Revista digital: Planificación Prospectiva by Gudelio Crespo

AÑO 1. NÚMERO 1. ABRIL 2015

PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA Revista Digital

MIC MAC: Análisis Estructural El Método MACTOR Análisis del Juego de Actores Planificación Prospectiva: Un reto al destino

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO Educación para los Valores Humanos

J-30025515-8

MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL PERFIL DEL EGRESADO El egresado de este programa de cuarto nivel es considerado, no sólo como un recurso humano de alta competencia, sino también, como un ente crítico, reflexivo y con suficiente criterio para participar en el diseño, implantación y evaluación de planes estratégicos y de negocios, disponiendo además, de una alta capacidad para la toma de decisiones bajo condiciones de presión e incertidumbre.

OBJETIVO DEL PROGRAMA Formar personal altamente capacitado para la adecuación de la empresa al nuevo contexto de la actividad de negocios, incentivando la investigación y la generación de propuestas ante la actual problemática empresarial.

DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA El programa de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro, comprende tres (3) fases: Ciclo Nivelatorio, Ciclo Formativo y Trabajo de Grado.

Para mayor información visita:

http://www.uft.edu.ve

Duración del Programa: Dos (2) Años Régimen: Presencial Unidades de Crédito: 38 U.C.

PLAN DE ESTUDIOS ASIGNATURAS OBLIGATORIAS • Desarrollo Gerencial y Liderazgo * Planif icación y Estrategia de la Empresa * Gerencia de la Calidad y la Productividad * Gerencia de Mercadeo * Gestión de Recursos Humanos * Investigación en Ciencias Sociales * Planif icación Financiera * Toma de Decisiones * Proyecto de Investigación I * Proyecto de Investigación II * Proyecto de Investigación III ASIGNATURAS ELECTIVAS * Plan de Negocios * Asociatividad Gerencial * Problemática de la Gerencia de RH * Gerencia Ambiental * Cultura Organizacional * Tributos Empresariales * Asesoría Laboral Empresarial * Comercio Exterior * Prospectiva Gerencial * Investigación de Mercados * Formulario y Evaluación de Proyectos de Inversión * Presentaciones Gerenciales * Gestión por Competencia * Sistema de Inf ormación Gerencial * Ética Empresarial * Estrategia de Mercadeo * Gerencia de Servicio * Simulación Gerencial * Grupo de Alto Desempeño Bajo PNL * Responsabilidad Social Empresarial

EL FUTURO ESTÁ EN TUS MANOS…

EN ESTE NÚMERO: -4- MIC MAC: Análisis Estructural, por Amalia Palma -8- El Método MACTOR Análisis del Juego de Actores, por Maxs Ruette -12- Planificación Prospectiva: Un reto al destino, por Gudelio Crespo Revista digital Planificación Prospectiva

Año 1. Número 1. Abril 2015. Revista elaborada como parte de la asignatura Planificación y Estrategias de la Empresa cursada en la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro.

EQUIPO EDITOR: Ing. Amalia Palma

Ing. Maxs Ruette

Ing. Gudelio Crespo

COLABORADORA: Ing. (M.Sc.) Sorzharys Rios Vice-Presidenta Gucresa Ingenieros Consultores, C.A.

CON EL PATROCINIO DE: Gucresa Ingenieros Consultores, C.A. www.gucresa.com.ve

EDITORIAL Desde tiempos inmemoriales el hombre ha utilizado diferentes métodos, procedimientos, técnicas y herramientas para tratar de predecir el futuro. Hoy en día, uno de los retos más importantes de la gerencia empresarial es tratar de predecir el futuro de la organización, pero no mediante una bola de cristal, o consultando a profetas u oráculos como se hacía en la antigüedad, sino a través de disciplinas rigurosas, como la planificación prospectiva, que combina equilibradamente metodologías de investigación tanto cuantitativas como cualitativas. La planificación prospectiva parte de la premisa de que el futuro no ocurre ciegamente, sino que depende de la acción del hombre. El destino no está escrito, se escribe día a día con cada paso firme y seguro que damos en el presente. Es una técnica que ilumina el camino a recorrer y por lo tanto reduce el nivel de incertidumbre en el mundo de los negocios. En esta edición, se desarrolla el tema de la planificación prospectiva, considerándola como una disciplina complementaria a la planificación estratégica, se explica su metodología y se mencionan las técnicas y herramientas que se utilizan en cada una de sus fases. Se hace especial mención, en artículos separados, a los métodos MICMAC (Análisis Estructural) y MACTOR (Análisis de Juego de Actores), fundamentales en las fases de identificación de variables clave y en el análisis de estrategias de actores. Un elemento fundamental y quizás el que genera mayor valor agregado a la disciplina es el aprovechamiento de la reflexión colectiva y el pensamiento libre y crítico de todos los involucrados, como fuente inagotable de ideas innovadoras, y como punto de partida para la formulación, evaluación y ejecución de estrategias que garanticen la sostenibilidad y crecimiento de las organizaciones en las cuales laboran. Esperamos sea de su agrado y les ayude a clarificar la temática expuesta.

Sus editores.

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MIC MAC

Análisis Estructural

Por: Amalia Palma Análisis estructural para la toma de decisiones Es una herramienta que permite comprender y describir los problemas, enfocándolos como sistemas. Se trata de un método cualitativo que permite la reflexión colectiva, dando cabida a enfoques plurales y complementarios. Nos permite, lograr una representación lo más exhaustiva posible del sistema para luego reducir su complejidad.

A continuación, las diferentes fases a recorrer para completar el proceso de liderazgo de la empresa. 1. Identificación de variables Inicialmente, debemos delimitar el sistema, identificando las variables que lo componen. Para ello, se lanzarán una a una las variables, tanto internas como externas, que creamos que forman parte importante del sistema a estudiar. Este ejercicio requiere de un proceso de reflexión individual y colectiva entre personas conocedoras de la situación, mediante técnicas como tormenta de cerebro (brainstorming) o lluvia de ideas.

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El listado de variables es conveniente que sea reforzado con la participación de los actores que intervienen en el sistema, así como, con la participación de expertos externos, con la realización de entrevistas no dirigidas o encuestas. Tras los filtros realizados con la lluvia de ideas, resultará una relación de variables que intervienen en el sistema. Cada una de las variables deberá ser explicada de forma clara. La experiencia demuestra que a la hora de explicar las variables, en ocasiones, nos damos cuenta de que la variable a explicar no debería ser tenida en cuenta. Además, facilitará la identificación de las relaciones con otras variables. El nivel de detalle de la explicación de cada variable debería incluir su situación actual en el sistema, así como su evolución desde el pasado. 2. Relaciones entre las variables con la Matriz de Análisis Estructural Identificadas las variables integrantes del sistema, se procede al análisis de las relaciones directas entre ellas. Podemos pensar en las relaciones entre dos variables como en el “efecto dominó”, en el que una ficha de este juego golpea a otra y ésta, a su vez, golpea a la siguiente, etc. Cada uno de estos impactos realizados ejerce una influencia sobre las demás variables. Utilizamos para analizar estas relaciones la Matriz de Análisis Estructural. Se trata de una matriz o tabla de doble entrada en las que se

enfrentan en filas y columnas todas las variables.

P1 actúa sobre P2, luego sobre P3, etc., preguntarnos quiénes actúan sobre P1. De esta forma, iremos rellenando toda la matriz, resultando algo como la siguiente figura.

Su construcción sigue la siguiente dinámica: Comenzamos por la primera variable (P1 en el ejemplo) y, de forma cualitativa, el grupo debe hacerse las siguientes preguntas: “¿la variable P1 ejerce influencia directa sobre la variable P2?” Si la respuesta es afirmativa, existe relación directa y rellenamos la casilla correspondiente con un “1”. En el caso de que la respuesta sea que no existe influencia, introduciríamos un “0” (cero). Pero antes de concluir que existe realmente una relación entre dos variables, el grupo debe responder a las siguientes cuestiones: 



“¿la variable P1 ejerce influencia directa sobre la variable P2, o será la P2 sobre la P1?” “¿P1 ejerce influencia directa sobre la variable P2, o será que hay una tercera variable que influye sobre las dos (colinealidad)?” “¿la relación entre P1 y P2 es directa, o se produce a través de una tercera variable (relación indirecta)”

Continuamos enfrentando la variable P1 con la siguiente, es decir, la P3. Volvemos a preguntar y completar la casilla con “0” ó “1”. Y así sucesivamente. Otra forma de hacerlo es por columnas en lugar de filas, es decir, en lugar de preguntar si

Como se observa en las figuras, cada una de las variables no se ve influenciada directamente por sí misma. Por este motivo no se completan las casillas sombreadas en gris. La experiencia demuestra que una buena tasa de cumplimiento de la matriz estaría situada entre el 15 y el 20%. Para niveles superiores es posible que muchas de las relaciones indirectas sean consideradas erróneamente como directas. (En la matriz de ejemplo no se cumple, por simplificar). La Matriz de Análisis Estructural ofrece información valiosa sobre la motricidad y dependencia directas de las variables que componen el sistema. Con la Matriz de Análisis Estructural ya disponemos de información valiosa sobre nuestro sistema. Las sumas de las filas, por ejemplo, nos indican la motricidad directa total de cada variable. En el ejemplo, la variable P1 tiene un nivel de motricidad de “2”. Esto significa que ejerce influencia directa sobre 2 variables de las 4 que componen el sistema. Por otro lado, las sumas de las columnas nos indican el total de dependencia directa de cada variable. En el ejemplo, la variable P4 tiene una dependencia total de “3”. Es decir, esta variable sufre impactos (influencias) directos de 3 variables del sistema. REVISTA DIGITAL |

Hasta este momento hemos descubierto la clasificación directa, en base a la motricidad y dependencia según las relaciones directas. Estas se clasifican en fases: 

Fase 1: listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de revisión. 

Fase 2: revisión de relaciones entre las variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe revisión por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado revisión en el listado de variables y en su revisión, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? Si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, revisión (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). 

Fase 3: revisión de las variables clave con el Micmac

Esta fase consiste en la revisión de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de revisión), y revisión por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados revisión Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene revisión de la elevación en potencia de la matriz. La revisión de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. 6

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Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel revisión (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). Los resultados anteriormente anunciados en términos de influencia y de dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano (el eje de abscisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la influencia). Así, otro punto de referencia de las variables más influyentes del sistema estudiado, dan revisión a las diferentes funciones de las variables en el sistema.

Útiles y límites El revisión primero del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contraintuitivos del comportamiento de un sistema. Tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura única y “oficial” de resultados del Micmac y conviene que el grupo forje su propia revisión. Los límites son los relativos a la revisión subjetiva de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran revisión la relación con los actores del sistema). Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La revisión de esta herramienta es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matriz) nos dicen cómo percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el propio grupo sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado. De hecho el análisis estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que

no debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.

Conclusiones prácticas: Es preciso contar con varios meses para realizar un análisis estructural. Todo depende, por supuesto, del ritmo del grupo de trabajo y del tiempo dedicado. Es preciso evitar varios escollos:  Subcontratar completamente el análisis estructural a un gabinete de estudios o consultor externo: toda reflexión prospectiva deberá ser efectuada por las personas que están obligadas a tomar la revisión;  Eximirse del indispensable trabajo inicial sobre las variables: el relleno de la matriz se convierte de esta forma en un hecho aleatorio y sin valor puesto que no hay ni revisión fiable ni lenguaje común;  Repartir individualmente el relleno de la matriz, lo que puede suponer, entonces, que los resultados no tengan sentido, puesto que el análisis estructural es un útil de estructuración colectiva de ideas.  Si se evitan estos escollos, el análisis estructural es un útil de elección apropiable para una reflexión sistemática sobre un problema. El 80% de los resultados obtenidos son evidentes y confirman la primera revisión. Permiten asentar el buen sentido y la lógica del problema y sobre todo dan valor al 20% de los resultados contra intuitivos.

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EL MÉTODO

MACTOR

Análisis del Juego de Actores Por: Maxs Ruette Analizar las estrategias de los actores Objetivo El método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados. A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos. Descripción del método El método MACTOR comprende 7 fases: Fase 1: Construir el cuadro “estrategias de los actores".  Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural.  Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema. Y su objetivo es obtener un listado de actores, más o menos exhaustivo, pero por razones de operatividad y claridad en el análisis conviene que no supere los 12- 15 actores. Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados.  El objetivo de esta fase sería obtener un listado de los objetivos que persiguen los actores con relación a las variables o 8

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factores claves identificados en el análisis estructural. Fase 3: Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones).  Algunos de los actores poseerán una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema en sí, mientras que la influencia de otros serán más limitadas.  El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y jerarquizarlos en función de dicha influencia.  Para ello se hace necesario un cuadro de influencia entre actores (MAA o Matriz de actores x Actores), que nos permitirá conocer la influencia de cada actor sobre todo el resto de actores y viceversa, la dependencia o influjo que le conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos. Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas).  Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los objetivos estratégicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto a cada a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable).  En la práctica, el método MACTOR, propone una representación matricial Actores x Objetivos que permite resumir

sencillamente el conjunto de las posiciones de los actores de las posiciones sobre el conjunto de los objetivos. En este estudio del análisis pueden ya extraerse un cierto número de conclusiones, como son: la implicación global de cada actor, los objetivos más conflictivos Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.  Algunos de los actores poseerán una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema en sí, mientras que la influencia de otros será más limitada.  El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y jerarquizarlos en función de dicha influencia.  Para ello será necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores), que nos permitirá conocer la influencia de cada actor sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos.  En la práctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderación: 4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj. 3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj. 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj. 1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actor Aj. 0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj.

Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores.  De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros para llevar a bien su proyecto. Es posible así conocer a fondo los retos estratégicos descubiertos en múltiples lugares de debate o campos de batalla posibles, en los cuales los actores se encuentran en alianza o en conflicto con otros o son neutros entre sí. En este punto estaremos en condiciones de determinar la posible política de alianza o confrontación para cada uno de los actores con respecto al sistema. Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro Útiles y límites  El método Mactor presenta la ventaja de tener un carácter muy operacional para una gran diversidad de juegos implicando numerosos actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados. En eso, se diferencia de las búsquedas resultantes de la teoría de juegos que desembocan frecuentemente sobre la construcción de modelos aplicados no aplicables. REVISTA DIGITAL |

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El método Mactor implica un cierto número de limitaciones, principalmente concernientes a la obtención de la información necesaria. La reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los medios de acción externos. Existe una parte irreductible de confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y cruzamientos de información provenientes de diversas fuentes de una manera útil). El método presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relación con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradicción con la realidad. En referencia a las herramientas propuestas, el programa Mactor tal y como funciona actualmente no requiere más que dos cuadros de datos a partir de los cuales se obtienen múltiples páginas de listados de resultados y de esquemas. Es el principal peligro que acecha a la utilización del método: se deja llevar por la cantidad de resultados y comentarios que suscitan olvidándose que todo depende de la calidad de los temas de entrada así como de la capacidad de clasificar los resultados más pertinentes. 10

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Conclusiones prácticas Sobre un plano práctico, el tiempo necesario para conducir un análisis del juego de actores por medio del método Mactor (2 a 5 meses) es en general más corto que para un análisis estructural, pero el tiempo necesario para la recolección, la verificación de las informaciones y para su análisis no debe ser subestimado. Aunque el método Mactor se incluye en el método de escenarios, puede utilizarse solo, tanto con fines prospectivos como para el análisis de una situación estratégica dada.

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PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA: UN RETO AL DESTINO

Por: Gudelio Crespo

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No se trata de predecir el futuro de la organización, mediante una bola de cristal, o como se hacía en la antigüedad, a través de profetas u oráculos, sino a través de técnicas rigurosas, tanto cualitativas como cuantitativas, sumadas a la intuición, raciocinio, sentido común y experiencia de los involucrados en su construcción. 

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Uno de los principales retos de la gerencia moderna, consiste en visualizar, conceptualizar, definir e implantar planes estratégicos y de negocios para las organizaciones en las cuales laboran, que consideren simultáneamente tanto los elementos clásicos de la planificación estratégica (Misión, Visión, Valores, Objetivos, Análisis Interno, Análisis Externo, Formulación, Evaluación e Implantación de Estrategias) que están asociados al posicionamiento de la empresa con respecto al entorno competitivo actual, como los correspondientes a la construcción de escenarios globales para futuros posibles, probables y deseables que minimicen la incertidumbre y el riesgo en los negocios y coadyuven en la elección de las opciones estratégicas adecuadas que contribuyan a garantizar la sostenibilidad y crecimiento de la organización en el futuro. Es precisamente, la construcción de estos escenarios lo que da origen a la planificación prospectiva, la cual según Godet (2000) es donde “el sueño fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, donde la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad”. En este punto, es imperativo destacar que la planificación estratégica y la planificación prospectiva no pueden ni deben verse por la organización como disciplinas divorciadas, sino al contrario, como un matrimonio indisoluble, que forma parte del día a día de la empresa, y que persigue la anticipación y preparación de la misma para poder enfrentar y superar con éxito los desafíos que se les presenten, en esta realidad tan cambiante, caracterizada por altos niveles de turbulencia, confusión, incertidumbre y riesgos. No se trata de predecir el futuro de la organización, mediante una bola de cristal, o como se hacía en la antigüedad, a través de

profetas u oráculos, sino a través de técnicas rigurosas, tanto cualitativas como cuantitativas, sumadas a la intuición, raciocinio, sentido común y experiencia de los involucrados en su construcción. Un elemento fundamental y quizás el que genera mayor valor agregado a la disciplina es el aprovechamiento de la reflexión colectiva y el pensamiento libre y crítico de todos los involucrados, como fuente inagotable de ideas innovadoras a través de las diferentes dinámicas, técnicas y herramientas propias de la planificación prospectiva, y como punto de partida para que se apropien de los resultados alcanzados y faciliten la formulación, evaluación e implantación de las estrategias seleccionadas. Anticípese, actúe

prepárese

Según Godet, existen cinco (05) ideas claves en la planificación prospectiva:  El mundo cambia pero los problemas permanecen.  Los actores clave en el punto de bifurcación.  Un alto a la complicación de lo complejo.  Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas.

 De la anticipación a la acción a través de la apropiación. Bajo estas premisas, la organización puede ir perfilando los problemas futuros e ir planteándose las hipótesis correspondientes, tomando como referencia lecciones aprendidas en situaciones pasadas; aprovechando las competencias, experiencias y actitudes del personal clave involucrado en la transformación de la organización, para identificar los eventos medulares que podrían afectarla (bifurcaciones); buscando las maneras (metodologías, procedimientos, técnicas y herramientas), de simplificar las cosas para que el proceso no sea traumático y tedioso; formulando las preguntas del caso de manera correcta y clara para facilitar la tormenta de ideas que conduzca a soluciones potenciales realistas e innovadoras; anticiparse a los acontecimientos futuros o cambios potenciales; prepararse adecuadamente y con la suficiente flexibilidad para enfrentarlos; apropiarse de los resultados obtenidos del estudio de planificación prospectiva realizado, internalizarlo y proceder a la acción correspondiente, para poder construir el futuro deseado por la organización. 

El mundo cambia pero los problemas permanecen. 

Planificación escenarios

prospectiva:

planificación

estratégica

por

Para poder entender el significado e importancia de la planificación prospectiva se hace necesario conceptualizar el término escenario. Godet lo define como “un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación origina a otra futura”. En este sentido, la planificación prospectiva puede entenderse como una planificación estratégica, para realizar aproximaciones a los estudios del futuro, mediante la creación de escenarios probables, posibles y deseables para la organización en estudio. Este proceso se realiza por etapas, y es fundamental que se realice con rigurosidad, aplicando para ello técnicas y herramientas de análisis cuantitativo y cualitativo de las tendencias, con la finalidad de:  Identificar las variables clave.  Analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.  Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave.  Despejar los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos.

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Etapas de la planeación estratégica por escenarios Etapa N°

Objetivo Observaciones Analizar el problema expuesto y Se trata, en este momento, de situar el método delimitar el sistema a estudiar. prospectivo en su contexto socio-organizacional, a fin de 1 iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva. Elaborar una radiografía Se trata de conocer a fondo, las competencias completa de la empresa. funcionales de la organización, desde el Know-How 2 hasta las líneas de producto, materializado en el árbol de competencias. Identificar las variables clave de la Con la ayuda del análisis estructural se identifican las empresa y de su entorno. variables internas y externas con mayor capacidad de 3 influencia en los posibles escenarios. Intentar comprender la dinámica El análisis de los campos de batalla y de los retos de la retrospectiva de la empresa, estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para de su entorno, de su evolución, el futuro. 4 de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. Buscar reducir la incertidumbre Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a que pesa sobre las cuestiones expertos, para poner en evidencia las tendencias de 5 clave del futuro. peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables. Poner en evidencia los proyectos Se identifican las opciones estratégicas compatibles con coherentes. la identidad de la empresa y con los escenarios más 6 probables de su entorno. Evaluar las opciones estratégicas. Se realizan estudios racionales apoyándose en métodos de elección que consideren multiplicidad de criterios. 7 Con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción. Elegir la estrategia Es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la Jerarquización de los objetivos son el resultado de la 8 decisión de la Junta Directiva o de un Comité Gerencial de alto nivel autorizado para ello. Poner en marcha el plan de Implica el establecimiento de objetivos concretos y acción. medibles, la puesta en marcha de un sistema de 9 coordinación y seguimiento y también del desarrollo de un acompañamiento estratégico (consultoría externa). Fuente: Basado en M. Godet, “La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica”, Cuadernos de LIPS, abril de 2000, pp. 21-22. Esta metodología, no tiene porque ser lineal en su totalidad. Comprende varios lazos de retroalimentación en su desarrollo, principalmente en las etapas de la N° 4 a la N° 9. La puesta en marcha de un plan de acción y los resultados del acompañamiento estratégico por un consultor externo pueden conducir, en ciertos casos, a reconsiderar la dinámica de la empresa en su entorno.

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En este esquema de la planificación estratégica por escenarios, la apropiación colectiva prepara y conduce a la acción efectiva. Métodos de Investigación para Planificación Prospectiva El uso correcto y apropiado de los métodos de investigación para la planificación prospectiva de una organización, es un elemento fundamental para aproximarla a escenarios futuros probables, posibles y deseables, que le permitan a su directiva y personal anticiparse, prepararse y enfrentar con éxito los desafíos que se les presenten en el futuro. En tal sentido, y en línea con las etapas de la planificación estratégica por escenarios, los métodos de investigación para planificación prospectiva serán clasificados en función de las fases donde pueden ser de mayor utilidad al estudio. A continuación se muestra el sistema de clasificación indicado: 

La planificación prospectiva es complemento de la planificación estratégica.

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Métodos de Investigación para Planificación Prospectiva. Sistema de Clasificación por Fases 1.- INICIAR Y SIMULAR EL CONJUNTO DEL PROCESO: •El Método de los Escenarios •Los Talleres de Prospectiva Estratégica 2.- ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO COMPLETO DE LA EMPRESA FRENTE A SU ENTORNO: •Los Árboles de Competencia •Los Útiles de Análisis Estratégico •El Diagnóstico Estratégico 3.- PLANTEAR LAS BUENAS PREGUNTAS E IDENTIFICAR LAS VARIABLES CLAVE: •El Análisis Estructural (MICMAC) •Cuestionario •Escala de Guttman •Escala de Thurstone •Escala de Likert •Conferencia •Mesa redonda con interrogador •Entrevista •Diferencial Semántico 4.- ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS DE ACTORES: •El Método MACTOR 5.- EXPLORAR EL CAMPO DE LO POSIBLE Y REDUCIR LA INCERTIDUMBRE: •El Análisis Morfológico •Método DELPHI •El Ábaco de Regnier •Impactos Cruzados Probabilizados SMIC-PROB-EXPERT •Estadísticas Bayesianas •Montecarlo •Técnicas Econométricas •Pronóstico Tecnológico •Juegos de Simulación 6.- EVALUAR LAS ELECCIONES Y LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS: •Los Árboles de Pertinencia •MULTIPOL •COMPASS

Fuente: Basado en: M. Godet, “La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica”, Cuadernos de LIPS, abril de 2000, pp. 25-93. REVISTA DIGITAL |

A manera de cierre En imperativo, que en estos tiempos turbulentos e inciertos, donde la única constante es el cambio y donde existen niveles elevados de incertidumbre y riesgos, las organizaciones modernas y los profesionales que las administran, formulen, evalúen, e implantes estrategias corporativas que no solo respondan a los conceptos clásicos de la planificación estratégico sino que incorporen la construcción de escenarios futuros probables, posibles y deseables por la organización, para que las mismas puedan anticiparse, prepararse y enfrentar y superar con éxito los desafíos que se les presenten en los años venideros. Como corolario, se puede afirmar que la planificación prospectiva no debe ser considerada como una disciplina disociada de la planificación estratégica, sino como un complemento de la misma, y que parte de la premisa, de que el futuro de las organizaciones no está escrito, sino que se construye día a día por los hombres y mujeres que las conforman. 

ibliografía

ARTÍCULO: “MIC MAC: Análisis Estructural” 1. GODET M., “Actors’ moves and strategies: the Mactor method”, Futures, July-August 1991.GODET M., From anticipation to action, Unesco, 1993. 2. GODET M., MEUNIER F., “Analyser les stratégies d’acteurs: la méthode Mactor”, Cahiers du LIPS, cahier n°3, May 1996. 3. SCHMIDT C., Prospective industrielle et théorie des jeux: éléments pour un renouvellement méthodologique, Economie appliquée, volume XLVI, n°4, 1991

ARTÍCULO: “El Método MACTOR Análisis del Juego de Actores” 4. GODET M., “Actors’ moves and strategies: the Mactor method”, Futures, July-August 1991.GODET M., From anticipation to action, Unesco, 1993. 5. GODET M., MEUNIER F., “Analyser les stratégies d’acteurs: la méthode Mactor”, Cahiers du LIPS, cahier n°3, May 1996. 6. SCHMIDT C., Prospective industrielle et théorie des jeux: éléments pour un renouvellement méthodologique, Economie appliquée, volume XLVI, n°4, 1991.

ARTÍCULO: “Planificación Prospectiva: Un reto al Destino” 7. Godet, M. (2000). La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica. Francia / España: Cuadernos de LIPS. Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratégique 8. CNAM - 2 rue Conté - 75003 Paris / Prospektiker —Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia— 9. D. Leandro, 3 - 20800 Zarautz (Gipuzkoa) - España 10. Miklos, T. y Tello, M. (2007). Planeación Prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. México: Editorial LIMUSA.

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El futuro tiene muchos nombres. Para los dĂŠbiles es lo inalcanzable. Para los temerosos lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.

VĂctor Hugo 1802-1885 Novelista francĂŠs