Jahrbuch 2003

Die orange Welt 2003

Gebrüder Weiss Holding AG – Konzern

Facts and Figures

Beträge in Tausend Euro Rumpfwirtschaftsjahr

G+V Speditionserlöse Zölle, EUSt und Nachnahmen Nettoumsatz Speditionsaufwand Betriebsleistung Personalkosten sonstiger Aufwand/Ertrag EBITDA Abschreibungen Finanzergebnis EGT

Bilanz Aktiva Anlagevermögen Umlaufvermögen Flüssige Mittel Gesamtkapital Passiva Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital Kurzfristiges Fremdkapital Gesamtkapital Eigenkapitalquote

Kenndaten Betriebsleistung/Nettoumsatz EBITDA/Nettoumsatz EGT/Nettoumsatz Mitarbeiter

* nach Abspaltung

2003

2002

07–12/2001

815.051 -207.842 607.209 -392.705 214.504 -124.487 -43.946 46.071 -17.569 1.221 29.723

761.231 -187.335 573.896 -374.038 199.858 -118.385 -43.319 38.154 -16.861 762 22.055

385.336 -101.492 283.844 -183.038 100.806 -57.340 -22.823 20.643 -8.554 983 13.072

31.12.2003

31.12.2002

31.12.2001

127.772 113.200 36.427 277.399

134.865 108.990 29.336 273.191

128.291 109.161 31.604 269.056

119.614 41.698 116.087 277.399

110.014 * 48.450 114.727 273.191

123.072 34.336 111.648 269.056

43,1 %

40,3 %

45,7%

2003

2002

07–12/2001

35,3 % 7,6 % 4,9 %

34,8 % 6,7 % 3,8 %

35,5 % 7,3 % 4,6 %

3.281

3.209

3.217

Inhalt

7

Standorte und Highlights 2003 WeissLand West WeissLand Mittel- und Osteuropa WeissLand USA WeissLand China, Hongkong, Singapur

8

Geschichte – Ferdinand Weiss (1902 – 1968)

2 4 6

12

Vorwort Dkfm. Heidegunde Senger-Weiss

14

Lagebericht Gebrüder Weiss Konzern

24 26 30 32 38 40 46 47 50

Fachbereiche WeissLand Westeuropa Mittel- und Osteuropa Air & Sea Logistik und Branchenlösungen Tochtergesellschaften IT-Services *orange way Gebrüder Weiss Paketdienst

56

Bericht des Aufsichtsrates Vorstand und Aufsichtsrat

57

62

Finanzbericht Konzernbilanz Gewinn- und Verlustrechnung Konzern Cashflow Konzernanhang

66

Adressen von Gebrüder Weiss

58 60 61

20

On the Move 1 Orange on Time

34

On the Move 2 Air & Sea

52

On the Move 3 Paketdienst

Standorte und Highlights 2003

2

3

WeissLand West

Deutschland Mitarbeiter: 154 Standorte: 6

Zwei Logistik-Profis sind Part-

Die Entwicklungsrichtung stimmt

ner geworden Der Österreich-

Im Frühjahr 2003 wurde von der

Spezialist des Wirtschaftsraums

Allgäuer GW-Organisation in Lin-

Nürnberg – die Deutsche Trans-

dau und Memmingen die Schall-

port Compagnie – kooperiert seit

mauer von 15.000 abgewickelten

Februar 2003 mit Gebrüder Weiss.

Sendungen pro Monat durchbro-

Täglich werden Verkehre von und

chen. Schwerpunkt sind die Weiss-

nach sieben Stationen organisiert.

Land-Verkehre.

Erfolgreiche Branchenorientierung Im Bereich BranchenlösunWolfurt erweiterte die Lager-

gen konnten 2003 neben KTM

kapazität Ende 2003 wurde das

mehrere anspruchsvolle Kunden-

Hochregallager von Elektra Bre-

projekte gewonnen werden. So

genz im Areal des Güterbahnhofs

z.B. im Bereich leisure + sports die

Wolfurt von Gebrüder Weiss ge-

Transport- und Lagerlogistik für

kauft. Der Standort Wolfurt erwei-

Reusch (Fußball und Skisport). In

tert damit seine Lagerflächen um

Wolfurt werden 900 Artikel gelagert,

7.600 Palettenplätze.

kommissioniert und dann verteilt.

Neuer Partner RAN-TRANS

Heidegunde und Paul Senger-

Saubere Umweltpolitik Gebrü-

Istanbul Im September startete

Weiss sind die WU-Manager des

der Weiss hat ein Umweltmanage-

die neue Partnerschaft, mit dem

Jahres 2003. Traditionell wird die

ment-System nach ISO 14001 ein-

Ziel, gemeinsam am osteuropä-

Auszeichnung an Persönlichkeiten

geführt und dieses am Beispiel der

ischen Markt stärker zu werden,

des Wirtschaftslebens verliehen,

Niederlassung in Linz extern zerti-

sowie intensive Verkehre zwischen

die über besondere Innovationsbe-

fizieren lassen. An dessen Richtli-

dem »WeissLand« und der Türkei

reitschaft verfügen, durch Kontinui-

nien, sind alle Gebrüder Weiss

aufzubauen.

tät bestechen oder unkonventionell

Niederlassungen gebunden.

Österreich Mitarbeiter: 2.323 Standorte: 51

komplexe Aufgaben bewältigen. tectraxx startet durch Der Hightechlogistiker tectraxx kombiniert technische mit logistischen Leistungen. So werden z. B. in Kooperation mit Alcatel in der neuen Anlage in Wr. Neudorf für den Kunden Hutchinson 3G Austria auch Funktionstests und Software-Upgrades der Mobiltelefone durchgeführt und es wurde ein »papierloses« Dokumentenlogistik-System realisiert.

Schweiz Mitarbeiter: 153 Standorte: 7

Verdoppelung Das Sendungsauf-

Umzug in Basel zum Jahresbe-

kommen zwischen der Schweiz

ginn 2003 Neue Lagermöglichkei-

und Deutschland wurde 2003

ten sowie straffere Abfertigungs-

durch intensive Marktanstrengun-

möglichkeiten durch die räumliche

gen verdoppelt. In vielen Relatio-

Nähe zu den Zollbehörden sind

nen wurden Direktverkehre aufge-

zwei Vorteile, die der Umzug von

baut.

Muttenz nach Basel mit sich bringt.

Die neue Anlage befindet sich in unmittelbarer Nähe des Rheins.

Alle Mitarbeiterzahlen sind Durchschnittswerte des Geschäftsjahres 2003 (Konsolidierung nicht berücksichtigt).

Auf den Landkarten sind aus Platzgründen nur die Hauptstandorte eingezeichnet, angegeben sind aber alle Standorte (inkl. Zollbüros, Logistikzentren, Repräsentanzen etc.).

Italien (Südtirol) Mitarbeiter: 2 Standorte: 1

Neue Leitung bei Brigl-Weiss Bozen Paul Falser ist Leiter bei Brigl Weiss Air & Sea Cargo geworden.

Standorte und Highlights 2003

4

5

WeissLand Mittel- und Osteuropa

Messespediteur Jahr für Jahr präsentieren sich bei Messen in Brünn über 10.000 Aussteller aus 54 Ländern. GW-Tschechien konnte in einer Ausschreibung überzeugen und ist nun offizieller Messespediteur.

Tschechien Mitarbeiter: 251 Standorte: 7

Neues Air & Sea Büro in Prag/

Logistik flächendeckend Mit

Ruzyne Die Abteilung Air & Sea

dem Umzug der Niederlassung

übersiedelte in ein neues Büro am

Ostrava in eine neue Anlage mit

Flughafen Prag/Ruzyne.

erweiterten Lagermöglichkeiten sowie der Inbetriebnahme eines Lagers in Hradec Králové kann die tschechische GW-Organisation nun an allen 7 Standorten komplexe Dienstleistungen erbringen.

Ungarn Mitarbeiter: 152 Standorte: 2

Neue Wege im Osten Hungaro-

Symposium Unter dem Motto

weiss hat seine Geschäftsbereiche

»Ungarn und die Europäische

mit neuem Service ausgeweitet.

Union« organisierte die ungarische

Seit März werden Sammelverkehre

GW-Tochter eine Informationsver-

von Ungarn in vier südosteuropä-

anstaltung im Terminal Dunaha-

ische Staaten durchgeführt. Eine

raszti bei Budapest. 120 Personen,

weitere Neuigkeit war die hausei-

darunter zahlreiche Manager der

gene Zollstelle.

ungarischen Wirtschaft und Vertreter ausländischer Unternehmen, konnten begrüßt werden.

Flächendeckende Distribution In Slowenien besteht seit Anfang 2003 ein flächendeckendes Distri-

Slowenien Mitarbeiter: 23 Standorte: 2

butionssystem mit Laufzeiten von 24 bis 48 Stunden.

Neue Partnerschaft mit Siemens und neue Lagerhalle in Zagreb Nach langen Verhandlungen ist es

Kroatien Mitarbeiter: 22 Standorte: 3

gelungen, das Outsourcing-Projekt Siemens Kroatien an Land zu ziehen. Dabei wurde die Gebrüder Weiss Niederlassung in Zagreb mit der gesamten Lagerlogistik von Siemens Kroatien betraut.

Slowakei Mitarbeiter: 49 Standorte: 4

Gebrüder Weiss Bratislava in

Abbau von Zollschranken Seit

neuen Räumlichkeiten Das GW-

dem 1.1. 2003 gibt es im Außen-

Team in der slowakischen Haupt-

handel zwischen Tschechien und

stadt übersiedelte Ende März von

der Slowakei keine Hindernisse

der Roznavskastraße in die nur vier

mehr. Beide Länder schlossen

Kilometer entfernte Stavitelskastra-

nach der Entstehung eine Zoll-

ße. Dort wird nun in modernen

union, führten aber bald darauf

Büros und einer Lageranlage auf

Quoten auf verschiedene Lebens-

EU-Standard gearbeitet.

mittel ein. Diese Zölle wurden 2003 aufgehoben.

Organisation integriert Per 1.1. 2003 wurden die restlichen 48 % Anteile an den Firmen CargologWeiss Rumänien und Bulgarien

Rumänien/Bulgarien Mitarbeiter: 54 Standorte: 8

vom Gebrüder Weiss Konzern

Neue Logistikterminals Sowohl

übernommen. Damit kann die wei-

in Sofia als auch in Bukarest und

tere Integration der Standorte in

Arad haben die Gebrüder Weiss

diesen aufstrebenden Ländern in

Teams 2003 neue, moderne Logis-

das orange Netzwerk erfolgen.

tikanlagen bezogen.

Standorte und Highlights 2003

6

7

WeissLand USA

USA Mitarbeiter: 18 Standorte: 5 Kick-Off für Weiss-Rohlig USA

Fünf neue Standorte in den USA

Das Joint Venture von Gebrüder

Das Hauptquartier von Weiss-

Weiss und Röhlig&Co. (Bremen,

Rohlig USA befindet sich seit

Deutschland) in den USA startete

August 2003 in Chicago, weitere

im August 2003. Kerngeschäft ist

Büros wurden in New York,

die internationale See- und Luft-

Houston, Los Angeles und Miami

fracht im Import und Export

eröffnet.

sowie der Vor- bzw. Nachlauf in den USA selbst.

WeissLand China, Hongkong, Singapur

Boomende Projektspedition Ganze U-Bahn-Züge für Shanghai; tonnenschwere, 30 m lange Gas-

Singapur Mitarbeiter: 18 Standorte: 2

China und Hongkong Mitarbeiter: 145 Standorte: 9

Qualitätssicherung auch in

Lizenz für das Reich der Mitte

Weiss neuen Geschäftsbereich voll

Singapur Weiss-Rohlig Singapore

Im Mai hat Weiss-Rohlig China

etabliert.

hat die ISO 9001: 2000 – Zertifika-

Ltd. vom chinesischen Außen-

tion erhalten.

handelsministerium die wichtige

Neue Aufgaben Walter Schneider

A-Lizenz für den Standort Shanghai

übernahm vorerst für vier Jahre die

Neues Büro Das Luftfrachtteam

erhalten. Diese Lizenz ermöglicht

Gesamtleitung der Chinaorganisa-

von Weiss-Rohlig Singapore hat

volle speditionelle Geschäfts-

tion mit Sitz in Shanghai. Seine

neue Büros am Flughafen Changi

tätigkeit, umfasst die komplette

Hauptaufgabe ist es, aus den neu-

bezogen.

See- und Luftfrachtspedition von

en Möglichkeiten der A-Lizenz

und nach China, das Projektge-

maximalen wirtschaftlichen Nutzen

schäft innerhalb des Landes sowie

zu erzielen, das globale Netzwerk

die Stellung als Non-Vessel Ope-

zu stärken und die Strukturen in

rating Common Carrier (NVOCC).

China weiter auszubauen.

zylinder nach Chengdu; 2897 Rinder von der Küste nach Urumqui.

Die Projektabteilung in Shanghai hat sich 2003 in einem für Gebrüder

Geschichte

8

Wiederaufbau mal 2

9

Ferdinand Wolfram Weiss (1902 – 1968)

Zwischen Gestern und Heute – Gebrüder Weiss transportiert seit mehr als 550 Jahren.

Die Geschichte der Gebrüder Weiss begann 1330 in Fussach am Bodensee, als der Name »Wizze« (später Vis, dann Weiss) in der Steuerliste des Stiftes St. Gallen genannt wurde. Etwas mehr als 100 Jahre später (1445) wurde die Transportlinie des Mailänder Boten erstmals urkundlich erwähnt. Im Auftrag der Handelskammer Lindau betrieben die Weiss-Vorfahren aus Fussach eine »Botenlinie« für Personen, Briefe und Güter vom Bodensee in die Lombardei. Die abenteuerliche Route führte durch wilde Gebirgsschluchten wie die berüchtigte Via Mala oder das Cardinell und über den 2.100 m hohen Splügen-Pass.

Diese kürzeste Verbindung zwischen den blühenden Wirtschaftsräumen um Augsburg und der Lombardei führte durch das Schweizerische Graubünden und war damit der Habsburgischen Zensur entzogen. Sie war im 18. Jahrhundert die einzige Postlinie der Donau-Monarchie, die nicht von der Familie Thurn & Taxis betrieben wurde.

Berühmte Kunden aus der Geschichte der Botenanstalt Vis & Spehler waren Ulrich Fugger und Napoleon, die Post und Waren befördern ließen.

Vor allem aber war es Johann Wolfgang von Goethe, der sich am Rückweg von seiner zweiten italienischen Reise dem Mailänder Boten anvertraute und planmäßig am 2. Juni 1788 in Fussach am Bodensee eintraf.

Von der Botenanstalt zur Spedition Gebrüder Weiss 1823 wurde das heutige Unternehmen Gebrüder Weiss in Fussach von Josef Weiss und dessen Stiefbrüdern Leonhard und Johann Alois Karl gegründet. Dessen jüngster Sohn Ferdinand (1835 –1906) war eine echte Unternehmerpersönlichkeit. Aus einer kleinen Provinzspedition schuf er ein anerkanntes Unternehmen in der DonauMonarchie mit Filialen in Wien, Triest, Venedig und Genua, aber auch in Buchs und St. Margrethen in der Schweiz. 1872 verlegte er den Firmensitz nach Bregenz.

Es war ein blühendes Unternehmen, das er 1906 seinem Sohn Anton übergab. Doch nur wenige Jahre später begann der 1. Weltkrieg.

1918 waren die Filialen südlich der Alpen verloren gegangen und viele der aufgebauten Strukturen zerstört. Als Anton Weiss 1921 und sein Schwager Adolf Jerie 1925 verstarben, musste Antons Sohn Ferdinand Wolfram Weiss (1902–1968) mit nur 23 Jahren die Alleinverantwortung übernehmen. Und dies in einer Zeit, als Österreich in eine tiefe Rezession und Wirtschaftskrise schlitterte.

Es waren schwierigste Jahre, doch Ferdinand Weiss gelang es nicht nur die Filialen in Vorarlberg, Wien und in der Schweiz zu stabilisieren, sondern sie erfolgreich auszubauen. 1932 eröffnete Gebrüder Weiss eine Filiale in Hamburg, später in Wels/Oberösterreich. Doch dann begann der 2. Weltkrieg. Mitarbeiter wurden in den Kriegsdienst abberufen, Fahrzeuge wurden requiriert. Trotz anfänglich guter Organisation der Kriegswirtschaft musste immer stärker improvisiert werden. Auch in den letzten Kriegsjahren gelang es Ferdinand Weiss, die Strukturen der Firma aufrecht zu erhalten und Gütertransporte weiter zu ermöglichen, obwohl man wieder teilweise im Nahverkehr auf Pferdewagen umsteigen musste.

Gefährliche Transporte Die Beförderung mit Eisenbahnwaggons wurde zunehmend gefährlicher, denn die Bahnhofs- und Gleisanlagen waren bevorzugte Luftangriffsziele der Alliierten. Dennoch gelang es noch in den letzten Kriegswochen, auch durch persönlichen Einsatz des Firmenchefs Ferdinand Weiss, die Waggons mit wertvollen Bildern des Fürsten von Liechtenstein nicht nur dem Bombenangriff am Bahnhof Innsbruck zu entziehen, sondern sie auch bis nach Buchs zu begleiten.

1945, am Ende des Krieges, waren fast alle Magazine in den Bahnhöfen in Flammen aufgegangen, ein Bombenvolltreffer hatte das Wiener Bürohaus zerstört. Mitten in Österreich an der Enns gab es eine nur schwer zu überwindende Grenze. Für Ferdinand Weiss hieß es noch einmal von vorne zu beginnen.

Es gelang, wieder notdürftige Transportstrukturen über ganz Österreich aufzubauen, sodass Gebrüder Weiss schon in den ersten Monaten nach Ende des Krieges von der Schweizer Caritas mit der Verteilung von Liebesgaben-Paketen an die Not leidende österreichische Bevölkerung beauftragt wurde. Mit LKWs, zumeist gecharterten Schweizer Fahrzeugen, wurden Woche für Woche rund 100 Verteilungsstellen in Deutschland und Österreich angefahren! Österreichs Wirtschaft und Österreichs Industrie profitierten von der Marshall-Planhilfe und vom Wiederaufbau. GW erfüllte, wenn auch anfangs mit großen Schwierigkeiten, die Transportanforderungen.

Geburtsstunde des GW Orange In diese Zeit des Mangels fällt auch die Entdeckung der Farbe Orange. Damals waren alle LKWs in bescheidenem dunklen Grau lackiert. Als ein GW-Fahrzeug in der firmeneigenen Werkstatt orange minisiert worden war, kam der Anruf eines wichtigen Kunden. Weil dieser Auftrag sehr dringend war, wurde das Fahrzeug in seiner orangen Grundierung eingesetzt. Ferdinand Weiss sah das Fahrzeug und erkannte sofort die Werbewirksamkeit. Dieser und alle weiteren LKWs der Firma Gebrüder Weiss blieben orange! Unsere »orange Welt« hat also ihre Wurzeln in dieser Zeit. Durch die Priorisierung eines Kunden konnte Ferdinand Weiss einen werbemäßigen Volltreffer landen.

In den kommenden Jahrzehnten ging es mit Österreichs Wirtschaft und auch mit Gebrüder Weiss steil bergauf. Schon in den 50er-Jahren

begann die flächendeckende Expansion in Österreich mit Gründung von Niederlassungen in Innsbruck, Graz und Linz. 1955 – im Jahr der Unterzeichnung des österreichischen Staatsvertrages – war der Personalstand in Österreich auf 640 Mitarbeiter gestiegen, der Fuhrpark bestand aus 116 Einheiten und 20.000 m2 Fläche standen für Umschlag und Lagerung zur Verfügung.

Weltweite Verbindungen In den nächsten Jahren wurde das Niederlassungsnetz mit Gründung von Steyr, Wörgl und Pöchlarn und mit insgesamt 5 Standorten in Vorarlberg verdichtet. Im Auslandsgeschäft wurde vor allem mit verlässlichen Partnern kooperiert. Die schon 1932 gegründete Filiale in Hamburg war für Gebrüder Weiss das Tor zur weiten Welt. Hier floss die Baumwolle für Vorarlbergs Textilbetriebe ebenso durch wie der Kaffee für Österreichs renommierte Handelsbetriebe oder auch die Übersee-Exporte der erstarkten österreichischen Industrie. GW war in diesen Jahren eine der ganz wenigen österreichischen Speditionen, die eine eigene Luftfrachtorganisation aufgebaut hatten und damit weltweite Verbindungen schufen.

Die nächste Generation Als Ferdinand Weiss 1968 viel zu früh verstarb, hatte er das Unternehmen zweimal nach den Weltkriegen wieder aufgebaut – mit Mut und Zähigkeit und gestützt auf tüchtige, einsatzfreudige Manager. Es war eine Firma mit fast 1.000 Mitarbeitern in 12 Niederlassungen, die der nächsten Generation, seiner Tochter Heidegunde und Paul Senger-Weiss, anvertraut wurde.

Einblicke No. 1

Zhang Li – ein Mann für besondere Fälle Der Leiter der Projektabteilung Shanghai im Porträt

Geboren am 8. März 1971 Verheiratet mit Su Li Na und Vater eines Sohnes Bevorzugte Musik: Blues Am liebsten isst er »Beijing Duck« Sein Lieblingsgetränk ist Tee Traumland: Ägypten An anderen Menschen mag er Ehrlichkeit und Freundlichkeit.

Zhang Li ist ein Mann für besondere Fälle, ein junger Chinese mit einem konzentrierten Blick. Vor zweieinhalb Jahren übernahm Li die Leitung der damals gerade gegründeten Projektabteilung bei Weiss-Rohlig Shanghai. Eine Aufgabe, die überdurchschnittliche Flexibilität sowie die Fähigkeit verlangt, Lösungen für außergewöhnliche Probleme zu finden. Denn unter Fracht versteht man im Projektgeschäft alles, was sich nicht mehr auf einem normalen LKW unterbringen lässt. Das kann mal eine Schiffsladung Eisenbahnwaggons sein, mal eine petrochemische Anlage mit über 325 Tonnen Transportgewicht. »Wir arbeiten an speziellen Lösungen für spezielle Kunden«, sagt Zhang Li. Sein Team und er haben sich zum Ziel gesetzt, den Auftraggebern einen maßgeschneiderten Service zu bieten, der weit mehr als die schlichte Warenbewegung umfasst. Wenn der Kunde es wünscht, organisiert die Projektabteilung einen Rundum-Service von In die Transportbranche ist der 34-Jährige fast zufällig gerutscht. In der rechtlichen Abwicklung bis hin zur Dokumenseinem letzten Schuljahr füllte Zhang Li wie alle chinesischen Schüler eine tation. »Wir arbeiten für die Kunden wie eine exterListe mit Wunschstudienorten aus. Li hatte da gerade in der Volkszeitung ne Logistikabteilung«, sagt Li. Ein Job, der Leideneinen Artikel über den mutigen Kapitän der Yinhe gelesen, einen chinesischaft erfordert und gut belohnt wird: »Wenn wir schen Frachter, der 1993 in internationale Auseinandersetzungen verwiErfolg haben, bleiben die Kunden ein ganzes ckelt war. Ihn faszinierte die Geschichte und er schrieb »Dalian Maritime Leben bei uns.« University« auf den Bogen – und war selber überrascht, als er sich nach ein paar Monaten tatsächlich in der nordchinesischen Hafenstadt wiederfand. »Als ich mein Studium anfing, hatte ich keine Ahnung, was Logistik genau bedeutet.« Aber Li genoss die Studienjahre, und die Transportbranche wurde seine berufliche Heimat. »China ist ein schnell wachsendes Land, und die Chinesen sind ungeduldige Menschen. Hier muss alles immer ganz besonders schnell passieren. Mir gefällt das.« An den Wochenenden fährt er mit seiner Frau und seinem sechsjährigen Sohn ins Umland. Dort sucht er Stille und Entspannung, die ihm Kraft für seinen Job geben. Und Zhang Li braucht diese Kraft.

12 13

Vorwort der Vorstandsvorsitzenden Dkfm. Heidegunde Senger-Weiss

Gebrüder Weiss (GW) kann 2003 wieder auf ein erfolgreiches Jahr zurückblicken – und das trotz weiterhin gedämpfter Konjunkturlage in Europa. Die Schwerpunkte des Geschäfts lagen in der Region Wien, in Vorarlberg und im KEP-Bereich. Auch die Konsolidierung von Entwicklungsbereichen hat sich positiv auf das Konzernergebnis ausgewirkt.

Gebrüder Weiss ist ein mittelständisches Familienunternehmen, das durch seine Jahrhunderte alte Geschichte tief in unserer Region verwurzelt ist. Diese Langfristigkeit ist auch der Grundpfeiler unserer Zukunftsvision. Traditionsbewusst und innovativ sind wir auf organisches Wachstum ausgerichtet. GW hat eine starke Identität entwickelt, die wir als »orange way« bezeichnen. Als Dienstleistungsunternehmen setzen wir auf motivierte Mitarbeiter, von denen die meisten bereits seit vielen Jahren bei uns arbeiten. Inzwischen besteht unser Team aus mehr als 3.400 Menschen an über 100 Standorten. Wir investieren nicht nur in moderne Speditionsanlagen, sondern auch in neue Produkte und Dienstleistungen. Die Weiterbildung unserer Mitarbeiter, vom Lagerarbeiter bis zum Management, hat für uns ebenfalls hohe Priorität (»Orange College«).

Daraus entstehen Wettbewerbsvorteile, mit denen wir uns von unseren – zumeist staatsnahen – Konzernkonkurrenten abheben: Kunden- und Marktnähe, rasche Entscheidungswege, Qualitätsorientierung und Servicebereitschaft.

Somit ist es 2003 gelungen, trotz harter Ausschreibungsbedingungen wichtige Großkunden nicht nur im GW-Konzern zu halten, sondern diese Geschäftsverbindungen auch weiter auszubauen. Dazu zählen vor allem HP nach dem Merger mit Compaq oder auch Billa. Im IT- und Consulting-Bereich (»inet-logistics«) haben wir nicht nur wiederholt Preise gewonnen, sondern 2003 mit Renommierkunden wie Magna, Novartis, Henkel oder der Schweizer Post auch umsatzmäßig einen Durchbruch erzielt.

Was hat uns 2003 besonders intensiv beschäftigt?

– In Wien die Ende 2003 erreichte Lösung des Standortproblems durch den Ankauf einer Liegenschaft in unmittelbarer Nähe der Südumfahrung S1 und den Verkauf von St. Marx. Damit wird ab 2005/06 die Konzentration der Wiener Betriebsstätten an einem Standort möglich sein.

– In Tirol trotz wesentlich schärferem Wettbewerbswind die weitgehende Integration und verbesserte Auslastung der Lagerkapazitäten der Ende 2002 erworbenen Logistik Zone Tirol in Hall. Dort werden nach Fertigstellung eines Umschlagsterminals Ende 2004 alle GW-Aktivitäten der Region Innsbruck konzentriert.

– DPD Austria hat als Marktführer auch 2003 sehr erfolgreich gearbeitet. Im KEP-Bereich wurde mit primetime ein neues Produkt für spezielle Kundenanforderungen entwickelt. Es hat sich am Markt für Express, Desk Deliveries, Spezialbehandlungen und sonstige Mehrwertleistungen bereits erfreulich bewährt.

– Im gesamten europäischen WeissLand war 2003 die Vorbereitung auf die Umsetzung des österreichischen Road Pricings von zentraler Bedeutung. Diese hat in der Gesamtorganisation tausende Manntage erfordert, insbesondere für IT-Programmierung, Disponentenschulung und Sondereinsatz unserer Verkaufsmannschaft. Die ersten Erfahrungen zeigen, dass es gelungen sein dürfte, die Nettoauslagen dieser teuersten Straßensteuer Europas am Markt umzusetzen.

Allerdings sind dabei die aufwändigen Administrations- und Finanzierungskosten noch nicht voll berücksichtigt, und leider ging die Umsetzung auch teilweise zu Lasten der jährlich erforderlichen Anpassung unserer Frachtpreise.

Die Einführung des deutschen Road Pricing Systems war ursprünglich für den 31.08.2003 geplant.

Doch nur einen Monat vorher gab das deutsche Verkehrsministerium bekannt, dass dies verschoben werden muss – inzwischen auf 2005!

Nichtsdestotrotz musste GW für das deutsche Road Pricing im Jahr 2003 beträchtliche Vorbereitungsmaßnahmen und Kosten in Kauf nehmen.

Die Zahl der Niederlassungen in MOE (Mittelund Osteuropa) ist auf 22 angewachsen, die Tochterfirmen in Bulgarien und Rumänien sind 2003 zu 100 % übernommen worden. Die Verkehrslinien zwischen diesen Niederlassungen, die sogenannten Intra-MOE-Verkehre, wurden mit großem Einsatz und auf westlichen Niveau entwickelt und die Abfahrtsfrequenz verdichtet.

Im Logistikbereich konnten die zusätzlichen Kapazitäten bereits weitestgehend ausgelastet werden. In den EU-Beitrittsländern musste sich GW aber auch im Rahmen unseres »EU-Fit-Programms« intensiv auf den durch die EU-Erweiterung bevorstehenden Verlust der Verzollungsgeschäfte vorbereiten.

Im Übersee-Bereich war vor allem die Gewinnung der A-Lizenz in China, die nur ganz wenige westliche Spediteure besitzen, ein großer Erfolg. Damit kann unsere Beteiligungsgesellschaft WeissRohlig (über 100 Mitarbeiter an 9 Standorten) am chinesischen Markt als Vollspedition auftreten.

Auf der anderen Seite der großen Triade – in den USA – hat Weiss-Rohlig eine eigene Firma an 5 Standorten eröffnet – in Chicago, New York, Miami, Houston und Los Angeles. So können wir diesen wichtigen Markt nun selbst bearbeiten und damit individuell auf die Wünsche unserer Kunden eingehen.

Auch das Umweltbewusstsein und die Nachhaltigkeit werden bei Gebrüder Weiss groß geschrieben.

Das beweisen neben unserer Ausrichtung auf abgasarme LKWs und Stapler folgende Maßnahmen: – Unsere Niederlassung Linz hat im Jahr 2003 das Umweltzertifikat 14001 erhalten. Viele der daraus gewonnen Ideen werden nun im Gesamtkonzern umgesetzt.

– Unsere Niederlassung Wolfurt betreibt eine eigene Umladehalle, um Komplettwaggons mit Stahl und Papier aus Ost- und Südösterreich kundengerecht in der Region Bodensee verteilen können.

– Unsere Niederlassungen Innsbruck und Wien bemühen sich verstärkt um den kombinierten Verkehr. Wir hoffen, dass die von Gebrüder Weiss eingeleitete Initiative eines Ganzzuges zwischen Wien und unserem Terminal in der Logistik Zone Hall auch von anderen Marktteilnehmern entsprechend angenommen und langfristig Bestand haben wird.

– Unsere Tochterfirma GW Rail Cargo betreibt grenzüberschreitend Massenguttransporte auf Basis von Ganzzügen oder zumindest Waggongruppen.

Die seit mehreren Jahren laufenden Vorbereitungen auf den 2005 bevorstehenden Generationenwechsel im Top Management wurden zu Beginn 2003 mit zunehmender Intensität vorangetrieben – auch durch den Eintritt von Wolfram und Heinz Senger-Weiss in die GW GmbH in Österreich.

Lagebericht

14 15

Gebrüder Weiss Holding AG Konzern Lagebericht über das Wirtschaftsjahr vom 1.1. – 31.12. 2003

Trotz zum Teil schwieriger Rahmenbedingungen ist es dem Gebrüder Weiss Konzern im Berichtsjahr wiederum gelungen, sehr erfolgreich zu wirtschaften. Das erste Halbjahr war generell durch die Verunsicherung infolge des Irak-Krieges, in Fernost durch SARS, in Mitteleuropa aber auch durch die lahmende deutsche Konjunktur gedämpft. Erst im zweiten Halbjahr stabilisierte sich die Entwicklung und die Konjunkturverbesserung in den USA und in Fernost wirkte sich auf die Hauptmärkte des Konzerns positiv aus. Die breite Palette der Geschäftstätigkeit und die laufend steigende geographische Präsenz haben eine Absicherung der Ergebnisse des Konzerns gebracht und die Abhängigkeit von einzelnen Produkten und Regionen reduziert.

Der Bruttoumsatz stieg gegenüber 2002 um 7,1 %, der Nettoumsatz (Umsatz nach Zoll und EUSt) um 5,8 % auf EUR 607,2 Mio. Die Wertschöpfung – Bruttonutzen – konnte stärker gesteigert werden, und zwar um 7,3 % auf nunmehr EUR 214,6 Mio. Der Personalaufwand stieg um 5,2 %, also relativ geringer, was sich bei der Kennzahl Personalkosten zu Bruttonutzen – 58,0 %

Nettoumsatz

gegenüber 59,2 % im Vorjahr – positiv auswirkte.

Wiederum war es möglich, die Anzahl der Sendungen erfreulich zu steigern und Marktanteile zu gewinnen.

Trotz der nicht einfachen Voraussetzungen ist es dem Gebrüder Weiss (GW) Konzern gelungen, im Berichtsjahr eine Steigerung des EGT um 34,8 % oder EUR 7,7 Mio. auf EUR 29,7 Mio. zu erreichen. Das EBITDA betrug EUR 46,1 Mio., + 20,8 % oder EUR 7, 9 Mio. Die im Branchenvergleich wichtigen Verhältniszahlen EGT zu Nettoumsatz von 4,9 % und EBITDA zu Nettoumsatz von 7,6 % stellen Spitzenwerte dar.

Bilanz Auf Basis des guten Ergebnisses konnte das Eigenkapital des Konzerns um EUR 9,6 Mio. oder 8,7% gesteigert und eine Erhöhung der Eigenkapitalquote auf 43,1 % erreicht werden.

Auch das Nettoeigenkapital, ohne die Anteile anderer Gesellschafter, bleibt mit 40,1% eine stabile Grundlage für die zukünftige Entwicklung.

Relativ zur Steigerung des Bruttoumsatzes erhöhten sich die Forderungen aus Lieferungen oder Leistungen geringer, und zwar um nur 5,4 % oder absolut EUR 5,5 Mio. Durch eine geringere Steigerung der Verbindlichkeiten – um nur 4,1 % – erhöhte sich das für das Kontokorrent notwendige Kapital mit +7,4 % etwas überproportional.

Dennoch ist es durch den hohen Cashflow gelungen, die Liquidität des Unternehmens wesentlich zu stärken. Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten wurden um EUR 14,0 Mio. reduziert, die flüssigen Mittel erhöhten sich um EUR 7,1 Mio., sodass sich die Liquidität insgesamt um EUR 21,1 Mio. stark verbesserte und per Saldo ein Guthaben von EUR 8,1 Mio. erreicht wurde, nach einer Verbindlichkeit von EUR 13,0 Mio. per Ende 2002. Diese Liquidität stellt eine wichtige Grundlage für die Realisierung der bevorstehenden großen Investitionsprojekte dar.

Sparten des Konzerns Die nationalen und Westeuropa-Verkehre stellen weiterhin das Kerngeschäft des GW-Konzerns dar. Diese konnten weiter gesteigert werden. Die Nettoumsätze stiegen stärker als die Wertschöpfung, da die Margen unter Druck waren. In Vorbereitung auf die EU-Erweiterung wurde auch im Berichtsjahr das ICD – Intracorporate Destinations – Programm zur Intensivierung der Intra-WeissLand-Verkehre umgesetzt. Dabei konnten 2003 die stärksten Steigerungen bei den Intra-MOE-Verkehren erreicht werden, aber auch die Westost-Verkehre nahmen erfreulich zu. Budapest konnte sich neben Wien als weitere Drehscheibe etablieren, mit Direktverkehren in den südöstlichen Balkan, aber auch bis nach Kiew. Positiv hat sich innerhalb der MOEL die Übernahme der restlichen Anteile an der Cargolog Weiss Bulgarien und Rumänien ausgewirkt, da jetzt Investitions- und Entwicklungsentscheidungen rein im Sinne der GWErfordernisse getroffen werden können.

Die besondere Stellung GWs im schwierigen Wirtschaftsraum der MOEL, aber auch in Österreich, hat dazu geführt, dass es auch 2003 gelungen ist, den Logistikbereich stark auszubauen. Durch hohe Qualität konnte der GW-Anteil, z.B. bei einem weltweit führenden IT-Konzern, ausgeweitet werden. Bei diesem Kunden, aber auch bei anderen Supply Chain und Lagerlogistik-Projekten, hat die führende Stellung GWs im Logistik IT-Bereich einen entscheidenden Beitrag geleistet. Dies gilt auch für Spezialdienstleistungen für High Tech, die unter der Marke tectraxx forciert werden. Lag bisher der Schwerpunkt in Vorarlberg und Wien, so ist nun erfreulicherweise die erfolgreiche Vermarktung von Logistik-Projekten im gesamten WeissLand zu beobachten.

Einen wesentlichen Entwicklungsschritt konnte das Tochterunternehmen inet-logistics umsetzen. Die Vermarktung ist nun auf breiter Ebene erreicht worden und die neutrale Stellung dieser

EBITDA/Nettoumsatz

Gesellschaft führte dazu, dass auch Mitbewerber von GW den Produkten der inet-logistics vertrauen. Andererseits hat GW die Chance, die technologische IT-Marktentwicklung voll mitzumachen und IT als »Speerspitze« am Markt einzusetzen.

Durch die konsequente Umsetzung der Produktinnovation primetime gelang es dem Gebrüder Weiss Paketdienst auf dem konkurrenzintensiven Paketmarkt nicht nur die Position zu halten, sondern auch weiter auszubauen. Mit diesem Value-Added-Service wird gemeinsam mit den Paketpartnern einer wichtigen Marktentwicklung Rechnung getragen.

Auch 2003 konnte die Gebrüder Weiss Rail Cargo GmbH ihre Marktposition halten und einen wesentlichen Beitrag zur Förderung des umweltfreundlichen Transportmediums Schiene leisten.

Neben diesen Bahntransporten hat GW 2003 auch in anderen Bereichen Ziele der Nachhaltigkeit umgesetzt, nicht nur durch den verstärkten Einsatz umweltfreundlicher LKWs und Stapler, sondern auch durch die Maßnahmen zur Erreichung des Umweltzertifikates 14001 unter Federführung von GW in Linz. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse werden nun im Gesamtkonzern umgesetzt.

Lagebericht

16 17

In Richtung einer globaleren Präsenz GWs konnte im Air & Sea-Bereich ein wesentlicher Schritt gemacht werden. Die bestehenden WeissRohlig Joint Ventures in Südostasien haben ihre Position weiter ausbauen können. Dies gilt für Hongkong und Singapur. China konnte sogar einen Quantensprung machen, indem es im Frühjahr 2003 für den Standort Shanghai die für die generelle Speditionstätigkeit notwendige A-Lizenz erreichte. 75 % werden dabei von Weiss-Rohlig gehalten. Die Umsetzung dieser Lizenz erforderte beträchtliche Anstrengungen und Investitionen, und zwar die Anbindung an die SAPSoftware des Konzerns, aber auch eine neue Speditionssoftware, eigene staatlich genehmigte Fakturierungsmaschinen u. ä. Parallel dazu konnte das wichtige Projektgeschäft ausgebaut werden und z. B. mit der Gewinnung von Großtransporten für die U-Bahn in Shanghai, in der Folge auch in Guangzhou (Kanton) und einem weiteren

Aufteilung der Wertschöpfung auf die Bereiche

Standort, die anerkannte Stellung eines Herausforderers (Challengers) auf dem chinesischen Projektmarkt erreicht werden.

Die echte geographische Entwicklung erfolgte aber im Westen – in den USA: Mehrfach erforderlich gewordene Veränderungen der Agenten in den USA führten zur Entscheidung, selbst »Flagge zu zeigen«. Gemeinsam mit Röhlig wurde die Weiss-Rohlig USA LLC mit Sitz in Chicago und weiteren Standorten in New York/New Jersey, Los Angeles, Houston und Miami gegründet, die bereits in den ersten vier Monaten der Aktivität eine gute Entwicklung zeigte. Damit ist GW in den Triaden Europa, Südostasien und Nordamerika über Joint Ventures mit Röhlig selbst vertreten.

Diese Entwicklung hat übrigens nicht nur marktpolitischen Charakter, sondern trägt auch wesentlich zur Personalentwicklung bei. Zahlreiche junge Österreicher, aber auch Mitarbeiter anderer WeissLänder sind dem Ruf nach Übersee gefolgt und stellen dort sehr erfolgreich ihre Frau oder ihren Mann!

GW ist im WeissLand und durch die Übersee Joint Ventures in nunmehr 19 Ländern präsent und stellt damit ein multikulturelles Unternehmen dar. Bei GW sind Mitarbeiter aus bereits 35 verschiedenen Nationen vertreten!

Weiterhin legt GW größten Wert auf die Schulung und weitere Ausbildung der MitarbeiterInnen, speziell im Rahmen des »Orange College«, in welchem 2003 1.300 Mitarbeiter in Qualifikationsprogrammen sowohl fachlich als auch in Richtung Führungs- und Sozialkompetenz sowie Sprachen geschult wurden. Fachlich wurden viele Tausend Mannstunden in Schulungsmaßnahmen im Zusammenhang mit Road Pricing in Österreich und Deutschland aufgewendet.

V.l.n.r. Heidegunde Senger-Weiss, Peter Kloiber, Wolfgang Niessner und Paul Senger-Weiss

2003 war bei den Investitionen durch ein Abwarten gekennzeichnet. Wesentliche Investitionen bei Liegenschaften und Bauten konnten noch nicht umgesetzt werden. Die geschäftlichen und genehmigungsmäßigen Voraussetzungen für die Investitionen in Graz, Hall/Tirol, Wels-Pernau und Wien waren noch nicht gegeben. Schwerpunkt waren daher die Investitionen im Fuhrpark mit EUR 4,2 Mio., gefolgt von jenen im IT-Bereich, die neben Hardware auch die weitere erfolgreiche Einführung der CIEL-Software betrafen.

Grundstücke und Bauten machten nur 17 % der Gesamtinvestitionen aus, 12 % wurden für Geschäfts- und Firmenwerte sowie sonstige Beteiligungen aufgewendet. Mit Ende des Wirtschaftsjahres konnten die Voraussetzungen für die Umsetzung all der Investitionen in Liegenschaften und Bauten erreicht werden, deren Realisierung in den kommenden Jahren erfolgen wird.

Ausblick auf das Wirtschaftsjahr 2004 Geprägt wird 2004 durch mehrere Veränderungen sein: In Österreich durch die Einführung des Road Pricing per 01.01. 2004. Dank intensiver Vorbereitungsmaßnahmen konnten die Nettoauslagen des Road Pricing am Markt umgesetzt werden, nicht jedoch im vollen Ausmaß die Kosten für Administration, Kontrolle und Vorfinanzierung.

Eine Belastung wird es durch Vorbereitungen für das nun doch zur Realisierung kommende deutsche Road Pricing geben. Nach dem 31.08.2003(!)

ist der jetzt von der deutschen Regierung angestrebte Termin der 01.01.2005.

Die EU-Erweiterung per 01.05.2004 um zehn neue Länder – GW ist in vier Ländern davon direkt tätig – stellt eine wesentliche Veränderung eines wichtigen Marktbereiches des Konzerns dar. Im Rahmen des EU-Fit-Programmes laufen in Österreich und in den betroffenen MOE-Ländern intensive Vorbereitungsmaßnahmen. In Österreich wurde für die von dieser Veränderung betroffenen Mitarbeiter eine Ausped II-Branchenarbeitsstiftung geschaffen. In den vier GW MOEBeitrittsländern sind solche Unterstützungsmaßnahmen für Mitarbeiter nicht gesetzt worden.

Relativ zur Konkurrenz dürfte GW aber mit am besten auf die EU-Erweiterung vorbereitet sein.

Dennoch wird es 2004 durch den Wegfall des Verzollungsgeschäftes und den damit zusammenhängenden Dienstleistungen zu einer Verschlechterung der Ertragslage in diesen vier Ländern kommen. In Österreich selbst wird sich der EU-Beitritt wesentlich geringer auswirken.

Auf Basis der 2003 geschaffenen Grundlagen wird es 2004 bei den Investitionen wesentliche Entwicklungen geben. Graz ist im Bau. Der Standort Wien-St. Marx wurde verkauft und gleichzeitig eine Liegenschaft an der kommenden Südumfahrung Wien S1 erworben. Damit wurde eine echte Grundlage für die zukünftige Entwicklung Wiens – Zusammenlegung der operativen Standorte – geschaffen. Noch im 1. Halb-

Lagebericht

18 19

jahr soll der Spatenstich in Hall erfolgen und auch in Wels-Pernau wird mit dem Bau begonnen werden.

Es ist zu erwarten, dass die verbesserte Konjunktur und die breite geographische und produktmäßige Ausrichtung GWs dazu beitragen, dass trotz der zahlreichen Veränderungen auch 2004 wirtschaftlich wieder positiv verlaufen wird.

Unabhängig davon wird Gebrüder Weiss nicht nur im Anlagenbereich investiv bleiben, sondern auch weiterhin Schwerpunkte bei der Personalentwicklung, der Produktinnovation und der Stärkung des geographischen Netzes setzen. Diesbezüglich steht in Europa die Festigung des Partnernetzes im Mittelpunkt, um die positive Entwicklung der LTL-Verkehre als GWKernbereich sicherzustellen. Besonderes Augenmerk gilt auch der Erweiterung und Verdichtung unseres Filialnetzes in den MOE-Ländern. In Dubai ist ein Weiss-Rohlig Joint Venture geplant, das diesem logistisch wichtigen Standort Rechnung tragen soll.

2004 wird also wiederum große Herausforderungen bringen, die zum Teil durch Ereignisse von außen geprägt sein werden. Wir sind zuversichtlich, dass wir gemeinsam in der GW-Organisation auch in diesem Umfeld stärker werden und am Markt wachsen können. Ganz besonders möchten wir unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen für ihren großen Beitrag zur Entwicklung GWs im Wirtschaftsjahr 2003 danken.

Lauterach, am 08.06.2004

Heidegunde Senger-Weiss e.h.

Paul Senger-Weiss e.h.

Wolfgang Niessner e.h.

Peter Kloiber e.h.

On the move 1

Orange on Time

Ob bei Paris-Dakar, auf den Motocross-

Doch bevor Profifahrer oder Hobbypiloten

Strecken rund um die Erde oder bei den

sich das erste Mal in den Sattel ihrer neuen

125 ccm Straßenrennen, eine Motorrad-

Maschine schwingen können, ist Gebrüder

Marke ist immer ganz vorne dabei – KTM.

Weiss als Distributionspartner dran. Auch

Die kommt aus Österreich und ist auch in

dann, wenn’s besonders eilig ist! Wie wir

Sachen Verkaufszahlen ein echter Renner.

Ihnen im folgenden Beispiel zeigen werden.

08:30 UHR Manche Kunden bestellen sehr spät: Die Maschine wird morgen Mittag in Törökbálint (HU) benötigt, derzeit wird sie gerade im KTM Werk in Mattighofen verpackt.

>> 09:00 UHR

>> 09:01 UHR

»Geht das?«

»Kein Problem – Orange on Time funktioniert seit 1. Mai auch grenzüberschreitend«

>> 09: 30 UHR Während das Motorrad fixfertig transportverpackt zur Rampe gebracht wird, ...

>> 09:30 UHR ... erteilt der Disponent dem Nahverkehrs-Fahrer einen priorisierten Abholauftrag. Mattighofen wird ehestmöglich angefahren, um die bestellte Maschine zu übernehmen.

>> 13:30 UHR

>> 16:00 UHR

Im Terminal Salzburg

... und ins Express-

wird die Maschine

System Orange on

entladen ...

Time eingespeist

>> 17:30 UHR Die Versanddaten sind via IT-System schon an alle beteiligten Stellen verteilt worden. Damit jeder Prozessschritt perfekt und schnell ablaufen kann.

>> TAG 2 04:00 UHR Nach einer Nachtfahrt erreicht der HauptlaufLKW den GW-Terminal Dunaharaszti.

>> 07:00 UHR Dort wird die Maschine am frühen Morgen auf das Zustellfahrzeug umgeladen ...

>> 11: 00 UHR ... und pünktlich vor

>> 11: 35 UHR Der Absender wird

12 Uhr dem Händler in

proaktiv über die

Törökbálint zugestellt.

erfolgte Zustellung informiert.

>> ETWAS SPÄTER ...

© M. Halwax

... wird die neue KTM vom glücklichen Kunden ausgiebig eingefahren.

WeissLand

24 25

Vollgas in Richtung nahtlose Organisation

Zusammenwachsen stand für diesen wichtigen Geschäftsbereich 2003 im Zentrum. Dafür wurde ein eigenes Produktmanagement ›WeissLand‹ ins Leben gerufen und mit Walter Konzett besetzt: »Unser Ziel heißt nahtlose Organisation von Basel bis Bukarest!« Ganz in diesem Sinne wurde für die konzerninternen Relationen das Label ›ICD – Intracorporate Destinations‹ kreiert und in einer konzernweiten Kampagne aktiv platziert. Die verschiedenen Namen der nationalen Distributionssysteme wurden vereinheitlicht. Diese Kampagne brachte ein Sendungsplus von 7, 9 % – in einem nicht gerade freundlichen wirtschaftlichen Umfeld ein toller Erfolg. Langfristig wirken wird auch der durch die ICD-Aktion entstandene Teamgeist in der GW-Verkaufsmannschaft.

Das ›Road Pricing‹ hat 2003 viele Ressourcen im gesamten Konzern gebunden. Deutschland wollte Ende August seine LKW-Maut einführen, Österreich hat sie planmäßig per 1.1.2004 umgesetzt.

Für die Umlegung der kilometerabhängigen Maut auf Sammelgut-Sendungen mussten praktikable Verrechnungsmodelle entwickelt werden.

Das geschah für die Branche in Kooperation mit der WU-Wien. Die IT-Infrastruktur wurde adaptiert und Hunderte Mitarbeiter geschult. Alle Kunden wurden über diese neue Distanzsteuer informiert. Konzett dazu: »Der Aufwand war gigantisch, aber notwendig. Denn es geht um 20 Mio. Euro zusätzlicher Staatsabgaben, die wir mit unseren Kunden sauber abwickeln müssen«.

Bei den Nationalen Verkehren verlief 2003 ruhig. Mit hohen Mengen und konstanter Qualität wurde die Marktführerschaft unter den Speditionen in Österreich behauptet. Die nationalen Distributionssysteme in den anderen WeissLändern wurden ausgebaut.

Projektporträt

Mit Liebe gebacken, mit Leidenschaft transportiert »Jeder schmeckt, dass Ölz mit Liebe bäckt« – Was 1938 als kleine Bäckerei in Dornbirn begann, ist heute mit über 700 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund 100 Mio. EUR der »Meisterbäcker« Österreichs im wahrsten Sinne des Wortes. Mit tollen, innovativen Produktlinien und einem perfekten Marketing hat sich das Vorarlberger Nahrungsmittelunternehmen am österreichischen Markt eine gestützte Bekanntheit von 93 % erarbeitet. Und damit qualitätsbewusste Konsumenten ihre Ölz-Produkte auch jederzeit im Regal im Laden vor Ort finden, vertraut Ölz seit 46 Jahren in Sachen Distributionslogistik auch auf Gebrüder Weiss.

Hinter dem Frischegeheimnis von Ölz steckt nämlich ein straff organisierter Prozess: Alle Produkte von Ölz werden jeden Tag frisch gebacken.

Kaum verlassen die Toastbrote, Zöpfe und Feinbackwaren (Topfenstrudel, Nuss-Schnecken, Mohnkipfel usw.) die Backstraße in Dornbirn, beginnt der Wettlauf mit der Zeit. Was am Nachmittag verladen wird, muss in der gleichen Nacht zwischen 2 und 4 Uhr morgens im Verteillager sein. »Die Mengen schwanken natürlich, aber im Schnitt verteilen wir für Ölz täglich bis zu 400 Paletten an die österreichischen und deutschen Frischdienstlager«, erklärt der Niederlassungsleiter von Gebrüder Weiss Wolfurt, Willi Nigsch, die Dimension dieser langjährigen Partnerschaft.

Zufrieden mit der Qualität der Dienstleistung zeigt sich Herr Markus Feuerstein, Logistikverantwortlicher im Hause Ölz: »Die verlässliche und unkomplizierte Abwicklung im täglichen Geschäft zeichnet die gute Zusammenarbeit mit Gebrüder Weiss aus.«

Westeuropa

26 27

Zwischen Mautfrust und Partnerlust

Das Stichwort ›Road Pricing‹ treibt ihm sichtlich die Falten auf die Stirn. Sein Name: Hermann Wögerer, seines Zeichens Systemmanager Europa und zuständig für die partnerbezogenen Landverkehre zwischen dem WeissLand und Europa. Das Road Pricing war 2003 eines der dominanten Themen. »Ein Großteil unserer westeuropäischen Relationen führt über deutsche Autobahnen.

Entsprechend mussten wir im Vorfeld der geplanten deutschen Maut mit so gut wie allen unseren europäischen Speditionspartnern neue Kostenstrukturen verhandeln. Nach einem anstrengenden Frühjahr und Sommer hatten wir das im Großen und Ganzen durch … tja … und dann begann das deutsche Verschiebe-Spiel!«, ärgert sich Europa-Systemmanager Hermann Wögerer.

Die Auswirkungen der österreichischen Maut mussten dann trotzdem noch getrennt mit allen Partnern geklärt werden.

Partnernetzwerk Mit ebenso viel Energie, aber einem sehr viel befriedigenderen Endergebnis startete der Europabereich 2003 in den Ausbau des Partnernetzwerks. Die Integration der jüngeren WeissLänder stand dabei im Mittelpunkt. Große Lösungen wurden hier mit Wim Bosman (Niederlande), mit Spain-Tir (Spanien) und mit AlbiniPitigliani (Italien) so wie u.a. bereits mit Heppner Frankreich und mit verschiedenen deutschen Partnern gefunden. Und die Kooperation mit dem neuen Österreichpartner im Raum Nürnberg – dem DTC – wurde ruckzuck außerdem auf Kroatien ausgedehnt. Zum Jahresende erfolgte auch eine neue Partnerverbindung zwischen Österreich und der Türkei mit RAN-TRANS. »Unser Partnernetzwerk hat sich 2003 sehr positiv entwickelt«, zeigt sich Wögerer zufrieden.

Und die Zukunft? Die gehört der Normierung der unternehmensübergreifenden Abläufe. Wögerer erklärt dazu: »Die Vorteile unserer Kooperationspolitik mit regional starken Speditionspartnern in Europa – nämlich maximale Marktnähe und Flexibilität für individuelle Kundenanforderungen – ergänzen wir ab 2004 mit den Vorteilen normierter Abläufe – eben Automatisierungsmöglichkeiten und Transparenz.« Stufenweise werden alle Relationen in europäische Wirtschaftszentren nach vereinheitlichtem Prozessdesign gestaltet. »Der wesentliche Vorteil der logistischen Monokulturen unserer zentral angesteuerten Mitbewerber wäre die einheitliche Prozess- und ITStruktur. Durch moderne Informationssysteme können wir diesen Vorteil mehr als egalisieren, weil wir aus beiden Welten das Beste kombinieren können«, gibt sich Wögerer siegesbewusst.

Projektporträt

Effiziente Transportlogistik für Automobilhersteller Hinter den faszinierenden Fahrzeugen der BMW Group steht eine komplexe Kette aus Produktionswerken, Lagerstandorten und Zulieferbetrieben. Und der entsprechenden Transportlogistik dazwischen.

Ein Teil dieser Transportlogistik wird von Gebrüder Weiss abgewickelt, nämlich die Zulieferströme aus Österreich und Ungarn an die Werke in Bayern und Großbritannien. Alle Teile werden nach Aviso von den über 50 Zulieferwerken abgeholt und im nächsten GW-Terminal konsolidiert. Per DFÜ wird das Empfängerwerk lange vor Eintreffen des LKWs über die bevorstehende Lieferung informiert und kann so intern disponieren. Abgerechnet wird vollautomatisch per Gutschriftsystem. Das ganze System ist auf maximale Effizienz und maximale Reduktion von LKW-Fahrten ausgerichtet. Projektverantwortlicher Oskar Woisetschläger erklärt dazu: »Wir arbeiten mit der BMW Group seit über 10 Jahren erfolgreich zusammen. Die Systeme wurden in Kooperation mit BMW laufend weiterentwickelt und optimiert. Wenn ich mir die heutigen Abläufe so ansehe, kann ich nur eines sagen: Ich bin stolz darauf!«

Einblicke No.2

»Meinen ersten Arbeitstag vergesse ich nie« Der Erfolg ist das Ziel – Landeschef Vladislav Hamouz im Portrait Geboren 1959 Verheiratet und Vater einer 18-jährigen Tochter und eines 11-jährigen Sohnes Bevorzugte Musik: breite Palette – von Klassik bis Hits aus den letzten drei Jahrzehnten Lieblingsspeise: Fischspezialitäten Lieblingsgetränk: Rotwein Lebensmotto: Nie aufgeben und bis zur 94. Minute spielen Urlaub im Winter: Ramsau in der Steiermark, im Sommer geht’s immer woanders hin

Am 1. Juni 1996 stellte der damalige Direktor von Gebrüder Weiss Wien, Alfred Denk, Vladislav Hamouz den Mitarbeitern von Gebrüder Weiss Prag als neuen Niederlassungsleiter vor, »und eine Stunde später war er weg. Da stand ich nun und wusste nicht, wo ich anfangen sollte.«

mel hochzukrempeln und irgendwo zu beginnen. Arbeit Heute, acht Jahre und ein historisches Ereignis später – gab es genug und zudem einige vor wenigen Tagen ist die Tschechische Republik MitProbleme, die es zu lösen galt. glied der EU geworden – haben wir uns in einen der Mit hohem Einsatz und seinem Schulungsräume des Terminals in Rudná zurückgezoMotto »nie aufgeben« hat es gen. Obwohl er viel lieber seiner Arbeit nachgehen Vladislav Hamouz geschafft, würde als hier zu sitzen und Fragen zu beantworten, seine Filialen auf den heutigen nimmt er sich Zeit und gibt bereitwillig Auskunft über Stand zu bringen. sein bisheriges Leben. Vladislav Hamouz wurde 1959 in »Inzwischen sehe ich mich Rakovnik – einer Stadt in Mittelböhmen – geboren. Er als festen Bestandteil des war neunjähriger Grundschüler, als 1968 die Truppen Gebrüder Weiss Konzerns«, des Warschauer Paktes in Prag einmarschierten und resümiert er. »Ich fühle mich den Protestaktionen der Studenten ein gewaltsames wohl in dieser Firma, denn die Ende bereiteten, und daher viel zu jung, um die für mich wichtigsten VoraussetBedeutsamkeit des »Prager Frühlings« zu verstehen. Als dann 1989 während der »sanften zungen haben Gültigkeit: Ich Revolution« in der gesamten Tschechoslowakei gewaltlos gegen die kommunistische kann mit meinem Chef kommuRegierung demonstriert wurde, weilte Vladislav Hamouz im Westen und verfolgte die Vornizieren. Mündliche Vereinbagänge in seinem Land übers Fernsehen. »Ich lebte von 1988 bis 1992 in Hamburg und verrungen gelten. Und es besteht trat die tschechische Spedition Cechofracht.« Auch die Teilung der Tschechoslowakei in Vertrauen.« die zwei separaten Staaten Tschechien und die SlowaVladislav Hamouz hat klare kei im Jahr nach seiner Heimkehr hatte auf Vladislav Vorstellungen für die Zukunft.

Hamouz’ Alltag keinen besonderen Einfluss.

2005 will er unter anderem die finanzielle Stabilisierung der tscheSchon während seines Studiums an der Wirtchischen Standorte erreicht haben, »und wir werden uns in Tscheschaftsuniversität in Prag hatte ihn das Thema Transchien als Logistik-Provider profilieren. Ich habe eine entsprechende port und Logistik gepackt. So war der Start seiner Strategieplanung bis zum Jahr 2010 erarbeitet.« beruflichen Laufbahn bei der damals noch MonopolSelbst in seiner Freizeit kommt Vladislav Hamouz nicht ganz von Spedition Cechofracht voraussehbar. »Allerdings hatte Gebrüder Weiss los, denn er verbindet seinen Job mit sportlichen ich mit den Begriffen Monopol und Gleichheit ProbleAktivitäten. »Hier in Tschechien werden Entscheidungen nur von me. Für mich war es immer wichtig, etwas zu erreibestimmten Leuten getroffen. Der Zugang zu ihnen ist schwierig, chen.« Seit dem Zerfall des Ostblocks, dem Tschechien aber über das Golf- und Tennisspiel möglich.« So hat er auf Golfwieangehört hatte, lernen die Bürger jetzt Selbstverantsen und Tennisplätzen schon manche lukrative Entscheidung mit wortung und Eigeninitiative zu ergreifen. »Für MenKunden getroffen. schen, die arbeiten und in ihrem Leben etwas erreichen Was dann noch an Zeit übrig bleibt, gehört seiner Familie. Vor wollen, ist die heutige Situation in Tschechien wesentdrei Jahren zog er mit seiner Ehefrau, der 18-jährigen Tochter, dem lich besser als die damalige.« elfjährigen Sohn und der Familienkatze in ein kleines Haus auf dem Bevor er bei Gebrüder Weiss landete, war Vladislav Lande. Einen anstrengenden Arbeitstag lässt er mit poetischen SatiHamouz in drei verschiedenen Firmen beschäftigt. Und ren über das politische Leben in Tschechien und einem Glas Rotals er an jenem Morgen des 1. Juni 1996 in seinem wein ausklingen. neuen Büro stand und nicht wusste, wo er anfangen sollte, blieb ihm keine andere Wahl, als die Hemdsär-

Mittel- und Osteuropa

30 31

Vorsprung ausgebaut

Der Challenger Die Entwicklungen in der MOE-Organisation im Geschäftsjahr 2003 sind für Vorstandsmitglied Wolfgang Niessner ein Grund zur Freude: »Vorsprung ausgebaut! Wir haben im letzten Jahr in vielen Ländern unsere Kapazitäten deutlich erweitert und in Vorbereitung auf die EU unsere Produktionsprozesse weiter optimiert. Das Wichtigste aber: All das wurde vom Markt sehr, sehr positiv aufgenommen. Die Zahlen sprechen hier eine deutliche Sprache. Unsere Teams in den Ländern Mittel- und Osteuropas und in der MOE-Zentrale in Wien sind dem finalen Ziel ›nahtlose Organisation‹ 2003 mit großen Schritten näher gekommen. Wir sind und bleiben in unserer Region der starke Herausforderer, der Challenger!«.

Abläufe EU-Fit Ein ganz zentrales Projekt des Geschäftsjahres waren die Vorbereitungen auf die EU-Osterweiterung 2004. Unter dem Titel »EUFit« wurden die Abläufe in allen betreffenden Gebrüder Weiss Landesorganisationen überprüft und aufgrund der teilweise schmerzhaften Erfahrungen beim österreichischen EU-Beitritt 1995 angepasst.

Expansion Die Infrastruktur war ein weiterer Schwerpunkt des Jahres 2003. Im März wurde in Kroatien das Geschäftsfeld »Lagerlogistik« kräftig vorangetrieben – ein neues, modernes Kommissionierlager wurde in Betrieb genommen. Bereits seit Jänner 2003 arbeitet das Gebrüder Weiss Team in Arad, Rumänien, in einem neuen Büround Betriebskomplex. Nur wenige Wochen später übersiedelten die Mitarbeiter in Bukarest in ihre neue Speditionsanlage. Ebenfalls im Frühjahr konnten die bulgarischen KollegInnen in Sofia die Eröffnung ihres in Rekordbauzeit fertig gestellten topmodernen Logistikterminals feiern.

Ein neuer, optimal dimensionierter Standort wurde in der Slowakei in Bratislava gefunden und angemietet. »Vom Bau eines eigenen Termi-

nals haben wir wegen des bevorstehenden EUBeitritts der Slowakei abgesehen«, erklärt Anna Mrazova, Leiterin von Gebrüder Weiss in der Slowakei. »Wir wollen erst einmal beobachten, wie sich die europäischen Warenströme entwickeln. Eine definitive Lösung ist für 2005 geplant.« Weitere Vernetzung Zum Stichwort »Erweiterung der Dienstleistungspalette« seien nur zwei Beispiele genannt: In Rumänien wurde das Leistungsangebot im Frühjahr 2003 durch den Air & Sea Service komplettiert. Und Hungaroweiss konnte besondere Erfolge beim Aufbau von Sammelgutverkehren mit den umgebenden südosteuropäischen Ländern Bulgarien, Rumänien, Slowenien und Kroatien verbuchen. »Der Raum Budapest wird zur Logistikdrehscheibe für diese Region.

Wir haben die Bedürfnisse des Marktes frühzeitig erkannt und proaktiv agiert!«, gibt sich Landeschef Alfred Gastgeb äußerst zuversichtlich.

Weitere Sammelgut-Verkehre sind auch von einzelnen Ostländern nach Italien, Spanien, Finnland, Dänemark, England, in die Schweiz u.a. eingerichtet worden.

Zur erfreulichen Umsatzentwicklung dieses Geschäftsbereichs von über 30 % gegenüber dem Vorjahr haben in besonderem Maße auch länderübergreifende, integrierte Logistiklösungen beigetragen. Die Transportnetze, die Möglichkeiten in der Lagerlogistik, Informationstechnologie auf höchstem Niveau sowie perfekter Service und Controlling lassen viele internationale Konzerne, die in diesen Ländern Absatzoder Beschaffungsmärkte haben, auf das Knowhow von GW zurückgreifen.

Projektporträt

Eine starke Partnerschaft – Siemens und GW Kroatien 2003 hat Siemens Kroatien sein komplettes Lagergeschäft an Gebrüder Weiss übergeben. »Die Partnerschaft mit diesem tollen Konzern bedeutet für uns in der Lagerlogistik einen großen Sprung nach vorn«, freut sich Landeschefin Jadranka Udovicic-Eisenwagner. »Die Anforderungen an Qualität und Prozesszeiten waren schon immer sehr hoch und sind es immer noch.

Ich bin stolz auf mein Team, dass wir diesen Anforderungen konstant gerecht werden und sie immer wieder übertreffen.« Ausschlaggebend bei der Entscheidung für Gebrüder Weiss war neben der Bereitstellung von variablen Lagerflächen auch die offerierte schlanke und effiziente Prozess-Struktur: Für das Handling von 10.000 Produkten – vom einzelnen Mobiltelefon bis zur Ladestation – sind nur wenige Personen im Einsatz. Und trotzdem funktionieren auch aufwändige Vorgänge tadellos, wie z.B. die Einzelbestückung von Mobiltelefonen im Rahmen großer Marketingaktionen. Die Ein- und Auslagerung sowie die Kommissionierung erfolgt in drei Schichten rund um die Uhr – maximaler Service für den Kunden eben. Da die Diebstahlsgefahr bei Mobiltelefonen recht hoch ist, wurde entlang des gesamten Prozesses ein eigenes Security-Konzept realisiert.

Ein weiterer wichtiger Faktor für die hohe Effizienz dieses Projektes: Maximale Datenintegration. Dafür wurde das Siemens SAP-System mit den IT-Systemen von Gebrüder Weiss vernetzt. Daten können direkt und automatisch in den Prozessabläufen ausgetauscht werden.

Diese schnelle und perfekte Kommunikation ist Voraussetzung für den reibungslosen Ablauf.

Air & Sea

32 33

Orange Aufbruchstimmung.

Weltweit.

Energiegeladene Aufbruchstimmung – das wäre das Geschäftsjahr 2003 im Gebrüder Weiss Fachbereich Air & Sea in einem Ultrakurzreport. Für dieses Jahrbuch wollen wir aber ausführlicher berichten. Und haben deshalb mit den Air & Sea Verantwortlichen, Vater Paul und Sohn Heinz Senger-Weiss, gesprochen. »Mit der Ausgliederung des Geschäftsbereiches Air & Sea als eigenes Profitcenter Anfang 2003 haben wir die strategische Position dieses Bereichs im Gesamtkonzern deutlich verstärkt«, erklärt Regional Managing Director Heinz Senger-Weiss. Er ergänzt: »Mindestens gleich wichtig: die Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten haben dadurch begonnen, sich als ein gemeinsames Team zu fühlen. Von diesem starken, persönlichen Netzwerk weltweit profitiert vor allem eine Gruppe: unsere Kunden.« Dass Gebrüder Weiss in der Luftfracht ein dominanter Wettbewerber ist, ist bekannt. Zu verbreiten, dass GW auch perfekten Seefracht-Service anbietet, war einer der Arbeitsschwerpunkte 2003. »Ich glaube, wir haben das ganz gut hingekriegt. Über 10 % Plus in vielen Bereichen können sich sehen lassen«, kommentiert Heinz Senger-Weiss die Arbeit seines Teams.

Erfahrene Air & Sea Profis, die sich mit echtem, persönlichen Engagement um die Anliegen der Kunden kümmern, sind das Herz der Air & Sea Strategie von Gebrüder Weiss. Und vielleicht der entscheidende Unterschied zu vielen Mitbewerbern. Sicher aber ein Element der erfolgreichen Entwicklung des gesamten Bereichs. Denn trotz teilweise widriger Umstände – Irak-Krieg und SARS in Asien – konnte Air & Sea 2003 in allen Regionen teils sehr deutlich zulegen.

Auf dem »alten Kontinent« Europa wurden 2003 die letzten, noch nicht im Air & Sea Netzwerk vertretenen WeissLänder Rumänien und Bulgarien »air&seaifiziert«. Exzellente Leute wurden hier

gefunden und konnten rasch integriert werden.

Offensives Marketing unterstützte die Europäische Organisation 2003: in zwei DialogmarketingAktionen wurden 15.000 potenzielle und bestehende Kunden in allen 12 WeissLändern angesprochen. Durchschnittliche Rücklaufquoten von über 10 % bestätigen das Air & Sea Marketing.

A-Lizenz für GW Die Verleihung einer auf den ersten Blick etwas unscheinbaren Urkunde war das absolute Jahres-Highlight des in China aktiven Joint Ventures Weiss-Rohlig. Diese Urkunde ist die »A-Lizenz«. Sie krönt unser Team in China mit dem Status einer vollwertigen Spedition. »Da gibt es schon ein paar Mitbewerber, die uns diesen Status neidig sind«, schmunzelt Paul Senger-Weiss. Weiteres aus China im Telegrammstil: Boom im Bereich Projektspedition, volle ITIntegration der Fernost-Filialen mit der WeissOrgansiation. Konsolidierung der 9 Standorte als Basis für die weitere Expansion ab 2004.

Go USA Go! Nicht nur im Reich der Mitte, sondern auch im Land der unbegrenzten Möglichkeiten waren die orangen Air & Sea Cargo-Experten 2003 äußerst aktiv. Im Joint Venture Weiss-Rohlig wurde der Schritt über den großen Teich getätigt und fünf neue Air & Sea Offices in den USA eröffnet. Dass dies am 8.8.2003 geschah, war, wie man hört, alles andere als ein Zufall. Air & Sea Chef Paul Senger-Weiss erklärt: »Unsere chinesische Organisation ist sehr, sehr erfolgreich unterwegs. In China haben Glückszahlen – auch bei unseren Mitarbeitern – einen hohen Stellenwert. Und die 8 ist die »Lucky Number«.

Und was in China gut war, kann in den USA nicht schaden«. Anscheinend hat Paul Senger-Weiss Recht behalten. Alle US-Büros haben bereits nach 5 Monaten schwarze Zahlen geschrieben.

Projektporträt

Weiss-Rohlig im Untergrund China boomt. Und damit auch der Bedarf an urbanen Transportlösungen in Ballungszentren.

Es gibt wenige Großstädte, in denen nicht an einem U-Bahn-Netz gebaut oder ein bestehendes erweitert wird. Die Metro Linie 1 in Shanghai, die Linie 1 in Shenzen und die Linie 2 in Guangzhou werden derzeit von der Changchun Bombardier Railway Vehicles Co.Ltd. (CBRC) realisiert – einem Joint Venture zwischen der chinesischen CRC Ltd und dem global führenden Anbieter im Metro-Bau: der Bombardier Transportation, einem Weltkonzern mit 35.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 9,5 Mrd. CAD. Logistikpartner für die Metro in Shanghai ist Weiss-Rohlig. Der Auftrag: Von den BombardierWerken in Europa werden Teile für die Endmontage der U-Bahngarnituren nach Changchun transportiert. Da einzelne dieser Systemkomponenten nicht sehr handlich sind – so ein komplettes Drehgestell eines U-Bahn-Wagens ist ca.

26 m lang – sind unsere Projektspediteure gefordert. Die Transporte von den europäischen Werken zu den Häfen organisieren die Röhlig Büros in Hamburg und Hannover, in Frankreich und Italien. Per Schiff geht es dann in den chinesischen Hafen Dalian. Und hier übernehmen die WeissRohlig Projektlogistiker. Per LKW oder Bahn geht’s in die CBRC-Fabrik im 1.000 km entfernten Changchun. CBRC ist mit der Arbeit von Weiss-Rohlig sehr zufrieden. Ganz besonders die Leistungsfähigkeit Off-shore wird sehr gelobt. Und so mag es nicht verwundern, dass unsere orange-blauen Logistiker im Reich der Mitte nach neuesten Meldungen auch ein heißer Tipp für die Zulieferaufträge für die U-Bahnen in Shenzen und Guangzhou seien.

On the Move 2

Air & Sea Cargo

Wie heißt der Rolls-Royce der Klaviere? Richtig.

Bösendorfer. Diese Meisterwerke der Instrumentenbaukunst werden in Wiener Neustadt gefertigt und in aller Welt gespielt. Für den Transport der fertigen Klaviere und Flügel zwischen Klavierbau-

meister und Meisterpianisten

07:30 UHR

zeichnet sich Gebrüder Weiss

Auf diesen Flügel freut sich ein Konzerthaus

Air & Sea verantwortlich.

in Montreal, Kanada.

Begleiten Sie uns ein Stück ...

>> 08:00 UHR Die Details des Transportauftrages werden am Telefon besprochen. Die Daten fließen elektronisch.

>> 08:00 UHR

>> 08: 30 UHR

Der letzte

... und ab in die Transport-

Schliff ...

verpackung.

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>> 10:30 UHR

>> 11:30 UHR

Sorgfältig wird verladen.

Auf dem Weg

Solche Meisterflügel sind

zum Air & Sea

schwer. Und sehr kostbar.

Terminal

>> 13:30 UHR

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Im Air & Sea Terminal

Und damit alle wissen,

wird der Flügel zum

wo’s langgeht, be-

Transport nach

kommt er noch das

Frankfurt umgeladen.

richtige Pickerl mit Barcode verpaßt.

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Reihenfolge betrachten, kennen

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Sie auch den Zustellprozess.

Logistik und Branchenlösungen

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Durch Vernetzung Mehrwerte schaffen

KTM, Prefa, Reusch, Siemens, … sieht man sich die Liste neu gewonnener Logistikkunden an, ist nur ein Schluss zulässig: Gebrüder Weiss war 2003 auch im Segment Logistiklösungen sehr gut unterwegs.

Logistik hat sichtbare Komponenten: Logistikanlagen, Transportmittel, EDV-Systeme, … .

Hier hat Gebrüder Weiss im Geschäftsjahr 2003 im gesamten Konzerngebiet investiert und die Flächen für Lagerung, Manipulation und Kommissionierung deutlich ausgebaut.

Im Zentrum effizienter Logistiklösungen steht neben den passenden physischen Anlagen und moderner Informationstechnologie vor allem Eines: Die richtigen Menschen mit dem richtigen Wissen in der richtigen Organisationsform. Um mehr Tiefe in der Dienstleistung und mehr Flexibilität im Netzwerk zu erreichen, wurde deshalb 2003 entschieden, für diesen strategisch wichtigen Konzernbereich eine neue zentrale Managementstelle zu etablieren: Das Systemmanagement Logistik (SML). Mit Harry Stiastny – bisher Geschäftsführer der Beratungstochter xvise – wurde diese Stelle mit einem der erfahrensten Logistiker des Konzerns besetzt. »Das Ziel des SML ist klar: Jede noch so komplexe Kundenanfrage findet innerhalb kürzester Zeit eine kompetente Antwort, aus der in Folge eine effiziente Lösung entwickelt werden kann. Wir qualifizieren vor Ort, bauen Wissensnetzwerke auf, stellen unseren Niederlassungen aber auch Know-how in branchenfokussierten Kompetenzzentren und in einer zentralen Taskforce zur Verfügung«, erklärt Stiastny seine Vision. 2003 galt voll und ganz den Vorbereitungsarbeiten für diese neue Stelle und der Gestaltung erster Logistikdesigns für komplexe Kundenanforderungen.

leisure + sports logistics gewinnt Adidas »Das Konzept geht auf: Mit unseren auf die Branchenanforderungen abgestimmten Lösungen waren wir auch 2003 sehr erfolgreich. Ich freue mich sehr darüber, dass wir Kunden mit so namhaften Marken wie Adidas, Salomon oder Burton von unserer Leistungsfähigkeit überzeugen konnten«, erzählt eine sichtlich stolze Brand-Managerin Ulrike Schwarzenberger.

Eine solche branchenabgestimmte Lösung ist beispielsweise die Direktdistribution in MOELändern: In schnellen Linienverkehren werden die Artikel vom Produktionsstandort des Herstellers in eines der Gebrüder Weiss Verteilerzentren transportiert, dort empfängergerecht sortiert und schnellstens zu den Händlern in die verschiedenen Länder geliefert.

automotive logistics »in Motion« »Die Nachfrage nach intelligenter automotiver Logistik hält ungebrochen an«, freut sich Produktmanager Kurt Pichler. »Wir erzielten 2003 große Erfolge im Zulieferbereich, in der Zweiradbranche, bei IT-Lösungen und als Netzwerkpartner für die OEM-Beschaffungslogistik. Im Netzwerk mit den Gebrüder Weiss Niederlassungen konnte sich das Kompetenzzentrum in Österreich und der Schweiz, in Ungarn, Tschechien und der Slowakei über die Jahre als leistungsfähiger Partner der Automobilund Zulieferindustrie etablieren. »Das rasant wachsende ›Detroit Mitteleuropas‹ in Tschechien und der Slowakei deckt sich mit dem systematischen Ausbau unserer Leistungspalette«, betont

Projektporträt

»... alles andere macht tectraxx!«

Kurt Pichler. »Auch den anderen EU-Erweiterungsländern galt unser volles Engagement. Die Automobilmärkte der Zukunft wie zum Beispiel China erfordern ebenfalls immer stärker unsere Aufmerksamkeit.« automotive logistics setzte 2003 verstärkt auf Networking innerhalb der Branche und Neukundengewinnung. Der Ausbau der Marke automotive logistics durch internationales Management prägte das Jahr ebenso wie die großen Ausschreibungen von OEM-und Zulieferkunden.

»Logistik mit Mehrwert für High-Tech Unternehmen« Mehr-Wert im wahrsten Sinne des Wortes: Neben klassischen Transport- und Distributionsaufgaben übernimmt tectraxx für seine Kunden auch Dienstleistungen, wie sie nur ein Branchenspezialist anbieten kann. Eben nicht nur die Auslieferung der technischen Produkte an den Endkunden, sondern auch beispielsweise die Installation von Betriebssystemen oder Funktionstests beim Wareneingang. Nicht nur die Lagerung von Modulen, sondern auch die Erledigung einzelner Produktionsschritte. »Alles, was nicht unbedingt Kern-Knowhow des Kunden benötigt, übernehmen wir.

Damit können sich die Fachleute unserer Klienten auf ihre wichtigen Aufgaben konzentrieren«, erklärt der für tectraxx verantwortliche Wiener Niederlassungsleiter Jürgen Bauer das Konzept.

Der Markt reagiert auf dieses Angebot sehr gut: Die positive Entwicklung setzte sich 2003 ungebremst fort. Mit der Schaffung eines eigenen Produktmanagements, dem Start zu einer mittelfristig konzipierten Marketingkampagne und dem Umzug in das tectraxx-Terminal in Wiener Neudorf wurde 2003 die Basis für die weitere Expansion gelegt.

Lang bewährt ist die seit 1999 bestehende Partnerschaft zwischen der Österreich-Tochter des französischen Telekomkonzerns Alcatel und Gebrüder Weiss. 2002 krönten die beiden Unternehmen ihre erfolgreiche Zusammenarbeit unter der Marke tectraxx mit einem Auftrag des mobilen Multimedia-Anbieters Hutchison 3G Austria, bekannt unter dem Markennamen »3«.

Die Basis dieses Auftrages bildete zunächst das Standard-Logistikmodul, bestehend aus Lagerung und Distribution an 3Stores, Vertriebspartner und Endkunden. Eine erste Erweiterung erfuhr die Dienstleistung durch das kundenbezogene Bilden von Sets vor der Auslieferung. Dabei müssen sowohl Geräte als auch USIM-Karten über die Seriennummer rückverfolgbar sein. tectraxx steht aber für viel mehr als die reine Logistik: Die besonders geschulten GW-Mitarbeiter wickeln für »3« die ein- und ausgehende Kundenpost ab, scannen und verwalten Kundenverträge, testen Multi-Media-Mobiles auf deren einwandfreie Funktion, führen Updates der Software auf diesen Geräten durch und managen den Reparaturablauf von defekten Geräten. »2003 haben wir für diesen Kunden auch ein Dokumentenlogistik-System aufgebaut«, berichtet der für tectraxx verantwortliche Wien-Chef Jürgen Bauer. Im Rahmen dieser neuen Dienstleistung werden Verträge von den Vertriebspartnern und 3Stores abgeholt und gemeinsam mit den von primetime ausgelieferten Endkundenverträgen eingescannt und dem Kunden über eine gesicherte Datenleitung zur Verfügung gestellt. Die Originale werden im tectraxx-Logistikcenter physisch archiviert. Dabei wird auch auf die gesetzlich geforderten Aufbewahrungsfristen geachtet. Manuel Witz, Head of Logistics bei Hutchison 3G Austria, ist mit dem Verlauf der Abwicklung im Rahmen der Kooperation von Alcatel und Gebrüder Weiss sehr zufrieden: »So stelle ich mir Outsourcing vor. Wir von ›3‹ konzentrieren uns auf unser Kerngeschäft und alles andere macht tectraxx für uns. Besser geht’s nicht mehr!«

Tochtergesellschaften

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Die Saat geht auf Die GW-Tochter inet-logistics war 2003 als SupplyChain Management-Lösungsanbieter erfolgreich.

Die ersten Jahre des 1999 gegründeten Anbieters webbasierter Logistiksoftware waren wichtige Lehrjahre. Das ursprüngliche, im Internethype kurz vor der Jahrtausendwende entwickelte, auf die Lösung von E-Business-Logistikanforderungen ausgerichtetete Konzept wurde inzwischen mehrfach überarbeitet und ergänzt.

Diese Weiterentwicklung fand aber nicht im luftleeren Raum irgendwelcher theoretischer Konzepte statt, sondern direkt auf dem harten Boden der Praxis. In enger Kooperation mit den Kunden.

Das Resultat ist eine Palette ausgereifter, miteinander vernetzbarer Lösungen rund um den Logistics-Server ®. Lösungen, die seit Jahren sämtliche nennenswerte Auszeichnungen der Branche abräumen. 2003 waren das beispielsweise der »Constantin Award« in Österreich und der »ASP-Award« in der Schweiz. Entsprechend imposant ist die Liste der realisierten Projekte des Geschäftsjahres 2003: Magna, Novartis, Henkel, HILTI und die Schweizer Post arbeiten seit kurzem mit Lösungen von inet.

Besonders stolz ist Geschäftsführer Oswald Werle auf das Magna Projekt: »Wir haben uns gegen international namhafte Mitbewerber durchgesetzt. Der Umfang und die Komplexität des Projektes waren enorm und die Terminvorgaben erforderten äußersten Einsatz des gesamten Teams.« Mit dem Rückenwind der 03er Erfolge sieht Werle in die Zukunft: »Die Investitionsbereitschaft in Logistik-Lösungen ist immer noch etwas verhalten. Aber die von unseren Kunden bestätigte Innovationskraft und Qualität unserer Lösungen bestätigt unseren Kurs voll und ganz. Ich bin überzeugt. Jetzt geht die Saat auf!«

Fünf auf Achse Ihr Hauptquartier haben die fünf Mitarbeiter von xvise innovative logistics – der Logistikberatungstochter von Gebrüder Weiss – in Lauterach. Anzutreffen sind sie hier aber kaum.

Denn ihre Auftragsbücher sind voll und die Leute von xvise waren 2003 sehr gefragt.

Chef-xviseler Harry Stiastny erklärt: »Wir sind sowohl direkt am Markt als Berater unterwegs als auch indirekt über die GW-Niederlassungen.

Dort, wo hochgradiges Experten-Know-how notwendig ist, werden wir angefordert.« Über externe Kundenprojekte wird nicht viel geredet. »Wir arbeiten an Kernprozessen unserer Kunden und da versteht sich Verschwiegenheit von selbst.«, erläutert Stiastny. Aber das Prinzip ist immer gleich. Logistikprozesse analysieren.

Potenziale finden. Alternativen konstruieren.

Kosten minimieren. Durchlaufzeiten runter. Qualität rauf. »2003 haben wir an vier großen externen Projekten gearbeitet und dabei für unsere Kunden mehrere Mio. Euro an Nutzen realisiert.«, fasst Stiastny nicht ohne Stolz zusammen.

Mehr Informationen gibt es über die internen Projekte von xvise. In Oberösterreich wird GW in den nächsten Jahren alle Logistikaktivitäten an einem Standort bündeln. xvise hat 2003 hier die Basis für die zukünftige Lagerkonzeption erarbeitet. Für die High-Tech-Logistiker tectraxx wurde ein neuer Business Plan erstellt. Im Auftrag des Konzerns wurde die ›Logistische Anbindung der osteuropäischen Märkte‹ analysiert.

Auch in der Ausbildung ist xvise aktiv. Über 70 Mitarbeiter wurden 2003 in die Geheimnisse effizienter Logistik eingeweiht. »Und da waren noch einige große interne-externe Beratungsjobs – für Kunden von GW-Niederlassungen. Aber da werde ich wieder schweigsam«, beschließt Stiastny den Rückblick aufs letzte Geschäftsjahr.

Paket-Individualisten Einen extrem schnellen Paketdienst neben der normalen DPD/GWPOrganisation aufzubauen, das war 2001 die Grundidee hinter primetime.

Gesagt, getan. 2002 ging’s operativ los. »Aber die Mengenentwicklung hinkte nach ein paar Monaten doch deutlich hinter unseren Erwartungen zurück. Irgendwie schien da kein Markt zu sein«, erinnert sich primetime-Geschäftsführer Andreas Winkelmayer. »Wir haben überlegt, viel mit Kunden gesprochen und recht schnell war uns klar, was der Paketmarkt wirklich benötigt – Mehrwertdienste«. Die Prozesse und der Marktauftritt wurden adaptiert. Und 2003 explodierten die von primetime abgewickelten Mengen mit Steigerungsraten von über 300 %.

Doch was heißt Mehrwertdienste im Paketversand? Winkelmayer lächelt: »Ganz einfach.

Wir können all das tun, was ein normaler Massen-Paketdienst nicht kann!« Ein Beispiel: Nachnahmepakete. Was bei den meisten Paketabwicklern für Bauchweh sorgt und wo die Überweisung des kassierten Betrages aufs Absenderkonto Tage und Wochen dauern kann, das ist bei primetime Standard. Und extrem schnell.

Heute kassiert. Morgen auf dem Konto des Absenders. Kein Wunder, dass gute 60 % aller primetime-Sendungen ›per Nachnahme‹ sind.

Ganz was anderes ist der 2003 eingeführte primetime ›Hand to Hand-Service‹. Das Transportgut sind hier ganz besonders heikle Medikamente. Seren beispielsweise. Aus Qualitäts- und Haftungsgründen muss bei diesem Prozess nachvollziehbar sein, wer diesen Stoff wann in den Händen gehalten hat. Also wird jede einzelne Übergabe mittels Barcode-Scannung festgehalten. Name des Übergebers, Name des Übernehmers, Zeit. Und diese Dokumentation wird

nach erfolgter Zustellung dem Absender elektronisch übermittelt und dort archiviert. »Gerade für die vielfältigen Anforderungen der Pharmabranche sind wir bei primetime bestens aufgestellt«, erklärt Winkelmayer die strategische Ausrichtung des Produktes.

Ein letztes Beispiel für die Flexibilität von primetime ist die Abteilungsbelieferung. Paketzustellungen laufen normalerweise so ab: Zustellwagen fährt vor, Fahrer schnappt sich die Pakete, bringt sie – ganz gleich wo der eigentliche Empfänger sitzt – zum Empfang oder zur Rampe, Empfang bestätigen und weg ist er. primetime hingegen stellt auf Wunsch bis zum Schreibtisch des betreffenden Empfängers zu.

Seien das nun Officeprodukte oder Obstkörbe.

Erneuter Sieg für dicall!

2003 war für das Callcenter dicall ein weiteres sehr erfolgreiches Jahr. Viele neue Kunden konnten in den Bereichen Bestellannahme, Reklamationsbearbeitung und Info-Hotline gewonnen werden. Neuland betreten wurde bei Kundenumfragen und im Nachfassen von Direktmailings: fremdsprachige Projekte wurden erfolgreich realisiert. Sehr positiv ist die Nachfrage nach dicall-Know-how: Zu den Themen Verkauf, Kundenorientierung und Telefonverhalten wurden zahlreiche externe Seminare abgehalten. Anfang des Jahres siedelte das Team in erweiterte Büros im DPD Depot Kalsdorf. Die Einzigartigkeit des Gebrüder Weiss Callcenters zeigte sich 2003 auch bei Wettbewerben: dicall gewann den Teleperformance CRM Grand Prix in der Wertung Branchengruppe.

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Einblicke No. 3

»Können Sie mir net das Packerl persönlich bringen?« dicall-Agentin 008 – Heidi Schober im Porträt

Geboren vor 20 Jahren Wohnort Eggersdorf bei Graz Familienstand derzeit vergeben Sie trinkt gern Coca Cola, Tee, Milch Musik hört sie am liebsten von U2 und Robbie Williams Sie isst gern alles und viel Sie mag Offenheit, Humor und feines Essen Überhaupt nicht mag sie Ungerechtigkeit, Neid und grausige Filme

Wenn es nieselt und der Nebel so tief hängt wie heute, wirkt die Gegend um den Grazer Flughafen trostlos.

Hier in Kalsdorf steht das Gebäude vom DPD Depot 628. Im obersten Stock ist das Callcenter dicall, ein Tochterunternehmen von Gebrüder Weiss, angesiedelt.

Das Großraumbüro ist hell und freundlich, und schon beim Eintreten spürt man die angenehme Atmosphäre. Das liegt an den vielen Fenstern, der eigenwillig-gemütlichen Einrichtung, dem gedämpften Stimmengewirr der 31 Mitarbeiter – 28 Frauen und drei Männer – vor allem aber an der freundlichen Begrüßung durch dicall-Chefin Gudrun Scharler.

Die Powerfrau mit Charme und Herzlichkeit lässt Cappuccino aus dem Automaten, und wir setzen uns in den Aufenthaltsraum. Seit Februar 2002 leitet sie dicall.

Mit großem Erfolg, wie die Auftragslage und die bereits gewonnen Preise beweisen.

Ein Mitglied ihres Teams ist Heidi Schober. Die 20-jähriStress von morgens bis abends ge attraktive Handelsschulabsolventin aus Eggersdorf bei Ihre erste Stelle als Sekretärin in einem Immobilienbüro, die sie nach Graz telefoniert seit März 2002 als »Agentin 08« bei dicall.

Beendigung der Handelsschule angenommen hatte, war nicht das, was (Es gibt auch eine Agentin 07. Verbal kann sie es mit sie sich unter einem interessanten Job vorgestellt hatte. »Ich konnte James Bond locker aufnehmen.) Heidi Schober sitzt an nicht selbstständig arbeiten und meine Zukunftsperspektive war gleich einem lang gezogenen Bürotisch, rechts von ihr telefonieNull.« Eine Personal-Leasing-Firma verlieh sie im März 2002 an dicall, ren zwei weitere Frauen, linkerhand drei. Vor ihr der Comnachdem sie die Voraussetzungen – EDV-Grundkenntnisse, gute Rheputer, ein Notizblock und das obligate Telefon. torik, belastbar und flexibel – nachweisen konnte.

Längst hat sie den Kopfhörer aufgesetzt, ist eingeloggt Nach verhältnismäßig kurzer Einarbeitungszeit stellte sie fest: »Das und hat die Arbeitseinteilung für ihre Bereiche macht mir total Spaß. Hier möchte ich bleiben.« Drei Monate später wurde primetime und DPD-Verkauf geprüft. Gerade spricht sie aus dem Leasing-Vertrag ein Angestelltenverhältnis. Und längst nimmt sie mit einem DPD-Kunden. Wann kommt sein Paket an? Ein etwa 150 der rund 2000 Anrufe, die täglich bei dicall eingehen, entgegen. weiterer Anrufer hängt bereits in der Leitung. Sie redet, Hauptsächlich bearbeitet sie Anfragen zu primetime sowie zum DPD-Vertippt, notiert, redet, tippt, notiert… Man hat das Gefühl, kauf. »primetime nimmt am meisten Zeit in Anspruch«, sagt sie zwischen alle Telefone klingeln zur gleichen Zeit. zwei Anrufen. »Da geht’s meist um Bestellungen oder Preisauskünfte. Ich erkläre, wie man über die Selbstbucherliste bucht und so weiter.« Stress von morgens bis abends ist für Heidi Schober längst zur Gewohnheit geworden. »Es kommt immer darauf an, wie man mit Stress umgehen kann.« Die dicall-Agenten sprechen täglich mit unterschiedlichsten Anrufern. Da gibt es welche, denen man alles aus der Nase ziehen muss. Andere wiederum plaudern munter drauf los. Und hin und wieder passiert es auch, dass Kunden ihren Frust am Telefon auslassen. Heidi hatte schon einige aggressive Zeitgenossen in der Leitung. »Solche behandle ich besonders freundlich. Meistens ändern sie dann sehr rasch den Ton.« Kaffeepause. Im Aufenthaltsraum eine Etage tiefer herrscht rege Betriebsamkeit. Aus dem Automaten fließt der Kaffee in die braunen Plastikbecher. Der Jausenwagen mit einer Auswahl an gefüllten Broten, verschiedenen Salaten, Mehlspeisen und Getränken wird herangerollt. Heidi wählt ein Ciabatta-Sandwich mit Salami und einen halben Liter Milch, schaut auf die Uhr und kehrt rasch zu ihrem Arbeitsplatz zurück.

Kopfhörer auf – und schon ist der nächste Anrufer in der Leitung: »Ich hab’ da gestern ein Paket gekriegt.

Das heißt, eigentlich hab ich’s nicht gekriegt. Aber einen Zettel, auf dem steht, dass ich eines kriegen täte.« Klingt ganz einfach, oder? Heidi Schober interpretiert das Richtige und informiert den Anrufer entsprechend. »Können Sie mir net das Packerl persönlich bringen?«, fragt ein Kunde, dem die Stimme der dicall-Agentin so sympathisch ist. »So etwas kommt öfters vor«, lacht Heidi Schober. »Das Interessante an meinem Beruf ist, jeder Anrufer ist ein Mensch, den ich mir bildlich vorstelle. Und doch weiß ich nie, wie dieser Mensch tatsächlich aussieht.« Dem Anrufer ergeht es genauso.

Tochtergesellschaften

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315 km Rail Cargo »Stellen Sie sich einen Zug vor, die Lok steht in Wien-West – Waggon an Waggon gereiht – und der letzte Waggon, der steht im Salzburger Hauptbahnhof. Das entspricht in etwa der von unserem kleinen Team im letzten Jahr abgewickelten Menge an Bahntransporten!«, fasst Walter Dolezal, Chef der Gebrüder Weiss Rail Cargo, das Geschäftsjahr 2003 zusammen.

Organisiert werden vom Rail Cargo-Team alle Schienen-Transporte, die mindestens einen Waggon füllen, bis hin zum Ganzzug. Seien das nun Bananen oder Erdgas, seien das Zuckerrüben oder der 65 Tonnen schwere Generator. »Wir sind ein kleines Team von hochflexiblen Fachleuten und haben einen starken Konzern im Rücken. Und genau da liegen die Vorteile für unsere Kunden«, beschreibt Dolezal seine Geschäftsstrategie. Schlüsselfaktor Nummer Eins ist das Team: Ein hoher Grad an Erreichbarkeit der Mitarbeiter. Schnelle, kompetente Bearbeitung der Anfragen. Schlüsselfaktor Nummer Zwei: Das tiefe Wissen über die europäische Bahnlandschaft. Welche Bahngesellschaft hat welche Vor- und Nachteile. Wo sitzen dort die richtigen Ansprechpartner. Abgerundet wird das Ganze durch den Konzern im Hintergrund. Die Vernetzung mit den Transport- und Logistikexperten.

Und die vielfältigen Möglichkeiten der Informationstechnologie. Dolezal erklärt stolz: »Innerhalb von ein paar Wochen haben wir einen Datenverbund zwischen unseren Systemen und denen eines unserer Kunden aufgebaut. So flexibel sind nur sehr wenige!« Und 2004? Die Osterweiterung der EU bedeutet auch für die Rail Cargo, dass die starke Orientierung nach Osten noch weiter forciert wird. Mehr verraten wird im Moment aber noch nicht.

Eine neue Perle im Konzern Mit dem Kauf der Logistik Zone Tirol in Hall Ende 2002 hat sich Gebrüder Weiss nicht nur den optimalen Standort in Tirol gesichert, sondern auch speditionelles Neuland betreten: Autotransporte. Tirol-Chef Luis Putschner war sich anfangs nicht ganz sicher, ob dieses ungewohnte Produktsegment in die Struktur von Gebrüder Weiss passt: »Wie werden die Kunden auf die Übernahme reagieren? Und die Mitarbeiter? Passt das in unser Portfolio? Da gab es doch ziemlich viele Fragezeichen und wenig Antworten.« Aus diesen Frage- wurden 2003 Ausrufzeichen. Und zwar sehr deutliche. Alle Verträge mit den Kunden wurden bestätigt und verlängert. Gerade in dem verkehrsproblematischen Land Tirol ist die Zulieferung der PKWs auf der Schiene – 2/3 kommen per Bahn – für die Automobilwerke von großem Vorteil. Die ›alten‹ LZT-Mitarbeiter fühlen sich in der neuen orangen Kultur wohl. Und die Mengen- und Ertragsentwicklung zeigt einen klaren Trend nach oben. Und so wundert es nicht, dass sich Putschner über dieses neue Segment heute sehr erfreut äußert: »Da haben wir uns eine Perle eingekauft!«

IT-Services

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Im Spannungsfeld von Arbeit nach Plan und staatlicher Achterbahnfahrt

Hinter allen Dienstleistungen des Gebrüder Weiss Konzerns stecken nicht nur engagierte Mitarbeiter in den Niederlassungen. Sondern auch ITServices, die dafür sorgen, dass die Daten für alle unternehmerischen Prozesse möglichst schnell, sicher und effizient fließen. »Wenn wir jedes einzelne Projekt des letzten Geschäftsjahres ansprechen, sitzen wir wohl noch ein paar Stunden hier«, scherzt IT-Chef Michael Braun über den großen Aufgabenbereich für sein Team.

Ok. Dann eben nur das Wichtigste. »Ciel ist, mit einer mehrjährigen Laufzeit, das bisher größte Software-Projekt bei Gebrüder Weiss«, unterstreicht Klaus Heim, Leiter des Applikationsteams Landverkehre. Der »Rollout« – die schrittweise Umstellung der Niederlassungen vom Altsystem auf die moderne Speditionssoftware – ging 2003 plangemäß weiter. Maria Saal, Linz, Zinner in Passau und Nürnberg, Pöchlarn. »Und mit dem größten ›Brocken‹ – der Umstellung des Wiener Bereichs – haben wir 2003 in Leopoldsdorf begonnen«, erklärt Heim. Die guten Vorbereitungsarbeiten in den Niederlassungen ermöglichten in allen Fällen eine fast reibungslose Umstellung.

Eine ganz spezielle Herausforderung für das Gebrüder Weiss IT-Team war die Einführung des Road Pricings. »Das war teilweise wie Achterbahnfahren«, ärgert sich der Leiter des Logistik-Applikationsteams Wolfgang Brunner über die Art der staatlichen Umsetzung des Themas in Deutschland und in Österreich. Tarife wurden laufend geändert, Starttermine fixiert und wieder verschoben. »Und wir mussten das in einer ganzen Menge Programme immer wieder nachziehen.

Mit viel Flexibilität haben wir das Ganze aber gut hingekriegt. Mal sehen, was sich in Deutschland ergibt«, erklärt Brunner.

Intensiv weiterentwickelt wurde 2003 die Kundenbetreuungssoftware Applix. »Perfekter Kundenservice basiert auch darauf, dass unsere Kundenbetreuer auf Knopfdruck alle wichtigen Informationen zu einem Kunden einsehen können«, erzählt Martin Mennel, Leiter des CRM-Teams. »In enger Zusammenarbeit mit den CRM-Leuten aus unseren Niederlassungen haben wir an der Optimierung der Betreuungsprozesse zum Vorteil unserer Kunden gearbeitet.« Michael Braun ergänzt zum Abschluss: »Tja, und daneben hat unser Team 2003 auch noch dafür gesorgt, dass Tag für Tag alle 2.500 PCs und Notebooks problemlos hochfuhren, dass unser System von Virenangriffen weitestgehend verschont blieb, dass SAP sauber lief, dass 60.000 Mails täglich raus und rein gingen, dass kein Byte an Daten verloren ging, dass selbst im Falle eines Komplettausfalls eines Servers die Anwender nichts gemerkt hätten, dass …« Danke Herr Braun!

*orange way – Unternehmen mit Charakter

3400 Menschen auf dem *orange way

Hinter den erfolgreichen Dienstleistungen von Gebrüder Weiss steht vor allem Eines: Menschen, die sich im Team für die Kunden »ihrer« Firma intensiv engagieren. 2003 sorgte die gute Zusammenarbeit der mehr als 3.400 Mitarbeiter unterschiedlichster Nationalitäten und Kulturen in über hundert Betriebsstätten im gesamten WeissLand dafür, dass das komplexe Netzwerk – bestehend aus tausenden Transport- und Logistikprozessen weltweit – erstklassig funktioniert hat. Basis für das gemeinsame Bewußtsein der Gebrüder Weiss Belegschaft ist der *orange way, die zentrale Leitlinie der Gebrüder Weiss Unternehmenskultur.

Der *orange way beschreibt unsere Art zu handeln, unser Umfeld zu sehen, uns nach außen zu zeigen und die Arbeit anzupacken. Beim *orange way geht es um Marktbewusstsein, Rentabilität und Verbindlichkeit. Um Offenheit, Flexibilität und schnelle Reaktionen. Und es geht um Wirtschaftlichkeit und Netzwerkfähigkeit. Und so versteht sich die internationale Mannschaft von Gebrüder Weiss als große Familie, die dieses Unternehmen zusammenhält und kontinuierlich stärkt. Dies beweisen die steigenden Umsatzzahlen – auch in Zeiten, in denen die weltweit schwache Konjunktur der Wirtschaft erheblich Sorgen bereitet.

Der *orange way bedeutet aber nicht nur, dass Mitarbeiter für die Firma Verantwortung übernehmen, sondern auch umgekehrt. Ein Beispiel dafür ist das 2003 von Paul Senger-Weiss initiierte Pensionsmodell für die Mitarbeiter in Österreich, welches er mit dem Betriebsratsobmann Ferdinand Schmedler und Personalmanager Andreas Eller erarbeitet hatte. Dieses Modell wurde unabhängig von der in Österreich beschlossenen Pensionsreform jedoch gleichzeitig und damit ergänzend hervorgebracht, mit dem Ziel, den Gebrüder Weiss Mitarbeitern eine zusätzliche finanzielle »Säule« anzubieten. Allein im ersten Halbjahr hatten sich bereits 653 österreichische Dienstnehmer für das Gebrüder Weiss Pensionsmodell angemeldet.

Einblicke No. 4

Mitarbeiter lernen orange Auf Aus- und Weiterbildung wird bei Gebrüder Weiss großer Wert gelegt

Nicht nur Lehrlingen wird bei Gebrüder Weiss ein umfangreiches Ausbildungsprogramm geboten. Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, sich über das Orange College dauernd fachliches sowie soziales Wissen anzueignen.

Eine Lehrstelle bei Gebrüder Weiss zu bekommen ist ein erster Schritt in eine erfolgreiche berufliche Zukunft. Aus dem seit Jahren als »ausgezeichneten Lehrbetrieb« prämierten Unternehmen ist schon eine große Zahl erfolgreicher Logistiker und Speditionskaufleute hervorgegangen.

In Österreich, Deutschland und in der Schweiz werden Speditionskaufleute in Form eines Dualsystems – Praxis im Betrieb und Berufsschulbesuch – ausgebildet. In den mittel- und osteuropäischen Ländern existiert dieses Lernsystem nicht. Die Mitarbeiter werden auf Grund ihrer Ausbildung an diversen Fachschulen ausgewählt.

Im Sommer 2003 organisierten die Lehrlingsbeauftragten erstmals ein Lehrlingscamp. Ziel war es, neben Spaß und Unterhaltung die Bedeutung von Gemeinschaft kennen zu lernen, Teamwork und Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern.

15 Lehrlinge aus Österreich, Deutschland und der Schweiz verbrachten ein gemeinsames Wochenende in einer Hütte im Tessiner Bergdorf Intragna.

Treffpunkt Orange College Das Orange College hatte auch 2003 konzernweit großen Anklang gefunden. Peter Kloiber, Mitglied des Vorstandes, ist überzeugt, dass ein erfolgreicher, innovativer, leistungs- und ertragsbewusster Transport- und Logistikkonzern wie Gebrüder Weiss Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit hoher Bereitschaft zur Qualifizierung benötigt. »Dafür stellen wir eine strategisch fokussierte Auswahl von Möglichkeiten zur Verfügung – vom Sprachtraining über Logistikwissen bis hin zu Führungs- und Persönlichkeitsentwicklungstrainings«. Die Personalentwickler von Gebrüder Weiss hatten für 2003 ein interessantes und umfangreiches Schulungsprogramm zusammenge-

<< Gemeinschaftsgefühl wird bei GW auch mal unkonventionell trainiert. Zum Beispiel beim Lehrlingsrafting im Bregenzerwald.

stellt, von dem jeder Mitarbeiter von Gebrüder Weiss einmal mehr ein ganzes Jahr hindurch profitieren konnte.

Im Rahmen des Ferdinand Weiss Fonds (FWF) – ein seit vielen Jahren bestehender Garant für ausgezeichnete, überbetriebliche Ausbildung – trafen sich Menschen aus dem gesamten Konzern in österreichischen Seminarhotels zu mehrtägigen, meist von externen Trainern durchgeführten Seminaren, um gemeinsam zu lernen und sich auf neue Aufgaben vorzubereiten.

Die halb- und ganztägigen internen Wissens-Seminare (IWS) wurden von mehr als 30 speziell ausgebildeten internen Trainern in Schulungsräumen der Filialen geleitet.

Neben strategischem Fachwissen über Transport und Logistik, wie beispielsweise Logistiktrends, Kostenrechnung, Schadensbearbeitung, Lagerplanung und Einführung ins e-Business, wurden dabei auch Themen aus den Bereichen Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung vermittelt.

Wie geht man mit Stress um? Was können wir zur Teamentwicklung beitragen?

Wie verhält man sich am Telefon? Welchen Anforderungen müssen Führungskräfte gewachsen sein? Dies sind nur einige Beispiele aus einer Reihe von Fragen, die in diversen Seminaren behandelt werden.

Helmut Schöpf, verantwortlich für die konzernweite Personalentwicklung, ist stolz auf das beispielhafte Bildungsangebot bei Gebrüder Weiss: »Seminare, Teamlernen und das Lernen als Einzelperson macht uns zu Spezialisten und zu interessanten Partnern für den globalen Markt.« Gebrüder Weiss trägt übrigens auch zur Bildung von angehenden Lehrerinnen und Lehrern bei. An zwei Betriebstagen, die Gebrüder Weiss gemeinsam mit der Vorarlberger Volkswirtschaftlichen Gesellschaft 2003 durchgeführt hatte, gingen Studenten der Pädagogischen Akademie in Lauterach und Wolfurt einen Tag lang »in die Lehre«, um ihren künftigen Schülern die Berufsbilder des Logistikers und der Speditionskaufleute interessant vermitteln zu können.

Gebrüder Weiss Paketdienst

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Die Weg-Bereiter

Die Gebrüder Weiss Tochterfirma GWP ist innerhalb der DPD-Austria Organisation für das Paketgeschäft in 6 österreichischen Bundesländern verantwortlich.

Wenn GWP im Jahr 2003 wieder hervorragende Zahlen einfährt, dann führt das Geschäftsführer Ewald Müller nicht nur darauf zurück, dass sich langsam die Wirtschaft erholt. Vielmehr seien die Beständigkeit von DPD, die Zuverlässigkeit und die hohe Qualität Basis des Erfolges.

Mit einem Schmunzeln fügt er jedoch hinzu, dass die Mitbewerber offenbar mit Umstrukturierungsproblemen beschäftigt wären und er hoffe, dass dies noch einige Zeit dauern könne.

Das Schmunzeln vertieft sich, wenn Müller und GWP West-Geschäftsführer Heinz Martello über Zahlen & Fakten für 2003 sprechen.

National ist die Menge der transportierten Pakete um 1,9 % gestiegen. Export-Pakete um über 10 %. Der Gesamtumsatz von GWP stieg um 3 % und liegt nun bei 84 Millionen Euro.

Mehr als 28 Millionen Pakete wurden mit über 900 Fahrzeugen, die an jedem Werktag jeden Kunden in jedem Ort Österreichs erreichen, transportiert. Und mit der erzielten Rentabilität können wir 2003 auch wieder zufrieden sein!

GWP hat, um diese Erfolge zu erreichen, auch viel investiert. Und zwar in Mitarbeiter und Schulungen: Das Ausbildungsangebot des Orange College wird von GWP-Mitarbeitern sehr geschätzt. Egal, ob es sich um »IWS Interne Weiss Seminare«, um Kurse des »Ferdinand WeissFonds« oder externe Schulungen handelt.

Wie erfolgreich die enge Kooperation zwischen Kunden und DPD/GWP sein kann, zeigte sich übrigens auch bei der Österreichischen Drachenboot-Meisterschaft. Kunden und Kundenbetreuer ruderten gemeinsam, was das Zeug hielt. Was als Jux begann, endete mit einem Spitzenplatz bei diesem österreichweiten und mehrstufigen Spaß-Wettbewerb. Ewald Müller: »Kundenbindung und Kundenzufriedenheit ge-

hören bei uns zu den obersten Maximen. Dazu zählt auch, dass wir in der Freizeit mit unseren Kunden Spaß haben.« Keinen Spaß versteht man aber, wenn es bei der Qualität zu Einbrüchen kommt. Zum Beispiel, wenn in Einzelfällen wertvolle Paketinhalte, wie etwa Mobiltelefone, irgendwo zwischen dem Warenlager des Kunden und dem Empfänger einfach verschwinden. Ohne zu zögern wurde das Kontroll- und Überwachungssystem noch weiter ausgebaut und die Sicherheitsvorkehrungen verschärft. Letzter Stand: Binnen Tagen sank die Zahl entwendeter Geräte um 40 %.

Doch bevor nun jemand Angst um sein Paket hat: Schon bisher lagen die Verlustquoten im Promille-Bereich und deutlich unter jenen vieler Mitbewerber. Aber auch »verschwindend klein« ist bei GWP zu viel.

Auch 2004 sieht GWP positiv. Die neu eingeführte LKW-Maut wird mit sanften Preiserhöhungen abgefedert. Auf die EU-Erweiterung ist man schon lange vorbereitet. Man freut sich auf die schnelleren und direkteren Möglichkeiten, in den Osten transportieren zu können. Einige Depots wie Wien-Leopoldsdorf, Graz und Vorarlberg werden 2004 ausgebaut. Auch der HUP – Hauptumschlagsplatz – in Hörsching bei Linz soll um fast EUR 5 Mio modernisiert und vergrößert werden. Die Sicherheitsvorkehrungen werden weiter verstärkt und natürlich wird die Qualität weiter verbessert – auch in Zusammenarbeit mit Dicall.

Aus all diesen Gründen konnte GWP für 2004 ein »sehr sportliches Budget« erstellen.

GWP-Geschäftsführer Ewald Müller: »Die Konkurrenz wird zwar beginnen sich zu erfangen, aber als mit Abstand größter privater Paketdienst sehen wir weiterhin zuversichtlich in die Zukunft.«

Projektporträt

All in ONE: Paketlogistik für die One GmbH Auf dem heiß umkämpften Mobilfunk-Markt zählen Qualität und Geschwindigkeit. Damit das passt, vertraut die One GmbH für die Auslieferung der Handys samt Zubehör der Leistungsfähigkeit des Mehrwertdienstleisters primetime.

Bestellt ein Kunde ein Mobiltelefon auf www.one.at, per Callcenter oder als BusinessKunde, so wird der Auftrag zuerst direkt von der One GmbH direkt bearbeitet. Täglich um 17 Uhr übergibt One die vorbereiteten Paketsendungen und die dazugehörenden Daten an den Kommunikationsserver von primetime www.dpd-business.at. Hier werden monatlich zirka 2.700 Pakete eingescannt und Statusmeldungen erstellt, gleichzeitig werden die dazugehörigen Daten vom System überprüft. Während der gesamten Bearbeitung und Zustellung wird die Statusmeldung immer wieder für die Erhebung der Paketsendung im System der One GmbH aktualisiert.

Am nächsten Tag wird zugestellt. Der neue One-Kunde bestätigt den Empfang seines Mobiltelefons per Unterschrift am Hand-PC des Zustellers. Die Daten werden sofort an den primetime-Server übermittelt. Ein paar Sekunden später erhält One von uns den Status ›übernommen‹. Die SIM-Karte des betreffenden Telefons wird aktiviert. Und der One-Kunde freut sich über den schnellen Service und den hohen Grad der Vernetzung zwischen Kunde und Dienstleister. Um diesen hochverfügbaren Service 24 Stunden täglich sicher zu stellen, wurde eine eigene Serverplattform in Betrieb genommen.

On the Move 3

Paketdienst

Lohmann & Rauscher ist in Sachen Wund-

Pflegeheime, Apotheken und niederge-

versorgung, Verbandsmaterial, Steifver-

lassene Ärzte. Perfekte Qualität ist im

bände und anderen medizinischen Materi-

medizinischen Bereich Voraussetzung.

alien einer der innovativsten Hersteller und

Deshalb arbeitet Lohmann & Rauscher

international in über 30 Ländern aktiv.

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>> TAG 2 04:00 UHR

>> 06:00 UHR

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werden alle Pakete

erreicht das

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Empfangsdepot ...

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56 57

Bericht des Aufsichtsrates für das Wirtschaftsjahr 1.1. – 31. 12. 2003

Das Management des Gebrüder Weiss Konzerns

Vorstand Im Geschäftsjahr 2003 hat der Aufsichtsrat in vier Sitzungen die ihm nach Gesetz und Satzung zukommenden Aufgaben wahrgenommen. Der Vorstand hat dem Aufsichtsrat regelmäßig schriftlich und mündlich über den Gang der Geschäfte und die Lage der Gesellschaft Auskunft gegeben und hierbei auch über die Lage der Konzerngesellschaften berichtet. Alle Maßnahmen, die der Vorstand dem Aufsichtsrat zur Zustimmung vorgelegt hat, wurden eingehend beraten. Gegenstand der Erörterungen im Aufsichtsrat waren insbesondere die wirtschaftliche Lage und die Perspektiven der Konzerngesellschaften, Maßnahmen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Marktposition sowie die Investitions- und Finanzplanung des Konzerns.

Der vom Vorstand aufgestellte Jahresabschluss und Konzernabschluss der Gebrüder Weiss AG sowie der mit dem Lagebericht zusammengefasste Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr 2003 sind von Auditor Treuhand, Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft, geprüft und mit dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen worden. Der Aufsichtsrat billigt den Jahresabschluss gemäß § 125 Abs. 3 Aktiengesetz, wodurch er festgestellt ist. Außerdem erklärt er sich mit dem gemäß § 246 Handelsgesetzbuch aufgestellten Konzernabschluss einverstanden.

Der Aufsichtsrat dankt dem Vorstand sowie allen Mitarbeitern des Gebrüder Weiss Konzerns für ihren Einsatz und die hervorragende Arbeit im Geschäftsjahr 2003.

Dkfm. Heidegunde Senger-Weiss Vorstandsvorsitzende DI Paul Senger-Weiss Wolfgang Niessner, MAS Mag. Peter Kloiber

Aufsichtsrat Dr. Sylvia Krieger Aufsichtsratsvorsitzende Dr. Dieter Frisee Dr. Christian Konzett Ing. Walter-Heinz Rhomberg Univ.-Prof. Mag. Dr. Karl Sandner Dr. Rudolf Christian Stiehl

Weitere Mitglieder des Aufsichtsrats der Gebrüder Weiss GmbH (operative Konzernspitze) vom Betriebsrat entsandt Helmut Habersatter (bis 27.10.2003) Gerhard Pichler (ab 28.10.2003)

Lauterach, im Juni 2004 Siegfried Rendel Für den Aufsichtsrat Dr. Sylvia Krieger (Vorsitzende)

Ferdinand Schmedler

Finanzbericht

Konzernbilanz

58 59

zum 31. Dezember 2003

Aktiva

Beträge in Tausend Euro

2003

2002

4.922 1.012 12

5.554 0 31

A. Anlagevermögen I.

Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte 2. Geschäfts- und Firmenwert 3. geleistete Anzahlungen

5.946 II. Sachanlagen 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, einschließlich der Bauten auf fremdem Grund 2. technische Anlagen und Maschinen 3. andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 4. geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau

83.770 20.613 6.838 397

5.585

86.005 23.352 8.387 1.836 111.618

III. Finanzanlagen 1. Beteiligungen 2. Beteiligungen an assoziierten Unternehmen 3. Wertpapiere des Anlagevermögens

150 2.594 7.464

119.580 144 2.051 7.505

10.208 127.772

9.700 134.865

B. Umlaufvermögen I.

Vorräte 1. Hilfs- und Betriebsstoffe 2. noch nicht abrechenbare Leistungen

689 233

798 115 922

II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2. Forderungen gegenüber assoziierten Unternehmen 3. sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände III. Kassenbestand, Schecks, Guthaben bei Kreditinstituten

C. Rechnungsabgrenzungsposten

106.506 561 3.711

913 101.022 656 4.173

110.778 36.426 148.126

105.851 29.336 136.100

1.501

2.226

277.399

273.191

Passiva

Beträge in Tausend Euro

2003

2002

A. Eigenkapital I.

Grundkapital

24.000

24.000

II. Kapitalrücklagen gebundene

3.591

3.591

III. Gewinnrücklagen 1. andere Rücklagen 2. Konsolidierungsrücklage

51.752 15.347

IV. Bilanzgewinn davon Gewinnvortrag 1.009 (Vorjahr 0) V. Anteile anderer Gesellschafter

B. Unversteuerte Rücklagen 1. Bewertungsreserve aufgrund von Sonderabschreibungen 2. sonstige unversteuerte Rücklagen

40.101 15.373 67.099

55.474

8.090

7.446

8.353 111.133

9.127 99.638

7.085 1.397

7.784 2.592 8.482

C. Rückstellungen 1. Rückstellungen für Abfertigungen 2. Rückstellungen für Pensionen 3. Steuerrückstellungen 4. sonstige Rückstellungen

16.311 10.886 1.806 15.927

10.376

15.633 10.435 863 14.042 44.930

D. Verbindlichkeiten 1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 2. erhaltene Anzahlungen 3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 4. Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Unternehmen 5. sonstige Verbindlichkeiten davon aus Steuern 6.749 (Vorjahr 5.003) davon im Rahmen der sozialen Sicherheit 2.767 (Vorjahr 2.478)

E. Rechnungsabgrenzungsposten

Eventualverbindlichkeiten

28.337 52 63.425 188 17.748

40.973

42.340 0 60.935 329 15.197

109.750

118.801

3.104

3.403

277.399

273.191

704

779

60 61

Gewinn- und Verlustrechnung Konzern für die Zeit vom 1. Jänner bis 31. Dezember 2003

Beträge in Tausend Euro

1. Umsatzerlöse darin enthaltene Zölle und Einfuhrabgaben

2003

2002

815.051 -207.842

761.231 -187.335 607.209 118

2. Veränderung des Bestands an noch nicht abrechenbaren Leistungen 3. sonstige betriebliche Erträge a) Erträge aus dem Abgang vom Anlagevermögen mit Ausnahme der Finanzanlagen b) Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen c) übrige

786 41 31.146

573.896 -85

1.214 204 24.009 31.973

4. Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen a) Materialaufwand b) Aufwendungen für bezogene Leistungen

-18.621 -392.823

25.427

-15.069 -373.953 -411.444

5. Personalaufwand a) Löhne b) Gehälter c) Aufwendungen für Abfertigungen d) Aufwendungen für Altersversorgung e) Aufwendungen für gesetzlich vorgeschriebene Sozialabgaben sowie vom Entgelt abhängige Abgaben und Pflichtbeiträge f) sonstige Sozialaufwendungen

-24.545 -69.693 -2.145 -1.213

-23.179 -66.739 -1.835 -718

-24.748 -2.143

-23.805 -2.109

6. Abschreibungen auf immaterielle Gegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen 7. sonstige betriebliche Aufwendungen a) Steuern, soweit sie nicht unter Z17 fallen b) übrige 8. Zwischensumme aus Z1 bis 7 (Betriebserfolg) 9. Erträge aus Beteiligungen, davon aus assoziierten Unternehmen 1.133 (Vorjahr 912) 10. Erträge aus anderen Wertpapieren des Finanzanlagevermögens 11. sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 12. Erträge aus dem Abgang von und der Zuschreibung zu Finanzanlagen 13. Aufwendungen aus Finanzanlagen davon a) Abschreibungen 43 (Vorjahr 226) b) Aufwendungen aus assoziierten Unternehmen 98 (Vorjahr 17) 14. Zinsen und ähnliche Aufwendungen davon aus assoziierten Unternehmen 25 (Vorjahr 31) 15. Zwischensumme aus Z9 bis 14 (Finanzerfolg) 16. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 17. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 18. Jahresüberschuss

-389.022

-124.487

-118.385

-17.569

-16.861

-1.879 -55.419

-1.769 -51.908 -57.298 28.502 1.334

-53.677 21.293 932

367 471 0 -141

392 540 26 -289

-810

-839

1.221 29.723 -10.086 19.637

762 22.055 -7.284 14.771

Cashflow 2003

2003

2002

Jahresüberschuss Abschreibungen des Anlagevermögens Zu- und Abschreibungen aus Equity-Konsolidierung Veräußerungserfolg aus Anlagenabgängen Veränderung langfristige Rückstellungen Cashflow aus dem Ergebnis

19.637 17.612 -423 -665 1.547

14.771 17.087 -232 -1.036 1.214

Vorräte Forderungen und andere Umlaufaktiva Verbindlichkeiten sonstige Rückstellungen Netto-Geldfluss aus laufender Geschäftstätigkeit (OCF)

-9 -4.202 4.866 2.195

Finanzanlageinvestitionen Sachanlageinvestitionen Anlagenzugänge aus Erstkonsolidierung zu Buchwerten Veräußerungserlös für Anlagenabgänge Netto-Geldfluss aus Investitionstätigkeit (ICF)

-127 -12.202 0 1.987

Nicht ergebniswirksame Veränderung des Eigenkapitals Rückzahlung/Aufnahme von Kredit- und Bankverbindlichkeiten Nicht ergebniswirksame Veränderung langfristiger Rückstellungen und passive Rechnungsabgrenzungsposten durch Erstkonsolidierung Dividende an Gesellschafter Dividende an Fremdgesellschafter Netto-Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit (FCF)

-215 -14.002

1.184 24.374

0 -6.437 -2.471

3.750 0 -1.803

Beträge in Tausend Euro

37.708 -15 -2.614 -797 -11.010 40.558

17.368 -1.835 -23.673 -13.638 3.479

-10.342

Veränderung des Finanzmittelbestandes

Stand flüssiger Mittel 1.1.

Stand flüssiger Mittel 31.12.

Veränderung

31.804

-35.667

-23.125

27.505

7.091

9.206

29.336 36.427

20.130 29.336 7.091

9.206

Konzernabschluss zum 31. Dezember 2003

Konzernanhang

62 63

I.

Allgemeine Erläuterungen Der Konzernabschluss der Gebrüder Weiss Holding AG wurde unter Beachtung der Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung und der Generalnorm, ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns zu ermitteln, aufgestellt. Die Bilanzierung, die Bewertung und der Ausweis der einzelnen Posten wurde nach den allgemeinen Bestimmungen der §§ 268 bis 276 HGB unter Berücksichtigung der Sondervorschriften für Kapitalgesellschaften vorgenommen.

II. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden Die Abschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen sind grundsätzlich nach einheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen aufgestellt.

Die immateriellen Vermögensgegenstände und das Sachanlagevermögen werden zu Anschaffungskosten abzüglich planmäßiger, linearer Abschreibungen bewertet. In Anlehnung an die steuerlichen Bestimmungen wird für die österreichischen Konzerngesellschaften für Zugänge des ersten Halbjahres eine volle Jahresabschreibung, für Zugänge des zweiten Halbjahres die halbe Jahresabschreibung vorgenommen. Bei voraussichtlich dauernder Wertminderung werden außerplanmäßige Abschreibungen vorgenommen.

Von der Möglichkeit der Vollabschreibung geringwertiger Wirtschaftsgüter gem. § 13 EStG bzw. analoger gesetzlicher Bestimmungen für ausländische Gesellschaften wird im gesamten Konzern Gebrauch gemacht.

Die Abschreibungssätze richten sich nach der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer des jeweiligen Anlagegutes. Die Abschreibungssätze liegen für Gebäude bei 2 bis 10 %, für das übrige

Sachanlagevermögen zwischen 10 und 25 %.

Die Finanzanlagen werden zu Anschaffungskosten unter Berücksichtigung des gemilderten Niederstwertprinzipes bewertet.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sind zum Nennwert abzüglich der erforderlichen Wertberichtigungen angesetzt. Bei der Bewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden erkennbare Risiken durch Einzelwertberichtigungen berücksichtigt. Von nicht einzelwertberichtigten Forderungen wird eine pauschale Wertberichtigung im Ausmaß von 2 % vorgenommen. Fremdwährungsforderungen sind mit dem Kurs bei Entstehung der Forderung oder dem niedrigeren Devisengeldkurs zum Bilanzstichtag bewertet.

Das Wahlrecht zur Aktivierung der latenten Steuern gemäß § 198 Abs. 10 HGB wurde weder in den Einzelabschlüssen noch im Konzernabschluss in Anspruch genommen.

Die Rückstellungen für Abfertigungen werden nach anerkannten finanzmathematischen Grundsätzen unter Zugrundelegung eines Rechnungszinssatzes von 3,5 % und eines Pensionseintrittsalters von 56,5 Jahren für Frauen bzw. von 61,5 Jahren bei Männern gebildet. Ein Fluktuationsabschlag wurde nicht berücksichtigt.

Die Rückstellungen für Pensionen erfolgen nach versicherungsmathematischen Grundsätzen, wobei für Anwartschaften das Teilwertverfahren zur Anwendung gelangt. Der Rechenzinsfuß für die handelsrechtliche Rückstellung beträgt 4 %.

Die sonstigen Rückstellungen berücksichtigen alle nach kaufmännischer Vorsicht im Zeitpunkt der Bilanzerstellung erkennbaren Risiken und ungewissen Verpflichtungen.

Die Verbindlichkeiten sind mit dem Rückzahlungsbetrag angesetzt. Fremdwährungsverbindlichkeiten werden mit dem Anschaffungskurs oder dem höheren Devisenbriefkurs zum Bilanzstichtag bewertet.

Für die Gewinn- und Verlustrechnung findet das Gesamtkostenverfahren Anwendung.

Bestätigungsvermerk Der Konzernabschluss entspricht nach unserer pflichtgemäßen Prüfung den gesetzlichen Vorschriften. Der Konzernabschluss vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht im Einklang mit dem Konzernabschluss.

Wien, am 11. Juni 2004 Auditor Treuhand GmbH Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft Dr. Alfons STIMPFL-ABELE e.h.

Dr. Gottfried SPITZER e.h.

Wirtschaftsprüfer

Einblicke No. 5

Es lebe der Sport Sportliche Mitarbeiter bringen Teamgeist und Fairness mit in den Betrieb

it Was r Ta g m al Ta g f ü ie anchm d M , iz e it ? schen Sport. e n r e n F M e r tun s ih re K o ll e g in d , n n um da u e nder n a r b e it in n e n o g r s e e zten , t ll d e o le n g K e in a d e r la s dem ie Ih re n u N a it r e m le d p ie e n s ie S ie g o a r B e is b e t re ib J a h re e in p a ig e r u m n r e ie w H . s e zwei ß e ll a a t p h h S e ic g ganzen en s is u n d Dabei m t re ff us dem e r le b n e a s d – der z ft t a s o h r n sc lzburg nd t te Fa G e m e in war Sa iz e it . U g e re is e 3 it r rfekt 0 F m e 0 : p d 2 d r bruar le r u n e n s in ssung äftsjah e d ie h la F n p r c e e e S s n Im d e e e G a r is c h k t iv och up«. n Nie as ung it e r – a ässige N r. 1: W onau-C D e s l D b n n r. r ie a e a n s g p d t e it n r n ora e B e is e in a is s M r »Alp der o gegen n d a ll e lltur nie d e r We m von U !) a ü e . r b d g :0 b ß r 2 e in u fu en le (1 lten a lz b 600 G im Firm err n S h e S p ie en spie . d u rc h Haush and be schaft m a t is c L n a n s r n e d is a Ungar n d e s l f t m a ls M in il W o ie 1 e n t p 2 s n s .

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2 hat an e z t n , it in h e ft gab ruppe er nic in – m und e nscha ft it e n n e u h a r o a b r n h L t fm a e Bestes r a Lau g Alt mar d de nsmit essabeigene lassun m Halb Mitglie um Str peditio e e z S d in l in n s e a e u s n , Nieder a im z ie D on abe Lin opt g wie d l Nr. 3: Marath & Sea z. Sie h nd sich Leistun Beispie aus Lin von Air e b ist u n einem a h o r m J e ic 3 a it 0 e le m e 0 T zu ea die g ch 2 fer, L sgleich Air & S ringen er ndor und au biver Au »Wir b it rkus D ktiv ist s : a a o o t M p h t ftserle . c o e r du em M fen ein inscha n hatt d u e e a h m .« m L s c e » r n a m G e o e ft n ege and , wie teilgen sportiv am läu Wien g fahren schen Sea Te Weiss lbst er en sich ein bis r e s & d s s e en d ir in la h d ü s A r ic n ft s n s a Geb elkra Seku Zeite net.« D 2003 – ur 2,5 r Musk r n e unsere e n r it b e t e m bau eig m h b ig e c a ez it e t re Team nläufer, m 4. D t nur m is s e r s mensSpitze – wie a 4: Nich d e r We as Sie n ü d n r. r e erN d b v w l e n u u G bei eit z Denn fährt Beispie nder Z sieren. r t , w ird a ennen li r h t in a r e fä a re it i K lb e e ha es, m niss vorb mens z w e ie in la g g e ts war ma Sie rteven schon e r Z ie lf o die Fir d p d e n S in a d s s se as ung uer n Ziel die en. W en da Vo r s p r Stund zu hab t. Denn r e ß ie s a o fe p ll e S h g ? s za n und ennen… en da b r in g e n geg n das R e a d s n s u lu Sek Ansch Fest im

66 67

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Einblicke No. 6

Mitarbeiter helfen Menschen in Not Gebrüder Weiss hilft – direkt und unbürokratisch

Gratistransporte von Hilfsgütern, Spendenaktionen für »Wegwerfkinder«, Betreuung von Kindern aus Kriegszonen, Unterstützung von Projekten für den Frieden, Zivilcourage – zahlreiche Mitarbeiter von Gebrüder Weiss setzen sich für Mitmenschen in Not ein.

Als die Mitglieder des Betriebsrats von Gebrüder Weiss Lauterach von diesem Heim in Moskau erfuhren, in dem sogenannte »Wegwerfkinder« untergebracht sind, beschlossen sie, eine Spendenaktion durchzuführen. Das gesammelte Geld sowie zahlreiche Sachspenden wurden von Gebrüder Weiss Mitarbeitern persönlich nach Moskau gebracht und der Leiterin des Kinderheims übergeben. Mit dem Betrag wurde die leere Hausapotheke gefüllt, defekte Heizkörper repariert und die Heizkosten für den Rest des extrem kalten Winters bezahlt.

Die Mitarbeiter von Gebrüder Weiss Maria Saal nahmen bereits zum vierten Mal die logistische Organisation von HilfsliefeProjektes geleistet. Per LKW wurden fünf mal sieben Meter große, von Kindern aus rungen nach Albanien für die Evankale Gealler Welt gemalte Bilder zu den Ausstellungsplätzen in Vorarlberg und dem Nachbarmeinde in die Hand. In ganz Österreich land Liechtenstein transportiert. wurden 4000 verpackte WeihnachtsgeDenise Bärlocher, Mitarbeiterin von Gebrüder Weiss Altenrhein, verbrachte ihren dreischenke für Kinder und bedürftige Familien wöchigen Sommerurlaub im Swiss-Cor-Ferienlager in der schweizerischen Ortschaft gesammelt, die dann in Maria Saal komSchanf und betreute dort Kinder aus Krisengebieten. Von morgens bis abends beaufsichmissioniert und anschließend nach Albatige sie 20 Kinder im Alter von neun bis 15 Jahren. Trotz der extrem anstrengenden Zeit nien gebracht wurden. war Denise beim Abschied »zum Heulen zumute. Die Kinder sind mir ans Herz gewachDie Situation der ca. 600 Roma-Dörfer sen. Und ich wusste, dass sie jetzt wieder in ihre unruhige Welt zurückkehren mussten.« Auch der in Memmingen bein der Slowakei ist katastrophal. Es gibt schäftige Maik Hoffmann betreute letzkeine Arbeit und keine Schulbildung. In ten Sommer einmal mehr drei Wochen etlichen Siedlungen gibt es weder fließendes Wasser noch Strom. Am 26. Mai 2003 kamen lang Kinder und Jugendliche in einem sechs Paletten mit Hilfsgütern von der Organisation Jekhetane (deutsch: Gemeinsam) aus Ferienlager der Deutschen WasserÖsterreich in Bratislava an, die zwei Tage später kostenlos von Gebrüder Weiss Slowakei rettung. Die meist behinderten Kinder zum Zielort Lenartov transportiert wurden. leben größtenteils in Heimen und PfleMit dem Transport der kompletten Ausstellung »Kids Guernica – Kinder malen für den gefamilien.

Frieden« hat Gebrüder Weiss einen wichtigen Beitrag zur Realisierung des gleichnamigen Im September 2003 erhielten Zeljiko Cokic und Dejan Markovics – beide arbeiten bei Gebrüder Weiss Salzburg – die »Goldene Krone«. Dieser Preis wird von der österreichischen Kronen-Zeitung an Menschen mit Zivilcourage verliehen. Die beiden LKW-Fahrer hatten beobachtet, wie ein Mann über eine alte Dame hergefallen war und ihr die Handtasche mit Geld, einem Handy und Dokumenten geraubt hatte. Zeljiko und Dejan überwältigten den Täter und übergaben ihn der Polizei.

Dies ist nur eine kleine Auswahl von Geschichten über Menschen im Einsatz für Menschen bei Gebrüder Weiss. Zu erzählen gäbe es noch viel, viel mehr.

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