stmr
62
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
Onder leiding van de bestuurder Ron Axt, maakte STMR (Stichting Thuiszorg en Maatschappelijk Werk Rivierenland) de afgelopen vijf jaar een metamor fose door: een vraaggestuurde organisatie met een scherpe positie en portfolio in de markt. Een verandering die bovendien werd gedreven door de medewerkers zelf.
Metamorfose van binnen uit De basis van de organisatie ontstond in de jaren negentig toen door fusies uit het maatschappelijk werk en de kruiswerkverenigingen een full service care-organisatie ontstond die ‘van streng tot steen’ zorg- en dienstverlening kon leveren. Ron Axt, sinds 2006 bestuurder van STMR, moest vernieuwing brengen. Zijn ervaring in het bedrijfsleven hielp hem de uitdagingen waar de organisatie voor stond bedrijfsmatig aan te pakken, maar zonder het maatschappelijke karakter te verliezen: ‘The best of both worlds’. Verschuiving van paradigma
Na zijn aantreden formuleerde Ron Axt en zijn management een aantal speerpunten voor de nabije toekomst om in te kunnen spelen op de veranderingen in de markt. Allereerst moest de organisatie gaan beseffen dat er in de toekomst om de gunst van de klant en de financier zou moeten worden gestreden. Ron Axt is van mening dat de vraag en behoefte als uitgangspunt dient in de dienstverlening en niet het aanbod: “Het is een goede ontwikkeling dat de huidige en nieuwe klanten steeds kritischer en mondiger worden.” Alleen al door dit nieuwe uitgangspunt was er sprake van een ware paradigmaverschuiving in het denken binnen STMR. Als tweede essentieel speerpunt zag Axt het op orde brengen van de bedrijfsvoering, een
noodzakelijk randvoorwaarde om succesvol te kunnen ondernemen. Tenslotte was er een kritische evaluatie nodig van de bestaande, brede portfolio. Het was duidelijk dat er meer focus nodig was om te kunnen blijven werken aan innovatie en kwaliteit en om in de markt een onderscheidende positie te kunnen innemen. Dit geheel vormde de basis voor het nieuwe businessmodel dat mede onder toenemende financiële druk en de daaruit voortvloeiende sense of urgency, binnen vier maanden tot stand is gekomen en als nieuwe strategie in 2009 is neergelegd in het strategisch programma met de titel ‘Op eigen kracht naar Meer vrijheid’. De nieuwe strategie heeft zich vertaald naar keuzes in de portfolio, waarbij vooral is nagegaan tussen welke onderdelen van de portfolio maximale synergie te behalen is. Als consequentie daarvan is een aantal activiteiten, zoals voedings- en dieetadvisering en uitleen en verhuur van hulp- en verpleegmiddelen, overgedragen aan andere organisaties die deze activiteiten tot hun corebusiness rekenen. De focus is komen te liggen op het bevorderen van de kwaliteit van leven van mensen. Maar ook voor ouders en kinderen en mensen die behoefte hebben aan psychosociale ondersteuning bieden het consultatiebureau en de
“Het is een goede ontwikkeling dat de huidige en nieuwe klanten steeds kritischer en mondiger worden.” Ron Axt, bestuurder STMR
Koplopers in de zorg
63
stmr
spreekuren maartschappelijk werk een goede uitkomst. Juist door deze diensten in de wijk te organiseren en door samen te werken met collega-professionals maar ook met ander organisaties en mantelzorgers/vrijwilligers ontstaat er een synergie tussen vraag en behoefte. De geherdefinieerde portfolio biedt een samenhangend scala aan producten en diensten op het terrein van welzijn, wonen, zorg en services in Rivierenland (de gemeenten Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel en Zaltbommel). De dienstverlening vindt altijd plaats in de persoonlijke leefomgeving van mensen en wordt bij mensen thuis uitgevoerd of dicht bij huis aangeboden. Anderhalf jaar na de start van ‘Op eigen kracht naar Meer vrijheid’ is er veel veranderd. De organisatie heeft met succes de omslag gemaakt van een traditionele zorgorganisatie naar een zorgonderneming die een duidelijk beeld heeft van de toegevoegde waarde die men de klant kan bieden. Deze toegevoegde waarde is vervolgens herkenbaar vertaald in de inhoud en opbouw van de portfolio en de wijze van werken. “We wilden het voortdurend aanpassen aan wet- en regelgeving van de overheid en zorgverzekeraars doorbreken en zelf vanuit ons ondernemerschap de strategie met oog voor de toegevoegde waarde voor de klant bepalen”, aldus Ron Axt. Dit hield in dat naast keuzes in de portfolio het belang van product- en procesinnovatie en sociale innovatie werd onderkend. Sociale innovatie richt zich op het benutten van de veranderkracht binnen de organisatie. Niet vanuit de veranderende eisen van overheid en financiers maar vanuit de vraag van de klant en de zorgprofessional. Want dat geef energie! Nieuwe manier van denken
Naast het op orde brengen van de bedrijfsprocessen en bedrijfsvoering was het noodzakelijk om het denken in termen van kosten om te zetten naar een nieuwe manier van denken in 64
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
“Vaak zijn bestuurders wel in staat veranderingen intellectueel en abstract inhoud en vorm te geven, maar lukt het hen niet om de medewerkers daarbij te betrekken.”
termen van kwaliteit. Ron Axt: “Een van succesfactoren bij dit type veranderingen is een sense of urgency in alle lagen van de organisatie.” In de aansturing van medewerkers vond daarom een fundamentele verandering plaats: de verantwoordelijkheden werden laag in de organisatie gelegd bij de professional – dicht bij de klant en het bedrijfsproces – die meer eigen regelruimte kreeg. Eind 2009 werd voor de thuiszorg het wijkgerichte werken met de kleine integrale teams ingevoerd. Dit biedt medewerkers aanzienlijk meer mogelijkheden om zelf het werk te regelen en dat is precies wat ze wilden. Zelfbeschikking is een essentiële motivator gebleken. Medewerkers zijn nu gemotiveerder dan vroeger. Roosteren en plannen doen de medewerkers weer zelf, met slimme routes en een indeling die mogelijk maakt dat er ook tijd en gelegenheid is om klanten net even wat meer tijd te geven. Een ander positief gevolg hiervan is dat onbenutte uren een stuk minder voorkomen. Klanten en medewerkers merken het verschil. Het voelt vertrouwder aan en medewerkers zijn meer betrokken bij hun werk. De situatie dat er regelmatig een nieuw gezicht voor de deur staat, komt inmiddels vrijwel niet meer voor. Bovendien is er meer aandacht voor opties die de situatie voor de klant comfortabeler kunnen maken. Bijvoorbeeld door aanvullende dienstverlening in te schakelen of door taken met de familie en andere mantelzorgers goed af te stemmen. Er is ook een betere afstemming tussen de medewerkers van
STMR, de klant en de huisarts. En niet onbelangrijk: het blijkt bovendien een manier van werken die financieel aantrekkelijk is. Door de nieuwe manier werken, vindt de organisatie van zorg rondom de klanten op het niveau van de verpleegkundigen en verzorgenden plaats. Voorheen werd dit door een centraal planbureau georganiseerd. De medewerkers zijn door hun kennis en ervaring met klanten, wijken e.d. beter in staat om zorg effectief en efficiënt te organiseren. Daarnaast is de medewerkertevredenheid toegenomen en is het ziekteverzuim gedaald. Allemaal factoren die zowel kwalitatieve en kwantitatieve voordelen bieden. Aandacht voor implementatie
Het management begreep dat het niet bij een aansprekende visie kon blijven: de organisatie komt pas in beweging als het duidelijk is wat de verandering toevoegt voor de medewerker en de klant. Op deze wijze haal je de onzekerheden die leven bij de klant en medewerker zoveel mogelijk weg en weten ze wat hem of haar te wachten staat. Dit moet je bespreken met alle betrokkenen om eigen interpretaties en daaruit voortvloeiende misverstanden te voorkomen. En daarmee ben je er nog niet: STMR heeft de medewerkers gedurende drie jaar een cultuur- en ontwikkelingprogramma aangeboden om hen te ondersteunen in hun eigen veranderingstraject en dat van hun team. Hierbij kon men afhankelijk van de be-
hoefte en de omstandigheden gebruik maken van een breed palet aan methoden. Een voorbeeld daarvan is het opleidings- en trainingsprogramma dat zich vooral richt op de nieuwe cultuur: integraal werken en maximaal inspelen op de vraag van de klant en deze meer te faciliteren en minder over te nemen. Er is een ambassadeursgroep gevormd met medewerkers uit alle bedrijfsonderdelen. Deze groep werkt constructief en kritisch mee aan de vormgeving van vernieuwingen en vooral aan het overdragen van de nieuwe cultuur bij collega’s. Het cultuurprogramma is goed aangeslagen. Medewerkers groeien in hun nieuwe rol en voelen zich zekerder. Mensen moeten soms wennen aan deze nieuwe accenten, maar het enthousiasme overheerst. Ron Axt: “Wat mij keer op keer verbaast, is dat bestuurders van niveau wel in staat zijn veranderingen intellectueel en abstract inhoud en vorm te geven, maar dat het hen vaak niet lukt om de medewerkers daarbij te betrekken. Om dit te bereiken moet je een goede verbinding met de medewerkers hebben en daarop blijven investeren” Ook innovatie is weer naar de werkvloer gebracht: er is een medewerkerspanel dat ingaat op de vraag waar men in de praktijk tegenaan loopt. Het panel komt in het verlengde daarvan met voorstellen tot incrementele maar soms ook juist disruptieve innovatie, waarbij ingrijpende veranderingen – vaak ook voor hen zelf – worden voorgesteld. “Innovatie is Koplopers in de zorg
65
stmr
nooit af ” zegt Ron Axt: na de introductie van de Kleine Integrale Teams is de inhoud van het werk aan het verschuiven van het ondersteunen van de klant naar het activeren van het netwerk van de klant. Ron Axt heeft liever dat mensen fouten maken en daarvan leren, dan dat alles blijft bij wat het is: “Door de voortschrijdende juridificering, protocollering en inspecties zijn mensen bang geworden om initiatieven te ontplooien. De sector heeft dat voor een belangrijk deel aan zichzelf te danken: zij heeft de overheid deze ruimte gegeven.” Om succesvol het verlammende risicodenken tegen te gaan, moet je volgend Ron Axt ergens in geloven en weten dat je je nergens achter kunt verschuilen. Dat vereist leiderschap aan de top. En dat heeft niet iedereen in zich. Deze competentie moet je zien op te sporen in je organisatie en te borgen, want daar begint het succes. Binnen STMR heeft dit geleid tot de nodige aanpassingen binnen de verschillende managementniveaus. Marketing is als discipline opgenomen in de strategie en het beleid van de organisatie en daar is expertise voor aangetrokken. Financieel is de focus binnen de organisatie verschoven van een reactief “op orde houden van de financiën” gericht op verantwoording naar een proactieve bedrijfsmatige houding, toekomstgericht met oog op kansen en risico’s.
Strategie en toekomst
STMR heeft een scherp oog voor ontwikkelingen in de markt in de brede zin van het woord. Om optimaal op deze ontwikkelingen in te spelen zijn drie strategieën geformuleerd, alle gericht op het creëren van verbinding: De eerste strategie richt zich op de stakeholders, aangezien de verbinding met de stakeholders – de zorgverzekeraar, de gemeente – uiteindelijk cruciaal is voor de continuïteit van de organisatie. Hierbij speelt ook de externe verantwoording naar deze partijen een belangrijke rol. De tweede strategie richt zich op de rol van STMR in de verschillende netwerken. De organisatie is niet groot genoeg om alles zelf te doen, maar kan prima een belangrijke rol in netwerken spelen. Daarbij staat altijd de vraag centraal hoe we met elkaar tot een beter resultaat voor de klant kunnen komen. STMR zoekt hierbij vooral de verbinding met partners in de keten die aanvullend kunnen zijn op de eigen activiteiten.
bieden, zal je moeten blijven investeren in je medewerkers.” De bestaande organisaties en structuren zullen in de ogen van Ron Axt meer en meer gaan verdwijnen terwijl het zwaartepunt zal verschuiven van de klassieke organisatie naar netwerken van waaruit zorg- en dienstverlening zal worden aangeboden aan een steeds kritisch wordende markt. Ook STMR zal naar de verwachting van Ron Axt onderdeel worden van een netwerkorganisatie met een grote mate van keuzevrijheid voor de klanten op het gebied van welzijn en ondersteuning. De sector is nog onvoldoende zichtbaar op deze markt om de slag naar de toekomst succesvol te kunnen maken. Daar ligt de grote uitdaging. Ook voor STMR.
De laatste strategie richt zich op de medewerker, want op de markt van personeel zal uiteindelijk de belangrijkste concurrentieslag geleverd moeten worden. Ron Axt: “Cash is king maar Human capital natuurlijk ook! In de sector zou veel meer geïnvesteerd mogen worden in de medewerkers. Als organisatie zal je mensen aan je moeten zien te binden en om een optimale dienstverlening te kunnen
“Door de voortschrijdende juridificering, protocollering en inspecties zijn mensen bang geworden om initiatieven te ontplooien.”
66
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
De wijk in beeld In Culemborg zijn vanaf het voorjaar 2011 extra wijkverpleegkundigen van STMR actief als Zichtbare Schakels in de wijk. Deze Zichtbare Schakels kunnen klanten thuis bezoeken zonder dat daar een CIZ-indicatie voor nodig is. Met de inzet van deze wijkverpleegkundigen wil STMR bereiken dat er een beter beeld ontstaat van wat er in de wijken speelt en waar ondersteuning nodig is op het gebied van wonen, zorg en welzijn. De wijkbewoners kunnen met vragen terecht bij de wijkverpleegkundigen die op straat, in de wijkcentra en op andere ontmoetingspunten aanwezig zijn. Samen met de klant wordt gekeken wat er aan de hand is en kunnen ze adviezen geven en over voorzieningen die de klant daarbij kunnen helpen. Zo nodig verwijzen de wijkverpleegkundigen naar de juiste (zorg)instantie. Zo is de wijkverpleegkundige als Zichtbare Schakel de spil in de wijk. Ze organiseert zorg als dat nodig is, ondersteunt en begeleidt de wijkbewoners in hun eigen thuissituatie. Zo dragen de Zichtbare Schakels bij aan een betere afstemming van zorg en kwaliteit van leven voor de wijkbewoners. Net als vroeger.
Koplopers in de zorg
67