Bjarne
Berg Wig
LEAN
Ledelse for lærende organisasjoner 3. utgave
bjarne berg wig lean
ledelse for lærende organisasjoner
3. utgave
© Gyldendal Norsk Forlag AS 2024
3. utgave, 1. opplag 2024
ISBN 978-82-05-58848-6
Omslagsdesign: Gyldendal Akademisk Figurer: David Keeping
Layout: Bøk Oslo AS Sats: have a book
Brødtekst: Minion 10,5/15 pkt
Papir: 90 g Amber Graphic
Trykk: Mediehuset Andvord AS, Norge 2024
Alle henvendelser om boken kan rettes til Gyldendal Akademisk
Postboks 6730 St. Olavs plass 0130 Oslo
www.gyldendal.no/akademisk akademisk@gyldendal.no
Materialet i denne utgivelsen er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor (www.kopinor.no). Bruk av hele eller deler av utgivelsen som input eller som treningskorpus i generative modeller som kan skape tekst, bilder eller annet innhold, er ikke tillatt uten særskilt avtale.
Gyldendal vektlegger bærekraft når vi velger trykketjenester og papir.
Ta godt vare på boken, og om du ikke lenger skal ha den, gjenvinn den på riktig måte.
Se www.gyldendal.no
Forord til 3. utgave
Siden 2. utgave av denne boka kom ut, har det gått et tiår. Et tiår er en lang periode med Lean i Norge. Da 2. utgave ble gitt ut i 2014, var Lean i Norge ennå i sin spede begynnelse.
Siden 2014 har jeg studert, undervist på mange akademiske og praktiske kurs, gått over hundre gemba læringsrunder i kommuner, bedrifter, sykehjem og sykehus. Og selvsagt har jeg og alle dere Lean-praktikere lært mye. Endringene i denne 3. utgaven reflekterer denne kunnskapen. Det er særlig på fire områder det har vært kvantesprang i kunnskap:
1. Kunnskap innen psykologi om hvordan vi mennesker tenker og tar beslutninger. Vi mennesker er utrustet med en enorm læringsevne, men forskningen viser oss samtidig at vi ofte tar feil når vi skal bedømme både fortid og framtid. Jeg har lagt vekt på dette fordi det representerer et fundament for å utvikle tenkemodenhet, og dermed evnen til å forstå den virkelige verden som systemer og forstå oss selv – og dermed hvordan vi kan utvikle god Lean-praksis.
2. Kunnskap om betydningen av å visualisere. Den forrige utgaven la også vekt på dette, men gjennom deltakelse i et doktorgradsprogram, STML900, og gjennom ekspertnettverket COEX har jeg fått tilgang på mer forskning rundt sammenhengen mellom visualisering, selvledelse og systemtenkning.
3. Dypere kunnskap om Lean- og Agile-praksis som tydeligere avdekker de underliggende prinsippene og tenkemåtene som driver fram Lean som læringskultur. I Norge går det et ganske klart skille mellom de som virkelig lykkes med Lean, og de som bare lykkes litt. Årsaken til dette ligger i hvordan den øverste ledelsen tenker, og hvilke mentale modeller som styrer deres beslutninger.
4. Kunnskap om systemtenkning, som tar opp i seg alle de forannevnte punktene. Det skjer i dag et kvantesprang innen kognitiv vitenskap og systemtenkning som gjør oss i stand til å øke læringshastigheten dramatisk. Dette er beskrevet grundigere i Wig (2018), men jeg tar med det mest nødvendige i denne 3. utgaven.
Denne utgaven er dermed tilpasset de utfordringene både nybegynnere og erfarne innen Lean har nå og i tiden som kommer.
Castelnuovo Calcea, juni 2024
Bjarne Berg Wig
For over ti år siden startet jeg på et kursløp som skulle vise seg å forandre mitt liv radikalt. Underveis møtte jeg en mann som har blitt en meget god venn og mentor. Kurset het Forbedringslederskolen, og mannen het Bjarne Berg Wig. Etter en kort karriere som musiker og lærer hadde jeg nettopp startet i ny jobb som opplæringskoordinator i et lite oljeserviceselskap som den gangen het K. LUND Offshore as. Jeg ble sendt på kurs i forbedringsledelse for å kunne utvikle interne kurs i det som selskapet den gangen kalte TPM (Total Productive Maintenance). Når jeg ser hvor dette valget ledet meg, kan jeg med hånden på hjertet si at jeg aldri ville vært der jeg er i dag dersom jeg ikke hadde møtt Bjarne og lest hans bøker.
Lean. Ledelse for lærende organisasjoner er fremdeles den beste boken som er skrevet om Lean på norsk. Den tilbyr leseren en grundig gjennomgang av verktøykassa i Lean, gir innblikk i hvordan andre norske selskaper har lykkes med Lean, og den gir ledere tilgang på kart og kompass, som setter dem i stand til å lede sin egen Lean-transformasjon. Bjarne forventer også at vi som lesere er voksne mennesker som evner å tenke selv. Derfor gir ikke boken noen oppskrifter. Fordi det finnes ingen oppskrifter.
Det er mange som tjener penger på å selge inn ferdig utviklede Lean-programmer til norske virksomheter. Etter å ha studert hvordan disse blir forsøkt tatt i bruk, kan jeg fortelle at jeg ikke har sett et eneste Lean-program som har lykkes. De eneste som har tjent penger på Lean-program, er konsulentene som har solgt dette. Flere bedrifter jeg har besøkt, har brukt millioner av kroner på å implementere Lean. Noen kjappe forbedringer blir det, og det skaper engasjement, men hvis ikke ledere endrer sitt eget tankesett, vil disse programmene og forbedringene føre til motløshet og oppgitthet hos de ansatte. Lenge etter at konsulentene har dratt, vil tavlene henge igjen på veggene som minnesmerker etter det som Harley Davidson-ansatte skal ha kalt «AFP»: Another Fine Program.
En Lean-transformasjon er nemlig en personlig transformasjon av eget tankesett. Alle topplederne jeg kjenner til som har lykkes med å transformere først seg selv og så bedriften de leder, har selv ledet transformasjonen. De har levd den endringen de ønsket skulle skje. Ledere som Art Byrne, Larry Culp, Jacques Chaize,
Freddy Ballé, Torfinn Knutsen og Ole Enger har selv lært seg Lean, slik at de kan lære bort Lean til alle sine ansatte og ledere. På den måten skapes ekte lærende organisasjoner gjennom Lean-ledelse, som fremdeles er det best dokumenterte og mest solide transformasjonsledelsessystemet vi kjenner til, fordi det omfatter både mellommenneskelig utvikling og utvikling av teknisk kunnskap om produksjonsog tjenesteprosessene.
Lean er uløselig knyttet til utvikling av Toyota Production System. En av Toyotas genuine innsikter innen Lean-praksis som skiller seg radikalt fra vår egen forståelse av ledelse, er hvordan de ser på menneskelige ressurser. I Vesten, også i Norge, har vi en tendens til å se på menneskelige ressurser som utskiftbare deler. Ledende management-teoretikere og -konsulenter sier at kunnskap er blitt en salgsvare; all kunnskap er tilgjengelig på det åpne markedet, og vi kan kjøpe det vi trenger når vi trenger det. Dermed blir HRM, Human Resource Management, en funksjon for å finne riktig kunnskap, ansette denne og avvikle denne når det ikke lenger er bruk for kunnskapen. Mennesker blir med andre ord utskiftbare deler i leveransesystemet. Toyota innså tidlig at dersom de skulle konkurrere med datidens store bilprodusenter (siden de nå er verdens største produsent, er det fort gjort å glemme at de en gang var en start-up-bedrift fra den japanske landsbygda), måtte de lære seg å designe, produsere og selge biler med japanske hoder og hender. De innså at de selv måtte utvikle den nødvendige kunnskapen som krevdes for å operere i det som regnes som kanskje verdens mest konkurranseutsatte bransje. I Lean er derfor mennesker sett på som de mest verdifulle ressursene en bedrift har – ressurser som i motsetning til bygninger og maskiner har en iboende evne til å øke i verdi gjennom læring.
Med sin bakgrunn som rørlegger, fabrikkarbeider og tillitsvalgt har Bjarne alltid hatt en intuitiv forståelse av nettopp dette fundamentale poenget. Lean handler om å utvikle konkurransekraft gjennom utvikling av mennesker. I den forbindelse har han vært en tydelig motstemme mot konformitet i både forskning og rådgivning knyttet til Lean. I Norge har vi i for stor grad fokusert på å implementere Lean ut fra amerikanske fortolkninger: som en metode for kontinuerlig å forbedre og effektivisere flyten i produksjonen – som forkledd taylorisme der innleide eksperter tenker og operatører, og fagarbeidere gjennomfører det.
LEAN, som det har blitt vanlig å skrive det i Norge, er stort sett konsulentdrevet amerikanisert Lean som har blitt norsk, og LEAN bygger i liten grad på tenkningen til Toyota, men er Lean-verktøy satt i et vestlig tankesett. Dette krasjer med den norske modellen, og dette kjenner norske fagfolk og operatører intuitivt. Derfor
får vi også «motstand mot endring», som det heter, som egentlig er menneskene i systemet som prøver å si ifra om at noe ikke er som det skal.
Når du nå sitter her med 3. utgave av denne boken, har vi heldigvis kommet lenger i vår forståelse av hva Lean egentlig er, og av tenkningen som lå bak da Toyota utviklet sin helhetlige businesspraksis som etter hvert har blitt hetende Lean: det helhetlige læringssystemet for å utvikle konkurransekraft og mennesker parallelt. Vi har også ny kunnskap om hvordan vi forbedrer vår egen utøvelse av lederskap gjennom systemtenkning og metakognisjon. I denne versjonen av boken har Bjarne tatt inn ny kunnskap som han, vi i Los Norge og COEX har tilegnet oss gjennom å praktisere lærende ledelse, ved å utforske vår egen praksis både bredt og dypt. Siden forrige utgave av boken har Michael Ballé, Jacques Chaize, Dan Jones og Orry Fiume gjennom boken The Lean Strategy (2017) introdusert oss for en ny måte å tenke strategiutvikling på gjennom 4F (Find, Face, Frame, Form). Harald Harungs forskning har vist oss hvordan ledere gjennom å utvikle sinn-hjerne-funksjonen setter seg selv i bedre stand til å gjøre gode valg og dermed utøve bedre ledelse. Derek og Laura Cabrera har gjennom sin forskning på systemtenkning gitt oss nye, enkle verktøy for å forstå og lede komplekse systemer. Dette er ny kunnskap som forsterker gammel kunnskap fra Deming, Senge og Agyris.
For meg er Bjarne en bauta i norsk arbeidsliv. Gjennom et langt arbeidsliv som fagmann, tillitsvalg, leder, konsulent, fagbokforfatter og nå sensei har han berørt et stort antall mennesker. Gjennom sin evne til å formidle komplekse teorier på en folkelig og engasjerende måte har han vært både et forbilde og en foregangsfigur i å spre Lean som en alternativ måte å tenke og lede på. Jeg er stolt av å kunne kalle Bjarne min mentor, og jeg er stolt over at vi de siste ti årene sammen har utviklet mer kunnskap raskere.
Nå er det din tur. Ikke bare les denne boken. Gjør boken. Test ut bokens innhold, skritt for skritt, på deg selv. Lær først mer om deg selv, ditt eget arbeid og bedriften du jobber i eller leder, og deretter hjelper du andre med å lære mer om seg selv og sitt eget arbeid. På den måten utvikler du din organisasjon samtidig som du utvikler menneskene i organisasjonen. Lean læres først og fremst på gemba – stedet der folk jobber og skaper verdier, men kunnskapen som du trenger for å komme i gang, finner du i denne boken. Lykke til på reisen.
Eivind Reke, Lean-skribent og seniorrådgiver i Sintef Manufacturing
Trondheim, oktober 2023
Innhold
Tema 1. Har vi et felles formål og en felles visjon?
Tema 2. Har vi et trygt og støttende læringsmiljø?
Tema 3. Bygger vi på den beste kunnskapen?