Z u i d O o s t Z o rg
74
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
De ouderenzorg staat in de belangstelling vanwege de dubbele vergrijzing die de komende jaren tot een toename in de vraag zal leiden. Het vraagt een geheel eigen visie en een dosis lef om in deze markt met nieuwe concepten in te gaan spelen. Anke Huizenga pakte de handschoen op en was in staat om ZuidOostZorg in korte tijd van gedaante te laten veranderen.
Nieuwe visie op ouderenzorg ZuidOostZorg is ontstaan uit een aantal opeenvolgende fusies van in totaal 4 zorgorganisaties en is met haar dertien locaties, ruim 365 verzorgingsplaatsen en 516 verpleeghuisplaatsen – waarvan 32 plaatsen voor revalidatiecliënten – diep geworteld in de Friese samenleving. Daarnaast biedt de organisatie thuiszorg en huishoudelijke zorg aan. Aan de doelgroep van ouderen wordt een breed pakket van diensten aangeboden van huishoudelijke hulp, maaltijdvoorziening en zorg in de thuissituatie, verzorging en verpleging in het verzorgings- en verpleeghuis tot revalidatie en andere specialistische zorg. Toen Anke Huizenga in 2008 aantrad als bestuurder van ZuidOostZorg, trof zij een stabiele, maar tegelijkertijd weinig ondernemende en naar binnen gerichte organisatie aan. Deze werkelijkheid stond haaks op de visie en ambitie die zij in diverse beleidsdocumenten had gelezen en die de basis waren geweest voor haar sollicitatie bij de zorgorganisatie. Het bleek een intern gerichte, hiërarchische, weinig besluitvaardige en beperkt resultaatgerichte organisatie waarbinnen de klant een relatieve onbekende was. Een nieuwe organisatie
Voor de nieuwe bestuurder was het duidelijk: de organisatie had een nieuwe focus nodig:
‘Ik wilde snel veranderen, maar wel op een bestendige wijze.’ Ze startte daarom een visie-, strategie- en organisatieontwikkelingstraject waarbij de klant als uitgangspunt werd genomen en innovatie onderdeel werd gemaakt van de dagelijkse gang van zaken. De eerste stap van de verandering was het vaststellen van drie heldere Product-MarktCombinaties (PMC’s): • Plattelandszorg: Zorg- en dienstverlening op het platteland, gericht op het in samenwerking met derden opbouwen van een fijnmazige zorg- en dienstverlenings infrastructuur. • Specialistische diensten: Binnen het oude en te brede aanbod zijn prioriteiten aangebracht en er zijn er specialistische diensten ontwikkeld voor de doelgroepen met gerontopsychiatrie; dit zijn ouderen die naast een lichamelijke zorgvraag ook een psychische zorgvraag hebben. Dit doet ZuidOostZorg samen met GGZ Friesland en de organisatie heeft inmiddels een GGZ care erkenning als een van de weinige VVT organisaties in Friesland. Een andere specialistische dienst zijn de speciale woonvoorzieningen en actieve samenwerking binnen de NAH-keten voor cliënten met NAH (Niet Aangeboren Hersenletsel). Daarnaast is door ZuidOostZorg de zogenaamde
‘Innovatieprojecten zijn van belang voor de organisatie. Ook als ze niet lukken hebben alle betrokkenen veel geleerd. Men organiseert zo zelf een cultuur van vernieuwing en verandering.’ Anke Huizenga, directeur/bestuurder ZuidOostZorg
Koplopers in de zorg
75
Z u i d O o s t Z o rg
Anderhalvelijnszorg ontwikkeld: een nieuw samenwerkingsverband met huisartsen en andere professionals aan thuiswonendende ouderen met zorgvraag. • Betaalproducten: dit zijn puur vraaggestuurde diensten, zoals bijvoorbeeld maaltijden aan huis, klussen aan huis, kapster, ondersteunende begeleiding, e.d. Op basis van deze portfolio met drie heldere PMC’s is vervolgens een aantal strategische keuzes gemaakt. De belangrijkste keuze was niet verrassend, maar had wel grote gevolgen: klanten moesten centraal komen te staan voor iedereen in de organisatie. Het aantal hiërarchische lagen werd beperkt tot drie: onder de directeur/bestuurder zijn de locatiemanagers en daar weer onder de managers dienstverlening en zorg te vinden. De managers dienstverlening en zorg vervullen een sleutelpositie en deze managers dienen in de ogen van Anke Huizenga een zo klein mogelijke span of control te hebben; op deze wijze wordt een zo groot mogelijke klanttevredenheid gegarandeerd: “Mijn managers zorg en dienstverlening zijn de voelsprieten van mijn organisatie: zij weten precies wat er speelt bij klanten, samenwerkingspartners en in de regio. Ik noem ze mijn verkenners, zonder hen ben ik niets.” In 2009 werd de organisatieverandering ingezet en een nieuw managementteam benoemd; in 2010 volgden de middenkaderposities. Vanuit deze stevige basis is in korte tijd een hele serie innovaties ‘in de markt’ gezet. Vernieuwende diensten
In 2009 is in het kader van de strategische herpositionering gestart met een eerste nieuwe dienst, de Netwerkbehandeldienst: een netwerk op basis van de specialistische diensten, onderdeel van PMC 2 (de specialistische diensten), dat is opgebouwd vanuit en rondom de klant. In dat netwerk werken medewerkers zij aan zij met medewerkers van andere zorg- en welzijnsorganisaties. De vraag van de klant en 76
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Anderhalvelijnszorg In 2010 is de portfolio aangevuld met een nieuwe innovatieve dienst, gepositioneerd tussen de eerste en tweedelijnshulp, met de toepasselijke naam ‘Anderhalvelijnszorg’. Centraal binnen de Anderhalvelijnszorg is de vraag welke zorg en ondersteuning de klant en zijn systeem (dit betreft de partner, de kinderen en naasten) nodig hebben om de klant thuis te kunnen laten wonen. De medewerkers worden op basis hiervan vanuit de verschillende organisaties ingezet en deze medewerkers volgen de betrokken klant. Er zijn 5 innovatieprojecten ontwikkeld die in 2011 van start zijn gegaan: • Verpleeghuiszorg thuis, waarbij welzijn en welbevinden uitgangspunt zijn, gecombineerd met ontzorgen en ontbehandelen; • Huisartsenhospitaal: huisartsen
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
volgen hun klanten en zijn en blijven eindverantwoordelijk voor ouderen die binnen ZuidOostZorg opgenomen worden; • Zorgprogramma frailty waar ouderen voor en na een operatie een fitness programma doorlopen zodat ze sterker een operatie in en uitgaan; • Specialist ouderen geneeskunde (afgekort SOG, de nieuwe term voor de verpleeghuisarts) in de huisartsenpraktijk waar SOG specifieke deskundigheid toevoegt aan huisartsenzorg op het gebied van ouderen; • Huisarts in het verpleeghuis: huisartsen blijven medisch eindverantwoordelijk voor ouderen in het verpleeghuis. Deze projecten zijn de voorlopers geweest van het project Anderhalvelijnscentrum in 2011 ontwikkeld met huisartsen, apothekers en andere
Ondersteunende organisaties
(zorg)organisaties. Het centrum opent in 2012 haar deuren. Binnen de thuiszorg wordt gewerkt in kleine, hechte teams gekoppeld aan de wijk of de buurt. De functie van (wijk)verpleegkundige is hieraan toegevoegd, om zo een totaal en integraal aanbod aan zorg en diensten te kunnen leveren. Uitgangspunt is dat de klant altijd dezelfde vertrouwde gezichten over de vloer krijgt. In het verlengde hiervan volgen bijvoorbeeld de huisartsen tegenwoordig de klant als deze in het verzorgings- of verpleeghuis moeten worden opgenomen en zetten ze hun werk daarbinnen voort. Om hierbij te komen tot een optimale afstemming is nagegaan welke overlap er bestaat tussen de specialist ouderengeneeskunde van ZuidOostZorg en de huisarts zodat optimaal op de behoeftes van de klant kan worden ingespeeld.
Koplopers in de zorg
77
Z u i d O o s t Z o rg
niet het aanbod van de verschillende organisaties staat hierbij centraal en is leidend bij de dienstverlening en inzet van medewerkers. Door deze wijze van samenwerken kan een organisatie-overstijgend maatwerkproduct aan de klant worden aangeboden.
Een aantal zaken op het terrein van innovatie heeft men de afgelopen jaren al geleerd: niet elk innovatieproject hoeft tot een succes te leiden. Een tweede les is dat de bekostiging al direct uit de staande exploitatie moet worden gefinancierd.
Na dit kortdurende, intensieve ontwikkelingstraject staat er sinds 2010 een compleet vernieuwde organisatie. Het klantgericht handelen staat nu echt centraal in de organisatie evenals de eigen regievoering door de klant met betrekking tot zorg- en dienstverlening. Deze klantfocus blijkt uit het gehele traject van dienstverlening: Het contact met de klant start bij de klant thuis door het product ZorgThuis. In het verlengde daarvan heeft ZuidOostZorg zich ontwikkeld tot een netwerkorganisatie door de steeds verdergaande strategische samenwerking met stakeholders vanuit een gemeenschappelijke ambitie/visie op thema’s als de Anderhalvelijnszorg. Daarnaast is de vastgoedportefeuille divers en kent deze een goede spreiding over de regio waardoor de organisatie nu en in de toekomst aan de wensen en behoeften van klanten kan voldoen.
Met al deze projecten heeft innovatie een vaste plaats gekregen binnen de organisatie. Het is een manier geworden om snel in te kunnen spelen op de vraag van de klant en die van de stakeholders en geeft de organisatie de mogelijkheid om snel nieuwe ideeën uit te proberen. Anke Huizenga: “Bij innovaties is het meest lastige ons eigen enthousiasme in de hand te houden. Als we niet oppassen verzinnen we er zo weer 5 nieuwe projecten bij.”
Innovatiecultuur
Een aantrekkelijk bijproduct van de organisatievernieuwing is de ontstane cultuur: de organisatie heeft de wil om te vernieuwen, voorop te lopen en proactief ontwikkelingen in de markt te volgen en daar op te anticiperen.
78
Koplopers in de zorg
Persoonlijke aandacht als differentiator
Het is de ambitie van ZuidOostZorg om op deskundige en persoonlijke wijze samen met andere partijen zorg en behandeling te leveren die perspectief biedt. Voor klanten is deskundigheid een ‘conditio sine qua non’. Terwijl persoonlijke service juist als een echte ‘differentiator’ wordt gezien. Anke Huizenga ziet het als een grote uitdaging om te kunnen garanderen dat alle – 1900 – medewerkers (en 800 vrijwilligers) dit als uitgangspunt voor hun handelen nemen: “Het lukt me om medewerkers mee te krijgen door als leidinggevende respect te hebben voor hen als professional. Ik heb interesse in wat ze doen en probeer ze ook zoveel mogelijk te ontmoeten!” Concreet werd dit gerealiseerd door bijvoorbeeld ronde tafelgesprekken met medewerkers op alle locaties elk kwartaal. En door in het management developmenttraject expliciet aandacht te besteden aan het belang van het persoonlijk karakter van de zorg. Daarnaast loopt de bestuurder een halve dag per week mee met medewerkers en werkt mee met alle 29 managers dienstverlening en zorg om een beeld te krijgen van wat zich daar afspeelt en zelf in beeld te blijven. Zo blijft ze zicht houden op het primair proces en de wijze waarop medewerkers in de praktijk
invulling geven aan de geformuleerde ambitie. Met mensen praten en in gesprek raken over zaken die in de organisatie en bij haar spelen, is een belangrijke element van haar stijl van leidinggeven. Ook semantiek speelt daarbij een rol en Anke Huizenga zoekt zoveel mogelijk aansluiting bij termen uit de thuissituatie. “Bij elke beslissing die ik neem, doe ik alsof het mijn eigen bedrijf is. Dat geeft commitment en dat straal ik uit.” Ouderenzorg wordt dynamisch
De ambitie is om een volwassen vorm van ouderenzorg te ontwikkelen gericht op ouderen thuis, waarbij welzijn en welbevinden het eerste uitgangspunt is, perspectief geboden wordt en pas veel later dan nu zorg en behandeling wordt ingezet. ICT speelt daarbij een belangrijke rol. Zo is bijvoorbeeld actief contact mogelijk via praktische tools zoals een Ipad of via skype om eenzaamheid te verlagen binnen communities waar je gekend wordt als oudere. Ook zorg op afstand met camera’s en het gebruik van robots als hulpmiddel maar ook als huisdier is een realistisch toekomstperspectief. Medewerkers vormen in de toekomst steeds meer zelfsturende teams, waardoor ze snel en doeltreffend hun eigen professionele ondersteuning, zorg en behandeling kunnen inzetten. Het oude verpleeghuis, wordt een verpleeghuis nieuwe stijl die als een soort schil het systeem thuis actief ondersteunt door kortdurende opnames, toevoegen van deskundigheid waar nodig en actieve samenwerking met alle andere partijen die bij deze ouderen betrokken zijn. Veel specialistische zorg die nu nog in ziekenhuizen gegeven wordt, kan dan vaker thuis plaatsvinden of in het anderhalvelijnscentrum. De ouderenzorg wordt daarmee zeer dynamisch en zowel professioneel als zakelijk aantrekkelijk. Door het op deze wijze te organiseren wordt de zorg niet alleen kwalitatief beter, maar ZuidOostZorg kan veel meer gaan leveren aan ouderen voor hetzelfde geld.
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
Onderwijs en zorg vernieuwen samen Samen met enkele educatieve instellingen ontwikkelt ZuidOostZorg nieuwe plannen om te komen tot intensieve samenwerking in de combinatie van zorg en leren. De Burgemeester Harmsema School VMBO, Het Friesland College, NHL Hogeschool, het UMCG willen samen met ZuidOostZorg en andere zorgorganisaties een netwerkorganisatie te vormen waar in gelijkwaardigheid wordt samengewerkt tussen studenten, onderwijs- en zorgorganisatie(s). De samenwerking dient een actieve bijdrage te leveren aan het nieuwe onderwijs- en zorglandschap, waarin eigen regie, participatie en welbevinden van de (zorg)klant een steeds grotere rol krijgt. De samenwerking moet een schoolvoorbeeld worden van het nieuwe onderwijs- en zorglandschap dat ontstaat. Het gezamenlijk thema daarbij is de veranderende verhouding tussen professionals en klanten in de zorg en de consequenties daarvan voor de opleidingen op alle verschillende niveaus. De samenwerkende organisaties willen dit bereiken door in ieder geval: • samen nieuwe leervormen te ontwikkelen waar de theorie en praktijk samenvallen; • het ontwikkelen van doorlopende leerlijnen met buddy systeem; • het opleiden van beroepsbeoefenaars die breed inzetbaar zijn in (een combinatie van) meerdere disciplines. Uniek in dit project is dat professionals in opleiding mede het hart van de zorgorganisatie vormen met een merkbare toevoeging van waarde voor klanten, professionals en bedrijfsresultaten.
Koplopers in de zorg
79