Informe de gestion 2017 horizontal by h-orizontal

informe de gestión Fundación para el Desarrollo Local Horizontal año 2017

conteni Carta director ejecutivo

Objetivos 2017 – Etapa de consolidación

Direccionamiento, planeación y gestión estratégica del proyecto de impacto social:

a) objeto social b) misión c) propósito d) visión

Definición de oferta y estrategia operacional:

a) b) c)

Promoción y gestión de alianzas:

10-17

18-31

líneas de acción grupos de interés y temáticas de trabajo metodología de co-creación

a) plataforma de Marca y Página WEB b) alianzas

4-5 6-9

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32-35

ido 5.

36-43

Diseño y desarrollo de proyectos

proyecto académico: Juagando con anomalías: Tácticas pedagógicas para co-crear espacio en el Río Bogotá y Río Magdalena

proyecto Urbano: Plan Maestro Living Paramaribo

proyecto de intervención espacial: Construcción participativa de conceptos espaciales y objetos lúdicos para el desarrollo del Programa Distrital de Justicia Juvenil Restaurativa (PDJJR) en Bogotá.

44-53

Gestión administrativa:

Gestión de tecnología de información

Gestión financiera: Estados financieros 2017

Anexo (i):

Sístema de marca

56 57-69 70-193

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Carta director ejecutivo “La pobreza lleva a un desperdicio intolerable de talento. Pobreza no es sólo la falta de dinero; es no tener la capacidad de desarrollar el potencial completo de cada uno como ser humano.” Amartya Sen

La fundación para el desarrollo local horizontal nace el 24 de abril de 2017, como un laboratorio transdisciplinar que busca establecer ideas que ayuden a reflexionar sobre espacios, arquitecturas y urbanismos sostenibles e incluyentes, que se vuelvan medios para buscar equidad y justicia social, donde la infraestructura pública juegue un papel fundamental como lugar de encuentro, generador de oportunidades de desarrollo económico y detonadores de empoderamiento participación ciudadana. El objetivo es apostarle a proyectos que parten con presupuestos limitados y que pretenden la consecución de espacios notables, inclusivos y de carácter público. Nuestro objeto social principal es liderar la producción, implementación y divulgación de estrategias colaborativas y participativas de diseño para producir espacios que soporten el desarrollo de capital social local, la apropiación de sus habitantes o usuarios y hábitats resilientes y sostenibles, tanto en zonas rurales como urbanas, a nivel local e internacional.

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La aproximación anterior implica el establecimiento de un lenguaje común de interacción con habitantes, instituciones públicas y privadas, tradiciones, deseos, aspiraciones e imaginarios locales. Horizontal es una oportunidad para establecer la articulación de redes colaborativas que resulten en procesos y diseños que tengan en cuenta relaciones sociales, culturales y económicas, pero desde una variedad de perspectivas globales en el contexto local. Concebimos el diseño como una manera de pensar imaginativa e innovadora y creemos que debe generar ideas, crear ambientes de aprendizaje y situaciones activas que enriquezcan la vida cotidiana de los ciudadanos con la más amplia gama de posibilidades y horizontes creativos, para generar escenarios sólidos de empoderamiento y progreso social y económico. En sus primeros ocho (8) meses de operación, horizontal se ha enfocado en una etapa que denominamos “consolidación”. Como explicaremos en el presente informe, los esfuerzos de la fundación han estado canalizados hacia el desarrollo de una estructura metodológica, operacional y administrativa, que garantice soportar de manera sólida los objetivos misionales que se han planteado desde el objeto social que perseguimos. Finalmente quiero agradecer al equipo de colaboradores, aliados, voluntarios y practicantes que han y siguen siendo parte del equipo de trabajo, que han ayudado a consolidar horizontal hasta el día de hoy. Igualmente quiero extender la gratitud a los fundadores que siempre han velado por el enfoque y direccionamiento de horizontal para convertirse en una oportunidad real de impactar e influir la forma que habitamos nuestros contextos desde una perspectiva inclusiva y justa socialmente. Muchas gracias,

Carlos Medellín Director ejecutivo

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1. Objetivos 2017 Etapa de consolidación: Para darle inicio a las operaciones de la fundación el pasado abril de 2017, en conjunto con el consejo directivo se definieron una serie de procesos estratégicos que permiten definir el rumbo de la fundación y a su vez, se definieron los objetivos misionales con el fin de buscar el cumplimiento del propósito de la organización.

a) Objetivos misionales: Direccionamiento, planeación y gestión estratégica: Definir el rumbo estratégico de la fundación desde la estructuración de su proyecto de impacto social, las políticas, planes y mecanismos de control que garanticen el cumplimiento misional, los objetivos estratégicos y la sostenibilidad Definición de oferta y estrategia operacional: Definir temáticas, intervenciones, acciones y/o servicios que podría realizar la fundación. Promoción y gestión de alianzas: Planear y desarrollar procesos de promoción y consecución de recursos y proyectos, y gestionar oportunidades de alianza que permitan garantizar los recursos financieros y lograr el objetivo de la fundación. Diseño y desarrollo de proyectos: Diseñar y ejecutar proyectos de la fundación orientados a la intervención, la generación de conocimiento y a la divulgación

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b) Procesos estratégicos Gestión administrativa: Asegurar la óptima prestación de los servicios administrativos y de gestión humana para facilitar el funcionamiento de la fundación y la ejecución de los proyectos Gestión de tecnología de la información: Incorporar las herramientas tecnológicas que faciliten y apoyen el funcionamiento de los procesos misionales y de soporte de la fundación Gestión financiera: Asegurar la óptima prestación de los servicios financieros para facilitar el funcionamiento de la fundación y velar por el control, la eficiencia y la transparencia en la ejecución de los recursos

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2. Direccionamiento, planeación y gestión estratégica del proyecto de impacto social:

Durante esta primera fase de operaciones nos enfocamos en construir un proyecto de inversión social cuyo único fin fuera el de generar un impacto en el bienestar social desde el objeto por el cual se creo la fundación. Nuestro proyecto no es susceptible de ser medido por su retorno económico, es más importante medirlo por la sostenibilidad futura del proyecto, es decir, si el impacto social que se quiere generar se logra construir desde unos objetivos y estrategias claras de ejecución. El objetivo de nuestro proyecto social es enfocar las metas que se quiere lograr en términos evolutivos, que estarán referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances poblacionales. Queremos focalizar todos nuestros esfuerzos establecer y entender al espacio, la arquitectura y el urbanismo como medios que generen empoderamiento y sostenibilidad económica y social para contrarrestar las causas generadoras de pobreza, exclusión y desigualdad, a través de iniciativas innovadoras, orientadas al resultado, maximizando el impacto de sus acciones.

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Objeto social:

La fundación estableció como objeto principal colaborar en la construcción e integración de una mejor sociedad a través de iniciativas y proyectos enfocados en el desarrollo de hábitats sostenibles, tanto en zonas rurales como urbanas de Colombia y otros países. Para esto, la fundación quiere: Participar e influir en espacios o círculos de toma de decisiones y/o generación de tendencias sobre el desarrollo arquitectónico, urbano y regional. Ejecutar investigaciones sobre retos sociales, medioambientales, urbanísticos, entre otros, que tengan como fin producir conocimiento y facilitar la toma de decisiones. Diseñar e implementar metodologías participativas de transformación del paisaje construido y natural en donde puedan participar e integrarse diversos actores de la sociedad. Divulgar y exhibir resultados de los proyectos, buenas prácticas y reflexiones sobre el ámbito espacial como libros, documentales, películas, aplicaciones, blogs, entre otros. Desarrollar espacios abiertos y cerrados al público que permitan compartir conocimiento, intercambiar experiencias y generar debate alrededor de las temáticas abordadas por la fundación como seminarios, conferencias, mesas de trabajo, conversatorios, entre otros. Recolectar, decodificar e interpretar datos cualitativos y cuantitativos, que sirvan como herramientas de diseño y compresión del territorio desde sus diversos componentes.

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Gestionar alianzas de múltiples sectores que sirva de plataforma e incubadora de proyectos e ideas con impacto físico para el fomento del desarrollo local y de capital social Ser un centro de desarrollo de ideas y proyectos que lleven el pensamiento y discusión sobre lo arquitectónico y urbano a otros campos de producción y diseño.

b) Misión: Nuestra misión es transformar la manera en la que el territorio es pensado, intervenido, habitado y gobernado, al promover la producción colaborativa del espacio como una herramienta transversal capaz de catalizar bien común y capital social mientras le da forma a paisajes construidos y naturales más sostenibles.

c) Propósito: Para demostrar el valor que el espacio tiene como catalizador de bien común, estamos comprometidos con ser un dispositivo que geste y re contextualice conocimiento, intervenga en la producción del espacio y articule redes de pensamiento y desarrollo. Por medio de colaboraciones horizontales con diversos actores y sectores, buscaremos participar en proyectos e iniciativas locales y globales que investiguen e implementen estrategias espaciales para abordar los desafíos sociales, culturales y ecológicos más apremiantes del mañana.

d) Visión: En el 2021 la Fundación espera estar posicionada como un articulador de actores para la co-producción de visiones y procesos de transformación social a través del espacio. Buscará tener influencia en círculos de canalización de recursos, pensamiento o toma de decisiones de políticas y estrategias de intervención pública espacial y territorial sostenible en

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Colombia y Latinoamérica, como premisa del diseño estratégico detallado de la fundación, se tuvo en cuenta un panorama con tres etapas dentro de su visón:

Consolidación (0-3 años) Crecimiento (3-5 años) Expansión (+5 años)

(i) Etapa de Consolidación: Esta es la etapa en la que nos encontramos y donde se enmarca los primeros ocho (8) meses de funcionamiento de horizontal. objetivos: • Constituir la organización • Conformar el equipo de trabajo • Probar el modelo operativo • Iniciar con la estructuración de proyectos en las líneas de acción definidas • Desarrollar una estrategia de consecución de recursos y alianzas • Establecer una metodología de diseño participativo y de co-creación que soporte la consecución del objeto social.

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(ii) Etapa de Crecimiento: objetivos: • Mayor cobertura geográfica del impacto buscado • Mayor número de proyectos y estrategias ejecutadas • Mayor estabilidad en el modelo de sostenibilidad financiera • Establecimiento de una red de trabajo con aliados que soporte de manera sostenible los proyectos sociales que se quiere ejecutar

(iii) Etapa de Expansión: objetivos: A partir de los resultados obtenidos, evaluar la posibilidad de: • Definir nuevas líneas de acción • Ampliar la cobertura geográfica

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tres (3) definiciรณn de o estrategia ope

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oferta y eracional

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3. Definición de oferta y estrategia operacional: Durante esta primera etapa de operaciones, se logró identificar mecanismos de coordinación institucionales que detonaron en una estrategia de operaciones con el fin de generar una herramienta integradora entre el objeto social, la decisión estratégica de capacidad y la incorporación de la filosofía de trabajo en las actividades diarias de la organización. Así mismo, esta estrategia operacional busca la optimización de los recursos a partir del involucramiento de todos los colaboradores de los diferentes niveles operativos de la organización de una manera horizontal. Igualmente establecimos que para lograr cumplir con el objeto social propuesto la fundación ejecutará, dentro de sus líneas de acción, dos (2) tipos de proyectos: (i) Proyectos Auto gestionados: ejecutados con recursos propios y donaciones (ii) Proyectos por comisión: Consultorías por licitaciones o contratación directa

3.1. Líneas de acción: Al definir a la fundación desde su operatividad, como un dispositivo de producción de estrategias espaciales colaborativas, se hace necesario pensarla desde las partes que la hacen mecanismo de trabajo horizontal, reciproco y por asociaciones . Se establecieron tres (3) líneas de acción :

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(i) Generación de conocimiento, redes y sistemas de interpretación:

El fin de esta línea de acción es afectar y articular diversos círculos de canalización de recursos, pensamiento y toma de decisiones para el desarrollo del espacio y del territorio. Es un generador de respuestas a los desafíos sociales, culturales y ecológicos más apremiantes que enfrentamos hoy en día. A través de redes de expertos y de investigación transdiciplinar, queremos generar conocimiento con el fin de re contextualizar y traducir conceptos y teorías a lenguajes y expresiones incluyentes y mucho mas locales. Nuestro objetivo es avanzar hacia nuevas ideas y soluciones desde el diseño, buscando desarrollo de temas y contextos específicos. Objetivos: Realización de estudios, diagnósticos, metodologías, visiones e investigaciones. Sistematización y traducción de experiencias proyectuales (principales resultados, lecciones aprendidas, recomendaciones hacia futuro, etc.). Desarrollo de herramientas de comunicación y expresión del conocimiento producido (materiales gráficos, informes, papers, narrativas, libros, audiovisuales).

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(ii) Estrategias de diseño, metodologías e implementación de procesos de co-creación espacial:

La idea de esta línea de acción es promover la co-producción y apropiación del espacio como herramientas de transformación social sostenible. Es un laboratorio de construcción cooperativa del espacio, que busca movilizar a los diversos actores involucrados en una intervención hacia puntos de encuentro que aborden desafíos complejos desde lo local. A través de metodologías de diseño participativo, gestión de alianzas publico/privadas, y acompañamientos para el desarrollo comunitario, buscamos crear e implementar herramientas de transformación física sostenible, enfocadas en el bien común, la potencialización de la apropiación y el compromiso con lo público y el desarrollo de capital social. objetivos: Creación e implementación de metodologías de diseño participativo que soporten el desarrollo local, espacial y comunitario de un contexto. Intervenciones en territorios o espacios públicos que promuevan la apropiación y el involucramiento de diferentes grupos de interés. Documentación y catalogación de procesos de intervención espacial y articulación o trabajo cooperativo.

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(iii) Divulgación y Programas públicos:

Esta línea de acción quiere enfocar esfuerzos en la construcción y comunicación de conocimiento que contribuya en la búsqueda de respuestas espaciales a desafíos sociales. Es una plataforma que busca involucrar e inspirar a diferentes actores y audiencias que tengan interés en temas que afecten el espacio, la arquitectura, el urbanismo y/o el territorio. A través de conferencias, foros, proyecciones, diálogos, performances, talleres, programas educativos, exhibiciones y publicaciones, queremos divulgar, provocar, visibilizar y cuestionar críticamente debates que puedan marcar tendencia o definir el rumbo que la producción de espacio y territorio pueden tener en el futuro. Realización de estudios, diagnósticos, metodologías, visiones e investigaciones. Sistematización y traducción de experiencias proyectuales (principales resultados, lecciones aprendidas, recomendaciones hacia futuro, etc.). Desarrollo de herramientas de comunicación y expresión del conocimiento producido ( Materiales gráficos, informes, papers, narrativas, libros, audiovisuales ).

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3.2. Grupos de interés y temas de trabajo: Grupos de interés: La razón de ser de la organización es un punto importante que debe alinearse con las aspiraciones y las líneas de acción previamente identificadas y acordadas. Se identificaron cuatro principales aspectos que la fundación debe tener para cumplir su misión: - Para quién: Una población en estado de segregación, riesgo y necesidad de restauración de derechos.

- Dónde: En Colombia y América en los primeros tres años de funcionamiento

- Cómo: A través de las tres líneas de acción acordadas

- Para qué: (i) Generar inclusión social, donde el concepto no haga referencia únicamente a pobreza, sino a producir nuevas dinámicas de inacción humana y aprender a estar juntos.

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(i) Dedicar recursos, como dinero y tiempo, para impactar la toma de decisiones que rigen la construcción urbana y rural para contribuir a una sociedad mas sostenible económica y socialmente. (iii) Adaptar los procesos de planeación y diseño desde los deseos y necesidades de quienes se van a impactar para contribuir a una sociedad más sostenible. (iv) Desarrollo de procesos y conocimiento alrededor del espacio urbano y arquitectónico para influir en política publica y apropiación de lo publico. (v) Disminuir la distancia que existe de la brecha entre la forma cómo se planea el espacio y a quien se impacta. Buscamos generar procesos que busquen acortar esos espacios.

Temas de trabajo: Durante este proceso de consolidación que ha empezado en 2017, se ha propuesto un marco en el cual se pueden entender las temáticas de la fundación a través de cuatro criterios. - Primero, se estableció la premisa de un enfoque público y diverso que se aplicará en todos los proyectos. - Segundo, se necesitó entender el “cómo” poder ejecutar los diferentes proyectos. En este caso en particular, el aplicar Trabajo Comunitario como herramienta para responder a dicha pregunta, ya que se refiere a la participación social en los procesos de diseño, metodologías asociadas al diseño participativo y empoderamiento social.

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- Tercero, se identifico una temática sombrilla que es lo suficientemente amplia para permitir enfoques específicos. En este caso, se establece que ésta temática sombrilla sea El desarrollo social desde un enfoque Urbano y Rural Sostenible. - Cuarto, se procede a elegir las temáticas en las que se desearía un especial énfasis para cumplir con el objeto social. A partir de los intereses identificados el equipo propone como temáticas en las que se hará un especial énfasis en: Educación, Justicia y Diversidad, Medio Ambiente-Cambio Climático, Integración urbano-rural - Educación: los fundadores consideran que esta temática se debería abordar como un eje fundamental de la fundación más que en una temática como tal. Particularmente, recalcan que uno de los principales objetivos de la organización es poder generar y compartir conocimiento en diferentes espacios de socialización y trabajo. - Justicia y diversidad: Entender la justicia desde la capacidad de tener mismo nivel de juego para cada uno de los ciudadanos. Una sociedad / cuerpo constitucional se esfuerza por ofrecer igualdad de oportunidades para el trabajo, la riqueza, las necesidades de salud y los privilegios que todos disfrutan haciendo justicia social a sus ciudadanos / miembros desde espacios que lo soporten. La diversidad presupone cuestionar el conformismo, las asimetrías sociales y, también, las injusticias. En este sentido, el mensaje de la diversidad no es neutro. Asumirla como relación significa, por lo pronto, aceptar la inter y multiculturalidad como un nuevo paradigma de organización territorial y social en el que conceptos como la responsabilidad social, la ciudadanía activa, el empoderamiento, la participación ciudadana, la justicia restaurativa y la democracia deliberativa se redefinen y vigorizan.

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- Medio Ambiente-Cambio Climático: Los fundadores reconocen que tener al medio ambiente en cuenta en cualquier tipo de proyecto va a ser obligatorio en los años venideros, y por lo tanto aceptan que la fundación tenga como eje principal el impacto en el medio ambiente. Insisten en enfocar los esfuerzos en adaptación al cambio climático, cuyos efectos son inevitables. También, reconocen que se debe contar con un experto en el tema al interior de la fundación para poder tener un impacto informado. - Integración Urbano-Rural: Todos los fundadores reconocen la importancia de esta temática en la agenda global, especialmente bajo la luz de la Nueva Agenda Urbana de Hábitat III. Las implicaciones de esta temática son muy amplias, ya que hay muchas maneras para involucrarse en la creación de ciudades más conectadas con procesos rurales, ecológicos y agrícolas como oportunidades de generación de equidad, preservación cultural y oportunidades de empleo y desarrollo económico local.

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3.3. Metodologías de co-creación: Gran parte del trabajo durante los primeros ocho meses de operación de la fundación ha sido el planteamiento de una metodología horizontal, que busca a partir del análisis del contexto y de las interacciones que en él se producen, la creación de lazos de confianza entre los actores involucrados (sean promotores, diseñadores, instituciones gubernamentales o comunidad/es) para que se llegue a un resultado en el que prime una relación horizontal, que matice diferencias y se enfoque a resultados orientados al bienestar común. Es entonces fundamental hacer un esfuerzo por construir relaciones que generen confianza en el proyecto y que fortalezcan el sentido de apropiación, conciencia y responsabilidad colectiva, que permita reorganizar un sistema sostenible que se arraigue en el sentido de pertenencia a un lugar. Los procesos de diseño que estamos estableciendo requieren un soporte social que respalde y propicie la creación de eventos y la consecución de puntos de encuentro, que mediante la interacción entre las variadas y diversas redes, abra espacio para la consolidación de nuevos imaginarios que permitan re-significar el espacio, co-creando no solo realidades sino memorias individuales y colectivas del ser humano en y con su entorno.

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Es importante para abordar un proyecto integral y horizontal, un equipo de trabajo transdisciplinario (antropólogos, filósofos, historiadores, diseñadores, abogados, artistas y arquitectos), consciente de la urgencia de cambio en el desarrollo y ejecución de una función profesional orientada a procesos abiertos de enseñanza y aprendizaje. Dentro de un proceso participativo el grado de participación es variable y ajustable a cada proyecto determinado. Creemos sin embargo, que más allá de la definición del grado de participación que asume la comunidad, es importante también la participación de otros actores como promotores y profesionales diseñadores en la creación de una red de co-producción y co-análisis; solo así pueden promoverse y establecerse las relaciones entre actores legítimos con capacidad de potencializar e impactar el proyecto. El primer paso hacia este objetivo es entonces establecer lazos de confianza entre los actores involucrados. El planificador/arquitecto asume el papel de facilitador dentro del proceso creativo; buscando y potenciando necesidades, aspiraciones, talentos e ideas para luego actuar como diseñador de procesos que involucren el conocimiento local.

Imágenes: Taller participativo en Paramaribo, Surinam junto a lideres locales.

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El Juego como táctica:

Entender el valor del juego como fenómeno tanto individual como social, nos ha llevado a desarrollar un interés particular por el jugar como acción de transformación social, y desde allí a explorar los mecanismos lúdicos dentro del espacio, que puedan transformar un contexto desde la practica arquitectónica o urbanística. Vemos el uso del juego y juguetes en la producción y apropiación del espacio, como un lenguaje de traducción y revaloración de la experiencia del habitar, que puede generar nuevas estrategias en el proceso de impacto del entorno construido: un lenguaje de interacción. Reconocemos en el juego una cualidad y calidad interactiva que nos resulta interesante en la medida en la que por medio del juguete, como herramienta de exploración, pueden generarse nuevas experiencias lúdicas, canalizando los deseos, necesidades y aspiraciones de quienes la experimentan, propiciando aproximaciones más intuitivas y experienciales a la hora de pensar y producir arquitectura. El establecimiento de un proceso de intercambio de información a través del juego debe incluir como objetivo los siguientes componentes: - Recolección de datos cualitativos - Participación activa en la creación de imaginarios - Retroalimentación y evaluación de propuestas

Imágenes: 1. “Jugando con anomalías” estructura 1 2. “Jugando con anomalías” estructura 2 3. Taller participativo Paramaribo Surinam 4. “Spatial and programmatic anomalies” - Barranquilla 5. “Spatial and programmatic anomalies” - Barranquilla

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4. Promoción y gestión de alianzas:

A nivel de ejecución de iniciativas, se logró establecer lazos con aliados como:

• Compartamos con Colombia • Geografía Urbana • La Universidad de los Andes • GSAPP de la Universidad de Columbia

de la Ciudad de Nueva York • Banco Interamericano de desarrollo • El Banco Mundial • UNODC Colombia • Secretaría de seguridad, convivencia y justicia de Bogotá

Dichas alianzas han generado el arranque de las líneas de acción ya que, con ellos, se ha generado apoyo en la estructuración de metodologías participativas de diseño y trabajos de campo académicos que han consolidado una visión clara de una “forma de operar horizontal”. Finalmente, uno de los grandes logros de estos primeros 8 meses fue la consolidación de la imagen, estrategia de comunicación y página web de la fundación que ya esta al aire. Adjunto a este informe encontraran el manual del sistema de marca de horizontal (anexo i).

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cinco (5) diseño y desa de proyectos

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5. Diseño y desarrollo de proyectos: Desde el marco operacional definido en la etapa de consolidación, la fundación colaboro en una serie de proyectos diseño, buscando consolidar y aplicar la metodología que se ha ido construyendo desde horizontal. Los proyectos en los que se ha colaborado nos dieron la oportunidad de explorar la capacidad lúdica propia del juguete como elemento de intercambio y co-relación, como eje fundamental para establecer un sistema de Placemaking, que mediante la construcción colectiva de elementos espaciales (que inspiren a la gente a re-imaginar colectivamente y re-inventar los espacios públicos) logrará identificar y fortalecer las conexiones entre las personas y los lugares. De esta manera los proyectos se volvieron modelos de colaboración que moldeen el ámbito físico, maximizando su valor publico compartido. Estos procesos, más allá de mejorar lo publico, constituyen victorias en las que la participación comunitaria capitaliza los activos, la inspiración y el potencial de una comunidad local. A partir de estos encuentros se producen escenarios exitosos, que propician nuevos comportamientos y llenan de sentido el espacio a través de la creación de experiencias individuales y colectivas. Se conforman nuevas memorias asociadas al lugar.

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Dentro de los procesos que podemos identificar como base, encontramos: a. Definición de problemas y posibilidades. b. Identificación de un lugar de intervención significativo para la colectividad. c. Respuesta a los problemas con una actividad o uso especifico. d. Generación de imaginarios e ideas colectivas. e. Co-diseño de un espacio y sus componentes con los usuarios. f. Establecimiento de un programa de activación a corto plazo. g. Evento de inauguración y reconocimiento a los actores involucrados. Proyectos en los que se colaboro en 2017: Programa Distrital de Justicia Juvenil Restaurativa (PDJJR)

Living Paramaribo master plan participativo

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Proyecto académico: Juagando con anomalías: Tácticas pedagógicas para co-crear espacio en el Río Bogotá y Río Magdalena Giancarlo Mazzanti, Carlos Medellín y Columbia Graduate School of Architecture Planning and Preservation en la ciudad de Nueva York

Barrio Lisboa

Se trató de un estudio de arquitectura avanzada y un seminario conjunto entre los programas de arquitectura y urbanismo. Se buscó identificar las sinergias existentes y enfoques metodológicos complementarios entre estas disciplinas en un escenario aplicado de resolución de problemas. Resultados: - El diseño de un banco de ideas arquitectónicas y metodologías de planificación para la intervención urbana de barrios específicos dentro de las laderas de los ríos Bogotá y Magdalena - Libro Jugando con Anomalías Rio Magdalena. - Informes Urbanos y Arquitectónicos Lisboa Río Bogotá. - Intervenciones participativas y dinámicas comunitarias en el Barrio Lisboa en la ladera del Río Bogotá y el Parque Suri Salcedo en la ciudad de Barranquilla.

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Proyecto Urbano: Living Paramaribo Master plan participativo Banco interamericano de desarrollo y Geografía Urbana

Desde la colaboración con Geografía Urbana, desarrollamos el plan maestro participativo que contenía las estrategias de diseño para borde del rio de Paramaribo. La idea de este proyecto era convertirse en una guía para garantizar una renovación resiliente y que aprovechara la inversión en infraestructura de mitigación de riesgo como medio para generar espacios públicos exitosos. Declarado patrimonio cultural de la humanidad por la UNESCO, Paramaribo tiene el desafío de dar valor preservar, revitalizar el centro histórico de la ciudad y capitalizar su relación con el río Surinam.

Rodeado por la arquitectura histórica más emblemática del país, el borde de río se extiende a lo largo de 1,3 km y es reconocido por sus ciudadanos como el principal espacio público y de encuentro. Esta área ofrece una oportunidad única para repensar el centro de la ciudad como un área residencial, actividades de ocio diarias y eventos especiales, teniendo en mente el cambio de su relación actual con el agua, que hasta ahora ha causado problemas a los ciudadanos. • Se diseño el plan maestro participativo • Se diseño y ejecutó un laboratorio vivo • Se diseño y ejecuto una plataforma web para el proyecto

Taller de diseño participativo en Paramaribo

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Proyecto de intervención espacial: Construcción participativa de conceptos espaciales y objetos lúdicos para el desarrollo del Programa Distrital de Justicia Juvenil Restaurativa (PDJJR) en Bogotá. Nicolás París, UNODC y Secretaría de Seguridad El proyecto quiere generar reflexiones y lineamientos de diseño que responda a preguntas como: ¿cómo crear una infraestructura para la justicia restaurativa? ¿cómo pasar de edificios pensados para castigar y aislar a edificios que busquen procesos de responsabilidad, reparación/restauración y reintegración o inclusión social? ¿cómo pueden las practicas restaurativas desbordar su impacto más allá del individuo (centros de atención especializados) y afectar directamente a la comunidad (espacio público)? Desde ese marco se desarrollaron dinámicas que nos llevaran a pensar espacios para una justicia restaurativa dentro del sistema de responsabilidad penal adolescente que significara pensar espacios para la responsabilidad, la reparación y la reintegración. Responsabilidad que se le exige al ofensor a la hora de reconocer su infracción dentro del marco jurídico; reparación que el ofensor debe llevar

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a cabo para enmendar el daño que ha causado en la víctima y su familia; y reintegración del ofensor en la sociedad, acompañada de la restitución de sus derechos en tanto que el infractor es menor de edad. Se diseñó una serie de objetos (3) kits de apoyo a las dinámicas pedagógicas del proceso restaurativo desde la recolección y despliegue de memorias y testimonios en 3 niveles: Video, audio y dibujo Se diseñó también un sistema de intervención espacial que lograra flexibilizar el espacio y garantizar la posibilidad de establecer un momento de reflexión individual, en pareja o colectiva a través de la construcción de espacios definidos por rieles y cortinas.

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seis (6) gestiรณn admin

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6. Gestión administrativa:

La fundación se inscribió ante la cámara de comercio de Bogotá el 24 de Abril de 2017. Tiene una estructura con cargos multifuncionales que le permiten atender diferentes aspectos del funcionamiento administrativo, financiero y de ejecución cada proyecto. En 2017 se contó con un equipo de trabajo compuesto por dos empleados fijos, Director Ejecutivo y Coordinador de proyectos, y 3 consultores permanentes, Revisor Fiscal, Coordinadora administrativa y un pasante en comunicaciones. Con el apoyo en trabajo sin remuneración y donaciones de sus fundadores, la fundación ha logrado establecer durante sus primeros 8 meses de funcionamiento una estructura organizacional, operativa, de imagen y comunicaciones sólidas. - Se desarrolló todo el esquema financiero que visiona la sostenibilidad de la fundación de tal manera que pueda cumplir con su objeto social. - Se estableció un esquema organizacional pensando en tener un equipo de trabajo y asesores multidisciplinares y multifuncionales, pero que sea capaz de acoger dinámicas de trabajo con consultores externos que apoyen el desarrollo de iniciativas en pro del objeto social.

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Estructura organizacional: a) Consejo Directivo y Fundadores: Hasta Agosto de 2016 el consejo directivo estuvo compuesto por los cuatro (4) fundadores originales de la fundación: - Juan Francisco Rodríguez (1) - Alejandro Rodríguez (2) - Gian Carlo Mazzanti - Laura Jaramillo

En Agosto 2017 se tomo la decisión de salida voluntaria como miembros fundadores, y a su vez, del consejo directivo de Juan Francisco y Alejando. Lo que deja una composición actual del consejo directivo y como únicos miembros fundadores a Gian Carlo Mazanti y Laura Jaramillo.

Gian Carlo Mazanti

Laura Jaramillo

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b) Equipo de Trabajo: Director Ejecutivo: Carlos Medellín Perfil: Arquitecto con gran sentido social, experiencia de más de 7 años y maestría en temas relacionados o similares a arquitectura y diseño urbano, planificación urbana y regional, entre otros. Funciones: • Garantizar la consolidación de la fundación • Dirigir y supervisar la fundación • Ser la cara visible y representante legal de la fundación • Formar y cultivar alianzas relevantes para la fundación • Guiar y participar estratégica y creativamente en la construcción y ejecución de proyectos

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Coordinador de Proyectos: Josephine Phillipsen (hasta Septiembre 2017) y Pablo Londoño (actual) Perfil: Arquitecto, diseñador industrial, antropólogo, entre otros, con sentido social y experiencia de más de 2 años en campos asociados a arquitectura, urbanismo, diseño, arte o cultura, y en especial en la construcción y ejecución de proyectos Funciones: • Coordinar el diseño, la formulación y el desarrollo de proyectos de generación de conocimiento y de intervenciones • Elaborar propuestas y presentarlas a posibles aliados y/o clientes de la mano con la Dirección Ejecutiva • Coordinar los equipos de trabajo de cada proyecto, velando por la calidad y eficiencia • Supervisar el manejo del presupuesto asignado a cada proyecto

Josephine Phillipsen

Pablo Londoño

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Asistente de comunicaciones: Camila Parra Perfil: Pasante en diseño, comunicación social, periodismo, publicidad, entre otros con formación en comunicaciones, relacionamiento institucional, posicionamiento, etc. Funciones: • Asegurar la correcta planeación e implementación de actividades de comunicaciones externas y divulgación • Definir los proyectos a comunicar externamente y los canales de divulgación • Apoyar activamente a la Dirección Ejecutiva en la labor de posicionamiento • Posicionar horizontal como un espacio relevante de divulgación y transferencia de conocimiento

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Administración: Asistente Administrativa: Luz Dary Hincapié Coordinadora Contable: Alba Quiceno Revisora Fiscal: Diana Gallego

Luz Dary Hincapié

Alba Quiceno

Diana Gallego

c) Comités: Entre los miembros del Consejo directivo, el equipo de proyectos y administrativo junto con colaboradores y aliados se lleva acabo comités de trabajo que acompañan la definición de estrategias y gestión desde diferentes enfoques: - - - - - -

Comité de proyectos y nuevas propuestas Comité de diseño Comité financiero Comité técnico Comité de indicadores y resultados Comité de mercadeo y comunicación

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Otros colaboradores: Nicolás Paris Artista

Julián Bejarano

Productor audiovisual

Angela Parra

Diseñadora urbana

Maria Victoria Londoño Filósofa

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Juan Pablo Muñoz Diseñador gráfico

Dana Montenegro

Adeola Enigbokan

Politóloga

Psicoóloga urbana

Guillermo Carone Desarrollador web

Maria Semenenko Politóloga

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siete (7) y och gesti贸n de tec de informaci贸 y financiera 54

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ho (8) cnología ón

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7. Gestión tecnología de información: Como parte de la gestión se realizo el equipamiento a todos los trabajadores de la fundación con computadores (4) por alquiler de pago mensual. Todos los computadores tienen los programas debidamente licenciados (100%). Así mismo se desarrolló el protocolo de manejo de base de datos e información que se encuentra en proceso de implementación.

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8. Gestión financiera:

Los estados financieros de la Fundación para el Desarrollo Local Horizontal del año 2017 se han realizado bajo las normas internacionales de información financiera La fundación, de acuerdo con los parámetros establecidos por el gobierno, pertenece al grupo 3, que mediante la expedición del decreto 2706 del 2012 en sus artículos 1,2,3, estableció el ámbito de aplicación, el marco técnico normativo y el cronograma para la preparación de la información financiera, tomando como referencias la norma internacional de información financiera para pequeñas y medianas entidades (NIIF PARA PYMES). De acuerdo con lo anterior la fundación genera sus primeros estados financieros comparativos bajo NIIF con corte a 31 diciembre del 2017. A continuación los estados financieros con notas que contienen:

- Estados de situación financiera - Estados de resultados del periodo y otros resultados integrales - Estados de flujo de efectivo - Notas de carácter general

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ESTADOS FINANCIEROS NIIF 2017

• Estados de situación financiera • Estados de resultados del periodo y otros resultados integrales • Estados de flujo de efectivo • Notas de carácter general

NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA A LA FECHA 31 DE DICIEMBRE 2017 NOTA 1 La FUNCADION PARA EL DESARROLLO LOCAL HORIZONTAL, identificada con el NIT 900.078.323-8, se constituyó el 25 abril de 2017, mediante documento privado, sin número. Adicionalmente ha sido reconocida y posee personería jurídica mediante el numero 00290235 del libro I de las entidades sin animo de lucro en cámara y comercio. De acuerdo con los estatutos su objeto social es colaborar en la construcción e integración de una mejor fundación a través de iniciativas y proyectos enfocados en el desarrollo de hábitats sostenibles, tanto en zonas rurales como urbanas de Colombia y otros países. Que la FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO LOCAL HORIZONTAL es sometida en su funcionamiento a la vigilancia oficial por intermedio de la Alcaldía Mayor de Bogotá La fundación tendrá su domicilio en la ciudad de Bogotá D.C. pero podrá adelantar sus actividades en todo territorio nacional y el exterior. La vigencia de la fundación es Indefinida.

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NOTA 2 POLÍTICAS Y PRÁCTICAS FINANCIERAS Normas internacionales de información financiera La fundación, de acuerdo con los parámetros establecidos por el gobierno, pertenece al grupo 3, que mediante la expedición del decreto 2706 del 2012 en sus artículos 1,2,3 establecio el ámbito de aplicación, el marco técnico normativo y el cronograma para la preparación de la información financiera, tomando como referencias la norma internacional de información financiera para pequeñas y medianas entidades (NIIF PARA PYMES) De acuerdo con lo anterior la fundación genera sus primeros estados financieros comparativos bajo NIIF con corte a 31 diciembre del 2017

COMPOSICIÓN DEL FONDO SOCIAL

Laura Jaramillo 5.000.000 $ 50%

Gian Carlo Mazzanti 5.000.000 $ 50%

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BASE DE PREPARACION Periodo Cubierto • • • •

Estados de situación financiera a 31 diciembre del 2017 Estados de resultados y otros resultados integrales a 31 diciembre del 2017 Estados de flujo de efectivo a 31 diciembre del 2017 Notas de carácter general a 31 diciembre del 2017

La información contenida en estos estados financieros es responsabilidad de la administración de la fundación, se manifiesta expresamente que se ha aplicado en su totalidad los principios y criterios incluidos en las normas internacionales de información financiera (NIIF PARA PYMES) y representa la adopción integral, explicita y sin reservas de las referidas normas internacionales. NOTA 3 RESUMEN DE LAS PRINCIPALES POLITICAS Y PRACTICAS CONTABLES Una descripción de las principales políticas contables adoptadas en la preparación de estados financieros se presenta a continuación. Estas políticas han sido diseñadas en función a las NIIF para PYMES vigentes al periodo en que se emitieron el estado financiero, y además estos fueron aplicados de manera uniforme a todos los ejercicios que se presentan en estos estados financieros. Bases de preparación y periodos contables La fundación ha determinado sus principales políticas contables relacionadas con las normas internacionales de información financiera para las

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pequeñas y medianas fundación (NIIF PARA PYMES), por tanto, la administración considera que: • Los requisitos y orientaciones de las normas e interpretaciones que traten asuntos relacionados o similares, o a falta de estos, las definiciones, criterios de reconocimiento y valorización de activos, pasivos, ingresos y gastos dentro del marco conceptual de normas internacionales de información financiera (NIIF). • El Decreto 2420 del 14 de diciembre de 2015 niif para pymes, modificado por el decreto 2496 del 23 de diciembre del 2015, requiere que la fundación inicie operaciones bajo NIIF para PYMES a partir del 1 de junio del 2017 sin realizar ningún proceso de transición por ser una fundación nueva. • Las partidas incluidas en los estados financieros de la fundación se valoran utilizando la moneda del entorno económico principal en la que realiza operaciones, esto es el peso colombiano. Los estados financieros se presentan en pesos colombianos. ACTIVOS Representa los recursos obtenidos por la fundación como resultado de sus operaciones, de su completo manejo y control, que corresponden a hechos ocurridos en el pasado, y de cuya utilización se espera recibir beneficios económicos futuros. EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO Reconoce la existencia en dinero con disponibilidad inmediata, en el transcurso normal de las operaciones de la fundación y a los depósitos realizados, tanto en cuentas corrientes como en cuentas de ahorro, recursos en caja y recursos en efectivo con destinación específica a cumplir el objetivo establecido.

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CUENTAS POR COBRAR Son las cuentas que se generan por las actividades normales del negocio. Corresponde a los derechos para recibir dinero u otros activos de terceros a partir de actividades generadas, sobre las cuales debe liquidarse su deterioro ante la incertidumbre de recuperación. PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO Fundación Local horizontal reconoce una partida de propiedad planta según los criterios, si y solo si cumple así las respectivas condiciones: • • •

Que sean medibles de forma fiable. Que generen beneficios económicos futuros. Que correspondan a hechos ocurridos en el pasado y sobre los cuales se ejerza control.

La fundación medirá una partida de propiedad, planta y equipo por su costo en el momento del reconocimiento inicial (valor razonable) según criterio interno. Para evaluar la depreciación se utiliza el método de lineal, para ajustar los activos a la realidad económica de la fundación según su valor de consumo de estos, teniendo en cuenta la NIIF para pymes párrafo 17.2. PASIVOS Agrupan las obligaciones a cargo de la fundación originadas en desarrollo de su actividad operacional, cuya exigibilidad no excede los términos de crédito normales y por ello no se requiere realizar un modelo de costo amortizado para traerlos a valor presente.

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ESTRUCTURA ECONร MICA Y FINANCIERA

pasivo 42% activo 100%

patrimonio 58%

NOTA 4 EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO Es de aclarar, que la fundaciรณn registra: Instrumentos de corto plazo convertibles en efectivo: correspondiente a las donaciones percibidas, las cuales son usadas con fines del objeto establecido. Adicionalmente no se presentan Partidas Conciliatorias. Bancos en Moneda Extranjera, y efectivo Restringido sobregiros bancarios

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NOTA 5 DEUDORES Corresponde a valores a favor de la fundación que se generan por concepto del desarrollo de su razón social, realizados en la ejecución de sus operaciones, valores cuyo plazo de recuperación es a corto plazo. La política de la fundación corresponde a valores con vencimiento en términos normales, no se debe calcular su deterioro, ya que no aplican para deterioro por el objeto de la disponibilidad de los recursos. ANTICIPO DE IMPUESTOS De acuerdo con la normatividad actual, la fundación está obligada a realizar un anticipo de pago a la DIAN, según el decreto 2201 del 2016, como impuesto anticipado de renta. NOTA 6 IMPUESTOS CORRIENTES POR PAGAR Deudas pendientes con los entes de control colombianos. NOTA 7 OBLIGACIONES LABORALES Corresponde a las obligaciones adquiridas con los empleados de la fundación, referentes a las prestaciones sociales correspondientes. Tales obligaciones corresponden la relación laboral establecida.

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ESTRUCTURA DE LA COMPAร IA

total patrimonio 58%

total pasivo 42%

total pasivo 8.832.337 $ 42% total patrimonio 12.244.476 $ 58%

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NOTA 8 FONDO SOCIAL El fondo social se compone de la siguiente forma, al 31 de diciembre PATRIMONIO FUNDACIÓN

excedente 2.244.476 18% capital 10.000.000 82%

NOTA 9 INGRESOS Los ingresos originados son por donaciones para cubrir los procesos administrativos de la organización y el desarrollo del objeto social. Así mismo, se confirma que el ingreso de estas actividades ordinarias es reconocido cuando es probable que los beneficios económicos futuros fluyan a la entidad y estos beneficios pueden ser medidos con fiabilidad.

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NOTA 10 GASTOS Los gastos de administración al 31 de diciembre son los que disminuyen los beneficios económicos, producidos a lo largo del periodo sobre el que se informa, en forma de salidas o disminuciones del valor de los activos, o bien por la generación o aumento de los pasivos, que dan como resultado la disminución en el patrimonio. Estos gastos son consecuentes al igual que los ingresos con el desarrollo de los proyectos que la compañía ejecuta.

NOTA 11 IMPUESTOS CIERRE FISCAL Referente a impuesto a la renta corriente régimen especial. El gasto por impuesto a la renta del período comprende el impuesto a la renta corriente. El cargo por impuesto a la renta corriente se calcula sobre la base de las leyes tributarias promulgadas o sustancialmente promulgadas a la fecha del estado de situación financiera. La Gerencia evalúa periódicamente la posición asumida en las declaraciones de impuestos, respecto de situaciones en las que las leyes tributarias son objeto de interpretación. La fundación, cuando corresponde, constituye provisiones sobre los montos que espera deberá pagar a las autoridades tributarias.

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ESTADOS DE RESULTADO

excedente 1,47% renta impuesto 0,78%

ingreso financiero 0,01% gasto financiero 1.549.512 $

gasto financiero 1,01% gasto operacional 96,73%

renta impuesto 1.200.000 $ excedente 2.244.476 $ ingreso financiero 16.337 $ gasto operacional 148.027.480 $

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anexo (i) sistema de ma

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Como director ejecutivo de la fundación, dejó constancia de que el informe de gestión fue elaborado para ser puesto en consideración de los fundadores para informar de manera interna y externa el estado de los procesos que hasta ahora se han estado llevando a cabo en la fundación dentro de su fase de consolidación. Atentamente

Carlos Medellín Director Ejecutivo

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