Dochters verbinden boardroomtable met keukentafel

slow management familie herfst 2009

&

door marike van zanten fotografie frank groeliken

Dochters verbinden boardroomtable met keukentafel Kansen voor vrouwen in familiebedrijf

Hun moeders waren de chief emotional officer op de achtergrond, zijzelf bekleden liever de functie van chief executive officer. De jongste generatie leiders in familiebedrijven is steeds vaker een vrouw.

Dochters maken minder ruzie met pa, verbinden de boardroom-table met de keukentafel en weten zo de duurzaamheid van het Nederlandse familiebedrijf verder te versterken.

25

A

ls de Amsterdamse effectenhandelaar Willem Borski op zakenreis is, laat hij de bedrijfsvoering over aan zijn vrouw Johanna. ‘Dat de Kort Staarten verkogt zijn doed my Plaisier. (..)

Voorts schikt gij alles tot uw genoegen’, schrijft hij haar in maart 1813. Als Borski een jaar later overlijdt, zet Johanna de zaak voort als de firma Wed. W. Borski. Ze leidt het bedrijf dertig jaar lang net zo voortvarend als haar gezin van acht kinderen, redt de nog prille De Nederlandsche Bank van een voortijdige ondergang door het ontbrekende aanvangskapitaal te fourneren en schiet de Nederlandsche Handel-Maatschappij, een voorloper van abn amro, financieel te hulp. Ze is een vrouwelijke Bos avant la lettre, maar La Borski wist er uiteindelijk wél geld mee te verdienen. Ze liet zich op de beurs overigens altijd vertegenwoordigen door haar zoon of zaakwaarnemer. Zij en andere bankiersweduwen werden uit het openbare

zakencircuit geweerd, schrijft Geertje Wiersma in haar boekje over Borski. De Amsterdamse Kalverstraat was in die dagen van 12 tot 4 uur een no-go-area voor ‘fatsoenlijke dames’ en exclusief terrein voor de heren die zich van en naar de beurs begaven.

Ook in de ruim 350-jarige geschiedenis van Van Eeghen, een van de oudste familiebedrijven in Nederland, heeft een vrouw meermalen de continuïteit moeten veiligstellen. De grootvader van de huidige directie merkte ooit op dat het bedrijf mede zo ver gekomen is door het vermogen van de Van Eeghens om goede vrouwen te trouwen.

Zo nam Susanna Block, schoondochter van oprichter Jacob van Eeghen, tot twee keer toe stevig de touwtjes in handen, toen eerst haar man en daarna haar oudste zoon overleed. Block initieerde bijvoorbeeld de expansie van het bedrijf naar West-Indië. Aan de onderhandeltafel voerde een van haar zonen het woord, om zich soms even

M

slow management familie herfst 2009

Zeeuws meisje Naam: Danny Hollestelle (34) Functie: Sinds 2007 directeur-eigenaar

Koninklijke Hollestelle, Goes.

Bedrijf: Cluster van metaalbedrijven,

75 medewerkers, opgericht in 1874

als hoef- en rijtuigsmederij.

Generatie: Zesde.

26 ‘Je groeit op met het bedrijf, ik had er mijn vakantiebaantjes. Ook mijn studiekeuzes, commerciële werktuigbouwkunde en bedrijfskunde, heb ik gericht op een toekomst bij Hollestelle. Ik heb trouwens eerst gewerkt bij Daf Trucks en ben daarna vijftien maanden gaan reizen. Onderweg, in Australië, heb ik mijn eerste automatische containerkraan verkocht. Via verschillende functies ben ik heel geleidelijk toegegroeid naar het overnemen van de dagelijkse leiding van mijn vader en sinds 1 januari 2007 ben ik directeur-eigenaar.

Als jonge vrouw op zo’n positie val je op, zeker in de mannenwereld waarin ik opereer. Maar ik beschouw dat als een voordeel. Je trekt snel belangstelling, dat moet je weten te benutten. Ik houd vast aan mijn eigen leiderschapsstijl met veel aandacht voor sociaal beleid, sfeer en een goede balans tussen het zakelijke en het emotionele. Ook een mix tussen mannen en vrouwen vind ik belangrijk voor ons bedrijf. Vrouwen komen verder als ze meer ambitie tonen. En een heel enkele keer komt er een juweeltje voorbij met technische vakkennis, die valt dan meteen op.

Mijn vader heeft zich teruggetrokken uit het bedrijf, maar zijn houding straalt uit dat hij alle vertrouwen in

mij heeft. Hij heeft mij duidelijk meegegeven dat het bedrijfsbelang altijd voorop staat. Hoe anders ik dat ook aanpak, hij laat mij daar helemaal vrij in. Mijn man is eveneens werkzaam in de technische sector, maar niet in dit bedrijf. Een bewuste keuze, op die manier kunnen we beter werk en privé combineren. Bovendien willen wij het aan de keukentafel ook wel eens over iets anders hebben dan het bedrijf. Dat leidt tot interessante discussies, waarbij ik reageer vanuit mijn positie als werkgever en hij als werknemer. Ik ben overigens niet de állereerste vrouw in de geschiedenis van Hollestelle. Nadat Jan Hollestelle in 1874 een bestaande hoefsmederij had overgenomen, heeft zijn vrouw Dina het bedrijf uiteindelijk alleen voortgezet. Later heeft haar zoon Gerard Hollestelle overgenomen.’

27

Tot voor kort kwamen vrouwen alleen als noodscenario in beeld. discreet terug te trekken naar het zijkamertje op de gang, waar zijn moeder hem dan influisterde wat hij moest zeggen.

mater familias De positie van vrouwen in het familiebedrijf beperkte zich dus van oudsher tot een rol achter de schermen. In tweehonderd jaar tijd kwam daar nauwelijks verandering in. Tot voor kort kwamen vrouwen alleen als noodscenario in beeld. Hun voornaamste rol was het produceren van the heir and the spare zoals in sommige koningshuizen

– immers ook een soort familiebedrijven – nog steeds usance is. Hooguit mochten ze onbezoldigd meewerken in papa- en mamabedrijven. Wel kan de mater familias ook in de luwte, als macht achter de troon, aanzienlijke invloed uitoefenen. ‘Vrouwen hebben als moeder en echtgenote altijd een belangrijke informele rol vervuld op kruispunten in het bestaan van het familiebedrijf’, aldus Jurgen Geerlings, directeur van adviesbureau Mesa en medeauteur van het boek Uitblinken als familiebedrijf. ‘Bij een groot familiebedrijf in de retail bijvoorbeeld, was er sprake van een klassiek opvolgingsdrama: vader had moeite om het bedrijf over te laten aan zijn zoon, die een totaal andere kijk had op het bedrijf. Alleen de bemiddeling van de moeder voorkwam dat het conflict uit de hand liep.’

De mater familias belichaamt ook de binding binnen de familie, vooral als er sprake is van verschillende takken en het eigendom verspreid is over soms tientallen

M

slow management familie herfst 2009

28

aandeelhouders. ‘Moeder is vaak de langstlevende’, aldus Geerlings. ‘Zij houdt de kinderen bij elkaar. De problemen ontstaan vaak als zij er niet meer is.’ Naast de mater familias ziet Geerlings vaak vrouwen op posities in de periferie van het familiebedrijf, van waaruit ze een pregnante invloed kunnen uitoefenen, bijvoorbeeld als commissaris, via het stemrecht in het stichtingsbestuur of in de familieraad.

‘Bij familiebedrijven met een rigide cultuur zijn vrouwen nog steeds kansloos.’

Dirk van den Broek, van het gelijknamige supermarktconcern, kende zijn vrouw eveneens een belangrijke invloed toe: het enthousiasmeren van zijn zoons om hun vader op te volgen, zoals hij ooit zei in Trouw. ‘Het gaat

erom dat die jongens verliefd worden op de zaak, en dat gebeurt niet als de moeder ’t een rotzaak vindt, of als ze zegt dat je altijd te laat thuiskomt.’ Dochterlief? Die zou geen ambitie hebben gehad om haar vader op te volgen.

cultuuromslag Ook nu nog worstelen veel familiebedrijven met de overdracht aan dochters, weet Geerlings. ‘Traditioneel regeerde de angst dat een dochter als opvolger zou leiden tot complicaties, zoals doorbreking van de vader-opzoon-traditie, een schoonzoon met aspiraties, of verwatering van het eigendom. Bij familiebedrijven met een rigide cultuur zijn vrouwen dan ook nog steeds kansloos.’

Aan de andere kant ziet Geerlings een cultuuromslag, al of niet afgedwongen door het feit dat er steeds minder mannelijke opvolgers klaarstaan. ‘Bij een metaalbedrijf had vader oorspronkelijk zijn zoon op het oog als opvolger, maar die wilde niet. Zijn twee dochters zijn hem toen samen opgevolgd en nu is hij apetrots.’ Het is een scenario dat zich waarschijnlijk vaker zal voordoen. Nu de babyboomgeneratie afscheid neemt, zal binnen vijf jaar ruim een kwart van de circa tachtigduizend familiebedrijven in Nederland worden overgedragen, bleek vorig jaar

M

Zeemansvrouw aan het roer Naam: Anka Reijnen (45) Functie: Tot voorjaar 2009 cfo en daarvoor ceo

van Nieuwe Steen Investments.

Bedrijf: Beursgenoteerd vastgoedfonds, in

1993 opgericht door schoonvader Jo Roelof Zeeman. Inmiddels heeft

de familie zich helemaal teruggetrokken

uit het bedrijf.

Generatie: Tweede.

‘Ik studeerde als eerste vrouw op de Zeevaartschool af in de richting Olie & Gas. Op die opleiding heb ik geleerd hoe ik me moet bewegen in een mannenwereld en ik heb ik er een echte Zeeman aan overgehouden.

Mijn schoonvader vond dat ik in het familiebedrijf moest komen werken. Voor halve dagen, want zijn zoon moest ook goed verzorgd worden. Ik zei: ‘Hallo, we leven niet meer in de Middeleeuwen.’ Ik heb er een paar jaar gewerkt, maar het strookte niet met mijn ambitie.

Mijn schoonvader zou worden opgevolgd door zijn oudste zoon, dus die plek was al weg, zeg maar. Ik voelde me ook een beetje bekeken als de schoondochter van de baas.

Toen mijn schoonvader met anderen een vastgoedfonds oprichtte, viel alles op zijn plek. Hij deed de deals, ik de organisatie eromheen. We hadden geen meerderheidsbelang, maar we runden Nieuwe Steen Investments als een familiebedrijf. In 1998 ging de onderneming naar de beurs. De commissarissen wilden af van het familieimago maar hebben mij uiteindelijk toch gevraagd als ceo. Drie jaar later heeft de familie Zeeman de aandelen verkocht en werd nsi een echt beursfonds. Mijn baan had alleen nog maar met politiek te maken. Ik vond dat vermoeiend, net als de meeste vrouwen. Ik dacht dat

een overstap naar de cfo-functie mijn leven weer leuk kon maken, maar in de corporate wereld bestaan geen degradaties en al helemaal niet vrijwillig. Mannen zouden zo’n stap ook niet snel zetten. De commissarissen lieten bommetjes om me heen vallen, die ik allemaal weer netjes opruimde, politiek naïef als ik was. Familiebedrijven doen niet aan politiek, die moeten gewoon vooruit met de tent. Na mijn onvermijdelijke vertrek kijk ik nu om me heen. Als ik tegen headhunters zeg dat ik vijf jaar ervaring heb als ceo van een beursfonds, zeggen ze: ‘dat kwam door uw schoonvader.’ Of: ‘dat was een familiebedrijf.’ Alsof dat minder waard is. Als het om lange-termijndenken gaat, kunnen corporaties nog wel wat leren van familiebedrijven.’

29

slow management familie herfst 2009

De drie zusters voor dat dochters het bedrijf overnemen. Soms zijn er geen zoons, zoals bij ons. Maar het komt ook voor dat die jongens geen zin hebben. De vrouwen werken hier in Bunschoten van jongs af aan ook even hard mee als de jongens. Wij waren thuis met vijf meiden, dus we hadden geen broers om de kraam voor ons op te bouwen. Dat deden we altijd zelf. We sjouwden ook kisten.

Onze buren op de markt vonden dat mannenwerk, die stonden met open mond naar ons te kijken.

‘Toen mijn zussen en ik zo’n twintig jaar geleden gingen Toen mijn vader het niet langer alleen af kon, werden mijn man en ik mede-eigenaar. Ik was 22. Mijn andere meewerken op de kraam, liet mijn vader tasjes drukken met ‘A. de Graaf en Dochters’. Belde de drukker op: of het zussen waren of te jong, of hun mannen hadden al een geen foutje was. Toch komt het in de vishandel wel vaker andere baan. Bovendien zat mijn man al in de vishandel.

Twee van mijn zussen zijn trouwens medewerker in ons bedrijf. Dat gaat prima. Ik ben formeel hun baas en deel de lakens uit. Natuurlijk is overal wel eens wat, maar bekvechten doen we niet, zo zijn we niet opgevoed. Er wordt wél veel gelachen. Mijn vader is altijd trots op ons geweest. Hij is inmiddels 68, doet alleen nog de inkoop.

De volgende generatie staat al klaar. Mijn dochter Helene is net aan een studie psychologie begonnen, dus waarschijnlijk stapt onze zoon Angelo later in de zaak.

Maar het “en dochters” wordt niet automatisch “en zoon”. Zolang hij er is, wil ik mijn vaders naam op de kraam behouden.’

Naam: Functie:

Bedrijf:

Generatie:

30

Alice Hopman-de Graaf (41) Mede-eigenaar vof A. de Graaf en Dochters, Bunschoten-Spakenburg.

Vishandel op de markt in Deventer, Meppel en Spakenburg.

Zus Evelien (45) en zus Petra (37) staan ook in de kraam.

Derde.

uit onderzoek van PricewaterhouseCoopers. In meer dan de helft van de gevallen zal de opvolging binnen de familie plaatsvinden, maar ruim eenderde van de bedrijven verwacht verkocht te worden aan een private equityinvesteerder, hoewel die animo aan beide zijden nu wellicht wat minder is door de economische crisis.

De onderliggende beweging blijft echter onveranderd: zoons volgen hun ouders niet langer automatisch op in het familiebedrijf en dus komen dochters vaker in beeld. Het is echter niet altijd een ‘moetje’, benadrukt Geerlings. Succesvolle familiebedrijven hebben vaak een flexibeler cultuur dan multinationals en pikken de tijdgeest eerder op. Bij dergelijke familiebedrijven krijgen vrouwen zelfs méér kansen dan in het reguliere bedrijfsleven, is zijn indruk. ‘Familiebedrijven zullen zich bijvoorbeeld eerder inspannen voor een goede work/life-balance, om vrouwelijke familieleden de ruimte te geven een leidinggevende positie met hun gezin te combineren. Dat heeft effect op het hele bedrijf.’ Familiebedrijven kiezen ook vaker voor meerhoofdig leiderschap, waarin de directie gevormd wordt door broers en zussen. ‘Dat stelt niet alleen de vrouwelijke opvolgers, maar ook de mannen in staat meer tijd met hun kinderen door te brengen en ze voor het bedrijf te interesseren. Dat kan familiebedrijven sterker maken in de toekomst.’

liever broer dan zus Het veroveren van een betere balans tussen werk en privé gaat overigens niet altijd zonder slag of stoot, zo blijkt uit het verhaal van Colette Cloosterman-van Eerd, commercieel directeur van Jumbo Supermarkten. ‘Vooral

‘Als ik een broer had gehad, zou ik hier niet gezeten hebben.’ de oudere generatie vindt dat je alleen maar fulltime leiding kunt geven aan vijftienduizend mensen. Ik zeg dan dat goede ideeën juist ontstaan als je niet achter je bureau zit, maar onder de douche staat, of tijdens het boodschappen doen. Ik vecht er ook voor dat andere

mensen vier dagen kunnen werken.’

Hoewel Geerlings vrouwelijke opvolgers ziet als ‘een belangrijke troef’ voor het familiebedrijf, bestaat er nog geen Nederlands onderzoek dat dat kan onderbouwen.

Hij bereidt dan ook een langjarig onderzoek voor naar de positie van vrouwen in het familiebedrijf, samen met Nyenrode-hoogleraar Roberto Flören. In België promoveerde Diane Arijs, professor aan de Hogeschool-Universiteit Brussel, onlangs op het onderwerp. Ze baseert zich daarbij op een enquête onder bijna vierhonderd bedrijven en op gesprekken met zeven vrouwelijke en zes mannelijke opvolgers en overdragers bij vijf familiebedrijven. ‘De vrouwelijke ceo’s zeiden allemaal: als ik een broer had gehad, zou ik hier niet gezeten hebben’, vertelt Arijs. Ook de meeste overdragers hadden diep in hun hart liever een mannelijke telg als opvolger gezien, ook al kwamen ze daar niet openlijk voor uit. Toch blijkt uit de cijfers dat het aantal vrouwen langzaam stijgt. Tien jaar geleden koos minder dan een kwart voor een vrouwelijke opvolger. Binnen de komende tien jaar denkt bijna een op de drie een vrouw te benoemen. De stijging van zo’n acht procent is weliswaar beperkt, maar daarmee zitten er nog altijd meer vrouwen in de top van familiebedrijven dan bij nietfamiliebedrijven, aldus Arijs. Vrouwelijke overdragers zijn bovendien eerder geneigd te kiezen voor een vrouwelijke opvolger, dus wellicht gaat het vliegwiel de komende decennia sneller draaien.

31

‘ik kan het nu zelf wel, pa’ De dochters zelf zeggen vaker in het familiebedrijf te stappen als ze hun leidinggevende positie kunnen delen met andere familieleden. Ook hier dus meerhoofdig leiderschap als oplossing voor het glazen plafond en de plakkende vloer: multinationals die kampen met afhakende vrouwen zouden daar nog wel iets van kunnen leren. Hetzelfde geldt voor de harde, masculiene cultuur waar vrouwen in die bedrijven soms op stuklopen. Zo kwam dit voorjaar via de Volkskrant het rapport Diversify ing! naar buiten, waarin de vrouwen van ing de cultuur omschreven als ‘kil’, gesloten, weinig menselijk, verpolitiekt, zonder ruimte voor persoonlijke aandacht en emoties. Dat leidde tot een uitstroom van zo’n honderd vrouwen in de periode 2004 tot 2006. Modern geleide familiebedrijven zouden door hun kleinschaligheid en andere waarden wel eens als een verademing kunnen

M

slow management familie herfst 2009

Als een dochter het stokje heeft overgenomen, blijft pa of ma langer betrokken.

32

worden ervaren na de struggle for life in het grootbedrijf.

Als een dochter het stokje heeft overgenomen, blijft pa of ma langer bij het bedrijf betrokken dan bij een zoon, bleek verder uit het onderzoek van de Belgische hoogleraar. ‘Zoons zetten zich bij de ontwikkeling van hun identiteit af tegen hun vader. Ze zeggen ‘Ik kan het nu zelf wel, pa.’ Dochters identificeren zich meer met hun vader en willen hem niet voor het hoofd stoten. Zoals een van de vrouwelijke ceo’s zei: ‘Mijn vader heeft geen creatieve ideeën meer, maar het is zijn levenswerk en ik kan hem niet zomaar opzij schuiven’, aldus Arijs. Een feminien familiebedrijf lijkt dus een minder conflictrijk familiebedrijf.

Arijs keek ook naar de leiderschapsstijlen van mannelijke en vrouwelijke leiders van familiebedrijven. Het enige verschil waarop ze stuitte, is dat vrouwen een meer geïntegreerde leiderschapsstijl hanteren: ze managen niet alleen het bedrijf, maar ook de familie. Ze vragen zich bij belangrijke beslissingen vaker af of die het familiale belang niet schaden en onderhouden betere relaties en een open communicatie met de familie, zonder constructieve conflicten te schuwen. ‘Vroeger vervulden vrouwen alleen op de achtergrond de rol van chief emotional officer’, aldus Arijs. ‘Nu ze zelf ceo zijn, weten ze die rol goed te combineren met het leiden van het bedrijf.’ Verbindend leiderschap dus, dat boardroom-table en keukentafel dichter bij elkaar brengt. Door vrouwen geleide familiebedrijven zouden daarmee in potentie duurzamer zijn.

ellende Ook Jurgen Geerlings voorziet een positief effect van meer diversiteit. ‘Nietfamiliebedrijven operen vaak vanuit een

MEER DAN TOKO > M

belangentegenstelling. Familiebedrijven werken juist vanuit een belangevenwicht: tussen familieleden en aandeelhouders onderling, maar ook tussen de onderneming en haar medewerkers, afnemers, leveranciers en omgeving.

Bovendien zijn leiding en eigendom vaak in één hand.

Daarnaast dragen familiebedrijven hun waarden consistenter uit dan niet-familiebedrijven. Vrouwen kunnen die eigenschappen nog versterken. Hun relationele vaardigheden zorgen voor een betere balans tussen de belangen van bedrijf en familie en hun bredere blik voorkomt dat het bedrijf blijft hangen in het vakmanschap van de eerste generatie en daardoor niet meer groeit.’ Geerlings wil niet alle zonen vervangen door dochters. ‘Juist de mix van competenties, bijvoorbeeld in een gemengd leiderschapsteam van broers en zussen, vergroot de kansen.’

Dan moet het nageslacht die kans echter wel krijgen.

Rudy van Dobben, directeur-eigenaar van C. Koning de Tilly, dat al sinds 1696 de beroemde Haarlemmerolie produceert, heeft het familiebedrijf na elf generaties te koop gezet. Hij heeft kinderen die hem kunnen opvolgen, maar die wil hij niet blootstellen aan het karma der familieruzies. Daarom kiest hij voor verwerving in plaats van vererving, vertelt hij in Management Scope. ‘Mijn dochter zou het best over willen nemen, maar ik wil haar de ellende besparen die ik heb doorgemaakt. Als je van je kinderen houdt, moet je ze niet in je bedrijf stoppen.’ r