slow management leren winter 2010
Schoolstrijd tussen managers en leraren 38
Bijna een kwart eeuw onderwijsvernieuwing heeft geleid tot bureaucratische leerfabrieken waarin het lesgeven in het gedrang komt door protocollen, verantwoordingslijsten en andere vormen van georganiseerd wantrouwen. Er lijkt sprake van een nieuwe schoolstrijd tussen managers en leraren. De bel voor een Rijnlandse school 3.0 is gegaan. door marike van zanten fotografie anp, hh, spaarnestad
H
et beeld van een ouderwetse dorpsschool doemt op, met uitzicht op de weilanden door hoge ramen, schoolplaten van de bekende tekenaar Cornelis Jetses aan de muur, schoonschrift op het bord en een bloeiende kastanjeboom op het schoolplein. De wijzers van de grote klok in iedere klas leken er langzamer te draaien dan in onze 21ste eeuw. De bovenmeester van weleer is nu een drukbezet schoolmanager die niet meer toekomt aan zelf lesgeven aan de ‘zesde klasse’ en alleen nog maar vergadert over beleidsplannen en
efficiencyverbetering. De meesters en juffen staan nog wel voor de klas, maar moeten handelen volgens protocollen, zorgleerlingen begeleiden en gaan tijdschrijven als het aan de Onderwijsraad ligt. Hun innerlijke roeping om volgende generaties te laten leren wordt platgewalst met een prestatiebonus.
knuffelprotocol ‘Ik ben lesboer geworden’, zegt een van de ruim 3.300 leraren die dit najaar werden ondervraagd voor een onderzoek van de politieke partij SP. De titel De leraar aan het woord is niet toevallig
M
‘Kom eens mee, Ot’, zegt juf. ‘Hang hier je pet op. En ga dan daar maar zitten. Dat is jouw bank.’ Moeder kijkt nog even, maar dan moet ze weg. ‘Dag Ot’, zegt ze. Net komt Trui ook nog om ‘t hoek je kijken. ‘Daag, Ot.’Dan gaat die ook weg. En Ot blijft met de andere kinderen bij de juffrouw.
Schoolbank in Huize Providentia, Sterksel, 1937. Fotografie Wiel van der Randen (SPAARNESTAD PHOTO)
slow management leren winter 2010
‘Waar is het vertrouwen gebleven?’
40
gekozen, want de stem van de leraar lijkt tegenwoordig nauwelijks meer te worden gehoord. Het onderzoek maakt de gevolgen van bijna een kwart eeuw onderwijsvernieuwing zichtbaar. Zo blijkt slechts iets meer dan een kwart van de leraren nog trots op de kwaliteit van het onderwijs en heeft de helft van de leraren de afgelopen jaren minder plezier in het werk gekregen. Een greep uit de genoemde oorzaken: te hoge werkdruk, een gebrek aan autonomie, te machtige en op afstand opererende schoolbesturen en ‘georganiseerd wantrouwen’: ruim drie op de vijf leraren hebben te maken met bureaucratie. Voor 65 procent van de leraren uit het basisonderwijs kost de bureaucratie een kwart van hun tijd. In het voortgezet onderwijs is dit zelfs meer dan de helft. Een leraar: ‘Alles moet je op papier zetten en verantwoorden. Waar is het vertrouwen gebleven en waar is de tijd die je aan leerlingen kan geven?’ Een collega verzucht: ‘Papierwerk, de enorme stapel protocollen die van kracht zijn, tot het knuffelen van een leerling aan toe.’ En dan is er ook de schaalvergroting vanwege de fusiegolf die het onderwijs heeft overspoeld. Meer dan de helft van de leraren is voorstander van een maximale schoolgrootte. Een leraar: ‘Ik wil graag één school, één gebouw, één directeur. Dat is kleinschalig en veilig voor het kind.’
de gelukkige klas Ook het boek Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer typeert leraren als ‘meesters in het zwijgen’. Deze bundel essays over Rijnlands onderwijs staat onder redactie van Dolf van den Berg, hoogleraar onderwijsinnovatie aan de TiasNimbas Business School in Tilburg. Dat zwijgen geldt overigens in dubbel opzicht: niet alleen
lijkt de stem van de leraren niet meer mee te tellen, er wordt binnen de schoolmuren ook gezwegen over taboeonderwerpen als zwakke didactische vermogens of geen orde kunnen houden. Scholen zijn mutual admiring societies geworden waar ‘een perverse cultuur van stilzwijgen heerst’, aldus coauteur en onderwijssocioloog Marc Vermeulen in het boek. Van oudsher kenmerkt het onderwijs zich door een cultuur van gelijkheid, onaantastbaarheid en geslotenheid. Ook op de oude dorpsschool waren de deuren van de klassen altijd gesloten. Bovendien was er sprake van een strakke hiërarchie. Dat heeft geleid tot een cultuur waarin men elkaar niet vrijelijk durft aan te spreken op elkaars functioneren, hoewel er druk gefluisterd wordt in de lerarenkamer. Niet zelden zijn het de ouders die dit taboe moeten openbreken, gealarmeerd door de verhalen aan de keukentafel. Eenvoudig teruggrijpen op de oude waarden, vanuit een misplaatst gevoel van nostalgie, vormt dan ook slechts ten dele een uitweg uit de impasse waarin het onderwijs is geraakt. Al was het alleen maar omdat er eigenlijk niets nieuws is onder de zon. Van den Berg citeert in zijn boek een passage uit De gelukkige klas van schrijver en onderwijzer Theo Thijssen. Na de vakantie moesten de docenten ineens een register gaan bijhouden waarin ze wekelijks aangeven wat ze aan stof behandeld hadden. Om er vanaf te zijn, vulde Thijssen het register gewoon vijf weken vooruit in. De inspectie had niet eens door dat er volgens Thijssens rooster ook werd lesgegeven in de kerstvakantie. De ongelukkige leraar: ‘Ja, ja, dat moet dan verbeelden een verslag te zijn van de laatste vijf weken. Maar van de wezenlijke gebeurtenissen in m’n klas staat er niets in.
Christelijke Scholengemeenschap voor Voortgezet Onderwijs De lage Waard, HAVO en Atheneum. Fotografie Guido Benschop (HH)
Leerplannen en beoordelingsgesprekken verworden van middel tot doel.
Bijvoorbeeld niets van het opnemen van Louis van Rijn (‘een zeer lastige jongen’, voegt Van den Berg toe) in de klas en dat is in mijn ogen toch van meer belang van de hele rest (bedoeld wordt het register).’ Let wel, dit zijn woorden uit 1926.
ondergrondse rebellenclubs Hoe moet het Rijnlandse onderwijsgebouw er dan wel uitzien? En moet de huidige structuur rücksichtslos worden afgebroken, inclusief de vaak nog traditioneel ingerichte schoolgebouwen, of moet de revolutie van binnenuit plaatsvinden? Vooral het laatste, denkt Sandra van Kolfschoten die zich als consultant bij Meestersadvies primair richt op het basisonderwijs. ‘Natuurlijk zijn er particuliere initiatieven als Iederwijs, die buiten alle kaders om gaan.
Maar de meeste scholen proberen vanuit een bestaande situatie een omslag te maken. De ene keer werk ik met ondergrondse rebellenclubs van grote schoolbesturen aan organisatieverandering, de andere keer help ik leerkrachten op een dorpsschool om meer met hun vak bezig te zijn. Ook dat laatste is winst.’ Van Kolfschoten is medeorganisator van het tweede congres over Rijnlands onderwijs, komend voorjaar. De eerste versie, vorig jaar, beperkte zich tot het beroepsonderwijs. In 2010 zal het congresthema zich uitstrekken van basisscholen tot universiteiten: Het kan ook anders. Van Kolfschoten ziet het Angelsaksisch denken nu ook het primaire onderwijs binnendringen. ‘De schaalvergroting is inmiddels afgerond. Om die grotere onderwijsorganisaties te kunnen beheersen zijn er steeds meer managers
41
M
slow management leren winter 2010
De druk om meer samen te werken ketst soms af op de neiging om het eigen functioneren af te schermen.
42
die zich te veel richten op planning en control. Directeur Piet is nu voorzitter van het college van bestuur en houdt zich bezig met toezichten verantwoordingsmodellen. Basisscholen staan inmiddels voor de volgende vernieuwingsslag, zoals sturen op output, smart-doelen en doelmatig onderwijs. Misschien kunnen we dat nog vóór zijn door de keerzijde te laten zien, zodat managers zich weer gaan richten op mensen, in plaats van indicatoren en plannen.’ Leerplannen, digitale bekwaamheidsportfolio’s of beoordelingsgesprekken zijn misschien vanuit goede intenties ontwikkeld, aldus Van Kolfschoten, maar ze verworden van middel tot doel. ‘Goede scholen zetten die nieuwe initiatieven niet klakkeloos in, maar zetten ze naar hun hand. Ze gebruiken beoordelingsformulieren bijvoorbeeld niet om vinkjes te plaatsen bij indicatoren, maar om met elkaar in gesprek te gaan over het belang van het vak.’
kenmerkt zich in de visie van Van Kolfschoten bovendien door kleinschaligheid en een ‘Rijnlandse inrichting’. ‘De meeste scholen worden als legbatterijen doorgerekend naar het aantal vierkante meters per kind. Als mijn dochter volgend jaar naar de basisschool gaat, hoop ik op een school met de uitstraling van een dynamische leergemeenschap.’
legbatterijen ‘Meer dialoog’ vormt dan ook een hoeksteen van het Rijnlandse onderwijsgebouw 3.0 dat Van Kolfschoten graag ziet verrijzen. ‘Mijn ideale school onderscheidt zich door een hoog niveau van vakmanschap, gedragen door mensen die weten waar het in essentie om draait. Alle organisatielagen moeten daar met hun neus bovenop zitten.’ Ze geeft het voorbeeld van een zwakke school waar de directeur als damage control zes tot zeven weken meedraaide in de groepen. ‘Zij dacht dat haar eigen werk zich in die periode zou hebben opgestapeld. Maar dat bleek zich al grotendeels te hebben opgelost. Goede directeuren zijn niet bezig met spreadsheets, maar met het leggen van verbindingen.’ De ideale school
Fotografie Dolph Cantrijn (HH)
Karin Geurts, de andere organisator van het congres over Rijnlands onderwijs, zegt het recht voor zijn raap: ‘Ik kom waar shit is.’ Ze begeleidt als zelfstandig adviseur momenteel acht roc’s bij het oplossen van de knelpunten rond onderwijsvernieuwing. De roc’s worstelen vooral met schaalgrootte (het roc Amsterdam bijvoorbeeld telt 30.000 leerlingen), met de vier managementlagen die een grote afstand scheppen tot de werkvloer en met stafdiensten die docenten lastig vallen met urenoverzichten en verantwoordingslijsten. ‘De top stapelt het bord van docenten overvol en rekent hen af op key performance indicatoren, maar geeft ze niet het geld en de uren die daarvoor noodzakelijk zijn’, schetst Geurts. ‘Bovendien komt het lesgeven erdoor in
gedrang. Dat wordt nog versterkt doordat de rol van docenten steeds meer verschuift naar het oplossen van maatschappelijke problemen in een zich verhardende samenleving. Veel teams van docenten lopen door die zware belasting vast. De top stuurt ze vervolgens naar een samenwerkingstraining, maar het probleem ligt vooral in de aansturing. Het onbegrip van managers voor de positie van de professionals is schrijnend.’
meewerkend voorman De kloof tussen managers en professionals heeft volgens Geurts ook te maken met de achtergrond van bestuurders, die steeds minder afkomstig zijn uit het onderwijs, maar uit de politiek, van de inspectie of uit de consultancy.
‘Ongehoorzame’ school In een voormalig kloostergebouw in Tilburg is De Rooi Pannen gevestigd: een verticale scholengemeenschap voor vmbo en mbo met 7.500 leerlingen en 725 medewerkers en met daarnaast vestigingen in Eindhoven en Breda. De Rooi Pannen onderscheidt zich daarnaast door bijzondere praktijkruimten: drie onderwijshotels, een onderwijswinkelcentrum van 2800m2, een reisbureau en tien restaurants. Ondanks de omvang is De Rooi Pannen allerminst een onderwijsfabriek. ‘We hebben bewust gekozen voor een kleinschalige structuur’, vertelt directeur Tiny Pheninckx, al dertig jaar verbonden aan de scholen-
gemeenschap en van huis uit economiedocent. De school bestaat uit tien autonome afdelingen met maximaal duizend leerlingen in een eigen gebouw, met eigen leraren en geleid door een eigen directie. ‘Eigenlijk hebben we huiskamers voor onze leerlingen en docenten gemaakt’, aldus Pheninckx. Elke afdeling bepaalt samen met de docenten het onderwijsprogramma. ‘We geven leraren bewust de ruimte om veel zelf in te vullen. De opleiding Horeca in Eindhoven verschilt dus van die in Tilburg. Dat moet je goed bewaken. Maar je krijgt er een enorme betrokkenheid voor terug.’ De lokale autonomie uit zich verder in de
lage overhead en de omgekeerde geldstroom: ‘Wij maken als college van bestuur een begroting en krijgen geld van de afdelingen in plaats van andersom.’ Eigenlijk had De Rooi Pannen juist gróter moeten zijn. Bij de vorming van de roc’s in 1998 moest de lbo-afdeling worden afgesplitst en moest de school fuseren om voor subsidie in aanmerking te komen. Pheninckx bedacht samen met zijn collega van De Leijgraaf in Veghel een plan: ‘We richten samen een vereniging op, we nieten het aantal leerlingen aan elkaar, we openen één bankrekening voor de subsidie en we spreken af zo snel mogelijk weer uit
elkaar te gaan.’ Het leverde Pheninckx een boze brief van de staatssecretaris van oc& w op. ‘Maar zo wisten we wel weg te blijven van de roc-ellende.’ De Rooi Pannen is wel vaker ‘burgerlijk ongehoorzaam’. ‘We moeten nu zorgadviesteams instellen. Maar we zijn een school, geen zorginstelling. We hebben de afdelingen dus verboden om zorg in huis te halen, maar in plaats daarvan gemaand om secuur door te verwijzen vanuit een gedegen begeleiding. Tijdschrijven? Zouden we ook niet gaan doen. Als de overheid onze subsidie wil korten, hebben we een goed weerwoord: onze bovengemiddelde score als mbo-opleiding.’
M 43
slow management leren winter 2010
‘Als sectordirecteur voel je je net een tompouce.’
44
‘Ze gaan nat omdat ze de organisatie van bovenaf willen veranderen. Leden van het College van Bestuur vergaderen ook vaak fysiek in een ruimte apart van de school. Ze leven in een papieren werkelijkheid en regeren van daaruit over een wereld die ze zelf niet kennen. In de lerarenkamer bijvoorbeeld komen ze nooit.’ Toch is het ook een beetje dubbel, erkent Geurts. ‘Die verantwoordingslijsten zijn tegelijkertijd ook nodig. Leraren zijn zekerheidszoekers en daarmee vaak niet veranderingsbereid. De druk van bovenaf om meer samen te werken ketst soms af op de neiging van onderop om de deur dicht te houden en zo het eigen functioneren af te schermen. Dat is echt nog een taboe.’ De teamleiders zitten ertussenin. ‘Dat is een ware rotfunctie’, aldus Geurts die samen met een partner een leergang verandermanagement voor middenmanagers verzorgt. ‘Teamleiders dragen als meewerkend voorman wel de verantwoordelijkheid, maar hebben geen bevoegdheden.’ Wat ook niet meehelpt, zijn de enorme omvang en centrale megalocaties van de scholen sinds de fusiegolf. Daarin voelen professionals zich nietig en onmachtig, aldus Geurts. ‘Besturen denken dat het laten bestaan van meerdere locaties duurder is, maar als je naar de beveiligingsinvesteringen kijkt en het verlies aan betrokkenheid, dan zou het wel eens kunnen dat de efficiencyvoordelen niet opwegen tegen de werkelijke kosten, ook in maatschappelijk opzicht. Neem het gebouw van Aventus in Apeldoorn, dat plaats biedt aan maar liefst zesduizend studenten en medewerkers: een práchtig gebouw, maar veel te groot. Een omvang van
vijfhonderd tot zeshonderd leerlingen op één locatie, dat is nog te overzien.’ We moeten dan ook terug naar kleinere gebouwen, vindt Geurts. Grote bestaande onderwijsgebouwen kunnen het best worden onderverdeeld in kleine units onder een team met voldoende regelruimte en autonomie, leidend in onderwijskwaliteit én met een eigen budget. ‘Een soort onderneming binnen de school.’ Een dergelijk project loopt inmiddels een jaar op het roc Rijn IJssel in Arnhem. ‘Je ziet de betrokkenheid van de docenten en de kwaliteit toenemen en de contacten met de leerlingen worden beter. Maar het duurt vaak jaren voor de omslag voltooid is.’
zingen rond het kampvuur De school van de toekomst is een Rijnlandse school, denkt ook educational futurist Dick van der
45
Een technasiumwerkplaats. Fotografie Herman Engbers (HH)
Meer. Hij richtte onlangs bij LinkedIn een aparte groep Slow Schools op om een platform te creëren voor het delen van kennis en ervaringen, in navolging van de Verenigde Staten waar de slow school sinds Obama ook opgang maakt. Zelf ziet Van der Meer het Ubuntu-principe als leidend beginsel voor het nieuwe leren. Het begrip ‘ubuntu’ komt voort uit de Afrikaanse dorpsgemeenschap en is afgeleid van het Zulu-gezegde: umuntu ngumuntu ngabantu of ‘een mens wordt pas een mens door andere mensen’. Niet het individu, maar de gemeenschap staat centraal. ‘Scholen moeten weer een dialoog voeren en gemeenschapsvorming voorop stellen’, zegt Van der Meer. ‘Ze moeten zichzelf opnieuw uitvinden: het oude newtoniaanse denken van oorzaak
en gevolg moet worden ingewisseld voor systeemdenken op basis van de chaostheorie. Planning en control werkt nu eenmaal niet meer in onze netwerkmaatschappij.’ Van der Meers ideale school voert een dialoog met de conciërge tot de directeur, organiseert open space-bijeenkomsten waar resultaatverantwoordelijkheid wordt genomen en besproken en vormt een organisatie waarin betrokken docenten vrijelijk netwerken en samenwerkingsverbanden kunnen vormen. In de praktijk lopen leraren en schoolleiders echter vaak aan tegen een bestuur dat alleen de taal van de rekenmeester spreekt, volgens Van der Meer. Hij was ooit zelf lid van de raad van toezicht van een roc en maakte als zodanig de fusiegolf mee. ‘Als rvt-lid
M
slow management leren winter 2010
Niet alle docenten waren meteen vóór natuurlijk leren.
46
was ik alleen bezig met regels en cijfers, in het veld zag ik de gevolgen.’ Hij zat al snel in een spagaat, omdat de doelstelling van de organisatie – goed onderwijs – niet aan de orde kwam. Uiteindelijk verliet hij de rvt, omdat hij sectordirecteur werd van een andere roc. ‘Daar hadden ze net alle fusies achter de rug. Het college van bestuur kwam slechts één keer per maand op de vestigingen en had geen idee waar de docenten tegenaan liepen. Als sectordirecteur voel je je net een tompouce. Het college van bestuur oefent druk op je uit met prestatiegerichtheid en controle en de docenten willen dat je er voor hen bent. Dat leidt vaak tot een loyaliteitsprobleem.’ Van der Meer begeleidt momenteel als adviseur twaalf scholen naar zogenaamde Technasia (zie kader op pagina 48), waaronder het Da Vinci College in Leiden waar hij eerder (ad interim) directeur was. Op zijn kaartje staat naast educational futurist ook nog ‘kampvuurleider’. ‘Rond kampvuren komen de mooiste verhalen naar boven en zing je met elkaar. Dat versterkt het gemeenschapsgevoel. Ik heb ook een keer een kampvuur georganiseerd voor bestuur, directie en docenten van een school. Je gaat toch anders met elkaar om, nadat je samen The Rose van Bette Midler hebt gezongen.’
geen hark, maar bulldozer Misschien was dat ook een idee geweest voor Herman Kolthof, trainer-consultant en
teamleider Bestuur, Management en Onderwijskwaliteit van adviesorganisatie aps. Hij was tot medio 2008 bijna zeven jaar lang directeur van een basisschool met 350 leerlingen. Uit zijn eigen ervaringen als leerling en docent wist hij hoe het niet moest. ‘Ik ben als leerling van vier middelbare scholen afgestuurd. En als docent was ik alleen van nut en niet van waarde. Wat je ergens van vindt, doet er niet toe. Er wordt vóór jou gedacht.’ Kolthofs voorganger vergeleek de school die hij achterliet met een tuintje dat alleen maar aangeharkt hoefde te worden. ‘Maar een half jaar later heb ik gezegd dat ik geen hark, maar een bulldozer nodig had.’ Alles ging op de schop: zo werd de traditionele indeling met lokalen en gangen ingeruild voor open leerruimten. ‘Groepsvorming onder kinderen vindt plaats via natuurlijke selectie. Dat doorkruis je met een strakke klassenindeling.’ Verder werd de ontwikkeling van het kind centraal gesteld in plaats van de leerstof. De leerlingen en de leraren hoefden niet langer ‘op de achterbank’ te zitten, maar kregen zelf het stuur in handen. ‘Natuurlijk leren’ noemt Kolfhof dat. Niet alle docenten waren meteen voor. ‘Mensen willen wel, maar kunnen vaak niet, daarvoor zijn ze te traditioneel opgeleid op de pabo’, blikt Kolthof terug. ‘In het begin was er ook meer ruzie. Mensen moesten het gesprek over hun eigen functioneren leren aangaan.’ Uiteindelijk gingen de docenten echter
M
47
Aventus Hogeschool. Fotografie ANP Photo - Your Captain
slow management leren winter 2010
Denken en doen
48
Het Technasium werd op een lentemiddag in 2003 bedacht aan de keukentafel van de docenten Judith Lechner en Boris Wanders. Ze wilden het bètaonderwijs op havo- en vwoniveau leuker en uitdagender maken en op die manier ook meer meisjes enthousiast maken. Centraal staat een nieuw examenvak: Onderzoek & Ontwerp. Leerlingen werken een aantal uur per week in de technasiumwerk-
plaats (designruimte, laboratorium en atelier ineen) aan de oplossing van echte technische problemen, zoals een nieuw chimpanseeverblijf voor Dierenpark Amersfoort, het beperken van nachtelijke lichtuitstoot bij kassen of onderzoek naar een kolonie in de ruimte. De leerling zelf zit aan het stuur, de docent is een coach en er wordt nauw samengewerkt met andere scholen en de opdrachtgever. In de
meer initiatief nemen en samenwerken. Ook de kinderen raakten beter gemotiveerd, aldus Kolthof. Er kwamen minder gedragsproblemen en het werd een gemoedelijker school.’ Kolthof liep echter wel aan tegen het bestuur. ‘Ik moest gaan werken met een managementcontract waarin je werd afgerekend op Cito-scores, leerlingenaantallen et cetera. Als ik het formatje van het bestuur maar had ingevuld, was het goed. Je wordt afgezeken op cijfertjes, niet op je kwaliteiten. Ik werkte in een zieke omgeving. Het Nederlandse systeem is puur Angelsaksisch.’ Uiteindelijk kon hij er niet meer tegen en stapte hij over naar aps. De komende drie jaar probeert hij samen met vijftien schoolbesturen te komen tot het ontwerp van een Rijnlandse onderwijsorganisatie. ‘Hoe kun je een school zo
zomer van 2008 deden de eerste twintig leerlingen eindexamen met een ‘Meesterproef’. Inmiddels mogen 41 scholen zichzelf Technasium noemen en zijn 19 scholen zich aan het voorbereiden op die status. Ook in het beroepsonderwijs zijn innovatieve concepten te vinden, zoals De Waterfabriek, een leerfabriek op de campus van het Koning Willem I College in Den Bosch, waarbij onder
meer wordt samengewerkt met Heineken. De fabriek produceert een eigen merk water. De leerlingen bemannen niet alleen de productielijn, maar doen ook de marketing, administratie, personeelszaken, ict, et cetera. Samen met het Jeroen Bosch Ziekenhuis werkt de school momenteel aan een zorgproject volgens hetzelfde uitgangspunt: een 24-uurs verpleegafdeling.
organiseren dat de top wel verbinding maakt met de werkvloer?’ Een deel van het antwoord weet hij al. ‘In elk geval door machtsrelaties in te ruilen voor kwaliteitsrelaties. Het bestuur mag scholen niet langer monopoliseren. In Finland bestaat er niet eens een Onderwijsinspectie en worden er geen kerndoelen geformuleerd. Dat is ook helemaal niet nodig. Want wie kunnen de onderwijskwaliteit nu beter bewaken dan de ouders en kinderen zelf?’ r
‘s Middags komen Trui en Ot samen thuis. ‘Was ‘t mooi op school?’ vraagt moeder. ‘Nou,’ zegt Ot, ‘fijn!’ #
Marike van Zanten is moeder van een dochter in vwo-3 en
een zoon in mbo-2 werktuigbouwkunde.