’S HE E R E N LO O ZO R G G RO E P
56
KOPLOPERS IN DE ZORG
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
VVT
Ziekenhuizen en Klinieken
Life Science & Health
Hoe kan een enorme zorgorganisatie oog houden voor de menselijke maat? Het antwoord ligt volgens ‘s Heeren Loo Zorggroep vooral in ruimte bieden aan leiderschap, passend bij de wensen en karakteristieken van cliënten en medewerkers.
Groot om klein te kunnen werken Met meer dan 8.000 cliënten, 13.000 medewerkers, 4.000 vrijwilligers en een jaaromzet van € 640 miljoen is ’s Heeren Loo Zorggroep verreweg de grootste zorgorganisatie voor mensen met een verstandelijke beperking in Nederland. Toch vormt de omvang van de organisatie geen belemmering voor het aanbieden van integrale ondersteuning, dicht bij de cliënt. Integendeel: het devies van ’s Heeren Loo Zorggroep is ‘we zijn groot om klein te kunnen werken’. Door de regionaal gestructureerde organisatie, een bescheiden overhead, een expertisecentrum met 700 behandelaren en praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek kan ook echt structureel gewerkt worden aan de kwaliteit van bestaan van cliënten. Eén van de voordelen van het werken in een grote organisatie als ’s Heeren Loo Zorggroep is de grote hoeveelheid van en diversiteit aan kennis en ervaring waar men over kan beschikken. De medewerkers worden voortdurend uitgedaagd om deze kennis en ervaring onderling te delen en van elkaar te leren. Dat brengt de kennis van de individuele medewerker op een hoger niveau en draagt bij aan het gevoel van eenheid en trots binnen de organisatie. De rol van de leider
Rianne van Eijk, Roland Stavorinus en Wiebrand Top zijn alle drie regiodirecteur binnen
de ’s Heeren Loo Zorggroep. Ze vertellen over de manier waarop ze zelf invulling geven aan hun leiderschapsrol en ruimte die ze daarbij krijgen. Roland Stavorinus: “Ik heb niet echt het gevoel dat ik in een grote organisatie werk, ik zie mijn eigen regio als mijn eigen bedrijf.” Binnen de organisatie is de invulling van de leiderschapsrol één van de centrale thema’s. De regiodirecteuren zijn binnen hun eigen regio verantwoordelijk voor het leveren van zorg op maat aan iedere cliënt. Vertrekpunt hierbij is persoonlijk leiderschap op alle niveaus: van eenieder – medewerker of manager – wordt verwacht dat deze zelf het voorbeeld voor klantvolgend werken geeft en er in de praktijk ook daadwerkelijk mee aan de slag gaat. Persoonlijk leiderschap wordt gecombineerd met dienend leiderschap met als belangrijke vraag hoe de eigen activiteiten bijdragen aan de kwaliteit van bestaan van de cliënt, waarbij de cliënt zélf keuzes kan maken en een leven lang blijft leren. Vragen die hierbij naar voren komen zijn bijvoorbeeld: Hoe zorgen we ervoor dat de client zijn eigen ondersteuningsplan maakt? Welke vragen stellen we hiervoor aan de client? Wat wil de client zelf? En welk aanbod past daarbij? Dit staat haaks op de wijze waarop men binnen de sector de afgelopen decennia veelal heeft gewerkt: daar is het aanbod- en doelgroepdenken vooral het
“Ik heb niet echt het gevoel dat ik in een grote organisatie werk, ik zie mijn eigen regio als mijn eigen bedrijf.” Rianne van Eijk, Roland Stavorinus en Wiebrand Top, regiodirecteuren van ’s Heeren Loo Zorggroep
KOPLOPERS IN DE ZORG
57
’S HE E R E N LO O ZO R G G RO E P
uitgangspunt geweest, nu staat de vraag van de cliënt centraal en dient het aanbod zich daarop aan te passen.
kracht moet worden gezet, want juist dan ontstaan mogelijkheden tot groei. En dat geldt ook voor de medewerker.
De verandering naar de individuele cliënt en zijn/haar unieke vraag vereist een geheel andere wijze van benaderen, voor zowel het management als de medewerkers. Om deze verandering in goede banen te leiden, is het in de ogen van regiodirecteur Wiebrand Top de kunst om goede mensen om je heen te verzamelen: “Het gaat altijd om mensen – zowel cliënten als medewerkers – en hun ontplooiingsmogelijkheden en dus niet over het traditioneel uitrollen van reglementen en protocollen waar de sector zich de afgelopen jaren mee heeft bezig gehouden.” Bij het invullen van het dienend leiderschap dat hij voor ogen heeft, gaat het niet alleen over zaken als de missie en visie van de organisatie, maar juist over het in praktijk brengen daarvan. In het verleden bleef het teveel bij woorden en werd de praktijk verwaarloosd.
Binnen de regio van Rianne van Eijk heeft men ingezet op Rijnlands organiseren in kleine teams. Bij een dergelijk traject dat zijn basis vindt in veranderingen op de werkvloer, is het naar haar idee van groot belang dat het middenmanagement zich ondersteund voelt: die moet immers leiding geven aan de verandering maar tegelijkertijd zichzelf veranderen. Veiligheid, vertrouwen en voldoende regelruimte voor medewerkers zijn cruciaal en de regiodirecteur is degene die hier voor moet zorgen.
Wat je als leider moet doen, volgt in feite uit datgene wat de cliënt belangrijk vindt. Roland Stavorinus is van mening dat de kwaliteit van bestaan in de zin van professor Bob Schalock als uitgangspunt moet worden genomen. Hij formuleert acht domeinen van de kwaliteit van bestaan. Deze domeinen zijn: t Activiteiten in huis t Activiteiten in de samenleving t Leren en permanente vorming t Arbeidsmatige activiteiten t Gezondheid en veiligheid t Sociale activiteiten t Belangenbehartiging Vanuit dit vertrekpunt zal de medewerker de cliënt en zijn/haar systeem proberen optimaal te faciliteren om zélf keuzes te maken en een leven lang te leren. Van de leidinggevende mag men verwachten dat hij de medewerker optimaal faciliteert. Hoe beter dat hij daarin slaagt, des te meer zal de cliënt ondersteund door zijn systeem zich kunnen ontwikkelen. Rianne van Eijk geeft aan dat de cliënt in zijn 58
KOPLOPERS IN DE ZORG
Van structuur naar proces; van macht naar gezag
Wiebrand Top benadrukt het belang van het voortdurend benutten van alle kwaliteiten van de mensen op alle domeinen. Binnen het MT bijvoorbeeld draagt de input van alle betrokkenen – zorginhoud, P&O, financiën/ controlling – bij aan de kwaliteit van het eindresultaat: het interdisciplinair bekijken van onderwerpen vanuit meerdere invalshoeken zal altijd tot meerwaarde leiden. Hierbij is de klassieke verdeling van onderwerpen over portefeuilles waarbij iedereen zich terug kan trekken op zijn deskundigheid, niet meer aan de orde. Maar hier dient het niet bij te blijven. Zo worden binnen de regio van Rianne van Eijk alle medewerkers – managers, begeleiders, alle adviseurs/staf, facilitaire en vastgoedmedewerkers – getraind in de toepassing van de Triple C–methode. Deze methode vormt voor een groot deel van clienten de basis voor het cliëntvolgend werken binnen ’s Heeren Loo Zorggroep en vertaalt de missie en visie naar de praktijk. Omdat iedereen wordt getraind in de methodiek ontstaat er een eenheid in denken en werken. Hetzelfde geldt voor de regio van Wiebrand Top: daar worden niet alleen zorgmedewerkers maar ook alle andere getraind in het omgaan met het elektronisch cliëntendossier. Op deze wijze
GOED VOORBEELD DOET VOLGEN Dat goed voorbeeldgedrag beloond wordt en dat leiders veranderingen kunnen versnellen, laat Wiebrand Top zien aan de hand van een voorbeeld uit zijn eigen praktijk waarbij hij enige tijd het management van een andere regio had overgenomen: “Ik kwam op een plek terecht waar mensen duidelijk aan een andere stijl van leidinggeven gewend waren en besloot om de mate van dienend leiderschap van het MT aan de hand van een gevalideerde vragenlijst in kaart te brengen.” Werkend vanuit de principes van dienend leiderschap gaf hij door voorbeeldgedrag voortdurend aan wat hij van zichzelf maar ook van de anderen verwachtte. Deze aanpak wierp zijn vruchten af en hij kon al snel constateren dat er een verandering te bespeuren was in de omgang op allerlei niveaus. Wiebrand Top: “Mijn vermoeden werd bevestigd toen ik na een half jaar de gevalideerde vragenlijst opnieuw voorlegde aan het MT: uit de uitslag bleek dat er inderdaad sprake was van een significante verandering in de stijl van leidinggeven en werken.”
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
VVT
Ziekenhuizen en Klinieken
Life Science & Health
“Dienend leiderschap geldt voor eenieder in de organisatie, op alle niveaus, medewerkers en managers. En om daar succesvol in te zijn moet je dicht bij jezelf blijven en authentiek zijn.” Wiebrand Top, regiodirecteur Noordwest Nederland
worden denkkaders en kennis gemeenschappelijk gemaakt in plaats dat het geïsoleerd bij individuele personen wordt ondergebracht. Ook Roland Stavorinus benadrukt dat er niet langer in hiërarchische structuren moet worden gedacht maar in processen op strategisch, tactisch en operationeel niveau waarbij alle deskundigheden – zorg, financiën, P&O – kan worden betrokken en vrijelijk hun inbreng kunnen hebben. Zo wordt er niet langer gestuurd via de hiërarchie maar op gezag op basis van kennis en inbreng in het proces. Tijd voor verandering
De leiders binnen ’s Heeren Loo Zorggroep blijken ook een duidelijke visie te hebben hoe veranderingen in de organisatie het beste kunnen worden doorgevoerd. Zo schetst Rianne van Eijk, die in haar regio met een ingrijpend veranderingstraject bezig is, dat het van belang is om niet te ongeduldig te zijn: “Het kan wel drie tot vier jaar duren voordat de effecten van een verandering merkbaar zijn!” En volgens Van Eijk is er soms naast de ‘verbouwing’ van de organisatie ook letterlijk nieuwbouw nodig om een frisse omgeving en nieuwe start mogelijk te maken. Nieuwbouw geeft ook het commitment van de organisatie weer om daadwerkelijk tot verandering te komen en te willen investeren. De nieuwe start in haar regio komt ook tot uiting in een grote vrijheid van cliënten en medewerkers, een traject dat ondersteund werd met voorlichting en begeKOPLOPERS IN DE ZORG
59
’S HE E R E N LO O ZO R G G RO E P
leiding ten behoeve van gedragsverandering. Rianne van Eijk heeft ouders al horen zeggen: “Zo hebben we ons kind nog nooit gezien, dat kan ze toch helemaal niet”. Voor leidinggevenden en medewerkers geldt dat men vertrouwen moet krijgen in de uitdagingen die de diversiteit aan cliënten en hun mogelijkheden bieden. En soms moet men juist niet voor diversiteit kiezen: zo wil de groep die alleen met gebarentaal met elkaar kan communiceren bij elkaar blijven als op zichzelf staande groep. Daar wordt ook ruimte aan gegeven. Er is dus sprake van een voortdurend zoeken naar de beste oplossingen en ieder individu maar ook elke groep is uniek. Daarnaast wil Rianne van Eijk haar organisatie meer betekenis voor de samenleving geven. Dit doet zij door de eigen kracht van cliënten te bespreken met familie, vrienden, gemeente en bedrijven, waarbij het netwerk rondom de cliënt wordt gestimuleerd en er afspraken worden gemaakt rondom de ondersteuning van de cliënt. Op deze wijze wordt de cliënt weer meer onderdeel van de samenleving, wordt inclusie bevorderd en verandert de rol van ’s Heeren Loo Zorggroep in het faciliteren van het netwerk van de cliënt en de cliënt zelf. De cliënt kan voor ons en de maatschappij veel meer betekenen wanneer wij de cliënt meer ruimte geven en vertrouwen op zijn kracht. Het is mooi als wij ook vaker tegen hen kunnen gaan zeggen: Dank je wel! En ditzelfde geldt voor medewerkers!
“Als wij cliënten en medewerkers voldoende ruimte bieden, vertrouwen en verantwoordelijkheden geven en hen faciliteren, ontstaat groei vanuit eigen kracht” Rianne van Eijk, regiodirecteur Ermelo
60
KOPLOPERS IN DE ZORG
Roland Stavorinus probeert op een andere wijze de balans in de relatie tussen cliënt en medewerker te herstellen: cliënten in zijn regio mogen in principe zelf hun begeleiders kiezen. Medewerkers kunnen solliciteren op een door de cliënt opgesteld begeleiderprofiel. De cliënt kan zelf zijn keuze bepalen. Dit zal leiden tot een geheel ander evenwicht in de relatie cliënt – medewerker en een relatie met meer scherpte/diepte. Wiebrand Top introduceert hostmanship in zijn regio. Dit is een instrument om de servicebeleving van organisaties te verbeteren. Hostmanship inspireert tot ander gedrag en geeft inzicht in de principes van succesvolle dienstverlening, waardoor het effect van hostmanship structureel en duurzaam is. In zijn regio speelt naast de overgang van een deel van de activiteiten naar de Wmo ook de vraag hoe Licht Verstandelijk Beperkte jongeren – een belangrijk deel van de cliënten – te huisvesten en te begeleiden naar volwassenheid. Het idee is om dit meer individu- en competentiegericht op te pakken en de profielen van de medewerkers daar op af te stemmen. Het succes kan volgens de regiodirecteuren van ’s Heeren Loo Zorggroep gevonden worden in de volgende elementen: t Verzamel goede mensen om je heen, want die maken het verschil. t Kies persoonlijk voor je mensen, maak je keuzes duidelijk en laat het wederzijdse
t
t t
t
keuzes zijn: dat genereert commitment en betrokkenheid. Probeer tegenwicht voor jezelf te vinden, zoek mensen met een ander dan je eigen profiel. Weet wat je wil, heb een visie op dienstverlening, een visie op de cliënt. Organiseer een diversiteit aan achtergronden bij zowel cliënten als medewerkers, voorkom monoculturen. Durf de vraag te stellen ‘wil je en kun je het’ en ‘wat heb je nodig’.
De verschillende invalshoeken die vanuit de drie regiodirecteuren worden geschetst om de kwaliteit van bestaan van de cliënt en medewerker te vergroten geven een mooi beeld van de dynamiek binnen ’s Heeren Loo Zorggroep. De kracht van de gehele organisatie wordt voor een belangrijk deel gevormd doordat deze creativiteit en kennis wordt gedeeld met anderen met als doel de dienstverlening optimaal te laten aansluiten op de wensen van de cliënt.
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
VVT
Ziekenhuizen en Klinieken
Life Science & Health
120 JAAR VERSTANDELIJK GEHANDICAPTENZORG In 1891 kwam de 9-jarige Geurt als eerste kind bij ‘s Heeren Loo in Ermelo. Tegenwoordig krijgen, verspreid over het gehele land, meer dan 8.000 kinderen en volwassenen met een verstandelijke beperking zorg en ondersteuning van ‘s Heeren Loo Zorggroep. In ruim 120 jaar is er veel veranderd. De oorspronkelijke zingeving van medewerkers is nog altijd gelijk: iets willen betekenen voor mensen met een verstandelijke beperking. Vanuit de protestants-christelijke kerk werd in 1891 de ‘Vereeniging tot opvoeding van idiote en achterlijke kinderen’ opgericht. Deze vereniging startte in Ermelo en breidde zich later uit over het gehele land. Nieuwe instellingen sloten zich aan en met andere werd gefuseerd. Al die instellingen samen heten nu de ‘s Heeren Loo Zorggroep. De eerste instellingen van ‘s Heeren Loo waren een soort op zichzelf staande dorpen. Elke instelling had eigen voorzieningen, zoals een kerk, sanatorium en boerderij. In de loop der jaren werd steeds verbinding met de omringende samenleving gezocht. Sinds het einde van de twintigste eeuw wonen mensen met en zonder verstandelijke beperking met en naast elkaar. In de huidige zorgvisie denkt ‘s Heeren Loo Zorggroep vanuit de cliënt en de behoeften die deze heeft om zich te ontwikkelen. Het gaat om het levenslang en levensbreed kunnen ondersteunen en het bieden van een prettig thuis, mooi en veilig en met ruimte voor individualiteit. Die ontwikkeling wordt op fraaie en heel eigentijdse wijze in beeld gebracht in het digitaal historisch museum van de zorgaanbieder. www.museum-sheerenloo.nl
KOPLOPERS IN DE ZORG
61