Brukerorientert issuu by Gyldendal Norsk Forlag

Pål Ellingsen er utdannet sosionom, cand.mag., har en master i organisasjon og ledelse og er i dag ansatt som seniorkonsulent i Utviklings- og kompetanseetaten i Oslo kommune. Han jobber spesielt med service- og brukerorientering og er en mye brukt kurs- og foredragsholder.

Brukerorientert atferd hos ledere er viktig i offentlig sektor, men atferden må også være oppgaveorientert, relasjonsorientert og endringsorientert, avhengig av omgivelsene og situasjonen ledelsen skal utøves i. Med teori, eksempler på god praksis og grunnleggende innføring i styringssystemer gir boken en god innføring i sentrale utfordringer for ledere i offentlig sektor. Boken er først og fremst skrevet for studenter på studier i ledelse, organisasjon og administrasjon, for ledere i offentlig sektor og offentlig forvaltning og for deltakere på kurs og seminarer.

BRUKERORIENTERT LEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR

Brukerorientert ledelse kan bidra til å øke forståelsen for lederes vurderinger og for det skjønnet som er sentralt i alt kunnskapsarbeid når det skjer i dialog og i samarbeid med brukerne.

Pål Ellingsen

Brukerorientert ledelse er en verdibasert form for ledelse. I en velferdsog rettsstat skal vi ha sikkerhet for at verdier som likeverd, integritet og selvråderett blir ivaretatt. Dette er begrunnelsen for brukerorientering.

Pål Ellingsen

BRUKERORIENTERT LEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR

FRA INNHOLDET • Grunnlaget for brukerorientert ledelse • Lagspill • Ledelse av kunnskapsmedarbeidere • Brukerorientert kommunikasjon • Brukertilfredshet og kvalitet • Lean ledelse i offentlig sektor • Brukerorienterte organisasjoner og gjennomsiktighet

0000 Primus League Alpha.book Page 7 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

Innhold

innholdet i boken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kapittel 1 hva menes med brukerorientert ledelse? . . . . Hva er brukerorientering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er brukerorientert ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Er brukerorientering bare bra? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14 17 27 32

kapittel 2 grunnlaget for brukerorientert ledelse . . . . New Public Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Offentlig etos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sentrale føringer for brukerorientert ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felles tankegods i organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Behovet for møteplasser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37 38 41 44 49 56

kapittel 3 lagspill . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansvarstrekanten og løfter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intern markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den moderne brukeren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

62 62 65 71 77

0000 Primus League Alpha.book Page 8 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

innhold

kapittel 4 ledelse av kunnskapsmedarbeidere . . . . . . . . . . Fire arketyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dyktige medarbeidere er ikke enten–eller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tilleggskvaliteter hos ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Brukerorientering gir muligheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fra lederskap til medarbeiderskap? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

84 85 92 94 96 100

kapittel 5 brukerorientert kommunikasjon . . . . . . . . . . . . Offentlig kommunikasjonspolitikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den hermeneutiske sirkelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alle former for atferd inneholder et budskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

104 104 107 112

kapittel 6 brukertilfredshet og kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . Tjenestekvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Holdninger og atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Takk for klagen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Endring og motstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

123 123 135 141 146

kapittel 7 lean ledelse i offentlig sektor . . . . . . . . . . . . . . . Prinsippene i lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Noen prosesser egner seg bedre enn andre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Om å fjerne sløsing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gode mål for arbeidet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontinuerlig forbedring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Egnede verktøy for hverdagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fører lean til bedre arbeidsmiljø? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritikk mot lean i offentlig sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

154 155 159 162 164 168 170 172 178 180

kapittel 8 brukerorienterte organisasjoner og gjennomsiktighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Perspektiver på offentlige organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pyramidene snus, eller? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fugl føniks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

184 191 196

kapittel 9 siste ord om brukerorientert ledelse . . . . . . . 204 bibliografi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 8

0000 Primus League Alpha.book Page 14 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

[sta[start kap]

kapittel 1

Hva menes med brukerorientert ledelse?

Brukerorientert ledelse er en verdibasert form for ledelse. Den kan bidra til å øke forståelsen for fagfolkenes vurderinger og skjønnet som er sentralt i alt kunnskapsarbeid; så lenge dette skjer i dialog og samarbeid med brukerne. Etter at du har lest dette kapitlet, skal du sitte igjen med en grunnleggende innsikt i det teoretiske grunnlaget for temaet i boken. Du skal forstå hvorfor det er viktig at alle tenker rimelig likt om brukerorientering i organisasjonen, og hva som menes med brukerorientert ledelse. Til slutt i dette kapitlet stilles spørsmålet om hvorvidt brukerorientering bare er bra. Kundebegrepet kan virke underlig når vi bruker det i offentlig sektor, fordi det får en til å tenke på å handle i et åpent marked. Offentlig sektor er ikke et åpent marked selv om det skapes kunstige markeder for å stimulere til effektivitet, konkurranse og økonomisk gevinst også i det offentlige. Virksomheter innen samme kommune selger for eksempel tjenester til hverandre som faktureres internt. Noe av problemet med tjenestesamfunnet og markedstenkningen er det sterke søkelyset på rettigheter som gjør at det er lett å glemme pliktene våre som innbyggere i Norge. Det er for eksempel sjeldent at det vises til pliktene når offentlige instanser lover noe gjennom brukergarantier, tjenestebeskrivelser, serviceerklæringer, ulike standarder osv. I denne boken snakker vi derfor om

0000 Primus League Alpha.book Page 15 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

hva menes med brukerorientert ledelse? brukere av offentlige tjenester som en samlebetegnelse for kunde, pasient, klient, mottaker og så videre. Difi har en lignende definisjon:

Bruker benyttes om alle som det offentlige retter sin virksomhet mot. Det kan være andre offentlige virksomheter, private bedrifter, organisasjoner eller enkeltpersoner. (Difi-rapport 2010: 6)

En kursdeltaker fortalte følgende historie som kan illustrere markedstenkningen. Historien er fra en skolefritidsordning som hadde behov for hjelp fra musikklæreren på skolen. Skolefritidsordningen og skolen for øvrig hadde adskilte budsjetter, noe som de fleste har. Så musikklæreren måtte fakturere skolefritidsordningen for timene som ble brukt der. De hadde dårlig økonomi og kunne ikke leie musikklæreren i det omfanget de ønsket. Dermed ble tilbudet til barna redusert. Samtidig førte det til større avstand mellom de ansatte i skolen og skolefritidsordningen fordi skillene var så tydelige økonomisk, men også statusmessig. Det var mindre attraktivt å jobbe på skolefritidsordningen, og denne musikklæreren prøvde heller ikke å være fleksibel for å få det til, fordi det ikke lå noen drivkraft i det, verken tverrfaglig eller personlig. Offentlige virksomheter skal ivareta økonomi og lovverk på en god måte, men også se nytten brukerne har av tjenestene som tilbys. Dette eksemplet viser at markedstenkningen kan være problematisk når virksomheten blir så oppstykket som i dette tilfellet. Tilfredse brukere og gode tjenester er ofte et resultat av godt samarbeid, struktur og lagspill i organisasjonen, men også med brukerne: et samspill som også må gå utover organisatoriske skiller mellom avdelinger og enheter. I dette eksempelet mistet barna et mulig tilbud på grunn av manglende lagspill. Enkeltpersoner kan utvilsomt redde dagen og gjøre en forskjell for oss, men over tid er lagspillet i organisasjonen avgjørende for kvaliteten på tjenestene. Med lagspill menes samarbeidet, dialogen, miljøet, organiseringen og kommunika-

0000 Primus League Alpha.book Page 16 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

kapittel 1 sjonen internt i organisasjonen. Det handler om å spille hverandre gode og bidra positivt til at de ulike delene i organisasjonen handler sammen på en god måte. Det er som en leder sa: «Vi må alle sammen tenke på å gjøre det enkelt for de som kommer etter oss.» Hensikten med å invitere brukeren på lag som en aktiv medvirkende part i samhandlingen med ansatte i offentlig forvaltning er i hovedsak at det skal være effektivt for alle parter og sikre kvaliteten på tjenestene som ytes. Alle brukere er imidlertid ikke like og har ulike forutsetninger for å møte oss. Alder, kjønn, kulturell bakgrunn, fysisk og psykisk funksjonshemning, tidligere erfaringer, interesse, motivasjon og kunnskaper påvirker samhandlingen. Kunnskapssamfunnet, informasjon og økt selvbetjening har bidratt til kunnskapsrike brukere. Dette gjør at offentlig ansatte også møter en ressurssterk bruker som krever å få tilgang til informasjon når det passer, og som også vet mye om de ulike tjenestene. Dette er informasjon brukerne innhenter ved å lese for eksempel tjenestebeskrivelser på Internett. Mange bruker denne kunnskapen bevisst til å sette makt bak krav og ønsker. Det er også bra, for når offentlig ansatte går ut og lover noe, må de regne med å bli målt opp imot løftene de gir. Å spille hverandre gode er en praksis som må utvikles og dyrkes frem i hverdagen. Vi må ønske å gjøre hverandre gode. Lederens jobb er å sørge for at dette skjer, og at laget fungerer. Det innebærer å kontrollere og følge opp når atferden ikke er i tråd med holdningene vi ønsker å stå for. Ut ifra tanken om en coachende lederstil er kunsten å gjøre dette på en støttende og utviklende måte i motsetning til en dømmende og begrensende måte. Ledere kan være tydelig på innhold, men støttende og spørrende i formen. Coachende lederstil defineres av Peterson og Hicks (1995) som «en prosess som utstyrer mennesker med de verktøy, kunnskap og muligheter de trenger for å utvikle seg selv og ble mer effektive». Lederen viser medarbeiderne tillit samtidig som de utfordres og støttes til å identifisere, utvikle og bruke sine talent. Hensikten er å oppnå gode resultater både personlig og for organisasjonen (Berg 2006). I mange lagidretter trenes det mye på det kollektive presset som det kalles. Når alle trykker på i samme retning og spiller for hverandre, er muligheten større for å lykkes: i motsetning til om alle flyr rundt og tenker mest på seg selv. Det betyr ikke at enkeltindividet må gi slipp på seg selv.

0000 Primus League Alpha.book Page 17 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

hva menes med brukerorientert ledelse? Med et tydelig spillemønster og faste rammer som alle er enige om og følger, kan enkeltindividet utvikle og utfolde seg. God brukerorientert ledelse handler om å se helheten samtidig som enkeltindividet blir sett, både internt i organisasjonen og eksternt mot brukerne. Samtidig er det et skille mellom å være leder for ansatte og å utvikle samhandlingen med brukerne.

Hva er brukerorientering? Brukerorientering er en viktig verdi i offentlig forvaltning og behandles i en rekke offentlige utredninger. Begrepet verdi er et fellesord for hva mennesker streber etter og setter pris på (Martinussen 1991). Bruker har vi definert som en fellesbetegnelse for alle mottakere av offentlige tjenester. Orientering er avledet av verbet å «orientere» og betyr enkelt sagt å «snu seg mot». Ut fra dette er brukerorientering å snu seg mot brukerne, men forutsetter ledere og ansatte med interesse, mot, evne og vilje til å se og involvere dem. I St.meld. nr. 19 (2008–2009: 36) «Ei forvaltning for demokrati og fellesskap» defineres brukerorientering slik:

Brukarretting vil seie at det dei ulike brukarane treng, får innverknad på utforminga av innhaldet i tenestene og omfanget av tenestetilbodet. Brukarretting kan spenne frå at verksemdene tek omsyn til kva den individuelle brukaren treng i utforminga av tenestene, til å gjennomføre tiltak som kjem alle brukarane til gode, til dømes å utvide opningstida og få ned ventetida.

Alle mennesker i Norge har rett til å bli behandlet med respekt og verdighet. Gjennom velferdsstaten og rettsstaten skal vi ha sikkerhet for at verdier som likeverd, integritet og selvråderett blir ivaretatt. Dette er begrunnelsene for brukerorientering, men også viktige elementer i det offentlige etos. Det har en stor symboleffekt å forfekte brukerorientering, men den avtar fort hvis gode

0000 Primus League Alpha.book Page 18 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

kapittel 1 holdninger ikke avspeiler seg i handlingene til offentlig ansatte. I St.meld. nr. 19 (2008–2009) «Ei forvaltning for demokrati og fellesskap» legges det stor vekt på ledelse. Ledelse basert på demokratisk styring i et stadig mer komplisert samfunn stiller store krav til de som skal lede. For at en skal kunne få en mer åpen, brukerorientert og effektiv forvaltning, krever det kvalifiserte ledere som spiller på lag med medarbeiderne, men også med brukerne. Brukerorientering er en verdibasert praksis som ikke kan vedtas, men som ledere og ansatte i fellesskap må dyrke frem over tid i hverdagen (Ellingsen 2010). Det er gjennom handlingene våre vi viser hva vi står for, og hvilke verdier som er viktige for oss. Det gjelder for ledere så vel som andre ansatte. Ifølge Kjellevold (2006) er det fire forutsetninger for god brukerorientering: 1. For det første må tjenesten være tilgjengelig. Det må være enkelt for den som har behov for tjenester fra det offentlige å komme i kontakt med riktig instans og få oversikt over aktuelle tjenester, utformingen og gjennomføringen av dem. Det kan handle om den fysiske tilgangen til offentlige instanser, åpningstider og informasjon. For at folk skal kunne gjøre seg opp en mening om tjenestetilbudet, må folk få tilstrekkelig informasjon. Når informasjonen spriker, kan det skje at brukere får ulik informasjon om like tjenester i ulike kommuner. 2. Tjenesten må for det andre være individuelt tilpasset. Det handler om å se enkeltindividet og ikke bare en gruppe mennesker. Det krever kunnskap om den enkelte brukerens behov, forutsetninger og forventninger, men også evne og vilje til å ta hensyn til dette. 3. Tjenesten må for det tredje være helhetlig, samordnet og koordinert. Det kan være ganske tette skott mellom ulike instanser, men i prinsippet skal det ikke være avgjørende hvilken instans brukeren henvender seg til, eller hvilken instans som har hovedansvaret for å yte tjenesten. Tjenestene skal ses i sammenheng og fremstå som helhetlig og koordinert når det gjelder brukerens totale behov. Dette krever at tjenesteytere snakker sammen på tvers av organisatoriske skiller, og det krever at tjenesteyterne samrår seg med brukeren. Det er også en viktig grunn til at ledere og medarbeidere

0000 Primus League Alpha.book Page 19 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

hva menes med brukerorientert ledelse? må være enige om hva de mener med brukerorientering for å sikre at de snakker om de samme tingene på tvers av fagretninger og avdelinger. 4. Den fjerde og siste forutsetningen er at brukeren skal få medvirke når tjenesten planlegges, utformes, gjennomføres og evalueres. Det innebærer at brukeren får være med og bestemme hva som skal gjøres, og på hvilken måte. Hva brukeren sier, må tillegges vekt også når beslutningene tas. Dette er svært konkrete forutsetninger for brukerorientering som understreker at offentlige tjenester skal nå alle. For at en skal kunne få dette til, må ledere og ansatte i offentlig sektor ha kunnskap om og interesse for brukernes behov, forventninger, forutsetninger og meninger. De må være imøtekomne og respektere brukerne og ha et klart og godt språk som folk kan forstå. Brukerne er tross alt de fremste kjennerne av sine liv, problemer og utfordringer. På et personlig plan handler brukerorientering om å skape et jeg–du-forhold til brukeren og se vedkommende som et individ med en historie og livsvei, snarere enn et mer upersonlig jeg–det-forhold som filosofen Buber (2007) uttrykker det. Ofte har vi et jeg–det-forhold til andre, altså et subjekt–objekt-forhold. Når vi ser og blir kjent med den andre, endres dette til et jeg–du-forhold hvor begge er subjekter. Samtidig møter både ledere og ansatte andre med en ryggsekk som består av alle deres erfaringer og opplevelser, tanker, tvil og eventuelle fordommer. Denne forforståelsen er et viktig begrep i hermeneutikken (Roaldseth 2011) og påvirker i stor grad hvordan møtet med andre mennesker blir. Dette gjelder også for brukere av offentlige tjenester. Brukerorientering påvirker relasjonen mellom ansatt og bruker og er viktig for opplevelsen av kvalitet. Det er ikke bare innholdet i hva vi kommuniserer som har effekt på brukerne, men like viktig er det hvordan budskapet fremføres. Kommunikasjonen skal fremføres ut fra brukernes ståsted, men samtidig må vi være klar over at det finnes aktive og passive brukere som tar til seg informasjon på ulike måter (www.kau.se/ctf 2011). Først når vi er klar over dette og tilpasser kommunikasjonen til ulike brukere, vil vi nå alle. Kommunikasjon rommer både det spissfaglige knyttet til innholdsdelen av tjenesten (hva) og det funksjonelle knyttet til hvordan oppgavene utføres.

0000 Primus League Alpha.book Page 20 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

kapittel 1 Brukerne forventer at innholdsdelen oppfylles, men stil og form har mye å si for hvordan samhandlingen blir, og hvordan brukerne opplever kvaliteten. Dette må veies opp imot lover og regler som er med på å sette rammer for hva vi kan gi brukerne. Å jobbe nært brukerne innebærer å være i et spenningsfelt mellom det regelorienterte og det brukerorienterte. På den ene siden skal både ledere og ansatte ivareta samfunnets behov for styring, regulering og kontroll. På den andre siden skal ledere og de ansatte ivareta enkeltindividets behov. Ikke bare for at brukerne skal få saken sin vurdert, men også for å bli sett, hørt, respektert og verdsatt. Noen ledere kan kanskje være oppgitte over at brukerorientering er tema nok en gang og gir uttrykk for at dette har de hørt før. Det interessante er at ansatte hos de samme lederne ofte gir uttrykk for at temaet er høyst aktuelt og relevant for dem, og at dette skulle lederne hørt. Hvorfor oppstår dette gapet? En forklaring kan være at lederne befinner seg langt fra ansatte og brukere i hverdagen og trenger å komme i bedre dialog med dem for å forstå deres situasjon og behov bedre. En annen forklaring kan selvfølgelig være at ledere kan mye om brukerorientering fra før, men kunnskapen skal også omsettes i praksis på en måte som er synlig for medarbeiderne. En tredje forklaring kan være at det stilles så mange krav og utfordringer til ledere at brukerorientering oppleves som mindre viktig i forhold til andre og mer lett målbare krav som skal innfris. For eksempel frister knyttet til planer og rapportering, økonomi, saksbehandling, personal, HMS, møter osv. På organisasjonsnivå handler brukerorientering om helhetlige prosesser som ivaretar behovet for samordning av ressurser og kunnskap, kvalitet og om å etablere et tankegods blant ansatte hvor brukeren blir lyttet til og tatt på alvor. Artikkelen «Dårlig ledelse senker IT-prosjekter» i Ukeavisen Ledelse (nr. 26, fredag 12. august 2011) illustrerer noe av dette og kobler det mot ledelse. Hovedpoenget i artikkelen er at det ikke lenger er nok med tekniske kunnskaper for å få teknikken til å fungere. Ledere må også forstå organisasjonen og folkene i den. Teknologene må lære mer om ledelse, og lederne trenger på sin side mer kunnskap om teknologi. Teknologer kan bli så opptatte av innholdsdelen i tjenesten at de glemmer å se teknologien fra brukernes side.

0000 Primus League Alpha.book Page 21 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

hva menes med brukerorientert ledelse? Det er utfordrende når ledere skal lage og iverksette planer, mål og strategier for gode brukerorienterte teknologiske løsninger. Det er spesielt utfordrende fordi brukerne forventer at innholdsdelen i kostbare teknologiske løsninger skal fungere, mens kvaliteten på løsningene måles på funksjonalitet og brukervennlighet sett fra deres ståsted. Sigrun Vågeng i KS (Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon) bruker i boken Helsefremmende ledelse (Slinning og Haugen 2011) begrepet «High Tech, High Touch». Dette er et uttrykk for at jo mer teknologi og systemer som innføres, desto mer menneskelig kontakt har vi behov for: «Det er møter mellom mennesker som skaper helse i en organisasjon, ikke møtet med en PC» (Slinning og Haugen 2011: 30). Innen systemteorien er en opptatt av systemer som utveksling av informasjon og styring av komplekse systemer i maskiner, hos dyr og mennesker og i sosiale grupper. I hovedsak deles systemteori inn i det økologiske perspektivet og det kommunikasjonsteoretiske perspektivet. I det økologiske perspektivet er en opptatt av situasjonspåvirkninger på menneskers atferd. I denne boken er søkelyset i hovedsak på det kommunikasjonsteoretiske perspektivet, selv om brukerorientert ledelse også er avhengig av situasjonen. Gregory Bateson var en sentral kommunikasjonsteoretiker som mente at kommunikasjon er samhandling i vid forstand (Bateson 1972), og han hadde et generelt perspektiv på kommunikasjon som kan være nyttig i flere sammenhenger (Ulleberg 2004). Sentralt i generell systemteori er antakelsen om at endringer i en del av systemet vil påvirke andre deler av systemet. Et system består av subsystemer eller subkulturer som står i relasjon til hverandre. Endringer i ett subsystem vil dermed påvirke hele systemet (Schjødt og Egeland 1989). Et system kan være en virksomhet, en kommune, en avdeling osv. I et kollegium kan det også være grupperinger som påvirker hverandre gjensidig. Å forstå disse grupperingene og hvordan de fungerer, vil gi lederen mye informasjon og forståelse for hvordan arbeidsmiljøet og avdelingen fungerer som helhet. Ulike systemer vil ha mer eller mindre tydelige grenser mot omgivelsene. En gruppering kan være mer lukket for andre enn en annen gruppering. Hvis vi ser offentlig sektor som et stort system og de ulike virksomhetene som subsystemer, vet vi jo at virksomhetene står i et gjensidig avhengighetsforhold til hverandre. På samme måte kan

0000 Primus League Alpha.book Page 22 Thursday, April 18, 2013 11:33 AM

kapittel 1 det innenfor en virksomhet være subkulturer som påvirker helheten og trekker i ulike retninger. Dette betyr at helheten må forstås som delenes samhandling med hverandre (Schjødt og Egeland 1989) og peker igjen mot lagspillet.

Denne historien er fra kommunal sektor: En virksomhet hadde ganske sterke grupperinger i personalgruppen som i perioder sto mot hverandre, og som hadde sterke og synlige ledere som talte deres sak. For at de skulle få gjennomslag for sine saker, utviklet det seg en spesiell praksis i virksomheten. Lederne brukte kalenderen til å sette møtetidspunkt for viktige avgjørelser til tider hvor opponentene ikke kunne stille, og på denne måten få gjennomslag for sine saker. Denne praksisen var kjent blant ledere høyere oppe.

Noe av det viktigste ledere kan gjøre, er å koble livet utenfor og innenfor organisasjonen sammen og se det tette forholdet mellom fornøyde ansatte og fornøyde brukere. Dette er ingen ny tanke, men disse to faktorene er fremdeles sterke drivere av hverandre. Ansatte som trives i jobben, som følges opp av lederen sin på en god måte, og som føler de mestrer arbeidsoppgavene, har lettere for å generere fornøyde brukere. Dette kalles for «The Service Profit Chain» (Heskett mfl. 1994) og er senere også underbygd av Kotler (2003). Kotler peker på at vellykkede virksomheter jobber like aktivt med å tilfredsstille ansatte som å tilfredsstille brukerne, men de er også svært tydelige på krav og forventninger og følger opp de ansatte aktivt. Ledere i offentlig sektor trenger et helhetlig og tverrfaglig syn på hva og hvordan tjenestene skal utvikles og utføres. Det kan være tette skott mellom de ulike delene i offentlig sektor. Det fører til mindre dialog og samarbeid på tvers av avdelingene i organisasjonen. Gode fagsystemer, rutiner, dialog og møteplasser mellom ansatte motvirker til en viss grad de uheldige virkningene og øker kvaliteten på den interne samhandlingen. En slik dialog og samarbeid påvirker tilfredsheten til ansatte på en positiv måte og skaper større lojalitet til arbeidsstedet samtidig