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¿POR QUÉ PENSAMIENTO ESTRATÉGICO? El Pensamiento Estratégico es una habilidad directiva crítica que puede desarrollarse superando las
limitaciones de los mapas mentales tradicionales.
Como proceso intuitivo y analítico, más humano que técnico, el Pensamiento Estratégico se traduce en un hábito que permite observar la realidad desde una perspectiva distinta, en la que el entorno debe
ser considerado como parte de un sistema complejo.
Exige el desarrollo de una actitud personal estratégica caracterizada por visión hologramática, mapas mentales no lineales, análisis intuitivo de escenarios, identificación inmediata de cursos de acción
alternos, toma de decisiones en ambientes de alta incertidumbre, así como definición clara del futuro deseado.
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OBJETIVO Desarrollar el Pensamiento Estratégico como habilidad directiva crítica, orientada a mejorar la toma de decisiones, asegurar el éxito en las negociaciones e incrementar la competitividad personal. Los asistentes culminarán el diplomado con las herramientas necesarias para identificar, desarrollar y ejercitar su habilidad para el Pensamiento Estratégico, a partir de lecturas, debates, reflexiones, estudios de caso, ejercicios y simulaciones en línea en tiempo real. La organización es una arena política. Cada uno de los actores que participa en ella busca maximizar el
beneficio personal. En el escenario se practica un juego suma cero. El entorno es un campo de batalla; el éxito se alcanza derrotando a la competencia; los administradores se constituyen en guerreros organizacionales obligados a librar batallas cotidianas y ganarlas. ¿Cómo podemos conocer nuestro potencial estratégico?
¿Qué tan dispuestos estamos a utilizar los extremos de la estrategia? ¿Tenemos la fortaleza necesaria para el juego estratégico?
Agenda temática La Naturaleza Humana 1. 2. 3. 4. 5.
Capacidad de Síntesis Decálogo estratégico Poder La estrategia y sus extremos Reglas no escritas
Autores Sun Tzu Maquiavelo Clausewitz Fouché Duración: 10 horas
A través del conocimiento de los clásicos de la estrategia, se desarrolla la capacidad de síntesis del administrador. Utilizando como base la mejor obra sobre estrategia de todos los tiempos, “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu, cada participante es capaz de construir su propio decálogo estratégico. Pero la estrategia no es todo. Es importante realizar un viaje hacia nuestro interior para identificar límites y una confrontación pragmática con el uso del poder nos permite ubicarlos. La exploración de los principales conceptos de Maquiavelo, contenidos en su obra maestra “El Príncipe”, trasladados al entorno organizacional del siglo XXI , constituye la guía esencial del ejercicio. A continuación, nuestro decálogo estratégico es depurado en dos planos: inter e intrapersonal. Ello se logra con el análisis de la aplicación práctica de la estrategia y sus extremos. Clausewitz proporciona el contexto adecuado. En “De la Guerra” identificaremos elementos y conceptos básicos de la estrategia organizacional moderna, su propósito y, principalmente, la determinación que conduce al éxito. La estrategia y las habilidades personales requeridas para su aplicación eficaz son ilustradas por Zweig, al analizar la singular personalidad de Fouché y su refinado estilo para la lectura de las reglas no escritas de la competencia estratégica.
Agenda temática La Contienda Cotidiana 1. 2. 3. 4. 5.
Pérdida máxima Estructura y estrategia Estrategia competitiva Oxímoron: Planeación estratégica Visión de futuro
Autores Neumann & Morgenstern Chandler Ansoff Porter Mintzberg Prahalad & Hamel Nalebuff & Branderburger Duración: 10 horas
Como estrategas debemos tener siempre presente que los negocios son un juego de alto riesgo. El éxito radica en estar seguro de que se practica el juego correcto. ¿Cómo saberlo? ¿Qué hacer si estamos equivocados? Neumann y Morgenstern desarrollan la Teoría de Juegos que permite a los competidores minimizar sus pérdidas máximas. En particular, cuando se examina cada posible estrategia, un jugador debe considerar todas las respuestas posibles del jugador adversario y la pérdida máxima que le puede acarrear. Chandler lleva la estrategia a la organización: si la estructura no sigue la estrategia, entonces el resultado final es la ineficacia. El padre de la administración estratégica vincula la organización con su entorno: Ansoff afirma que la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando entonces es parte del ambiente. Porter acuña el término “ventaja competitiva”, con el cual la estrategia deja de ser exclusiva de la alta dirección y llega a todos los niveles de la organización. Mintzberg pone fin al rito de la planeación estratégica: se trata de un oxímoron, puesto que la estrategia es síntesis que organiza las ideas y la planeación es análisis que las descompone en sus partes constitutivas. Prahalad y Gamel revolucionan el pensamiento estratégico. La estrategia implica romper esquemas; descubrir e inventar; innovación continua; es necesario des-aprender el pasado y desarrollar la visión del futuro. Simultáneamente, Nalebuff y Branderburger concluyen: las mejores oportunidades en los negocios surgen de cambiar la naturaleza del juego; no de jugar mejor que los demás. A partir de este módulo, la resolución de casos y la simulación de negocios en línea en tiempo real son fundamentales para impulsar el desarrollo continuo del pensamiento estratégico.
Agenda temática Deconstrucción 1. 2. 3. 4. 5.
Macroentorno Microentorno Interior de la Organización Diferenciación Internacionalización
Autores Porter Wernerfelt & Barney
Duración: 10 horas
La deconstrucción se aplica a todos los factores que pueden funcionar como centro estructural de una empresa. Plantea básicamente una disociación hiperanalítica interna, externa, pasada, presente y futura de la organización. El análisis se inicia con las cinco fuerzas de Porter: clientes, proveedores, nuevos entrantes, productos sustitutos y rivalidad entre competidores. Análisis estratégico estático que es superado por la realidad dinámica. Las dos suposiciones implícitas del modelo: 1) las empresas en un mismo sector son iguales en cuanto a recursos y estrategias disponibles y, 2) las diferencias entre empresas sólo se pueden mantener en el corto plazo, son insuficientes para explicar los orígenes de las ventajas competitivas. Se complementa entonces con el ecléctico e integrador Resource-Based View (RBV) propuesto por Wernerfelt & Barney. Se evalúan recursos y capacidades, que deben satisfacer las características VRIN: Valuable, Rare, Imperfectly Imitable, Non-Sustitutable. Se identifican los recursos intangibles como fuentes de alto potencial para sustentar las ventajas competitivas. Las capacidades son rutinas: comprenden complejos patrones de interacción entre personas y recursos que deben ser estudiados. Es necesario tomar en cuenta que éstos se han formado lentamente como resultado del aprendizaje colectivo de la organización. Identificados los VRIN, explicamos el 80% de la rentabilidad de la organización y la sustentabilidad de las ventajas competitivas, conceptualizadas como estrategias creadoras de valor..
Agenda temática Blink. The power of thinking without thinking 1. 2. 3. 4. 5.
Intueri Coup d´Oeil Intuición, Consciencia, Lógica y Experiencia Intuición Experta Intuición Estratégica
Autores Gladwell Duggan Gigerenzer Clausewitz Max Planck Institute Duración: 10 horas
Intuición: conocimiento que no sigue un camino racional para su construcción y formulación. Siempre presente en la conducta humana. Reacciones emotivas repentinas a determinados sucesos, percepciones o sensaciones disparadas por experiencias previas. Según Gladwell, quienes tomas buenas decisiones en la organización no son aquellos que procesan más información o que dedican más tiempo a deliberar, sino los que han perfeccionado el arte de hilar fino, de extraer pocos factores que realmente importan a partir de un número indeterminado de variables, en sólo fracciones de segundos. Todo un desafío a las tradiciones organizacionales en las que la calidad de una decisión está directamente relacionada con el tiempo y el esfuerzo dedicados a adoptarla. Analizando avances en neurociencias y psicología cognitiva, Duggan clasifica la intuición en: 1) ordinaria: instinto que nos lleva a hacer algo sin saber exactamente por qué lo estamos haciendo de esta manera; 2) experta: que nos hace reconocer, al instante, experiencia previa que permite tomar una decisión; 3) estratégica: el cerebro conecta todos los puntos de nuestra experiencia y de nuestros conocimientos. Entonces sabemos qué hacer ante una determinada situación, normalmente inesperada. Ocurre lentamente. Es el momento, cuando podemos resolver un problema abierto durante meses. Gigerenzer afirma que la ignorancia colectiva supera abiertamente el conocimiento de los expertos. Agregamos que el experto debe aprender de la ignorancia colectiva, representada por el mercado para incrementar su eficacia organizacional. Descrita por Clausewitz como cuop d´oeil, la intuición es producto de capacidades cerebrales que llegaron a nosotros con el tiempo, la experiencia y la evolución. Nos permite ignorar información innecesaria, reaccionar rápidamente y producir acciones que no cambiarán con el tiempo.
Agenda temática Abstracciones de la Imaginación 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Perspectiva Sistémica Acción Flexibilidad Oportunidad Generación de Hipótesis Mapas Mentales
Autores Mintzberg Prahalad & Hamel Porter Liedtka Buzan Duración: 20 horas
Mintzberg precisa que el pensamiento estratégico no constituye una nomenclatura para todo lo que se ubica en el contexto de la administración estratégica. Pensamiento Estratégico es una forma particular de pensar, con características específicas, la cual parte de un proceso de síntesis en el que se utilizan la intuición y creatividad para generar una perspectiva integrada de la organización. Prahalad y Hamel se suman a esta precisión al afirmar que en la arquitectura estratégica, prevalecen elementos como la creatividad, exploración y comprensión de las discontinuidades. Veinte años de descubrimientos conceptuales de Porter, permiten articular, en forma lógica y estructurada, diversas aportaciones pioneras sobre el pensamiento estratégico: la misión como instrumento estratégico propuesta por David y Pearce, así como la construcción de la visión organizacional desarrollada por Collins y Porras. Asimismo, se analizan las aportaciones de Kim y Mauborgne como expresión de la estrategia en el siglo XXI, así como el propósito estratégico propuesto por Prahalad y Hamel que establece las bases del futuro de la estrategia en las organizaciones. Se analiza con todo detalle la perspectiva sistémica; acción; flexibilidad; oportunidad; y, la constante formulación de hipótesis, como elementos esenciales del pensamiento estratégico identificados por Liedtka. El pensamiento estratégico puede ser innato o adquirido y en ambos casos es posible estructurarlo, desarrollarlo a través de sustento teórico y, fundamentalmente mediante la práctica, ya sea en simulaciones de negocio o en situaciones reales. A partir de este módulo, el pensamiento estratégico innato se pone a prueba con modelos de simulación basados en el principio de sistemas dinámicos, lo que permite entender la incertidumbre de los negocios; desarrollar y probar hipótesis no lineales; clarificar los modelos mentales que constituyen el mapa de ruta del pensamiento tradicional; y, la necesidad de equilibrar los objetivos de corto y largo plazo.
Agenda temática Capacidad para resolver problemas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Messes. Construcción, análisis y solución de problemas Inteligencias Múltiples Reflexión Prospectiva Pensamiento Sistémico Visión Motivación Desarrollo de Aliados
Autores Ackoff Maccoby Gardner
Duración: 10 horas
Se analiza la inteligencia estratégica en sus dos connotaciones. Para explicar el contrastante éxito de Bill Gates, Steve Jobs y Jack Welch, con reconocida inteligencia emocional limitada, Maccoby propone la inteligencia estratégica. Reflexión prospectiva; pensamiento sistémico; visión; motivación; y, desarrollo de aliados, son los cinco componentes esenciales que explican también el éxito de Slim, Zambrano y Salinas Pliego. La inteligencia estratégica puede ser desarrollada, y la primera etapa consiste en saber que ésta existe y es un factor esencial para triunfar. Por otra parte, inteligencia estratégica también implica el procesamiento de grandes volúmenes de información para generar conocimiento, insumo fundamental para la toma de decisiones en la organización actual. Transitamos desde la inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica hasta la inteligencia estratégica. Metodologías similares, objetivos diferentes. Un plan estratégico nunca es mejor que la información que se utiliza para formularlo. Se define el ciclo estratégico de inteligencia; variedades de inteligencia estratégica: defensiva, ofensiva, pasiva; así como las seis áreas de enfoque básicas: competencia, tecnología, consumidores, economía, gobierno y estructura social. Se analiza con detalle el desarrollo de los sistemas organizacionales que producen la inteligencia estratégica; técnicas de análisis de información; el proceso para identificar los requerimientos organizacionales de inteligencia; la construcción de mapas para el análisis estratégico; así como tácticas para evaluar las estructuras de poder organizacional de los competidores.
Agenda temática Estado del arte 1. 2. 3. 4. 5. 6.
A/D/A paradigm vs M/E/P paradigm Human centered enterprises Innovation Product Information Environment
Autores Liedtka Gorb Oakley London Business School Duración: 20 horas
Liedtka afirma que “design thinking is the phrase to jour in the business press”. El proceso es suficientemente poderoso para llevar la innovación a todos los niveles jerárquicos de la organización. Utilizado actualmente por Apple, 3M, Sun Edison, Deloitte, General Electric, Google, Intel, Procter & Gamble, design thinking es un modelo mental que combina elementos del pensamiento tradicional del administrador con los del diseñador, generando novedosos enfoques cognitivos, conductuales e interpersonales. El pensamiento tradicional en negocios se fundamenta en procesos tradicionales: 1) Los problemas se reconocen y solucionan con métodos precedentes; 2) se privilegian los razonamientos inductivo y deductivo, postergando el abductivo (nuevas ideas), que no resulta confiable; 3) roles autosuficientes en los que la interacción con pares y consumidores está ausente. En contraste, el pensamiento de diseño se caracteriza por: 1) actitud de “puedo hacerlo”, en la que las restricciones que aplican a los “wicked problems” frecuentemente sirven como fuente de inspiración; 2) generación de ideas o razonamiento abductivo, en adición a los inductivo y deductivo utilizados en negocios; 3) habilidades interactivas, especialmente colaboración, empatía con pares y consumidores. El design thinking es aplicado a través de action learning: solución de problemas complejos presentes en la empresa, a través de “learning sets”; y, reflective practice: cuando el problema complejo supera habilidades, actitudes y cuerpo actual de conocimientos individuales, requerido para su solución. Nueva información se agrega, generando un informational conglomeration. Así, el individuo o grupo adquiere, integra y utiliza nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que incrementan su expertise. El proceso reflexivo es iterativo. Cuando el design thinking permea la organización, da lugar el design management.
Agenda temática Escenarios 1. 2. 3. 4. 5.
Situación Hipotética Mapas mentales del Futuro Zeitgeist Genius forecasting Evaluación hologramática
Autores Kahn & Wiener Wack
Duración: 10 horas
Kahn y Wiener precisan que los escenarios son secuencias hipotéticas de eventos, construidos con el propósito de centrar la atención en el proceso causal y en los puntos de decisión. Son una respuesta a dos cuestiones básicas: cómo una hipotética situación se desarrolla en el futuro paso a paso, y cuáles son las alternativas que en cada momento de decisión desvían, facilitan o interrumpen el proceso. Wack afirma que los escenarios como producto proveen coherentes mapas mentales del futuro. Como proceso, alimentan sistemas de pensamiento estratégico. Inteligencia y pensamiento estratégico deben desarrollarse para construir, ajustar y particularmente interpretar escenarios. Kahn resuelve los problemas del zeitgeist; la opacidad del contexto; y, la falacia del énfasis, con el uso de la técnica del genius forecasting. El desarrollo de la simulación Juego Estratégico de Negocios ha dejado claro que se requiere tanto pensamiento como inteligencia estratégica con alto grado de desarrollo. La complejidad se incrementa: el número de variables interrelacionadas con dinámica no lineal crece para generar condiciones próximas a la situación real de negocios; el ámbito se internacionaliza; se requiere trabajar en equipo; la interacción es en tiempo real; y, los resultados de la toma de decisiones en condiciones de alta incertidumbre se conocen de inmediato. El feedback es decisivo. Es momento de evaluar hologramáticamente y en forma individual las nuevas habilidades adquiridas.
Agenda temática Riesgo 1. 2. 3. 4. 5.
Racionalidad acotada Propensión al riesgo Framing Decisions Psychology of Choice Conditional Evaluation
Autores Simon Tversky & Kahneman
Duración: 10 horas
El proceso de toma de decisiones se analiza considerando fundamentalmente las ideas desarrolladas por dos premios nobel de economía, con influencia significativa en la conducción de organizaciones. Al tomar decisiones los seres humanos satisfacen sus necesidades pero no maximizan beneficios, afirma Simon. La racionalidad en la toma de decisiones es limitada por: la información disponible; la limitación cognoscitiva de la mente individual; y, el tiempo disponible para tomar decisiones. En ese marco de racionalidad acotada, utilizamos métodos heurísticos para la toma de decisiones y posponemos las poco flexibles reglas de optimización. El proceso es así determinado por la complejidad de la situación, la incapacidad de procesar o computar todas las alternativas, y el costo de deliberación. El riesgo es introducido en la toma de decisiones por Tversky y Kahneman. La aversión al riesgo deja de ser independiente de un punto de referencia. La Teoría de la Perspectiva predice que la aversión al riesgo esta en el dominio de las ganancias y la propensión al riesgo esta en el dominio de las pérdidas, generando una inesperada asimetría en la toma de decisiones. Ahora estamos en condiciones de modelizar comportamientos no racionales, esto es atajos heurísticos. Framing, status quo, efecto de dotación, aversión al riesgo, heurística de representatividad y heurística de accesibilidad se analizan detalladamente. La Teoría de la Decisión se ubica en la realidad de la organización, que va mas allá de los principios de transitividad, simetría, asimetría y exhaustividad.
Agenda temática Ejecución 1. 2. 3. 4. 5.
Ideas en acción Ejecución: análisis de los procesos organizacionales Investigación-acción Tablero de Control Gap: estrategia-ejecución
Autores Charam Eisenhardt Kim & Mauborgnee Kaplan & Norton Sull Harvard Business School Duración: 10 horas
El éxito no depende tanto de las decisiones estratégicas, como de la buena implementación. La cualidad más crítica del administrador es la capacidad de poner las ideas en acción. Ejecución no significa prestar atención a las cifras y a los indicadores. Se refiere al análisis de todo proceso organizacional, encontrar formas prácticas para mejorarlo en forma individual, aplicar realmente las mejoras, monitorear los resultados para evaluar la eficacia y repetir el algoritmo. Eisenhardt concibe la estrategia como herramienta estratégica para la toma de decisiones, enfoque que también es abordado por Kim y Mauborgnee. La potencia del tablero de control desarrollado por Kaplan y Norton le permite ser utilizado como sistema de gestión estratégica; en tanto que Sull aporta descubrimientos conceptuales recientes, para cerrar el gap entre estrategia y ejecución.
Gustavo Adolfo Roque López Con estudios de Doctorado en Administración en la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM, formado en el Tecnológico de Monterrey, la Universidad Iberoamericana y el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Ha desarrollado el pensamiento estratégico en la Universidad de California Berkeley, la London School of Economics, la Escuela de Negocios y la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard. Profesionalmente fue responsable de Desarrollo de Tecnología Estratégica y Análisis de Información Estratégica en diversas dependencias del gobierno federal. En el sector privado ha tenido oportunidad de desplegar la inteligencia estratégica en la realización de take-overs empresariales, así como en la defensa de OPAs hostiles. Ha impartido Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica, Desarrollo Organizacional, Metodología de la Investigación y Desarrollo de Proyectos Tecnológicos en la División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración, así como Seguridad Nacional en el ITAM.
Raúl Pérez Fonseca Con estudios de Maestría en Finanzas en la Universidad Intercontinental, formado en la Licenciatura en Contaduría en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México. Actualmente es Consultor y Capacitador Empresarial contando con las siguientes acreditaciones: Consultor PYME – JICA con acreditación ante la Secretaría de Economía, registro SE-CPJ-09-0455 Diciembre de ´09; Consultor PYME CANACINTRA-JICA registro CPC-136 de Julio de ´07; Consultor acreditado en la Red Nacional de Consultores Moderniza con Folio SECTUR-RCM-162-06 de Enero ´07; Consultor General Certificado, bajo la norma CCON0147.02 nivel 5 (No. Certificado C18921, Folio CONOCER 0013402 del 4 febrero 2002). Su trayectoria considera más de 12 años en los que ha participado como consultor de empresas (PYMES), instructor para instituciones entre las destacan UNAM, IPN, CNIV, AMAV,DF, AMEVH, CDI, DIF Teoloyucan, COMPITE, CRECE, CONAMEX, ISSFAM, y empresas particulares; así como ponente en diversos eventos relacionados con la Consultoría y Capacitación destacando las Semanas Pyme del 2006 al 2009.
María Gabriela Gómez Ortiz Recientemente concluyó la Maestría en Administración en Organizaciones del Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM, es Licenciada en Ciencias de la Comunicación egresada de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. Directora administrativa del CONAMEX con más de 15 años de experiencia en el sector privado. Especialista en temas de estrategia empresarial, habilidades directivas, mercadotecnia, liderazgo y calidad en el servicio.
Incluye: • Diploma con valor curricular. • Acceso individual para la simulación de negocios “Beefeater Microworld Restaurant”. • Acceso individual para la simulación de negocios en línea en tiempo real “Business Strategy Game”. • Acceso individual a la simulación “Supply Chain Management Simulation: Root Beer Game” • Carpeta de trabajo para cada asistente.
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Colegio Nacional de Doctores en Administraci贸n y Ciencias de la Administraci贸n, A.C.
Buenavista No. 42 Col. La Magdalena, M茅xico, D.F., 10910 Tels.: 52(55)5631.0808 y 5631.2842 conamex@conamex.edu.mx http://www.conamex.edu.mx
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