TS. ALOK BHARADWAJ Nguyên Phó Chủ tịch cấp cao, phụ trách chiến lược của Canon châu Á
XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI (Biên soạn: Nhà báo Nguyễn Tuấn Anh)
DÀNH RIÊNG CHO BẠN ĐỌC VIỆT NAM
Mục lục Giới thiệu tác giả
1
Lời tựa
3
Lời tác giả
5
Chương 1 Nỗi đau nguồn cơn của doanh nghiệp
9
Chương 2 Nhân tài tìm kiếm điều gì?
13
Chương 3 Đề xuất giá trị nhân sự
25
Chương 4 Doanh nghiệp tìm kiếm điều gì ở nhân sự?
37
Chương 5 Thuyết tảng băng trôi trong tuyển dụng
53
Chương 6 Xây dựng ngôi nhà nhân tài
61
Chương 7 Cấu trúc hệ thống nhân tài
81
7.1 Đánh giá nhu cầu nhân tài của tổ chức
85
7.2 Tuyển dụng nhân sự
88
7.3 Đồng bộ nhân tài
98
7.4 Đào tạo và phát triển
100
7.5 Kích hoạt nhân tài - Gắn kết nhân tài
114
7.6 Đánh giá nhân tài - Hệ thống quản trị hiệu suất
125
7.7 Nuôi dưỡng nhân tài
136
7.8 Sự ủng hộ tích cực của nhân tài
140
7.9 Nhân sự 4.0 và các chỉ số đo lường hoạt động nhân sự
147
Chương 8 13 vấn đề thường gặp về nhân sự của doanh nghiệp Việt Nam
165
Phụ lục
221
5
LỜI TÁC GIẢ Trong suốt 32 năm làm việc, tôi rất tự hào và biết ơn những cơ hội đã đến với mình. Với kinh nghiệm làm việc cho ba tập đoàn lớn thuộc Fortune 500, trải nghiệm đó đã khiến tôi trưởng thành, từ một nhân viên kinh doanh lên giám đốc bộ phận, giám đốc kinh doanh, giám đốc điều hành (COO) và có được ngày hôm nay – Giám đốc Trung tâm Chiến lược của Canon châu Á tại Singapore, có nhiệm vụ giám sát hoạt động kinh doanh tại 23 quốc gia. Thế nhưng, điều mà tôi trân quý nhất là trải nghiệm đó đã giúp tôi thành một con người mới, từ một nhân viên chỉ quan tâm tới thành tích cá nhân, ưa cạnh tranh để giành chiến thắng thành một người lãnh đạo tập trung vào con người, giành được sự ủng hộ từ khách hàng, chiếm được trái tim nhân viên, có được sự tôn trọng từ ban quản trị, chuyên gia trong ngành và giới truyền thông. Những điều đó đã giúp tôi có tầm ảnh hưởng đáng kể trong giới kinh doanh. Tôi hiểu được ý nghĩa thực sự của “chiến thắng” và nhận ra rằng, có bốn yếu tố cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp: Khách hàng, nhân sự, lợi nhuận và lãnh đạo. Trong đó, yếu tố lãnh đạo chi phối mạnh mẽ ba yếu tố còn lại, tạo ra sức bật phi thường cho doanh nghiệp. Vào năm 2017, tôi quyết định đi một bước xa hơn: Mục tiêu của tôi là trở thành người “chắp cánh” cho các Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
6
lãnh đạo doanh nghiệp và giúp họ xây dựng nền tảng thành công bằng chính bốn yếu tố trên. Trong cuốn sách này, tôi sẽ bật mí cho bạn đọc công thức để đạt được thành công trên khía cạnh con người. Tôi gọi đó là “miếng ghép nhân sự”. Trong cả sự nghiệp của mình, tôi chỉ làm việc cho bốn tổ chức. Điều này nghe có vẻ kỳ lạ đối với các bạn trẻ thuộc Thế hệ Y và Thế hệ Z ngày nay. Tuy đó đều là những tập đoàn lớn và nhiều người khao khát được tham gia, nhưng thứ in sâu trong ký ức tôi không phải là tại sao tôi lựa chọn những công ty đó, mà là lý do tôi quyết định ra đi. Đây cũng là điều mà người lãnh đạo quan tâm nhất bất cứ khi nào bàn luận về chủ đề con người và Nhân sự. Đối với công ty thứ nhất, dù mọi thứ ở đó rất tuyệt vời, nhưng lý do tôi rời đi là vì không được “phát triển sự nghiệp” – thứ tôi cần nhất tại thời điểm đó. Nguyên nhân tôi quyết định nghỉ việc ở công ty thứ hai là do nơi đó không có “văn hóa” được tự do tạo ra những giá trị mới. Tại công ty thứ ba, nguyên do là vì tôi cảm thấy “công việc” không còn có ý nghĩa, tầm thường và chỉ là những quy trình lặp đi lặp lại hằng ngày. Và cuối cùng, lý do tôi rời công ty thứ tư là vì “sự không phù hợp về giá trị”, điều này khiến cho “niềm tự hào về công ty” của tôi bị dao động. Ở đó, việc tôi phải làm lại không phải là thứ tôi coi trọng nhất. Tuy nhiên, điều thú vị là tôi gắn bó với công ty thứ tư lâu nhất (16 năm). Lạ lùng thay, chính “niềm tự hào về công ty” lại là yếu tố giữ chân tôi ở lại lâu đến vậy. Bây giờ, khi nghĩ lại, những ký ức đó với tôi là những câu chuyện tuyệt vời. Trong tất cả những lý do khiến tôi lựa chọn ra đi, không có nguyên nhân nào là Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
7
vì tiền bạc, mà ngược lại, chế độ đãi ngộ của tôi rất tốt. Khi bắt đầu tư vấn và đào tạo cho lãnh đạo doanh nghiệp tại các quốc gia châu Á đang phát triển, suy nghĩ của tôi trở nên sâu sắc hơn. Tôi bắt đầu nhận ra các công ty thành công đều rất chú trọng tới nhân sự để biến tổ chức của mình thành “Nơi làm việc tuyệt vời”. Trong 15 năm đầu của quãng thời gian 32 năm làm việc, tôi chưa làm tròn vai trò của một người lãnh đạo. Tuy nhiên, 17 năm tiếp đó, tôi nhanh chóng cải thiện năng lực của bản thân, thấu hiểu con người hơn, xác định được những gì họ thực sự khao khát và tận dụng điều đó để tạo động lực cho nhân viên. Mục tiêu của tôi là xây dựng một “nhà máy nhân tài”. Và nhân sự trở thành niềm đam mê của tôi lúc nào không hay. Trong vai trò Giám đốc Trung tâm Chiến lược của Canon châu Á, tôi cũng đồng thời là người lãnh đạo bộ phận Học tập và Phát triển trên 23 quốc gia. Cuốn sách này ra đời vì tôi tin rằng, con người là điều cốt lõi, là ưu tiên hàng đầu mà người lãnh đạo phải tập trung. Đó là nhân tố thúc đẩy, mọi thứ còn lại chỉ là kết quả: Những yếu tố như chiến lược, thực thi, lợi nhuận, lòng trung thành của khách hàng,… chỉ là hệ quả của một yếu tố duy nhất: “Nguồn nhân lực vững mạnh”. Gói gọn trong cuốn sách này là những kiến thức tôi đã học và áp dụng thành công, bên cạnh đó, chúng hoàn toàn phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam. Hy vọng những ai đang quan tâm và muốn xây dựng một hệ thống nhân sự vững mạnh có thể sử dụng những kiến Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
8
thức trong cuốn sách này ngay lập tức. Giống như nếu đọc xong cuốn sách này vào cuối tuần, bạn có thể ứng dụng nó ngay vào thứ Hai. Cuốn sách bạn đang cầm trên tay không chỉ dành cho những lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý nhân sự, mà còn dành cho những người chịu trách nhiệm quản lý đội nhóm, vì các bạn chỉ giành chiến thắng khi nhân sự của bạn chiến thắng. Hãy sử dụng cuốn sách này như một bản đồ chỉ dẫn để biến doanh nghiệp, đội nhóm thành “nam châm thu hút nhân tài”. Từng chương trong cuốn sách đều nhằm mục đích giúp bạn tư duy rõ ràng và hệ thống nhân sự của bạn hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nếu không có đủ thời gian đọc toàn bộ cuốn sách, thì bạn không nên bỏ qua Chương 8 – chương mà tôi tâm đắc nhất – 13 vấn đề nhân sự thường gặp của doanh nghiệp Việt Nam. TS. Alok Bharadwaj
Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI
165
Chương 8 13 VẤN ĐỀ NHÂN SỰ THƯỜNG GẶP CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Trong gần hai năm qua, tôi đã đào tạo và tư vấn cho hàng trăm học viên là các chủ doanh nghiệp tại Việt Nam. Bên cạnh đó, tôi cũng tổ chức nhiều buổi hỏi đáp với học viên và trực tiếp đến thăm doanh nghiệp của họ. Trên những cơ sở đó, tôi chọn ra 13 câu hỏi về nhân sự mà đa phần các doanh nghiệp Việt Nam gặp phải để trả lời trong cuốn sách này. 1. Thưa TS Alok, vấn đề đau đầu nhất của doanh nghiệp chúng tôi hiện nay là không giữ chân được nhân sự tốt. Ông có cách nào giúp chúng tôi giải quyết vấn đề này? TS. Alok: Một số người nói rằng, lương là lý do chính quyết định việc một nhân viên ra đi hay ở lại doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm của tôi, khẳng định trên hoàn toàn không chính xác. Mặc dù lương thực sự là một trong những yếu tố góp phần giữ chân nhân viên, nhưng đó chỉ là yếu tố cuối cùng. Rõ ràng đây là vấn đề thuộc về mảng quản trị nhân sự. Chúng ta phải hiểu những công ty thành công xây dựng cấu trúc nhân sự như thế nào. Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
166
13 VẤN ĐỀ NHÂN SỰ THƯỜNG GẶP CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Trong xây dựng cấu trúc nhân sự, để đưa ra được một cơ chế, chính sách phù hợp và giảm thiểu rủi ro “chảy máu” nhân tài, chúng ta cần hiểu rõ năm lý do khiến nhân viên rời đi hay ở lại công ty. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp giải quyết được vấn đề giữ chân nhân sự/nhân tài, mà còn giải quyết được nhiều vấn đề khác liên quan đến nhân sự. Sau đây là năm lý do khiến nhân viên quyết định rời đi hay ở lại một doanh nghiệp: 1. Niềm tự hào về danh tiếng doanh nghiệp. 2. Ý nghĩa công việc. 3. Môi trường (hay văn hóa). 4. Sự phát triển trong sự nghiệp (hay cơ hội học hỏi). 5. Lương thưởng (hay phúc lợi). Niềm tự hào về bản sắc doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Nếu nhân viên không cảm thấy tự hào vì là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ không muốn ở lại lâu. Đây là lý do chủ yếu khiến nhân sự tìm đến một công ty nổi tiếng hơn. Chúng ta hãy lấy các ví dụ minh họa ở Việt Nam cho gần gũi. Công ty nào ở Việt Nam mà người tìm việc khao khát muốn tham gia nhất? Đó có thể là Vingroup, Vietcombank, Viettel, VTV,… hay một tập đoàn đa quốc gia lớn. Tại sao họ lại muốn làm việc cho những tập đoàn đó? Mọi nghiên cứu đều cho thấy, lý do đầu tiên là vì họ muốn được biết đến với tư cách là nhân viên của một công ty lớn. Đó chính là niềm tự hào về danh tiếng của doanh nghiệp. Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI
167
Giả sử Apple hay Google đăng tin tuyển một số quản lý tại Việt Nam, chắc chắn sẽ có hàng trăm ứng viên gửi đơn ứng tuyển. Khi được làm việc cho một công ty lớn, có danh tiếng, hiển nhiên là bạn sẽ cảm thấy rất tự hào. Đây là lý do tại sao nhiều công ty phải xây dựng “thương hiệu tuyển dụng”. Nếu công ty của bạn chưa có tiếng tăm trên thị trường, hãy nghĩ cách tạo cho nhân viên niềm tự hào về công ty. Logic ở đây rất đơn giản. Ngay cả khi bạn yêu công việc của mình, môi trường làm việc hấp dẫn, có nhiều cơ hội học hỏi, chế độ đãi ngộ tốt, nhưng công ty bạn làm việc chỉ là một doanh nghiệp nhỏ không mấy tiếng tăm, bạn cũng sẽ khó ở lại. Thử tưởng tượng với cùng điều kiện như vậy, nhưng bạn được làm việc trong một tập đoàn nổi tiếng, mọi thứ sẽ trở nên khác hẳn. Khi bạn bè, gia đình hỏi: “Anh/chị làm việc ở đâu?”, bạn sẽ cảm thấy như thế nào? Lý do thứ hai khiến nhân viên rời đi hay ở lại là ý nghĩa công việc. Nếu nhân viên không thấy công việc họ đang làm có ý nghĩa, tức là họ cảm thấy công việc rất nhàm chán, họ sẽ chuyển việc. Hằng ngày họ sẽ đến công ty với tâm trạng vô cùng uể oải, chỉ mong chờ đến lúc tan làm. Thực tế là, họ cảm thấy không hài lòng vì nghĩ công việc của mình chẳng đóng góp gì cho công ty. Vì vậy, chủ doanh nghiệp thông minh là những người biết tạo ra vị trí công việc vừa thú vị, vừa thách thức. Họ biết cách hướng công việc của từng cá nhân tới mục tiêu chung của tổ chức. Đây chính là yếu tố tạo nên ý nghĩa trong công việc. Ngay cả đối với một công việc tưởng như rất Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
168
13 VẤN ĐỀ NHÂN SỰ THƯỜNG GẶP CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
bình thường, không khó để tạo ra ý nghĩa cho nó. Bạn chỉ cần tương tác với nhân viên và cho họ thấy công việc của họ quan trọng như thế nào. Hãy chỉ ra hệ quả trực tiếp và gián tiếp của việc họ đang làm đối với công ty. Đó chính là điểm mấu chốt. Lý do thứ ba, cũng là lý do tôi thường nghe đến nhiều nhất khi hỏi nhân sự tại các công ty ở Việt Nam: Môi trường làm việc. Thường thì họ không định nghĩa môi trường làm việc một cách rõ ràng. Nhưng về cơ bản nó có nghĩa là văn hóa của doanh nghiệp. Nhân viên sẽ tiếp tục ở lại làm việc cho những công ty có môi trường hấp dẫn và phù hợp với họ. Một công ty có văn hóa tôn trọng, quan tâm và hỗ trợ nhân viên sẽ trở thành “nam châm thu hút nhân tài”. Tôi đã thấy rất nhiều người muốn làm việc cho những công ty chỉ có 100 hay 500 tỷ đồng doanh thu, thay vì những công ty thu về hơn 25 ngàn tỷ đồng doanh thu mỗi năm. Môi trường làm việc chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt này. Một số người nói rằng lãnh đạo là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên đi hay ở. Yếu tố này cũng được lồng ghép trong nguyên nhân trên, vì lãnh đạo là người tạo ra môi trường làm việc, đồng thời là hình mẫu để nhân viên soi chiếu và noi theo. Họ chính là người tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Lý do thứ tư là sự nghiệp. Chúng ta nên hiểu một sự thật là, trong cuộc đời mỗi người, ai cũng muốn được phát triển. Nếu chúng ta không phát triển nhân viên của mình, họ sẽ tìm đến một nơi khác để được phát triển. Học hỏi cũng là một Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI
169
hình thức của phát triển. Vì vậy, người lãnh đạo thông minh luôn tìm cách để tạo ra trải nghiệm học tập cho nhân viên. Nếu một người nghĩ mình chẳng học được điều gì từ công việc hiện tại, thì sớm hay muộn người đó cũng sẽ rời công ty. Đối với một số người, được học tập là sự thăng tiến lớn nhất trong công việc. Ngoài ra, còn có rất nhiều cách khác để phát triển sự nghiệp của một người, chẳng hạn như thăng chức, giao cho họ trọng trách lớn hơn, quản lý đội nhóm lớn hơn, công việc mang tính thách thức hơn, quản lý khu vực lớn hơn hay chăm sóc nhiều khách hàng hơn. Thậm chí việc cho phép họ báo cáo trực tiếp với quản lý cấp cao thay vì thông qua quản lý trung gian cũng khiến họ cảm thấy được phát triển và quan trọng hơn. Người làm lãnh đạo nên ghi nhớ tất cả những điều này. Đến đây, bạn đã hiểu được bốn lý do khiến nhân viên rời đi hay tiếp tục ở lại. Vậy còn lương thưởng và phúc lợi thì sao? Trong nhân sự, chúng tôi gọi yếu tố này là C&B (Compensations & Benefits). Chắc chắn đây là một trong những lý do chính khiến nhân viên rời đi. Tôi gọi đây là lý do thứ năm. Vấn đề chính là công ty nên trả lương cho nhân viên bao nhiêu và chế độ đãi ngộ nên như thế nào. Thực ra, không có công thức chuẩn cho việc này. Tôi khuyên lãnh đạo nên xây dựng “chế độ lương thưởng công bằng”. Công bằng có nghĩa là mức lương cho một vị trí không thấp hơn mức trung bình ngành. Nhân viên sẽ không biết mức lương công ty khác có thể trả cho họ, trừ khi họ rời nơi làm việc hiện tại. Khi tìm kiếm cơ hội việc làm khác, họ sẽ có mức lương cao Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
170
13 VẤN ĐỀ NHÂN SỰ THƯỜNG GẶP CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
hơn. Sau đó, họ kể điều này với đồng nghiệp và tạo ra hiệu ứng “domino”. Hầu hết mọi người đều có xu hướng so sánh mức lương của mình với công ty có quy mô tương đương. Đó là lý do tại sao cần phải thiết lập sự công bằng. Giả sử với cùng một vị trí, mà nhân sự với thâm niên 5 năm lại có mức lương thấp hơn người mới vào công ty, đó gọi là đối xử không công bằng. Doanh nghiệp nên tránh để điều này xảy ra. Tôi cũng khuyến nghị tất cả lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý nhân sự nên thường xuyên theo dõi mức lương trung bình ngành để từ đó điều chỉnh thang lương của công ty mình. Hãy làm điều này định kỳ ba năm một lần. Nên nhớ rằng, ứng viên không lựa chọn vào doanh nghiệp vì lý do lương thưởng, mà họ nhìn vào danh tiếng công ty, ý nghĩa công việc, môi trường làm việc và cơ hội phát triển sự nghiệp. Thế nhưng, nếu không có được bốn điều trên, họ sẽ quyết định ra đi vì lý do thứ năm – tiền lương. Điều này khiến nhiều người nghĩ rằng nhân viên chỉ quan tâm đến tiền. Ngoài năm lý do trên, còn có một lý do nữa – đó là cảm xúc. Tôi gọi nó là nhân tố “bí ẩn”. Ví dụ, bạn làm việc tại Vingroup, và người yêu bạn cũng muốn làm việc ở đó để được gần bạn. Hay một cô gái làm việc tại TP. HCM, và bạn trai cô ấy cũng muốn tới thành phố đó làm việc để được ở bên bạn gái. Tôi từng gặp một người đến từ Nam Định, vào một công ty vì lãnh đạo cùng quê với người ấy. Một số người lại lựa chọn một công ty chỉ vì gần nhà. Ngoài ra còn có hàng Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633
XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI
171
trăm lý do khác liên quan đến cảm xúc. Chúng ta sẽ không quá chú trọng vào yếu tố này khi giải quyết vấn đề giữ chân nhân tài. Vì vậy, bạn chỉ cần ghi nhớ năm lý do đầu tiên và cải thiện những yếu tố đó để giữ chân nhân viên. Sự thực là chưa từng có công ty nào giữ chân được nhân viên bằng cách đáp ứng hoàn toàn cả năm tiêu chí: Ý nghĩa công việc, cơ hội học hỏi và phát triển, môi trường tốt, lương thưởng hấp dẫn và niềm tự hào về công ty. Thông thường, chúng ta chỉ nên chọn hai trên năm yếu tố để tập trung đẩy mạnh. Theo tôi, một công ty phát triển tốt được hai trên năm yếu tố đã là rất tuyệt vời rồi. Dù cho nhân viên ở lại công ty vì lý do ý nghĩa công việc, văn hóa doanh nghiệp tốt, môi trường phù hợp, chế độ lương thưởng hấp dẫn hay nhiều cơ hội học hỏi…, bạn cần phải có ít nhất hai yếu tố làm tốt hơn đối thủ. Khi còn làm Phó Chủ tịch phụ trách chiến lược của Canon châu Á, 30% thu nhập của tôi được tính trên hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, lý do đầu tiên tôi chọn gắn bó với Canon không phải là tiền. Thời điểm đó, HP, Dell và nhiều doanh nghiệp khác mời tôi về làm việc, đề nghị mức lương cao hơn, nhưng tôi vẫn chọn Canon. Lý do đầu tiên tôi quyết định làm việc cho Canon là vì ý nghĩa công việc, sau đó là cơ hội học hỏi, môi trường làm việc và niềm tự hào về chức danh Phó Chủ tịch Canon. Mức lương của tôi khá tốt, nhưng không phải là cao nhất trong ngành. Vì vậy tôi luôn nói rằng, lương chỉ nên là lý do cuối cùng để giữ chân một nhân viên, nhân tài. Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên cung cấp các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886 / 082.999.6633