Leren nadenken in een soort vertraagde tijd

66

leren nadenken in een soort vertraagde tijd

door annegreet van bergen fotografie

mirjam van der linden

In het Oude Stadhuis aan de Markt in Lochem, Gelderland, zetelt sinds januari 2008 de Ondernemersacademie. Directeuren en managers leren om na te denken over hun bedrijf op de lange termijn, steunend op voortdurende verandering van binnenuit.

Initiatiefnemer is Rob Boeijenga. Als directeur van de Rabobank Achterhoek-Noord wisselde hij met klanten vaak van gedachten over het leiderschap binnen hun bedrijf en de manier waarop zij de toekomst verkenden. Deze twee activiteiten vroegen om een professioneel kader. Toen Boeijenga met pensioen ging, maakte hij de Rabobank, gemeente Lochem en regio Stedendriehoek gezamenlijk warm voor zijn idee, evenals de Kamer van Koophandel, werkgeversorganisaties en onderwijsinstellingen. Plus een aantal ondernemingen, voor het merendeel familiebedrijven. Onder hen Wila uit Lochem, van directeur-eigenaar Hans Willemsen. Wila is vanaf het begin betrokken bij de Ondernemersacademie en maakte als een van de eersten gebruik van hun diensten. Een tweeluik over Slow Management op kleine schaal en leren nadenken in een soort vertraagde tijd.

‘Voortdurende verandering zit in de genen van Wila’

Wila een familiebedrijf? Hans Willemsen legt daar zelf nooit zo de nadruk op. Al is hij dan directeur en enige aandeelhouder en gaat de geschiedenis terug tot de smidse die zijn grootvader in 1932 stichtte in het nabijgelegen Laren. Vandaar de naam. Maar hij denkt bij ‘familiebedrijf’ ook aan een onderneming waar de wil van de familie wet is, zonder ruimte voor anderen. En zo gaat het er bij Wila niet aan toe.

Hans Willemsen, directeureigenaar van Wila.

Goed werkgeverschap, dat is voor Willemsen het kernbegrip. Dat hij daarvoor binnen zijn eigen bedrijf meer ruimte heeft dan binnen een onderneming met aandeelhouderswaarde als hoogste doel, staat buiten kijf.

Dat is maar goed ook. Want als hij zich door de waan van de dag zou laten leiden, kon hij nu bij wijze van spreken de tent wel sluiten. Door de kredietcrisis kelderde de omzet in één jaar tijd van 30 tot 15 miljoen euro.

Maar Willemsen realiseert zich dat hij in de uiterst conjunctuurgevoelige markt van kantpersen werkt.

Tegelijkertijd gelooft hij steevast dat er op lange termijn groei zit in die niche, waarin Wila een wereldspeler is. Ofschoon de crisis het bedrijf flink raakt en hij tijdelijke contracten niet kon verlengen, blijft de innovatiecarrousel draaien. Voortdurende verandering zit in de geschiedenis en de cultuur en dus in de genen van Wila. Niet toevallig is Willemsen één van de founding fathers van de Ondernemersacademie in Lochem.

Hij zit daar ook in het bestuur, want hij gelooft in de noodzaak van permanente verandering van binnenuit.

67

regenpijpen Voor grootvader Willemsen was er als jongste zoon geen plaats meer op de boerderij, dus werd hij smid.

Na de Tweede Wereldoorlog kreeg hij opdracht regenpijpen te leveren voor een boerderij. Voor het buigen van het materiaal maakte hij zelf een kleine wals, die hij verkocht toen hij de klus had geklaard. Het was het begin van een machine- en gereedschappenfabriek, die

M

slow management familie herfst 2009 later werd gesplitst. De machinefabriek ging naar een oom en een deel dat gespecialiseerd was in gereedschappen en onderdelen naar de vader van Hans Willemsen.

68

In de loop der jaren specialiseerde Wila zich steeds meer in onderdelen voor walsen en persen. Anno 2009 zijn ze wereldleider op het gebied van kantgereedschappen. Die vormen het essentiële onderdeel van kantpersen, grote machines die worden gebruikt voor het in model buigen en drukken van plaatstaal. Kantpersen vinden hun toepassing in allerlei productieprocessen; van de fabricage van tl-armaturen en computerkasten tot in de automobiel- en vliegtuigbouw. De producten van Wila worden zelfs gebruikt voor de vervaardiging

‘Puur financieel bezien zouden de ingrepen nog forser moeten zijn, maar ik teer nu in op mijn eigen vermogen.’ van brandstoftanks van raketten. Willemsen: ‘Eind jaren zeventig leverden wij nogal uiteenlopende onderdelen voor de machinebouw. Geleidelijk hebben we ons gespecialiseerd in gereedschappen voor kantpersen. Die leverden we in een steeds grotere variëteit aan steeds meer afnemers in steeds meer landen.’ Het was duidelijk dat Wila moest standaardiseren. Willemsen: ‘Een speciaal ontwikkelingsteam heeft de grootste gemene deler gezocht in de systemen die wij leverden.

Op basis daarvan hebben we een eigen systeem ontwikkeld, waarmee we al die verschillende systemen universeel kunnen afdekken. Je moet het zien als een soort bouwdoos met een mix van standaardonderdelen met daar bovenop de specifieke delen voor de verschillende klanten.’

Toen is er een sneeuwbal gaan rollen. In 1991 had het bedrijf in Lochem nog maar een flintertje van de wereldmarkt in handen. In 2001 was dat ongeveer een

‘Het gaat niet meer op de manier van werken uit mijn grootvaders tijd.’ zesde deel en in 2011 zal naar schatting één op de drie kantpersen in de wereld voorzien zijn van het Wilasysteem. ‘Het is in zekere zin te vergelijken met het verhaal van chipfabrikant Intel, met de sticker ‘Intel inside’ op zowat elke computer. Zo zou er nu op steeds meer machines kunnen staan dat er een kantpersensysteem van Wila op zit.’

interen op eigen vermogen De sector kapitaalgoederen heeft het momenteel zwaar te verduren. Wila dus ook. Wijs geworden door de crisis van 2002-2003 heeft het bedrijf de laatste jaren met een groot aantal medewerkers flexibele contracten afgesloten. Willemsen: ‘Een jaar geleden hadden we een bezetting van 200 medewerkers, nu zijn dat er 130. Puur financieel bezien zouden de ingrepen nog forser moeten zijn, maar dat doen we bewust niet.

Ik teer nu in op mijn eigen vermogen. Omdat ik denk dat het een goede investering is in onze positie op de lange termijn. Op die manier houd je de ruimte voor consistent beleid.’ Willemsen laat zich dus niet van de wijs brengen door de crisis. ‘We zijn het afgelopen jaar doorgegaan met datgene waarmee we al jaren bezig zijn: de organisatie aanpassen aan de eerder beschreven product- en procesinnovatie. Een bepaalde veranderingsgezindheid en de wil om procesmatig te werken zijn pure noodzaak. Het gaat niet meer op de manier van werken uit mijn grootvaders tijd, toen iedere opdracht een kunststukje op zichzelf was.’

Kortgezegd werkte de Wila-organisatie nog steeds volgens het oude, uit de jaren tachtig daterende systeem. Dat wil zeggen: in drie ploegen met elk een eigen werkmeester. Willemsen: ‘Door de groei van de laatste jaren moesten de werkmeesters zich bezighouden met te veel verschillende takken van sport.

69

Ook werden de groepen steeds groter; voor de medewerkers nam de afstand toe en daarmee werd hun

‘Medewerkers worden onderling uitgeleend.’ betrokkenheid minder.’ Inmiddels zijn er negen eenheden gevormd – verkoop, productievoorbereiding en zeven productieafdelingen – met evenzoveel unitleiders.

Bij het invoeren van die nieuwe structuur is de Ondernemersacademie ingeschakeld. ‘Je zou ook binnen het bedrijf zelf over zo’n reorganisatie kunnen praten, maar dan is een vergadering na één of twee uur alweer voorbij. Nu kregen we veel meer diepgang, doordat we op een andere locatie bij elkaar kwamen

en omdat de gesprekken werden geleid door externe deskundigen die op de juiste manier prikkelende vragen stelden. Waarover? Bijvoorbeeld over de toename van het aantal leidinggevenden. De vroegere werkmeesters hadden dat kunnen uitleggen als inperking van hun aanzien. Maar door de rol van de nieuwe leidinggevenden richting personeel duidelijk te maken, konden misverstanden en problemen voorkomen worden.’

arbeidspool In een brede ‘counsel’ heeft iedereen zich kunnen uitspreken over de veranderingen. Volgens Willemsen heeft dat het begrip en het onderlinge vertrouwen vergroot. ‘Er zijn nu minder drempels, waardoor je doelgerichter kunt werken. De medewerkers ervaren de directere relatie die ze hebben met de unitleider als plezierig. Maar dat is het niet het enige. We kunnen ook beter sturen en dat is nodig wanneer je wilt

M

slow management familie herfst 2009

concurreren op de wereldmarkt. Dan moet je scherp zijn. Het is niet meer zoals vroeger, toen je een gezellige ploeg had waarmee je de dag wel door kwam.’

Niet alleen stelt de unitstructuur het bedrijf in staat om beter zicht te krijgen op de voortgang, de kwaliteit en de mogelijkheden tot verbetering. Ook kan de bezetting beter worden aangepast aan de hoeveelheid werk. ‘Er hangt een soort arbeidspool onder de units. Medewerkers worden onderling uitgeleend, waardoor er minder leegloop is. Dit gebeurt op basis van vrijwilligheid. Sommige medewerkers zijn meer gehecht aan hun eigen taak. Andere daarentegen vinden het juist een uitdaging om ook eens iets anders te mogen doen; zij houden van taakverrijking. Op

termijn willen we die arbeidspool ook gebruiken om medewerkers buiten het bedrijf te detacheren. Nu lenen we arbeidskrachten in, maar we bestuderen ook de mogelijkheden om het omgekeerde te doen.’ Mensen moeten bij Wila op alle niveaus met plezier kunnen werken, meent Willemsen. ‘Ik vind een goede lange-termijnrelatie met het personeel heel belangrijk.

Maar we moeten ook scherp blijven. Daarvoor moet je open kaart spelen en volgens fatsoenlijke regels werken. Dat vergroot de acceptatie van het beleid en dan kun je beide doelstellingen tegelijk verwezenlijken.’

‘Te veel bedrijven zien het aanwezige talent over het hoofd’ Inspiratie bieden voor leiderschap met oog voor de lange termijn, met gebruik van de ontwikkelkracht van mensen binnen de organisatie. Kortom, permanente vernieuwing van binnenuit. Dat is het uitgangspunt van de Ondernemersacademie in het Gelderse Lochem. De academie staat open voor iedereen, maar het aantal familiebedrijven onder de deelnemers is relatief groot. Niet vreemd, aldus initiatief-nemer Rob Boeijenga. ‘Hun cultuur sluit goed aan bij onze doelstellingen.’

Boeijenga stelt zich te weer tegen bedrijven waar het ‘systeemdenken’ de overhand heeft gekregen. ‘Dat maakt het creatieve denkwerk kapot. De waan van de dag regeert en leiderschap is anoniem geworden. Die manier van organiseren werkt hebzucht in de hand, zoals we de afgelopen jaren hebben gezien. Als niemand zich verantwoordelijk voelt, wordt de vraag wat ík kan verdienen het belangrijkste. In zekere zin is de

71

‘Bedrijven kunnen zich voortdurend vernieuwen op basis van het aanwezige talent.’

Rob Boeijenga, initiatiefnemer van De Ondernemersacademie.

kredietcrisis een zegen. Die maakt duidelijk dat het een heilloze weg is om op deze manier te ondernemen.’

In familiebedrijven heeft de systeemkant het niet gewonnen, stelt Boeijenga. ‘Leiderschap heeft daar nog een gezicht. Mensen voelen zich verantwoordelijk.

Er is oog voor de lange termijn. Het wemelt in familiebedrijven van de oude verhalen, die naar het nu en naar de toekomst kunnen worden vertaald. Die vormen de verbinding. In die verhalen zit het gevoel van trots op het bedrijf. Een verborgen kracht, die bedrijven met een dominant systeemdenken missen.’ Aan de andere kant kan het duidelijk herkenbare gezicht van de leider soms ook een nadeel vormen. ‘Dat kan leiden

M

slow management familie herfst 2009 tot een cultuur van “we doen het omdat Jan het zegt”.

Deze vorm van autoriteit ter discussie stellen is lastig, maar wel noodzakelijk’, aldus de oud-Rabodirecteur.

zelf aan het woord

72

‘Ik heb een passie voor talentontwikkeling’, zegt Boeijenga. Zelf was hij ook een laatbloeier en ging pas bedrijfskunde studeren toen hij al dik in de dertig was.

‘Als je anders kijkt naar mensen, zie je wat voor geweldige mogelijkheden ze hebben om boven zichzelf uit te groeien. Bedrijven kunnen zich voortdurend vernieuwen op basis van het aanwezige talent, mits ze op een goede manier verbinding maken met wat ze in huis hebben. Te veel bedrijven zien het aanwezige talent over het hoofd. Ze wachten te lang en dan moeten ze – met reorganisaties en alle toestanden van dien – de verandering van buiten naar binnen brengen. Op die manier importeren ze bijna als vanzelfsprekend de onrust.’ Boeijenga’s filosofie van gebruikmaken van het aanwezige talent is ook terug te vinden in de werkwijze van de Ondernemersacademie. ‘De deelnemers komen hier niet in een klasje, waar ze een verhaal te horen krijgen. Wanneer ze hier komen, zijn zij zelf aan het woord.’

De academie, die dankzij een vriendelijke huurprijs van de gemeente Lochem in het voormalige Raadhuis zetelt, werkt met zogeheten counsels. In zogenaamde intercompany counsels bespreken maximaal twaalf deelnemers van verschillende bedrijven zowel de feitelijke gang van zaken bij hen in het bedrijf als hun visie op de toekomst. Ze krijgen begeleiding van professionele bedrijfsadviseurs die zelf als leidinggevende hebben gewerkt en didactische ervaring bezitten. Deze counsels komen maandelijks bij elkaar. Daarnaast wordt er op individueel bedrijfsniveau gekeken naar de noodzaak van permanente educatie. De academie verzorgt daarvoor, in samenwerking met regionale kennisinstituten, op maat gemaakte leerarrangementen.

Ook zijn er incompany counsels, zoals bij Wila ter gelegenheid van de introductie van de unitstructuur.

Boeijenga: ‘De deelnemers vertellen hoe zij de gang van zaken bij zo’n bedrijf zien en wat hun bijdrage daaraan is. Op deze manier kijken ze samen over een langere periode naar het ontwikkelingsproces van de onderneming. Dat zorgt niet alleen voor een enorme

‘Beslissingen moet je niet te gehaast nemen. Dat hoeft ook niet.’ verbondenheid, maar versterkt ook de trots op wat er tot stand is gebracht.’

vertraagde tijd De Ondernemersacademie werkt met een eigen ‘driekleuren assenmodel’, verbluffend in zijn eenvoud.

Met dit model kunnen ondernemers heel concreet antwoord geven op twee essentiële vragen. Ten eerste: waar staat de onderneming? Ten tweede: welke dilemma’s dienen zich aan?

Een rode as stelt de klant centraal. Aan de ene kant staat de vraag vanuit de markt, aan de andere het aanbod van het bedrijf (is het aanbod een doel op zich of is het een antwoord op de vraag?). Een blauwe as geeft het productieproces weer, met aan de ene kant de visie (waar willen we naar toe?), aan de andere kant de werkelijkheid (hoe doen we het nu?). De derde as, de groene, heeft betrekking op de medewerkers. Met als uitersten aan de ene kant het individu en aan de andere kant het collectief. De drie assen gaan dus in feite over drie verschillende soorten innovatie: productinnovatie, procesinnovatie en sociale innovatie. Boeijenga: ‘Zo’n model werkt als een soort bril. Wie op deze manier naar een onderneming kijkt, begrijpt beter waarom de dingen gaan zoals ze gaan en ziet aangrijpingspunten om vanuit aandacht voor klanten, processen en medewerkers voortdurend van binnenuit verbeteringen aan te brengen.’ Binnen een counsel, met deelnemers uit diverse sectoren, wordt aan de hand van dit model onderzocht hoe een ondernemer de noodzakelijke stappen naar de toekomst kan zetten.

Boeijenga: ‘Beslissingen moet je niet te gehaast nemen. Dat hoeft ook niet. Wie op deze manier naar zijn onderneming kijkt, ziet vaak dat hij de toekomst al voor een deel in huis heeft. Dat geeft rust en kracht.

In een soort vertraagde tijd, om met Arnold Cornelis te spreken, leren ondernemers na te denken over de voor hun bedrijf specifieke leerprocessen.’ r