Thương hiệu lãnh đạo by Truong Doanh nhan HBR

Thương hiệu Lãnh đạo Phát triển các nhà lãnh đạo chú trọng tới khách hàng nhằm mang lại hiệu quả và xây dựng giá trị lâu dài

Dave Ulrich & Norm Smallwood

(Trường doanh nhân HBR dịch)

NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG

MỤC LỤC Lời tựa

Tác giả

iii

Lời mở đầu

vii

Chương 1 Xây dựng thương hiệu lãnh đạo Chương 2

Nền tảng xây dựng thương hiệu lãnh đạo

Chương 3 Tuyên bố thương hiệu lãnh đạo

1 39 63

Chương 4 Đánh giá các nhà lãnh đạo dựa trên thương hiệu Chương 5 Đầu tư vào thương hiệu lãnh đạo

89 127

Chương 6 Đo lường lợi nhuận trên thương hiệu lãnh đạo

167

Chương 7 Xây dựng nhận thức về thương hiệu lãnh đạo

193

Chương 8 Duy trì thương hiệu lãnh đạo

219

Chương 9 Ý nghĩa thương hiệu cá nhân

257

Phụ lục A Tiêu chí một thương hiệu công ty

289

Phụ lục B Công ty với thương hiệu lãnh đạo

297

Chú thích

303

THƯƠNG HIỆU LÃNH ĐẠO

167

Chương 6 Đo lường lợi nhuận trên thương hiệu lãnh đạo Mọi người đều biết đến câu châm ngôn “chúng ta nhận được những điều chúng ta kiểm soát, không phải là những điều chúng ta kỳ vọng”. Nhưng để đạt được kết quả đúng đắn, chúng ta phải học cách theo dõi và đo lường những điều chúng ta cần cải thiện. Chúng ta không giảm cân nếu như chưa từng cân thử, học sinh sẽ không học nhiều nếu không có áp lực về điểm số. Tương tự, trong việc xây dựng thương hiệu lãnh đạo, chúng ta cần phải đo lường kết quả mà chúng ta muốn đạt được. Chúng ta thường rơi vào cái bẫy của việc đo lường những điều dễ dàng, không phải là những điều đúng đắn. Hãy cùng chúng tôi xem xét trường hợp sau:

Làm sao bạn biết? Jordan Pettinger, phó giám đốc phát triển lãnh đạo của một công ty công nghệ toàn cầu đang trên đà phát triển nhanh chóng, mỉm cười khi ngồi xuống nói chuyện với Bill Zariah, giám đốc điều hành công ty. Jordan Pettinger đã sẵn sàng cho bất kỳ câu hỏi nào của Bill Zariah và tự hào rằng năm đầu tiên thực hiện chương trình đào tạo, cô đã nhận được những phản hồi tích cực từ phía những người tham gia. Sau một vài phút thảo luận sơ bộ, Zariah hỏi: “Vậy chúng ta đã dành bao nhiêu nguồn lực cho sáng kiến lãnh đạo này?”. “Khoảng 21 đến 24 triệu đô-la”, Pettinger đáp lại ngay lập tức. Cô ấy đã dành rất nhiều thời gian để tìm ra câu trả lời này, một điều không Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

168

LEADERSHIP BRAND

hề dễ dàng như cô ấy nghĩ. Ngoài các chi phí đào tạo trực tiếp, cô ấy cần tính đến những chi phí gián tiếp, trong đó có một số chi phí cần được ước lượng và cân đối. Cô ấy tự tin về sự tính toán của mình. Zariah dừng lại một chút rồi hỏi: “Và kết quả là gì?”. Pettinger cũng đã sẵn sàng cho câu hỏi này: “Chúng ta đã cung cấp 40 giờ đào tạo cho 16.237 nhà giám sát, nhà quản lý và điều hành với điểm số trung bình là 4,3 trên thang điểm 5. Và có hơn 60% phản hồi rằng họ được trang bị tốt hơn để giải quyết những thách thức cạnh tranh mà chúng ta đang phải đối mặt. Chúng ta cũng nhận được những điểm số theo dõi rất tốt về mô hình năng lực. Tôi biết rằng ngài sẽ rất vui khi biết rằng chúng tôi nhận được hàng trăm email từ những người tham dự cảm ơn vì được tham gia chương trình đào tạo này, trong đó có hai phó chủ tịch cấp cao. Một kết quả không tồi cho năm đầu tiên.” “Điều đó thật tuyệt vời, nhưng liệu chúng ta có “tốt hơn” không?”, vị CEO hỏi. “Ý của ngài là gì?”, cô ấy hỏi, cảm giác một chút giật mình. “Ý tôi là, bằng việc sử dụng tất cả số tiền này, liệu chúng ta có một sự lãnh đạo tốt hơn không? Liệu rằng những nhà giám sát, quản lý và điều hành có được trang bị tốt hơn để mang lại kết quả vào năm sau hay không?” “Tôi nghĩ là như vậy, nhưng thật khó để tạo ra một mối liên hệ trực tiếp giữa sự đầu tư lãnh đạo của năm nay với kết quả của năm sau. Đây là một sự đầu tư lâu dài. Ngài cần phải tiếp tục đầu tư cho đến khi đạt được điểm tiệm cận của tài lãnh đạo”. Pettinger biết rằng cô ấy hơi lan man. “Tôi mong rằng ngài đã nói những kỳ vọng này với tôi ngay từ đầu để tôi có thể chuẩn bị khác đi”, cô ấy nói thêm. “Cô nghĩ tại sao chúng ta lại đầu tư vào lãnh đạo?”, Zariah hỏi. Ông nghĩ rằng mình đã đổ rất nhiều tiền vào một điều dường như rất mơ hồ và khó có thể đem lại những kết quả hữu hình, nhưng không biết làm thế nào để diễn tả điều này với Pettinger mà không làm cô ấy xuống tinh thần. Thay vào đó, ông yêu cầu cô ấy dự toán ngân sách Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

THƯƠNG HIỆU LÃNH ĐẠO

169

đào tạo năm sau và đã xác định rõ ràng về việc cắt giảm đáng kể ngân sách đó. Câu chuyện về đầu tư lãnh đạo của Pettinger với ông chủ của mình không phải là một trường hợp hiếm gặp. Nhiều nhà quản trị cấp cao tài trợ đầu tư cho lãnh đạo mà mơ hồ không biết liệu khoản đầu tư đó có đem lại kết quả cụ thể. Theo kết quả khảo sát hàng năm về đào tạo lãnh đạo của BusinessWeek, 134 công ty từ 20 quốc gia báo cáo về việc ghi danh hơn 21.000 nhân viên tham gia các chương trình lãnh đạo với chi phí 210 triệu đô-la Mỹ. Đó là một khoản đầu tư đáng kể vào một hoạt động không đảm bảo chắc chắc có thể bồi dưỡng nên các nhà lãnh đạo và quản lý tốt hơn. Một bản khảo sát gần đây do Bersin và cộng sự thu thập câu trả lời từ 3.000 nhà lãnh đạo và cộng sự tại 117 tổ chức cho biết 63% công ty có kế hoạch tăng tài trợ cho các chương trình phát triển lãnh đạo cho dù thực tế có tới 75% các nhà quản lý nhân sự được phỏng vấn không đánh giá cao chất lượng của những chương trình như vậy1. Trong một nghiên cứu khác, 1.200 cá nhân đến từ các công ty có quy mô và các ngành nghề khác nhau đã chỉ ra một số những vấn đề trong chương trình đào lãnh đạo trong hình 6-1. Hình 6-1 Sự thất vọng về chương trình đào tạo 11%

Cải thiện hiệu quả đao tạo Đo lường hiệu suất học hỏi

Thúc đẩy năng suất lao động

Nội dung đạt được yêu cầu

10%

Nhất quán với mục tiêu kinh…

11%

55% 66% 72% 75% 77%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Hài lòng với quá trình

Sáng kiến là quan trọng

Nguồn: Tham khảo từ Accenture, cuốn sách “Làm thế nào để đạt hiệu quả làm việc xuất sắc”(The Quest for Exceptional Workforce Performance), Tháng 5, 2003 Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

170

LEADERSHIP BRAND

Một nghiên cứu của Accenture về quan điểm đào tạo của các nhà lãnh đạo cấp cao một vài năm trước đây cũng chỉ ra điểm tương tự và xác định rõ ràng tình trạng tiến thoái lưỡng nan. Như hình 6-1 chỉ ra, có một khoảng cách rất lớn giữa những kết quả đào tạo quan trọng mà các nhà điều hành dự tính và những kết quả thực tế mà họ cho rằng quá trình đào tạo sẽ đạt được. Ví dụ, 77% số người tham gia khảo sát tin rằng những ưu tiên đào tạo phải phù hợp với doanh nghiệp, nhưng chỉ 11% thỏa mãn với sự phù hợp thực tế. 72% tin rằng cải thiện năng suất lao động là một kết quả tất yếu của quá trình đào tạo, nhưng chỉ có 9% tin rằng việc đào tạo thực sự có ảnh hưởng tới năng suất. Không có gì ngạc nhiên khi Bill Zariah nghi ngờ chất lượng đào tạo đội ngũ lãnh đạo. Khi không có dữ liệu cụ thể, ông ấy chỉ có thể kết luận rằng đào tạo lãnh đạo tạo ra cảm giác tốt và có thể gây dựng lòng tin. Với tư cách là một CEO, ông ấy có quyền tin tưởng vào những số liệu cụ thể như định giá trị thường, lợi nhuận, dòng tiền, chi phí sản xuất, tỉ lệ vốn lưu động trước khi có thể kết luận rằng đào tạo thực sự thúc đẩy hiệu quả kinh doanh, hoặc tạo ra những kết quả cạnh tranh tốt hơn. Rõ ràng, ông ta có lý do để hoài nghi. Rốt cuộc, nếu như ông ta mua cho mỗi người tham dự một quyển sách hay về lãnh đạo và cho họ nghỉ một ngày thứ sáu để đọc, liệu rằng sẽ đem lại kết quả tương tự?

Hai phương pháp đo lường Trong vòng mười lăm năm qua, có hai phương pháp khác nhau để đo lường hiệu quả lãnh đạo. Một phương pháp đánh giá theo năng lực, phương pháp còn lại tìm kiếm lợi nhuận cụ thể từ các khoản đầu tư đào tạo.

Phương pháp đánh giá theo năng lực Theo trường phái tư tưởng này, lãnh đạo được định nghĩa là một tập hợp các thuộc tính hoặc năng lực, dựa trên giả thuyết rằng các nhà lãnh đạo chia sẻ một số đặc điểm chung. Những người sử dụng cách Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

THƯƠNG HIỆU LÃNH ĐẠO

171

tiếp cận này cho rằng “Khi chúng ta trau dồi năng lực, kết quả sẽ đến”. Mục đích của loại phát triển lãnh đạo này là tăng cường chất lượng và tần suất của hành vi theo mục tiêu, tạo nên những nhà lãnh đạo có khả năng lắng nghe tốt hơn, có thể gắn kết nhân viên hiệu quả hơn, xây dựng những nhóm mạnh hơn hay có thể tạo nên những điều tương tự. Những điều này sẽ minh họa kết quả. Mô hình năng lực được sử dụng trong các tổ chức thương mại và cũng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận. Ví dụ, năm 2002, bang New York công bố “Báo cáo các nhóm năng lực làm việc” phác thảo tổng cộng 45 năng lực lãnh đạo mà các cơ quan và văn phòng của bang có thể lựa chọn để phát triển một số mô hình năng lực cụ thể cho tổ chức của mình. Những năng lực được liệt kê bao gồm từ việc “quản lý tài chính” và “trách nhiệm giải trình” tới “trí thông minh cảm xúc” hay “tầm nhìn”2. Vấn đề của các mô hình năng lực là gì? Về cơ bản, mô hình năng lực là một cách tiếp cận gián tiếp và do đó gây ra vấn đề khi đo lường sự lãnh đạo. Theo ấn phẩm của bang New York, tầm nhìn có thể là một năng lực mà rất nhiều nhà lãnh đạo sở hữu - định hướng trong tương lai - nhưng tầm nhìn lại không thể là bằng chứng của kết quả lãnh đạo. Có bao nhiêu người có khả năng nhìn thấy những khả năng có thể xảy ra trong tương lai - nhưng không thể hoặc không sẵn sàng hành động (hay chấp nhận rủi ro) để tạo ra kết quả thực tế? Điều quan trọng hơn, khi càng nhìn xa trông rộng, sẽ càng khó tìm thấy tiếng nói chung về năng lực. Vậy tầm nhìn là khả năng dự đoán xu hướng tương lai hay là biết cách phải làm gì với những dự đoán đó? Ngoài ra, các mô hình năng lực thường xác định một tập hợp những đặc điểm chung như tầm nhìn, định hướng, năng lượng, v.v... sau đó cố gắng tìm kiếm và phát triển thế hệ lãnh đạo kế nhiệm phù hợp với mô hình. Vấn đề nằm ở chỗ đây là một cách tiếp cận chung. Hãy cân nhắc điều đã xảy ra khi chúng tôi tổ chức một buổi hội thảo cho những công ty có 9 thương hiệu. Chúng tôi yêu cầu đại diện của mỗi công ty gửi mô hình năng lực lãnh đạo của họ, liệt kê các đặc điểm độc đáo mà họ tìm kiếm từ các nhà lãnh đạo (“có tầm nhìn mạnh mẽ”, “xây dựng đội nhóm”, “có năng lượng”, “thể hiện trí thông minh cảm xúc”, v.v...). Sau đó chúng tôi xóa tên công ty từ mỗi mô hình. Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

172

LEADERSHIP BRAND

Trong suốt buổi hội thảo, chúng tôi yêu cầu các đại diện lựa chọn mô hình của chính họ. Rất ít người tham gia có thể làm được điều đó. Có rất ít sự khác nhau giữa mô hình của một công ty viễn thông, một công ty sản phẩm tiêu dùng, một công ty dịch vụ tài chính với một công ty hàng không. Kết luận từ đây khá rõ ràng, những mô hình cơ bản tạo ra sự lãnh đạo cơ bản. Và nghịch lý cũng đã chỉ rõ: Bằng việc tập trung vào những đặc điểm mong muốn của các nhà lãnh đạo cá nhân, công ty cuối cùng chỉ tạo ra những mô hình chung chung. Những yếu điểm của mô hình năng lực là điểm cốt lõi trong vấn đề của Jordan Pettinger. Cô ấy không thể trả lời câu hỏi cơ bản của CEO về tác động của việc đào tạo bởi chương trình đào tạo của cô ấy tập trung chủ yếu vào năng lực mà có thể hoặc không có thương hiệu, không thể khác biệt hóa hiệu suất làm việc và trở thành những năng lực chung. Kết quả là, sự đánh giá hiệu suất của cô ấy phải tập trung vào hoạt động (bao nhiêu người được đào tạo, đào tạo điều gì), tác động về mặt nhận thức (cảm giác tự tin lớn hơn hay được trang bị tốt hơn để xử lý những thách thức kinh doanh) và đo lường năng lực (thử nghiệm những điều mơ hồ như sự nhạy bén trong kinh doanh). Chúng ta thường đo lường những điều dễ dàng (bao nhiêu người tham gia chương trình đào tạo) hơn là những điều đúng đắn (làm thế nào để một doanh nghiệp đáp ứng được những kỳ vọng của khách hàng thông qua các hành động lãnh đạo). Bill Zariah lại có một điểm nhìn khác biệt. Ông quan tâm đến kết quả có thể được đánh giá khách quan và cân nhắc liệu rằng khoản đầu tư lớn như vậy có tạo ra giá trị “thực” - sự khác biệt trong cách đo lường cho công ty. Đối với Pettinger, đó là một sự lựa chọn đơn giản giữa thực hiện hay không thực hiện chương trình đào tạo. Đối với Zariah, hơn 20 triệu đô-la dành cho đào tạo lãnh đạo là một chi phí cơ hội lớn: số tiền mà lẽ ra ông ta có thể đầu tư vào các chương trình khen thưởng mà ông ta tin rằng sẽ thúc đẩy doanh số hoặc tăng cường quảng cáo cho hai thị trường thách thức nhất của ông. Pettinger không thể trả lời câu hỏi về tầm ảnh hưởng của sự phát triển lãnh đạo cũng như về thương hiệu lãnh đạo và sự đầu tư, trừ khi cô Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

THƯƠNG HIỆU LÃNH ĐẠO

173

ấy hoàn toàn hiểu được sự lựa chọn của mình có tác động đo lường và ý nghĩa mà đo lường mang lại. Chúng tôi tin rằng cô và những cộng sự trong ngành nhân sự cần đo lường tác động của những người lãnh đạo, sự đầu tư lãnh đạo và chương trình đào tạo. Nếu sử dụng đúng phương pháp, những người ở trong vị trí của Pettinger có thể có một cuộc đối thoại tốt hơn đối với giám đốc điều hành, CEO - người chi trả các chi phí.

Lợi nhuận cụ thể: Phương pháp đối nghịch Trước khi có thể trao đổi tốt hơn với CEO của mình, Pettinger cần xem xét các biện pháp tạo nên lợi nhuận trên đầu tư mục tiêu, cũng có thể gọi là lợi nhuận trên thương hiệu lãnh đạo. Một hay hai phương pháp được chọn lọc phù hợp với từng góc phần tư trong hình 6-2 sẽ thể hiện giá trị của các khoản đầu tư lãnh đạo theo cách các giám đốc điều hành sẽ hiểu và nhận thức được. Hình 6-2 Lợi nhuận từ thương hiệu lãnh đạo Bên ngoài 4

Đo lường sự tin tưởng vào chất lượng của hệ thống thương hiệu lãnh đạo được đánh giá bởi các bên liên quan bên ngoài

Đo lường giá trị của các nhà lãnh đạo cá nhân đối với các bên liên quan bên ngoài

Người lãnh đạo

Tài lãnh đạo

Đo lường tác động của các nhà lãnh đạo cá nhân lên tổ chức

Đo lường hệ thống phát triển thương hiệu lãnh đạo

Bên trong

Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

174

LEADERSHIP BRAND

Bảng ma trận được đưa ra trong hình 6-2 (và được giới thiệu trong chương 1) đánh giá thương hiệu lãnh đạo từ sự tương tác hai chiều. Chiều đầu tiên tập trung vào quan điểm ai là người đo lường và phản ánh những quan điểm khác nhau giữa các bên liên quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Chiều thứ hai tập trung vào mục đích, mục tiêu cụ thể hơn của việc phát triển tài năng cá nhân (các nhà lãnh đạo) và xây dựng một hệ thống phát triển tài năng (sự lãnh đạo). Những phương diện này xác định các góc phần tư tạo ra các lựa chọn đo lường: Góc phần tư thứ nhất : Ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo cá nhân lên tổ chức của họ (những nhà lãnh đạo có năng lực) Góc phần tư thứ hai: Sự hiệu quả của toàn bộ hệ thống thương hiệu lãnh đạo (năng lực lãnh đạo) Góc phần tư thứ ba: Giá trị của các nhà lãnh đạo cá nhân đối với những bên liên quan bên ngoài (những nhà lãnh đạo nổi tiếng) Góc phần tư thứ tư: Sự tin tưởng của các bên liên quan bên ngoài vào thương hiệu lãnh đạo Đã có rất nhiều cuốn sách tập trung vào cách đo lường góc phần tư thứ 1 và 3, vì vậy, chúng tôi sẽ tập trung vào góc phần tư thứ 2 và 4 – đo lường năng lực lãnh đạo và thương hiệu lãnh đạo.

Thực hành đo lường Tùy thuộc vào phạm vi của sáng kiến lãnh đạo (trên toàn doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh hay khu vực địa lý), góc phần tư thứ 2 và thứ 4 có thể được đo lường hiệu quả. Điều quan trọng là các cách thức đo lường thương hiệu lãnh đạo cần phải phù hợp với thương hiệu và chiến lược của công ty (xem chương 3).

Đo lường góc phần tư thứ 2: Hệ thống phát triển thương hiệu lãnh đạo Trong bài viết “Đánh giá các chương trình đào tạo” (Evaluating Training Program), Donald Kirkpatrick vạch ra một cách tiếp cận Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

THƯƠNG HIỆU LÃNH ĐẠO

175

định hình nên nền tảng cho hầu hết các nỗ lực đo lường tác động tổng thể mà chúng ta cần quan sát3. Ông đã miêu tả bốn phương diện tác động: • Thái độ: Những người tham gia có thực sự hứng thú với kinh nghiệm phát triển lãnh đạo? • Kiến thức: Những người tham gia có học được điều gì từ kinh nghiệm phát triển lãnh đạo? • Hành vi: Những người tham gia có thay đổi hành vi sau những kinh nghiệm lãnh đạo? • Kết quả: Những người tham gia có áp dụng cách thức học hỏi tạo ra lợi nhuận đầu tư hữu hình? Mô hình này đơn giản nhìn nhận những khía cạnh của góc phần tư thứ nhất – sự ảnh hưởng của cá nhân những người tham gia. Tuy nhiên, điều này cũng có thể được điều chỉnh áp dụng cho góc phần tư thứ 2 – đo lường thương hiệu lãnh đạo, như được chỉ ra trong bản đánh giá 6-1. Trong số những cách thức đo lường có thể được thực hiện cho góc phần tư thứ 2, chúng tôi khuyến khích tập trung vào ba lĩnh vực quan trọng • Cải tiến trường hợp đầu tư thương hiệu lãnh đạo • Cải tiến sức mạnh của đội ngũ lãnh đạo • Tác động đến việc duy trì tài năng chủ chốt CẢI THIỆN NỀN TẢNG ĐẦU TƯ THƯƠNG HIỆU LÃNH ĐẠO. Quay trở lại với Jordan Pettinger, dường như cô ấy không nghiên cứu về một trường hợp kinh doanh cụ thể, chi tiết trước khi kêu gọi đầu tư vào thương hiệu lãnh đạo trong năm đầu tiên. Nếu như cô ấy đã xây dựng một nền tảng rõ ràng - hoặc nếu cô ấy xây dựng một trường hợp cụ thể ngay bây giờ - cố ấy đã có thể báo cáo nhiều hơn với Bill Zariah theo cách ông ấy có thể hiểu: Bằng cách nào các khoản đầu tư lãnh đạo có thể tăng cường thực thi chiến lược, lợi nhuận kinh doanh và giá trị kinh doanh. Trong chương 2, chúng tôi đã mô tả hai cách để dẫn đến thay đổi: một cách dựa trên Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

176

LEADERSHIP BRAND

việc đạt được các mục tiêu chiến lược và tăng trưởng, cách còn lại là xây dựng trên những động lực thúc đẩy giá trị. Trong bảng 6-1, chúng tôi bổ sung các biểu đồ đã được giới thiệu trong chương 2 và đề xuất một số ý tưởng đo lường. CẢI THIỆN SỨC MẠNH CỦA ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO. Góc phần tư thứ hai đo lường khả năng của một tổ chức trong việc xây dựng kế hoạch lãnh đạo kế nhiệm, tạo ra những nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai ở mọi cấp độ và giai đoạn (xem chương 4). Những cá nhân này được xây dựng thương hiệu gắn liền với công ty và mang lại những kết quả đúng theo đúng cách. Điều này đặc biệt quan trọng đối với những công việc chủ chốt đã được thảo luận trong chương 2. Đó là những công việc cần phải được thực hiện để đạt được mục tiêu chiến lược và thường mang rất nhiều áp lực trong giai đoạn tăng trưởng cao. Những công việc điều hành cấp cao cũng được xem như là những công việc vô cùng quan trọng. Bảng đánh giá 6-1 Đo lường hệ thống phát triển thương hiệu lãnh đạo Thấp 1. Thái độ - Ở mức độ nào: • Có sự đồng thuận về thương hiệu lãnh đạo tại mỗi cấp độ lãnh đạo? • Có niềm tin rằng thương hiệu lãnh đạo của chúng ta là một lợi thế? 2. Kiến thức - Ở mức độ nào: •

•

Có sự rõ ràng về những điều mà thương hiệu lãnh đạo của chúng ta đại diện và vì sao điều đó lại quan trọng? Có sự kỳ vọng rõ ràng về việc mỗi nhà lãnh đạo cần phát triển hướng tới tinh thần sống cùng thương hiệu?

3. Hành vi - Ở mức độ nào: • •

Những nhà lãnh đạo biết những hành vi nào phù hợp với tiêu chuẩn thương hiệu lãnh đạo? Những nhà lãnh đạo ứng xử phù hợp với những tiêu chuẩn đó?

Cao

177

THƯƠNG HIỆU LÃNH ĐẠO 4. Kết quả - Ở mức độ nào: • • • •

Các nhà lãnh đạo có thực hiện những điều chúng ta đã hứa thay đổi? Các nhà lãnh đạo có thực hiện tuyên bố về thương hiệu lãnh đạo? Chúng ta có những nhà lãnh đạo tốt hơn nhờ có quá trình thương hiệu lãnh đạo? Chúng ta giữ chân được những tài năng tốt hơn nhờ có sự đầu tư vào thương hiệu lãnh đạo?

Tổng Kết quả: 45 – 50: Bạn có thể có một thương hiệu lãnh đạo mạnh, hãy cho các nhà đầu tư biết điều này. 35-44: Bạn đang di chuyển rất tốt trên con đường đến với thương hiệu lãnh đạo của mình; xác định những điểm còn yếu và tập trung vào những lĩnh vực đó. 25-34: Bạn đang gặp khó khăn đối với thương hiệu lãnh đạo của mình; tìm một lĩnh vực để cải thiện và bắt đầu từ đó. Dưới 25: Hãy cẩn thận. Tương lai của bạn sẽ gặp rắc rối bởi thương hiệu lãnh đạo của bạn không đúng theo những gì nó cần phải được hình thành. Hãy tạo ra sự thay đổi.

Một phương pháp đo lường đơn giản nhưng rất quan trọng là đo lường chỉ số sức mạnh của đội ngũ lãnh đạo. Đối với những công việc lãnh đạo then chốt trong doanh nghiệp, tỷ lệ tin cậy dự phòng nên là bao nhiêu? Câu trả lời ít nhất là 1,0 – chỉ số cao hơn sẽ tốt hơn. Tỷ lệ 1,0 có ý nghĩa rằng chúng ta có một phương án dự phòng cho mỗi vị trí quan trọng, bao gồm vị trí CEO và các vị trí lãnh đạo then chốt khác. Trên thực tế, việc có rất nhiều CEO đến từ một số ít công ty cho thấy khả năng cải thiện cho hầu hết các công ty. Tuy nhiên, tỷ lệ dự phòng cho vị trí CEO là không đủ. Những vị trí lãnh đạo quan trọng khác cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ tới lợi nhuận tái đầu tư để phát triển chiến lược. Gần đây chúng tôi hợp tác cùng với một công ty có sự phát triển nhanh chóng. Đây là một công ty được thuê ngoài sản xuất bởi rất nhiều công ty lớn khác. Công ty đã tập trung hầu hết những nỗ lực của mình vào việc thay thế các nhà quản lý cấp cao mà bỏ qua các vị trí lãnh đạo chủ chốt khác. Với công ty, khả năng mở rộng theo phạm vi địa lý và duy trì hoạt động xuất sắc là chìa khóa then chốt cho sự tăng tưởng thành công. Sau khi xem xét kết quả từ các trường hợp kinh doanh đầu tư vào lãnh đạo, công ty nhận ra rằng Trường doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 012.9999.6886 / 012.9999.6633

178

LEADERSHIP BRAND

mình cũng cần tập trung vào những vị trí lãnh đạo liên quan để đảm bảo công ty được vận hành tốt. Bảng 6-1

Đo lường trường hợp đầu tư lãnh đạo: Chiến lược và phát triển Thách thức

Nền tảng thương hiệu lãnh đạo nhờ chiến lược phát triển

Những ý tưởng đo lường

1. Kế hoạch nhân lực

Chúng ta phải phát triển đủ các nhà lãnh đạo, những người sẽ giúp công ty tăng trưởng trong tương lai cả về chất và lượng. Công ty sẽ khó có thể tăng trưởng nếu thiếu đi sự lãnh đạo có chất lượng. Thương hiệu lãnh đạo đảm bảo đóng góp đủ các nhà lãnh đạo sẵn sàng đưa công ty phát triển đúng hướng.

• Tỷ lệ thành công so với thất bại của kinh doanh khởi nghiệp • Mức độ các nhà lãnh đạo sẵn sàng cho sự tăng trưởng • Chỉ số sức mạnh của đội ngũ lãnh đạo: tỉ lệ dự phòng cho những vị trí công việc quan trọng và hàng đầu

2. Kết quả đúng theo đúng cách

Chúng ta phải có các nhà lãnh đạo sở hữu những hành vi thể hiện được kỳ vọng của khách hàng. Thương hiệu lãnh đạo thông qua hành động của những nhà lãnh đạo thể hiện được những điều quan trọng với khách hàng và truyền tải những kỳ vọng đó thành hành vi của nhân viên, từ đó, sự cam kết và tín nhiệm của khách hàng sẽ tăng lên.

• Thực hiện mục tiêu chiến lược hàng quý và hàng năm • Thay đổi điểm số cam kết của nhân viên • Thay đổi điểm số khách hàng trung thành • Duy trì đầu tư từ nhà đầu tư

3. Chuyển đổi chiến lược

Khi muốn chuyển từ chiến lược A sang B, chúng ta cần phát triển các nhà lãnh đạo có thể hoàn thành được chiến lược đó. Thương hiệu lãnh đạo giúp phổ biến năng lực lãnh đạo và biến những chiến lược mới thành hiện thực.

• Tỷ lệ lãnh đạo cần thuê ngoài cho các vị trí trong kế hoạch kế nhiệm trong hai năm • Tỷ lệ thành công của những mục tiêu chiến lược mới

4. Địa lý

Khi chúng ta chuyển tới những • Tỷ lệ của đội ngũ điều hành khu vực mới trên thế giới, chúng có kinh nghiệm tại các khu ta cần những nhà lãnh đạo trong vực địa lý có tầm quan trọng toàn bộ tổ chức có năng lực với công ty trong vòng 5 năm thích nghi với những điều kiện tiếp theo mới. Thương hiệu lãnh đạo xác • Tỷ lệ gia tăng các nhà lãnh định và phát triển các nhà lãnh đạo tại các khu vực địa lý đạo có khả năng thích nghi với mục tiêu thay vì những nguồn điều kiện địa phương hơn và truyền tải kiến thức từ nơi này nội bộ truyền thống sang nơi khác.