TRAB BAJO Nº 7
GUÍA DEE ACTIVIDA AD Y RÚBRICA R
SEGUN NDO PA ARCIAL
TP7
CAR RRERA: ING. COMERC CIAL
ASIGNATURA: Estrategia Empresarial
CUR RSO:Octavoo Semestre
DOC CENTE: Drr. Gunnar Zappata Zurita
UNIDADT TEMÁTICA
FECHA: 133/09/2017
FOR RMULACIÓN DE LA ES STRATEGIA A CAS SOS PARA AN NALIZAR
Recuuerda que La Integración veertical es el “C Conjunto de seervicios y soluuciones que reeúnen aplicacioones y processos de negocioos desigguales y los inntegran segúnn se necesite para p cubrir loss diferentes requisitos de infformación de sus clientes, empleados, e soocios y provveedores”. a) Cuando los costes c de utillizar el mercaado sean sup periores a loss costes de reealizar la actiividad. Costes dee Adquisición Empresa >Coostes de Gesttión = Integracción Vertical Costtes de Adquissición
Altos Bajos
Adquisiciónn Dependiendo ccosto Deependiendo costo No adquirirr Bajos Altos Co ostes de Gesstión
b) Cuando exisste una alta frecuencia fr dee transaccion nes con la em mpresa a inteegrarse y éstta tenga una alta especifiicidad de sus activos
Dr. J. Gunnar G Zapata Zurita
Respecto a la información señalada en esta unidad, resolver los siguientes casos: 1. Caso 1 : La fusión AOL-Time Warner La unión del portal de Internet America OnLine (AOL) y el grupo de medios de comunicación Time Warner, creó un gigante que aunaba la Vieja y la Nueva Economía. La dificultad de integrar las dos culturas y el pinchazo de la burbuja tecnológica provocó un terremoto en la empresa, que lucha por reescribir su futuro. A. Fernández. Madrid Tomado De http://www.expansion.com/especiales/20aniversario/20corporativos/aol.htm A mediados de enero de 2000, en plena burbuja de Internet, el portal estadounidense America Online (AOL) y Time Warner, líder de los medios de comunicación tradicionales, unieron sus fuerzas, en la que ha sido la mayor fusión de la historia, valorada entonces en unos 166.000 millones de dólares (138.110 millones de euros). La nueva AOL Time Warner dijo que el grupo resultante alcanzaría un valor en bolsa de 350.000 millones de dólares y una facturación de 30.000 millones de dólares. La unión creó un emporio que iba desde el cine y las revistas a Internet, y supuso una revolución en el negocio de comunicación, al poner los viejos medios al servicio de los nuevos. El boom bursátil que acompañó a muchos valores tecnológicos online permitió que AOL, que prácticamente duplicaba la capitalización de Time Warner, engullese una empresa con un cash flow cuatro veces superior. Los accionistas de AOL, que pagó una prima del 71% en la adquisición, pasaron a controlar el 55% del nuevo grupo, y los de Time Warner se quedaron con el 45% restante. El presidente y consejero delegado de AOL, Steve Case, se convirtió en presidente de la nueva firma, y su homólogo en Time Warner, Jerry Levin, asumió el cargo de consejero delegado. Activos Los principales activos de Time Warner eran las revistas Time, People, Sports Illustrated y Fortune, los canales de televisión CNN, HBO y Cartoon Network, y los estudios de cine Warner Brothers. AOL contaba con CompuServe, Netscape, Digital City y AOL Moviefone. Uno de los objetivo de la integración era que Time Warner pudiera ofrecer sus programas de televisión, películas y revistas a los veinte millones de clientes de AOL de entonces. Ésta utilizaría la red de televisión por cable de Time Warner, que poseía trece millones de suscriptores, para ofrecer acceso rápido a Internet, una de las principales batallas de la red. "Al unir nuestras fuerzas, vamos a cambiar la forma en que la gente obtiene información, se comunica con los demás, compra productos o se entretiene", señaló un exultante Case, al anunciar el acuerdo. Sin embargo, el triunfalismo mostrado tras plasmarse la operación fue desinflándose al mismo ritmo que la burbuja de Internet perdía aire. Desinversiones Pero antes del crash de la burbuja, pasó casi un año desde el anuncio de la operación hasta que la nueva AOL Time Warner nació oficialmente. La fusión suponía una gran preocupación para Bruselas: el mercado discográfico tradicional y su pujante futuro de distribución a través de Internet. Dos empresas conjuntas entre AOL y el grupo alemán Bertelsmann, por un lado, y el proyecto de fusión entre Time Warner y la discográfica británica EMI, por otro, amenazaban con dar lugar a una empresa con un dominio casi absoluto en el mercado discográfico. Una vez que Time Warner y EMI renunciaron a su unión -en octubre de 2000-, y que AOL se comprometió a romper todos los vínculos con Bertelsmann, Bruselas dio luz verde a la fusión. Poco después, las autoridades norteamericanas otorgaron su consentimiento, que dio lugar a un gigante que en ese momento tenía un valor de 210.000 millones de dólares, 80.000 empleados y presencia en los cinco continentes. EEUU también impuso condiciones. AOL Time Warner se comprometió a abrir a los competidores sus redes de telecomunicaciones por cable en EEUU, que llegaban a veinte millones de hogares. Esta concesión iba mucho más allá de lo que inicialmente habían planteado AOL y Time Warner. La autorización de EEUU fue el último gran obstáculo para AOL y Time Warner, que empezó a cotizar horas después. Los inversores le dieron una fría acogida, ante el temor de que el grupo no fuera capaz de cumplir sus promesas. Las acciones cayeron un 1,61% al cierre de la sesión, hasta 46,47 dólares. El mercado recelaba de las adversas condiciones económicas que se vislumbraban a comienzos de 2001, e intuía que la dificultad para mezclar las dos culturas de las empresas, podría dificultar el
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proyecto de AOL Time Warner. El reto de integrar la Nueva y la Vieja Economía llegó hasta la misma cúpula del grupo, en la que convivían Steve Case, como presidente, y Gerald Levin, como consejero delegado, quien a comienzos de 2002 fue sustituido por Richard Parsons. La analista de Merrill Lynch Jessica Reif Cohen se mostraba escéptica. A raíz de la rebaja de las previsiones de beneficio para el cuarto trimestre de 2000, Cohen emitió un duro informe en el que señalaba que "la credibilidad de la dirección y la confianza en el equipo de gestión ha sido dañada". Las cosas no iban bien, como se reflejó en los resultados del cuarto trimestre de 2000, que arrojaron unas pérdidas de 1.090 millones de dólares (1.159 millones de euros), impulsadas por los costes de la fusión y otros gastos extraordinarios. Cotización Durante los tres años siguientes, la cotización del gigante se desplomó cerca del 70%, las ventas seguían prácticamente estancadas y se sucedían los problemas de integración de culturas de ambas empresas. Los accionistas empezaban a mostrar sus quejas por la gestión de Steve Case, y algunos, los más osados, pedían, incluso, su cabeza. En enero de 2003, acosado por diversos poderes mediáticos y, sobre todo, por los accionistas descontentos y el resto de los consejeros de la compañía, Case, impulsor de la fusión, dimitió y se produjo una importante marejada en la dirección de la compañía. El gran interrogante entonces fue el futuro de la división AOL. Segregar o vender eran dos opciones que comenzaban a barajarse. Días después, coincidiendo con la presentación de resultados del grupo correspondientes a 2002, en los que perdió 97.217 millones de dólares por las fuertes amortizaciones del fondo de comercio tras la fusión, Ted Turner, fundador de CNN y principal accionista individual de AOL Time Warner presentaba la dimisión como vicepresidente del grupo. Cambio de nombre Los quebraderos de cabeza que suponía la filial AOL, que fue investigada y multada, tras revisar en un par de ocasiones sus resultados por haber anotado indebidamente algunos ingresos, empujó al primer ejecutivo del grupo, Dick Parsons, a modificar el nombre corporativo. En octubre de 2003, la compañía suprimía AOL de su razón social y pasaba a denominarse sólo Time Warner. Era el fracaso más patente de la publicitada unión entre la Vieja y la Nueva Economía. Para colmo de males, en agosto del año pasado, Time Warner aceptó pagar 2.500 millones de dólares (unos 2.000 millones de euros) a los accionistas que interpusieron una demanda después de la fusión con AOL. Tras la caída de los ingresos y de la cotización del grupo, los inversores acusaron a AOL de haber inflado las ventas para acelerar la fusión. No obstante, el gigante de medios de comunicación comenzó a finales del año pasado a ver luz al final del túnel, aunque amenazada por algunas sombras, encarnadas en el accionista rebelde Carl Icahn. Tras largos meses de ostracismo, AOL, volvió a recuperar el brillo al convertirse en una máquina de hacer dinero con el floreciente negocio de la publicidad online. La empresa atrajo el interés de gigantes como Microsoft, Google, Comcast y Yahoo!, que iniciaron una batalla para hacerse con un pedazo de AOL. La meteórica transformación de la firma hacia un negocio orientado al mercado publicitario empezó en junio de 2005, cuando la cúpula directiva dio un golpe de timón, convirtiendo en gratuitos la mayoría de los contenidos y programas, hasta entonces reservados a los clientes que pagaban sus conexiones telefónicas a Internet. Paso obligado El paso era obligado, porque su modelo de negocio de suscriptores de pago hacía aguas por todos los lados, lo que provocó una fuga masiva de clientes en los últimos años, hasta los 20 millones. Asimismo, la empresa online hacía valer otros atractivos: sus activos eran visitados por unos 112 millones de internautas al mes, y poseía un servicio de mensajería instantánea -un programa que permite conversar con amigos desde el ordenador- que, para algunos expertos, es tan importante o más que las visitas. Time Warner acordó finalmente vender a Google el 5% de AOL por 1.000 millones de dólares (832,84 millones de euros) para ayudar a reanimar las ventas del portal. Las compañías extendieron su alianza a la venta de más anuncios y contenidos en la red. Entretanto, un grupo de inversores, liderado por Carl Icahn y asesorado por el banco Lazard, reclamó, hace unas semanas, la división de Time Warner en cuatro empresas independientes cotizadas, con el objetivo de mejorar la cotización e impulsar los ingresos. Las cuatro empresas agruparían el negocio del cable, la división editorial, AOL y las empresas de contenidos, como las cadenas HBO y CNN y los estudios de cine Warner Brothers. El informe era muy crítico con el consejero delegado, Richard Parsons, cuyo futuro está en entredicho. ¿Por qué no funcionó esta fusión? ¿Qué influencia tuvo la imagen institucional en esta integración? ¿Qué tipo de integración es?
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2. Google y Motorola lanzaron el Moto X, un teléfono inteligente con un sistema de escucha de voz muy desarrollado. Los usuarios que se decanten por el Moto X podrán elegir entre un amplio abanico de colores e incluso acabados como madera de bambú, teca o ébano. Se pueden también añadir detalles como grabados personalizados, firmas o dedicatorias. El año pasado el gigante de Internet, Google, compró la compañía móvil Motorola y lanzó un celular inteligente con un sistema de escucha permanente. El Moto X tiene dos características que tratan de proponer un teléfono móvil diferente en un mercado tan competitivo. Tiene un sistema de escucha y reconocimiento de órdenes permanente; y un altísimo grado de personalización del dispositivo. El sistema de escucha permanente es posible gracias a un nuevo sistema, el X8 Mobile Computing System. El Moto X está disponible en Estados Unidos por 199 dólares a partir de finales de agosto o principios de septiembre, pero la compañía no especificó cuándo saldrá a la venta en el resto del mundo. ¿Qué tipo de integración vertical se dio en este caso? ¿Cuáles son los beneficios para los usuarios y para la empresa? ¿Cuáles son los posibles costos? FUENTE: VOA La Voz de América http://www.voanoticias.com/content/motorola-y-google-lanzan-el-moto-x/1724675.html 3. El Caso de GAP GAP Inc. controla tres compañías distintas, Banana Republic,Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de más alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a niños y jóvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compañías, GAP Inc. ha tenido mucho éxito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil. ¿Qué tipo de integración se dio en este caso? ¿Cuáles son los beneficios para los usuarios y para la empresa? ¿Cuáles son los posibles costos? 4. Caso BISA Banco Mercantil y el entonces Banco Santa Cruz Analiza la siguientes notas informativas Después de seis meses de negociación, el Grupo boliviano León Prado suscribió un acuerdo de compra-venta con el Grupo Santander Central Hispano para la adquisición del paquete mayoritario de sus acciones en el Banco Santa Cruz S.A., el negocio se cerró en España por 31,7 millones de euros, equivalentes a un monto aproximado de 38 millones de dólares. El portavoz del grupo inversor, el empresario Julio León Prado, informó ayer que el contrato ya fue suscrito y al momento está en proceso de cumplir con las regulaciones y normas establecidas por las autoridades bolivianas. Se espera concluir el proceso a principios del 2006. El banco Santander Central Hispano comunicó ayer en Madrid que vendió su participación en su filial boliviana, con lo que abandona definitivamente este país para concentrar su actividad en los mercados iberoamericanos de Brasil, Chile, México, Puerto Rico y Venezuela. El Santander, que poseía el 96,33 por ciento del Banco Santa Cruz, vendió su participación al grupo boliviano León Prado, que es el principal accionista de las empresas del grupo financiero Bisa, uno de los más importantes del sector en el país, y ha obtenido unas plusvalías de 16,7 millones de euros por la venta. El Santander llegó a Bolivia en 1998 con la compra del Banco Santa Cruz y tras esta venta no mantiene ninguna participación en entidades financieras del país. Con la venta, que acontece a cuatro días de que se celebren las elecciones generales en Bolivia, el Santander continúa con la estrategia iniciada a principios de la década de “redimensionar” o abandonar sus actividades en Colombia, Perú, Bolivia, Uruguay y Paraguay, para enfocar su negocio en Brasil, Chile, México, Puerto Rico, Venezuela y Argentina. El Grupo León Prado es el accionista mayoritario del banco más importante de Bolivia, el Banco BISA S.A., con 76 millones de dólares de patrimonio, y del Grupo Financiero BISA, el cual cuenta con la participación de entidades multilaterales tan importantes como el Banco Mundial a través de la Corporación Financiera Internacional (IFC), la Corporación Andina de Fomento (CAF), la FMO de Holanda y la DEG de Alemania, quienes han demostrado su confianza y apoyo al Banco BISA y a Bolivia, con el otorgamiento de créditos subordinados. En este contexto, el grupo inversionista adquiere el Banco Santa Cruz con el objetivo de formar el banco más grande de Bolivia, a través de una fusión con el Banco BISA Fuente: www.caracol.com.co/noticias/actualidad/bisa...banco.../229948.asp Hoy se finiquita la venta de las acciones del Banco Santa Cruz que están en poder del Banco Santander Central Hispano (BSCH) al Banco Mercantil En las últimas horas, la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras (SBEF) aprobó la resolución que avala la operación entre el BSCH y el Mercantil. Estos dos grandes grupos reunirán esta tarde en el hotel Los Tajibos a sus más altos ejecutivos para firmar la transferencia de las acciones del Banco Santa Cruz en favor del Mercantil.
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El gerente general del Banco Mercantil, Percy Añez, comentó ayer que todo “está finiquitado y que a partir de las 16.30 de este martes (por hoy), se hará oficial la transferencia y por ende se comunicará a la prensa nacional”. En el ámbito de la banca cruceña se da por descontado dos cosas: que Percy Añez pasará a ser el gerente general del Banco Santa Cruz, y que está institución conservará su marca, es decir que no cambiará de nombre al banco más allá de que el proceso de fusión con el Mercantil llegue a los seis meses. Después de fracasar la operación con el grupo León Prado, por obligaciones laborales, el BSCH oficializó hace tres semanas que el negocio se había cerrado con el Mercantil por 38 millones de dólares. Con esta transacción, el Mercantil se convertirá en el Banco más grande del país y uno de los más importantes del Cono Sur; se cree que una vez concretada la fusión este banco moverá más de mil millones de dólares.. Fuente: www.caracol.com.co/noticias/.../banco-santa-cruz...de.../276828.aspx ¿Por qué crees que fracasó la adquisición del BSC por parte del BISA? 5. Tu empresa. A partir de esta información, diseñar una supuesta estrategia de integración vertical u horizontal para la empresa que estudias, previo análisis planteado. Considerar los costos, la frecuencia de las transacciones y la especificidad de los activos. Las alianzas estratégicas son sociedades en las que dos o más empresas trabajan en conjunto para lograr objetivos que son mutuamente beneficiosos. Las empresas pueden compartir recursos, información, capacidades y riesgos para lograrlo. Según Producer's eSource, una razón común para entrar en una alianza estratégica es obtener la ventaja de las innovaciones de otra compañía sin tener que invertir en nuevas investigaciones y desarrollos. Si bien las empresas han utilizado han usado la adquisición para llevar a cabo algunos de estos objetivos en el pasado, el formar una alianza estratégica resulta más rentable. (Fuente http://pyme.lavoztx.com/ejemplos-de-exitosas-alianzas-estratgicas-5243.html ) 6. Alianza Renault – Nissan – Daimler Benz Información obtenida de www.media.blog.alliance-renaultnissan.com/download/?id=5138&pn=479692... La sociedad Renault Nissan es una sociedad estratégica entre Renault, basada en París, y Nissan, en Yokohama, Japón, que juntas venden uno de cada 10 autos a nivel mundial. Las compañías que han sido socios estratégicos desde 1999, vendieron 8.3 millones de autos en casi 200 países en 2013. La sociedad Renault – Nissan es líder mundial en tecnología de vehículos eléctricos. Renault pasó a controlar el 36% de los derechos de voto de Nissan, pasando a controlar en el 44% que controla ahora a partir del 2001. Nissan por su parte, tiene el 15% del capital de Renault, pero no tiene derechos de voto. En la práctica sucede que Renault controla Nissan, de hecho, su presidente Carlos Ghosn es compartido ¿Qué Estrategia Corporativa corresponde a este caso? ¿Integración o Cooperación? ¿Por qué? Daimler AG es una de las empresas automotrices más exitosas del mundo. Con sus divisiones de Autos Mercedes Benz, Camiones Daimler, Vans Mercedes Benz, y Servicios Financieros Daimler, el Grupo Daimler es uno de los más grandes productores de autos Premium y el más grande productor mundial de autos comerciales con alcance global. Servicios Financieros Daimler provee financ 0iamiento, arrendamiento, manejo de flotas, seguros y servicios de movilidad innovadores. Los fundadores de la empresa Gottlieb Daimler y Carl Benz hicieron historia con la invención del automóvil en 1886. Como los pioneros de la ingeniería automotriz, Daimler continúa marcando el futuro de la movilidad de hoy: el enfoque del Grupo es en innovadoras y ecológicas tecnologías, así como en automóviles superiores y seguros que fascinan a sus clientes. Cooperación estratégica entre la Alianza Renault-Nissan y Daimler En abril del 2010, la Alianza Renault-Nissan y Daimler anunciaron una cooperación estratégica para incrementar la economía de escala, acelerar el crecimiento en nuevas regiones, y compartir el costo de investigación y desarrollo de los trenes motrices y vehículos de la siguiente generación. La colaboración entre las tres empresas se ha expandido significativamente desde que unieron fuerzas en el 2010, teniendo un alcance cada vez más global. La siguiente lista incluye los proyectos principales de esta cooperación estratégica, incluyendo los tres “proyectos pilares” originales a) Citan de Mercedes-Benz: En septiembre del 2012, Daimler lanzó la van de uso urbano Citan, la cual está basada en el vehículo ligero comercial Kangoo de Renault. Citan es producida en la planta Renault de Maubeuge (Francia), donde Renault
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también produce el Kangoo. Citan es el primer vehículo que surgió de la cooperación estratégica entre la Alianza y Daimler creada en abril del 2010. b) Smart/Twingo de última generación: Renault y Daimler han desarrollado una arquitectura compartida de tracción trasera para el sucesor del smart de dos asientos, un nuevo smart de cuatro asientos y el sucesor del Renault Twingo de dos y cuatro asientos. El smart de dos asientos será construido en la planta Hambach de Daimler en Francia. Los vehículos de cuatro asientos serán producidos en la planta de Renault en Novo Mesto, Eslovenia. El lanzamiento de los autos se llevó a cabo en la segunda mitad del 2014 y permanecerán como productos independientes con su inconfundible identidad de marca. c) Uso y desarrollo conjunto de motores de diesel y gasolina ¿Qué tipo de Estrategia de Cooperación corresponde a este caso? ¿Por qué? 7. Identificar a qué tipo de estrategia de Cooperación corresponden los siguientes casos: a) Starbucks Según Rebecca Larson, profesora asistente de negocios en la Universidad Liberty, Starbucks se asoció con las librerías Barnes y Nobles en 1993 para colocar cafeterías en sus sucursales, beneficiando a ambos minoristas. En 1996, Starbucks se asoció con Pepsico para embotellar, distribuir y vender la popular bebida a base de café Frappacino. Una alianza entre Starbucks y United Airlines se tradujo en que el café se ofrecía en los vuelos con el logo de Starbucks en las tazas y una asociación con Kraft Foods resulto en que el café de Starbucks se comercializara en los supermercados. En 2006, Starbucks formó una alianza con la NAACP (sigla inglesa de la Asociación Nacional para el Desarrollo de la Gente de Color), con el único propósito hacer avanzar los logros de la compañía y de la NAACP en relación a la justicia social y económica. b) Apple Según "Una visión general de las Alianzas Estratégicas", Apple se asoció con Clearwell con el fin de desarrollar conjuntamente la plataforma E-Discovery de Clearwell para el iPad de Apple. E-Discovery es utilizada por empresas y entidades jurídicas para obtener documentos e información en una manera "jurídicamente defendible", de acuerdo a un comunicado de prensa de 2010. c) Hewlett Packard y Disney Hewlett-Packard y Disney tienen una alianza de muchos años, comenzando en 1938, cuando Disney compró ocho osciladores para usarlos en el diseño de sonido de Fantasia de los fundadores de HP Bill Hewlett y Dave Packard. Cuando Disney quería desarrollar una atracción virtual llamada Mission: SPACE, Disney Imagineers y os ingenieros de HP se basaron en la arquitectura IT de HP, los servidores y estaciones de trabajo para crear la atracción tecnológicamente más avanzada de Disney.
8. Identifica un ejemplo de red empresarial (señalando la fuente de información) 9. Tu empresa. A partir de esta información, diseñar una estrategia de cooperación (sinergia o red) para la empresa que estudias, previo análisis planteado. Considerar los vínculos que tiene con otras empresas.
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10. Interpreta este gráfico. Reconoce la integración entre las empresas ¿Dónde hubo integración? Señala si fue integración vertical hacia adelante, hacia atrás u horizontal. Fundamenta la información obtenida ¿Dónde hubo cooperación? Señala si fue una empresa en participación, alianza estratégica con participación de capital social, alianza estratégica sin participación de capital o red? Utilizar la información de Internet
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