MẬT MÃ TÀI LÃNH ĐẠO Năm quy tắc để dẫn đầu
Dave Ulrich Norm Smallwood Kate Sweetman (Trường Doanh nhân HBR dịch)
NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG
MỤC LỤC Lời tựa
i
Tác giả
iii
Lời cảm ơn
vii
Chương 1 Định nghĩa mật mã tài lãnh đạo
1
Chương 2 Quy tắc 1: Định hình tương lai
19
Chương 3 Quy tắc 2: Hiện thực hóa
39
Chương 4 Quy tắc 3: Thu hút nhân tài hiện tại
61
Chương 5 Quy tắc 4: Xây dựng thế hệ kế nhiệm 79 Chương 6 Quy tắc 5: Đầu tư vào bản thân
97
Chương 7 Đảm bảo cho nhà lãnh đạo và tài lãnh đạo tốt hơn 113 Chú thích
137
MẬT MÃ TÀI LÃNH ĐẠO
61
CHƯƠNG BỐN
Quy tắc 3 Quản trị nhân tài Để thu hút những tài năng hiện tại, hãy trở thành nhà quản trị nhân tài: 1. Giao tiếp, giao tiếp và giao tiếp. Luôn luôn là như vậy. 2. Chỉ dẫn phương hướng. Kết nối cá nhân với tổ chức. 3. Bồi dưỡng nhân tài; đảm bảo mọi người sở hữu năng lực cần thiết. 4. Cung cấp cho nhân viên đầy đủ nguồn lực để đáp ứng yêu cầu. 5. Tạo môi trường làm việc tích cực, áp dụng tính kỷ luật trong công việc. 6. Vui chơi trong công việc.
NGƯỜI QUẢN TRỊ NHÂN TÀI BỒI DƯỠNG và phát triển tài năng. Người lãnh đạo không tồn tại khi tự cô lập với nhân viên. Các nhà lãnh đạo dẫn dắt bằng cách thu hút người khác trong việc định ra các chiến lược và thực thi các mục tiêu. Quản trị nhân tài là một chuỗi quy trình. Cách đơn giản nhất để đảm bảo thành công cho công ty là lựa chọn cả ứng viên dưới quyền và ứng viên từ phía đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi thường đùa rằng để lựa chọn tài năng phù hợp nhất, hãy luân Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
62
THE LEADERSHIP CODE
chuyển nhân viên có hiệu suất thấp nhất vào làm việc cho đối thủ cạnh tranh và hy vọng nhân viên đó giữ nguyên hiệu suất làm việc. Quản trị nhân tài đơn giản trên lý thuyết nhưng không dễ thực hành. Các nhà quản trị nhân tài thành công sẽ phát hiện được nhiều tố chất và phẩm chất của nhân viên. Họ có sức hút như nam châm đối với những cá nhân thích làm việc cùng họ. Bên cạnh đó, họ có sự tín nhiệm và chịu trách nhiệm về những thất bại. Họ còn là nhà “cung cấp” chứ không phải là người “tiêu thụ” tài năng của công ty. Họ tạo ra lòng trung thành mãnh liệt đối với cá nhân cũng như đối với chỉ đạo của công ty. Họ có đủ tự tin để sở hữu những nhân tài xung quanh và biết cách giao phó công việc phù hợp để phát huy tiềm năng của từng người. Khi nhân viên có cơ hội được làm việc cho các nhà quản trị nhân tài tuyệt vời, họ thường mô tả trải nghiệm của mình: "Tôi không thể ngờ mình tôi có thể làm được nhiều việc như vậy" hay “Cảm giác tuyệt vời khi làm việc theo nhóm và được kết nối với người khác". Các nhà quản trị nhân tài thực hiện công việc theo hướng phát triển và truyền cảm hứng. Họ cũng luôn đảm bảo môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ. Ngày nay, không một nhà lãnh đạo nào phủ nhận tầm quan trọng của nhân tài. Tuy nhiên, quản trị nhân tài không chỉ đơn giản như nêu khẩu hiệu, các chương trình trúng thưởng hay bài phát biểu. Trong nghiên cứu của chúng tôi, các công ty hàng đầu về tài lãnh đạo có những nhà lãnh đạo dành đến 30% thời gian của họ cho vấn đề nhân tài. Thời gian này bao gồm đánh giá nghiêm túc các ứng cử viên kế nhiệm, tham gia thiết kế và đào tạo, phát triển các chương trình, kết nối với những ứng viên tiềm năng và thảo luận về tài năng tại hội đồng quản trị và buổi họp quản lý cấp cao. Nhà lãnh đạo không những cần tìm cách kích thích chất xám mà còn cần có ý thức đóng góp cho lộ trình phát triển của mọi thành viên trong toàn tổ chức. Trong khi có hàng trăm cuốn sách đã thảo luận làm sao để phát triển tài năng, chúng tôi đã cô đọng thành sáu bước quyết tâm nhằm nâng cao tỷ lệ nhân tài thể hiện phong độ tốt nhất có thể. Tại sao lại là sáu bước quyết tâm mà không phải nguyên tắc hay kỷ luật? Chúng tôi muốn gọi là 6 bước quyết tâm bởi Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
MẬT MÃ TÀI LÃNH ĐẠO
63
quản trị nhân tài đòi hỏi những hành động đầy ý chí, thậm chí là can đảm để hiện thực hóa giống như mục tiêu trong năm mới vậy.
GIAO TIẾP, GIAO TIẾP VÀ GIAO TIẾP LUÔN LUÔN LÀ NHƯ VẬY Một công ty hàng đầu đã xem xét lại hệ thống quản trị hiệu suất nhiều lần trong vòng mười năm và thử nghiệm những công cụ đánh giá mới nhất nhưng không thể tác động đến hiệu suất. Sau một nghiên cứu ngắn, chúng tôi nhận thấy rằng vấn đề thực sự nằm ở chỗ các nhà lãnh đạo trong công ty này chưa bao giờ trò chuyện hay trao đổi một cách trung thực hay cởi mở về thành tích với nhân viên. Họ luôn thoái thác mọi phản hồi tiêu cực bất chấp hệ thống thẩm định. Không có một công cụ hay hệ thống đánh giá hiệu suất mới nào có thể khắc phục sự cố giao tiếp này. Nếu nghiêm túc về việc duy trì và phát triển tài năng, bạn cần kết nối với nhân viên một cách thẳng thắn thông qua đối thoại hai chiều trung thực và cởi mở. Trong tất cả các nghiên cứu của chúng tôi về vấn đề giao tiếp trong nội bộ công ty, nhân viên hầu như luôn cần nhiều sự trao đổi hơn nữa. Mong muốn này là hoàn toàn chính đáng. Họ có quyền được biết lý do tại sao phải thực hiện cũng như họ được kỳ vọng làm những gì và làm thế nào để đạt được các mục tiêu. Để cải thiện khả năng giao tiếp, bạn cần phải nhắc nhở bản thân rõ ràng về những gì bạn muốn nói (nội dung), vì sao bạn cần nói (dữ liệu hỗ trợ, hoặc bản chất thực sự của vấn đề, thách thức hoặc cơ hội), bạn nên nói với ai (có thể với nhiều đối tượng), bạn nên nói như thế nào (phương thức giao tiếp) và khi nào cần chia sẻ (thời gian). Nếu nỗ lực là để lôi kéo người khác cam kết ở mức độ cao nhất của họ, tốt nhất chỉ nên tập trung vào một vài mục đích ưu tiên và giải thích lý do ưu tiên những điều đó. Khi có quá nhiều ưu tiên, Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
64
THE LEADERSHIP CODE
không ai biết sẽ cần phải làm gì. Nếu không có lý do, họ sẽ phải tự hỏi tại sao việc này lại quan trọng. Hãy nói rõ lý do tại sao và những nhân viên có năng lực sẽ tự biết hành động. Khi mọi người hiểu lý do, họ dễ dàng chấp nhận những điều phải làm. Khi trao đổi, bạn cần phải nhận định đối tượng tiếp nhận và điều chỉnh thông điệp cho phù hợp với các hoàn cảnh khác nhau, trong cuộc họp trong hội đồng quản trị hay cuộc gặp gỡ trò chuyện trong phòng ăn trưa để có thể giao tiếp thành công trong cả hai hoàn cảnh. Ngoài ra, chia sẻ thông tin là chưa đủ. Mọi người thường làm theo những gì trí óc, trái tim mách bảo và dẫn lối cho hành động. Do vậy, là lãnh đạo, bạn cần chia sẻ về cảm xúc và cái tôi cá nhân cùng với những ý tưởng. Các nhà truyền thông cá nhân hóa thông điệp bằng cách chia sẻ dẫn chứng cá nhân mà mọi người đều có thể hiểu. Khi làm trưởng phòng dịch vụ chuyên nghiệp tại Verizon, Ray Wierzbicki đã nhiều lần chia sẻ ông muốn nhân viên của ông "bỏ trốn để đi làm". Ông đã truyền tải chính xác ý của ông qua câu chuyện về chính người cha của mình, một người nhập cư Ba Lan luôn làm việc cả tuần trong tiệm tạp hóa nhỏ của mình ở New Jersey. Ray cho biết cha mình chưa bao giờ có một ngày làm việc tồi tệ vì ông luôn có một thái độ tích cực rằng mình đã bỏ trốn để đi làm việc. Điều đó, tất nhiên, không có nghĩa là nhà lãnh đạo chỉ biết đến những điều thuận lợi. Ray luôn sẵn sàng đặt ra những thách thức cho nhân viên. Tuy nhiên, những nhà truyền thông xuất sắc biết cách chia sẻ cả tin tốt và tin xấu một cách công khai và trực tiếp, chịu trách nhiệm về kết quả xấu và chia sẻ công trạng cho những điều tốt đẹp. Khi kể chuyện, lãnh đạo xuất sắc biết cách tạo nên bối cảnh dựa trên lịch sử có thật và tạo dựng một viễn cảnh tương lai. Cuối cùng, bạn cần giữ sự kiên định của thông điệp cho đến khi đã truyền tải thông điệp đến tất cả mọi người (cần nhiều thời gian đến mức bạn “phát ngán” việc phải kể lại nó). Chỉ nên kỳ vọng với mười lần chia sẻ thì mới có một lần thông điệp được lắng nghe và thấu hiểu. Những bước quyết tâm giao tiếp tuy không phải là mới nhưng nếu thực hiện Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
MẬT MÃ TÀI LÃNH ĐẠO
65
được, bạn sẽ thấy rằng những điều mình nói trở nên quan trọng hơn bởi nhiều người lắng nghe và hành động theo.
CHỈ DẪN PHƯƠNG HƯỚNG: KẾT NỐI CÁ NHÂN VỚI TỔ CHỨC Mọi người trong tổ chức cần hợp tác cùng hướng tới một mục đích chung nhưng đồng thời cũng cần thể hiện bản sắc cá nhân “Tôi là ai?”. Họ cần tiếp cận thị trường và khách hàng theo quan điểm của tổ chức nhưng vẫn có quan điểm cá nhân. Mọi người cần có mục tiêu chung khi làm việc và cần kết nối bản thân với mục tiêu của tổ chức. Làm những điều tưởng chừng như không thể chính là một kỹ năng quan trọng trong quản trị nhân tài. Một nhà lãnh đạo cao cấp đã từng nói với chúng tôi rằng khi tuyển dụng nhân viên vào nhóm của mình, ông sẽ nói luôn với họ ngay từ đầu: "Nếu chúng ta suy nghĩ giống hệt nhau, một trong hai ta là dư thừa. Và dĩ nhiên đó không phải tôi. Nhưng một khi ra quyết định, chúng ta phải đồng lòng". Người quản trị nhân tài tìm kiếm những cá nhân sở hữu những kỹ năng đa dạng cần thiết để cùng hướng tới mục tiêu chiến lược. Để làm được điều đó, cần có một chiến lược chung để phát triển từng mục tiêu cá nhân. Tại Herman Miller, các nhân viên R&D muốn cải tiến đồ nội thất văn phòng; bộ phận tiếp thị và bán hàng muốn xác định và đáp ứng nhu cầu của khách hàng; bộ phận sản xuất muốn tạo ra hiệu quả còn các quy trình Sáu Sigma và ban tài chính muốn đảm bảo lợi nhuận kinh doanh. Giám đốc điều hành Brian Walker khuyến khích mỗi nhóm làm việc vượt trội hơn trong mỗi lĩnh vực nhưng vẫn kết nối mọi người trong chiến lược chung "Xây dựng một nơi tuyệt vời để sống, làm việc và hàn gắn"1. Mỗi cá nhân đều hiểu rõ vai trò của mình cũng như vai trò của người khác để cùng nhau đóng góp cho những mục tiêu kỳ vọng. Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
66
THE LEADERSHIP CODE
Một bài tập đơn giản nhưng hiệu quả để giúp mọi thành viên trong nhóm đồng điệu về chiến lược và đánh giá tiến trình của bản thân là để họ tự xác định mục tiêu của mình trong sáu mươi hoặc chín mươi ngày tới. Thành viên của nhóm sau đó đăng tải mục tiêu công khai và mọi thành viên các nhóm khác có thể bình luận về các mục tiêu của nhau. Họ muốn bổ sung hoặc loại bỏ điều gì. Phản hồi chéo sau đó được thảo luận và điều chỉnh. Nhờ vậy, các thành viên sẽ hiểu sâu hơn về cách thức mình có thể đóng góp cho chiến lược cũng như hoạt động chung trong nhóm. Thảo luận công khai về các mục tiêu cá nhân thỏa mãn tính cá nhân đồng thời tạo một nhận thức chung về mục tiêu. Đồng thời, nó cũng giúp các cá nhân cùng đánh giá, hỗ trợ nhau để đạt được mục đích. Khi các cá nhân với những kỹ năng khác nhau kết hợp lại vì một mục đích chung, quá trình hoàn thiện tài năng sẽ diễn ra ở mức độ sâu hơn, không chỉ kết nối những mục tiêu ngắn hạn với chiến lược mà còn xây dựng ý thức nghề nghiệp đối với doanh nghiệp. Khi chúng tôi thực hiện nghiên cứu về “Sự nghiệp đỉnh cao” của nhân viên (một giai đoạn cụ thể trong sự nghiệp khi cảm thấy năng lực đã thăng hoa đến đỉnh cao), chúng tôi đã tìm ra bốn đặc điểm chung: • Cùng làm việc cho một mục đích tốt đẹp cung cấp năng lượng cho hầu hết mọi người. • Mọi người muốn cảm thấy mình là chuyên gia trong lĩnh vực của bản thân bất kể đó là gì. • Nhu cầu càng quan trọng hơn, niềm nhiệt huyết hoàn thành công việc càng cao ("Tạo ra sự khác biệt" có thể coi như một triết lý của tổ chức). • Sự nghiệp tốt nhất quá ngắn ngủi. Hầu hết mọi người đều coi đó là những kỷ niệm đẹp. Công việc của người quản trị nhân tài là kết nối “Sự nghiệp đỉnh cao” của cá nhân với các mục tiêu của tổ chức. Một nhân viên có nghề nghiệp “thiết kế và sáng tạo” sẽ sở hữu “sự nghiệp đỉnh cao” khi sự sáng tạo của họ hiện hữu trong một sản phẩm mà tổ chức có thể đem ra thị trường tiêu thụ. Khi mong muốn cá nhân phù hợp với nhu cầu của Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
MẬT MÃ TÀI LÃNH ĐẠO
67
tổ chức, mọi người nhận ra rằng cách thức giúp mình đạt được kỳ vọng cá nhân là thực hiện những điều tổ chức cần nhất. Bản đánh giá 4-1 đánh giá mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức. Bản đánh giá 4-1 Khảo sát VOI2C2E về mức độ cam kết của nhân viên Khảo sát này đánh giá mức độ cam kết của thành viên với hoạt động chung của nhóm. Vui lòng đánh giá mỗi nhận định sau về tổ chức hiện tại trên trên thang điểm mười. Thang điểm: 1 = thấp 10 = cao Tầm nhìn (Vision): Tôi tự hào làm việc cho một công ty với tầm nhìn và mục đích rõ ràng.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cơ hội (Opportunity): Tôi có cơ hội học hỏi và phát triển.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Đãi ngộ (Incentive): Mức lương thưởng của tôi gắn với kết quả.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tầm ảnh hưởng (Impact): Công việc của tôi có tầm ảnh hưởng.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cộng đồng (Community): Tôi làm việc trong một nhóm hiệu suất cao.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Giao tiếp (Communication): Tôi nhận thức được mọi điều quan trọng đang diễn ra trong tổ chức.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tinh thần làm chủ (Entrepreneurship): Tôi linh hoạt khi thực hiện công việc.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng:_______________
Một CEO muốn giúp công ty của mình phát triển liên tục đã tự thách thức bản thân để có “tầm nhìn sâu rộng hơn". CEO khiêm tốn đó đã thú nhận riêng với chúng tôi rằng anh ta thích phác thảo những mục tiêu cụ thể của anh hơn. Chúng tôi đã lưu tâm ý kiến đó. Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
68
THE LEADERSHIP CODE
Sau nhiều lần huấn luyện (đi kèm với cả “đe dọa”), cuối cùng anh ta đã có thể truyền đạt công khai niềm đam mê và nhiệt huyết của mình cho doanh nghiệp và nhân viên theo cách khiêm tốn riêng của mình. Những ảnh hưởng đến nhân viên có hiệu quả tích cực tức thì. Họ kết nối với anh và với công ty theo một cách thức mới. Nếu anh ấy thử đưa ra một tuyên bố tầm nhìn với thái độ ngông cuồng, kết quả thay vì kết nối chắc hẳn sẽ là chế nhạo. Anh ta đã tìm ra một cách thức phù hợp để kết nối điểm mạnh cá nhân với yêu cầu của tổ chức một cách thực tế và phù hợp. Nếu lãnh đạo hành xử đi ngược lại cái tôi cá nhân hoặc cư xử không phù hợp với phong cách cá nhân sẽ chỉ tạo nên hiệu ứng “đạo đức giả’ mà thôi. Một trong những thách thức nhất khi kết nối với tài năng trong tổ chức bắt nguồn từ việc đánh giá cao những nhân tài khác biệt với bản thân. Xung quanh chúng ta thường tập hợp những cá nhân giống mình một cách cố tình hoặc vô tình. Chúng ta sống trong những khu vực với mọi người cùng tầng lớp xã hội, con em chúng ta theo học tại trường học sinh có hoàn cảnh tương tự (và chúng ta gặp gỡ với cha mẹ của bạn con mình). Các lợi ích xã hội mà chúng ta đề cập đều xoay quanh những người cùng chia sẻ chuyên môn hoặc lợi ích cá nhân. Trên thực tế, nhân viên tài năng có thể tồn tại dưới bất kỳ một hình thức, độ tuổi, giới tính, chủng tộc, định hướng toàn cầu, phong cách cá nhân hay một loạt các yếu tố khác. Bạn cần cảnh giác với xu hướng tập hợp nhân viên “giống” mình. Là nhà quản trị nhân tài, bạn cần hiểu một thực tế là một số tài năng cần được đối xử khác biệt với những người khác. Trong khi những "thành phần thiểu số" thường thành công ở một mức độ nhất định trong tổ chức, họ có thể đang bị đặt nhầm chỗ. Họ có thể cần được đề bạt thăng chức hoặc luân chuyển đến làm việc tại một phòng ban khác phù hợp. Các nhà lãnh đạo các công ty tầm cỡ thế giới như Goldman Sachs và Deloitte thực sự đã áp dụng mật mã tài lãnh đạo khi phải đối mặt với những thách thức quản trị nhân tài cũng như khuyến khích sự đa dạng trong tổ chức. Tại Goldman Sachs, khi có cá nhân bị cho ra rìa và không Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
MẬT MÃ TÀI LÃNH ĐẠO
69
thành công, nhà lãnh đạo cấp cao sẽ đặt câu hỏi cho người quản lý liên quan đến sự thất bại đó. Đặc biệt là, "Sự thất bại đó đã có những tác động gì đối với những thành viên khác trong nhóm?". Các nhà lãnh đạo cấp cao thường có tầm ảnh hưởng để tạo ra sự khác biệt. Động lực không chỉ là về sự công bằng hay đơn giản là về cảm giác đạo đức. Trên thực tế, động lực là trách nhiệm với các bên liên quan. Ví dụ, một nghiên cứu về nhân tố xúc tác đem lại thành công trong tổ chức đã chỉ ra các tập đoàn công khai số lượng cấp lãnh đạo là phụ nữ cao (nghiên cứu xác định tỷ lệ lãnh đạo là phụ nữ ở mức 20%) có chỉ số ROE cao hơn 35% so với các tổ chức tương đồng2. Điều đó không có nghĩa phụ nữ lãnh đạo giỏi hơn nam giới mà nó thể hiện văn hóa và hệ thống nhân tài cởi mở, cho phép những người có khả năng cống hiến nhiều nhất thăng tiến bất chấp việc họ là ai. Một nghiên cứu tương tự nên được áp dụng để phân tích tác động của những người thuộc nhóm thiểu số khác. Khi trách nhiệm quản trị nhân tài được đặt lên vai các giám đốc điều hành, cần lưu ý rằng dù có mục đích đúng đắn, nhận thức của nhà lãnh đạo có thể bị hạn chế bởi chính vị trí, kinh nghiệm, tuổi tác và giới tính. Nói một cách thẳng thắn thì quản lý cấp cao thường khó nhận thức được những “thành kiến ngầm”. Trong một tổ chức, các nhóm tương đồng đạt được 4,6 điểm (trên 5,0) cho câu hỏi: "Sự khác biệt cá nhân có được đối xử với thái độ trân trọng và tôn trọng hay không?". Với các phân nhóm khác nhau như nhóm phụ nữ, thiểu số, những người độc thân, v.v. mức độ hài lòng thấp dần. Rõ ràng, các giám đốc điều hành chưa bao quát đầy đủ với vấn đề đa dạng trong tổ chức. Khảo sát các thành viên thuộc nhóm “khác biệt” là một cách phù hợp để giải quyết vấn đề này. Hãy đặt câu hỏi những cá nhân này đã làm việc trong tổ chức như thế nào. Chính cá nhân trong cuộc có thể có những ý tưởng độc đáo để phá bỏ rào cản ảnh hưởng trực tiếp nhất đến bản thân. Một công ty chúng tôi từng hợp tác không chỉ tối đa hóa sự đa dạng, mà còn làm rõ sự thống nhất. Giám đốc điều hành đã xác định được một số điều quan trọng mà mọi nhân viên công ty phải tin tưởng và hành động, bao gồm những niềm tin cơ bản như phục vụ khách hàng, Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
70
THE LEADERSHIP CODE
vận hành kinh doanh có lợi nhuận và tôn trọng lẫn nhau. Lãnh đạo công ty nhận định rằng bất kỳ một nhân viên nào cũng cần nhận thức, tin tưởng và hành động theo những niềm tin ấy. Những ý kiến khác đóng góp nên khác biệt. Trên thực tế, lãnh đạo công ty khuyến khích những sự khác biệt mới mẻ trên nền tảng thống nhất và hòa hợp.
BỒI DƯỠNG NHÂN TÀI, ĐẢM BẢO MỌI NGƯỜI SỞ HỮU NĂNG LỰC CẦN THIẾT Rõ ràng là các nhà lãnh đạo cần sắp xếp đúng người vào đúng công việc, với đúng kỹ năng, vào đúng thời điểm. Khi có một yêu cầu cụ thể, bạn cần phải xây dựng hệ thống kết nối phù hợp giữa yêu cầu công việc với năng lực của cá nhân. Xác định yêu cầu cho một vị trí bắt đầu bằng cách đánh giá kết quả hoặc yêu cầu công việc của vị trí đó. Người quản lý bộ phận R&D cần phải tạo ra những dòng sản phẩm và dịch vụ sáng tạo. Người quản lý tiếp thị phải mang lại doanh thu từ các khách hàng mục tiêu. Người quản lý IT phải xây dựng công nghệ và các hệ thống dữ liệu giúp đưa ra các quyết định tốt hơn. Những yêu cầu trên xuất phát từ vai trò của mỗi nhân viên trong công ty và từ những kỳ vọng về những vai trò đó. Sau đó, bạn cần xác định các năng lực cần thiết để mang lại những kết quả này. Để người quản lý bộ phận R&D có thể sáng tạo thì họ cần sở hữu vốn kiến thức, kỹ năng và khả năng như thế nào? Xây dựng yêu cầu cụ thể, rõ ràng với từng vị trí giúp bạn kết nối những cá nhân có năng lực vào vị trí được yêu cầu. Với những yêu cầu cụ thể, bạn có thể đánh giá và sắp xếp năng lực cá nhân phù hợp với các vị trí. Cốt lõi của việc xây dựng năng lực nhân viên nằm trong hai câu hỏi: 1. Điểm mạnh cá nhân của nhân viên đó là gì (năng lực, khả năng, thiên hướng)? 2. Bạn có thể sử dụng và phát triển những năng lực đó như thế nào? Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
MẬT MÃ TÀI LÃNH ĐẠO
71
Là người lãnh đạo, bạn có thể vừa là huấn luyện viên, cố vấn cá nhân, vừa là nhà tài trợ đầu tư phát triển nhân tài để đảm bảo mọi người nhận định và xây dựng năng lực cũng như liên kết với vai trò của cá nhân. Câu hỏi đầu tiên yêu cầu lãnh đạo cần giúp nhân viên nhận thức những điều họ làm tốt và chưa tốt. Mỗi nhân viên đều có những kỹ năng, chuyên môn và định hướng. Trong việc tổ chức đánh giá tài năng, giám đốc điều hành sẽ đánh giá top 3% nhân viên dẫn đầu. Trong đánh giá, ông nên xem xét các kỹ năng của nhân viên bằng cách nhìn vào quá trình học tập và kinh nghiệm làm việc, sở thích cá nhân cũng như những thành tựu đã đạt được trong sự nghiệp của họ. Mặc dù giới hạn nhân viên theo vai trò họ từng đảm nhiệm có thể tiềm ẩn rủi ro, nhưng điều đó lại vô cùng hữu ích để xác định tài năng mà họ có thể cống hiến cho tổ chức. Trong những cuộc trò chuyện thẳng thắn với nhân viên, bạn có thể vén màn những thiếu sót trong kỹ năng của họ. Để trả lời câu hỏi thứ hai, cần kết nối thế mạnh của nhân viên với công việc hoặc vai trò phù hợp. Mô tả công việc, đưa ra các yêu cầu và đánh giá năng lực cá nhân tạo cơ hội giúp các cá nhân thành công và phát triển. Lý tưởng nhất là lãnh đạo có thể sắp xếp nhân viên vào vị trí không chỉ phù hợp với kỹ năng hiện tại, mà còn giúp họ có cơ hội phát triển. Điều này có nghĩa là lãnh đạo nên sớm giao phó cho nhân viên những nhiệm vụ trong các lĩnh vực khác nhau, ở các quốc gia hoặc các môi trường kinh doanh khác nhau, nơi họ có thể học hỏi và phát triển. Khi bạn quyết tâm tăng cường năng lực, bạn đang giúp các cá nhân trong tổ chức cải thiện và phát triển.
Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633