificación estratégica reviste importancia para las organizaciones. Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Permite identificar sus fortalezas y debilidades internas, las oportunidades y amenazas del entorno, la identificación de sus capacidades centrales y de las ventajas competitivas que permiten darle sustentabilidad y sostenibilidad a la organización.

Otra razón importante, es que le permite a la organización, evaluar periódicamente los cambios en el entorno. Al recorrer las etapas de la planificación estratégica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Si los gerentes cumplen con los

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pasos de la planificación estratégica están en condiciones de enfrentar mejor las incertidumbres del ambiente.

La planificación estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo (administración y finanzas, mercadeo, operaciones, recursos humanos, entre otros) las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa.

Finalmente, la planificación estratégica les permite a los gerentes identificar y darle metas específicas a sus a trabajadores, al igual que proporcionarles una visión unificada del negocio.

La Planificación Estratégica como parte del proceso de Gerencia Estratégica La gerencia estratégica es un concepto más amplio que el de planificación estratégica. Es un proceso que involucra la planificación, la implementación y la evaluación estratégicas.

Las primeras cuatro (04) etapas de este proceso corresponden a la planificación estratégica: Etapa 1.Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.

Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios.

Conocer los objetivos y las estrategias actuales de la organización da a los gerentes una base para evaluar si hay que cambiarlas.

Etapa 2.Análisis externo.

Analizar el entorno es una etapa crucial en la planificación estratégica. Al analizarlo, los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares para ver qué tendencias y qué cambios ocurren.

Después de analizar el entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que pueda explotar la organización y las

amenazas que haya que contrarrestar.

Las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas.

Etapa 3.Análisis interno.

El análisis interno debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización y las capacidades para realizar las distintas actividades funcionales. Las actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos son sus fortalezas. Las debilidades son las actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene.

El análisis interno ofrece información importante sobre los recursos y aptitudes de la organización.

Si estos recursos y aptitudes son excepcionales o únicos, se consideran las capacidades centrales de la organización, que son las principales destrezas, habilidades y recursos que crean valor para la organización y que determinan sus ventajas competitivas.

Etapa 4.Formulación estrategias.

de

La combinación de los análisis externo e interno, se realiza a través de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Después de realizada la matriz FODA, los

gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fortalezas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien corrigen las debilidades de la organización y menguan las amenazas.

Hay que establecer estrategias para los niveles corporativo, empresarial y funcional.

Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que darán a la organización una ventaja relativa sobre sus rivales.

Tipos de Estrategias Organizacionales Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo, empresarial y funcional. Los directores de la organización son los responsables de las estrategias corporativas. Los gerentes de nivel medio son responsables de las estrategias empresariales y los gerentes de nivel inferior de las estrategias funcionales.

A nivel corporativo, hay tres (03) estrategias principales: crecimiento, estabilidad y renovación.

La estrategia de crecimiento es una estrategia corporativa con la que se tratan de incrementar las operaciones de la organización acrecentando el número de productos o los mercados que atiende. El

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crecimiento se puede lograr mediante estrategias de concentración, integración vertical y horizontal o diversificación.

A nivel empresarial, las unidades estratégicas de negocios (UEN) deben proponer estrategias que le dé a su organización una ventaja competitiva sobre sus rivales. Sobre esa base los gerentes pueden escoger entre tres (03) estrategias principales: liderazgo de costos, diferenciación o enfoque.

A nivel funcional, los gerentes deben proponer estrategias que optimicen

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los productos y/o procesos de cada función y que garanticen la alineación con las estrategias empresariales y corporativas.

A manera de cierre, podemos concluir que la planificación estratégica es una herramienta gerencial valiosa e imprescindible para la gestión de los negocios hoy en día.

Los gerentes de toda clase de organizaciones

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enfrentan una competencia global cada vez más intensa y más exigencias impuestas por las mayores expectativas de desempeño de los inversionistas y clientes.

Si los gerentes de hoy quieren enfrentar y superar con éxitos los desafíos que se les presenten en el ejercicio de sus funciones, obligatoriamente deben hacer uso de las mejores herramientas gerenciales disponibles en el mercado.

La planificación estratégica es quizás una de las más importantes y útiles para lograrlo, por lo que se considera su uso como un principio inequívoco del éxito organizacional.

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Año 1, Número 1

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