ASVZ

ME E P LU ASS VZGR O E P

32

KOPLOPERS IN DE ZORG

Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

Dat een zorginstelling in de VG-sector zowel kwalitatieve zorg kan leveren als financieel gezond kan zijn, bewijst Wim Kos met ASVZ. De organisatie heeft een lage overhead gerealiseerd door het beperken van de managementlagen en het doorvoeren van verregaande digitalisering van de werkprocessen. Wim Kos, bestuurder van ASVZ: “De rode draad voor onze organisatie is de betrokkenheid van ouders, de vele nieuwe ouderinitiatieven en de optimalisering van de bedrijfsvoering.”

Oog voor Ouders en Organisatie ASVZ is een organisatie voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking. Meer dan 5.000 medewerkers zetten zich samen met ruim 1.200 vrijwilligers in voor ongeveer 5.000 cliënten. Dat kunnen (jong)volwassenen zijn, ouderen, kinderen of het hele gezin. De wortels van de huidige ASVZ liggen in de jaren zestig toen steeds meer ouders op zoek gingen naar mogelijkheden om hun kinderen buiten de traditionele grootschalige instellingen om, in kleinschalige gezinsvervangende tehuizen middenin de samenleving te laten wonen.

Gezonde groei

De huidige ASVZ is ontstaan na een fusie in 1997 tussen de Merwebolder en de organisatie Algemene Stichting Voor Zorgverlening Zuid-Holland, een organisatie die vanuit dezelfde gedachte opereerde en een groot aantal gezinsvervangende tehuizen in ZuidHolland Zuid exploiteerde. Hierdoor ontstond er een combinatie van woonvoorzieningen die een breed palet van lichte tot zware zorg kon bieden. Hierna volgden meerdere fusies steeds met als doel ook in andere regio’s mensen met een ernstiger beperking kleinschalige zorg te kunnen bieden. De portfolio verbreedde zich op deze wijze in de loop der tijd van zorg in de thuissituatie tot intensieve zorg in een beschutte setting. De fusies kwamen min of

meer ‘op het pad’ van ASVZ. Het betrof vaak organisaties die een slag hadden gemist op het terrein van bedrijfsvoering en automatisering/ informatisering en daardoor financieel en inhoudelijk in zwaar weer waren geraakt. In ASVZ vonden ze een financieel en inhoudelijk gezonde partner.

Deze goede balans tussen kwaliteit en financiën is te danken aan het door ASVZ gehuldigde uitgangspunt dat de politiek de financiële kaders bepaalt en je als zorgorganisatie optimale zorg moet zien te leveren binnen deze kaders. Het devies van ASVZ is dan ook ‘de best mogelijke betaalbare zorg door uitkomen met je inkomen’. Bedrijfskundig heeft dit geleid tot een voortdurende optimalisering van de bedrijfsprocessen, gecombineerd met een scherp oog voor de kwaliteit van de zorg.

De focus op kosten en kwaliteit heeft er toe geleid dat het eigen vermogen de laatste jaren is gegroeid van minder dan 5% na de laatste fusie in 2004 tot 26,3% in 2011; dit bij een omzet van inmiddels 230 miljoen. De groei in omzet van de laatste jaren van 80 miljoen is autonoom tot stand gekomen.

“Op het terrein van kwaliteit ben je altijd kwetsbaar: je bent zo sterk als de zwakste schakel.”

Wim Kos, voorzitter raad van bestuur ASVZ

Risico- en verwachtingenmanagement

Het leveren van optimale zorg binnen financiele kaders kent vele uitdagingen. Een daarvan is dat elk van de 5.000 cliënten uniek is en een KOPLOPERS IN DE ZORG

33

AS VZ

“Alhoewel ik persoonlijk zeker geen voorloper was op het terrein van computers, heb ik wel altijd de overtuiging gehad dat met informatisering/automatisering veel voordeel te behalen was en is.”

eigen maatwerk aanpak verwacht. In de woorden van Wim Kos heeft men in feite te maken met 5.000 maal één cliënt en zijn of haar vertegenwoordigers. De verwachtingen zijn over het algemeen hoog gespannen en de eisen zijn in de loop der jaren hoger geworden. Hierbij ben je als zorgorganisatie afhankelijk van de 6 tot 8 begeleiders in het team rondom de cliënt en de wijze waarop zij invulling geven aan de zorg en de relatie met de cliënt en zijn/ haar vertegenwoordigers. Dit en de financiële begrenzingen geven de kwetsbare kaders aan waarbinnen organisaties als ASVZ optimale zorg dienen te leveren: het hoeft dan ook geen verrassing te zijn dat verwachtingsmanagement naar alle betrokkenen – cliënt, ouders, maar ook maatschappij en politiek – de afgelopen jaren belangrijker is geworden.

Wim Kos wijst erop dat er in de omgeving van zorgorganisaties te weinig oog is voor de financiële gevolgen van uiteenlopende maatregelen die worden opgelegd naar aanleiding van externe oorzaken, zoals bijvoorbeeld rampen of incidenten – denk bijvoorbeeld aan de Schipholbrand – die leiden tot kostbare aanpassingen in de organisatie. Het denken is daarnaast de afgelopen jaren steeds meer gericht op risico’s en risicomanagement.

Dit leidt tot allerlei beperkingen, waardoor het steeds moeilijker wordt om cliënten een gewone leefomgeving te bieden met een zo groot mogelijke bewegings- en ontwikkelingsvrijheid. Het omgaan met de tegenstel34

KOPLOPERS IN DE ZORG

Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

ling tussen het risicodenken en de voor de cliënt noodzakelijke vrijheid is in de ogen van Wim Kos op dit ogenblik een van de grootste uitdagingen voor het management in de zorg: “Eigenlijk verwacht men van ons dat wij mensen behandelen als de chemische industrie dat doet met chemische stoffen: elk risico moet worden uitgebannen.”

Een heldere lijn

De afgelopen jaren heeft ASVZ voortdurend een aantal uitgangspunten voor ogen gehouden: t Het bestaansrecht van de organisatie ligt bij de cliënt en zijn of haar ouders die op zoek zijn naar levenslange en levensbrede zorg.

Er zijn 18 nieuw gestarte projecten waarvan de meeste zijn geïnitieerd door ouders. t Een goed ontwikkeld ICT-systeem kan bijdragen aan de bedrijfsvoering. Het ICT-systeem van ASVZ blijkt in staat om zowel harde als zachte business intelligence op te leveren in de vorm van verschillende dashboards. Het geheel levert een goede combinatie van financiële en inhoudelijke stuurinformatie. t Een eenvoudige benadering van de behandelmethoden: wat voor iedereen goed is, is ook goed voor mensen met een beperking.

Deze uitgangspunten zijn de afgelopen jaren leidend geweest bij alle activiteiten die door ASVZ zijn ontwikkeld.

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

ASVZ levert voor de cliënt persoonlijk en voor de meeste van de verblijfscliënten samen met de ouders zorg en ondersteuning als aanvulling op de zorg en ondersteuning die het sociale netwerk kan bieden. Vertrekpunt is altijd dat men erachter probeert te komen waarom een cliënt bepaald gedrag laat zien en hoe hier mee kan worden omgegaan. Het adagium is dat als de klant iets afwijkends of ongewenst doet, de oorzaak daarvan ligt in het niet begrijpen van zijn gedrag. Wim Kos: “Het is bijna altijd een ‘vertaal’ probleem: de klant uit zich met een taal die wij niet of nog niet goed genoeg kennen.”

Life Science & Health

ONDERZOEK ZORGMARKT BEVESTIGT KOPPOSITIE ASVZ Dat de focus op de bedrijfsvoering ASVZ geen windeieren heeft gelegd, bewijst onderzoek dat in opdracht van Zorgmarkt is gedaan.

De resultaatratio van 5,2% was de hoogste van de sector en met een solvabiliteit van 26,3% was ASVZ ook de best scorende organisatie. Het onderzoek noemt als redenen voor dit succes de verregaande digitalisering van de werkprocessen en de daarmee samenhangende lage overhead van ASVZ.

Digitalisering/informatisering

De financieel sterke positie van ASVZ is mede te danken aan de verregaande digitalisering/ informatisering en aan de lage overhead van de organisatie. ASVZ heeft altijd veel geïnvesteerd in de ICT-infrastructuur omdat men er van uit ging dat daar veel winst te behalen was. Het heeft er toe geleid dat men tot op het niveau van de werkeenheid weet hoe men er voor staat. De organisatie heeft 1.400 werkstations op een totaal van 5.000 medewerkers, de ca. 340 meewerkende teamleiders hebben allemaal toegang tot de business intelligence van de organisatie: ze zien van hun eigen werkeenheid tot in detail of ze al dan niet ‘in het rood staan’. Wim Kos geeft aan dat het streven is om in het derde kwartaal 2012 een integraal en intelligent dashboard in de organisatie te introduceren met daarin, naast KOPLOPERS IN DE ZORG

35

AS VZ

de al jaren aanwezige zaken als de mix van zorgzwaartepakketten, het verzuim, personele inzet, financiële kosten et cetera, ook kwaliteitsinformatie. De kwantitatieve data worden gecombineerd met kwalitatieve data als cliënt- en medewerkertevredenheid, val-, agressie-incidenten en de stand van zaken op het gebied van bijvoorbeeld hygiëne, maar ook M(elding) I(ncidenten) P(ersonen), MIP analyses. “De kunst is om uit al deze details de hoofdlijnen te destilleren, de achtergronden te analyseren en daar actie op te nemen. Dat hebben we de afgelopen jaren aardig in de vingers gekregen”, aldus Wim Kos. Geringe overhead

Ondank de omvang van de organisatie, kent ASVZ slechts drie managementlagen: onder de tweehoofdige raad van bestuur ressorteren 28 sectormanagers die ca. 340 leidinggevenden aansturen. Deze leidinggevenden zijn ‘meewerkende voorlieden’: ze besteden 1 à 2 dagen per week aan coördinatie, de rest van hun tijd aan het primair proces. Het is dan ook niet verwonderlijk dat ASVZ een beperkte overhead kent. Dit alles maakt dat een maximaal deel van het personeelsbudget naar het primair proces gaat.

Volgens Wim Kos is het succes van de bedrijfsvoering voor een belangrijk deel te danken aan de goed ontwikkelde Business Intelligence. Deze wordt zo slim mogelijk ingezet: “We geloven in hoofdlijnen én details.

Daarnaast stimuleren wij onze mensen om zelf

“De kunst is om uit al deze details de hoofdlijnen te destilleren, de achtergronden te analyseren en daar actie op te nemen.

Dat hebben we de afgelopen jaren aardig in de vingers gekregen”.

36

KOPLOPERS IN DE ZORG

analyses te maken van de data, anders blijven het dode letters.”

Een incrementele werkwijze is kenmerkend voor ASVZ, zowel voor wat betreft zaken als de bedrijfsvoering als de strategische positionering: “Het is niet zinvol om een vijfjarenplan te hebben, we hebben een aantal uitgangspunten geformuleerd waarbinnen men moet opereren”. Dat geeft alle ruimte om op allerlei kansen die zich voordoen in te spelen.

Ten aanzien van de toekomst zijn de ambities van ASVZ duidelijk: slimmer leren inzoomen op de gegevens die de Business Intelligence oplevert. Daarnaast zal datamining steeds belangrijker worden: het combineren van gegevens zodat er nieuwe inzichten ontstaan.

Hiermee wil de organisatie haar reeds sterke positie in het veld verder uitbouwen.

Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

TRIPLEC: HERSTEL VAN HET GEWONE LEVEN ASVZ hanteert een behandelmodel voor mensen met een verstandelijke beperking, die daarnaast gedragsproblemen of psychische problemen hebben. Triple-C staat voor Cliënt, Coach en Competentie en focust op het herstel van het gewone leven van een cliënt.

Dit houdt in: t Het aangaan van een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie met onze cliënten. t Het zorgen voor een betekenisvolle daginvulling. t En niet focussen op probleemgedrag.

Begeleiders, orthopedagogen, leidinggevenden en artsen bouwen zo aan een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie met cliënten. Op basis van die relatie nemen cliënten samen met begeleiders deel aan een betekenisvol dagprogramma. Daardoor neemt het zelfvertrouwen van de cliënten toe en ontwikkelen ze competenties die een behandelend effect hebben.

Hierdoor vermindert de stress bij en het probleemgedrag van cliënten.

Werken volgens Triple-C vraagt om een organisatie waarin iedereen dezelfde waarden deelt en vanuit die waarden denkt, kijkt en doet. De methode vraagt met andere woorden om een cultuuromslag. Om dit te bereiken organiseert ASVZ een ‘education permanente’ voor iedereen die met het model werkt: alle begeleiders, teamleiders, leidinggevenden, orthopedagogen en artsen binnen ASVZ krijgen permanente, interdisciplinaire ondersteuning om het model succesvol vorm te geven.

KOPLOPERS IN DE ZORG

37