Thiết lập và triển khai chiến lược bán hàng hiệu quả by Truong Doanh nhan HBR

FRANK V. CESPEDES

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ (TRƯỜNG DOANH NHÂN HBR DỊCH)

NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG

Mục lục Lời tựa Về tác giả

i iii

Lời nói đầu

Lời cảm ơn

Phần I. Tình trạng thiếu nhất quán trong triển khai chiến lược bán hàng

Chương 1. Tại sao không đạt được doanh thu mong muốn? Chương 2. Nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Chương 3. Giải quyết vấn đề Phần II. Giải pháp đưa chiến lược vào hoạt động bán hàng Chương 4. Mục đích của chiến lược Chương 5. Xây dựng và kết nối các lựa chọn chiến lược Chương 6. Phát triển hoạt động bán hàng phù hợp với chiến lược Phần III. Quản trị nhân tài trong hoạt động bán hàng Chương 7. Từ chiến lược đến thực thi Chương 8. Con người: Tuyển dụng, đào tạo và xây dựng bộ máy bán hàng Chương 9. Cơ chế quản lý: Chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ Chương 10. Đánh giá hiệu suất và hiệu quả làm việc của đội ngũ bán hàng Phần IV. Kết luận Chương 11. Môi trường doanh nghiệp: Xây dựng năng lực cá nhân và tổ chức Chương 12. Đồng bộ chiến lược giữa các bộ phận Chú thích

3 15 25 35 37 55 75 99 101 123 153 179 205 207 235 263

Lời tựa Bạn đọc thân mến, Thị trường giống một người con gái xinh đẹp, yêu kiều, là mục tiêu ngắm nhìn của hàng trăm, hàng triệu người trên thế giới, nhưng lại chẳng thuộc về ai. Nàng biến động, nàng thay đổi, nàng khó nắm bắt, khiến hơn 100.000 doanh nghiệp Việt Nam mới ra đời hừng hực khí thế chinh phục hằng năm. Thế nhưng, cứ mỗi mùa trôi qua, lại ngần ấy công ty ngậm ngùi chia tay. Phải chăng họ thất bại bởi thiếu chiến lược, năng lực chưa đủ và lãi chẳng đủ bù chi phí? Năm 2017, Việt Nam chứng kiến sự ra đi của LG trên thị trường điện thoại thông minh. Với các sản phẩm chiến lược “hội tụ mọi tinh hoa” hay “thiết kế đột phá” nhưng lại thành “bom xịt” và thất bại thảm hại. Sony, một gã khổng lồ công nghệ “dẫn đầu xu thế”, cũng đã gần như hoàn toàn chấp nhận sự thất bại trên thị trường này. Cả hai bị các đối thủ đè bẹp bởi chiến lược bán hàng không phù hợp với thị trường. Năm 2015, lãnh đạo của LG đã tạo ra LG G Flex 2 nhắm đến phân khúc thị trường cao cấp với giá bán gần 18,5 triệu đồng khi mới ra mắt nhưng có bộ nhớ trong 16gb. Chiến lược marketing khơi dậy được tính tò mò, sự ham muốn của người tiêu dùng nhưng lại đi quá xa khi khẳng định G Flex 2 là chiếc điện thoại có vi xử lý Snagdragon 810 với 8 nhân lõi cho tốc độ nhanh nhất chẳng khác gì PC. Sản phẩm chưa được tối ưu, vi xử lý gặp lỗi “quá nhiệt” gây tình trạng nóng, giật máy nhưng nhắm đến bộ phận khách hàng có tiền và không chấp nhận rủi ro. Hình ảnh Sony mờ nhạt dần trên thị trường do tư tưởng bảo thủ, không chịu đổi mới thiết kế, chất lượng đi đôi với chi phí cao nhưng tính ứng dụng không cao và không phù hợp thị hiếu của phần lớn người tiêu dùng. Các công ty này đều mắc sai lầm từ chiến lược, dẫn đến không đạt được hiệu quả Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

ii bán hàng, từ đó ảnh hưởng đến chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận, xa hơn là giá trị và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Khoảng cách từ chiến lược đến bán hàng tưởng gần mà xa, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Vậy làm sao để giải quyết lỗ hổng lớn này? Để trả lời câu hỏi trên, Trường Doanh nhân HBR xin được ra mắt các bạn độc giả cuốn Thiết lập và Triển khai Chiến lược bán hàng hiệu quả nằm trong Tủ sách Doanh nhân. Giáo sư Frank V. Cespedes của Trường Kinh doanh Harvard đem đến cho độc giả một lộ trình triển khai chiến lược theo cách thức mà đội ngũ bán hàng có thể hiểu và truyền lửa cho những hành vi giúp tăng trưởng lợi nhuận. Với những ví dụ được chọn lọc và rõ ràng, Thiết lập và Triển khai Chiến lược bán hàng hiệu quả cung cấp khung định hướng để phân tích và quản lý những đòn bẩy cốt lõi, thúc đẩy hoạt động bán hàng hiệu quả trong bất cứ tổ chức nào. Bạn đọc sẽ được trang bị những kiến thức và công cụ cần thiết để biến ý tưởng thành hành động, thiết lập các hoạt động bán hàng liên kết với mục tiêu của chiến lược. Chúng tôi tự hào được chuyển thể một trong những cuốn sách hay nhất từ nhà xuất bản danh giá Harvard Business Review, giúp doanh nghiệp Việt Nam, dù mới hay lâu đời, biến chiến lược bán hàng thành giá trị cho khách hàng để nâng cao vị thế cạnh tranh trên trường quốc tế. Chúc các bạn gặt hái được nhiều thành công khi ứng dụng tủ sách này trên con đường xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Trường Doanh nhân HBR Tổng Giám đốc Tony Dzung Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

Phần II Giải pháp đưa chiến lược vào hoạt động bán hàng Điều quan trọng là phải giữ điều quan trọng luôn là điều quan trọng - Lời của Jim Barksdale, Stephen Covey, Steve Jobs, ban nhạc Last Call và nhiều người khác

Chương 4 Mục đích của chiến lược Trong hầu hết các công ty, người ta dùng từ chiến lược theo nhiều cách khác nhau. Chương này sẽ xem xét nguyên nhân nhiều nhà điều hành hiểu sai mục đích của chiến lược và nhầm lẫn chiến lược với nhiều quá trình quan trọng nhưng hoàn toàn khác biệt trong công ty. Hãy xem bạn và đồng nghiệp có qua được bài kiểm tra trong chương này hay không. Chương 5 Xây dựng và kết nối các lựa chọn chiến lược Chiến lược là sự lựa chọn, và những lựa chọn quan trọng này cần được lan tỏa trong toàn doanh nghiệp. Chương này sẽ xem xét sự lan tỏa đó và đưa ra một phương thức thực tiễn để kết nối và truyền đạt các lựa chọn chiến lược theo cách mà những người bận rộn trong lĩnh vực này có thể hiểu và sử dụng.

Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

ALIGNING STRATEGY AND SALES Chương 6 Phát triển hoạt động bán hàng phù hợp với chiến lược

Bán hàng có lẽ là tập hợp các kỹ năng phụ thuộc vào bối cảnh nhất trong một công ty: Những cách thức có hiệu quả trong tình huống này không nhất thiết sẽ có hiệu quả ở tình huống khác. Chương 6 sẽ thảo luận về những vấn đề chúng ta biết về hiệu quả bán hàng từ nghiên cứu, làm thế nào để chuyển một chiến lược thành tiêu chí chọn lọc khách hàng và những điều cần thiết để trở nên giỏi hơn trong hoạt động bán hàng. Nếu là một quản lý kinh doanh, chương này có thể thay đổi cách bạn chọn và sử dụng nguồn lực bán hàng. Còn nếu là CEO hoặc thành viên hội đồng quản trị đang đánh giá doanh số bán hàng, điều này sẽ giúp bạn phân tích kỹ các nhiệm vụ bán hàng và tránh bị lừa bởi những mô tả khái quát, hoa mỹ về hoạt động bán hàng.

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

Chương 4 Mục đích của chiến lược Hãy thử làm bài kiểm tra tôi đã đưa ra cho hàng trăm nhà quản lý. Vì tôi đã dành nhiều năm ở trường đào tạo kinh doanh nên hẳn các bạn sẽ không ngạc nhiên khi bài kiểm tra này có ma trận 4 ô (Hình 4-1).

Trên trục tung là lợi nhuận kinh tế (EP) hay điều mà một số người coi là giá trị kinh tế gia tăng (EVA). Về cơ bản, EP là những gì còn lại sau khi trừ đi chi phí vốn trong lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. Khi doanh nghiệp lựa chọn đầu tư thời gian và nguồn vốn để xây dựng nhà máy mới, tuyển nhân viên kinh doanh mới hoặc đầu tư vào đào tạo – thì khoản đầu tư đó ít nhất nên thu hồi được vốn bỏ ra, bao gồm cả chi phí cơ hội (nghĩa là tất cả những gì doanh nghiệp đã có thể làm với số tiền, số người hoặc thời gian đó). Do đó, trên đỉnh của trục tung ở hình 4-1, EP dương (điều tốt) và ở đáy là âm (điều xấu). Trên trục hoành là tăng trưởng doanh thu hoặc doanh số. Phía bên phải là tăng Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

ALIGNING STRATEGY AND SALES

trưởng doanh thu cao và ngày càng tăng. Ngược lại, ở phía bên trái của trục hoành, tăng trưởng doanh thu thấp, có thể là không có tăng trưởng hoặc thậm chí giảm. Bây giờ hãy làm bài kiểm tra có 3 câu hỏi dưới đây: Câu hỏi 1: Trong 4 ô của ma trận này, ô nào là vị trí tốt nhất cho doanh nghiệp? Câu trả lời là ô phía trên bên phải, nơi mà EP dương và mức tăng trưởng doanh thu cao. Trong tình huống này, bạn muốn phát triển sáng kiến đó càng nhiều càng tốt, vì mỗi lần tăng trưởng, giá trị của doanh nghiệp càng tăng. Mae West đã nói: “Quá nhiều điều tốt sẽ trở thành điều tuyệt vời”. Khi làm việc với các nhà quản lý, hầu hết mọi người đều trả lời đúng câu này. Câu hỏi 2: Đâu là nơi tốt thứ nhì cho doanh nghiệp trong ma trận này? Đó là ô phía trên bên trái, lợi nhuận kinh tế dương dù mức tăng trưởng thấp. Khoảng 80% - 90% các nhà quản lý trả lời đúng câu này. Tình huống ở ô phía trên bên trái là phần việc mà bộ phận tài chính, kế toán và ban đánh giá đầu tư được trả tiền để thực hiện, và đó không phải một công việc phổ biến ở hầu hết các công ty. Về mặt bản chất, công việc của họ là xem xét yêu cầu về thời gian, kinh phí và nhân sự trong kế hoạch từ bộ phận sản phẩm, marketing, vận hành, bán hàng, nhân sự và các đồng nghiệp khác. Sau đó, họ nói: “Ý tưởng này thật sự rất thông minh, nhưng có thể để tôi kiểm tra các giả định và con số xem liệu chúng ta có thu hồi được chi phí vốn với ý tưởng mà anh đang lên kế hoạch không? Còn trong trường hợp anh đã đầu tư vốn rồi, thì anh có định đầu tư thêm cả danh tiếng của mình nữa không?”. Nếu thực sự làm tốt vai trò của mình, bạn sẽ gặp nhiều khó khăn để giành được danh hiệu nhân viên của tháng. Điều này được chứng minh bằng những câu giễu cợt: “đồ chi li”, “bọn tham công tiếc việc”. Việc này không phổ biến nhưng rất cần thiết cho sự vững mạnh của doanh nghiệp. Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

Điều này đưa ta đến câu hỏi cuối trong bài kiểm tra. Lưu ý rằng, cơ hội trả lời đúng của bạn là 50 – 50. Vì vậy, hãy chú ý đến cách tôi dùng từ trong câu hỏi: Câu hỏi 3: Đâu là vị trí tệ nhất của một công ty trong ma trận này? Đó là (a) ô phía dưới bên phải, nơi EP âm nhưng cũng là nơi chúng ta có thêm khách hàng và gia tăng doanh thu? Hay là (b) ô phía dưới bên trái, nơi EP âm và doanh thu thấp, không tăng hoặc thậm chí giảm? Câu trả lời là (a) ô dưới cùng bên phải, và nó còn tệ hơn nhiều so với (b). Khi lợi nhuận kinh tế là âm, đầu tư vào ý tưởng đó chỉ đẩy nhanh tốc độ phá hủy giá trị của doanh nghiệp. Hãy nghĩ theo cách này: Nếu bạn đang trên tàu Titanic hoặc bất cứ con tàu đang chìm nào khác, bạn sẽ hy vọng con tàu đó chìm chậm đi, không phải nhanh hơn, vì khi đó bạn sẽ có thêm thời gian sử dụng các nguồn lực có sẵn để cứu sống bản thân hoặc trong trường hợp này là những biện pháp cải thiện kinh doanh. Theo kinh nghiệm của tôi, chưa đến một phần ba các nhà quản lý trả lời chính xác câu hỏi thứ ba và trong nhiều công ty (đặc biệt là công ty công nghệ), con số đó còn ít hơn nhiều. Nếu bạn nghĩ đây chỉ là một bài kiểm tra tùy hứng mà không có hệ quả thực tế, hãy nghĩ lại. Việc nhầm lẫn về mối quan hệ giữa hoạt động bán hàng và lợi nhuận kinh tế được phản ánh, và thậm chí còn được phóng đại trong hiệu quả tài chính và thị trường thực tế của công ty. Quay trở lại năm 1990, công ty tư vấn Bain and Company đã thực hiện nghiên cứu hiệu suất hoạt động của các công ty. Bain đã nghiên cứu các công ty trên toàn thế giới có doanh thu ít nhất là 500 triệu đô-la Mỹ và đặt 3 câu hỏi: Trong suốt một thập kỷ, có bao nhiêu trong số các công ty này đạt được tỷ lệ tăng trưởng khiêm tốn nhất (5,5% theo giá trị thực) trong (1) doanh số và (2) lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trong khi cũng (3) thu lại được chi phí vốn? Tại sao lại là 5,5%? Vì trên Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

ALIGNING STRATEGY AND SALES

90% các công ty đã viết trong báo cáo thường niên và kế hoạch chiến lược rằng đây là mức tối thiểu họ mong muốn đạt được. Nhìn chung, Bain đang tiến hành một loại điều tra về hành vi “nói được phải làm được” của doanh nghiệp. Kết quả là nhiều công ty đáp ứng tiêu chí tổng doanh thu. Một số ít đạt được khi đang gia tăng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tương ứng. Nếu tính cả chi phí vốn (bạn nên làm thế), thì kết quả thật nản lòng. Vào thập kỷ 1990 - 2000, chỉ có 13% các công ty đạt được cả 3 tiêu chí; và trong thập kỷ từ 2001 - 2010, con số chỉ còn là 9%, chưa đến một phần mười số công ty1. Một nghiên cứu của McKinsey cũng thu được kết quả tương tự: Một phân tích về EP trong số gần 3.000 công ty phi tài chính lớn từ năm 2007 - 2011 cho thấy, chỉ có một phần năm nhóm công ty tạo ra 90% giá trị EP, trong khi hai phần năm đã làm thất thoát hơn 450 tỷ đô-la Mỹ cũng trong giai đoạn này2. Mục đích của chiến lược là tăng trưởng có lợi nhuận và EP nên là một phần của mục đích đó. Nhưng hiếm công ty nào có tăng trưởng lợi nhuận bền vững. Lảng tránh chiến lược Quay trở lại bài kiểm tra mà tôi đã đưa ra: Tại sao có quá nhiều nhà điều hành có kinh nghiệm và hiểu biết lại trả lời sai câu 3? Có nhiều lý do khác nhau. Trong tâm trạng gắt gỏng với các nhà phê bình, tiểu thuyết gia Saul Bellow đã giải thích sự khác nhau giữa sự ngu dốt và thờ ơ như sau: “Tôi không biết và tôi không quan tâm”3. Những lý do sau đây thuộc về hạng mục “tôi không biết”. Thiếu thông tin. Ở nhiều công ty, các nhà quản lý (bao gồm cả nhà điều hành cấp cao) không biết chi phí vốn của công ty họ4. Các tính toán này là “việc của bộ phận tài chính” (nếu bộ phận này thực sự làm) hoặc là trọng tâm của một cuộc tranh luận về cách chính xác để tính phương trình. Một điều tốt ở các công ty quản lý vốn đầu tư là các hợp đồng vay nợ của họ buộc nhà quản lý của các công ty được đầu tư phải cập nhật Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

thông tin về khía cạnh kinh doanh này, giải quyết các cuộc tranh luận và đảm bảo nó được phản ánh trong các quyết định phân bổ nguồn lực. Không có quá trình này, các nhà quản lý sẽ bị thu hút bởi sức hấp dẫn của hoạt động bán hàng vì lợi ích của bản thân, bỏ qua thực tế là lợi nhuận được tính toán có thể tăng ngay cả khi EP đang giảm. Bản thân doanh số là một chỉ số dễ gây hiểu lầm về hiệu suất và giá trị doanh nghiệp. Bản chất của khái niệm. Khái niệm về chi phí cơ hội, trọng tâm của lợi nhuận kinh tế (đối với nền kinh tế trong hơn một thập kỷ) rõ ràng không phải một khái niệm dễ dàng với những nhà điều hành bận rộn. Tôi không có ý nói đây là một khái niệm khó hiểu. Chúng ta đều hiểu định nghĩa cơ bản. Chi phí cơ hội là những gì bạn phải hy sinh, liên quan đến giải pháp thay thế tốt nhất tiếp theo; đó là những gì bạn từ bỏ khi ra quyết định chọn X thay vì Y hay Z. Vấn đề ở đây không phải là IQ. Thay vào đó, như lệ thường trong kinh doanh, đó là thực hiện ý tưởng trong thực tế, vì chi phí cơ hội không chỉ là tài chính mà còn là thời gian, công sức bỏ ra và những hoạt động khác liên quan đến việc phân bổ nguồn lực. Khi được hỏi tại sao khi EP âm, họ nói bán được nhiều hơn (ô phía dưới bên phải trong hình 4-1) vẫn tốt hơn là bán ít hoặc không bán được gì (ô phía dưới bên trái), các nhà điều hành nói rằng, doanh số có thể “giữ mọi thứ ổn định” hoặc duy trì “tinh thần” và “mối quan hệ với khách hàng”. Nhưng hãy xem xét tính toán này: Nếu hoạt động bán hàng không thể thu hồi vốn, thì dù bạn, đồng nghiệp hay nhân viên kinh doanh có cảm thấy tốt thế nào đi chăng nữa, bạn vẫn chỉ đang lún sâu vào vũng lầy thôi. Đó là điều mà dân kế toán gọi là ngụy biện chi phí chìm: ném đồng tiền tốt theo đồng tiền xấu. Về cơ bản, những câu trả lời như thế này thường bỏ qua chi phí cơ hội: những gì bạn có thể làm với thời gian, kinh phí và những con người đó để tiếp tục vận hành, củng cố tinh thần, duy trì và xây dựng mối quan hệ vô cùng giá trị với khách hàng (điều này là cực kỳ quan trọng). Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

123

Chương 8 Con người Tuyển dụng, đào tạo và xây dựng bộ máy bán hàng Năng lực xây dựng đội ngũ bán hàng chủ chốt là việc chọn nhân viên kinh doanh có tiềm năng lớn bằng cách xác định những hành vi cần thiết để đạt được thành công, tuyển dụng dựa trên các thuộc tính đó và đào tạo những người được chọn. Vì hầu hết việc phát triển trong hoạt động bán hàng là học qua trải nghiệm thực tiễn, nên cách tổ chức đội ngũ bán hàng cũng ảnh hưởng tới những nhân viên bạn cần và kỹ năng của họ. Do đó, việc hiểu điểm mạnh và hạn chế của các hình thức tổ chức bộ phận bán hàng phổ biến là rất quan trọng. Trong thế kỷ 21, cách công nghệ mới ảnh hưởng đến nhiệm vụ triển khai thị trường cũng liên quan đến việc đồng bộ chiến lược và hoạt động bán hàng. Khía cạnh con người Hầu hết các nhà quản lý đều không diễn đạt theo cách này, nhưng nhiều người có thể sẽ đồng thuận với một nhận xét từ Quách Đài Minh, Chủ tịch Foxconn, một công ty chế tạo linh kiện điện tử theo hợp đồng cho Apple và các công ty khác. Năm 2012, Foxconn có hơn 1,4 triệu nhân viên và lên kế hoạch thiết lập hơn một triệu máy móc tự động hóa trong các nhà máy vào vài năm tới. Ông Quách rất thẳng thắn khi giải thích nguyên nhân của khoản đầu tư này: “Quản lý một triệu nhân viên khiến tôi đau đầu”1. Có lẽ ông Quách nên diễn đạt ý mình theo cách của Caspar David Friedrich, họa sĩ vẽ phong cảnh người Đức: “Để yêu loài người, tôi phải tránh thân thiết với họ”. Trong các bài phát biểu và bài báo, đa số các nhà điều hành đều ủng hộ một quan điểm khác: “Con người là tài sản quan trọng nhất của chúng ta. (Thực tế là một số người bạn rất thân của Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

124

ALIGNING STRATEGY AND SALES

tôi là con người!)” và “Chúng ta tuyển dụng những người giỏi nhất – chỉ những ngôi sao hạng ‘A’”. Trong hoạt động bán hàng, cả hai quan điểm về quản trị nhân tài này đều sai lầm. Quy trình kinh doanh chỉ có thể tốt khi có sự tham gia của con người. Quách Đài Minh có thể đúng hoặc sai khi thay thế nhân công lao động trong các nhà máy. Nhưng sự khác biệt giữa hiệu suất cá nhân thể hiện đặc biệt rõ ràng trong hoạt động bán hàng chứ không thể dùng sự khác biệt về thâm niên làm việc, sản phẩm hay khả năng quản lý đơn hàng để giải thích. Một số nhân viên kinh doanh làm việc chăm chỉ hoặc thông minh hơn những người khác. Nghiên cứu về nhân sự chỉ ra rằng, nhân viên kinh doanh thuộc top 15% lương cao nhất của một công ty thường tạo ra doanh thu gấp 5 đến 10 lần so với nhân viên chỉ thuộc top 50%2. Nghiên cứu trong bối cảnh kinh doanh B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp) cho thấy, ở cùng một phạm vi khu vực bán hàng, sự khác biệt về mặt hiệu suất giữa nhóm nhân viên bán được nhiều nhất và ít nhất lên tới 300%, trong khi ở các cửa hàng bán lẻ, năng suất bán hàng thường biến động trong khoảng 3 - 4%3. Nói cách khác, luôn tồn tại những nhân viên kinh doanh xuất sắc trong phần lớn các tổ chức. Đây là ví dụ cụ thể: Năm 2010, Groupon xuất hiện và tạo tiếng vang lớn trong cộng đồng các khách hàng đầu tiên nhờ sự trợ giúp từ một vài thương vụ nổi tiếng có mức lợi nhuận cao. Sàn thương mại điện tử này đã bán hơn 440.000 phiếu mua hàng cho Gap vào tháng 8/2010, 625.000 cho Nordstrom 3 tháng sau đó và một thương vụ của Groupon được đề cập đến trong danh sách “Những thứ yêu thích” năm 2010 của Oprah Winfrey. Ở thời điểm đó, Groupon có hơn 4.500 nhân viên kinh doanh. Nhưng cả hai thương vụ với Gap và Nordstrom đều được chốt bởi một nhân viên, Jayna Cooke, cũng là người thuyết phục nhà sản xuất của Winfrey nhắc đến Groupon. Cooke là nhân viên kinh doanh đứng đầu công ty về tổng doanh số trong năm Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

125

2010 và 2011. Năm 2012, khi Cooke rời đi để tham gia một công ty khởi nghiệp, sự mất mát đó khó có thể được bù đắp bằng cách sắp xếp lại quy trình xử lý các đơn hàng. Có lẽ vì các quy trình nội bộ dễ dàng kiểm soát chặt chẽ và tiêu chuẩn hóa hơn quy trình bán hàng, nên hiệu suất vận hành không có sự khác biệt nhiều4. Bán hàng giống như các công việc có tính sáng tạo, ứng biến và cần kiến thức, là nơi mà kỳ tích được chứng minh rõ ràng nhất. Các nghiên cứu nhận thấy, trong những công việc phức tạp, 1% nhân viên xuất sắc nhất thường thể hiện vượt trội hơn nhân viên trung bình từ 125% trở lên; lập trình viên máy tính xuất sắc có năng suất gấp 8 lần lập trình viên trung bình; 1% nhà sáng chế hàng đầu trong các ngành công nghiệp làm việc năng suất gấp 5 đến 10 lần nhà sáng chế trung bình; và về phương diện lịch sử, dữ liệu từ những thời đại và hình thức cai trị khác nhau cho thấy, chỉ có một số ít các nhà khoa học và nghệ sĩ công bố số lượng lớn các phát kiến và tác phẩm kinh điển5. Đừng quá ngạc nhiên. Nhân tài quả thực rất quan trọng, và trong hầu hết các công ty, việc chọn lọc cũng như phát triển nhân viên kinh doanh cần được cải thiện nhiều. Nhưng bạn không cần phát triển tất cả bọn họ lên top 10% lương cao nhất công ty; đưa họ từ nhóm này lên nhóm khác cũng đã là cả vấn đề. Đồng thời, việc chỉ tập trung vào “người xuất sắc nhất”, giống như nhiều công ty đang thực hiện, không phải phương pháp hay nhất để tuyển dụng nhân viên kinh doanh bởi nhiều nguyên nhân. Dù có được hoàn thành tốt đi chăng nữa thì tuyển dụng cũng không hề dễ dàng. Dựa vào nguồn vốn và nguồn lực quản trị cần thiết, đa số các công ty không đủ khả năng sở hữu toàn ngôi sao xuất sắc trong mọi vị trí kinh doanh. Những người này cũng là mục tiêu được nhiều công ty khác nhắm đến. Khi được hỏi về tiêu chí tuyển dụng, hơn một nửa số công ty nói họ tìm kiếm “người có kinh nghiệm bán hàng trong cùng lĩnh vực”. Điều này nghĩa là bạn và đối thủ đều mong muốn có được Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

126

ALIGNING STRATEGY AND SALES

nhân tài ở công ty của nhau6. Bên cạnh đó, sự xuất sắc khó có tính linh động. Boris Groysberg đã chứng minh hiệu suất của các nhà phân tích cổ phiếu hàng đầu thường bị tụt dốc vĩnh viễn như thế nào khi rời khỏi vị trí công việc mà họ từng thực hiện rất tốt7. Tại sao? Theo nghiên cứu của ông, chưa đến một nửa hiệu suất trong những công việc này xuất phát từ năng lực cá nhân và hơn một nửa là từ tiêu chuẩn cũng như nguồn lực cụ thể của công ty – thương hiệu, công nghệ, phong cách lãnh đạo, đào tạo, đội nhóm và các yếu tố khác. Như cuốn sách này chỉ ra, nhiệm vụ bán hàng được xác định bằng chiến lược kinh doanh và lựa chọn của công ty về thị trường và khách hàng cần tập trung: Đây là những yếu tố cụ thể của công ty. Cơ chế quản lý và văn hóa của bộ phận bán hàng sẽ ảnh hưởng đến hành vi bán hàng cũng như những người được tuyển dụng và cách bạn phát triển họ: Đây cũng là những yếu tố đặc thù của từng công ty nhất định. Khi tuyển một người xuất sắc hay khi đối thủ thuê được một người từ công ty bạn, nhân viên đó phải bỏ lại tất cả các yếu tố này phía sau. Cuối cùng, bài học rút ra là, một công ty trước hết phải tự mình tăng trưởng, đặc biệt là trong hoạt động bán hàng, qua những phương pháp tuyển dụng chặt chẽ, các hoạt động đào tạo có tính tập trung và nguyên tắc thiết lập đúng thị trường. Công ty đó phải cố gắng giữ chân những người giỏi nhất, duy trì sự xuất sắc của họ bằng cách giúp họ phát triển kỹ năng của mình ngay cả khi thị trường và nhiệm vụ bán hàng có thay đổi. Rất xin lỗi khi nói điều này, nhưng hầu hết mọi nghiên cứu nghiêm túc về nhân lực trong doanh nghiệp đều nhấn mạnh sự cần thiết của việc duy trì các yếu tố này và hạ thấp tầm quan trọng của việc thu hút nhân tài. Lợi thế cạnh tranh và hiệu quả bán hàng tồn tại trong cách bạn tận dụng những yếu tố trên.

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

127

Quy trình liên quan đến nguồn nhân lực HubSpot là một công ty được thành lập vào năm 2006 ở Cambridge, Massachusetts, cung cấp dịch vụ marketing mới (inbound marketinga) trên nền tảng web cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khi tham gia vào năm 2007, Mark Roberge chưa bao giờ điều hành một công ty bán hàng: “Tôi không biết kỹ thuật thông thường mà một người quản lý kinh doanh sử dụng. Thay vào đó, với nền tảng kỹ sư được đào tạo tại Viện Công nghệ Massachussets, tôi đã thiết kế một hệ thống tuyển dụng và phát triển dựa trên thước đo và phân tích định lượng”8. Roberge xác định mục tiêu của mình là “tăng trưởng doanh thu”, tập trung vào các quy trình tuyển dụng, đào tạo và tổ chức có ảnh hưởng đến cách nhân viên kinh doanh làm việc bên ngoài với khách hàng và bên trong với các bộ phận khác tại HubSpot. Như Roberge lưu ý: “Hầu hết các công ty đều chọn lọc ứng viên cho bộ phận bán hàng dựa trên ‘trực giác’, điều này không thể đo lường được. Tôi muốn đan xen phân tích định lượng vào quy trình không có căn cứ khoa học này”. Roberge bắt đầu liệt kê những tiêu chí mà ông nghĩ sẽ tương thích với thành công của hoạt động bán hàng tại HubSpot. Ông xác định tiêu chí xem xét dựa trên các yếu tố quan trọng phù hợp với ngành nghề, và được cho điểm từ 1 đến 10 để đánh giá ứng viên tiềm năng. Sau 12 tháng, 500 cuộc phỏng vấn và 20 người được tuyển dụng, Roberge đã thuê một sinh viên ở Viện Công nghệ Massachussets để chạy phân tích hồi quy nhằm đánh giá sự tương quan giữa điểm phỏng vấn dự tính và thành công trong hoạt động bán hàng sau đó. Ông nói: “Bằng việc lặp đi lặp lại phân tích này 6 tháng đến một năm một lần, chúng tôi đã liên tục tinh chỉnh các chỉ số cho doanh nghiệp của mình. Ngày nay, a Inbound marketing: Kỹ thuật thu hút khách hàng đến sản phẩm và dịch vụ thông qua marketing nội dung, marketing qua mạng xã hội, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm và thương hiệu. Inbound marketing cung cấp thông tin, cải thiện trải nghiệm khách hàng và xây dựng niềm tin bằng việc cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin có giá trị qua thư thông báo, blog và bài đăng trên nền tảng phương tiện truyền thông xã hội. Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

128

ALIGNING STRATEGY AND SALES

khi tuyển được từ 5 đến 10 nhân viên kinh doanh mỗi tháng, tôi sẽ ngủ ngon hơn vì biết quy trình này đã được phát triển”. Trong công tác đào tạo, Roberge nhận thấy: “Khi tôi hỏi ứng viên về cách họ được đào tạo khi làm công việc trước, nhiều người nói rằng họ chỉ đơn giản là theo dõi một trong những nhân viên kinh doanh xuất sắc của công ty trong vài tuần. Phương pháp này khiến tôi lo ngại”. Ông sớm nhận ra rằng, những gì các nghiên cứu chỉ ra trước đây và trong chương 6 đề cập đến: chỉ tập trung vào hành vi cụ thể của những người xuất sắc và cố gắng tìm ra một bộ đặc tính chung là ý tưởng tồi tệ. “Những nhân viên kinh doanh tốt nhất của chúng tôi rất tuyệt vời, nhưng mỗi người trong số họ có xu hướng trở nên xuất sắc vì nhiều lý do khác nhau. Đa số chỉ giỏi ở một khía cạnh của hoạt động bán hàng, còn những khía cạnh khác thì bình thường. Do đó, không nhân viên kinh doanh nào có thể hướng dẫn mọi thứ”. Ông xây dựng một quy trình để nhân viên mới dành tháng đầu tiên tham gia đào tạo theo hình thức lớp học, sau đó phải vượt qua một bài kiểm tra 150 câu và 6 bài kiểm tra chứng nhận về sản phẩm của HubSpot, phương pháp luận về hoạt động bán hàng và nội dung của inbound marketing. Với kiến thức về sản phẩm, mỗi nhân viên kinh doanh mới phải tạo một blog và trang web trong quá trình đào tạo. Roberge nhấn mạnh: “Các bài kiểm tra và chứng nhận này đảm bảo người mới có được cùng một nền tảng kỹ năng sau khi đào tạo… [Và] họ sẽ được trải nghiệm nỗi đau cũng như cảm giác thành công từ các khách hàng đầu tiên: Những nhà làm marketing chuyên nghiệp cần tạo ra người dùng tiềm năng trực tuyến. Do đó, nhân viên kinh doanh của chúng tôi có khả năng kết nối với khách hàng và người dùng tiềm năng ở mức độ sâu hơn”. Trong tổ chức, Roberge lưu ý rằng, nhiệm vụ bán hàng của HubSpot “đòi hỏi một cấp độ thống nhất chưa từng thấy giữa hoạt động bán hàng và marketing”. Ông sắp xếp một số cơ chế phối hợp Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

129

mà tôi sẽ đề cập đến trong chương 12. Nhưng đồng thời, Roberge cũng nhận thức được, dù hoạt động bán hàng có áp dụng cấu trúc nào thì cũng đều có sự đánh đổi: “Tôi nên cung cấp cho mỗi nhân viên kinh doanh một người dùng tiềm năng và bảo họ gọi cho người này 1.000 lần/tháng hay đưa cho họ 1.000 người dùng rồi để họ gọi những người này chỉ 1 lần? Rõ ràng, câu trả lời là đâu đó ở giữa – nhưng ở đâu?”. Ở một công ty khởi nghiệp đang tăng trưởng nhanh chóng, ông biết tổ chức bộ phận bán hàng nên được xem xét lại liên tục, nhưng lại cảm thấy “đây vẫn là một bộ câu hỏi mà nhiều công ty đã trả lời là ‘trực giác’. Khi bạn chỉ có ít nhân viên kinh doanh, điều này có thể được coi là phương pháp thích hợp vì rất khó để nhìn thấy sự biến đổi. Nhưng khi có hàng trăm nhân viên làm việc với hàng ngàn người dùng… chúng tôi đã cố gắng tạo ra một văn hóa của việc tự phân tích và đánh giá nghiêm ngặt ở HubSpot. Chúng tôi luôn tận dụng các con số và dữ liệu để biết nhiều thông tin hơn”. Năm 2012, HubSpot đã có hơn 200 nhân viên kinh doanh, với hơn 7.000 khách hàng và trở thành công ty thứ 33 có mức tăng trưởng nhanh nhất nước Mỹ, góp mặt trong Danh sách 500 của Tạp chí Inc. Theo Roberge, “điểm cốt lõi là quy trình, không phải kết quả thực sự hay tiêu chí lựa chọn. Mỗi bối cảnh bán hàng đều khác nhau. Mỗi nhân viên kinh doanh có một phong cách riêng. Một số sẽ phù hợp với trường hợp bạn gặp phải, một số thì không. Quy trình giúp ta hiểu những khác biệt này”. Roberge đề cập đến nhiều hoạt động cốt lõi liên quan đến khía cạnh con người trong việc đồng bộ chiến lược và hoạt động bán hàng. Tôi sẽ mô tả quy trình này như sau: • Xây dựng đội nhóm cho bạn, không phải cho công ty khác: Tuyển dụng và chọn lọc bằng cách xác định hành vi bán hàng cần thiết cho chiến lược của công ty bạn; hiểu rõ ý nghĩa của điều đó với việc xây dựng và quản lý các nhân tài và sau đó sắp xếp nhân tài của bạn ở vị trí phù hợp nhất. Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

130

ALIGNING STRATEGY AND SALES

• Xây dựng nền tảng cơ bản: Đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh một cách thích hợp, riêng biệt và có thể đo lường được, chú ý đến hành vi và các hoạt động theo sát. • Lựa chọn điểm mạnh và hạn chế: Không có cách tốt nhất để tổ chức đội ngũ bán hàng. Bạn cần hiểu điểm mạnh và hạn chế của các hình thức tổ chức bộ phận bán hàng thông thường, chọn lựa và quản trị vấn đề cũng như cơ hội của mình. • Tập trung vào hành vi mua hàng: Các phương thức mua hàng mới thay đổi nhiệm vụ bán hàng trong các lĩnh vực. Quản trị nhiều kênh thu hút khách hàng hiện giờ là quy chuẩn. Điều này có tác động quan trọng đến con người và tổ chức trong việc liên kết chiến lược với hoạt động bán hàng. Tuyển dụng và chọn lọc đội ngũ bán hàng Đưa đúng đội ngũ ra trận tuyến là điều quan trọng, giống như câu nói “Nhân viên bạn thuê là trách nhiệm của bạn”. Tuyển dụng và chọn lọc giờ đây trở nên quan trọng hơn hẳn vì nhiều lý do. Do những dữ liệu và nhiệm vụ có tính phân tích mà nhiều đội ngũ bán hàng đang đối mặt, nên thời gian để đạt được năng suất tăng lên. Mỗi người được tuyển dụng đại diện cho một lượng chi phí thất thoát lớn hơn trong thời gian dài hơn. Khi những người sinh ra trong thời kỳ sau Thế chiến II (năm 1946 -1964) nghỉ hưu, họ phải được thay thế. Ngoài ra, tình trạng cắt giảm nhân viên trong bộ phận bán hàng (và các bộ phận khác) đã diễn ra trong suốt giai đoạn suy thoái, bắt đầu từ năm 2008. Khi công ty mong muốn tăng trưởng, việc luôn có một đội ngũ trong công ty (hay trong các vị trí của bộ phận bán hàng) làm tăng nhu cầu tuyển dụng. Và bài toán này, như Jim Dickie và Barry Trailer chứng minh, dễ gây nản chí. Qua các cuộc khảo sát, dữ liệu của họ có sự nhất quán trong nhiều năm: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc không tự nguyện trong bộ phận bán hàng luôn giữ ở mức 13%, cao nhất ở mức 14,6% vào năm 2009 và tỷ lệ Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

131

tổng (không tự nguyện và tự nguyện – ví dụ nghỉ hưu, luân chuyển…) ở cả thời điểm phát triển và suy thoái dao động từ 25% đến 30%. Điều này có nghĩa một lượng tương đương trong toàn bộ đội ngũ bán hàng phải được thay thế ở nhiều công ty khoảng 4 năm một lần. Và khung thời gian sẽ thu hẹp lại khi công ty tăng mục tiêu doanh thu. Do đó, trong khi chiến lược nên định hướng việc tìm kiếm và chọn lọc, thì Roberge khám phá ra rằng, nhu cầu cấp thiết về thời gian và thị trường lao động đã tạo nên một quy trình có mục đích ở nhiều công ty. Đa số doanh nghiệp đều áp dụng một quy luật đơn giản khi ra quyết định: nhìn vào nhân viên kinh doanh tốt nhất và cố tuyển dụng thêm nhiều người như họ. Nhưng bạn sẽ không bao giờ có đủ những người như vậy cho tất cả các vị trí bán hàng và, trên thực tế, bạn sẽ không muốn họ trong mọi công việc. Ở bất cứ tổ chức nào cũng có một số hoạt động thể hiện sự biến đổi lớn về hiệu suất nhưng không tạo ra nhiều tác động chiến lược10. Hãy nghĩ về việc thiết kế bài thuyết trình PowerPoint trong nhiều tình huống bán hàng: Một số người giỏi hơn hẳn những người khác khi làm việc này, nhưng những bài thuyết trình như vậy tạo ra bao nhiêu tác động so với các nhiệm vụ bán hàng khác? Các hoạt động khác có thể quan trọng về mặt chiến lược nhưng tác động không đáng kể lên hiệu suất, vì nhiệm vụ là tiêu chuẩn, vì công ty hay lĩnh vực đó đã giảm sự biến động hay vì mô hình kinh doanh giới hạn mức độ của sự biến động. Hãy nghĩ về sự khác biệt giữa nhân viên kinh doanh ở Nordstrom, nơi các dịch vụ và tư vấn được cá nhân hóa để hòa nhập với việc thực thi chiến lược, và Costco, nơi giá cả thấp và tính sẵn có của sản phẩm giúp hoạt động bán hàng ít phức tạp và dễ thay đổi. Hoặc, nói chung, hãy nghĩ lại về doanh nghiệp mua hàng tập trung vào giao dịch và giải pháp trong hệ thống khách hàng của bạn, được thảo luận ở chương 6, và cách hoạt động bán hàng biến đổi. Bạn muốn những người xuất sắc làm những công việc quan trọng Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

132

ALIGNING STRATEGY AND SALES

và tạo ra nhiều giá trị. Đó có thể là việc quản trị khách hàng tương lai hay khách hàng hiện tại, bán hàng tập trung vào giao dịch hay giải pháp, gọi điện chào hàng thường xuyên hay quản lý các đối tác phân phối quan trọng. Trong những hoạt động có tác động và biến động nhỏ, bạn không cần những người giỏi nhất và không nên trả thù lao quá cao, dù là bằng tiền mặt hay thời gian. Nói cách khác, tuyển dụng và chọn lọc một cách hiệu quả trong hoạt động bán hàng là về việc xây dựng danh sách nhân tài chuẩn. Điều này có tác động rất lớn. Tập trung vào cách nhân viên kinh doanh tạo ra sự khác biệt. Hãy liên tục đặt câu hỏi: “Chúng ta đang dành quá nhiều hay quá ít thời gian, kinh phí cũng như nguồn nhân tài vào đâu trong các nhiệm vụ bán hàng?”. Những lựa chọn chiến lược được đặt ra trong chương 5 ảnh hưởng tới các tiêu chí chọn lọc. Đồng thời, những hoạt động then chốt cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi cấu trúc của bộ phận bán hàng (xem phần tiếp theo) và sự cần thiết của hoạt động bán hàng theo nhóm (xem chương 10), từ đó sẽ thay đổi khi thị trường thay đổi. Trong các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình trả trước để tiếp cận sản phẩm/dịch vụ như công ty phần mềm và nhiều dịch vụ web khác, hoạt động bán hàng có biến động và tác động lớn như đã đề cập trước đó chỉ nhằm mục đích thu hút khách hàng. Nhưng khi thị trường đã cân bằng, hoạt động cốt lõi có xu hướng chuyển sang quản lý quan hệ khách hàng, giảm tỷ lệ ngừng sử dụng sản phẩm/dịch vụ, tham gia chế tạo các sản phẩm tùy chỉnh và dịch vụ bán thêm/bán chéo. Việc phân bổ nhân lực trong bộ phận bán hàng cũng cần được thay đổi. Tập trung vào các hành vi khi chọn lọc. Trong nhiều công ty, điều này nghĩa là nâng cấp kỹ năng đánh giá. Các nhà quản lý luôn tự tin thái quá về khả năng đánh giá ứng viên của mình qua 1 hay 2 buổi phỏng vấn. Nhưng nghiên cứu về các loại công việc chỉ ra rằng, mối tương quan giữa dự đoán khi phỏng vấn và thành công trong công việc chỉ Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

133

ở mức 14%11. Điều này lại đặc biệt đúng trong bộ phận bán hàng. Một công việc mà hiệu suất cá nhân có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn và như thế chắc chắn dẫn đến xu hướng tìm kiếm bản sao giống mình – nhiều quản lý kinh doanh tuyển dụng dựa trên chính hình ảnh của bản thân, bởi cách họ đạt được hiệu suất đã giúp họ thăng tiến và ở vào vị trí tuyển dụng người khác. Nhưng cho đến nay, kết quả tốt nhất lại xảy ra khi nhà tuyển dụng có thể quan sát các hành vi liên quan đến công việc. Có rất nhiều cách để quan sát hành vi của ứng viên tiềm năng, bao gồm mô phỏng, các dạng bài kiểm tra được sử dụng ở HubSpot hay kỹ thuật phỏng vấn. Nhiều doanh nghiệp có thể học hỏi các hoạt động được ngân hàng đầu tư và công ty tư vấn sử dụng khi tuyển dụng thạc sĩ quản trị kinh doanh: Họ sẽ được nhận vào thử việc. Thực tế, đây là quá trình để nhiều người trong công ty quan sát hành vi của ứng viên trước khi đưa ra lời đề nghị công việc chính thức. Sau khi đáp ứng đủ yêu cầu của công việc, công ty và ứng viên đều có quyền lựa chọn. Procter & Gamble và Met-Life cung cấp cho ứng viên một tài liệu nghiên cứu dài từ 15 đến 30 trang vài ngày trước khi phỏng vấn, mô tả một tình huống bán hàng và nhiệm vụ là lên kế hoạch một ngày, chọn lọc khách hàng và xây dựng lời chào mời bán hàng. Công việc này giúp kiểm tra động lực và kỹ năng chuẩn bị. Tại buổi phỏng vấn, ứng viên phải giải thích kế hoạch của mình và diễn lại tình huống với một quản lý kinh doanh hoặc người hướng dẫn. Công nghệ cũng giúp tăng cường cơ hội quan sát này qua mô phỏng trò chơi, môi trường video ảo và truyền thông trực tuyến cho phép nhiều người đánh giá hành vi rõ ràng hơn mà không tốn thời gian và di chuyển nhiều. Tuy nhiên, hạn chế thực sự ở nhiều công ty là việc quản lý kinh doanh thiếu kỹ năng đánh giá. Điều này nhấn mạnh một điểm được thảo luận ở chương 10: tầm quan trọng của sự liên kết giữa bộ phận bán hàng và nhân sự. Quản lý kinh doanh biết về các nhiệm vụ bán hàng cốt lõi. Nhưng quản lý nhân sự thường biết nhiều hơn về các công cụ, kỹ thuật và phương án đánh giá hành vi liên quan đến những nhiệm vụ đó. Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

134

ALIGNING STRATEGY AND SALES

Thể hiện rõ ràng về “kinh nghiệm” liên quan, đây là tiêu chí thường được quản lý kinh doanh sử dụng nhiều nhất. Trong một bài khảo sát, hơn 50% người được hỏi trả lời “kinh nghiệm bán hàng trong cùng lĩnh vực” là tiêu chí chọn lọc chủ yếu, và 33% khác nói “kinh nghiệm bán hàng trong [một] lĩnh vực khác”12. Họ tin rằng có sự đánh đổi giữa tuyển dụng dựa trên kinh nghiệm và thời gian cũng như kinh phí mà bạn không cần chi cho công tác đào tạo và phát triển. Nhưng đây là những điều hoàn toàn khác nhau và kinh nghiệm ở công ty khác – dù là cùng lĩnh vực hay không – cũng không có tính linh động. Trong bối cảnh bán hàng, “kinh nghiệm” là một thuộc tính đa chiều. Nó có thể là kinh nghiệm với: • Một nhóm khách hàng (ví dụ: nhân viên ngân hàng, người môi giới hay quản lý dịch vụ tài chính được tuyển dụng bởi một công ty phần mềm để liên lạc với các khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính; hay trong lĩnh vực y tế, các công ty khác nhau bán những sản phẩm rất khác nhau, nhưng nhiều công ty bán cho các bệnh viện) • Công nghệ (ví dụ: kỹ sư hoặc nhân viên dịch vụ kỹ thuật được tuyển dụng để bán các loại thiết bị) • Một công ty hay bộ phận bán hàng (ví dụ: nhân viên chăm sóc khách hàng chuyển đến vị trí bán hàng vì sự phối hợp giữa các bộ phận là một nhiệm vụ quan trọng và nhân viên đó “biết mọi người và cách hoàn thành công việc ở đây”) • Một khu vực địa lý hay văn hóa (ví dụ: thành viên có quốc tịch hay thuộc một nhóm dân tộc nhất định và có uy tín cũng như hiểu biết về quy chuẩn văn hóa của khách hàng) • Hoạt động bán hàng (ví dụ: nhân viên bảo hiểm hay bán lẻ có kinh nghiệm trong bối cảnh bán hàng khác) Sự phù hợp của mỗi loại kinh nghiệm thay đổi theo nhiệm vụ bán hàng của bạn. Khi đánh giá nhân tài, một vài quản lý kinh doanh sẽ Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633

THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG HIỆU QUẢ

135

“nhận ra ngay khi nhìn thấy họ”, nhưng phần lớn thì không như vậy. Vì thế, xem xét loại kinh nghiệm nào trước đó thực sự rất cần thiết, sau đó hãy yêu cầu người phụ trách tuyển dụng làm rõ tiêu chí lựa chọn nhân viên kinh doanh của họ. Đào tạo và phát triển đội ngũ bán hàng Công tác đào tạo ở nhiều công ty xứng đáng với nhận xét của Hamlet: Đây là quy định nên được bỏ qua chứ không nên thực hiệnb. Trong một năm, hơn một phần ba số công ty không đào tạo nhân viên kinh doanh. Đa số công ty chi ngân sách cho hoạt động đào tạo theo nguyên tắc kế toán vào sau – ra trước: Ngân sách cho đào tạo (như quảng cáo) sẽ tăng khi doanh số bán hàng tốt và cắt giảm khi rơi vào thời điểm khó khăn. Do đó, rất khó để nhà quản lý có thể xác định nguyên nhân và ảnh hưởng. Việc đào tạo bán hàng cũng tác động đến các bộ phận khác trong công ty. Ví dụ, nhà quản lý sản phẩm có xu hướng quan tâm đến lượng thông tin về sản phẩm được đề cập trong quá trình đào tạo bán hàng; nhà quản lý thị trường chú ý đến việc nhân viên được đào tạo nắm được bao nhiêu về đặc điểm nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng và tiêu chí mua hàng của phân khúc. Vì vậy, “mỗi thứ một ít” thường là quy tắc chủ yếu của các chương trình đào tạo bán hàng. Bán hàng không phải một ngành khoa học có thể tối giản hóa thành các quy tắc bất biến giúp xác định những điều được dự tính và xác minh một cách chính xác kết quả sau đó. Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất thị trường và hiệu quả bán hàng. Những hoạt động đào tạo bán hàng hiệu quả, cũng như hầu hết các quy trình phát triển quan trọng, không thể chỉ diễn ra một lần. Con người cần sự củng cố, nâng cấp theo chu kỳ, áp dụng kỹ năng vào những hoàn cảnh mới và động lực xuyên suốt quy trình phát triển. Có thể nói thẳng là: Việc đào tạo nhân viên kinh doanh – cũng như các chuyên gia ở lĩnh vực khác, như b Nguyên gốc: “More honored in the breach than the observance” (Hồi 1, Cảnh 4, Hamlet - William Shakespeare) Trường Doanh nhân HBR - Đơn vị chuyên tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn về lãnh đạo & quản trị cao cấp cho các doanh nghiệp Website: hbr.edu.vn Hotline: 082.999.6886/082.999.6633