“Hegel predijo que la unidad básica de la sociedad moderna sería el Estado Marx que sería la comuna Hitler y Stalin que el partido de masas Antes que ellos una sucesión de santos y sabios aseguraba lo mismo para la Iglesia, el gobierno feudal y la monarquía. Todos estaban equivocados. La organización más importante para el mundo en este momento es la empresa.”
Micklethwait J y Wooldridge A. The Company. A Short History of a Revolutionary Idea. Random Hause, Nueva York, 2005, pp. 140-143, citado por Fuentes Berain Rossana. Oro Gris. Zambrano, la gesta de CEMEX y la Globalización en México. Santillana Ediciones Generales S.A. de C.V. México. 2007. pp. 133.
PODER
UBICACIÓN EN LA RED DE INFORMACIÓN
DIRECCIÓN JERÁRQUICA
1. ASCENDENTE 2.
DESCENDENTE
3. INTEGRAL
ACTUACIÓN REPUTACIÓN AUTORIDAD IDEOLOGÍA EXPERIENCIA POLÍTICA
1. 2. 3. 4. 5. 6.
PATRONES DEPENDENCIA
JUEGOS DE PODER CONOCIMIENTO DE DISTRIBUCION DE PODER
1. PATROCINADOR 2. CONSTRUCCIÓN DE IMPERIOS 3. PRESUPUESTO 4. EXPERIENCIA 5. MANDO
PODER
JUEGOS DE PODER
7. 8.
INSURGENCIA CONTRAINSURGENCIA DESARROLLO RIVALES LÍNEAS CONTRA STAFF SUMA CERO CANDIDATOS ESTRATÉGICOS FILTRACIÓN DE INFORMACIÓN AUTORIDAD-REBELIÓN
INDICE DE MAQUIAVELISMO
ATRIBUTOS PERSONALES
1. 2. 3. 4.
FLEXIBILIDAD
TÓPICOS 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
HABILIDAD PARA TOLERAR CONFLICTOS HUMILDAD ORGANIZACIONAL ALIANZAS/ALIADOS
CONTRASTE CREAR COMPROMISOS ESCASEZ ESTRUCTURACIÓN DE
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
12. 13. 14.
SOCIALIZACIÓN RELACIÓN/ACEPTACIÓN INFLUENCIA/EMOCIONES OPORTUNIDAD USO DE INFORMACIÓN MANIPULACIÓN CENTROS INDEPENDIENTES DE PODER EXPANSIÓN DE ESPACIOS GRUPO DE TRABAJOS/COMITÉ ACCIONES SIMBOLICAS
DEFINICIONES
“A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do”. Dahl Robert A. Behavioral Science. Vol 2. 1957. pp. 202-203
“…The power of A over B (with respect to a given opinion) (to be) equal to the maximum force which B can mobilize in the opposite direction.” French John R.P. Citado por Dahl. op.cit. “…power is also exercised when A devotes his energies to creating or reinforcing social and political values and institutional practices that limit the scope of the political process to public consideration of only those issues which are comparatively innocuous to A. To the extent that A succeeds in doing this, B is prevented, for all practical purposes, from bringing to the fore any issues that might in their resolution be seriously detrimental to A’s set of preferences”. Bachrach P. and Baratz M.S. Two faces of power. American Political Science Review. Vol 56. No.4. Diciembre de 1962.
An expert has been defined as someone with no elementary knowledge Power seems to require a good deal of elementary knowledge That is perhaps why everybody seems to know what it is except the experts They debate definitions of power endlessly, how it differs from influence, control, authority‌ Yet ordinary people seem to have no trouble with the concept They know what it means to have power and they can sense who has it.
Mintzberg Henry. Power in and Around Organizations. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, N.J., USA. 1983. pp 1
“Power es America’s last dirty word. It is easier to talk about money –and much easier to talk about sex- than it is to talk about power”. Moss Kanter Rosabeth. “Power Failure in Management Circuits”. Harvard Business Review 57 (July-August 1979). Pp. 65
PODER
DEFINICIONES
“A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do”. Dahl Robert A. Behavioral Science. Vol 2. 1957. pp. 202-203
“…The power of A over B (with respect to a given opinion) (to be) equal to the maximum force which B can mobilize in the opposite direction.” French John R.P. Citado por Dahl. op.cit. “…power is also exercised when A devotes his energies to creating or reinforcing social and political values and institutional practices that limit the scope of the political process to public consideration of only those issues which are comparatively innocuous to A. To the extent that A succeeds in doing this, B is prevented, for all practical purposes, from bringing to the fore any issues that might in their resolution be seriously detrimental to A’s set of preferences”. Bachrach P. and Baratz M.S. Two faces of power. American Political Science Review. Vol 56. No.4. Diciembre de 1962.
El poder se define simplemente como la capacidad de efectuar (o de afectar) resultados organizacionales. Mintzberg.
La capacidad de salirse con la suya en una situaciĂłn social. French y Bell. “Power is defined as the potential ability to influence behavior, to change the course of events, to overcome resistence, and to get people to do things that they would otherwise do. Politics and influence are the processes, the actions, the behaviors through which this potential power is utilized and relized.â€? Pfeffer J. Managing with power. Politics and influence in organizations. Harvard Business School Press. Boston. USA. 1992. pp. 30
FUENTES DE PODER El poder se obtiene estando en el lugar adecuado. Pfeffer define como lugar adecuado, aquel que proporciona: 1.Control sobre recursos: presupuesto, instalaciones y posiciones que pueden ser utilizadas para cultivar aliados y partidarios (supporters) 2.Control sobre o acceso extensivo a informaci贸n: actividades organizacionales. Preferencias y opiniones de integrantes de la organizaci贸n sobre que ocurre y quien lo hace. 3.Autoridad formal.
FUENTES DE PODER Mintzberg 1.- Control de un recurso 2.- Control de una habilidad técnica 3.- Control de un cuerpo de conocimiento ( Esencial , concentrado, insustituible= dependencia) 4.-Prerrogativas legales . Derechos exclusivos ò privilegios para imponer elecciones ( gobierno, propietarios ,alta dirección , gerencia intermedia ) 5.- Tener acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de las otras cuatro fuentes
ATRIBUTOS PERSONALES COMO FUENTES DE PODER Características personales Articulado Sensible Socialmente funcional Competente Popular Extrovertido Confianza en si mismo Agresivo Ambicioso
Maquiavélico
CONTROL DE RECURSOS Construcción de alianzas Promociones y contrataciones Apoyo con recursos Favores Norma de reciprocidad UBICACIÓN EN LA RED DE COMUNICACIÓN Conocimiento es poder Conocimientos técnicos sobre procesos de trabajo Sistema social de la organización Personas poderosas tienen amigos poderosos Poder es una función de la posición en la red de comunicación y en la red de relaciones sociales
ORGANIZACIÓN ARENA POLÍTICA
POLÍTICA Se refiere al comportamiento de un individuo o grupo de individuos que… § Tiene naturaleza informal § Con objetivos muy delimitados § Normalmente decisivo § Técnicamente ilegítimo § No sometido a la autoridad formal § No sometido a la ideología aceptada § No sometido a la habilidad demostrada (que puede servirse de cualquiera de los tres sistemas)
…la organización como una masa de grupos de poder compitiendo entre sí, cada uno de ellos tratando de influenciar las acciones de la organización en términos de sus propios intereses, o al menos en términos de la imagen más o menos distorsionada que cada uno pueda tener de los intereses de la organización…
LOS JUGADORES Los agentes externos no son empleados, utilizan sus fuentes de influencia con el propósito de afectar el comportamiento de los integrantes de la organización ¨ ¨ ¨ ¨
¨
Propietarios Asociados Asociaciones de empleados Públicos 1.- Familias, líderes de la opinión pública 2.- ONG’s 3.- Gobierno Directores
LOS JUGADORES Los agentes internos son los empleados de la organización que optan por dar su opinión, los encargados de tomar decisiones y acción de forma regular; son los que determinan el resultado final y los que expresan los objetivos que perseguirá la organización. ¨ ¨ ¨ ¨ ¨ ¨
CEO Operativos Alta dirección (administrativos) Tecnoestructura (planeación, control, contabilidad) Staff de apoyo Ideología
INTERPRETES Todos los agentes con influencia
RESUMEN DEL ESPECTÁCULO La organización es una arena dominada por la actividad política: los agentes persiguen objetivos que parecen y con frecuencia resultan ser personales Conflicto en la colisión externa: dividida Conflicto en la coalición interna: politizada Conflicto entre ambas coaliciones
ESCENA breve, localizado:
Conflicto intenso, arena política confrontación Conflicto interno, breve, extendido a toda la organización: arena política total Conflicto se alarga, disminuye en intensidad, focalizado: alianza inestable Conflicto se alarga, menor intensidad, se extiende a todas las relaciones de poder: organización politizada Arenas políticas: Reorganización de funciones. Eficacia Mejora de procesos internos de la organización Corrección de defectos existentes Hacen posible alianzas entre fuerzas enfrentadas que parecían irreconciliables Aceleran la muerte de organizaciones sin esperanza
Director ejecutivo
El desplazamiento del poder legĂtimo mediante la actividad polĂtica
UBICACIÓN EN LA RED DE INFORMACIÓN
DIRECCIÓN JERÁRQUICA
1. ASCENDENTE 2.
DESCENDENTE
3. INTEGRAL
ACTUACIÓN REPUTACIÓN AUTORIDAD IDEOLOGÍA EXPERIENCIA POLÍTICA
1. 2. 3. 4. 5. 6.
PATRONES DEPENDENCIA
JUEGOS DE PODER CONOCIMIENTO DE DISTRIBUCION DE PODER
1. PATROCINADOR 2. CONSTRUCCIÓN DE IMPERIOS 3. PRESUPUESTO 4. EXPERIENCIA 5. MANDO
PODER
JUEGOS DE PODER
7. 8.
INSURGENCIA CONTRAINSURGENCIA DESARROLLO RIVALES LÍNEAS CONTRA STAFF SUMA CERO CANDIDATOS ESTRATÉGICOS FILTRACIÓN DE INFORMACIÓN AUTORIDAD-REBELIÓN
INDICE DE MAQUIAVELISMO
ATRIBUTOS PERSONALES
1. 2. 3. 4.
FLEXIBILIDAD
TÓPICOS 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
HABILIDAD PARA TOLERAR CONFLICTOS HUMILDAD ORGANIZACIONAL ALIANZAS/ALIADOS
CONTRASTE CREAR COMPROMISOS ESCASEZ ESTRUCTURACIÓN DE
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
12. 13. 14.
SOCIALIZACIÓN RELACIÓN/ACEPTACIÓN INFLUENCIA/EMOCIONES OPORTUNIDAD USO DE INFORMACIÓN MANIPULACIÓN CENTROS INDEPENDIENTES DE PODER EXPANSIÓN DE ESPACIOS GRUPO DE TRABAJOS/COMITÉ ACCIONES SIMBOLICAS
JUEGOS PARA RESISTIRSE A LA AUTORIDAD
JUEGOS PARA ANULAR LA RESISTENCIA A LA AUTORIDAD
Insurgencia
Contrainsurgencia Patrocinio (superiores)
Construcciones de alianzas (pares)
JUEGOS DE PODER
JUEGOS PARA CONSTRUIR BASES DE PODER
Construcción de imperios (subordinados) Presupuesto (recursos) Experto (conocimiento y habilidades) Mando (con la autoridad)
JUEGOS PARA DERROTAR RIVALES
Línea versus staff Suma cero
Candidatos estratégicos JUEGOS PARA INFLUENCIAR CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
Filtración de información Rebelión
JUEGOS DE PODER
INSURGENCIA •Se utilizan normalmente para resistirse a la Autoridad •Van desde la ligera resistencia al poder legitimo y de la distorsión de objetivos al verdadero motín. De la protesta a la rebelión •Toma de decisiones. Agente recibe la orden de implementar una decisión tomada en niveles superiores de la jerarquía. •Sobrepasar. Manipular. Desobedecer •Sutilmente: persona pequeño grupo. Agresivamente: masa
CONTRA INSURGENCIA •Aumentar controles. Penalizaciones
Normas
•Habilidades políticas. halago, negociación
Información.
mas
estrictas. Persuasión,
•Estrategias ilegitimas o políticas •Detalle. Estimular la competencia entre subordinados •Represión, exterminio
PATROCINIO •X se une a Y. Este último prometedor o poder consolidado. Profesa su lealtad a cambio de algún favor •Contrato implícito: un servicio a cambio de una cesión de poder. •Lucha por Promoción
el
protegido.
Apoyo
en
reuniones.
•Salto en la jerarquía información privilegiada •Señal: muestra de poder
CONSTRUCCIÓN DE ALIANZAS •Negociación de contratos implícitos para apoyarse mutuamente •Cualquier base de poder o carrera exitosa requiere gran aceptación por parte de los X que se encuentran en el mismo nivel jerárquico •Alianzas fuertes entre X del mismo nivel jerárquico pueden hacer avanzar a todo el grupo •Problema. Grupo Circunscripción
de
interés.
Facciones.
CONSTRUCCIÓN DE IMPERIOS • X mayor que Y. •Lucha por el territorio. Puestos y unidades. •X. Batallas políticas. Administrativas
Ejercito
Y
+
Unidades
•Implica la conquista de los imperios existentes •Tácticas. Normas de silencio. Mitos. Protección de base de conocimiento: Control de la formación y la contratación de nuevo personal.
PRESUPUESTO •Expansión de puestos y unidades •Objetivo: posesiones, espacio, equipo, recursos de todos tipos. Dinero •Costos (-) Beneficios (+). Ahorros artificiales •Distorsión a través de información técnica •Fragmentación. Partidas fachada
EXPERTO-HABILIDAD •Tener-fingir •Evitar que el conocimiento se traduzca en normas y programas •Alianzas. Manipulación información •Colegios profesionales •Conocimiento habilidades técnicas vs Conocimiento habilidades políticas
MANDO •Poder legitimo-ilegitimo •Normas absolutas •Gerencia intermedia y operativos •Autoridad mínima. Síndrome del ama de casa, maestro autócrata. Jefe autoritario •Inestable
LÍNEA VS STAFF •Gerencia intermedia-autoridad habilidad/conocimiento
formal.
Especialistas-
•Objetivo: controlar toma de decisiones. Poder formal vs Poder informal •Conflicto intergeneracional •Línea: mayor voluntad de luchar políticamente. HabilidadTrabajo. Staff: Estrategia de la ropa sucia. Rompimiento de jerarquías •Cambio. Racionalidad económica aparente
SUMA CERO •Límite alianza-imperio •Dos bloques. N-agentes = 2 •Mercadotecnia vs Producción. Personalidad de rivales. Generaciones •No existe victoria decisiva •Batalla vs Guerra
PROYECTOS ESTRATÉGICOS •Combina todos los elementos de los juegos de poder •Creación del proyecto estratégico •Asignación de valores. Distintos intereses, creencias y valores •Mínima coalición ganadora •Selección
FILTRACIÓN DE INFORMACIÓN •Norma, programa, proyecto estratégico •Código de silencio. Uso de canales informales. Fuentes confiables. Alto valor información •Venta artificial de apoyo o favores •Disuasión •Simulación legal ilegal legal
REBELIÓN •Cambio fundamental. Coup d’état •Inicio grupo pequeño. Secreto •Líder carismático. Originalidad.
No
conformidad
no
ortodoxia.
•Apoyo de hábiles lugartenientes. Alto compromiso con la organización. No autoridad-estrategia-ideología •Desafío transformación permanente. Todo o nada
CONTEXTUALIZACIÓN Lo razonable o ridículo depende del contexto. Se construye según experiencias precedentes y el lenguaje que se utilice para conceptualizarlo.
CONTRASTE Observamos y experimentamos eventos en tĂŠrminos de lo ocurrido recientemente. Economizamos memoria reaccionando primariamente segĂşn experiencias recientes. Que es bueno o malo, que es caro o barato, que es razonable o no, es profundamente afectado por las experiencias mas recientes.
COMPROMISO Las experiencias previas no solamente fijan el marco de referencia mediante el que evaluamos escenarios actuales, sino que también limitan nuestra libertad psicológica para definir cursos de acción. El principio de compromiso psicológico sugiere que esta relacionado con acciones que: 1.- Escogimos voluntariamente sin presiones externas 2.- Son visibles y publicas. No podemos negar responsabilidad 3.- Son irrevocables. No se pueden cambiar fácilmente 4.- Son explicitas respecto de las implicaciones relacionadas con actitudes, valores y comportamiento subsecuente.
ESCASEZ (ACCESIBILIDAD) Como percibimos las cosas depende de la escasez. Generalmente es difĂcil valuar algo objetivamente. Si muchos lo desean, entonces se asume que tiene valor.
ESTRUCTURACIÓN DE TÓPICOS Decisiones y acciones inevitablemente tienen múltiples componentes que pueden ser evaluadas a través de múltiples dimensiones. La habilidad para estructurar términos de discusión es un mecanismo importante para influenciar el comportamiento organizacional.
INFLUENCIA A TRAVÉS DE EMOCIONES Las emociones demostradas manipuladas o controladas.
a
otros
pueden
ser
El comportamiento de otros es contingente. Depende de la emociones que mostramos. Estas nos permiten ejercer influencia sobre su comportamiento.
ANTICIPACIÓN Es posible influenciar a otros para que asuman nuestra posición. Una vez que se inicia la acción es difícil pararla. Se generan condiciones para definir términos de debate y estructura para acciones subsecuentes.
RETRASO Una de las mejores formas de bloquear algo es retrasarlo. Forma exitosa para retrasar es solicitar estudios o anรกlisis adicionales.
ESPERA Hacer esperar a otros o no esperar, tĂĄctica para incrementar poder. Llegar tarde atrae la atenciĂłn. La visibilidad puede producir influencia. Hacer esperar a otros los obliga a considerar nuestro poder implĂcito sobre otros.
TIEMPOS LÍMITE Requerimos decidir ahora. Tiempos límite excelente forma para que se hagan las cosas. Confiere sentido de urgencia e importancia y constituye importante contra ataque para anular la estrategia de la demora. Evita escrutinio y atención. Propuestas incrementan probabilidad de aprobación.
ORDEN DE CONSIDERACIÓN Presentar primero la propuesta débil. Extender discusión y debate. En seguida presentar propuesta importante.
MOMENTO PROPICIO El recurso mĂĄs escaso en las organizaciones es atenciĂłn. Identificar el conjunto adecuado de circunstancias que permiten avanzar una propuesta, es crĂtico. Si se presenta una propuesta solo una vez, las probabilidades de ubicarla en un momento adecuado, son bajas. Es importante impulsar los mismos planes, los mismos objetivos, las mismas acciones por periodos sostenidos de tiempo.
APARIENCIA Y RACIONALIDAD Decisiones son percibidas como mejores y aceptadas más rápidamente, en la medida en que se siguen los procedimientos preestablecidos y legítimos.
USO SELECTIVO DE INFORMACIÓN Uso selectivo de criterios que favorecen intereses.
nuestros
Las organización confrontan múltiples objetivos, ocasionalmente contradictorios vuelven ambigua e incierta la evaluación de los efectos de las elecciones organizacionales.
DIVIDE Y VENCERÁS. Administrando centros independientes de poder. Las posiciones centrales mantienen las periféricas débiles y bajo control. La creación de dominios separados, es imperativa para ganar poder en la batalla política burocrática.
EXPANSIĂ“N DE DOMINIOS Una vez que se tiene el control de una unidad administrativa, deben emplearse reorganizaciones estructurales para expandir la esfera de influencia de la unidad. Territorio es fuente de poder. Territorio organizacional puede ser afectado profundamente por modificaciones estructurales.
LENGUAJE POLÍTICO Percibimos las cosas de acuerdo a como son descritas en conversación y debate.
CORRUPCIÓN LOS EXPERTOS PROCEDIMIENTOS LICITACIÓN PÚBLICA INVITACIÓN A TRES PROVEEDORES ADJUDICACIÓN DIRECTA LA CORRUPCIÓN Y LA TEORÍA ORGANIZACIONAL DEL PODER PRINCIPIOS FUNDAMENTALES LOS EXPERTOS SOMOS NOSOTROS NO ENCONTRAR NADA RELEVANTE CEDER TERRENO JUEGOS DE PODER EL TIEMPO LA SATURACIÓN EL REGATEO LA FALSIFICACIÓN OPERACIÓN DÍA CRITICO
LA DENUNCIA EL MONOPOLIO DE LA FISCALIZACIÓN LA SANCIÓN AL DENUNCIANTE POR NO SUJETARSE AL ROL LAS REPRESALIAS MARCO JURÍDICO CONSTITUCIÓN PODER LEGISLATIVO LEY DE LA CÁMARA DE DIPUTADOS LEY SUPERIOR DE FISCALIZACIÓN PODER EJECUTIVO LEY FEDERAL DE RESPONSABILIDADES DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS LEY FEDERAL DE RESPONSABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS.