Md | winter 2017
Jan Rijken en Han van der Pool
Hoogste tijd voor een scan van L&D1 “Je moet je vier tot acht uur per week bijscholen” kopte Wouter van Noort op 12 oktober 2017 in het NRC. Om mee te komen met technologische ontwikkelingen, moeten mensen minstens een halve werkdag per week nieuwe vaardigheden gaan aanleren, blijkt uit onderzoek van McKinsey2. Het is hollen of achteruit gaan in de technologische revolutie. Dit vraagt om belangrijke aanpassingen van de manier waarop leren en ontwikkelen wordt vormgegeven binnen een bedrijf.3 Niemand weerspreekt het belang van leren en ontwikkelen, ook niet in turbulente tijden. Toch worden in onrustige tijden L&Dactiviteiten al snel onder het motto ‘nu even niet’ geparkeerd en wordt er, wanneer de economie tegenzit, snel op bezuinigd.
30
Waar staat L&D voor?
Onderscheidende L&D-strategie.
Ook bij een aantrekkende economie heeft leren en ontwikkelen helaas vaak nog lage prioriteit. Nederlandse bedrijven lopen achter met hun investeringen in het opleiden van medewerkers in vergelijking met bedrijven in Europa en Amerika4. Eén van de oorzaken hiervan is dat het klaarblijkelijk moeilijk is en blijft om L&D op de kaart te zetten als een waardevol en onmisbaar onderdeel van een succesvolle bedrijfsvoering en de toegevoegde waarde ‘hard’ te maken.
Zowel het zakelijke speelveld als het vakgebied zijn sterk aan verandering onderhevig en de verwachting is dat de snelheid van verandering in de komende jaren verder zal toenemen6. L&D is een strategische functie gericht op de integratie van de ontwikkeling van mensen als individuen met hun prestaties als teams en uiteindelijk als gehele organisatie. De activiteiten richten zich tot de hele waardeketen van de organisatie. Er is focus op het creëren en onderhouden van de organisatiecultuur, en de ontwikkeling van niet zogenoemde ‘core workplace skills’, zoals leren-te-leren, leiderschap, samenwerken en innoveren.
Voor het omzetten van uitdagingen in kansen is een sterke profilering en professionalisering van L&D als functie noodzakelijk. In de 21ste eeuw is het essentieel dat L&D presteert in het tempo en de richting van de business. In onze optiek hangt dit profiel sterk samen met drie elementen. • Allereerst is de L&D-propositie, en de daarmee verband houdende prestatie, van belang. Waar staat de L&D-functie voor? Wat is de toegevoegde waarde van L&D? Voor welke vraagstukken kunnen we er terecht? • Ten tweede: de positie van L&D: Waar wordt de L&D-functie opgehangen binnen de organisatie? Is zij zichtbaar en geloofwaardig? • Ten derde: wat doet L&D om zichzelf te promoten? Hoe communiceert L&D haar operationele, tactische en strategische rol? Is het duidelijk welke toegevoegde waarde L&D heeft? Uit onderzoek blijkt dat L&D het lastig heeft in deze tijd van verandering en transformatie. Slechts 44% van de multinationals geeft aan dat ze een effectieve corporate L&D-strategie hebben5 Een serieuze transformatie is nodig om te voldoen aan de huidige verwachtingen. In dit artikel beschrijven we de kerncomponenten van de L&D-strategie. Een checklist maakt het mogelijk de fitheid van L&D te testen om vervolgens te verbeteren.
De grootste uitdaging voor L&D ligt misschien wel om een essentiële rol te spelen in het toekomstbestendig maken van een bedrijf. Wij zien de volgende ontwikkelingen: • leren en ontwikkelen beweegt van push naar pull; • van klassikaal naar digitaal leren; • van evaluatie van de programma’s naar impactmeting op de bedrijfsvoering. • van programma’s uitrollen naar een bijdrage aan cultuurtransformatie. • faciliteren van het proces van continu leren dat nodig is om de talentenpijplijn te vullen • competentie ontwikkeling voor zowel medewerkers als leiders voor vandaag en en in de toekomst. • versnellen van innovatie • bijdrage leveren aan het “werkgever merk” (Employer brand) om een goede reputatie te hebben als werkgever Wil je als bedrijf een koppositie verwerven of behouden, dan zal je in staat moeten zijn talent te binden en te behouden. Een goed salaris bieden is niet meer voldoende; dat is door de concurrent
Jan Rijken (jan.rijken@crossknowledge.com) is directeur van het Crossknowledge Learning Institute en richt zich op het ondersteunen van organisaties om strategische L&Duitdagingen het hoofd te bieden via expertise, inzichten en onderzoek.
Md | winter 2017
Han van der Pool (han@vanderpool.com) is partner bij van der Pool Consultancy, lid van de MD-redactie
snel en gemakkelijk te evenaren of overtreffen. De mate waarin een organisatie zich kan onderscheiden van zijn concurrenten en zich aantrekkelijk positioneert voor talentvolle medewerkers zit in de manier waarop ze deze persoonlijke en professionele ontwikkeling kan bieden. Parallel aan deze uitdagingen zien we een toenemende druk op L&D om efficiënter, effectiever en consistenter te ‘leveren’. Dit vraagt om een gestructureerde aanpak van planning, ontwerp en uitvoering van L&D: een effectieve L&D-strategie.
Essentie L&D strategie De opbouw van de L&D strategie moet een afgeleide zijn van de bedrijfsstrategie en ondernemingsdoelstellingen, en wint aan meerwaarde als er wordt ingespeeld op de eerder genoemde fundamentele uitdagingen die (top)managers ’s nachts wakker houden, zoals bijvoorbeeld het geanticipeerde tekort aan talentvolle medewerkers. Succesvolle bedrijven onderzoeken voortdurend aan welke talentprogramma’s de organisatie behoefte heeft en welke interventies nodig zijn om de bedrijfsstrategie te realiseren. Het opstellen van een goede L&D-strategie is een proces met zes belangrijke fasen: • Corporate Missie & Planning - Dit onderdeel richt zich op de missie, strategie, L&D-plannen en richtlijnen binnen de organisatie. • L&D aanbod, ontwerp en uitvoering - Deze component richt zich op de wijze van ontwerpen, ontwikkelen en aanbieden van leeroplossingen en hoe je het beste het bestaande L&D portfolio kunt managen. • Learning Technology - Een component om jouw L&D technologie te toetsen t.a.v. toegankelijkheid, mate van integratie met infrastructuur e.d. • L&D sourcing & vendor management - Een cluster met de nadruk op vragen als “Wat doe je zelf, wat besteed je uit en hoe haal je het beste uit jouw leveranciers?”
• L&D Governance & Finance - Dit onderdeel richt zich op de L&D aansturing & organisatie en welk financiële model je het beste kunt hanteren. • L&D meten & processen - Deze component bevat de behoefteanalyse, het meten van toegevoegde waarde van L&D en processen heb om businessverwachtingen in concrete L&D-doelen om te zetten. De uitkomst van dit proces is een L&D-strategie met zes kerncomponenten. Voor elke component formuleren we vijf concrete richtlijnen waarmee je de L&D-strategie kunt scannen en professionaliseren in relatie tot je eigen specifieke organisatiecontext.
31
Tips voor gebruik van de scan 1. Toets je corporate L&D strategie door te ‘scoren’ op alle richtlijnen 2. Analyseer de uitkomst en bepaal jouw L&D fitness: wat is al goed, wat kan beter, en wat mis ik nog 3. Identificeer de grootste barrières tot succes en formuleer verbeteracties en kansen 4. Ontwikkel een actieplan en valideer dat met jouw business- HRen L&D-stakeholders 5. Bepaal op basis van de feedback je korte en middellange termijn acties met de corporate HR-strategie als kader 6. Implementeer de acties met ondersteuning van je voornaamste sponsors 7. Ontwikkel een lange termijn corporate L&D-strategie afgeleid van de businessplannen 8. Rol tegelijkertijd een L&D communicatieplan uit, gericht op alle relevante doelgroepen: de L&D-community, HR-organisatie, business sponsors en ‘klanten’ – de medewerkers die leren 9. Doe na zes maanden nogmaals de fitness-scan en meet de vooruitgang | Md
>>
Md | winter 2017
32
Hoogste tijd voor een scan van L&D
L&D scan
L&D aanbod, ontwerp en uitvoering
Corporate Missie & Planning 1. Formuleer heldere leer- en ontwikkeling missie en zorg er voor dat deze bekend is in de gehele organisatie 2. Zorg er voor dat de leer-strategie door alle betrokken bedrijfsonderdelen wordt onderschreven en ondersteund. 3. Communiceer de leerstrategie naar alle betrokkenen in de organisatie 4. Definieer een opleidingsjaarplan met heldere opleidingsprioriteiten voor management en ondersteunende diensten. 5. Baseer het opleidingsjaarplan op de prioriteiten in de strategische-business plannen
1. Ontwikkel een heldere & vraag-gestuurde opleidingsstrategie. 2. Bepaal de visie op opleiden en ontwerp principes (70:20:10, certificering) 3. Zorg voor een gevarieerd (multi-channel ) aanbod van programma’s (inclusief online/digitaal leren). 4. Communiceer het leerplan naar alle betrokkenen in de organisatie 5. Baseer het jaarplan op de prioriteiten in de het strategischebusiness plan
L&D Governance & Finance 1. Vorm en installeer een strategische opleidings-stuurgroep . 2. Koppel belangrijke leerinterventies/leer initiatieven aan een invloedrijke sponsors in het bedrijf. 3. Richt een heldere en consistente opleidings-organisatie in op basis van organisatie DNA 4. D efinieer een helder financieringsmodel voor de interne medewerkers en afdelingen gebaseerd op de ontwikkelbehoeften en prioriteiten. 5. B epaal een jaarlijks opleidingsbudget voor alle betrokkenen.
L&D sourcing & vendor management 1. B epaal een goede inkoop strategie voor opleidingsinterventies(zelf ontwikkelen of inkopen) 2. Ondersteun belangrijke leerinterventies en met goede “business-cases om maak of koop te kunnen beslissen 3. Bepaal centrale of decentrale ontwikkeling en uitvoering – Wie doet wat? 4. Contracteer en toets huidige en nieuwe leveranciers op basis van duidelijke selectiecriteria. 5. Ontwikkel een evaluatie system om contracten en leveranciers te kunnen evalueren en bijstellen op basis van kwalitatieve criteria.
Learning Technology 1. Koppel de leer-technologie aan de beoordelingscyclus in de organisatie 2. Zorg voor een geïntegreerde opleidingsinfrastructuur 3. Richt een toegankelijk opleidings-portaal in voor alle opleiding en ontwikkel vragen. 4. Zorg voor een eenvoudige en goed beschikbare informatie voorziening voor alle leeractiviteiten 5. Ontwikkel duidelijke en eenvoudige spelregels en methode om deelnemers aan programma’s in te schrijven en uit te nodigen
L&D meten & processen 1. Inventariseer de leerbehoeftes in de organisatie op basis van de strategie en prioriteiten van het bedrijf. 2. Vertaal deze inventarisatie in een training en ontwikkelplan en KPI’s (Key Performance Indicators – meet criteria). 3. Evalueer de diverse opleidings-/leerprogramma’s op basis van de KPI’s en op effectiviteit en efficiëntie 4. Ontwikkel een KPI resultaat-overzicht, dat met het management en betrokkenen wordt geëvalueerd. 5. Optimaliseer het L&D systeem op basis van informatie en procesoptimalisatie en benchmarks
Noten Learning & Development (L&D) staat voor het bedrijfsonderdeel dat verantwoordelijk
3
Je moet je vier tot acht uur per week bijscholen, Wouter van Noort, NRC 12 oktober 2017
is voor leren en ontwikkeling van medewerkers. Soms wordt dit onderdeel de Corpo-
4
Oratie Prof. Nick van Dam, Nyenrode, november 2016
rate University, HRD of afdeling Training & Vorming genoemd.
5
Bersin: High impact learning organization series, 2013
6
McKinsey: Learning at the speed of business, 2016
1
2
Shaping the future of work in Europe’s digital front-runners, McKinsey & Company,2017