Maastricht UMC+

MME A AES T PRI LUCSH T GR UO MEC+ P

258

KOPLOPERS IN DE ZORG

Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

Zoveel mogelijk mensen gezond houden, zodat ze zo min mogelijk zorg nodig hebben; alleen dan blijft de gezondheidszorg beheersbaar. Vanuit het motto ‘Heel de mens’ kiest het Maastricht UMC+ (MUMC+) voor een integrale benadering van de zorg: van preventie en basiszorg tot topklinische diagnostiek en behandeling. En onder de noemer ‘Visie op zorg’ wordt keihard gewerkt aan vernieuwing van de zorg.

De plussen van Maastricht Sinds 2008 vormen het academisch ziekenhuis Maastricht (azM) en de Faculteit Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht samen het achtste en daarmee jongste universitair medisch centrum van Nederland, genaamd Maastricht UMC+.

Het ziekenhuis telt 715 bedden en er werken ruim 6.500 medewerkers bij de organisatie en de faculteit leidt jaarlijks meer dan 4.000 studenten op.

Guy Peeters is bestuursvoorzitter van zowel het azM als het MUMC+. Er is door het jonge UMC vorig jaar een visiedocument ontwikkeld met de titel: ‘Heel de mens’. Aan de hand daarvan is ook al een aantal strategische keuzes gemaakt. Zo richt MUMC+ zich nadrukkelijk op de behoeften vanuit de maatschappij en dan met name Zuidoost Nederland. De kennis die in deze regio wordt opgedaan, kan vervolgens worden toegepast in regio’s in Nederland of elders in Europa of de wereld, die met hetzelfde probleem te maken hebben of krijgen. Guy Peeters: “We constateren dat de inwoners van Zuid-Limburg van alle Nederlanders gemiddeld het minst gezond zijn. Hoe kan je daar verandering in brengen? Die vraag staat centraal, zowel in zorg als in onderzoek en onderwijs.”

Meer dan het behandelen en voorkomen van ziekte

De heer Peeters benadrukt dat het antwoord

op die vraag niet alleen gaat over ziek zijn en het voorkomen van ziekte: “Het gaat ook over innovatie, over beter behandelen, beter verzorgen, maar vooral ook over goedkopere zorg. Gezien de toenemende vraag naar zorg, de (financiële) beperking van de middelen en het aantal beschikbare zorgprofessionals, moet de productiviteit fors toenemen. Thema’s als toegankelijkheid, doelmatigheid en kwaliteit blijven van belang, maar er is een andere visie op zorg nodig, anders keert de wal het schip en wordt de zorg onbetaalbaar.”

Om deze redenen investeert het MUMC+ veel in preventie. Zorg moet zich richten op de gezondheidsbevordering van alle 17 miljoen Nederlanders, en niet alleen op de patiënten die zich in het ziekenhuis melden. In Maastricht biedt men al jaren probleem gestuurd onderwijs (PGO) aan in alle faculteiten. Studenten en wetenschappers kunnen hierdoor met meer gemak functioneren in multidisciplinaire teams. Dit is cruciaal voor innovatie omdat steeds meer doorbraken en nieuwe toepassingen plaats vinden in het kennisgebied tussen bestaande disciplines in. “Het plusje van MUMC+ verwijst naar het feit dat Maastricht het grootste en breedste onderzoeks- en onderwijsprogramma in de gezondheidswetenschappen van heel Europa biedt”, zegt Peeters trots.

“Het vormt voor ons een belangrijke verbinding

“In Maastricht weten we gewoon meer over gezondheidsvoorlichting, preventie en de sociale aspecten van de geneeskunde.”

Guy Peeters, bestuursvoorzitter Maastricht UMC+

KOPLOPERS IN DE ZORG

259

M A A S T RI C H T U M C+

“Er wordt nu meer nagedacht over de dagelijkse praktijk.

Waarom doen we de dingen zoals we ze doen?”

met al die andere gebieden van wetenschap: scheikunde, biologie, psychologie, sociologie, bestuurs- en bedrijfskunde, economie, ethiek, rechten, milieukunde, noem maar op.”

In samenspraak met de 2.500 wetenschappers worden keuzes gemaakt voor specifieke niches, wordt accent aangebracht in die gebieden waarin het MUMC+ wil excelleren. Deze oriëntatie is wereldwijd. Nederland is te klein en de lappendeken van expertises van alle academische centra telt allerlei witte plekken, waardoor de afhankelijkheid met buitenlandse centra alleen maar toeneemt. Ook hier heeft Maastricht een voordeel omdat het al jaren opereert in Euregionaal verband en connecties heeft met onder meer de medische centra in Luik en Aken.

Willen en kunnen excelleren is volgens de ziekenhuisbestuurder een absolute noodzaak.

Enerzijds heeft een toppositie een sterk aanzuigende werking op de meest getalenteerde onderzoekers, behandelaars, docenten en studenten. Anderzijds dragen juist de resultaten van deze experts het meest bij aan de beoogde ontwikkeling van de patiëntenzorg, alsmede aan gezondheidsbevordering, het vaststellen van risicofactoren en vroege diagnostiek.

Onderzoek van molecuul tot mens

Guy Peeters beschrijft hoe het academisch centrum de keten van fundamenteel onderzoek beheert: via translationeel onderzoek naar klinische en topreferente functies naar 260

KOPLOPERS IN DE ZORG

valorisatie: “Zeg maar van molecuul tot mens. Wij leren van de vragen die spelen in de klinieken en spelen dat terug dieper de onderzoeksketen in. Tegelijk leren we van fundamenteel onderzoek en vinden toepassingen die van waarde zijn in de klinieken, in onze behandelwijzen en verzorging.” Er zijn door het MUMC+ vier speerpunten geformuleerd: de cardiovasculaire (hart- en vaat)ziekten, oncologie (kanker), geestelijke gezondheidszorg & neurowetenschappen en chronische ziekten.

Het onderzoek op deze vier terreinen is georganiseerd in een apart onderzoeksinstituut, ook wel School genaamd. Elk instituut is niet alleen verantwoordelijk voor het onderzoek, maar ook voor het opleiden van onderzoekers en het geven van masteronderwijs. De onderzoeksthematiek van de instituten is direct gekoppeld aan de academische patiëntenzorg aan de ziekenhuiszijde.

Een vijfde instituut (CAPHRI – School for Public Health and Primary Care) werkt nauw samen met de eenheid Transmurale Zorg van het ziekenhuis. Samen leggen zij dwarsverbanden en richten ze zich op de innovatie van zorg in de gehele zorgketen van preventie tot nazorg.

De heer Peeters is van mening dat onderzoek in Nederland onvoldoende wordt gestimuleerd: “De Nederlandse context biedt geen stimulerend kader voor de groei en ontwikkeling van deze instituten. Gezien de ambitie is dat wel hard nodig.” Volgens Peeters is een

rigoureus andere denkwijze nodig. “Alleen daardoor kan een nieuwe aanpak ontstaan die een substantieel andere kwaliteit/prijsverhouding voortbrengt. Dit maakt je weer aantrekkelijk voor zorgverzekeraars en business partners, die gezamenlijk de benodigde middelen beschikbaar stellen. Daar waar anderen zeggen dat je moet kiezen tussen product leadership en operational excellence zien wij ons gedwongen beide te combineren.”

Visie op zorg

Het MUMC+ heeft te maken met fundamentele ontwikkelingen met verstrekkende gevolgen. Zo wordt de organisatie geconfronteerd met een sterk vergrijzende regio.

Dat leidt tot meer zorgvraag, maar minder arbeidspotentieel. Daarnaast is er de politieke besluitvorming omtrent de marktwerking en de groeiende kosten van de zorg.

Deze ontwikkelingen vragen een proactieve houding en het zodanig veranderen van de organisatie dat deze toekomstbestendig wordt en blijft. Dat is de reden voor het ontstaan van het project ‘Visie op zorg’. Een project dat werd opgestart vanuit de verpleegkundige beroepsgroep omdat men niet wilde afwachten. Inmiddels is de visie ook omarmd door de medische en paramedische beroepsgroep.

Dit geeft aan dat medewerkers breder in de organisatie beginnen te onderkennen dat er ontwikkelingen gaande zijn die een fundamentele verandering noodzakelijk maken.

Wat houdt ‘Visie op zorg’ in? Martien

Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

Conjaerts, adjunct directeur RVE (Resultaat Verantwoordelijke Eenheid) Beschouwend en Chronische Ziekten licht toe: “Visie op zorg doet een beroep op de medewerkers om zelf met ideeën voor veranderingen, verbeteringen te komen. Het motto is ‘Wij veranderen de zorg’ en het is onze ambitie om excellente zorg te bieden die betaalbaar is en ook in de toekomst gegarandeerd toegankelijk blijft.” Om de discussie en het denken te stimuleren zijn verschillende aandachtsgebieden benoemd, gericht op het profiel van de ideale verpleegkundige.

Conjaerts: “Wij willen een organisatie vormen die constant zelf aan de bal blijft en de lijnen uitzet. Dit is alleen mogelijk via een daadwerkelijke gedragsverandering. Wij zullen op een andere manier met elkaar gaan samenwerken.

Dat gebeurt door het aanpassen van onze processen, onze capaciteit en ons gedrag naar el-

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

kaar. Met onze cultuur is niets mis. Wij zijn een beetje Bourgondisch en dat moeten we ook zo houden. Dat houdt echter niet in dat we zonder fundamentele veranderingen verder kunnen.

Wij bepalen zelf welke veranderingen dat zijn, laten ons die niet opleggen, wij veranderen de zorg, en daarmee onze eigen toekomst.”

Conjaerts wijst er nadrukkelijk op dat deze veranderingen niet van bovenaf kunnen worden opgelegd: “Initiatieven behoren van onderop te ontstaan. Dat proces kun je wel begeleiden en faciliteren, maar niet opleggen.” Conjaerts staat een heldere voorstelling van zaken voor: “Zoals al eerder aangegeven, het hele systeem staat onder druk en de medewerkers voelen ‘t al aankomen: dat is harder werken met minder mensen! De top weet dat het anders moét. Hoe het anders kán, dat weet de werkvloer.” Hoe

Life Science & Health

meer de werkvloer het initiatief neemt, des te minder ongewenste besluiten er genomen hoeven te worden door de top van de organisatie. Dit leidt tot meer innovatiekracht en betrokkenheid. Dit leidt tot een organisatie die gaat excelleren en op basis daarvan een aantrekkingskracht gaat uitoefenen op patiënten die hier graag geholpen willen worden. Maar ook op medewerkers die hier graag willen werken, omdat ze weten dat hier hard gewerkt moet worden, maar tevens de persoonlijke groei optimaal wordt gefaciliteerd.

Tijdens een proces van ruim een jaar heeft er een enorme verandering plaatsgevonden bij de verpleegkundige afdelingshoofden. Dit heeft er toe geleid dat er over en weer meer begrip is ontstaan en duidelijk is geworden dat de ontwikkelingen eenieder zullen raken,

KOPLOPERS IN DE ZORG

261

M A A S T RI C H T U M C+

maar dat ook de oplossingen iedereen zullen raken,”Niemand kan vanuit de zijlijn toekijken. Het proces is niet gemakkelijk, maar wel boeiend.” Ter illustratie wijst Conjaerts op blijvende veranderingen die zijn ontstaan vanuit de groep: “Een goed voorbeeld is de beschikbaarheid van bedden in het ziekenhuis. In de zomer van 2011 was dit nog een structureel probleem dat niet werd opgelost omdat mensen voorbij de eigen afdeling moesten kijken.

In het kader van ‘Visie op zorg’ hadden de medewerkers van verschillende afdelingen bedacht om dagelijks even de koppen bij elkaar te steken. Dit leverde direct resultaat op. Na de vakantieperiode hebben de leidinggevenden zelf besloten dit korte, dagelijkse overleg voort te zetten. Het heeft er toe geleid dat er nu structureel minder capaciteitsproblemen zijn met de bedden!“ Martin Conjaerts: “Er wordt nu meer nagedacht over de dagelijkse praktijk. Waarom doen we de dingen zoals we ze doen?”

Inspirerend toekomstbeeld

Conjaerts benadrukt de noodzaak voor leidinggevenden om structureel aandacht te geven en te blijven ondersteunen, daar waar nodig en gewenst. “Het gewoonweg top down implementeren werkt niet in (professionele) organisaties als deze.” Medeverantwoordelijkheid op de werkvloer kan volgens hem alleen gedijen wanneer professionals voortdurend betrokken worden bij zaken die hen direct aangaan. Zorg ervoor dat zij beschikken over

een helder doel, de benodigde kennis en vaardigheden en de juiste informatie en zij zullen er met elkaar voor zorgen dat het beter gaat.

Guy Peeters vult aan: “Je moet als leidinggevende zien te voorkomen dat professionals gedoe ervaren om ‘gewoon’ hun werk goed te doen.

Uiteindelijk stuur je op beleid en een inspirerend toekomstbeeld.” Dat beleid vormt volgens de bestuursvoorzitter de context en daarin laat je de mensen ervaren wat de volgende stappen kunnen zijn. Prima wanneer medewerkers de regie oppakken. Zo leggen sommige verpleegkundigen zich toe op coördinerende functies binnen het zorgteam, waardoor een functiedifferentiatie ontstaat. Dit resulteert in een heldere communicatie tussen artsen en verpleging en een betere afstemming met patiënten en hun familie. Kortom: iedereen wordt er beter van. Het is win-win voor patiënt, medewerker én organisatie. Dat is dan ook wat wordt bedoeld met de visie ‘heel de mens’.

Hoe gaat het nu verder? Guy Peeters: “Het spel is op de wagen! De visie is helder, de lijnen staan uit, maar we zijn nog lang niet klaar.

Diverse partijen kunnen nog aansluiten en meedoen om met elkaar een zo groot mogelijk impact te creëren op de zorg en gezondheid van onze regio. Daarover zijn we ook volop in dialoog met onze omgeving en dat gaat tot heel wat nieuwe initiatieven leiden, daar ben ik zeker van. Alles is in beweging en wij bewegen mee, maar willen wel zoveel mogelijk zelf aan het stuur zitten.”

“Alles is in beweging en wij bewegen mee, maar willen wel zoveel mogelijk zelf aan het stuur zitten.“

262

KOPLOPERS IN DE ZORG

Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

VVT

Ziekenhuizen en Klinieken

Life Science & Health

‘VERPLEEGKUNDIGER WORDEN’ De praktijkgerichte benadering in Maastricht heeft geleid tot indrukwekkende verbeteringen.

Bijvoorbeeld op het gebied van patiëntveiligheid. Conjaerts illustreert: “We zagen in onze dagelijkse praktijk dat verpleegkundigen medicatie zelf wilden blijven voorbereiden, terwijl in de praktijk bleek dat deze handelswijze regelmatig tot fouten leidde. Verpleegkundigen voelden zich niet altijd voldoende bekwaam, maar durfden dat niet openlijk te bespreken. Toen werd het project Feniks gestart.” Het project leidde ertoe dat het bereiden van medicatie werd weggehaald bij de verpleegkundigen en ondergebracht bij de apotheek met een afname van het aantal fouten met 97,1%. Namelijk van 40% tot 1,5%. Met het project Feniks won het MUMC+ in 2010 de patientveiligheidsaward van het ministerie van VWS. De tijd die als gevolg van de herverdeling van taken is vrijgekomen bij de verpleegkundigen, wordt ingezet om de kwaliteit en de veiligheid in de zorg verder te vergroten.

Het begeleiden van deze veranderprocessen kost tijd, maar geeft veel voldoening. Bij Feniks nam de kwaliteit en veiligheid toe, nam de spillage af en daalde het medicijngebruik. Overigens zonder hulp of inhuur van buitenaf!

De toegevoegde waarde wordt niet langer gevonden in het vervullen van de traditionele taken, maar in het zo goed mogelijk ondersteunen van de arts en het inspelen op de behoeften van de patiënt. De potentie van verpleegkunde wordt zo beter benut. ‘Verpleegkundiger worden’ noemen ze dat in Maastricht.

KOPLOPERS IN DE ZORG

263