Gestión del Conocimiento y su relación con la Innovación. 04 de Octubre de 2008 Hugo Céspedes A.
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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
Indice Pág 3.
El Nuevo Paradigma.
Pág 4.
Los Inhibidores del Conocimiento.
Pág 3. Pág 4. Pág 5.
Construcción y Cristalización del Conocimiento. Los Dinamizadores del Conocimiento. Los Trabajadores del Conocimiento.
Pág 5.
Los Empleados, El Conocimiento y la Empresa.
Pag 7.
El Trabajador como Activo.
Pág 6. Pag 8. Pag 8. Pag 9.
Pag 10. Pag 11.
Productividad y Conocimiento. ¿Por dónde empezar?.
Gestión del Conocimiento e Innovación.
Papel de Internet como Elemento de Cambio.
La Gestión del Conocimiento y la Utilización de las Tecnologías de la Información y Comnicaciones en la Creación de Valor. Conceptos sobre Gestión del Conocimiento.
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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
Gestión del Conocimiento. El Nuevo Paradigma.-
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or qué Gestión del Conocimiento? Porque la variable central para “generar innovación es el Conocimiento, sin él no existe innovación posible y, por tanto, es clave saber cómo gestionarlo. La Gestión del Conocimiento se presenta “como el nuevo paradigma que sustituye y aglutina a los anteriores”. Para que una organización funcione y sea competitiva es necesario disponer de:
Sólo las organizaciones capaces de crear las condiciones para que su ritmo de aprendizaje sea superior al exigido por el mercado, serán capaces de innovar y, por tanto obtener una ventaja sostenible con sus competidores. Optimizar el ciclo experiencia-aprendizaje es la clave. Nos compran aquello que sabemos hacer muy bien, aquello en lo que somos especialistas. Para seguir haciéndolo bien, es necesario aprovechar al máximo la experiencia acumulada, a aprender a gran velocidad para disponer de nuevas experiencias para acumular.
- Una estrategia. - Objetivos. - Control de gestión. - Un conjunto de procesos definidos y asegurados.
Construcción y Cristalización del Conocimiento.1
La generación el conocimiento “es un proceso que parte de los datos y termina en la sabiduría”. El proceso es como sigue:
- Un sistema de comunicación interna y externa. - Sistema de evaluación de resultados y de mejora. - Una Cultura Corporativa propia. La novedad es que, hasta hace unos años, la combinación de estos elementos era condición suficiente para ser competitivos y sobrevivir en el mercado. Actualmente, en una economía global sólo se trata de una condición necesaria.
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Hoy para competir con éxito, es necesario utilizar de manera eficiente las herramientas de gestión y las sinergias de la organización, garantizar un ritmo de aprendizaje que se acerque lo más posible al ritmo de cambio del mercado, donde surja el objetivo: “La Innovación”. 1
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Datos: Son la materia en bruto de la que se parte. No tienen contextos, a no ser que se los interprete. Información: Son el conjunto de datos organizados y presentados de una determinada manera, revela el significado de éstos, o por lo menos una interpretación. Conocimiento: Para la elaboración del conocimiento se necesita a una persona que visualice los datos y la información y, mediante diferentes perspectivas y maneras, elaborar su propia experiencia de los mismos. En la recolección y ordenamiento de los datos para convertirlos en información, solo sería necesaria la intervención de máquinas. En la generación de conocimiento el ser humano es fundamental.
“Information Anxiety 2”, Nathan Shedroff”.
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Sabiduría: Es el nivel último del entendimiento. La persona dispone de una serie de patrones y 2 meta-patrones que parten del conocimiento y, que se pueden utilizar y combinar de formas y situaciones diferentes a las que le sirvieron para aprender. Forma parte de la persona, se desarrolla y se pierde con ella. Pero se puede transmitir a otras personas que lo necesiten, que a su vez elaborarán sus patrones y metapatrones según su experiencia y habilidad. De esta forma, se generará “nueva sabiduría”.
“La tecnología ocupa un segundo lugar en el campo de la Gestión del Conocimiento”, en el fondo se trata de conectar a personas que tienen preguntas 3 con personas que tienen respuestas” . Más que complejos sistemas informatizados, hay que pensar en crear las condiciones sociales para que la gente comience a generar y compartir conocimiento.
Lo Inhibidores del Conocimiento.Dado que el conocimiento depende de las personas, los principales inhibidores que se van encontrando en una organización que pretenda generar conocimiento, “serán de índole personales”. Autoritarismo: El autoritarismo es el primer inhibidor. El autoritarismo no favorece la innovación ni el desarrollo del ser humano, sino que favorece el control y la inspección constante, la desconfianza, el miedo, el conflicto y el conformismo. El líder autoritario inhibe el desarrollo de espacios de creación y ciencia, obliga a ciertos caminos e impide otros. Es un inhibidor muy potente porque muchas personas aspiran a ejercerlo. 2
Pueden ser entendidos como “una forma de entender los mecanismos y la forma en la que funcionan los patrones de diseño”. 3 “Intellectual Capital”, Tom Stewart. Fuente: “Construcción y Cristalización del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos, 21/06/2006, Innovación, España.
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Individualismo y Avaricia: Constituyen el segundo inhibidor. Compartir y usar conocimiento son a menudo actos antinaturales. El conocimiento es un recurso valioso, el conocimiento y la información son poder. Entonces ¿por qué se debe combatir? Hay algunas empresas que están empezando a evaluar y premiar al personal en base al tipo de conocimiento que comparten y utilizan. Algunas evalúan a sus gerentes, no sólo basándose en el resultado de sus decisiones, sino también en el conocimiento y la información aplicados en el proceso de fabricación. Falta de Recursos: Es el tercer inhibidor. Las empresas están comenzando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados se está convirtiendo en un recurso valioso. El conocimiento es un recurso, pero su gestión eficaz requiere inversión en otros recursos. La gestión del conocimiento es cara, pero la réplica mordaz es obvia. ¿Cuál es el costo de ignorancia y estupidez? ¿Cuánto cuesta a una organización que sus empleados no sepan contestar preguntas del cliente de forma rápida y eficaz? ¿Qué costo tiene la toma de decisiones basadas en conocimientos defectuosos?
Los Dinamizadores del Conocimiento.-. Así como existen inhibidores del conocimiento, también existen instancias que dinamizan el conocimiento, tales como: Proyecto: Tenemos que saber hacia dónde vamos, qué queremos hacer, tener un horizonte claro y dar un sentido a todo lo que hacemos. Si no lo tenemos ó no nos lo facilitan, los intereses de las personas divergirán individual y colectivamente, debido a que el trabajo tendrá menos sentido, será menos consistente, menos interesante, menos burocrático y más repetitivo.
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Método: Proceso o sistema para definir qué información y conocimiento se tiene que recolectar, cuándo, quién, dónde buscarlos y, cómo almacenarlo y distribuirlo. Esto implica una política bien desarrollada e implementada y dotada de recursos e instrumentos por parte de la dirección de la empresa. Grupos de Trabajo (Redes): Redes y espacios de colaboración, cooperación, aprendizaje y desarrollo (no sólo dentro de la empresa). Las universidades, escuelas, instituciones, entre otros, también tendrán cabida. Deben estar diseñados para evolucionar e incorporar más agentes productores y transmisores de conocimiento. Acá las tecnologías de la información juegan un papel importantísimo. Cualidades personales de cada integrante: Constituyen otros dinamizadores del conocimiento. La autonomía, el inconformismo, la imitación, la interpretación personal de los datos, la meditación y reflexión, la ambición, entre otros. Son muchas las variables que intervienen en una buena gestión del conocimiento (las cuales pueden ser buenas y malas). Cada empresa debe tener su propia receta. Lo fundamental es emprender el camino, seguirlo y saber que nada permanece estable.
Los trabajadores del Conocimiento.4
Trabajador del Conocimiento se refiere a personas cuya productividad se caracteriza por añadir valor a la información con la que trabaja. Se sostiene que “el conocimiento debe ser considerado como un recurso o activo”. Hasta principios de la era moderna el conocimiento se aplicaba al ser, luego de un día para otro, se está aplicando al hacer.
“En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la innovación y el aprendizaje son continuos y vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes, que sepan aprovechar todas las capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la organización, toda la creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a personas superdotadas, sino hacer que 5 el conjunto funcione de manera inteligente” . Se trata de hacer que todos los integrantes de la empresa se conviertan en trabajadores del conocimiento, transmitiendo su “saber hacer”, y a la vez, asimilando el “saber hacer de los demás”. Se trata de construir espacios comunes donde se almacene y difunda el conocimiento de la organización. En definitiva, se trata de promover valores como la responsabilidad social, el trabajo en equipo, la comunidad, la calidad de vida, la realización personal, entre otros.
Los Empleados, el Conocimiento y la Empresa.Cuando una empresa se plantea iniciar un proyecto de gestión del conocimiento, se debe hacer una serie de preguntas fundamentales: -
¿Cuál va a ser la estrategia de implementación? ¿Con qué recursos se cuenta? ¿Cuál va a ser la tecnología que se debe utilizar? ¿Qué procesos van a utilizarse? Entre otros.
Más allá de las cuestiones técnicas, existen otras cuestiones humanas o culturales que se convierten en factores claves para el éxito de la implementación.
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“Knowledge Worker Productivity: Te Biggest Challenge”, Peter Druker, California management Review Vol 41, N° 2, Winter 1999.
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“El Vuelo de la Inteligencia”, José Antonio Marina.
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¿El conocimiento que poseen los empleados es de la empresa o de los empleados? En ciertos casos pertenece a la empresa. Por ejemplo, si la empresa entrega información necesaria al empleado, por medio de cursos ó después de años de trabajo, el conocimiento pertenece a la empresa. Pero en muchos casos, el conocimiento que los trabajadores atesoran no es de la empresa, es seguro y justo que no lo van a difundir si no tienen una compensación económica. No se puede obligar a nadie a que explique todo lo que sabe (para este tipo de situaciones es vital instaurar sistemas de incentivos y motivadores). Se debe demostrar a los usuarios del sistema de gestión del conocimiento que tienen que ganar algo con él. Debe ayudar a cumplir los objetivos personales de cada usuario y facilitar el trabajo, por tal razón, contar con la ayuda de todos para la construcción del sistema es vital. Existe un buen sistema de gestión de conocimiento cuando hay personas bien informadas (disponibilidad de información para cumplir los objetivos) que estén dispuestas a intercambiar lo que saben. Lo más importante es construir un pacto entre las partes (empresa y trabajador) por el que se mejora el rendimiento del trabajo (productividad) y en la calidad de vida en el trabajo (capital social), gracias a un intercambio eficiente de conocimiento.
Productividad y Conocimiento.El reto consiste en descubrir los factores relacionados entre “productividad y conocimiento”. La productividad es fácil de medir, en cambio el conocimiento es intangible y, por lo tanto difícil de cuantificar. Focalizaremos nuestro análisis en “las personas” como activos claves en las organizaciones (trabajadores del conocimiento) frente al modelo tradicional de “los trabajadores manuales”.
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El modelo de trabajadores manuales sostiene que “para conseguir un aumento en la productividad de un trabajador se debe examinar la tarea que realiza y analizar los movimientos que la integran”. Luego se eliminan aquellos movimientos inútiles o que no añaden valor al producto final, de tal manera que la tarea se realice de una manera más fácil, de manera que exija menos esfuerzo mental y físico para el trabajador. Estos movimientos se vuelven a reunir en una “secuencia lógica” que da lugar a la tarea optimizada. Hoy en día, en los países desarrollados, el desafío principal no consiste en que el trabajo manual sea más productivo, sino que los trabajadores del conocimiento sean cada vez más numerosos y más productivos. El análisis sobre la productividad y el conocimiento, aún cuando es reciente, conocemos cuáles son los factores claves sobre los cuales debemos actuar (Definición de la Tarea, Autogestión, Innovación Continua, Aprendizaje Continuo, Calidad del Trabajo). El trabajador es un activo no un costo. Seis son los factores claves que van a determinar la productividad de nuestros trabajadores del conocimiento. El análisis de la realidad de la organización, de sus políticas, de sus agentes de cambio, de sus sistemas de gestión, de su estrategia frente a los factores que se describen a continuación: Se debe replantear el concepto de tarea. No se debe pensar en cómo hacer la tarea, sino en qué tarea se debe realizar. La innovación continua debe ser parte del trabajo, la tarea y la responsabilidad de cada trabajador. El trabajo del conocimiento exige aprendizaje continuo por parte del trabajador y también enseñanza continua por su parte (explicitación del conocimiento).
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La productividad del trabajador del conocimiento no sólo se mide en la cantidad sino en la calidad (valor añadido) de lo producido. El trabajador es “un activo” de la organización y no un costo. Requiere que creemos un ambiente en el cual el trabajador quiera trabajar en una organización por encima de otras oportunidades. La Tarea.La pregunta esencial en la productividad del conocimiento es ¿Cuál es la Tarea Frente a cómo debe realizarse el trabajo? (modelo da Tayor). La diferencia clave es que “el trabajo del conocimiento no programa la secuencia de movimientos del trabajador a diferencia de los modelos de producción clásicos”. En el trabajo manual siempre es evidente lo que hay que hacer. Como ejemplo de estas dos actitudes, pensemos en un trabajador de línea de producción y un equipo médico de urgencias, lo evidente frente a lo necesario en situaciones cambiantes (reacción versus proacción).
recursos humanos no son un costo sino una inversión a futuro en su activo más preciado. Desde este enfoque, la diferencia clave es que “un trabajador manual no posee los medios de producción y un trabajador del conocimiento sí”. Los primeros (trabajadores manuales) es muy posible que tengan una experiencia muy valiosa pero sólo aplicable en su entorno particular de trabajo. Los segundos (trabajadores del conocimiento) tienen una experiencia “portátil”. Estos poseen sus propios medios de producción que reside en “su conocimiento”. Por este motivo son móviles y se puede decir que en muchos casos no es posible decir quién se necesita más, “si ellos o la empresa que les ofrece un puesto de trabajo o viceversa”. Por lo general, se trata de una relación simbiótica en la que ambos se necesitan por igual. Esto es otra diferencia clave frente al modelo tradicional de empleado frente a empleador. Así, las empresas innovadoras despliegan políticas de personal que tratan a sus trabajadores como un activo más preciado para garantizar su competitividad futura.
El Trabajador como Activo.No hay área en la que mayor sea la diferencia entre la productividad del trabajador manual y la del conocimiento que en su consideración económica. La teoría económica clásica considera que “los trabajadores son un input del proceso productivo y, por lo tanto, se asocia a un costo laboral”. En el nuevo paradigma, “los trabajadores deben aportar cada vez más valor a nuestra organización (siempre debemos tratar que nuestros activos crezcan) frente a un control de costos asociados”. Hace mucho tiempo aprendimos que una elevada rotación del personal resulta muy costosa, pero todavía hoy, muchas empresas no tienen claro que la formación, la aplicación de nuevas técnicas de
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¿Por dónde empezar?.Inventariando nuestros activos de conocimiento. Desarrollando una Base de Datos de Conocimiento de nuestra organización donde intentemos catalogar: -
¿Qué sabemos hacer? ¿Quién sabe hacerlo? y ¿qué deberíamos saber para hacer frente a los retos de futuro? (tendencia, cambios en el mercado, tecnologías, entre otros).
El siguiente paso sería plasmar estos resultados en análisis y definir e implementar acciones de mejora.
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La mayor dificultad estriba en que, para mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento hacen falta cambios de actitudes básicas, mientras que para conseguir que trabajadores manuales sean más productivos, simplemente debemos decirles cómo deben hacer su trabajo. Lo más sensato es comenzar con una “experiencia piloto” (prototipear). Debemos seleccionar un área de nuestra organización en la que se cumplan dos condiciones: -
Uso intensivo del conocimiento. Un grupo de personas receptivas al cambio.
A partir de aquí es cuando vamos trabajando con este grupo durante un período de tiempo razonable. Entendiendo por razonable aquél que nos permita medir los resultados y compararlos con aquellos obtenidos antes de la experiencia piloto. Al principio, surgirán problemas debido a que esta tarea implica tanto actitudes de los trabajadores como posiciones de la organización. Sólo después de que esta experiencia haya aumentado de forma notable la productividad de este grupo de trabajadores debemos ampliarla a otros departamentos, e incluso a toda la organización. Prescindir de esta etapa piloto únicamente significará hacer los errores (que seguro vamos a cometer) públicos y mantener los éxitos ocultos.
Gestión del Conocimiento e Innovación.Cuando hablamos de gestión del conocimiento, tendemos a pensar en “sistemas cuyo objetivo se centra en captar, organizar y distribuir la información y el conocimiento de la organización”. Pocas veces pensamos que la gestión del
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conocimiento también sirve para generar nuevo conocimiento, es decir Innovar. Normalmente entendemos la innovación como costosos procesos de investigación, desarrollo, adquisición y transferencia de tecnología aplicada al desarrollo de productos o al proceso productivo. Pero innovar consiste también en “hacer lo que ya hacemos pero de forma diferente, más efectiva, aplicando creatividad y aprendizaje”. Por lo tanto, es mucho más lo que une a la gestión del conocimiento con la innovación de lo que las separa. Innovar consiste en obtener beneficios utilizando los recursos del conocimiento. Materializar los avances que se derivan del conocimiento acumulado, lo que se concreta en la creación, introducción o venta y difusión de nuevos y mejorados procesos, productos en la sociedad. Gestionar el conocimiento consiste en formalizar los procesos, políticas y herramientas orientados a la gestión y el desarrollo de los activos intelectuales de la organización, con el objetivo de transformar el conocimiento acumulado en valor y beneficios tangibles para la organización y sus accionistas. Se entiende así que ambos conceptos persiguen un mismo fin: “la generación de beneficios para la organización y/o la sociedad a través de mejoras en procesos, productos y servicios generados gracias al conocimiento”. La innovación es como una aventura, una idea que evoluciona y se desarrolla en la mente de la gente, que crece a través de la comunicación y el trabajo en equipo hasta que se convierte en una realidad tangible. La gestión de la innovación implica poder identificar esas ideas, hacer que fluyan, se transfieran y que se desarrollen hasta que se conviertan en nuevos productos, nuevos procesos, nuevos servicios. Ese poder identificar ideas, hacer que fluyan y se transfieran es precisamente uno de los objetivos de la gestión del conocimiento.
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Habitualmente se considera que la gestión del conocimiento se refiere a “pensar”, mientras que la innovación se orienta a “hacer”. Sin embargo, la creación, la gestión del conocimiento y la innovación son procesos distintos pero relacionados con una clara reciprocidad. Algunos elementos facilitadores de conceptos son claramente coincidentes:
ambos
La capacidad de la organización para reconocer el valor de la información y el conocimiento externo como elemento crítico para mejorar sus capacidades de innovación. Una cultura organizativa que da importancia a los encuentros cara a cara y a las prácticas que favorecen la comunicación interpersonal formal e informal. La voluntad de emplear las tecnologías de la información como elemento facilitador de la eficiencia y de la comunicación. Una política de reconocimiento que favorece la implicación de todos los profesionales en la generación y difusión de nuevas ideas y conocimientos. En un mundo globalizado y de servicios cada vez más diferenciados, la innovación se presenta como valor y ventaja competitiva clara. La capacidad de innovar es la verdadera ventaja por su dificultad en ser imitada.
instrumentos como los Wikis y los Blogs, cuyo potencial de transferencia de conocimiento e innovación están aún descubriéndose. Hoy caben dos opciones: -
Proteger Conocimiento. Difundir Conocimiento.
En el caso de la industria discográfica, siempre se ha tendido a proteger los derechos de autor. Sin embargo la adaptación a los nuevos tiempos, ha llevado a que los artistas hoy cuelguen sus trabajos en la red gratuitamente, lo que ha producido casos de éxito a nivel mundial. Ahora, los autores se pueden volcar desde internet, incluso antes de ser editados en un disco. Esto, según algunos autores, lo hacen para que otros puedan construir cosas nuevas sobre sus ideas. Nuevos trabajos que ellos a su vez analizan y le ayudan a seguir creando (a este enfoque se le conoce “enfoque de cooperación innovativo”). Este enfoque queda muy lejos de lo que muchas organizaciones consideran como lógico o adecuado. Parece sensato que he de proteger mis innovaciones con patentes y cualquier otro instrumento a mi alcance. Pero algunas organizaciones ya han identificado que su ventaja competitiva no está en el producto final (que a medio plazo siempre puede ser imitado), sino “en el proceso para llegar a ese producto”. Es decir, “la diferencia está tanto en la innovación como en el potencial innovador”.
Papel de Internet como Elemento de Cambio.En esto, como en casi todo, la red ha producido un cambio fundamental. Internet ha supuesto una mayor velocidad exponencial en la creación de nuevos conocimientos que es bien conocida. La red también ha provocado un cambio en cómo las organizaciones protegen/publican lo que saben. Por ejemplo, en el software libre (Linux) ó en
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En un contexto globalizado, la gestión del conocimiento puede considerarse como la estructura y cultura organizativa que facilita el trabajar juntos, compartir conocimiento e información (física y virtualmente) de manera que seamos capaces de desarrollar productos y servicios innovadores, soluciones nuevas y ser más efectivos y eficaces. Sin una adecuada gestión del conocimiento (potenciada desde la alta dirección) y
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con los instrumentos de motivación e implicación adecuados, la innovación se convierte en un proceso aún más difícil, más lejano y, por lo tanto, más caro. Factores Críticos para la innovación y la gestión del conocimiento: Dentro del proceso innovador y gestión del conocimiento, se deben tener presente los factores críticos que influyen en la consecución de los objetivos y metas propuestas, a tener en cuenta: Considerar su importancia estratégica: - Incluirlo en la base estratégica de la organización. En los discursos y mensajes de la alta dirección. - Es un proceso top-down (de arriba hacia abajo). Gestionarlo como un Proyecto o un Proceso: - Gestionarlo como un proceso sistemático. - Poner objetivos ambiciosos y combinarlos con pasos pequeños y realizables. - Focalizarse en los resultados y aprender del propio proceso para retroalimentarlo. - Medir los resultados y comunicarlos. Identificar las partes interesadas (stakeholders) y personalizar la comunicación. No subestimar la importancia de la cultura como facilitador o barrera: - Crear un clima para la colaboración y el intercambio de ideas para la creatividad. - Potenciar los valores que animen y faciliten la innovación y la mejora continua. - Romper esquemas. Abandonar la verdad aceptada. Pensar fuera de la caja (out-of-the box). Focalizarse en las personas como instrumento básico: - Hay que buscar instrumentos para motivar a que las personas se responsabilicen del proceso. - Poner en marcha los mecanismos para que las ideas circulen también de abajo hacia arriba.
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Delegar la responsabilidad en todos y cada uno de los miembros de la organización. Hacer a todos responsables. - Tomar como crítico el proceso de selección como herramienta de adquisición de talento. Mirar hacia fuera. Dar para recibir: - Incluir a los clientes, proveedores e incluso competidores en nuestra red de conocimiento e innovación. - Participar activamente en foros, asociaciones, redes de transferencia, proyectos de I+D, entre otros. - Ser humildes pero ambiciosos. Huir del enfoque “no hecho aquí”. Buscar la reutilización como valor. - Utilizar la red como herramienta de difusión y retroalimentación de conocimiento. Recuerde que “innovar consiste en obtener beneficios utilizando los recursos del conocimiento”. “El conocimiento es el combustible indispensable para la innovación”. La ventaja no está tanto en la innovación como en el potencial innovador.
La Gestión del Conocimiento y la utilización de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones en la Creación de Valor.La teoría económica de la empresa resalta que para la formulación de estrategias, estas se deben basar en el conocimiento más que en la gestión de los activos tangibles de la empresa. En una empresa existen dos tipos diferentes de competencias: -
Una en la que se desarrolla el capital intelectual de operaciones. Otro orientado al desarrollo del capital intelectual de innovación.
Las operaciones de la empresa se organizan a través de las unidades de negocios, en cambio los activos
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de innovación se organizan por medio de los proyectos. En ambas actividades las tecnologías de la información y comunicaciones son un medio fundamental para transferir, analizar, compartir y almacenar los conocimientos explícitos o las informaciones.
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Entorno Económico. Hoy en día, las empresas se mueven hacia la globalización, las grandes operaciones de fusión o las alianzas estratégicas, donde subyace un profundo cambio en los modelos de negocios. De tal forma, la economía mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los demás factores económicos tangibles. Si en la era agrícola el recurso central fue la tierra, en la era industrial fue la maquinaria (capital físico), en la nueva economía que e configura, el conocimiento y su distribución entre las distintas unidades que componen el sistema económico es el elemento clave para la creación de la riqueza. Es posible definir economía basada en el conocimiento como “aquella economía basada en la producción, distribución y uso del conocimiento y 6 de la información” . La importancia de la creación de conocimiento y de las actividades innovadoras como factores de crecimiento económico no es una teoría aparecida recientemente, no obstante el reciente protagonismo dado al conocimiento, viene explicado por los siguientes factores: -
La evolución en el desarrollo de indicadores y métodos de medición, que han contribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al proceso productivo. El conocimiento, como cualquier factor de producción, puede ser producido y utilizado en
la creación de nuevos bienes y/o servicios (innovación) en la mejora de las actuales operaciones, productos y/o procesos y, en aprovechar la relación con su entorno. La apropiación y desarrollo de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creación del conocimiento.
Con todo esto, se puede mencionar al conocimiento y al capital intelectual como las únicas fuentes de ventaja competitivas sostenibles. “Los investigadores en las áreas de ventajas competitivas sostenibles han llegado a la conclusión de que “la única cosa que da a una organización ventajas competitivas duraderas, es lo que sabe, como utiliza lo que sabe y su capacidad de aprender 7 cosas nuevas rápidamente” .
Conceptos sobre Gestión del Conocimiento.La Gestión del Conocimiento Intelectual “se centra en la construcción y gestión de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratégica y gerencial, con algunas derivaciones tácticas. Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa”. La Gestión del Conocimiento “tiene por otro lado una perspectiva táctica y operacional, es más detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y programas que se requieren para la gestión del capital intelectual”.
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“La Gestión del Conocimiento y la utilización de las Tecnologías de la información y de las comunicaciones en la creación de valor en los proyectos de Innovación”, Luis Alvarado Acuña.
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“Knowledge in Organization”, Lawrence Prusak, 1997.
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Por otro lado, Conocimiento es “la fluida mezcla estructurada de experiencias, valores, información contextualizada, y ojo clínico muy experto que proporciona una marco de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En las organizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamente en documentos o bases de datos, sino también en 8 rutinas, procedimientos, prácticas y normas” . De la definición anterior se desprenden dos tipos de conocimiento: -
El Explícito. El Tácito.
El Conocimiento Explícito “es aquel que puede ser expresado en palabras y números, puede ser fácilmente transmitido y compartido en forma de procedimiento codificado, fórmulas científicas o principios universales”.
donde se produce una interacción entre conocimiento tácito y explícito, el cual tiene naturaleza dinámica y continua”. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento. En este modelo se expresan los siguientes procesos de conversión de conocimiento: 1. De tácito a tácito (Proceso de Socialización): Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros. 2. De tácito a explícito (Proceso de externalización): El conocimiento se articula de una manera tangible del diálogo. 3. De explícito a explícito (Proceso de combinación): S combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos o base de datos. 4. De explícito a tácito (Proceso de internalización): Los individuos internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia.
El Conocimiento Tácito (en contraste con el conocimiento explícito) “es muy personalizado y su formalización es compleja (por lo que es difícil de transmitir ya que no ha adoptado una forma explícita)”. El modelo de ciclos de producción del 9 conocimiento es “un modelo de generación del conocimiento mediante dos espirales de 10 11 conocimiento epistemológico y ontológico , 8
“Eleven Sins of Knowledge Management”, Lawrence Prusak, Californian Management Review, 1998. 9 “Proceso de Creación del Conocimiento”, Nonaka y Takeuchi, 1995. 10 La Epistemología (del griego episteme, que significa “conocimiento”), constituye el estudio de la producción y validación del conocimiento científico. Se ocupa de los problemas tales como las circunstancias históricas, psicológicas y sociológicas que llevan a su obtención, y los criterios por los cuales se lo justifica o invalida. Se le conoce como la rama mayor de las Ciencas. 11 Ontología (del griego genitivo del participio del verbo ser, estar, y ciencia, estudio, teoría) es una disciplina que estudia lo
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que es tanto que es y existe. Denominada la teoría del ser, es decir, el estudio de todo lo que es: qué es, cómo es y cómo es posible. Se ocupa de la definición del ser y de establecer las categorías fundamentales o modos generales de ser de las cosas a partir del estudio de sus propiedades.
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Se produce un desarrollo secuencial entre dato, información y conocimiento. Los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en capital intelectual.
Recursos fundamentales ente capacidades y ventaja competitiva.-
recursos,
Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa, no se refiere a cualquier tipo de conocimiento, sino que “aquel que permita desarrollar las competencias esenciales o las capacidades esenciales”. La idea es detectar estos factores que son los que efectivamente podrán generar las ventajas competitivas sostenibles. Para que los recursos de una empresa sean útiles, deben ser adecuadamente combinados y gestionados, pasa así generar una capacidad o una competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de las operaciones como en la cadena de valor de innovación.
Del cuadro se desprende que las capacidades organizativas provienen del aprendizaje organizativo, siendo este un medio para que las empresas pueda resolver problemas cada vez más complejos. También se habla de recursos tangibles, estos se definen como “todo aquello que en una organización se utiliza para crear valor, pero que no compatibiliza, pueden ser capacidades, procesos o rutinas organizativas”. La innovación y el aprendizaje organizacional se convierten en procesos que incrementan el capital intelectual, pero también tenemos que destacar el valor de la gestión de la información y de las personas de la organización. Capital Intelectual.El Capital Intelectual se define como “material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para 12 crear valor” . “El conjunto de activos intangibles de una organización, que pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el 13 futuro” .Estos activos intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tácitos y explícitos que generan dicho valor económico.
El Capital Humano se refiere a la educación, experiencia, kow how, conocimientos, habilidades, 12 13
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“Capital Intelectual”, Steward (1997). “Capital Intelectua”, Euroforum (1998).
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valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa, ya que pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. En el capital residen los conocimientos tácitos de la organización.
relacional como los agregados a manejar Otros modelos se también se enfocan en la estrategia como la referencia principal, pero en lugar de considerar los tres tipos de capital antes mencionado, ellos manejan sólo las competencias esenciales o las capacidades esenciales.
El Capital Estructural se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D, a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, entre otros).
Los modelos:
El Capital Relacional se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas comerciales. El peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y por lo tanto, los esfuerzos se dirigen a gestionarlo y a medirlo.
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Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS Viedma, 2001). Innovation Capabilities Benchmarking System (IICBS Viedma, 2001). Value Explorer Model (Andriessen, 2001).
Capital Intelectual de Innovación.El Capital Intelectual de Innovación en una organización, debe tener como principal finalidad: “desarrollar diferentes proyectos de innovación para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios claves para la obtención de competencias esenciales en la cadena de valor de innovación y en las capacidades esenciales del recurso humano, que permitan mantener o conseguir las anheladas ventajas competitivas sostenibles”.
En busca de ventajas competitivas sustentables, algunos modelos han sido desarrollados recientemente. Estos modelos manejan el capital intelectual de las dos cadenas de valor, es decir, en la cadena de valor de las operaciones y en la cadena de valor de la innovación. Los más conocidos son: -
Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997) Intangibles Assets Monitor (Sveiby, 1997) Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1994).
Todos ellos consideran la estrategia (la visión, misión y objetivos) como referencia principal y al capital humano, capital estructural y capital
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Este objetivo solo se puede alcanzar teniendo visualizadas las necesidades futuras de los clientes y realizando un proceso de Benchmarking respecto al mejor competidor.
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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
Frente a este desafío, el capital humano deberá resaltar por: -
Sus capacidades. Talento. Liderazgo. Valores y Cultura que lo lleven a la creación de nuevos conocimientos y a un aprendizaje individual.
En tanto, al Capital estructural se le exigirá que la cultura, los valores, el aprendizaje y las estructuras organizativas sean orientados para el proceso de innovación. La infraestructura de innovación puede ser común y servir de base para el desarrollo de los diferentes proyectos de innovación. Finalmente, en el capital relacional se deberá desarrollar y motivar las alianzas, acuerdos, relaciones con los clientes, outsourcing, centros de investigación, universidades y otros organismos que promuevan o faciliten la innovación de productos y/o servicios.
El Capital Intelectual de innovación se centra en cada proyecto de innovación que resulten
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estratégicos para la organización. Las competencias esenciales en los proyectos de innovación permiten el desarrollo de “core business futuros” (núcleo del negocio futuro), por lo que la organización podría subcontratar todas las demás (outsourcing), y también se pueden establecer acuerdos y alianzas estratégicas con proveedores y otras empresas. En palabras de Luis Alvarado: “la economía mundial se dirige hacia un nuevo modelo económico basado en el conocimiento, en el que tiene un claro valor diferenciador, aportando ventajas competitivas gracias a su gestión”. Conceptos como capital intelectual, gestión del conocimiento toman gran injerencia en la innovación y aprendizaje organizacional, respaldándose en las tecnologías de la información, las comunicaciones y las personas de la organización. El capital intelectual de innovación se desarrolla a través de proyectos de innovación, siendo estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en el futuro. Para poder conseguir este objetivo, la organización debe analizar las necesidades de los clientes y realizar un proceso de benchmarking con el mejor competidor del producto y/o servicio a desarrollar, para de esta forma determinar las competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de innovación. Tanto la gestión del capital intelectual como la gestión del conocimiento son la piedra angular del paradigma de la empresa exitosa del siglo XXI.
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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
Bibliografía
“Gestión del Conocimiento e Innovación”, Itziar Ortega Paniagua, Sappiens, 29/05/2006. “La Gestión del Conocimiento: El Nuevo Paradigma”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trend Group). “Construcción y Cristalización del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trends Group). “Los Inhibidores del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trends Group). “Los Dinamizadores del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trends Group). “Los Trabajadores del Conocimiento”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trends Group). “Los Empleados, el Conocimiento y la Empresa”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trends Group). “Productividad y Conocimiento (I)”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trends Group). “Productividad y Conocimiento (II)”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trends Group). “Productividad y Conocimiento (III)”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trends Group). “Productividad y Conocimiento (IV)”, Gestor de Conocimientos, Innovación, 21/06/2006, FTG (Future Trends Group).
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