Opeens staat de patiënt centraal by Bokeh

slow management zorg zomer 2009

Van roomservice tot Disney-denken

Opeens staat de patiënt echt centraal 14 door walter van hulst

‘W De prettige omgeving van het Planetree-concept. Amphia Ziekenhuis, Breda Fotografie Bram Budel (HH)

Er gaat een frisse bries door zorgland. Gastvrijheid en humane zorg zijn opeens hot topics. De wind komt vooral uit het buitenland aanwaaien, vanuit Zweden en de VS, met namen en concepten als hostmanship, magneetziekenhuizen en Planetree. Ook de Amerikaanse auteur Fred Lee vindt veel weerklank met zijn ‘Disney-denken’. Is er een omslag gaande vanwege een veranderende visie op de zorgorganisatie, of juist vanwege de marktwerking en de krappe arbeidsmarkt voor zorgprofessionals? Hoe het heet, waar het vandaan komt, waarom het wordt ingevoerd en hoe, het zal patiënt uiteindelijk een zorg zijn. Zolang hij eindelijk echt centraal staat en in zijn ogen de behandeling krijgt die hij verdient.

ie de weg zoekt, iets wil vragen of een taxi wil bellen, kan daarvoor terecht bij een van de drie gastvrouwen in de centrale hal van het ziekenhuis. Zij zijn er om de mensen te helpen, zodat zij zich welkom en beter op hun gemak voelen. De gastvrouwen nemen mensen desgewenst mee naar de polikliniek. Daarnaast beantwoorden ze vragen of begeleiden ze bezoekers naar hun ziekenbezoek of zakelijke afspraak, als zij dat willen.’ Vriendelijke woorden op de website van het Maasziekenhuis in Boxmeer. Ook het St. Jans

Gasthuis in Weert, Rijnstate in Arnhem en het Spaarneziekenhuis in Hoofddorp en Heemstede tonen zich meteen bij binnenkomst van hun beste kant in de persoon van vrijwillige gastvrouwen of -heren.

florence nightingale Of neem het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam. ‘Iedereen die voor een dagbehandeling of voor langere tijd wordt opgenomen, krijgt met ingang van dit najaar de beschikking over roomservice. Gedegen opgeleide hostessen in fleurige oranje-witte uniformen

slow management zorg zomer 2009 schenken voor u een kopje thee in, maken uw bed op, zetten bloemen in het water, brengen een krantje aan bed of helpen u bij het uitkiezen van het menu. Deze medewerkers patiëntenservice, zoals de hostessen officieel heten, hebben als taak uw verblijf in het ziekenhuis zo aangenaam mogelijk te maken.’

dat is de basis. In de horeca heeft gastvrijheid natuurlijk een commerciële kant, in de zorg dient het te gaan om spontane, gemeende belangstelling, om authenticiteit. Naast de functionele processen en procedures – die je gastgerichtheid kunt noemen – hebben we ons daarom vooral gericht op de emotionele processen.’ De bejegening, de houding, de manier van omgang, daar komt het op neer, benadrukt Hokkeling. ‘Elke patiënt wil uiteindelijk een Florence Nightingale aan het bed.’

taakintegratie

Het Maasstad in Rotterdam wist er de nodige publiciteit mee te behalen, maar het Rivierenland in Tiel, het Canisius-Wilhelmina in Nijmegen en het St Jansdal in Harderwijk, stuk voor stuk waren zij eerder met hetzelfde roomservice-idee. En stuk voor stuk noemden ze zich trots ‘de eerste’. Maar de primeur, althans in Nederland, had het Deventer Ziekenhuis in 2004. John Hokkeling, senior consultant van Guest in Amersfoort – ontstaan als bundeling van enkele adviesbureaus op het gebied van horeca, catering en zorg – geeft de credits aan Marcel van Walraven, destijds manager hotelservices van het Deventer Ziekenhuis. ‘Hij kwam met het plan om het echt anders te gaan doen, om cliënten werkelijk als gasten te gaan behandelen.’ Met assistentie van Hokkeling werkte Walraven het concept verder uit. ‘Meer onverdeelde aandacht voor en meer regie in handen van de patiënt, Q Aan bed in het Maasstad Ziekenhuis Fotografie Jan de Groen (De Beeldredaktie) M Een kok aan bed in de Sint Maartenskliniek Nijmegen Fotografie Dennis Vloedmans

Vanzelfsprekend is ook de organisatie aangepast. In plaats van een centrale keuken is er in het nieuwe Deventer Ziekenhuis gekozen voor decentrale units op de afdelingen, dichtbij de patiënt. De voedingsassistente, vroeger ook wel ‘fruitmeisje’ genoemd, heet nu roomservice-medewerker. In plaats van het invullen van allerlei papieren op kantoor serveert zij nu maaltijden, koffie en thee, ruimt de boel een beetje op en vult in daluren het verbandkastje aan of maakt de bedden op. Zij is, kortom, veel aanwezig als persoonlijke assistent van de patiënt, die daardoor maar één of hooguit twee gezichten op een dag ziet. Hokkeling: ‘Daarmee geef je vertrouwen aan de patiënt. En tegelijkertijd verlaagt het de werkdruk van de verpleegkundige.’ Taakintegratie leidt bovendien tot een interessantere job voor de facilitaire medewerker.

De technologie helpt een handje bij dit alles. Op een computerscherm bij het bed kan de patiënt – naast diverse andere functies – zelf keuzes maken uit het assortiment, plaats en tijd van consumeren aanvinken en aangegeven of er bezoek mee-eet. ‘Pakweg zeven jaar geleden kon dit niet’, stelt Hokkeling. ‘Met

de huidige mogelijkheden – denk bijvoorbeeld aan stomen – kun je makkelijk vanuit decentrale units modulair maaltijden op maat samenstellen, ook diëten.’ De servicetijden konden zelfs worden verruimd, van acht tot vier uur naar half acht tot half negen ’s avonds. Naast een hogere tevredenheid van patiënten leverde het project zelfs een besparing op van zowel fte’s als vierkante meters. En het vormde de aanzet tot een organisatiebreed besef van de kracht van gastvrijheid. ‘Mooi en interessant dat de aanzet tot zo’n ingrijpende verandering kan beginnen bij één persoon in het middenkader’, stelt Hokkeling.

tijdschrift voor managers in de gastvrijheidszorg. In dit blad zegt directeur bedrijfsvoering Richard van den Broek van het Waterlandziekenhuis in Purmerend: ‘Op een gegeven moment krijg je te maken met een toenemende marktwerking. De patiënt heeft steeds meer keuzemogelijkheden. Net als andere organisaties wilden wij ons onderscheiden ten opzichte van concurrenten. Dan rijst de vraag hoe je dat moet doen. De patiënt die ons ziekenhuis binnenloopt verwacht goede, specialistische en veilige zorg. Die krijgt-ie. Dus wij zijn ons gaan richten op gastvrijheid en service.’

golfkar hospitality officer De voorbeelden laten zien dat het idee van het gastvrije ziekenhuis wortel schiet. Een tendens die overigens ook in andere zorginstellingen zichtbaar is. Er is een duidelijke reden die het management aanzet tot klantvriendelijkheid, en dat is de toenemende concurrentie. Jan-Jaap Schmitz, voorheen directeur facilitair bedrijf van het Universitair Medisch Centrum St Rad-

‘Je krijgt te maken met toenemende marktwerking. De patiënt heeft steeds meer keuzemogelijkheden.’ boud in Nijmegen maar nu hospitality officer direct onder de bestuursvoorzitter, geeft dat volmondig toe in Facto Magazine, vakblad voor facility management. Hij wijst op het gloednieuwe Maasziekenhuis dat in Boxmeer wordt gebouwd, naar eigen zeggen ‘ingericht volgens de wensen van de gebruikers en gebouwd met het oog op duurzaamheid en een prettig leef klimaat.’ Met pal ernaast een kliniek voor behandeling van kankerpatiënten, die wordt betaald door particuliere investeerders en onderdeel is van een Europese keten. Maar hij kijkt ook over de grens. ‘Als je even gas geeft, is Düsseldorf hier drie kwartier vandaan. Stel dat daar een fantastische kliniek wordt neergezet, waar denk je dan dat half Nijmegen naartoe gaat voor medische zorg?’ Inmiddels is ook Gastvrije Zorg op de markt, een

Bij het Waterland brengt een golf kar je van de parkeerplaats naar de ingang, de ambiance geeft een huiselijk gevoel, er staat een piano bij de entree, op de poliklinieken wordt gratis koffie en thee geschonken en cliënten krijgen een welkomstpakket. En als ze weg gaan krijgen ze een tasje met medicijnen mee van de apotheek die 24 uur per dag open is. Persoonlijke relaties, daar draait het om, stelt de directeur bedrijfsvoering Van den Broek. ‘Eén-op-één contact tussen medewerker of vrijwilliger en patiënt. Daar wordt het verschil gemaakt.’ Behalve de langzaam toenemende druk van de concurrentie op de cliëntenmarkt voelen de zorginstellingen zeker ook de druk van de arbeidsmarkt. Wellicht nu even wat minder vanwege de economische crisis, maar nog steeds is er een tekort aan specifieke groepen zorgprofessionals. Met de dubbele vergrijzing – de babyboomers gaan de komende jaren massaal afzwaaien als werknemers en er komen meer hulpbehoevenden – zal de slag om goede medewerkers in de zorg alleen maar heviger worden. De personeelsproblemen in de zorg kunnen niet treffender worden omschreven dan Denise English deed, in Amerika een bekende en gelouterde zorgprofessional. ‘Er is geen tekort aan verpleegkundigen, maar een tekort aan ziekenhuizen waar verpleegkundigen willen werken.’ Juist vanuit deze gedachte is in de VS alweer meer dan twintig jaar geleden het concept van het magneetziekenhuis ontstaan; een ziekenhuis dat verpleegkundigen en verzorgenden een dermate aantrekkelijke werkomgeving biedt, dat zij erg graag aan de slag willen.

slow management zorg zomer 2009

magneetkrachten

Het model berust op veertien ‘magneetkrachten’, waaronder verpleegkundig leiderschap, autonomie, kwaliteit van zorg en professionele ontwikkeling. Amerikaanse ziekenhuizen die het Magneetcertificaat verworven hebben, laten inderdaad een hogere arbeidstevredenheid bij verpleegkundigen zien, hebben lage verloopcijfers en weinig problemen met werving. En ze scoren beter op kwaliteit van zorg en patiëntveiligheid. Niet alleen zijn deze magnet hospitals een soort sterrenziekenhuizen om te werken, ze geven verpleegkundigen ook meer zeggenschap via bijvoorbeeld een vertegenwoordiging in de raad van bestuur. De beroepsorganisatie Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland (V&VN) en de Nederlandse Patiënten en Consumenten Federatie (NPCF) hebben de magneetbenadering omarmd en na een politiek offensief op de agenda gekregen bij Ab Klink, minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). ‘Mooi aan het concept Magneetziekenhuizen vind ik het cultuuraspect, de aandacht die er door het gehele ziekenhuis is voor het streven naar excellente patiëntenzorg’, antwoordde de bewindsman op Kamervragen. Inmiddels is onder de naam Magneetplus een proefproject in de maak dat na de zomer van start gaat in zes ziekenhuizen, twee thuiszorgorganisaties en drie verpleeg- en verzorgingshuizen. De Nederlandse versie van het model richt zich vooral op de meetbaarheid van de effecten op de patiëntenzorg. In het vakblad Zorgvisie uit Jaap Paauwe, hoogleraar Personeel & Organisatie aan de Universiteit van Tilburg zich echter enigszins kritisch. ‘Als je zulke concepten in andere landen invoert, bestaat het gevaar dat het verwordt tot enkel een certificaat dat je aan de gevel kunt ophangen. En hoewel het me erg aanspreekt, vraag ik me af of je hier dezelfde resultaten kunt verwachten als in de VS.’

goed gastheerschap Zorgvisie laat ook Fred Lee aan het woord, auteur van het eerder dit jaar in het Nederlands verschenen boek Als Disney de baas was in uw ziekenhuis. Lee, voormalig ziekenhuismanager, kreeg ruim tien jaar geleden een leidinggevende positie bij Walt Disney en raakte onder de indruk van de excellente service en totale klantgerichtheid van het bedrijf. Alleen dat

Medewerkers van de Sint Maartenskliniek Nijmegen Fotografie Dennis Vloedmans

uitgaat. Een blije werknemer zorgt voor blije patiënten. Of een blije patiënt zorgt voor blije werknemers. Ik ben meer van de laatste opvatting.’ Een meer geïntegreerde organisatievisie vinden we in het begrip hostmanship van de Zweed Jan Gunnarsson, in goed Nederlands zoiets als ‘goed gastheerschap’. Hostmanship, beschreven in zijn gelijknamige boek, is geen techniek of vaardigheid, maar een houding, een keuze voor bewust gedrag. Niet alleen van het individu, maar ook van een team, een afdeling en uiteindelijk de totale organisatie. Met een sleutelrol voor het leiderschap. ‘Een duidelijke missie en strategie vormen de eerste stap, de juiste mensen binnenhalen en -houden is de tweede. En vervolgens moet de leiding de balans tussen alle stakeholders bewaken’, aldus de Zweed. ‘Dus niet alleen aandacht voor de klant, ook de medewerkers moeten zich welkom voelen. De tijd van de CEO als held is voorbij. De leider van morgen gedraagt zich als een goed gastheer en denkt inclusief.’

plataan van hippocrates eerste, excellente service, is voor een ziekenhuis niet genoeg, vindt Lee. Van garagemedewerkers verwacht je dat ze je auto adequaat repareren en dat ze vriendelijk en beleefd zijn. Maar patiënten die pijn lijden en ernstig ziek zijn, hebben behoefte aan medeleven. Oog

‘Een duidelijke missie en strategie vormen de eerste stap, de juiste mensen binnenhalen en -houden is de tweede.’ hebben en compassie tonen voor de emotionele behoeften van patiënten en hun familie, dat is dan ook de echte missie voor ziekenhuizen volgens deze Amerikaanse auteur. Lee, die dit voorjaar een tournee maakte langs een aantal Nederlandse ziekenhuizen, toont zich niet onverdeeld positief over de magneetziekenhuizen. ‘Ik weet niet of ze magneten zijn voor patiënten. Het hangt er maar net van af waar je van

De ideeën van Gunnarsson vinden in Zweden navolging in het toerisme, de horeca en de dienstensector, maar vooral ook in de zorg. Inmiddels heeft zijn adviesbureau franchisevestigingen in Denemarken en Nederland. Zo deed de afdeling orthopedie van de Tergooiziekenhuizen op de locatie Blaricum een project rond hostmanship, met als resultaat een verbeterde samenwerking tussen artsen en verpleegkundigen, een sterker gevoel van gelijkwaardigheid bij alle medewerkers en een hogere patiënttevredenheid. Weer een ander buzzword dat rondzingt in zorgland is Planetree. Dat is Engels voor plataan, een verwijzing naar de boom op het Griekse eiland Kos waaronder de vader van de geneeskunde Hippocrates zijn studenten les gaf. Planetree is in 1978 opgericht door de Amerikaanse Angelica Thieriot, na een aantal traumatische ervaringen in het ziekenhuis. Zij was vol lof over de high tech omgeving van het ziekenhuis, maar tegelijkertijd voelde zij zich in de steek gelaten door het gebrek aan persoonlijke zorg en aandacht. Na haar ontslag uit het ziekenhuis was ze vastbesloten om een omgeving te creëren waar patiënten integraal worden behandeld, verpleegd en verzorgd. Ook moeten ze er

meer over gezondheidszorg en geneeskunde kunnen leren, zodat zij actief participeren in hun eigen zorgverlening en welzijn. Een holistische benadering vanuit een samenhangende aanpak, zowel wat de omgeving en de inrichting betreft als ook de organisatie en het denken en doen. In 1985 werd een chirurgische afdeling in een groot medisch centrum in San Francisco de eerste unit die werkt volgens de inzichten van Thieriot. Inmiddels telt Planetree – op z’n Amerikaans en dus een handelsmerk – een honderdtal instellingen in de gezondheidszorg in de VS, Canada en Europa. En dat zijn niet alleen ziekenhuizen, maar ook verpleeghuizen, instellingen voor extra- en transmurale zorg en specifieke afdelingen, eenheden of klinieken.

verbinding Planetree heeft ook in Nederland wortel geschoten. Letterlijk, want op 1 april van dit jaar plantte het Flevoziekenhuis in Almere een plataan bij de ingang als levend symbool van het zorgconcept dat wordt ingevoerd. ‘Dat bestaat uit een aantal onderdelen, zoals menselijke interactie, informatie en educatie, uitstekende behandeling en zorg, gezonde voeding, een prettige omgeving, zingeving, tevreden patiënten en tevreden medewerkers. De ene component is niet belangrijker dan de andere. Het gaat om de verbinding, pas dan leidt Planetree tot zichtbare en voelbare verandering’, zei medisch bestuurder Anne-Mieke Omtzigt van het Flevoziekenhuis bij die gelegenheid. Maar het ‘Flev’ was niet de eerste. Eerder al was de stichting Planetree Nederland opgericht door Marcel Snijders, voormalig bestuurder van het Gemini Ziekenhuis in Den Helder en nu zelfstandig adviseur, samen met adviseur/trainer Jim van den Beuken. Inmiddels zijn een tiental zorgorganisaties en instellingen in het hele land lid. Begin juni werden de ideeën nog eens uitgedragen op een grote internationale conferentie in Amsterdam. Roomservice, hostmanship, magneetziekenhuizen, Disney-denken of Planetree. Laat maar waaien, die frisse wind. Hoe het heet, waar het vandaan komt, waarom het wordt ingevoerd en hoe, het zal patiënt uiteindelijk een zorg zijn. Zolang hij eindelijk echt centraal staat en in zijn ogen de behandeling krijgt die hij verdient. r

slow management zorg zomer 2009

‘Primaatschap’ verdient precisiebom

Reserves op de bank

door philip van de poel

W 20

aarom is alles anders in de zorg? Dat is de vraag die zorgondernemer Jaap Maljers en journalist Willem Wansink zichzelf stellen in hun gelijknamige boek. Het antwoord luidt in een notendop: ‘Omdat burgers veel te lang onmondig zijn gehouden. En omdat er allerlei mythes heersen.’ Eén van die mythes is dat dokters willens en wetens kwaliteitsinformatie onder de pet houden. Terwijl de dames en heren medici toch precies weten wie de goudhaantjes en wie de prutsers zijn. Ook Atie Schipaanboord, directeur Beleid en Innovatie bij de koepel van patiënten- en consumentenorganisaties NPCF stelde onlangs in een blog met enig aplomb: ‘Het is geen geheim dat specialisten zelf precies weten of kunnen nagaan waar en door wie kwaliteit wordt geleverd.’ Dit naar aanleiding van het incident met een specialist in het Scheper Ziekenhuis in Emmen. Het bestuur bleek op de hoogte te zijn van diens medisch straf blad.

Toch is het maar zeer de vraag of deze bewering hout snijdt. Maljers en Wansink – toch kritisch over prima donna-gedrag onder specialisten – hebben hun twijfels. ‘Zelfs dokters durven niet met zekerheid te zeggen of hun collega in alle gevallen optimaal functioneert.’ Natuurlijk, om een mening over hun confrères zitten specialisten nooit verlegen. Maar die is toch grotendeels gebaseerd op borrelpraat, achterklap en vage loyaliteiten die vaak nog terug te voeren zijn op de studiejaren.

Wat dokters werkelijk van elkaar weten, is een heel ander verhaal. Met dank aan de gesloten cultuur van de maatschap. Die voedt een naar binnen gekeerde houding waarbij het eigen functioneren en dat van de directe collega’s de maatstaf aller dingen is. Loyaliteit en professionele focus zijn per definitie naar binnen gericht. Het navelstaarderige arbeidsethos gaat hand in hand met een pijnlijk gebrek aan zelfreflectie en lerend vermogen. Vraag een dokter naar de drie beste artsen ter wereld en hij zal riposteren met de wedervraag wie de andere twee dan wel niet zijn. Ergo: collega’s zijn in het gunstigste geval goedwillende dilettanten. Het is deze geharnaste cultuur die misschien wel de belangrijkste sta-in-de-weg vormt bij de ontwikkeling en implementatie van transparante, onderling vergelijkbare kwaliteitscriteria. Als creatieve destructie ergens haar werk zou moeten doen, dan is het bij de af braak van de destructieve creatie die het ‘primaatschap’ is. Niet alleen de patiënt is slachtoffer van de macht van de maatschap, ook specialisten zelf worden door de verstikkende gildecultuur in hun professionele ontwikkeling gefnuikt. Dus, waarde Schumpeterianen, laat politiek, pers, patiënt en professional weten hoe ze dit precisieexplosief in elkaar kunnen knutselen!

Philip van de Poel, journalist en historicus, is werk-

zaam als redacteur bij Skipr, een nieuw crossmediaal communicatieplatform voor beslissers in de zorg. Eerder werkte hij onder meer bij het vakblad Zorgvisie en de dagbladen De Volkskrant en De Gelderlander.

door ruud koolen

aartoe zijn zorginstellingen ook alweer op aarde? Kom er maar eens op als je gewichtige zaken aan het hoofd hebt. Strategische vergezichten. Reorganisaties. Groeiscenario’s. Fusies. Overnames. Beslissers willen invloed uitoefenen. Of macht tonen. Een enkeling wil zelfs Nederland en het liefst de wereld veroveren. Dat is niet per se verkeerd, zolang de kwaliteit van zorg centraal staat. Maar zodra omvang en macht zich loszingen van de inhoud, gaat het mis. Dan wordt schaalgrootte de ultieme legitimatie, want – zoals de Engelsen zeggen: Might is right. Zie de actuele drama’s zoals bij Meavita en Philadelphia. Soms raakt de beslisser verstrikt in een vertoog van groot, groter, grootst. Hij klimt zo hoog in de boom, dat hij de grond niet meer kan zien. Laat staan dat hij nog hoort wat medewerkers of cliënten te zeggen hebben. Kwaliteit? Hij hoort alleen zichzelf roepen dat de gezamenlijke jaaromzet na de fusie het miljard overschrijdt – historisch! En dat hij maar liefst tienduizenden medewerkers heeft!

‘Hij toucheert tonnen als af koopsom voor het mislukken van zijn grootse plannen.’

Knappe uitdaging om zo’n bedrijf te leiden. Dat schreeuwt om leiderschap, excellente besturing en scherp management. Dus besteedt hij niet al teveel aandacht aan de integratie. Doortastend schakelt hij door naar de volgende overname. Test beeldtelefonie niet uit op bescheiden schaal, maar schaf in China meteen voor tientallen miljoenen apparatuur aan. Die niemand gebruikt. Hij dreigt her en der nog wat kleintjes met overname. Hij geeft kookboeken uit en herbouwt kastelen. Hij toucheert tonnen – wat zeg ik; een enkeling zelfs driekwart miljoen. Als af koopsom voor het geheel buiten zijn schuld mislukken van zijn grootse plannen. Toch ook een duidelijke besteding van die duizenden euro’s AWBZ-premie per Nederlandse burger. Gedesillusioneerd neemt de beslisser plaats in de luwte. Hij gelooft nog steeds in zijn gelijk and cries all the way to the bank. Het dringt niet tot hem door dat hij enorme gaten heeft geslagen in het draagvlak voor de zorg.

Ruud Koolen is hoofdredacteur van Skipr. Daarnaast

is hij presentator van het televisieprogramma Moderne Zorg (RTL7), debatleider en dagvoorzitter bij congressen.