U M C U t re c h t
98
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
Middenin de maatschappelijke discussie rond de veranderingen in de zorg staan de universitair medisch centra. Als herkenbare iconen waar iedereen wel eens mee te maken heeft, voelen ze als geen ander de druk om efficiënter, kwalitatief hoogwaardiger en tegelijkertijd klantvriendelijker te opereren. Het Universitair Medisch Centrum (UMC) Utrecht heeft enkele jaren geleden het roer omgegooid en heeft een succesvolle transformatie doorgemaakt.
De ideale zorggigant Professor Jan Kimpen, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht schetst dat mensen tijdens presentaties regelmatig twee minuten lang met hun rug gekeerd staan naar het publiek. Dat vind het gehoor irritant en onprettig, maar staat de medische sector ook niet met de rug naar de patiënt? De omkering bij het UMC Utrecht vond plaats in 2008, nog voor de val van de Lehmann Brothers, en dus niet geïnspireerd door financieel onheil. “Het kan zo niet langer” vond Kimpen, “de kosten in de medische sector zijn onbeheersbaar; de kwaliteit laat te wensen over en er wordt onvoldoende tegemoet gekomen aan de behoeften van de patiënt. Er is een ‘burning platform’ en meer van het zelfde zal niet de oplossing brengen. Er is een nieuwe manier van denken nodig en een nieuwe aanpak.” Een gewoon ziekenhuis
Het UMC Utrecht startte een onderzoek rondom prangende vragen zoals ‘wat zijn de specifieke, zelfs unieke kwaliteiten van het UMC Utrecht? Hoe staat het UMC Utrecht bekend bij de burgers in de regio’? De uitkomst was ontnuchterend. In de beleving van het publiek was het UMC Utrecht vooral een ziekenhuis. Zij wisten nauwelijks waar de afkorting voor
staat’ laat staan dat kennisontwikkeling, onderwijs en onderzoek ook kernactiviteiten zijn van het Universitair Medisch Centrum. De analyse van het onderzoek resulteerde uiteindelijk in de constatering dat de vraag van de patiënt leidend moet zijn. Het lijkt weinig opzienbarend: bijna iedere zorginstelling formuleert dit in haar missie, maar is de vraag van de patiënt werkelijk uitgangspunt van beleid? Welbeschouwd heeft het UMC Utrecht een goede uitgangspositie. Als een van de grootste ziekenhuizen van Nederland en de grootste werkgever van de provincie Utrecht beschikt het over voldoende schaalgrootte, een geoormerkte geldstroom voor innovatie en – belangrijk – er werken heel veel slimme mensen, waaronder de vele hoogleraren die ook daadwerkelijk tijd hebben voor ontwikkeling en niet continue ingeroosterd staan om concrete zorg te leveren. Er is bovendien een goede infrastructuur. Allemaal argumenten die verklaren dat het UMC Utrecht – op specifieke terreinen – world class presteert en innovatiekracht toont.
“Ook een academisch ziekenhuis moet keuzes maken”. Professor Jan Kimpen, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht
Toponderzoek en topzorg
Professor Kimpen benadrukt dat het ook voor een groot ziekenhuis als UMC Utrecht niet Koplopers in de zorg
99
U M C U t re c h t
mogelijk is om op alle terreinen te excelleren: “Ook een academisch ziekenhuis moet keuzes maken”. Daarvoor gaan ontwikkelingen te snel en lopen ook universitair medische centra tegen de grenzen van beschikbare mensen en middelen aan. De zorgvraag zal verder toenemen, net als marktwerking en concentratie van zorg. Daarom richt het UMC Utrecht zijn vernieuwingskracht op een select aantal speerpunten waarin toponderzoek, onderwijs en topzorg zijn geïntegreerd. De behoeften van patiënten – in het jargon: ‘clinical need-loop’ – drijven het wetenschappelijk onderzoek, het onderwijs en de innovatieve zorg aan. De speerpunten zijn divisie- en disciplineoverstijgende programma’s. Dit stimuleert samenwerking en versterkt de focus om aandacht en strategische middelen maximaal te richten op het
100
Koplopers in de zorg
daadwerkelijk creëren van vernieuwende behandelingen. Het UMC Utrecht moest iets organiseren voor de ziektebeelden en behandelwijzen waarop zij geen nadruk meer legt. Je kunt je als academisch medisch centrum afvragen of je nog patiënten met relatief simpele, acute aandoeningen moet helpen. De opkomst van kleine, zeer goed uitgeruste zorgcentra in woonbuurten – tussen de eerste lijn en twee lijn in – behoren dit op te vangen. Patiënten met meer complexe aandoeningen of second opinions moeten altijd terecht kunnen. “De basisvoorzieningen moeten goed geregeld zijn”, stelt Jan Kimpen. “Daar bovenop dient de totale zorgketen van gespecialiseerde organisaties effectief te worden georganiseerd. Elke patiënt kan bij het UMC Utrecht terecht en mag rekenen op de beste zorg. Het kan echter
zijn dat één van de ziekenhuizen waarmee het UMC Utrecht samenwerkt de behandeling uitvoert. Zij beschikken over de specifieke expertises die voor de betreffende behandeling noodzakelijk zijn. Zolang de patiënt met de goede verwijzingen hiervan geen last, maar alleen betere zorg ervaart, dan kunnen de maatschappelijke middelen – door specialisatie en concentratie – veel efficiënter worden ingezet. Onderling hebben de academische centra op beperkte schaaluitgemaakt wie welke ziektebeelden het best kan behandelen. Zo zijn binnen het UMC Utrecht de behandelwijzen van twee specifieke neurologische ziektebeelden, degene die spierziekten en bloedingen veroorzaken, van wereldklasse. Daarnaast is bijvoorbeeld het VUmc gespecialiseerd in Alzheimer en het Radboud ziekenhuis te Nijmegen in
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
“De basisvoorzieningen moeten goed geregeld zijn”
Parkinson. “Zet de acht academische centra alsjeblieft niet samen in een hok, om de expertisegebieden onderling te verdelen, maar laat het bilateraal ontstaan. Bovendien: Never waist a good crises! Ik zeg niet dat we met minder budget toekunnen, we hebben net een korting van 4% verwerkt, maar het helpt wel om dichter bij elkaar te komen. Acht centra lijkt best veel, maar als het een effectief netwerk wordt is het maatschappelijk te verdedigen.” Overigens gaan er hier en daar nog klappen vallen: het is niet langer uit te leggen dat wij mensen opleiden van hun 18de tot hun 30ste jaar tot bijvoorbeeld kinderarts tegen een maatschappelijke investering van 800.000 euro! De opleiding tot specialist zal gerationaliseerd worden: niet ieder onderdeel is even nuttig voor iedere arts. Ook hier moeten keuzes gemaakt worden. Nu krijgen bijvoorbeeld alle kinderartsen in opleiding een onderdeel waarop per jaar in heel Nederland vijf operaties plaatsvinden. Een tweede aanpassing kan worden afgeleid van de trend dat steeds meer ‘clinical needs’, behoeften van patiënten, multidisciplinaire oplossingen vergen. In de opleiding van specialisten zouden verschillende onderdelen vanuit andere centra moeten worden aangeboden. Ook dat zou veel opleidingscapaciteit – dus geld – schelen, terwijl de kwaliteit zelfs verbetert. Keuzes maken heeft ook repercussies voor die onderdelen die minder aandacht krijgen:
die worden afgebouwd, om ruimte maken voor investeringen die wel focus hebben. Jan Kimpen kan er prima mee leven als dat zou betekenen dat de omzet daalt, het UMC Utrecht kleiner wordt: het gaat om excellentie op de aandachtsgebieden. Zelf de kar trekken
Hoe krijg je zo’n groot ziekenhuis, een mammoettanker, op een nieuwe koers? “Zonder externe consultants”, zegt Kimpen beslist. Het is aan het bestuur deze kar zelf te trekken en anderen uit te nodigen mee op reis te gaan. Door consequent hier mee bezig te zijn, geen beleidsnoties schrijven, maar de bühne op en bereid zijn uit te leggen waar je voor staat en wat je samen wilt bereiken. Telkens bereid zijn het verhaal te vertellen, keer op keer, zodat mensen na verloop van tijd denken: “Ze menen het echt!” Het bestuur betrok 500 à 600 mensen bij de ontwikkeling van een nieuwe, 3.0 strategie; niet omdat de vorige strategieperiode was verstreken, maar omdat het nodig was. Op deze participatieve, uitnodigende manier werd de strategieontwikkeling een creatief proces dat vanzelfsprekend geen go-no go moment meer kreeg, maar een go-on!
Nieuw kwaliteitssysteem In plaats van de gangbare HKZ of andere Nederlandse kwaliteitsnormen heeft het UMC Utrecht zich verbonden aan de aanpak van de Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCI). Deze organisatie ondersteunt zorginstellingen bij de voordurende verbetering van de veiligheid en de kwaliteit van de zorg. Met name de wijze van auditen sprak aan: in de vorm van een dialoog tussen de auditors en de professionals ontstaat inzicht in de verbeterpotentie van processen en werkwijzen. Zo doende is het verbeteren van kwaliteit een voortdurend leerprocessen, in plaats van een strafexercitie. Het doel is immers dat kwaliteit uiteindelijk tussen de oren (intrinsieke beleving) en tussen de neuzen (relationeel: feedback) van professionals terecht komt en niet alleen als certificaat aan de muur. Essentieel hierbij is dat het kwaliteitssysteem aansluit bij de cultuur en werkwijze binnen de organisatie.
En daar hield het niet mee op. Bestuurders liepen random rondjes door de organisatie en spraken medewerkers aan op de vijf nieuwe thema’s: Koplopers in de zorg
101
U M C U t re c h t
• • • • •
Kwaliteit & Patiëntveiligheid Innovatie & Valorisatie Branding & Relaties Talent, leiderschap & waarden Operationele Effectiviteit
Een gouden greep voor het realiseren van draagvlak en betrokkenheid bleek de ‘willekeurige’ selectie van medewerkers als klankbord voor de transformatie: Personeelszaken selecteerde iedere tachtigste medewerker en nodigde deze uit voor een groepsgesprek met een lid van de Raad van Bestuur. Zo kreeg je een dwarsdoorsneden van de organisatie, met bijvoorbeeld schoonmakers, hoogleraren, en verplegers door elkaar. Er ontstond zichtbaar begrip voor elkaar en met name waardering voor ieders bijdragen. Problemen werden niet alleen gesignaleerd, maar door de heterogene groepen ontstonden originele oplossingen die adequaat werden opgevolgd. Nu rijden de schoonmakers met nieuwe afsluitbare wagentjes die veiliger, hygiënischer en handiger zijn. Bovenal voelen de schoonmakers zich trots dat zij gehoord zijn en onderdeel uitmaken van de grote beweging die is ingezet. Transformaties zijn complexe processen. Er zijn volgens Kimpen bepaalde risico’s en weerstanden waar je goed op moet letten. Ten eerste, de zogenaamde breuklijnen die de informatiestroom tussen de vier managementlagen in de organisatie verstoren. Het is een kwestie van vaststellen, consequent bespreek-
baar maken en oplossen. Belangrijker zijn de weerstanden die optreden indien patiënten tussen de wal en het schip terecht zouden komen. De transformatie is immers gericht op ‘put patients first’. Zoals in de missie geformuleert is de patiënt een volwaardig partner en vormgever van het zorgproces. In de context van ketenvorming vereist de rol van de patiënt een optimale afstemming tussen de partners in de regionale en (inter)nationale netwerken. Het is vanuit maatschappelijk – gezien de kosten – en vanuit inhoudelijk belang cruciaal dat ketenvorming plaatsvindt, maar alleen als de vooraanstaande positie van de patiënt niet in gevaar wordt gebracht. Slimmer vernieuwen
Het UMC Utrecht is gestructureerd volgens het professioneel concernmodel, waarin de divisies en directies inhoudelijk, organisatorisch en budgettair zelfstandig zijn. Daarbij wordt een besturingsfilosofie gehanteerd waarin zoveel mogelijk decentraal wordt overgelaten aan de professionals, met heldere checks & balances en waarin zorg, onderwijs en onderzoek zijn geïntegreerd.
Hierbij is duidelijk geworden dat de implementatie van nieuwe kennis een even grote horde vormt als het ontwikkelen van nieuwe kennis. Innovatie vindt maar beperkt de weg naar de praktijk. Eén van de oorzaken is het huidige wetenschappelijke subsidiebestel waarin implementatie minder wordt beloond dan exploratie. Onderzoekers zijn daarom geneigd om op jacht te gaan naar nieuwere kennis nog voordat de reeds ontwikkelde kennis is geïmplementeerd of te gelde is gemaakt. Door de keuze voor de strategische speerpunten in de strategie 3.0 wordt focus georganiseerd. De komende vijf jaar richt het UMC Utrecht zich op het stimuleren van onderlinge samenwerking, zoals met de intensieve samenwerking met TU Eindhoven en Philips, en het ruim baan geven van ondernemerschap. Om innovatie op een nog hoger plan te brengen, wordt extra aandacht besteed aan valorisatie in het onderwijs en worden ambitieuze IT-projecten ingezet. Alle projecten dienen uiteindelijk hetzelfde voor de hand liggende doel: het verbeteren van de behandeling van en de zorg voor patiënten.
In de afgelopen vijf jaar is al veel geïnvesteerd in het tot maatschappelijke waarde brengen van wetenschappelijke en technologische kennis uit het publieke domein (valorisatie). Toch is er volgens Kimpen nog een slag te slaan: “Innovatie zit in de genen van het UMC Utrecht, maar het kan nog beter en slimmer.”
“Innovatie zit in de genen van het UMC Utrecht, maar het kan nog beter en slimmer.”
102
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
Meer dan de som der delen Op 1 januari 2000 voegden het Academisch Ziekenhuis Utrecht, het Wilhelmina Kinderziekenhuis en de Utrechtse medische faculteit zich tot één UMC Utrecht. De nieuwe zorggigant wilde meer zijn dan de som der delen: de integratie van patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek zou tot meer begrip en kennis van ziekte, en zo tot betere gezondheidszorg leiden. Vooruitgang, vernieuwing en verbetering was de belofte. Het UMC Utrecht is nu een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum waarin kennis over gezondheid, ziekte en zorg, voor patiënt en samenleving wordt gemaakt, getoetst, gedeeld en toegepast. Toch nog wat indrukwekkende getallen van het Universitair Medisch Centrum Utrecht in 2011: 11.000 medewerkers 3.350 studenten 2.250 publicaties 2.800 geboortes 29.000 dagbehandelingen 33.000 opnamen 41.500 operatieuren 350.000 polikliniekbezoeken 820.000 maaltijden
Koplopers in de zorg
103