اهمية الإدارة

‫مقــــــدمـــــــــــــة‬ ‫• اهمية الدارة‬

‫‪The Importance of Management‬‬

‫من سمات الحياة البشرية في سعهولتها و فعي تعقعدها و فعي بعدائيتها و فعي تقعدمها تكعوين الجماععات‬ ‫المختلفة للسيطرة على البيئععة العتي يعيعش فيهعا النسععان نظععرا لطاقعاته و امكانيعاته المحعدودة‪ ,‬فكععان‬ ‫النسان يعيش حياته البدائية اليسيرة بين افراد قبيلته التي يعتمد عليها فععي حمايععة نفسععه ضععد هجمععات‬ ‫العداء ‪ ,‬و كانى رئيس القبيلة هو المسئول عن تصريف امورها ‪ ,‬و توزيع العمال بيععن افرادهععا‪ ,‬و‬ ‫حل النزاع ‪ ,‬و اتخاذ القرار فيمعا يععود بعالخير علعى الجميعع‪ ,‬و هعو بعذلك يمعارس شعكل معن اشعكال‬ ‫الدارة‪.1‬‬ ‫فالنسان منذ القدم يعيش مع الجماعة لنه مدني بطبعه ل يحب ان يعيش منعزل عن النععاس‪ ,‬فععالدارة‬ ‫وسيلة مهمة لتسيير امر الجماعة و الفعرد نحعو اهعدافها‪ ,‬و كعذلك مهمعة لتسعيير امعور المؤسسعة نحعو‬ ‫تحقيق اهدافها فتطبيق الدارة داخل المؤسسعة ‪ ,‬سععواء كععانت كععبيرة او صعغيرة ‪,‬تجاريعة او صعناعية‬ ‫رياضية او عسكرية‪.‬‬ ‫و على الرغم من وجود قليل من المؤسسات التي حققت نجاحا بدون ادارة فعالععة ال ان هععذا ل يعنععي‬ ‫ان التقدم الحضاري يقوم بدون جهود الدارة‪.‬‬

‫• اهمية الدارة في المجتمع‬ ‫‪The Importance of Management for the society‬‬ ‫يعود تقدم المم الى الدارة الموجودة فيها‪ ,‬فالدارة هي المسئولة عن نجاح المنظمات داخل المجتمع‪,‬‬ ‫لنها قادرة على استغلل الموارد البشرية و المادية بكفاءة عاليعة و فاعليععة‪ .‬فهنعاك العديعد معن الععدول‬ ‫التي تملك الموارد المالية و البشرية و لكن لنقص الخبرة الدارية بقيت في موقع متخلف‪.‬‬ ‫كما يمكن ان يقال ‪ :‬ان نجاح خطة التنمية القتصادية و الجتماعية و تحقيقها لهدافها ل يمكن ان تتم‬ ‫ال بحسن استخدام الموارد المتاحة المادية و البشرية‪ .‬و كذلك نجاح المشروعات المختلفععة فععي جميععع‬ ‫النشطة القتصادية الزراعية و الصناعية الخدماتية ‪ .‬و ل شك بععان اسععتخدام المععوارد المتاحععة دون‬ ‫اسعراف او تقصعير يتوقععف اساسعا علعى كفايعة الدارة فععي مجعالت النشعاط المخلفعة ‪ ,‬كمععا ان نجعاح‬ ‫المشروعات و تحقيقها لهدافها الموضحة في خطة عملها يتوقف على كفاية ادارتها‪ ,‬و مععن هنععا نجععد‬ ‫ان نجاح خطط التنمية القتصادية و الجتماعيععة مرتبععط بمسععتوى الكفايععة الداريععة فععي المشععروعات‬ ‫المختلفة داخل الدول ‪ .‬و خلل الحععديث عععن التنميععة و الدارة فععان البلععدان الناميععة تععواجه كععثيرا مععن‬ ‫المشكلت الدارية التي تحتاج الى قدرة و كفاءة ادارية لمواجهتها و التصدي لها و حلها‪ ,‬حتي يمكععن‬ ‫‪2‬‬ ‫ان تحقق اهداف التنمية المرغوبة ‪.‬‬

‫• تعريف الدارة‬

‫‪Defining Management‬‬ ‫‪1‬‬

‫احمد العبدالعزيز النعيم مبادئ الدارة ص ‪- 16‬‬ ‫علي السلمي و اخرون اساسيات الدارة ص ‪- 49-48‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫يقول فريدريك تايلور ))‪ Fredrick Taylor‬في كتابه ادارة الورشة الصععادر عععام ‪ , 1930‬ان فععن‬ ‫الدارة هو المعرفة الدقيقة لما تريد من الرجال عمله ‪ ,‬ثم التاكد من انهم يقومون بعمله باحسن طريقععة‬ ‫وارخصها ‪ .‬اما هنري فايول ( ‪ ) Henry Fayol‬فيعرفها في كتابه الدارة العامة و الصناعية بقوله‬ ‫) يقصد بالدارة التنبؤ و التخطيط و التنظيم و التنسيق و اصدار الوامرو الرقابة ( ‪.‬‬ ‫واما تعربف كونتز و اودانول ) فان الدرة هي وظيفة تنفيذ الشياء عن طريق الخرين( ‪ ,‬و بالنسععبة‬ ‫ل تشيستر برنارد فعرفها في كتابه المدير بانها ما يقوم به المدير من اعمال اثناء تادية الوظيفععة ‪ .‬امععا‬ ‫جلوفر فيقول بانها القوة المفكرة الععتي تملععك و تصععف و تخطععط و تحفععز و تقيععم و تراقععب السععتخدام‬ ‫المثل للموارد البشرية و المادية اللزمة لهدف محدد و معروف‪.‬‬ ‫من كل ما سبق يمكننا تعربعف الدارة علعى انهععا عمليعة اجتماعيععة مسعتمرة بقصعد اسععتغلل المععوارد‬ ‫استغلل امثل عن طريق التخطيط و التوجيه و الرقابععة للوصععول الععى الهععدف بكفايععة و فعاليععة‪ .‬و اذا‬ ‫اردنا التوضيح اكثر لعناصر تعريف الدارة فان‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫الادارة عملية‪ :‬اي تعبير عن تفاعل النظععام الداري ‪ ,‬و يعنععي البيئععة الخارجيععة و الداخليععة و‬ ‫الموارد البشرية و المادية ال وهي التخطيط والتنظيم و التوجيه و الرقابة‪.‬‬ ‫الادارة عملية مستمرة‪ :‬تاتي صفة الستمرار لن الدارة تعمل على اشععباع حاجععات الفععراد‬ ‫مععن السععلع و الخععدمات و لن هععذه الحاجععات فععي تغيععر مسععتمر‪ ,‬فلععذلك يصععبح عمععل الدارة‬ ‫مستمرا طوال حياة المؤسسة ‪ .‬فل يقوم المدير بالتخطيط في بداية حيععاة المؤسسععة ثععم يتوقععف‬ ‫بعد ذلك‪ ,‬و لكن يقوم بكل اعمال الدارة مدى حياة المؤسسة‪.‬‬ ‫الادارة عملية اجتماعية‪ :‬اي مجموعة من الناس يعملون معا لتحقيق هدف واحد مشترك ‪.‬‬ ‫المواراد التي تتعامل معها الادارة‪ :‬الموارد البشععرية و الماديععة مثععل المععواد الخععام و اللت و‬ ‫الموال‪.‬‬ ‫التخطيط‪ :‬التنبؤ بالمستقبل و الستعداد له ‪.‬‬ ‫التنظيم‪ :‬كيفية توزيع المسئوليات و النهمات على الفراد العاملين في المؤسسة‪.‬‬ ‫التوجيه‪ :‬ارشاد انشطة الفراد في التجاهات المناسبة لتحقيق الهداف المطلوبة‪.‬‬ ‫الرقابة‪ :‬التاكد من ان التنفيذ يسيرعلى اساس الخطة‪ .‬الموضوعة‪ ,‬و اذا وجد انحععراف فيجععب‬ ‫تعديله‪.‬‬ ‫الهدف‪ :‬الغاية المطلوب الوصول اليها‪.‬‬ ‫الكفاية‪ :‬الوصول الى الهدف باقل جهد و اقل تكلفة و اسرع وقت‪.‬‬ ‫الفاعلية‪ :‬الوصول الى افضل نوعية من المنتج سواء كانت سلعة او خدمة‪.‬‬

‫• الدارة فن ام علم ‪Management Science or Art‬‬ ‫يدور جدل كبير بين رجال الفكر الداري حول طبيعة الدارة ‪ ,‬اهي علم ام فن ام علم و فن معا؟‬ ‫الادارة علم‪ :‬يعني انها تعتمد علععى السععلوب العلمععي عنععد ملحظععة المشععكلت الداريععة و تحليلهععا و‬ ‫تفسيرها و التوصل الى نتائج يمكن تعميمها‪.‬‬ ‫الادارة علم ‪ :‬اي لها مبادئ و قواعد و مدارس و نظريات تحكععم العمععل الداري كمععا ان تطععبيق هععذه‬ ‫المبادئ و النظريات يؤدي الى نتائج محددة‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫الادارة فن‪ :‬اى ان المدير يحتاج الى خبرة و مهارة و ذكاء في ممارسة عمله ‪ ,‬و تعامله مععع العنصععر‬ ‫البشرى لحفزه على الهداف التنظيمية‪ ,‬لن ليس كل من درس علععم الدارة قععادر علععى تطبيقععة ‪ .‬ففععن‬ ‫الدرة هو القدرة على تطبيق الدارة في المجالت المختلفة‪.‬‬ ‫الادارة فن و علم معا‪ :‬من كل ما سبق يمكنن القععول بععان الدارة فععن و علععم معععا‪ ,‬فععالداري يجععب ان‬ ‫يعتمد على الكتب و النظريات الدارية بالضافة الى الخبرة العملية التي ل غنى عنها‪.‬‬

‫الصفات الدارية التي يجب ان يتمتع بها الداري‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫المانة و العدل و الخلص في العمل‪.‬‬ ‫صفات عقلية و فكرية ‪ ,‬اي ان يكون على قدر من الذكاء‪.‬‬ ‫صفات جسمانية حتى يتحمل عبء العمل‪.‬‬ ‫صفات فنية اي ان يكون ملما بالتخصص الذي يعمل به‪.‬‬ ‫صفات ثقافية بحيث يكون مطلعا على العلوم الخرى‪.‬‬ ‫صفات انسانية يستطيع من خللها التعامل مع العنصر البشري‪.‬‬

‫الدارة و العلوم الخرى‬ ‫• الدارة و علم القتصاد ‪Management and Economic‬‬ ‫ان هدف علم القتصععاد هععو اسععتغلل المععوارد البشععرية و الماديععة باقصععى درجععة لشععباع الحاجععات‬ ‫النسانية و هذا الهدف يلتقي مع الهدف المتمثععل فععي السععتغلل المثععل للمععوارد ‪ .‬فل بععد للداري ان‬ ‫يكون ملما بنظريات القتصاد حتي يستطيع حل المشاكل القتصادية التي تواجهه‪.‬‬

‫• الدارة و علم الجتماع‬

‫‪Management and Sociology‬‬

‫يهتم علم الجتماع بدراسة الجماعات من حيث نشاتها و تطورها و تكوينها و تطور العلقععات فيهععا‪,‬‬ ‫فمن الضروري ان يلم الداري بمبادئ علم الجتماع‪ ,‬حيث تعتبر المؤسسة مجتمعا صغيرا و دراسععة‬ ‫علم الجتماع تساعد في ادارتها و التعامل مع المجموعات الموجودة فيها‪ .‬كما بساعد علععى خلععق جععو‬ ‫اجتماعي قائم على الود و الحترام بين الجميع‪.‬‬

‫• الدارة و علم النفس ‪Management an d Psychology‬‬ ‫يهتم علم النفس بسلوك الفرد والعوامععل العتي تعؤثر فيعه‪ ,‬لععذلك يجععب علععى الداري دراسععة هععذا الغلععم‬ ‫ليستطيع ان يحفز و يشجع و يدفع و يتعامل مععع العععاملين و المتعععاملين مععع المشععروع ‪ .‬و ذلععك يعععود‬ ‫بالفائدة على المؤسسة‪.‬‬

‫• الدارة والعلوم الطبيعية و الرياضية‬ ‫‪Management and the Natural Science‬‬

‫‪3‬‬

‫تضم العلوم الطبيعية علم الفيزيعاء و الكيميعاء و الحصعاء و الرياضعيات و معن مظعاهر العلقعة بيعن‬ ‫العلوم الطبيعية و علم الدارة ظهور معا يسعمى ببحعوث العمليعات ‪ Operation Research‬و هعو‬ ‫علم رياضي فيزبائي اقتصعادي يسعاعد المعدير فعي التوصعل العى قعرارات رشعيدة كعذلك يسعاعد علعم‬ ‫الحصاء و نظرية الحتمالت و النماذج الرياضية المدير في التوصل الى قرارات رشيدة ‪.‬‬ ‫كما ينبغي ان يلم الداري بعلم القانون ليعرف اتجععاه الحكومععة نحععو المشععروعات القتصععادية و بعلععم‬ ‫السياسة و علم الخل ق و التاريخ و الجغرافيا لتسيير امور المؤسسة‪.‬‬

‫مبادئ الدارة ‪principles of Management‬‬ ‫يوجد العديد من المدارس التي وضعت مبادئ و اسس للدارة و ان كان من اهمها ‪:‬‬ ‫المدريسة الكليسيكية في الادارة ‪The Classical School‬‬ ‫تشمل المدريسة الكليسيكية ‪:‬‬ ‫• الادارة العلمية ‪Scientific Management‬‬ ‫‪Bureaucracy‬‬ ‫• البيروقراطية‬

‫الدارة العلمية‬

‫‪Scientific Management‬‬

‫من اشهر علماء هذه المدرسة فريدريك تايلور‪(Fedriek Tylor),‬و هنري فايول ‪(Henri Fayol‬‬ ‫) و هنري غانت ) ‪ (Henri Gant‬و فرانك و ليليان جلبرت ) ‪(Frank &Lilian Gilbereth‬‬ ‫و اوليفعر شعيلدون )‪ (Oliver Sheldon‬و مععوني و رايلعي )‪ (Moony & Railey‬و لينعدول‬ ‫ارويك‪(Lyndall urwick).‬‬

‫• مبادئ تايلور ‪Taylors Principles‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬

‫احلل الطر ق العلمية بدل من الطر ق البدائية التي تقوم على التقدير و التخمين ‪.‬‬ ‫اختيار العاملين و تدريبهم بصورة علمية صحيحة‪.‬‬ ‫تعاون الدارة مع العاملين لتنفيذ العمال المطلوبة بدل من النزاع‪.‬‬ ‫تقسيم عادل للعمل بين الدارة و العمال‪ ,‬حيث تتولى الدارة اعمال التخطيط و تنظيم العمل‪.‬‬ ‫فصل اعمال التخطيط عن اعمال التنفيذ حتى يتسنى لكل فرد ان يقوم بواجبه بكفاية عالية‪.‬‬

‫• النتقادات التي وجهت الى تايلور‪:‬‬ ‫ان افكار العالم تايلور لقت الكثير من النتقادات للسباب التية ‪:‬‬ ‫‪ .1‬عدها الكثيرين انها تضر بصالح العاملين و تلغي شخصععية العامععل و تجعلععه يعمععل مثععل اللععة‪ ,‬و‬ ‫بالتالي تقل اهمية الغامل داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ .2‬اقتصرت دراسة تايلور على مستوى المصنع الصغير )الورشة(‬ ‫‪ .3‬ادت افكار تايلور الى نوع من الحرب بين العاملين و اصحاب العمل‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫‪ .4‬طريقة الخوافز التي اقنرحها تايلور تؤدي الى معاقبة العامل البطئ و تغري العامل بارها ق نفسععه‬ ‫مقابل الحصول على اجر دون اعتبار للنواحي الصحية‪.‬‬ ‫‪ .5‬عارضها اصحاب المصانع الذين خيل اليهم انها تعطي حقو ق جدبدة للعمال ل يستحقونها‪.‬‬ ‫‪ .6‬لقت افكار تايلور معارضة شديدة لنها تطرح افكار و طععر ق جديععدة فععي الدارة لععم يعتععد عليهععا‬ ‫اصحاب المصانع ‪ ,‬بل ان الطر ق التقليدية في الدارة كانت بمثابة عادات و تقاليد ثابته غير قابلععة‬ ‫للتغيير‪.‬‬

‫• مبادئ فايول‬

‫‪Henry Fayol Principles‬‬

‫يعتبر هنري فايول الب الحقيقي لمبادئ الدارة الحديثة ‪ ,‬و قد قام فايول بتقسيم انشطة المؤسسععة فععي‬ ‫كتابه ) الدارة العامة و الصناعية(‪ 3‬الى ست مجموعات‪-:‬‬ ‫‪ .1‬نشاطات فنية ‪ Technical Activities‬النتاج و التصنيع‪.‬‬ ‫‪ .2‬نشاطات تجارية ‪ Commercial Activities‬الشراء البيع المبادلة‪..‬‬ ‫‪ .3‬نشاطات مالية ‪ Financial Activities‬البحث و الستخدام المثل لراس المال‪.‬‬ ‫‪ .4‬نشاطات الوقاية و الضمان ‪ Security Activities‬حماية الممتلكات و الشخاص و المحافظة‬ ‫على سلمتهم في الؤسسة‪.‬‬ ‫‪ .5‬نشاطات محاسبية ‪ Accounting Activities‬و تشمل تسعجيل الحسعابات و اععداد الميزانيعة و‬ ‫معرفة التكاليف و عمل الحصاءات‪.‬‬ ‫‪ .6‬نشاطات ادارية ‪ Management Activities‬التخطيط و التنظيم واصدار الوامر و التنسيق و‬ ‫الرقابة ‪.‬‬ ‫و قد ركز فايول على النشاط الداري ‪ ,‬و بين ان اهمية النشاط الداري تنبععع مععن انععه متعلععق بععالتنبؤ‪,‬‬ ‫كما انه مميز عن باقي النشطة الخرى ‪ .‬و قد تعرض فايول في كتابه الى ثلث موضعوعات رئيسععة‬ ‫و هي‪:‬‬ ‫‪ .1‬الصفات الدارية ‪.‬‬ ‫‪ .2‬المبادئ العامة للدارة‪.‬‬ ‫‪ .3‬عناصر الدارة‪.‬‬

‫الصفات الدارية ‪:‬‬ ‫الصفات التي يجب توافرها في المديرين ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬

‫صفات جسمانية ‪ :‬الصحة و القوة و النشاط‪.‬‬ ‫صععفات عقليععة‪ :‬القععدرة علععى الفهععم و السععتيعاب و التحصععيل و حسععن التصععرف و الحكععم علععى‬ ‫الشياء‪.‬‬ ‫صفات خلقية‪ :‬الحيوية و‪ ,‬الحزم‪ ,‬الرغبة في تحمل المسئولية ‪ ,‬الولء و البتكار و المهابة‪.‬‬ ‫الثقافة العامة او الصفات التربوية‪ :‬اللمام بالمعلومات التي ل تتصل مباشرة بالعمععل الععذي يععؤديه‬ ‫المدير‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫سيد الهواري مبادئ الدارة و السس العلمية ص ‪- 607-600‬‬

‫‪5‬‬

‫‪ .5‬صفات فنية‪ :‬اللمام بالمعلومات عن الوظيفة التي يؤديها المدير‪.‬‬ ‫‪ .6‬صفات تتعلق بالخبرة وهي صفات تنشا نتيجة مزاولة العمل‪.‬‬

‫‪ .7‬مبادئ الدارة عند فايول‬ ‫‪ .1‬مبدا تقسيم العمل ‪Division of Work‬‬ ‫و هو المبدا الذي يترتب عليه التخصص‪ ,‬و الذي عده القتصاديون عامل اساسيا لرفع كفاءة العاملين‬ ‫‪ .‬حيث انه يؤدي الى زيادة المقدرة و يزيد من ثقة العامل بنفسه‪.‬‬

‫‪ .2‬السلطة و المسئولية‬

‫‪Authority and Responsibility‬‬

‫و هنا تكون السلطة و المسئولية مرتبطعان ‪ ,‬فالمسعئولية تتبعع السعلطة و تنبثعق عنهعا ‪ .‬و السعلطة هعي‬ ‫مزيج من السلطةالرسمية المستمدة من مر كز المععدير‪ ,‬و السععلطة الشخصععية الععتي تتكععون مععن الععذكاء‬ ‫الخبرة و و القيم الخلقية‪.‬‬

‫‪ .3‬النظام ‪Discipline‬‬ ‫النظام هو احترام التفاقععات و النظععم و عععدم الخلل بععالوامر‪ ,‬و هععذا المبععدا يسععتلزم وجععود رؤسععاء‬ ‫قديرين في كل المستويات الدارية ‪.‬‬

‫‪ .4‬وحدة اصدار الوامر‬

‫‪Unity of Command‬‬

‫و هنا يجب ان تصدر الوامر من رئيس او مشرف واحد حتى ل تتعارض التعليمات و الوامععر مععع‬ ‫بعضها بعضا‪.‬‬

‫‪ .5‬مبدا وحدة التوجيه‬

‫‪Unity of Direction‬‬

‫طبقا لهذا المبدا فان كل مجموعة من النشطة لها نفس الهدف يجب ان تكععون تابعععة لرئيععس واحععد‪ ,‬و‬ ‫يختلف هذا المبدا عن مبدا وحدة المر فععي انعه ينطبعق علععى عمليعات المؤسسععة و انشععطتها فععي حيعن‬ ‫ينطبق مبدا اصدار الوامر على الفراد العاملين‪.‬‬

‫‪ 6.‬مبدا خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‬ ‫‪Subordination of Individual Interest to General Interest‬‬ ‫اى عندما تتعارض المصلحة الشخصية للفرد العامل مععع المصععلحة العامععة يجععب خضععوع المصععلحة‬ ‫الشخصية للمصلحة العامة‪.‬‬

‫‪ .7‬مبدا المكافاة و التعويض‬

‫‪Remuneration of Personal‬‬

‫اي تعويض الفراد تعويضا عادل سواء في اجورهم ‪ ,‬او باستخدام المكافات ‪ ,‬او في تقسيم الربععاح ‪.‬‬ ‫هو في مزايا عينية اخرى بحيث يحقق ذلك رضاء كل من العاملين و اصحاب العمل‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫‪ .8‬مبدا المركزية‬

‫‪Centralization‬‬

‫و يقضي تركيز السلطة في شخص معين ثم تفويضها حسبما تقتضى الظروف‪.‬‬

‫‪ .9‬مبدا تدرج السلطة‬

‫‪Scalar Chain‬‬

‫اي تسلسل السطة من اعلى الرتب الى ادناها ‪ ,‬بحيث يكون حجم السلطة اقععل كلمععا اتجهنععا الععى اسععفل‬ ‫الهرم الداري ‪ ,‬و هذا امر ضروري لتامين وحدة اصدار الوامر في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .10‬مبدا الترتيب و النظام‬

‫‪Order‬‬

‫اي ان يكون هناك مكان معين لك لشئ او مكان معين لكل شخص كما يجب ان يكون كل شععئ و كععل‬ ‫شخص في مكانه الخاص به‪.‬‬

‫‪ .11‬مبدا المساواة‬

‫‪Equity‬‬

‫اي عدم تمييز الرؤساء في معاملتهم للمرؤوسين ‪ ,‬حيث يحصل الرؤساء على ولء المسععتخدمين عععن‬ ‫طريق المساواة و العدل‪.‬‬

‫‪ .12‬مبدا الستقرار في العمل ‪Stability of Tenure‬‬ ‫و يعني المحافظة على استمرار العاملين ذوي النتاجية العالية في المؤسسة لمدة طويلعة ‪ ,‬لن البحعث‬ ‫عن عاملين جدد يترتب عليه اضافة من حيث الجهد و الوقت و المال‪.‬‬

‫‪ .13‬مبدا المبادرة ‪Initiative‬‬ ‫على الرؤساء ايجاد مبدا المبادرة و البتكار بين مرؤوسيهم ‪ ,‬او بعبارة اخرى علععى الرؤسععاء تشععجيع‬ ‫المرؤسين على التفكير المتجدد و البتكار‪.‬‬

‫‪ .14‬التعاون‬

‫‪Cooperation‬‬

‫و يعني ضرورة العمل بروح و بشكل الفريق انطلقا من شعار التحاد قوة‪.‬‬

‫عناصر الدارة عند فايول ‪Elements of Administration‬‬ ‫من اهم ما كتب فايول ‪) :‬عناصر الدارة( و عدها وظائف الدارة ‪ ,‬و يرى فايول ان عناصععر الدارة‬ ‫خمسة‪: 4‬‬ ‫‪ .1‬التخطيط ‪Planning‬‬ ‫‪ .2‬التنظيم ‪Organization‬‬ ‫‪Management 101: The Five Function‬‬

‫‪7‬‬

‫‪4‬‬

‫‪ .3‬اصدار الوامر ‪Command‬‬ ‫‪ .4‬التنسيق ‪Coordination‬‬ ‫‪ .5‬الرقابة ‪Control‬‬ ‫و يقصد فايول بالتخطيط التنبؤ ووضع الخطط ‪ ,‬اي خطة العمل‪ ,‬تحديد الععوقت ‪ .‬و النتائععج المرجععوة ‪,‬‬ ‫و الطريق الذي يجب ان يتبع ‪ ,‬و خطوات العمل و طر ق العمل‪.‬‬

‫الوظيفة الولى‪ :‬التخطيط‬

‫‪Planning‬‬

‫غالبا ما يعّد التخطيط الوظيفة الولى مععن وظععائف الدارة‪ ،‬فهععي القاعععدة الععتي تقععوم عليهععا الوظععائف‬ ‫الدارية الخرى‪ .‬والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سععير المععور للجابععة عععن السععئلة‬ ‫مثل ماذا يجب أن نفعل‪ ،‬ومن يقوم به‪ ،‬وأين‪ ،‬ومتى‪ ،‬وكيف‪ .‬بواسطة التخطيععط يمكععن إلععى حععد كععبير‬ ‫المدير من تحديد النشطة التنظيميععة اللزمععة لتحقيععق الهععداف‪ .‬فمفهعوم التخطيععط العععام يجيععب علعى‬ ‫أربعة أسئلة هي‪:‬‬ ‫‪ .1‬ماذا نريد أن نفعل؟‬ ‫‪ .2‬أين نحن من ذلك الهدف الن؟‬ ‫‪ .3‬ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟‬ ‫‪ .4‬ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الفضل؟‬ ‫من خلل التخطيط ستحدد طر ق سير المور الععتي سععيقوم بهععا الفععراد‪ ،‬والدارات‪ ،‬والمؤسسععة ككععل‬ ‫لمدة أيام‪ ،‬وشهور‪ ،‬وحتى سنوات قادمة‪ .‬التخطيط يحقق هذه النتائج من خلل‪:‬‬

‫تحديد الموارد المطلوبة‪.‬‬ ‫• تحديد عدد ونوع الموظفين )فنيين‪ ،‬مشرفين‪ ،‬مدراء( المطلوبين‪.‬‬ ‫• تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب العمال التي يجب أن تنجز )الهيكل التنظيمي(‪.‬‬ ‫• تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مععدى تحقيقنععا للهععداف ممععا يمكننععا‬ ‫من إجراء التعديلت اللزمة في الوقت المناسب‪.‬‬ ‫يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلث فئات مختلفة تسمى‪:‬‬ ‫‪ .1‬التخطيط اليستراتيجي‪ :‬يحدد فيه الهداف العامة للمنظمة‪.‬‬ ‫‪ .2‬التخطيككط التكككتيكي‪ :‬يهتععم بالدرجععة الولععى بتنفيععذ الخطععط السععتراتيجية علععى مسععتوى الدارة‬ ‫الوسطى‪.‬‬ ‫‪ .3‬التخطيككط التنفيككذي‪ :‬يركععز علععى تخطيععط الحتياجععات لنجععاز المسععؤوليات المحععددة للمععدراء أو‬ ‫القسام أو الدارات‪.‬‬

‫أنواع التخطيط الثلثة‪:‬‬ ‫•‬ ‫‪8‬‬

‫التخطيط الستراتيجي‪:‬‬

‫يهتم التخطيط الستراتيجي بالشؤون العامة للمؤسسة ككل‪ .‬ويبععدأ التخطيععط السععتراتيجي ويععوّجه مععن‬ ‫قبل المستوى الداري العلى ولكععن جميععع المسععتويات الداريععة يجععب أن تشععارك فيهععا لكععي تعمععل‪.‬‬ ‫وغاية التخطيط الستراتيجي هي‪:‬‬ ‫‪ .1‬إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمؤسسة ككل‪.‬‬ ‫‪ .2‬إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية‪.‬‬ ‫‪ .3‬تطوير المؤسسة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض‪.‬‬

‫•‬

‫التخطيط التكتيكي‪:‬‬

‫يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ النشطة المحددة في الخطط السععتراتيجية‪ .‬هععذه الخطععط تهتععم بمععا‬ ‫يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الدنى‪ ،‬وكيفية القيام به‪ ،‬ومن سععيكون مسععؤولً عععن إنجععازه‪.‬‬ ‫التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الستراتيجي‪ .‬المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من‬ ‫مععدى الخطععط السععتراتيجية‪ ،‬كمععا أنهععا تركععز علععى النشععطة القريبععة الععتي يجععب إنجازهععا لتحقيععق‬ ‫الستراتيجيات العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫•‬

‫التخطيط التنفيذي‪:‬‬

‫يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لنجاز مهام ومسؤوليات عملععه‪ .‬ويمكععن أن تسععتخدم مععرة واحععدة أو‬ ‫عدة مرات‪ .‬الخطط ذات الستخدام الواحد تطبق على النشطة التي تتكرر‪ .‬كمثععال علععى الخطععط ذات‬ ‫السععتخدام الواحععد خطععة الموازنععة‪ .‬أمععا أمثلععة الخطععط مسععتمرة السععتخدام فهععي خطععط السياسععات‬ ‫والجراءات‪.‬‬

‫•‬

‫خطوات إعداد الخطط التنفيذية‪:‬‬

‫الخطوة الولى‪ :‬وضع الدهداف‪ :‬تحديد الهداف المستقبلية‪.‬‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬تحليل وتقييم البيئة‪ :‬تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الهداف‪.‬‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل‪ :‬بناء قائمة من الحتمالت لسير النشطة التي ستقودك تجاه أهدافك‪.‬‬ ‫الخطوة الرابعة‪ :‬تقييم البدائل‪ :‬عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمععالت سععير‬ ‫النشطة‪.‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬اختيار الحل المثل‪ :‬اختيار الحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية‪.‬‬ ‫الخطوة السااديسة‪ :‬تنفيذ الخطة‪ :‬تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما هي الموارد المعطاة له‪ ،‬وكيف ستقيم‬ ‫الخطة‪ ،‬وتعليمات إعداد التقارير‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫الخطوة السابعة‪ :‬مراقبة وتقييم النتائج‪ :‬التأكد من أن الخطة تسععير مثععل مععا هععو متوقععع لهععا وإجععراء‬ ‫التعديلت اللزمة لها‪.‬‬

‫•‬

‫الوظيفة الثانية‪ :‬التنظيم‬

‫وفي وصفه لعنصر التنظيععم يقععول فععايول التنظيععم يععبين العلقععات بيععن النشععطة والسععلطات‪" .‬واريععن‬ ‫بلنكت" و "ريموند اتنععر" عّرفععا فععي كتععابهم "مقدمععة الدارة" وظيفعة التنظيععم علععى أنهععا عمليععة دمععج‬ ‫الموارد البشرية والمادية من خلل هيكل رسمي يبين المهام والسلطات‪.‬‬

‫هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم‪:‬‬ ‫‪ .1‬تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الهداف التنظيمية‪.‬‬ ‫‪ .2‬تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية‪.‬‬ ‫‪ .3‬تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة‪.‬‬ ‫‪ .4‬تصميم مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المؤسسة‪ :‬كل الوحدات التي يتألف منها )النظام( تعمعل بتعآلف‬ ‫لتنفيذ المهام لتحقيق الهداف بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫اهمية التنظيم‪:‬‬ ‫العمليعة التنظيميععة سعتجعل تحقيعق غايعة المؤسسعة المحععددة سععابقا فععي عمليعة التخطيععط أمععرا ممكنععا‪.‬‬ ‫بالضافة إلى ذلك‪ ،‬فهي تضيف مزايا أخرى‪.‬‬ ‫‪ .1‬توضيح بيئة العمل‪ :‬كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل‪ .‬فالمهععام والمسععؤوليات المكلععف بهععا كععل‬ ‫فرد‪ ،‬وإدارة‪ ،‬والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا‪ .‬ونوعية وحدود السععلطات يجععب أن‬ ‫تكون محددة‪.‬‬ ‫‪ .2‬تنسيق بيئة العمل‪ :‬الفوضى يجععب أن تكععون فععي أدنععى مسععتوياتها كمععا يجععب العمععل علععى إزالععة‬ ‫العقبععات‪ .‬والروابععط بيععن وحععدات العمععل المختلفععة يجععب أن تنمععى وتطععور‪ .‬كمععا أن التوجيهععات‬ ‫بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعّرف‪.‬‬ ‫‪ .3‬الهيكل الريسمي لتخاذ القرارات‪ :‬العلقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطععور مععن‬ ‫خلل الهيكل التنظيمي‪ .‬هذا سيتيح انتقال الوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫و يضيف "بلنكت" و "اتنر" أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الدارة معن تحسعين إمكانيعة إنجعاز‬ ‫وظائف العمل‪.‬‬

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‪:‬‬ ‫‪10‬‬

‫الخطوة الولى‪ :‬احترام الخطط والهداف‪:‬‬ ‫الخطط تملي على المؤسسة الغاية والنشطة التي يجب أن تسعى لنجازها‪ .‬من الممكن إنشععاء إدارات‬ ‫جديدة‪ ،‬أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الدارات القديمة‪ ،‬كما الممكن إلغاء بعض الدارات‪ .‬أيضععا‬ ‫قد تنشأ علقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات‪ .‬فالتنظيم سينشئ الهيكععل الجديععد للعلقععات ويقيّععد‬ ‫العلقات المعمول بها الن‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد النشطة الضرورية لنجاز الهداف‪:‬‬ ‫تحديد النشطة الضرورية لتحقيق الهداف التنظيمية المحددة‪ .‬حيث يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب‬ ‫إنجازها ابتداء بالعمال المستمرة )التي تتكرر عدة مرات( وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬تصنيف النشطة‪:‬‬ ‫حيث يكون المدراء مطالبون بإنجاز ثلث عمليات‪:‬‬ ‫‪ .1‬فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته )تسويق‪ ،‬إنتاج‪ … ،‬الخ(‬ ‫‪ .2‬وضع النشطة في مجموعات بناء على هذه العلقات‪.‬‬ ‫‪ .3‬البدء بتصميم الجزاء الساسية من الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تفويض العمل والسلطات‪:‬‬ ‫إن مفهوم الحصص كقاعععدة لهعذه الخطععوة هعو أصععل العمععل التنظيمعي‪ .‬فعي بععدء الدارات‪ ،‬الطبيعععة‪،‬‬ ‫الغاية‪ ،‬المهام‪ ،‬وأداء الدارة يجب أن يحدد أول كأساس للسلطة‪ .‬هذه الخطعوة مهمعة فععي بدايعة وأثنعاء‬ ‫العملية التنظيمية‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬تصميم مستويات العلقات‪:‬‬ ‫هذه الخطوة تحدد العلقات الرأسية والعرضية )الفقية( في المؤسسة ككل‪ .‬الهيكععل الفقععي يععبين مععن‬ ‫هو المسؤول عن كل مهمة‪ .‬أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي‪:‬‬ ‫‪ .1‬يعرف علقات العمل بين الدارات العاملة‪.‬‬ ‫‪ .2‬يجعل القرار النهائي تحت السيطرة )فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح(‬

‫الوظيفة الثالثة‪ :‬التوظيف‬ ‫الناس المنتمين للمؤسسة هم المورد الكثر أهمية من جميع الموارد الخععرى‪ .‬هععذه المععوارد البشععرية‬ ‫حصععلت عليهععا المؤسسععة مععن خلل التوظيععف‪ .‬المؤسسععة مطالبععة بتحديععد وجععذب والمحافظععة علععى‬ ‫‪11‬‬

‫الموظفين المؤهلين لملء المواقع الشاغرة فيها من خلل التوظيععف‪ .‬التوظيععف يبععدأ بتخطيععط المععوارد‬ ‫البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمؤسسة‪.‬‬ ‫يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة مععن ثمععان مهععام صععممت لتزويععد المؤسسععة بالشععخاص‬ ‫المناسبين في المناصب المناسبة‪ .‬هذه الخطععوات الثمانيععة تتضععمن‪ :‬تخطيععط المععوارد البشععرية‪ ،‬تععوفير‬ ‫المعوظفين‪ ،‬الختيعار‪ ،‬التعريعف بالمؤسسعة ‪ ،‬التععدريب والتطعوير‪ ،‬تقييعم الداء‪ ،‬المكافعآت والترقيعات‬ ‫وخفض الدرجات والنقل‪ ،‬وإنهاء الخدمة‪.‬‬ ‫و يتم تعريف كل واحدة من هذه المهام الثماني كما يلي‪.‬‬

‫مهام التوظيف الثمانية‪:‬‬ ‫أول‪ :‬تخطيط المواراد البشرية‪ :‬الغاية من تخطيط الموارد البشعرية هعي التأكعد معن تغطيعة احتياجعات‬ ‫المؤسسة من الموظفين‪ .‬ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المؤسسة لتحديععد المهععارات المطلععوب توافرهععا‬ ‫في الموظفين‪ .‬ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلث عناصر هي‬ ‫‪ .1‬التنبؤ باحتياجات المؤسسة من الموظفين‪.‬‬ ‫‪ .2‬مقارنة احتياجات المؤسسة بموظفي المؤسسة المرشحين لسد هذه الحتياجات‪.‬‬ ‫‪ .3‬تطوير خطط واضحة تبين عدد الشخاص الذين سعيتم تعيينهعم )معن خعارج المؤسسعة( ومعن هعم‬ ‫الشخاص الذين سيتم تدريبهم )من داخل المؤسسة( لسد هذه الحتياجات‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬توفير الموظفين‪ :‬في هععذه العمليععة يجععب علععى الدارة جععذب المرشععحين لسععد الحتياجععات مععن‬ ‫الوظائف الشاغرة‪ .‬وستستخدم الدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفععة ومتطلباتهععا‪ .‬وقععد‬ ‫تلجأ الدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الحتياجات‪ ،‬مثععل‪ :‬الجرائععد العاديععة والجرائععد‬ ‫المختصة بالعلنات‪ ،‬ووكالت العمل‪ ،‬أو التصال بالمعاهد والكليععات التجاريععة‪ ،‬ومصععادر )داخليععة‬ ‫و‪/‬أو خارجية( أخرى‪ .‬وحاليا بدأت العلنات عن الوظائف والحتياجات تدار عععن طريععق النععترنت‬ ‫حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الختيار‪ :‬بعد عملية التوفير‪ ،‬يتعم تقييعم هعؤلء المرشعحين العذين تقعدموا لشعغل المواقعع المعلعن‬ ‫عنها‪ ،‬ويتم اختيار من تتطابق عليععه الحتياجععات‪ .‬خطععوات عمليععة الختيععار قععد تتضععمن ملععء بعععض‬ ‫الستمارات‪ ،‬ومقابلت‪ ،‬واختبارات تحريرية أو مادية‪ ،‬والرجععوع لشععخاص أو مصعادر ذات علقععة‬ ‫بالشخص المتقدم للوظيفة‪.‬‬ ‫رابعا‪ :‬التعريف بالمؤيسسة‪ :‬بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتععم دمجععه بالمؤسسععة‪ .‬عمليععة التعريععف‬ ‫بالمؤسسععة تتضععمن تعريععف مجموعععات العمععل بععالموظف الجديععد وإطلعععه علععى سياسععات وأنظمععة‬ ‫المؤسسة‪.‬‬ ‫خامسا‪ :‬التدريب والتطوير‪ :‬من خلل التدريب والتطوير تحاول المؤسسة زيادة قدرة الموظفين علععى‬ ‫المشاركة في تحسين كفاءة المؤسسة‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫التدريب‪ :‬يهتم بزيادة مهارات الموظفين‪.‬‬ ‫التطوير‪ :‬يهتم بإعداد الموظفين لعطائهم مسؤوليات جديدة لنجازها‪.‬‬ ‫يسااديسا‪ :‬تقييم الاداء‪ :‬يتم تصميم هذا النظععام للتأكععد مععن أن الداء الفعلععي للعمععل يوافععق معععايير الداء‬ ‫المحددة‪.‬‬ ‫يسابعا‪ :‬قرارات التوظيف‪ :‬قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية‪ ،‬النقل‪ ،‬الترقيات‪ ،‬وإنععزال‬ ‫الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الداء‪.‬‬ ‫ثامنا‪ :‬إنهاء الخدمة‪ :‬الستقالة الختيارية‪ ،‬والتقاعد‪ ،‬واليقاف المؤقت‪ ،‬والفصل يجععب أن تكععون مععن‬ ‫اهتمامات الدارة أيضا‪.‬‬

‫الوظيفة الرابعة‪ :‬التوجيه‬ ‫بمجرد النتهاء من صياغة خطط المؤسسعة وبنععاء هيكلهعا التنظيمعي وتوظيععف الععاملين فيهععا‪ ،‬تكععون‬ ‫الخطوة التالية في العملية الدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الهداف التنظيمية‪ .‬في هذه الوظيفة‬ ‫الدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المؤسسة من خلل إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم‪.‬‬ ‫وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز‪ ،‬أو القيادة‪ ،‬أو الرشاد‪ ،‬أو العلقات النسانية‪ .‬لهععذه‬ ‫السباب يعتبر التوجيه الوظيفي الكثر أهمية في المستوى الداري الدنى لنعه ببسعاطة مكعان تركعز‬ ‫معظم العاملين في المؤسسة‪ .‬و إذا أراد أي شععخص أن يكععون مشععرفا أو مععديرا فعععال عليععه أن يكععون‬ ‫قياديا فعال‪ ،‬فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته‪.‬‬ ‫متغيرات التوجيه‪:‬‬ ‫أساس التوجيهات للمرؤوسين سيتركز حول نمععط فععي قيععادة )دكتععاتوري‪ ،‬ديمععوقراطي‪ ،‬عععدم التقييععد(‬ ‫وطريقة اتخاذ القرارات‪ .‬هنالععك العديععد مععن المتغيععرات الععتي سععتتدخل فععي القرارحععول كيفيععة تععوجيه‬ ‫المرؤوسين مثل‪ :‬مدى خطورة الحالة‪ ،‬نمطك القيععادي‪ ،‬تحفيععز المرؤوسععين‪ ،‬وغيرهععا‪ .‬بالضععافة إلععى‬ ‫ذلك‪ ،‬يكون القائد الموجه للخرين عليه‪:‬‬ ‫‪ .1‬معرفة جميع الحقائق عن الحالة‪.‬‬ ‫‪ .2‬التفكير في الثر الناجم عن القرا ر على المهمة‪.‬‬ ‫‪ .3‬الخذ بعين العتبار العنصر البشري عند اتخاذ للقرار‪.‬‬ ‫‪ .4‬التأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي يجب اتخاذه‪.‬‬ ‫بالنسبة للشخص الذي يوجه أنشطة الخرين عليه أيضا‬ ‫‪ .1‬تفويض المهام الولية لجميع العاملين‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪ .2‬جعل الوامر واضحة ومختصرة‪.‬‬ ‫‪ .3‬متابعة كل شخص تم تفويضه‪ ،‬وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية‪.‬‬ ‫و فيما يتعلق بالعملية التوجيهية نورد ما يلى‪.‬‬ ‫مقترحات حول عملية التوجيه‪:‬‬

‫‪5‬‬

‫‪ .1‬عدم جعل التوجيه نزاع من أجل السلطة‪ .‬وو محاولة تركيز اهتمام المدير –واهتمععام المععوظفين‪-‬‬ ‫على الهداف الواجب تحقيقها‪ .‬الفكرة هي تخيل أن هذا هو الوضععع الععتي تقتضععيه الوامععر‪ ،‬فهععو‬ ‫ليس مبنيا على هوى المدير‪.‬‬ ‫‪ .2‬عدم اللجوءالى الساليب الخشنة‪ .‬و ذلك لجل أن يأخذ الموظفين التعليمات بجدية ‪.‬‬ ‫‪ .3‬النتباه للكلمات الصادرة‪ .‬الكلمات قد تصبح موصل غير موثععو ق فيععه للفكععار! كمععا يجععب ايضععا‬ ‫مراقبععة نععبرة الصععوت‪ .‬فمعظععم النععاس يتقبلععون حقيقععة أن عمععل المشععرف هععو إصععدار الوامععر‬ ‫والتعليمات‪ .‬ومعارضتهم لهذه الوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الوامر‪.‬‬ ‫‪ .4‬عدم الفتراض أن الموظفين فهموا كل شيء‪ .‬وأعطاء الموظفين فرصة لطععرح السععئلة ومناقشععة‬ ‫الهداف‪ .‬و اعطائهم الفرصة ليأكدوا فهمهم بجعلهم يكررون ماتم قوله‪.‬‬ ‫‪ .5‬التأكععد مععن الحصععول علععى "التغذيععة الراجعععة" بالطريقععة الصععحيحة‪ .‬و أعطععاء المععوظفين الععذين‬ ‫يريدون العتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي يتم فيه تفويض المهام لهععم‪ .‬إن‬ ‫معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من النتظار لما بعد‪.‬‬ ‫‪ .6‬عدم اعطاء الكثير من الوامععر‪ .‬المعلومععات الزائععدة عععن الحععد الععذي تعتععبرفيه مثبطععة للعععاملين‪.‬‬ ‫وجعل التعليمات مختصرة ومباشرة‪ .‬و النتظار حععتى ينتهعي العععاملون معن العمععل الول قبعل أن‬ ‫الطلب منهم البدء في عمل ثاني‪.‬‬ ‫‪ .7‬أعطاء التفاصيل المهمة فقط‪ .‬بالنسبة للمساعدين القدماء‪ ،‬حيععث ل يوجععد مععا يضععجرهم أكععثر معن‬ ‫استماعهم لتفاصيل معروفة‪.‬‬ ‫‪ .8‬النتباه للتعليمات المتضاربة‪ .‬و التأكد من عدم القععول للمععوظفين أمععرا مععا بينمععا المشععرفين فععي‬ ‫الدارات المجاورة و يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك‪.‬‬ ‫‪ .9‬عدم اختيار العامل المستعد للعمعل فقععط‪ .‬و التأكعد معن عععدم تحميععل الشععخص المسعتعد اكعثر معن‬ ‫طاقته‪ .‬والتأكد أيضا من إعطاء الشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا‪.‬‬

‫‪5‬من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم‪.‬‬

‫‪14‬‬

‫‪ .10‬محاولة عدم تمييز أي شخص‪ .‬من غير اللئق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمععة كريهععة‪ .‬و محاولععة‬ ‫التقليل من هذا المر قدر المستطاع‪.‬‬ ‫‪ .11‬الهم من جميع ذلك‪ ،‬عدم لعععب "التسععديدة الكععبرى"‪ .‬المشععرفين الجععدد يخطئععون أحيانععا بالتبععاهي‬ ‫بسلطاتهم‪ .‬أما المشرفين الكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم‪.‬‬ ‫الوظيفة الخامسة‪ :‬الرقابة‬ ‫الّتخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والّتوظيف‪ ،‬والتعوجيه يجعب أن يتعابعوا للحفعاظ علععى كفعاءتهم وفععاعليتهم ‪ .‬لععذلك‬ ‫فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للدارة‪ ،‬وهي المعنّية بالفعل بمتابعة كّل من هععذه الوظععائف لتقييععم أداء‬ ‫المؤسسة تجاه تحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫فععي الوظيفععة الرقابيععة للدارة‪ ،‬سععوف تنشععئ معععايير الداء الععتي سععوف تسععتخدم لقيععاس التقعّدم نحععو‬ ‫الهداف‪ .‬مقاييس الداء هذه صّممت لتحديد ما إذا كان الناس والجزاء المتنّوعة فععي المؤسسععة علععى‬ ‫المسار الصحيح في طريقهم نحو الهداف المخطط تحقيقها‪.‬‬ ‫خطوات العملية الرقابية الربعة‪:‬‬ ‫وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالّتخطيط ‪ .‬في الحقيقة‪ ،‬الغرض الساسعّي مععن الرقابععة هععو تحديععد‬ ‫ي‬ ‫مدى نجاح وظيفة التخطيط‪ .‬هذه العملّية يمكن أن تحصر في أربعة خطععوات أساس عّية تطبّععق علععى أ ّ‬ ‫شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها‪.‬‬ ‫دهذه الخطوات اليسايسية الربعة دهي‪:‬‬ ‫‪ .1‬إعدااد معايير الاداء‪ :‬المعيار أداة قيععاس‪ ،‬كّميّععة أو نوعيّععة‪ ،‬صعّممت لمسععاعدة مراقععب أداء النععاس‬ ‫والّسلع أو العمليّععات‪ .‬المعععايير تسععتخدم لتحديععد التقعّدم‪ ،‬أو التععأخر عععن الهععداف‪ .‬طبيعععة المعيععار‬ ‫المستخدم يعتمد على المر المراد متابعته‪ .‬أّيا كانت المعايير‪ ،‬يمكععن تصععنيفهم جميعععا إلععى إحععدى‬ ‫هاتين المجموعتين‪ :‬المعايير الدارّية أو المعايير الّتقنّية‪ .‬فيما يلي وصف لكّل نوع‪.‬‬ ‫أ ‪ -‬المعايير الادارّية‪ :‬تتضّمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الداء‪ .‬ينبغي أن ترّكععز جميعهععا‬ ‫على المساحات الساسّية ونوع الداء المطلوب لبلوغ الهداف المحددة‪ .‬تعّبر المقاييس الداريّععة عععن‬ ‫من‪ ،‬متى‪ ،‬ولماذا العمل‪.‬‬ ‫ي من كّل الباعة يبين ما تم عمله خلل الشهر‪.‬‬ ‫مثال‪ :‬يطالب مدير المبيعات بتقرير شهر ّ‬ ‫ب ‪ -‬المعايير الّتقنّية‪ :‬يحّدد ماهية وكيفية العمل‪ .‬وهي تطبق على طر ق النتاج‪ ،‬والعملّيات‪ ،‬والمواّد‪،‬‬ ‫واللت‪ ،‬ومعّدات السلمة‪ ،‬والموردين‪ .‬يمكن أن تأتي المعايير الّتقنّية من مصادر داخلّية وخارجّية‪.‬‬ ‫مثال‪ :‬معايير السلمة أمليت من خلل لوائح الحكومة أو مواصفات المصّنعين لمعّداتهم‪.‬‬ ‫‪ .2‬متابعة الاداء الفعلّي‪ :‬هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائّي‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪ .3‬قياس الاداء‪ :‬في هععذه الخطععوة‪ ،‬يقيععس المععديرين الداء ويحعّددون إن كععان يتناسععب مععع المعععايير‬ ‫المحّددة‪ .‬إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة ‪-‬خلل الحدود المفترضة‪ -‬فل حاجععة لتخععاذ‬ ‫أي إجراء‪ .‬إما إن كانت النتائج بعيععدة عععن مععا هععو متوقععع أو غيععر مقبولععة فيجععب اتخععاذ الجععراء‬ ‫اللزم‪.‬‬ ‫‪ .4‬تصحيح النحرافات عككن المعككايير‪ :‬تحديعد الجعراء الصعحيح العواجب اتخعاذه يعتمعد علعى ثلثعة‬ ‫أشياء‪ :‬المعيار‪ ،‬دّقة القياسات التي بّينت وجود النحراف‪ ،‬وتحليل أداء الشخص أو اللععة لمعرفععة‬ ‫سبب النحراف‪ .‬ضع في العتبار تلك المعايير قد تكون مرخّية جًّدا أو صارمة جًّدا‪ .‬القياسات قد‬ ‫تكون غير دقيقة بسبب رداءة اسععتخدام آلت القيععاس أو بسععبب وجععود عيععوب فععي اللت نفسععها‪.‬‬ ‫وأخيًرا‪ ،‬من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الجععراءات الّتقويميّععة الععواجب‬ ‫اتخاذها‪.‬‬

‫مقابلة مع مدير العمل حول المشاكل الدارية‬ ‫‪Interview of management manager‬‬ ‫تمت مقابلة مدير العمل و ذلك للتعرف بشكل عملي على المشاكل الدجارية التي تععواجه العمععل و قععد‬ ‫تم التعرف على بعض المشاكل و هي كما يلي‪:‬‬ ‫اول‪:‬‬ ‫‪ .‬أفكار لتحسين أداء المؤسسة ‪:‬‬ ‫‪Ideas for improving the performance of an organization‬‬ ‫بعد دراسة عدد من النشــرات اصــبح بالمكــان الاشـارة لبعـض الفكــار الــتي‬ ‫تظهر في النشرة التي أصدرها قسم المم المتحدة للشؤون القتصــادية والجتماعيــة‬ ‫تحت عنوان " دليل عملي لبرنامج تحسين الداء في المؤسسات العامة " ‪.‬‬ ‫"‪A practical guide for performance improvement programming in‬‬ ‫‪" public organization‬‬ ‫وهي أفكار يجب أن تؤخذ بعين العتبار من أجل كل نموذج من نماذج المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪ 1.1‬إن الفكرة الولى التي نريد لفت النتباه لها هي " أن التوظيف التنظيمي‬ ‫‪Organizational Functioning‬‬

‫‪16‬‬

‫والسلوك والفعالية والتأثير هي أمور مشروطة ومتوقفة على المحيط والبيئــة داخليــا"‬ ‫وخارجيــا"‪ .‬وقــد أصــبح الداء التنظيمــي العــام عمليــة معقــدة ‪ .‬فعــدد مــن العوامــل‬ ‫المعتمدة‬

‫على بعضها والتي تشكل الدائرة ذات الدعم الذاتي ) ‪self sustaining‬‬

‫‪ ( circuit‬منشغلة ومنهمكة في ديناميكية التغيير ضمن تنظيمات معقدة ‪ .‬ومثل هــذه‬ ‫العوامل التي منها احترام وتبجيل المــدراء وتــأثيرهم علــى صــانعي السياســة يمكنهــا‬ ‫جميعا" أن تحدث التغيير ‪ .‬ويمكن لهذه التغيرات أن تبــدأ مــن أيــة نقطــة فــي الــدائرة‬ ‫التنظيمية )‪. ( organizational circuit‬‬ ‫ولذلك فإن إجراء دورات قليلة ليس كافيا" لتحسين أداء المؤسسة ‪ .‬إذ يجــب التعامــل‬ ‫مع المشكلة بإيجاد حلول كاملة واشاملة لها ‪ .‬وقد فشلت الطرق التقليديــة فــي اعتبــار‬ ‫المؤسسة ككل متكامل وفي العمل وفق العوامل والمتغيــرات الــتي تحكــم فعاليتهــا‬ ‫وتأثيرها ‪ .‬وقد وجهت هذه الطرق لتحسين الديناميكية داخل المؤسســة ولــم تســتطع‬ ‫إيجاد حلــول للمشــاكل الكــبرى المتعلقــة بالديناميكيــة خــارج المؤسســة أو بالمظــاهر‬ ‫التنظيمية الداخلية ‪.‬‬ ‫و من اهم المشاكل التي تم تحديدها بعد اللقاء مع مدير العمل‪:‬‬ ‫ الحجم التنظيمي‬‫‪ -‬التقنية‬

‫‪Organizational size‬‬

‫‪Technology‬‬

‫‪-‬انسيابية العمل‬

‫‪Work flow‬‬

‫‪-‬اشروط العمل‬

‫‪Work conditions‬‬

‫ أسلوب القيادة‬‫‪ -‬البيئة التقنية‬

‫‪Leadership style‬‬ ‫‪Technological environment‬‬

‫ الشروط والحوال الجتماعية ‪ -‬الثقافية ‪Socio - cultural conditions‬‬‫‪17‬‬

‫‪ -‬السوق‬

‫‪Market‬‬

‫نستطيع فهم السلوك التنظيمي بأفضل ما يمكن عندما ننظر إليه على أنه يحدث في‬ ‫نظام من القوى المعتمدة على بعضها ‪ .‬لن هذه القوى ترتبط ببعضها بطريقة ما‬ ‫بحيث لتتضارب أهدافها الخاصة أثناء تحقيق الهداف العامة للمؤسسة ‪.‬‬ ‫والمفهوم الثاني هو التدريب الداري ‪ .‬فلقد أنفقت بليونات من الدولرات على‬

‫‪2.1‬‬

‫برامج التدريب التقليدية للمدراء ‪ .‬وقد اعتبر تطوير مثل هذه البرامج على أنه‬ ‫أهم‬

‫تجديد في التعليم في هذا القرن ‪ .‬ومع ذلك فقد أعطت المحاولت التي تجرى‬

‫لربط التدريب بالتغيرات التي تطرأ على السلوك في العمل مع تأثير تنظيمي محسن‬ ‫نتائج مخيبة للمل ‪.‬‬ ‫والنتيجة هي أن الخبرة ببرامج التدريب التقليدية من النوع العام ‪ -‬وحتى تلك‬ ‫ذات الجودة العالية منها ‪ -‬لها تأثير محدود وغير مؤكد على الداء التنظيمي ‪.‬‬ ‫وهذا ناتج عن الحقيقة أن المدير كفرد غارق في نظام فني واجتماعي معقد‬ ‫وأن هذا المر يعطى بعض العتبار أثناء تدريب المدراء ‪ .‬ويمكن تحقيق تغيير‬ ‫تنظيمي ذو مجال عريض من خلل مساهمة كل المدراء في العمل المقرر ‪.‬‬ ‫‪3.1‬‬

‫والمفهوم الخلفي الخر هو الحصول على المساعدة عن طريق استشارة‬

‫الخبراء‬

‫والمختصين‪ ،‬هذا المر الذي ينفق عليه بليين الدولرات سنويا" ‪.‬‬

‫وملفات‬

‫المؤسسات في البلدان النامية والبلدان المتطورة على حد سواء هي‬

‫مناجم ذهب من‬

‫التقاريرالستشارية المهنية المكتوبة‪ ،‬تلك التقارير التي تشخص‬

‫الصعوبات ضمن‬

‫المؤسسة الزبونة بشكل دقيق ومضبوط وتقدم توصيات محددة‬

‫من أجل التغيير ‪ .‬وقد‬

‫كان التحسين والتطوير المرجو لنسبة عالية من مثل هذه‬

‫الجهود في المؤسسات‬

‫الزبونة قليلل أو معدوما"‪ .‬ويجب على الخبير أن يطور‬

‫مقدرة المؤسسة الزبونة‬ ‫على حل المشاكل ‪ -‬بدل" من أن يخلق عندها اتكالية عليه وعلى نصحه‬

‫‪18‬‬

‫ومشورته ‪-‬‬

‫وذلك من خلل إيجاد انشغالت ونشاطات فعالة عندها ‪ .‬ويجب إيجاد‬

‫الحلول‬

‫ودراستها ضمن المؤسسة نفسها وبذلك تنفذ بنجاح ويكون دور الخبير‬

‫في هذه‬

‫الحالة هو تسهيل العمال الضرورية فقط بحيث تستطيع المؤسسة‬

‫إيجاد حلولها بنفسها بعد ذلك ‪.‬‬ ‫‪4.1‬‬

‫والتعليق الخيريخص تقييم الداء ‪ .‬وقد وقعت الطرق التقليدية لتقييم أداء‬

‫المدير تحت وطأة هجوم وانتقاد متزايدين ‪ .‬والنقد الرئيسي لكثير من الطرق هو أن‬ ‫التقنيات وأسلوب الدارة والجراءات والساليب التي يستخدمها المديرون‬ ‫غالبا" ماتعطى وزنا" أكبر من النتائج التي تنتج عنها ‪.‬‬ ‫وبالضافة الى ذلك فإن دور المنفذين في تقرير المعيارالذي سيتم تقييمهم‬ ‫على أساسه غالبا" ما يكون صغيرا" أو معدوما" ‪.‬‬

‫وأخيرا" فإن العاملون في سلطات المراقبة غالبا" ما يعتبرون أنفسهم مقيمون‬ ‫ومخمنون بينما ليبذلون إل جهدا" صغيرا" فقط لتسهيل ودعم تحقيق الهداف التي‬ ‫يرسمها أولئك المدراء الذين لهم الفضل في تخويلهم هذه السلطة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬أسس الوسيلة ) الداة (المقترحة ‪:‬‬ ‫‪Basis for the proposed tool‬‬ ‫كيف يمكن علج هذه الوضاع ؟ الذي نحتاجه هووسيلة للتعامل مع‬ ‫المؤسسة بكليتها ‪ .‬تلك الوسيلة التي تعتمد على مفاهيم متطورة حديثة في‬ ‫مجال السلوك التنظيمي وبشكل خاص على التطوير التنظيمي )‪ (OD‬والدارة‬ ‫بواسطة‬ ‫العملية‬

‫‪19‬‬

‫الهداف ) ‪ MBO ) Management By Objective‬والستشارة حول‬

‫)‪.( Process consultation‬‬ ‫وبما أن الخطة النموذجية الشاملة )‪(Comprehensive systematic plan‬‬ ‫بشأن تحسين الدارة الموصى بها في نهاية هذه المقالة مبنية على استخدام‬ ‫وتطبيق هذه المفاهيم الثلثة فإننا سنلخصها باختصار أدناه ‪.‬‬ ‫‪ 1.2‬التطوير التنظيمي ‪: ( Organizational development ( O D‬‬ ‫لقد أعطي هذا المفهوم تعاريف مختلفة وقد وصف التطوير التنظيمي‬ ‫في أحد‬

‫هذه التعاريف بأنه يتضمن ثلث درجات ‪:‬‬

‫أ‪ -‬جهد طويل المد ) ‪ ( a long -range effort‬لدخال تغيير مخطط مبني على‬ ‫تشخيص يشارك فيه عناصر من المؤسسة ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬برنامج يتضمن تنظيم كلي أو نظام متناسق أو جزء من ذلك ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬هدف ذو أثر تنظيمي متزايد واختيار تنظيمي معزز ‪.‬‬ ‫وقد اعتبر التطوير التنظيمي في تعريف آخر أنه تغيير مخطط أو جهد‬ ‫ذو‬

‫نظام كلي يتضمن الدارة العليا مع الهداف السليمة والصحيحة ذات‬

‫التأثيرالتنظيمي‬

‫العام المتزايد كما أنه يساعد في تحقيق أهداف تنظيمية‬

‫محددة‪.‬‬ ‫ويتم تحقيق ذلك بواسطة تدخلت مخططة في بنية وعمليات المؤسسة‬ ‫باستخدام العلم الجتماعي وكل المعارف الخرى المتعلقة بالموضوع ‪ .‬كما‬ ‫يتضمن‬

‫‪20‬‬

‫جزء من الخطة المقترحة للتزويد بهذه المعلومات على اشكل برامج أو مناهج‬ ‫تدريبية ‪.‬‬ ‫كما اعتبر تعريف ثالث مشهور التطوير التنظيمي على أنه جهد مخطط‬ ‫يشمل كامل المؤسسة عبر تدخل مخطط في عملياتها باستخدام معلومات من‬ ‫العلوم السلوكية ) ‪.( behavioural science‬‬ ‫وجميع هذه التعاريف لها نقاط تشابه كثيرة أولها أن هدف التغيير هو‬ ‫المؤسسة ككل ) أو جزء رئيسي منها ( وليس الفرد ‪ .‬وثانيها أن المستويات‬ ‫العليا من الدارة في المؤسسة متضمنة في عملية التغيير ‪ .‬وأخيرا" أن أعضاء‬ ‫وعناصر‬

‫المؤسسة يشاركون بشكل فعال في تشخيص المشاكل وتطوير خطط‬

‫العمل من أجل‬

‫إيجاد الحلول ‪ .‬إن فعاليات تشخيصية وتخطيطية مترابطة كهذه‬

‫لهي بحد ذاتهاحوافز هامة للتغيير‪.‬‬ ‫‪2.2‬‬

‫الستشارة حول العملية )‪: ( Process consultation‬‬ ‫يتضمن التطور الكبير في التأثير التنظيمي المتزايد ضمن حركة التطوير‬ ‫التنظيمي )‪ (Organizational Development OD‬دورا" جديدا" للمستشارين‬

‫والخبراء‪ .‬إذ تعتبر الستشارة حول العملية نشاطات حل مشاكل الزبون على أنها‬ ‫معاكسة لمشاكله ‪.‬‬ ‫ويكون تركيز المستشار على العملية التي يتم تحقيق الهداف‬ ‫بواسطتها‪،‬‬

‫وليس على الهداف نفسها بشكل مبااشر ‪ .‬إذن فالمستشار ليقدم‬

‫حلول" جاهزة‬

‫للمشاكل ‪ .‬ولكن يساعد المؤسسة المستشيرة على إجراء‬

‫تشخيصات محددة‬

‫ونموذجية لصعوباتها ومشاكلها وعلى تطوير برامج عمل لزيادة‬

‫الفعالية والتأثير‬

‫التنظيمي ‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫إن دور مستشار العملية )‪ (The process consultant‬أقل مركزية‬ ‫وأهمية ونصحا" من دور المستشار التقليدي ولكنه أكثر منه مساعدة وتقديما"‬ ‫للتسهيلت‪ .‬فعمله هو مساعدة المؤسسة على حل مشاكلها الخاصة بها عن‬ ‫طريق جعلها على علم ودراية بالعمليات التنظيمية وما ينتج عنها من نتائج‪ ،‬وبالليات‬ ‫التي‬

‫يمكن تغيير هذه لعمليات بواسطتها ‪ .‬ويساعد مستشار العملية المؤسسة لكي‬

‫تستفيد‬

‫من تشخيصها الذاتي ومساعدتها الذاتية ‪ .‬واهتمامه المطلق هو تطوير‬

‫مقدرة‬

‫المؤسسة لكي تصبح قادرة على القيام بنفسها بما يقوم به المستشار‬

‫عادة ودون‬

‫مساعدة أحد ‪.‬‬ ‫ويكون اهتمام المستشار التقليدي عادة هو إيصال معلوماته للمؤسسة‬

‫‪ ،‬بينما يكون اهتمام مستشار العملية هو ايصال مهاراته وقيمه لها ‪.‬‬

‫‪3.2‬‬

‫الدارة بواسطة الهداف)‪: MBO) Management By Objectives‬‬ ‫وهي نظام من الدارة مصمم لكي يضمن تنفيذ المدراء لهداف‬

‫المؤسسة ‪ .‬إذ‬

‫يتوقع من المدراء أن ينشئوا أهدافهم الخاصة المبنية على‬

‫أهداف المؤسسة ‪ .‬ويتم‬

‫التعبيرعن مثل هذه الهداف بعبارات يمكن قياسها‬

‫وبذلك يمكن للمدراء تقييم أدائهم والتحكم به بشكل أفضل‪.‬‬ ‫وتستبدل الدارة بواسطة الهداف )‪ (MBO‬التحكم من خارج القسم )أي‬ ‫تلقي أوامر خارجية( بنوع من التحكم الداخلي أكثر دقة وفعالية وتأثيرا" فهو يحفز‬ ‫المدير على العمل ليس لن اشخص ما أمره أن يؤدي اشيئا" ما أو تكلم معه حول ذلك‬ ‫ولكن لن مهمته في العمل تستدعي ذلك حسب الهداف المرسومة ‪.‬‬ ‫ويوجد في الدارة بواسطة الهداف )‪ (MBO‬سبعة مركبات ) عناصر ( مألوفة‬ ‫واشائعة في جميع برامج الـ ‪ MBO‬الناجحة وهي ‪:‬‬

‫‪22‬‬

‫ هدف محدد لكل منصب وكل موقع عمل ‪.‬‬‫ وضع مشترك للهداف من قبل المدير ومراقبيه ‪.‬‬‫ الربط بين الهداف عبر المدراء ‪.‬‬‫ قياس وضبط تحقيق واحراز الهداف ‪.‬‬‫ مراجعة الهداف وتكريرها مرة بعد مرة بعد تجديدها وتقويم أخطائها ‪.‬‬‫ انهماك كادر دعم المدير بالعملية بشكل كبير ‪.‬‬‫ انهماك السلطات العليا بالعملية بشكل كبير ‪.‬‬‫ويكون التركيز الكبر للـ ‪ MBO‬عند تقييمها للداء على النتائج وتتضمن نشرا"‬ ‫مشتركا" للهداف وتطويرا" لخطط العمل من أجل تحقيقها ‪ .‬وهي تسلط الضواء‬ ‫على دور سلطة المراقبة كمورد للمدراء الثانويين ‪ .‬فعندما تستخدم بشكل لئق‬ ‫ومناسب فإن العملية تسهل القيام بمناقشة ثنائية ) باتجاهين ( ‪Two way‬‬ ‫‪ discussion‬بين المدراء والتابعين لهم ‪ ،‬كما تقلل وتصغر الفجوة الجتماعية بين‬ ‫هاتين الطبقتين ‪.‬‬ ‫وتركز هذه الطرق الثلثة الحديثة ‪ -‬الخاصة بالداء التنظيمي المحسن‪ -‬على مستويات‬ ‫مختلفة من التنظيم كل منها عنصر حاسم من عناصر النجاح ‪.‬‬ ‫وتسلط الـ ‪ OD‬الضواء على التغيير المخطط في النظام الكلي للمؤسسة أو‬ ‫النظمة الفرعية الهامة ‪ .‬وقد تم توجيه البتكار الخاص للـ ‪ OD‬بخصوص الستشارة‬ ‫حول العملية ‪ Process consultation‬باتجاه تحسين تشغيل المجموعات التي تم‬ ‫تأسيسها وكمثال على ذلك ‪ ،‬المدير التنفيذي وكادره ‪ .‬و‪ /‬او العلقة بين الوحدات‬ ‫الوظيفية والعملية وكمثال على ذلك التحكم بالنتاج والجودة ‪ .‬بينما تسلط ‪MBO‬‬

‫‪23‬‬

‫الضواء على العلقة بين المراقب والتابع ‪Supervisor - subordinate relationships‬‬ ‫وتحاول ربط أهداف الفراد الرئيسيين في المؤسسة بأهداف الداء للمشروع بأكمله‬ ‫‪.‬‬ ‫ويوجد نقاط مشتركة بين الطرق الثلثة وهي تأكيدها جميعا" على النهماك‬ ‫الكامل والفعال لعناصر المؤسسة المناسبين في جهود التغيير ‪.‬‬ ‫خطة نموذجية اشاملة من أجل تحسين الدارة‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪Comprehensive systematic plan for the improvement of management‬‬ ‫يجب أن يكون تحسين أداء المؤسسة وفق برنامج وخطة ‪ .‬والطريق المقترحة أدناه‬ ‫تتمم التقنيات والليات التي ذكرت سابقا" ) الـ ‪ OD‬والستشارة حول العملية والـ‬ ‫‪ (MBO‬مع التأكيد والتركيز على المراجعات والتغيير المستمرين ‪.‬‬ ‫ويجب أن تتطابق هذه المور وتتوافق بشكل عام مع المشاكل كما يجب أن يكون‬ ‫تطوير الحلول كل" مترابطا" ‪.‬‬ ‫ولذلك يجب أن يطبق البرنامج على المشاريع وفق قواعد خاصة بكل مؤسسة على‬ ‫حدة مع أنه يمكن أن يتضمن أجزاء عامة محددة مع المؤسسات الخرى مثل محتوى‬ ‫المعارف التي تنشر على اشكل مناهج أودورات ) والتي تطبق بشكل مشترك بين‬ ‫المؤسسات في أمريكا اللتينية ( ‪.‬‬ ‫ويهدف هذا الطريق الى إيجاد مدراء منفتحين ومهيئين للتفاعل المشترك والتعاون‬ ‫مع غيرهم ‪ .‬ولكي نستطيع وضع الخطة في حيز التطبيق نحتاج الى العناصر‬ ‫التشغيلية التالية ‪:‬‬ ‫المحتوى )‪ : ( content‬مؤسسات ) عامة أو خاصة ( أو وحدات إدارة مسؤولة‬

‫‪24‬‬

‫البيئة )‪ : (environment‬قيادات عليا )‪ - (Top authorities‬مدركين بأن هناك‬ ‫فجوة في عملية تحسين الداء ‪ -‬توافق على اتخاذ اجراءات‬ ‫وقوانين لتحتضن التغيير ‪.‬‬ ‫الفسلفة )‪ : ( philosophy‬الرغبة في البدء بالنشاطات التي تقود الى التطور عبر‬ ‫نظام فعال قائم على التفاعل المشترك وذو تصحيح‬ ‫‪. correcting ) (Of a self‬‬

‫ذاتي‬ ‫المتطلبات )‪: ( requirements‬‬

‫ تسهيلت من أجل أن يكون التدريب أقرب ما يمكن من مواقع العمل ) ربما‬‫نفس المؤسسة ( ‪.‬‬

‫ضمن‬

‫ فريق صغير من الاشخاص متمرس في التدريب على الدارة وفي علم‬‫السلوك‬

‫وفي التطوير الداري ‪.‬‬

‫وبالضافة الى العناصر التشغيلية التي تم ذكرها نقترح المراحل التالية لتنفيذ الخطة‪:‬‬ ‫المرحلة الولى ‪:‬‬

‫‪•0‬‬

‫يجمع الفريق الذي أاشرنا إليه أعله معطيات حول المؤسسة ‪.‬‬ ‫وهذه الخطوة هي بمثابة سبر أولي لمشاكل العمل ‪.‬‬ ‫المرحلة الثانية ‪:‬‬

‫‪•0‬‬

‫ينظم الفريق اجتماعات مع الدارة العليا ويتم تفحص مشاكل‬ ‫العمل فيما بعد من قبل المدراء الكبار ويكون دور الفريق في هذه المرحلة‬ ‫هو‬

‫تسهيل وتسجيل النشاطات والفعاليات ويعتبر هذا المر كبداية لعملية‬ ‫التحسين‪ .‬وفي هذه المرحلة بالذات توضع الهداف وتفحص‬

‫‪25‬‬

‫مستويات الداء‬

‫والمؤاشرات ويتم تخطيط برامج العمل ووضع الخطوط‬

‫العريضة لها ‪.‬‬ ‫وتوزع البرامج التنفيذية على مجموعات من الكادر من‬ ‫مستويات‬

‫مختلفة من المؤسسة على وحي ماتم تقريره من قبل الدارة‬

‫العليا كما يتم في هذه المرحلة أيضا" رسم خطط من أجل المراجعات‬ ‫اللحقة والدورات‬

‫التقييمية ‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة ‪:‬‬

‫‪•0‬‬

‫وتتعامل هذه المرحلة مع التدريب ‪ .‬وهي ضرورية‬ ‫الدراسات التي تمت في المنطقة المريكية ‪ .‬وتستطيع هذه‬

‫حسب‬ ‫المرحلة‬

‫أن تفيد عدة مؤسسات لها مشاكل مشابهة وحيث يكون‬

‫بنك المناهج‬

‫لنظام المشاركة العالمي للتدريب في مجال التصالت‬

‫التابع للـ ‪ITU‬‬

‫مفيدا" وفعال" ‪.‬‬ ‫وفي هذه المرحلة بالذات تكون المؤسسات تعمل على‬

‫انتاج‬

‫المناهج ) بحسب مقاييس الـ ‪ ( ITU‬وتكون قد قدمتتجربتها في‬ ‫التدريب الداري‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة ‪:‬‬

‫‪•0‬‬

‫وتهتم هذه المرحلة بتطوير برامج عمل خاصة تمثل‬ ‫الجزء من الحلول الذي لعلقة له بالتدريب والذي كان‬ ‫قد تم‬

‫تخطيطه ووضع البرامج له في المرحلة الثانية مع القيام‬

‫بتعيين‬

‫أاشخاص لتحمل المسؤولية ‪.‬‬ ‫المرحلة الخامسة ‪:‬‬

‫‪•0‬‬

‫‪26‬‬

‫تطوير نشاطات خاصة تتولد لدينا كنتيجة لبرامج التدريب‬ ‫وتوجه نحو تنفيذ المفاهيم والفكار والتي نوقشت أثناء مرحلة‬ ‫التدريب وهي مكملة لجراءات ومقاييس تابعة للمرحلة‬ ‫الرابعة ‪.‬‬ ‫ويتم تنفيذ المراحل الثالثة والرابعة والخامسة حسب‬ ‫المطلوب‪ .‬إذ أنها مراحل تنفيذية تقوم بتنفيذها‬ ‫وسيعتمد عددها وطول فترتها على حجم‬

‫مجموعات العمل ‪.‬‬ ‫المؤسسة ودرجة تعقيد‬

‫المشاكل التي نعالجها ‪.‬‬ ‫ويمكن تنفيذ هذه المراحل ‪ -‬طبعا" ‪ -‬في آن واحد معا"‬

‫عن طريق مجموعات أو أقسام مختلفة ضمن المؤسسة ‪.‬‬

‫مراجعة وتقييم المراحل ‪Review and evaluation of‬‬

‫‪•0‬‬ ‫‪:stages‬‬

‫من الجوهري إجراء مراجعات وتقييمات دورية بين الحين‬ ‫والخر وذلك من أجل إنجاح العملية بكاملها ‪ .‬وهذه المور‬ ‫ضرورية‬

‫أيضا" من أجل استمرارية التقدم في برامج العمل‬

‫ومن ثم التمكن من‬

‫عملية التبديل والتقويم والتعديل على ضوء أية‬

‫ظروف متغيرة وأية‬

‫تغيرات تطرأ ‪ .‬ويضمن هذا التجديد للمعطيات‬

‫والهداف أن تصبح‬

‫العملية جزء من أسلوب الدارة في المؤسسة‬

‫‪.‬‬ ‫والمجموعة الصغيرة من الفراد الذين يبدأون وبسهلون‬ ‫العملية هم عنصر رئيسي في تطبيقها وانجاحها ‪ .‬إذ يجب عليهم‬

‫‪27‬‬

‫تجميع المعطيات أو الفهارس المتعلقة بالداء التنظيمي والتي‬ ‫لها‬ ‫علقة بالموضوع قبل الشروع بالتمرين والتدريب‪ .‬كما يجب ان‬ ‫يتركوا أثرا" لهذه الفهارس اثناء المراحل المختلفة‬ ‫للعملية‬

‫بحيث يكونون قادرين على قياس درجة التغيير‬

‫ووضع نتائج سببية‬

‫وروابط متبادلة ‪ .‬وان من دور وواجب هؤلء‬

‫الفراد انشاء التفاعل‬

‫وعمل تحاليل تجريبية قياسية حول اثر‬

‫برامج التحسين والتطوير‬

‫على المؤسسة ‪.‬‬ ‫وحالما تصبح جميع مراحل هذه العملية فعالة وسارية‬ ‫المفعول ومألوفة في المؤسسة ليبقى هناك عذر ان ل‬ ‫العملية‬

‫تصبح هذه‬

‫جزءا طبيعي َا من الممارسات الدارية في‬

‫المؤسسة دون‬

‫مساعدة الفريق الستشاري )‪Advisory‬‬

‫‪ (team‬ولكن ربما يكون‬

‫هناك استثناء" وحاجة" لوجود تقنية ادارية‬

‫محددة من اجل حل‬

‫مشكلة ما ‪.‬‬ ‫ونستطيع ان نرى في الشكل ‪ 1‬الخطة النموذجية‬ ‫لتحسين الدارة الموصى بها للمشاريع التي تشمل كل‬

‫الشاملة‬

‫والعمال التي يجب مناقشتها في الجتماعات‬

‫التجارب‬ ‫والندوات الخيرة‬

‫ويظهر الشكل ‪ 1‬الحاجة لعداد السلطات‬

‫العليا التي ‪ -‬بمساعدة‬

‫مجموعة المورد )‪- (Group resource‬‬

‫يجب ان تنشىء عملية‬

‫المرحلة الثانية وان تصونها وتتابعها‬

‫باستمرار مع توسعاتها‬

‫ومستجداتها ‪.‬‬

‫ويجب أن تتضمن مجموعة المورد أثناء المرحلة الثانية قيام‬ ‫السلطات العليا بتحديد ما يلي ‪:‬‬

‫‪28‬‬

‫الهداف التنظيمية وقياسات الداء ‪:‬‬

‫‪•0‬‬

‫ ماهو نوع العمال التي نقوم بها ؟‬‫ الهداف ومؤاشرات الداء والولويات ‪.‬‬‫ تصور الداء المستقبلي ووضع الخطط له ‪.‬‬‫تحديد وتحليل مشاكل الداء والسباب المحتملة ) القوى الممانعة‬

‫‪•0‬‬ ‫والقاهرة‬

‫والمتفاعلة ) ‪: Interacting , impelling and impeding forces‬‬ ‫ تصنيف وتسجيل المشاكل ‪.‬‬‫‪ -‬تقييم اشدة القوى الممانعة والقاهرة ‪.‬‬

‫إنشاء استراتيجيات وبرامج عمل من أجل التحسين والتطوير ‪:‬‬

‫‪•0‬‬

‫‪ -‬عصف الفكار ‪Brainstorming‬‬

‫‪.‬‬

‫ تحديد البدائل ونتائجها ‪.‬‬‫ المنتج الخير ‪ :‬خطة من أجل تحسين أداء المؤسسة ‪.‬‬‫الترتيبات من أجل التنفيذ‬

‫‪•0‬‬

‫ مجموعات العمل والمنسقون والمنظرون ودورات ومجالس المر‬‫اجعة ‪.‬‬ ‫ التنبؤ بصعوبات التنفيذ وكيف يمكن التغلب عليها ) خطط بديلة وخطط‬‫طارئة ( ‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫ تحديد المواضيع الخاصة بالتباحث مع السلطات الخارجية ) من خارج‬‫المؤسسة(‪.‬‬ ‫‪ -‬انتقاء برامج العمل ذات الولوية القصوى ‪.‬‬

‫ دورات واجتماعات المراجعة والتنقيح والتجديد ‪.‬‬‫ النظر الى تحسين الداء على أنه دورة مستمرة وعمل متواصل ‪.‬‬‫ويمكن للمرحلة الثالثة ‪ -‬التدريب ‪ -‬أن تستفيد من موارد نظام المشاركة‬ ‫العالمي للـ )‪ ITU International sharing system ) ITU‬للتدريب في مجال‬ ‫التصالت ‪ .‬وقد تم القيام بمعظم العمل في هذه المرحلة في المنطقة المريكية مع‬ ‫تحليل لمتطلبات التدريب على القيادة والدارة ) وهو جزء من العمل الذي كان يجب‬ ‫أن يتم في المرحلة الثانية وانتاج سلسلة من المناهج والدورات بما يتوافق مع‬ ‫المقاييس والمعايير الصغرى ‪ ،‬والمساهمة في خبرة جديدة في التدريب الداري )‬ ‫‪. ( managerial training‬‬ ‫ويمكن لفت النتباه إلى حالتين مختلفتين تماما" في الشكل )‪ (1‬الموجود على‬ ‫الصفحة الخيرة من هذا القسم وهما ‪:‬‬ ‫ المدراء الموجودون على رأس عملهم ‪.‬‬‫ التدريب على الدارة أثناء الحياة العملية للكادر المسؤول بشكل‬‫فعال عن‬

‫ترقية المناصب القيادية الدارية ‪.‬‬

‫ويوصى بالتعامل مع المجالين التاليين لمعرفة حالة المدراء الموجودين على‬ ‫رأس عملهم ‪:‬‬

‫‪30‬‬

‫أ ‪ -‬المستوى العلى والمستوى المتوسط للدارة ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬المستوى التشغيلي والمستوى الرقابي للدارة ‪.‬‬ ‫ومن الممكن أن يتم التعامل بنفس المواضيع مع كل المجالين على الرغم من‬ ‫أن التفاصيل والحيثيات ستختلف بحسب المسؤوليات ‪.‬‬ ‫والمرحلة الرابعة ‪ -‬التي تتألف من تنفيذ حلول المشاكل التي لعلقة لها‬ ‫بالتدريب ‪ -‬محددة جدا" بالنسبة لكـل مؤسسة ‪ .‬ومن خلل إمضاء أربع ســنوات في‬ ‫زيارة مؤسسات التـصـالت فـي المنطقة المريكية أصبـح مـن الممـكن تحـــديــد‬ ‫مشـــــاكــــــــل الـمعـلومــات‬ ‫)‪( information problems‬في كل حالة من الحالت ‪ .‬فإذا أردنا خلق مدراء‬ ‫مستنيرين ومنفتحين وتوزيع المسؤوليات والسلطة على المستويات المختلفة‬ ‫للمسؤولية ضمن البنية التنظيمية ‪ ،‬فيجب علينا حينئذ خلق نظام معلومات إداري فعال‬ ‫ليزودنا بالمعلومات الضرورية والفعالة والكافية لصنع القرار ‪.‬‬ ‫ويمكن التعامل مع مثل هذا النظام من المعلومات تقليديا" وبوضوح ‪،‬أو‬ ‫باستخدام أنظمة المعالجة بالكمبيوتر ‪ .‬ويبدو من المفيد في هذه النقطة ربط بعض‬ ‫الفكار التي تطرح من قبل ممثلي الـ)) ‪Telecomunicaςoes Brasileiras SA‬‬ ‫‪ TELEBRAS‬في الجتماعات واللقاءات عندما نتطرق لموضوع إدخال تقنيات‬ ‫جديدة في أنظمة التصالت‪ .‬ويتم إدخال هذه التقنيات دون التحقق من أنها تؤثر‬ ‫بالمؤسسة بكاملها ‪،‬ليس فقط بمظاهرها وأمورها الفنية ولكن أيضا" بمظاهرها‬ ‫وأمورها الدارية ‪ .‬وتستمر سلطاتنا ‪ -‬رغم ذلك ‪ -‬باستخدام الطرق التقليدية في‬ ‫إدارتها للمؤسسة ‪.‬‬ ‫ويعتقد بأن اللكترونيات الرقمية والمعالجات )‪Digital electronics and‬‬ ‫‪ ( processors‬قد أقامت ثورة وتغييرا" جذريا" في كل مظاهر المعارف النسانية ‪.‬‬ ‫ولذلك يجب أن تكون مشاريعنا أيضا" مرنة بشكل كافي لدخال التجديد في خدماتها‬ ‫‪31‬‬

‫وإداراتها ‪ .‬وفي هذا الزمن العصيب المعقد ليستمر إل الكفاء وليمكن أن نكون‬ ‫أكفاء بطرق إدارة تقليدية بالية قديمة‪.‬‬ ‫والمرحلة الخامسة هامة جدا" إذ يجب تنظيم وإنشاء مشاريع صغيرة بعد‬ ‫القيام بنشاطات التدريب وذلك من أجل تنفيذ اي من المفاهيم والفكار التي تمت‬ ‫مناقشتها في الدورات‪ ،‬مع النتباه الى تحسين الداء للنشاط والفعالية في كل مكتب‬ ‫واكمال القياسات‬ ‫الرئيسية الهامة للمرحلة الرابعة ‪ .‬وهذا سيمكن المشاركين في الدورة من الشعور‬ ‫بأنهم جزء متمم لعملية تحسين إدارة المشروع وبذلك فلن تبقى الدورات وسائل ميتة‬ ‫بل روح ‪.‬‬

‫ويجب أن يتم ترخيص هذه المشاريع ومراقبتها وضبطها من قبل نفس‬ ‫مجموعة المورد التي تراقب العملية بالكامل ‪ .‬كما أن مراحل التقييم والمراجعة هي‬ ‫أمور أساسية وجوهرية من أجل نجاح هذه العملية ‪.‬‬ ‫‪ .4‬استنتاجات ‪: Conclusions‬‬ ‫وكنتيجة نقول أنه من الهام أن نكرر ونؤكد دائما" بأن مدراء التدريب‬ ‫في‬

‫الاشكال المختلفة والمتنوعة للدارة هم الذين يتابعون التحسين والتطوير‬

‫الحقيقي في أداء المؤسسة ‪ .‬وأن عملية التدريب ومواكبة التطور لهي أمرمعقد يجب‬ ‫التعامل معه من قبل مجموعة من المختصين مع الدعم القوي لهم من قبل‬ ‫السلطات العليا في كل‬

‫مؤسسة ‪.‬‬

‫ويمكن أن يحصل التحسين عندما تكون المؤسسة نفسها قادرة على‬ ‫تشخيص‬

‫مشاكلها وإيجاد حلــول لها بنفســــها ‪.‬والعملية الموصى بها أعله‬

‫مصممــة من أجل‬ ‫توليد وإيجاد هذه المكانيات والقدرات ‪.‬‬

‫‪32‬‬

‫وأخيرا" فإن مجموعة المنفذين الجيدين هي المجموعة التي تسعى‬ ‫بشكل متواصل ومستمر ل يجاد طرق ووسائل لتحسين الداء والتي‬

‫وتبحث‬

‫تشغل نفسها في‬

‫عمليات التغيير بشكل مبااشر ‪.‬‬

‫ويسعد مشروع كودافتيل ونظام التحصيص العالمي ‪ ITU‬من أجل‬ ‫على التصالت أن يوفر هذه الوسائل المذكورة للمهتمين بهذا المر‬

‫التدريب‬

‫وأن يقدمان المساعدة من أجل تنفيذ ذلك بأقصى مايستطيعون ‪.‬‬ ‫‪Bibliography :‬‬

‫المراجع‬

‫ دليل عملي لبرنامج تحسين الداء في المؤسسات العامة ) الحكومية ( ‪.‬‬‫‪United Nations Department of Economic and Social Affairs‬‬ ‫قسم المم المتحدة للشؤون القتصادية والجتماعية ‪.‬‬ ‫ هريرا ج ‪ : .‬خطة نموذجية اشاملة لتحسين الدارة ‪ . .‬الوثيقة رقم ‪ 3‬من‬‫الجتماع‬ ‫) سانتياغو ‪-‬‬

‫الخامس للمنطقة المريكية من أجل التدريب على التصالت‬ ‫تشيلي‪ -‬تشرين الثاني ‪. ( 1984‬‬

‫ برنامج تدريب تنفيذي )‪. ( TELEBRAS‬‬‫ تدريب المدراء والمديرين ‪.‬‬‫ خطة تدريب إداري ‪ ) Managerial training plan‬كوستاريكا ( ‪.‬‬‫ وراشة عمل تدريب مجموعة المورد ))‪Resource group training workshop‬‬‫‪ICE‬‬

‫‪33‬‬

‫) كستاريكا (‬

‫الجتماع السادس للمنطقة المريكية للتدريب على التصالت ) تشرين الثاني‬ ‫‪(1985‬‬

‫‪34‬‬

35