Modelos de Negocios (Business Models) para la Innovacion y el Emprendimiento by Hugo Céspedes A.

INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA. HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

HUGO CÉSPEDES A. 29-08-2012

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Modelos de Negocios (Business Model): El arte de la Creatividad y la Ejecución para la Innovación y el Emprendimiento. Es increíble cuando uno se da cuenta que todo aquello que nos rodea, aquello con lo cual interactuamos, de alguna u otra manera se encuentra relacionado a una persona (o grupo de personas) que de alguna u otra manera, se las ingeniaron para proveer “un producto/servicio” a un precio dado, por una supuesta valoración que nosotros como consumidores le daríamos a ese “producto/servicio”. Un “producto/servicio” que utilizamos o consumimos en las mañanas en nuestro desayuno diario, un producto/servicio que utilizamos para desplazarnos a nuestro lugar de trabajo o estudio, un producto/servicio que utilizamos para trabajar o estudiar, en fin, así podríamos seguir interminablemente. Lo interesante en todo esto es, cómo un grupo de personas, generan/diseñan estructuras organizativas para aterrizar una oportunidad. Lo interesante también, es darse cuenta que estas estructuras no son, hoy en día, sólo parte de las actividades privadas manufactureras, sino que de igual forma, también se aplican a sectores privados de servicios, así como también a sectores propios del Estado y sus políticas públicas (educación, disminución de la pobreza, mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía, entre muchos otros), así como también en aquellas instituciones sin fines de lucro, que hoy por hoy, están pasando de formar parte (y dejar de depender) del denominado sector filantrópico o de donaciones, a un estamento más eficiente y organizado que se conoce hoy en día como “Emprendimiento Social”. Vuelvo de nuevo a pensar, lo increíble que es esta relación entre Oferente y Demandante/cliente, cómo se puede/ha llegado a establecer una relación organizativa y estructural (no desde el punto de vista económico, sino más bien, desde un punto de vista de relaciones de negocio, incentivos, intereses, deseos, valoraciones, percepciones, entre muchos otros). Llego a la conclusión que no se trata de tomar todos estos factores y “meterlos en una licuadora”, para luego obtener una “estructura organizativa que realmente funcione y cumpla con las expectativas y supuestos que tras la observación, yo como proveedor de producto/servicio espero funcione. Punto importante, donde toma entonces relevancia el tema de la generación de la estructura organizativa, o sea “el Diseño” que se aplicará para linkear y engranar todos estos factores a considerar. Ante esto, me quedo con la certeza de que, estas estructuras organizativas, que denominaremos “Modelos de Negocios, se constituyen como un arte de la creatividad y ejecución, por parte de sus proveedores, para la consecución de sus objetivos tanto para innovar como para emprender”, y eso es a lo cual los invito a que descubramos a continuación.

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CONCEPTOS, DEFINICIONES Y RELACIONES DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS.El concepto de Modelo de Negocio (Business Model) hace referencia a “la descripción de cómo una organización crea, entrega y captura valor (tanto de manera económica, social o de otro tipo)”. La teoría y práctica de los Modelos de Negocios se utiliza para una amplia gama de descripciones formales e informales para representar los aspectos fundamentales de un negocio en cuanto a objetivos, ofertas, estrategias, infraestructura, estructura organizativa, prácticas comerciales y procesos operacionales y políticos. La literatura ha ofrecido interpretaciones y definiciones muy diversas respecto a los Modelo de Negocio. Algunos sostienen que los Modelos de Negocios constituyen “el diseño de estructuras organizativas para promulgar una oportunidad comercial”1. Otras extensiones a esta lógica de diseño, hacen hincapié en el uso de la narrativa o la coherencia en las descripciones del Modelo de Negocio “como mecanismos mediante los cuales los empresarios pueden crear empresas con crecimiento extraordinariamente exitoso”2. Los Modelos de Negocios “presentan relación directa con las Estrategias aplicadas por las organizaciones, ya que, como siempre digo, los Modelos de Negocios son el cable a tierra de la Estrategia Organizacional, son la manera o forma cómo llevamos a cabo la Estrategia de manera viable, sostenible, e innovadora, con una clara orientación (hoy en día) a las necesidades y problemas que presenta y enfrenta el mercado (clientes/usuarios/personas/ciudadanos, entre otros), considerando ópticas de Diseño (tanto de producto, servicio y generación de Modelos de Negocios) en las Propuestas de Valor de los Modelos de Negocios –tales como Design Thinking y Service Design, así como aplicación de Canvas Business Model Generation, por ejemplo-“ 3.

George, G y A.J. Bock, 2012, “El Modelo de Negocio en la práctica y sus implicaciones para la Investigación Empresarial”, El Espíritu Empresarial, Teoría y Práctica, 35 (1):83-111. 2 George, G. Y A.j. Bock, 2012, “Models of Opportunity: How entrepreneurs design firms to achieve the unexpected”, Cambridge University Press, ISBN 978-0-521-17084-0. 3 Hugo Céspedes Aravena, “Definición de Modelos de Negocios: Cátedras de Innovación Empresarial, Creación de Nuevas Empresas (Entrepreneurship), Emprendimiento Social (Social Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia de Negocios (Business Intelligence)”, Santiago-Chile, 2009 al presente.

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“La Estrategia ha sido fundamental al momento de implementar un Modelo de Negocio exitoso y lograr una Ventaja Competitiva Sostenible. Los Modelos de Negocios son la forma de transferir la Creación de Valor hacia los clientes y, han sido merecedores de un gran análisis para entender el porqué son tan importantes al momento de construir una Ventaja Competitiva”. Tal como hemos visto, y como sostiene Georgy Llorens4, “existe un amplio espectro de definiciones al momento de referirse a un Modelo de Negocios, y se entremezclan con los conceptos de Estrategia y Plan de Negocios. Se enfatiza que un Modelo de Negocio no es exitoso por sí mismo, sino que es necesario contar con una adecuada Estrategia, la que resulta más importante que el modelo en sí. El Modelo de Negocio ayuda a materializar la Ventaja Competitiva, por intermedio de aquellas empresas que la definan (considerando también sus procesos). De esta forma, los Modelos de Negocios, en conjunto con la Estrategia, resultan ser la base fundamental del éxito o fracaso de un emprendimiento. Las organizaciones que posean Ventaja Competitiva, deberán definir en su Modelo de Negocio como se relacionará con sus proveedores, el proceso de Valor Agregado al interior de la organización y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el Modelo de Negocio definirá la Estructura de la Cadena de Valor de la organización. Cada vez que una empresa está establecida, ya sea explícita o implícitamente, cuenta con un Modelo de Negocio particular que “describe la arquitectura de la creación, entrega y los mecanismos de captura de valor empleados por la empresa”. La esencia de un Modelo de Negocio es que “define la manera en que la empresa aporta valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar por su valor, y convierte los pagos en beneficio: es lo que refleja la hipótesis de la gerencia acerca de lo que los clientes quieren, cómo lo quieren, y cómo una empresa puede organizarse para responder mejor a esas necesidades, se les paga para hacerlo y obtener un beneficio”. Los Modelos de Negocio se utilizan para describir y clasificar las empresas de sus patrones existentes (especialmente en un entorno empresarial), además de ser utilizados por los administradores dentro de las empresas para explotar las posibilidades de desarrollo futuro. Por otra parte, bien conocidos son los Modelo de Negocio que funcionan como recetas para los

Georgy A. Llorens, “Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventaja Competitiva de Henrry Chesbrough”, Estudiante de Doctorado Univertité des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010.

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gerentes creativos.5 Los Modelos de Negocios describen las bases sobre las cuales una empresa Crea, Proporciona y Capta Valor”6. Como podemos darnos cuenta, desde comerciantes individuales e independientes hasta las mayores compañías multinacionales al generar Ideas o Iniciativas de proyectos, requieren de una evaluación financiera o comercial, que en general se incluyen en un Plan de Negocios. El análisis de este Plan de Negocios, a menudo se lleva a cabo basado en investigación del mercado y análisis económico-financiero, así como decisiones de estrategia a aplicar, visión, misión, objetivos, equipos, competencia, así como también del Modelo de Negocios a aplicar, para de esta manera lograr los objetivos económicos-financieros-sociales fijados para nuestra idea-proyecto. “Los Modelos de Negocios ayudan a respaldar los Procesos de Toma de Decisiones, lo cual implica que los modelos pueden utilizarse para ayudar a todo tipo de decisiones de un negocio. En el entorno actual, complejo y dinámico, es posible que las empresas posean una gran variedad de opiniones estratégicas y operativas. El modelo de negocios ayuda a los gerentes a explorar las elecciones complejas, mediante el uso de estimaciones para representar distintos entornos operativos futuros. Además contribuyen a desarrollar una comprensión más clara acerca del patrón de relaciones inherentes entre variables y los resultados probables. En última instancia, es el juicio de quienes toman la decisiones lo que resulta esencial, pero un modelo bien diseñado puede ayudar a que el ejercicio de ese juicio resulte más fácil. Un modelo puede contribuir con las tres etapas del proceso de toma de decisiones: Análisis, Elección e Implementación.  Análisis: Un Modelo de Negocio se convertirá en una representación virtual de la realidad acerca de cómo se desarrollará una oportunidad de negocios real. Para que este mundo virtual sea lo más realista posible, debe ser construido en forma lógica a partir de un grupo de estimaciones que abarquen cada factor incluyente. Entre estos factores se encuentran el entorno del negocio y la organización del mismo (precios de productos servicios, cantidad de personal, volúmenes de producto/servicio, etc.). Con frecuencia, es durante el proceso de construcción del modelo que resulta posible comprender algunas de las complejidades del proyecto y de qué manera los diferentes atributos y factores externos se relacionan unos con otros. El éxito de todo proyecto de diseño de Modelo de Negocio depende de obtener las diversas estimaciones y relaciones (o al menos, las que son importantes) de la manera más precisa posible. Resulta esencial el análisis cauteloso y preciso acerca de cuáles son los atributos y los factores que requieren el diseño de un modelo de negocio y cómo se conectan o pueden llegar a conectarse unos con otros. Pueden 5

Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.

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ser la creación de relaciones entre precio y ventas, o pueden comprender hechos más difíciles de definir, tales como el efecto de los patrones y los cambios en las modas.  Elección: Para comprender el verdadero potencial de una Oportunidad de Negocios, un Modelo de Negocio debe construirse de manera tal que se permita explorar el impacto de las estimaciones y escenarios alternativos. Si se flexibilizan las suposiciones (por ejemplo un aumento o una reducción en el crecimiento de la cantidad de clientes) y el examen metódico de alternativas (por ejemplo, la construcción o la compra de un componente), se revelará el rango de resultados potenciales. Identificar el alcance de este rango de resultados permite que el usuario del modelo comprenda el riesgo y recompensa potenciales de la oportunidad de negocios en su totalidad. La aprobación o el rechazo de la Oportunidad de Negocio se lleva a cabo con el conocimiento del resultado esperado y a la luz de los riesgos financieros que se encuentran por delante.  Implementación: Si el modelo fue construido con suficiente detalle, de manera tal que se muestren los ingresos y los costos durante la vida del proyecto, puede convertirse en el modelo para el presupuesto del proyecto. Las variaciones de los resultados reales alcanzados en comparación con los resultados proyectos en el modelo contribuirán a brindar advertencias tempranas acerca de problemas no previstos, y también permitirán que se mida el éxito del proyecto. Las lecciones aprendidas mediante ese seguimiento también ayudarán a planificar el resto del proyecto y mejorar el proceso de toma de decisiones en el futuro7. Algo que debemos tener claro es que, los Modelos de Negocios y su relación con la Estrategia (así como con el Diseño de ellos) no es sólo materia propia de organizaciones, negocios, política; sino que también es aplicable al día a día que enfrentamos los seres humanos, al relacionarnos con otros seres humanos, al tomar decisiones y llevar a cabo proyectos personales, familiares, laborales y financieros. Sin darnos cuenta, aplicamos estrategias y modelos que llevamos a cabo a través de propuestas, acciones o actividades claves, utilizando recursos claves (plataformas o activos), relacionándonos con otras personas y organizaciones (Segmentos y Alianzas Estratégicas), utilizando canales de comunicación y distribución, incurriendo en costos y usufructuando de beneficios de los mismos modelos y decisiones llevadas a cabo (estructuras de costos y de ingresos). El atractivo de los Modelos de Negocio se debe a que, se ha transformado en un elemento fundamental para las organizaciones, ya que tiende a considerarse casi como una “receta” para 7

John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios”, The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año 2008, ISBN 978-787-1456-12-3.

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lograr el éxito. De esta forma, es posible encontrar en distintos círculos empresariales, personas que buscan conocer el secreto del éxito, con Propuestas de Valor que resultan atractivas a los clientes. Un Modelo de Negocio, se puede resumir entonces como “la representación de la lógica del negocio que describe lo que una organización o emprendedor ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en el cual está inserto, en resumen, es una representación de cómo se organiza el emprendimiento para lograr sus objetivos”. Además, debemos tener presente que la implementación de un Modelo de Negocio es un Proceso Dinámico y Evolutivo, donde en base a un “objetivo deseado” por el emprendedor/emprendimiento, ella define la Estrategia y la Estrategia da origen al Modelo de Negocio que será el mecanismo para alcanzar el objetivo. La revisión del Modelo de Negocio debe ser un proceso constante, puesto que los cambios en el entorno provocarán que el Modelo de Negocio sea revisado y corregido con tal de mantenerse a la vanguardia. Debe entenderse que la definición de un Modelo de Negocio de la organización, es un mecanismo que responde al “cómo” se quiere hacer frente al mercado, pero que es una respuesta dinámica, que irá variando en base a las condiciones de mercado yu las condiciones internas de la organización8. Algo de Historia.“Con los años, los Modelo de Negocio se han vuelto mucho más sofisticados. El Cebo y el Anzuelo (también conocida como “Modelo de Negocio de la navaja y hojas de afeitar”) fue introducida en el siglo XX. Se trata de ofrecer un producto básico a un costo muy bajo, a menudo a pérdida (“la carnada”), donde se compensa mediante la “carga por cantidades recurrentes” para rellenos o productos de servicios asociados (“el gancho”). Dentro de este tipo de Modelo de Negocio, podemos identificar ejemplos tales como: Máquina de Afeitar (Cebo) y sus Cuchillas (Anzuelo); los Teléfonos Celulares (Cebo) y tiempo (Gancho); Impresoras de Computación (Cebo) y Cartuchos de tinta de recarga (Gancho), entre muchos otros. Durante las décadas siguientes (a partir de 1950), han surgido nuevos Modelos de Negocios provenientes de empresas como restaurantes McDonlads, Toyota, para luego en la década de 1960 sumarse otros nuevos como Wal-Mart e hipermercados y su modelos de negocios. En la década de 1970 surgen nuevos Modelos de Negocios de empresas como FedEx, Toys R Us, para luego en 1980 surgir los Modelos de Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, entre otros.

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Durante 1990 surgen los modelos de negocios de Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com y Starbucks, entre otros”9.

MARCOS DE REFERENCIA DE MODELOS DE NEGOCIOS.La definición de un Modelo de Negocio debe cumplir con ciertas funciones. “Conceptualizaciones y definiciones sobre Modelo de Negocio hay muchas (Modelo de Canvas de Alexander Osterwalder, Modelo de Negocio de Referencia, Modelo de Negocio Componente, Modelo de Negocio de la Industria de Servicios, entre otros). Es así como dentro de las funciones que deben cumplir los Modelos de Negocios, se tiene:    

Enunciar la Propuesta de Valor. Identificar un Segmento del Mercado. Definir la Estructura de la Cadena de Valor. Especificar los mecanismos de Generación de Ingresos.  Describir la Posición de la organización en el medio.  Formular la Estrategia Competitiva.

Llorens, abarca también los marcos de referencia para Modelos de Negocios, tales como:  Modelo de Negocio de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom: Estos autores proponen un Modelo de Negocio de 6 etapas en el cual, cada etapa es posible Generar Valor a la organización. El Modelo de Negocio es un proceso evolutivo y dinámico, donde los ejecutivos deben mejorarlo constantemente. En este sentido, los tipos de Modelos de Negocios propuestos son: - Tipo 1) Empresa con un Modelo de Negocio Indiferenciado (actúan en base a precio y disponibilidad del producto).

Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model

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- Tipo 2) Empresa con alguna Diferenciación en su Modelo de Negocio (actúan sobre un segmento diferenciado). - Tipo 3) Empresa que desarrolla su Modelo de Negocio Segmentado (actúan en más de un segmento a la vez). - Tipo 4) Empresa con un Modelo de Negocio Consciente del Ambiente Externo (actúan considerando ideas nuevas y los cambios tecnológicos). - Tipo 5) Empresa que integra el Modelo de Innovación al Modelo de Negocio (actúan en conjunto a sus proveedores y clientes para redefinir el Modelo de Negocio). - Tipo 6) El Modelo de Negocio de la empresa es una Plataforma Adaptativa (actúan en conjunto con el medio para redefinir su modelo e invierten para generar modelos alternativos).  Modelo de Negocio de Canvas (Alexander Osterwalder): Alexander Osterwalder10, en su libro “Business Model Generation”, propone una estructura de Modelo de Negocio que se conforma de 9 bloques que componen el Modelo de Negocios. La estructura del Modelo de Negocio se centra en la Propuesta de Valor como eje central y comprende también Segmento de Clientes, Canales de Distribución, Relación con los Clientes, Flujos de Ingreso, Recursos Claves, Actividades Clave, Red de Proveedores, Costo de Estructura. El autor sugiere un proceso dividido en tres fases para visualizar el Modelo de Negocios: Descripción, Evaluación y Mejoras-Innovaciones. Una vez descrito el modelo, se pasa a la fase de evaluación en donde mediante un análisis FODA se identifica si el modelo es factible de mejorar. Osterwalder plantea el modelo con 4 áreas que deben ser abordadas: a) b) c) d)

Infraestructura: Actividades Claves, Recursos Claves, Alianzas (Partners). Oferta: Los productos/servicios que se ofrecen. Clientes: Segmento de Clientes, Canales, Relaciones con Clientes. Finanzas: Costo de la Estructura, Generación de Ingresos. Para cada una de estas áreas, existen sub áreas en las cuales se debe ser capaz de responder cómo se abordarán, teniendo en cuenta que forman parte del modelo. Para cada una de ellas, propone identificar las Actividades Claves, que permitirán finalmente alcanzar una Ventaja Competitiva.

 Modelo de Negocio de Christoph Zott y Raphael Amit: Estos autores plantean que un Modelo de Negocio es un sistema con actividades interrelacionadas entre sí que consideran los factores del 10

Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010

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medio interno y externo. Ellos proponen que para diseñar un modelo de negocio se debe contemplar elementos de diseño y elementos de esquema. Dentro de los elementos de Diseño se debe considerar: Contenido, Estructura y Gobierno. - Contenido: Consiste en qué actividades deben ser desarrolladas. - Estructura: Consiste en cómo deben estar enlazadas las actividades, su importancia, cuáles son de apoyo y cuáles secundarias. - Gobierno: Consiste en quién debe realizar esas actividades y dónde. Dentro de los Elementos de Esquemas, se tiene: - Novedad: Consiste en adoptar la Innovación en el Contenido, Estructura o Gobierno. - Lock-in: Consiste en mantener a las terceras partes como parte del modelo. EJ: Los Stakeholders. - Complementarios: Consiste en que las actividades generadas todas juntas, producen mayor valor que las actividades por separado. - Eficiencia: Consiste en reorganizar actividades para reducir los costos de transacción. El modelo propuesto enfatiza en la relevancia de las relaciones con terceras partes, es decir, que un modelo es más exitoso cuando tiene un enfoque sistémico, el diseño del modelo debe ser más holístico en vez de concentrarse solamente en un modelo de empresa aislado. Los Modelos de Negocio como representación de las interrelaciones entre las partes, son diseñados para Crear Valor a través de la explotación de Oportunidades de Negocios. El Modelo de Negocio propuesto describe cómo las empresas hacen sus negocios desde una perspectiva de sistema.

 Modelo de Negocio de Afuah y Tucci: Estos autores analizaron el impacto de introducir internet como herramienta en varios tipos de organizaciones. Ellos utilizaron una clasificación que agrupa a las empresas en base al nivel de tecnología utilizada, las que pueden ser Secuencial, Mediadoras e Intensivas. - Secuencial: Significa que los Insumos son transformados en productos mediante una secuencia de actividades independientes, A este grupo pertenecen las empresas manufactureras. - Mediadoras: Enlazan clientes que son independientes. Estos clientes representan tanto el insumo como el producto de la organización. A este grupo pertenecen empresas como los bancos que unen a los depositantes y demandantes de recursos.

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- Intensivas: A este grupo, pertenecen las organizaciones que utilizan la tecnología para hacer cambios en un objeto. EJ: Empresas de capacitación o universidades que actúan sobre el alumno. Los autores realizaron un análisis de cómo internet afectaba a los Modelos de Negocios. Ellos encontraron que “internet beneficiaba a las empresas de tipo Mediadoras (como Ventaja Competitiva) puesto que facilitaba el encuentro entre las partes. La adopción de internet impactó los costos de transacción de las empresas, Creando Valor a través de un proceso que se denomina “destrucción creativa” puesto que afectó en profundidad sus Cadenas de Valor. Aunque el análisis de los autores está fuertemente ligado a internet como herramienta central, en esencia su Propuesta se basa en que “una nueva herramienta puede ser de tan alto impacto que puede afectar a tal punto un modelo ya establecido, que prácticamente significa realizar una reingeniería completa al modelo existente, impactando la Cadena de Valor completa, e incluso afectando a la industria en la cual se encuentra inserta”. Vista como un Sistema de Actividades, un Modelo de Negocios es “un conjunto de actividades que realiza una empresa, cómo estas son realizadas por ella, y cuándo son realizadas.  Modelo de Negocio de Joan Magretta: La autora propone un Modelo de Negocio que debe responder a la preguntas formuladas, tales como ¿Quién es el consumidor?, ¿Qué Valora el consumidor?, ¿Cómo haremos dinero con éste negocio?, ¿Cómo entregaremos el Valor a los consumidores a un costo adecuado? La autora plantea que “un Modelo de Negocios es cómo una historia, donde para que ésta sea buena, debe superar dos test: Primero: El primer test es un “test de narrativa”, es decir, si la historia tiene sentido. Segundo: El segundo test es uno de “números”, es decir, si la historia genera utilidades.  Modelo de Negocio de Referencia: Este Modelo de Negocio se concentra en los aspectos arquitectónicos de la actividad principal de una organización empresarial de servicios o agencia gubernamental.  Modelo de Negocio de Componente: Se refiere a la técnica desarrollada por IBM para modelar y analizar una empresa. Se trata de una representación lógica o mapa de componentes de negocio (o bloques de construcción) y puede ser representado en una sola página. Se puede utilizar para analizar la alineación estratégica de la empresa con las capacidades de la organización y las inversiones, así como identificar las capacidades de negocios redundantes o que superponen, etc.

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 Industrialización del Modelo de Negocios de Servicio: Se refiere al Modelo de Negocios utilizado en la gestión estratégica y de servicios de marketing que trata la prestación de servicios como un proceso industrial, sujeto a procedimientos de optimización industria.11

Modelamiento de Negocios.El Modelado de Negocios es una herramienta importante para capturar, diseñar, innovar y transformar el negocio. Sin embargo, con el fin de transformar la organización y alinearla en un Modelo de Negocio, éste no debe ser visto por separado, pero debe relacionarse con: - Los objetivos principales de negocio de la organización, por ejemplo, los objetivos estratégicos de negocio, factores críticos de éxito y los indicadores clave de rendimiento, que un acercamiento global del modelo debe incluir. - Los temas principales de negocio o punto de debilidad organizativa, con una visión/acercamiento holístico global del Modelo de Negocio de la compañía. - Una clara causa y efecto de los vínculos entre las competencias, los resultados deseados y las mediciones de rendimientos, por ejemplo Scorecard (Cuadro de Mando). - Un énfasis en la gestión del Modelo de Negocio y, por lo tanto, una mejora continua y enfoque de la gobernanza para el modelo de negocio. - El nivel de madurez comercial, con el fin de desarrollar la representación de la diferenciación del negocio y de las competencias competitivas básicas (vinculadas a la Estrategia), que es la base para la construcción de un Modelo de Negocio, ya que representan algunas de las fuentes más importantes de su singularidad. Estos son los temas que una empresa puede copiar lo suficientemente rápido para afectar a la competencia. - Vínculos entre las competencias y el desarrollo de competencias. - La Creación de Valor posible y, por lo tanto, la información que necesite para la toma de decisiones eficiente y eficaz. Este planteamiento global ayuda a clarificar tanto la intención y las fuentes de la sinergía, la falta de conexión entre el Modelo de Negocio, Estrategia, cuadros de mando, información, innovación, procesos y sistemas de tecnologías de información. Esto incluye la alineación arquitectónica, así

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como la transformación del negocio y punto de vista de valor y rendimiento. Estos diálogos permiten a los ejecutivos usar el Modelo de Negocio con su alineación con el negocio12. Muchos gerentes, cuando deben evaluar una oportunidad de negocios o un riesgo, comienzan a elaborar un modelo en una hoja de cálculo, con poca o ninguna preparación. Un modelo mal planificado, en forma insuficiente, puede contener una cantidad de puntos débiles: puede ser incompatibles con los datos disponibles; seguramente contendrá datos ilógicos; es posible que incluso no aborde en forma eficaz el punto central del negocio. Por consiguiente, con frecuencia se requiere una reelaboración sustancial, en general bajo una gran presión de tiempo. Puede producirse un modelo más valioso en forma más eficaz si se elabora mediante un proceso sólido para el diseño de Modelos de Negocio13. Si nos referimos a conocimientos teóricos y empíricos sobre Modelos de Negocios14, podemos hablar de las relaciones entre: La lógica del diseño y la coherencia narrativa; El Modelo de Negocios 2.0; la complementariedad de los Modelos de Negocio entre las empresas asociadas, por nombrar alguno. La Lógica del Diseño, considera el Modelo de Negocio como “resultado de la creación de nuevas estructuras de organización, o bien, el cambio de estructuras existentes para perseguir una nueva oportunidad”. Al respecto, se han realizado innumerables estudios para, por ejemplo junto a la revisión de la literatura, permitir comprender los componentes de un Modelo de Negocio a través de encuestas a gerentes sobre cómo ellos percibían los modelos de negocios (Gerry Goerge y Adan, 2011). Acá se demostró que “hay una lógica de diseño detrás de cómo los empresarios y gerentes perciben y explican su Modelo de Negocio. Luego en investigaciones posteriores (Goerge y Bock, 2012), se demostró cómo los CEO y empresarios creaban narraciones o historias de una manera coherente para mover el negocio desde una oportunidad de negocio a otra. Se demostró que, cuando el relato era incoherente o los componentes de la historia estaban mal alineados, las empresas tendían a fallar”. De estas investigaciones, se desprenden recomendaciones tales como: “Los Empresarios o Directores Generales deben crear narrativas fuertes para preparar el cambio de modelo para nuevas oportunidades de negocio”.

John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios”, The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año 2008, ISBN 978-787-1456-12-3. 14 Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model

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En otras investigaciones, tales como Modelos de Negocios 2.0 (Chen, 2009), se señalaba que los Modelos de Negocios del siglo XXI deberán tener en cuenta las capacidades de la Web 2.0, tales como Inteligencia Colectiva, Efectos de Rd, Contenido Generado por el Usuario, Posibilidad de Auto Mejoramiento de Sistemas, entre otros. El autor señala y sugiere que en las industrias de servicios (líneas aéreas, tráfico, trasporte, hotelería, restaurantes, tecnologías de la información y comunicaciones, juegos en línea, entre otras, deben ser capaces de adoptar Modelos de Negocios que tengan en cuenta las características web 2.0. Asimismo, destacó que el Modelo de Negocio 2.0 tiene que tener en cuenta no sólo el efecto de la Tecnología 2.0, sino que también el Efecto en Red. Por ejemplo, el caso de Amazon, dedicado a la fabricación de grandes ganancias cada año por el desarrollo de una plataforma que soporta una gran y próspera comunidad de empresas en la reutilización de servicios de comercio de Amazon por demanda (On-Demand Commerce Services)15. Respecto a la investigación de Hummel (2010), que dice relación con la Colaboración y el Acceso a Fuentes Externas de Tecnología, el autor encontró que “en la decisión de los socios e-Commerce, es importante asegurarse de que los Modelos de Negocios de ambas partes sean complementarios16. Por ejemplo, se encontró que era importante identificar los factores de valor de los socios potenciales mediante el análisis de un Modelo de Negocio y, que es beneficioso para encontrar las empresas asociadas, son aspectos fundamentales que comprenden el Modelo de Negocio de nuestra propia empresa17.

Chen, T.F. (2009), “Building of business Model 2.0 to creating real business value with Web 2.0 for web information services industry”, International Journal of Electronic Business Management 7 (3) 168-180. 16 Karl M. Popp and Ralf Meyer (2010), “Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnership in the Software Industry”, Norderstedt, Germany; BOD, ISBN 3-8391-6983-6 17 Hummel, E. G., S. Matthews, and E. Gilmont (2010), “Business Models for collaborative research”, Research Technology Management 53 (6) 51-54.

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Algunos Ejemplos de Modelos de Negocios18.En la historia, hemos visto el surgimiento de una gran variedad de Modelos de Negocios, los cuales han surgido de empresas de renombre mundial, por los cuales se han generado grandes éxitos comerciales, de negocios tales como:  Modelo de Negocio de Ladrillos y Clic (Brick and Click, por sus siglas en inglés): Se denomina “Ladrillo” a aquel Modelo de Negocio que funciona como una extensión de una empresa física existente. Por su parte, el términos “Clic” se refiere a aquel Modelo de Negocio donde si bien no existe una empresa de manera física, en trayectoria previa, el negocio sólo funciona a través de internet. La denominación “click” es por el clic del ratón). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quienes son los convocados para hacer negocios). 18

Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010; Barros, Oscar, “Modelos de Negocios en internet” (Versión Preliminar”, Serie Gestión Nº29, Julio 2003, http://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CGIQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.dii.uc hile.cl%2F~ceges%2Fpublicaciones%2Fceges29.pdf&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUOiaA-kCAw ; BankoftheFuture.com, https://banktothefuture.com/ ; Chemaware (Sharing knoeledge), Leasing de Productos Químicos: Cambio de mentalidad”, Safechem, Dow, http://www.dow.com/safechem/eu/esp/es/chemaware/sustain/chemleasing.htm ; Wikipedia, “Fidelización”, http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3n ; Gestión y Administración, “Nuevos Modelos de Negocios”, http://www.gestionyadministracion.com/negocios/modelo-de-negocio.html ; La Web del Emprendedor, “Modelos de Negocios Basados en la Venta Directa”, http://www.lawebdelemprendedor.com.ar/int-com-e/20-mod-venta-dir.html; Niubie, “Ouya cierra su recaudación en Kickstarter superando largamente su meta inicial”, 09/08/2012, http://www.niubie.com/2012/08/ouya-cierra-su-recaudacion-en-kickstarter-superando-largamente-su-metainicial/?utm_source=fayerwayer&utm_medium=autopromo&utm_campaign=postcruzado#; Portal de América, “Las aerolíneas Low Cost: El Modelo de Negocio Alternativo”, http://www.portaldeamerica.com/index.php?option=com_content&view=article&id=190:las-aerolineas-low-cost-elmodelo-de-negocios-alternativo ; Pearson/Pretince Hall, Christopher Lovelock and Jochen Wirtz, “Marketing de Servicios: Personal, Tecnología y Estrategia”; Rodriguez, Daniel, “Modelos de Negocios en Internet ¿Cuáles son y cómo funcionan?”, Negocios en Internet y algo más, http://www.negocioseninternet.com.ve/2012/07/09/modelos-denegocios-en-internet-cuales-son-y-como-funcionan/ ; Wikipedia, “Crowdsourcing”, http://es.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing ; Wikipedia, “Esquema de Pirámide”, http://es.wikipedia.org/wiki/Esquema_de_pir%C3%A1mide ; Wikipedia, “Franquicia”, http://es.wikipedia.org/wiki/Franquicia ; Wikipedia, “Marketing Multinivel”, http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_multinivel ; Wikipedia, “Modelo de Negocios de Cebo y Anzuelo”, http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_negocios_de_cebo_y_anzuelo ; Wikipedia, “Monopolio”, http://es.wikipedia.org/wiki/Monopolio ; Wikipedia, “Network Effect”, http://en.wikipedia.org/wiki/Network_effect; Wikipedia, “ Software de Código Abierto”, http://es.wikipedia.org/wiki/Software_de_c%C3%B3digo_abierto ; Wikipedia, Software Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Software_libre ; Wikipedia, “Subastas”, http://es.wikipedia.org/wiki/Subasta , Wikipedia, “Subastas Electrónicas”, http://es.wikipedia.org/wiki/Subasta_electr%C3%B3nica ;

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 Modelo de Negocio Empresa-Empresa (B2B, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de Negocio donde tanto el convocante como los convocados son empresas (Business to Business, en inglés). Se centra en proveer un valor único a los participantes en el intercambio. En una situación en la cual hay intermediación entre dos empresas, por ejemplo un mercado electrónico (Exchange), donde se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Ahora, cuando la relación es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas clientes ordenar sus productos por internet. Esto provee valor por sí misma y al cliente por la reducción de los costos de transacción y, también, para sí misma por un posible incremento de su demanda por mejora del servicio. En este último caso, existe la posibilidad de darle servicios de valor agregado al cliente (como manejo de sus inventarios o logística), lo cual también genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posible incremento de la demanda. Otro caso de relación directa es aquél en el cual el demandante (que obviamente debe comprar grandes y atractivos volúmenes) tiene un sitio web por medio del cual publicita su demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace que el valor sea principalmente para él, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos proveedores. Una variación de este esquema es un consorcio de varios demandantes que, juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios. Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios).  Modelo de Negocio Empresa-Consumidor (B2C, en inglés): Se denomina a aquel modelo de negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un consumidor. El B2C es comercio por internet (con todo lo que esto implica en cuanto a la selección y personalización de los productos, marketing, atención a clientes y precios) con un desafío fundamental que consta en proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no existente en ésta (EJ: Enseñanza por internet en reemplazo de educación/capacitación cara a cara). Sin embargo, este comercio no consiste en sólo copiar en Internet las características del comercio tradicional. Debido a la masiva capacidad que ofrece Internet para que muchas personas accedan a un sitio, los que tienen éxito en vender ciertas líneas de productos pueden ampliar constantemente su oferta, al tener la atención de una importante masa de clientes. Esto puede implicar la independencia de un sitio de comercio electrónico de la provisión física de producto, ya que puede vender o intermediar para otros (Ej: Amazon.com). Se puede decir que la evolución de B2C es desde la venta directa de productos a intermediación, para lo cual

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es prerrequisito tener un sitio que capture la atención de muchos clientes, por medio de un valor único, por ejemplo, una gran gama de opciones de productos, con información y apoyo que permite al cliente seleccionar en forma eficiente. Este tipo de clasificación de modelo de negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios). Modelo de Negocio Empresa-Empresa-Consumidor (B2B2C, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de Negocio donde un Mayorista vende a un Minorista que a su vez le vende a un usuario final (Business to Business to Consumer). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios). Modelo de Negocio Empresa-Inversor (B2I, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de Negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un Inversor (Business to Investor). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también forma parte de la clasificación de aquellos modelos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios). Modelo de Negocio Cliente-Cliente (C2C, en inglés): Se denomina a aquellos Modelos de Negocios, que a través de las Redes Sociales en Internet, permite interacciones de usuarios (Consumer to Consumer). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también se enmarca en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios). Modelo de Negocio e-Business: Otro esquema de clasificación de Modelo de Negocio menos popular, pero tanto o más importante que los recién presentados, es el basado en tipo de productos que se transan en relación al e-Business. Los productos que se transan por internet pueden ser físicos o digitales. Los productos físicos son los que conllevan un flujo material de proveedor a cliente (persona a empresa), como por ejemplo libros, videos, acero, automóviles, dinero, reparaciones de equipos, etc. Los digitales son los que generan sólo flujo electrónico de información, como por ejemplo servicios digitales como reservas de pasajes y entradas, seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, entre otros. También se consideran música digitalizada, “contenido novedoso” (búsquedas de información, oferta consolidada de productos, consejos de compra, búsqueda de mejores ofertas, educación y capacitación electrónica), consultoría electrónica, servicios de empleo, etc. En el caso del e-Business, se produce un cruce de clasificaciones, lo cual da origen a una tipología de los e-Business, donde

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también se ejemplifican negocios específicos dentro de cada categoría. Los criterios que se han usado en tal clasificación son los siguientes: a) e-Tailing: Modelos de Negocios que consideran productos físicos que se venden al consumidor final apoyados en un sitio web, por ejemplo, ventas de libros, videos, CD, DVD, autos, etc. Puede ser la distribución de un producto que fabrica otro, la venta directa de un producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero, por ejemplo, una subasta electrónica de productos físicos orientada al consumidor final. b) e-Commerce: Modelo de Negocio que considera la venta de productos o servicios digitales, como reservas y compras de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software, contenidos varios (noticias, consejos, búsquedas, información financiera, etc.), e-Leasing y servicios de empleo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por un tercero; directo, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o de contenido propio o ajeno. c) e-Sales: Modelo de Negocio que considera la Venta típica que realiza una empresa de sus productos a otras empresas, apoyada en internet. El producto puede ser físico o intangible, como consultoría, servicios legales, médicos, etc. d) e-Procuremet: Modelo de Negocio que considera el abastecimiento que realiza una empresa de sus productos o servicios que requiere por medio de un sitio web. Puede ser un producto o servicio físico (EJ: repuestos o la reparación de un equipo) o intangible (EJ: desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.). e) e-Market: Modelo de Negocio que considera una nueva manera de intercambio entre empresas, a través de un mercado electrónico que media oferta y demanda, administrado por un tercero que garantiza transparencia y eficiencia. Puede ser por productos o servicios físicos o intangibles. Nota: Las empresas que realizan e-Business con productos digitales, son típicamente de la “Economía Digital”, vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de empresas tradicionales que, a raíz del uso de internet como canal de distribución digital, se están transformando de productos físicos a digitales (EJ: AOL, Yahoo, Microsoft, y los productores y distribuidores de videos, DVD y CD.  Modelos de Negocios Locales-Regionales o Globales: Esta es otra forma de clasificar los Modelos de Negocios que funcionan en internet, pero en función de su alcance o proyección. Un Modelo de Negocio local puede ser, por ejemplo, portales de revistas que se limitan exclusivamente a los eventos en una ciudad. Un Modelo de Negocio regional o nacional son los

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comercios electrónicos que sólo funcionan en un país, que no manejan divisas sino únicamente la moneda local y/o sólo atienden y despachan pedidos a nivel nacional.  Modelos de Negocios Horizontales o Verticales: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios en función del grado de especialización, vale decir, los “modelos de negocios horizontales” son aquellos que son muy abiertos y no están definidos dentro de una focalización estricta del negocios. Por otro lado, los “modelos de negocios verticales” son aquellos muy especializados para un nicho de mercado en particular.  Modelos de Negocios de Intermediación por Grupo de Vendedores y Compradores: Se denomina a aquellos grupos de Modelos de Negocios más específicos relacionados con las intermediaciones por grupos de vendedores o compradores. En el “Modelo de Negocio de Intermediación por Grupos de Vendedores”, el producto/servicio de muchos fabricantes/proveedores llegan al consumidor final a través de un intermediario. Un ejemplo de estos son los portales en internet que funcionan como directorios para poder salir en sus listas de tal forma que los clientes puedan ubicarlos y contratarlos. Estos portales pueden estar abiertos al público en general ó, inclusive estar restringidos sólo para las empresas que paguen una suscripción para acceder a dichos directorios y ver los posibles proveedores. En la intermediación por grupos de Compradores se tiene el “modelo de negocio de Agregación de Compradores”, el cual busca unir múltiples compradores de un producto o un servicio para hacer un pedido en grupo, de tal forma que el precio del mismo resulte más económico para ellos. De igual forma, dentro de esta clasificación se encuentran los “Modelos de Negocios de Buscadores o Motores de Búsqueda en internet”, por ejemplo Google. Estos modelos, considerados dentro de los Modelos de Intermediación, exponen enlaces patrocinados que pagan por cada clic que reciben, se extiende inclusive a oficinas donde actúan Agentes de Búsqueda quienes cobran por investigar a través de internet los posibles proveedores de productos o servicios muy específicos y, que reciben un pago de sus clientes por este servicio de búsqueda e intermediación en la contratación o compra. Los “Modelos de Negocios de Centros Comerciales Virtuales” que agrupan a múltiples tiendas de comercio electrónico online, también son considerados Modelos de Negocios de Intermediación, ya que dichas tiendas pagan por estar presentes en el portal. Este pago puede ser por un precio recurrente de suscripción o inclusive un pago porcentual de acuerdo a lo facturado, por ejemplo, Mercado Libre.com.

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 Modelos de Negocios de Ingresos basados en la Publicidad: Se denomina a los Modelos de Negocios en internet donde están todos aquellos portales generales o específicos que proveen información de diversa índole pero que no venden productos o servicios sino que, atraen a los usuarios gracias a sus buenos contenidos gratuitos, generando tráfico y con ello impresión de muchas páginas en pantalla para, de esta manera poder cobrar por la exposición de avisos publicitarios tipo “banners” (Ej: Blogs, portales especializados en deportes, portales de contenidos educativos, portales de video, etc.).  Modelo de Negocios de Redes o Medios Sociales: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios de Redes Sociales o Medios Sociales basados en la web 2.0 en los cuales, se registran miles o millones de usuarios para interactuar de acuerdo a un contexto determinado, también son modelos de negocios cuyos ingresos provienen de la publicidad o el uso de aplicaciones como juegos (EJ: Facebook, Twitter, Youtube).  Modelo de Negocios Colectivos (Crowdsourcing-Crowdfunding): El Crowdsourcing (búsqueda de fuente de la masa), consiste en un Modelo de Negocio para externalizar tareas que, tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (masa), a través de una convocatoria abierta. El Crowdsourcing depende del hecho de que debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir con las ideas más frescas y relevantes a sus aportes EJ: Se puede invitar al público a desarrollar una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (conocido como diseño basado en la comunidad y diseño participativo distribuido) a mejorar o llevar a cabo los pasos de un algoritmo, entre otros. El término se ha hecho popular entre las empresas, autores y periodistas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la “colaboración masiva” habilitada por las tecnologías web 2.0 para lograr objetivos de negocios. Sin embargo, tanto el término como sus Modelos de Negocios subyacentes han generado controversia y críticas. Una definición rigurosa al respecto define al Crowdsourcing como “un tipo de actividad online participativa en la que una persona, institución, organización propone a un grupo de individuos mediante una convocatoria abierta flexible la realización de la tarea, de complejidad y modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento y/o experiencia, siempre implica un beneficio mutuo”. El usuario recibirá la satisfacción de una necesidad concreta, ya sea esta económica, de reconocimiento social, de

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autoestima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el Crowdsourcer obtendrá y utilizará en su beneficio la aportación del usuario, cuya forma dependerá del tipo de actividad realizada”. Este Modelo de Negocio surge debido a los avances tecnológicos que han permitido el consumo de electrónica de bajo costo, lo cual ha permitido que las diferencias entre profesionales y aficionados disminuya. De esta forma, las empresas y organizaciones pueden aprovechar el talento común, diferenciándose de esta manera del Outsourcing. Dentro de los beneficios del Crowdsourcing podemos mencionar el hecho de que: los problemas pueden ser examinados por un costo relativamente pequeño y de manera rápida; el pago depende de los resultados, aunque a veces se omiten; la organización puede explotar una amplia gama de talento que podría estar presente en su propia organización; al escuchar a la masa, las organizaciones obtienen información de primera mano sobre los deseos de sus clientes; la comunidad puede sentir una afinidad con la organización de Crowdsourcing, que es el resultado de un sentido de propiedad ganado a través de la contribución y la colaboración. Es por eso que, si bien el Crowdsourcing en sus inicios nació como un Modelo de Producción y Resolución de Problemas, en estos momentos está evolucionando en algo más que ello, razón por la cual es considerada en esta clasificación de Modelo de Negocio (dados algunos de los beneficios que las empresas están logrando capturar en materia de negocio). De hecho, el Crowdsourcing ha dado origen a ciertas variaciones como el “Collaboration (Colaboración) y el Crowdfunding”. El “Collaboration” es un neologismo para describir un tipo de Crowdsourcing utilizado para problemas que requieren un esfuerzo de colaboración o cooperación para tener éxito, pero que utiliza la competencia como motivador para la participación o el rendimiento. Otra forma de colaboración se pueden encontrar en el “Crowdfunding” (inspirado en el Crowdsourcing). El Crowdfunding asume un papel diferente, describe la cooperación, atención y confianza colectiva de la gente que deposita su dinero conjuntamente, por lo general a través de internet (en plataformas tecnológicas digitales dedicadas para este propósito), con el fin de apoyar los esfuerzos iniciados por otras personas u organizaciones. El Crowdfunding tiene distintos propósitos, desde el alivio de desastres, para el periodismo ciudadano, los artistas que buscan apoyo de los aficionados, a las campañas políticas, así como también últimamente he presenciado, para el nacimiento de Startup y

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prototipeo/comercialización de las primeras unidades de productos tecnológicos, entre otros19. Tal es el caso de “Ouya” y su aventura en Kickstarter (esta última, plataforma de Crowdfunding), quienes tienen como proyecto construir una consola de juego. Su meta inicial era recaudar US$ 950.000, logrando exactamente US$8.596.475 gracias a 63.416 individuos que dieron su aporte. Ahora el equipo detrás de Ouya debería continúa con el proceso natural de completar la el diseño de la máquina, enviarla a producción y tenerla lista para lanzarla a las masas el próximo año por la módica suma de US$ 99, tal como lo prometieron. Lo cierto es que desde su anuncio, la Ouya ha hecho bastante ruido entre la industria por su promesa de ser una plataforma abierta que le dará la bienvenida a todo el mundo, incluyendo a los hackers.

De igual forma, este tipo de Modelo de Negocio está siendo aplicado en áreas como la banca, como es el caso de Bank to the Future.com., de los emprendedores Simon y Bliss Dixon. El banco busca llevar las finanzas y la inversión de los emprendedores, empresas y los inversores que se lo merecen. Invierten en la gente real, invierten en la gente real administrando una cartera de inversiones en empresas dirigidas por personas a quienes le ofrecen la oportunidad de recompensas, crecimiento del capital y renta mensual. Lo más importante es que aumentan el financiamiento que necesitan sus clientes, obteniendo financiamiento de grupo de donantes e inversores a cambio de recompensas, equidad e interés (o sea, utilizando la Modalidad de Crowdsourcing). Si el cliente necesita obtener financiamiento para su negocio, entonces el cliente puede seguir la modalidad de levantamiento de capital, donde se ofrecen las acciones de su empresa a un grupo de inversores en línea. Si su negocio ha estado operando 19

Para mayor información sobre Crowdsourcing, ver “Crowdsourcing y la Innovación”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 31/12/2011, www.hcglobalgroup.com . De igual forma, para mayor información sobre “Crowdfunding, ver “Crowdfunding (Financiamiento en masa) para Emprendimientos”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 30/11/2011, www.hcglobalgroup.com

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durante un par de años y tiene un buen historial de crédito, entonces puede solicitar préstamos a un precio decente por el lanzamiento de un “CrowdLoan” de BanktotheFuture.com, donde el cliente pide prestado a los prestamistas que quieren una mejor tasa de su dinero que el que el banco les podría ofrecer. Como inversionista, puede ver lo que sucede con su dinero, ejecuciones de una cartera de inversiones privadas, obtener una combinación de deuda y capital como los gestores de fondos grandes, Fondos de Inversión de Capital de Riesgo, entre otros. Para esto, también todos los miembros (clientes e inversionistas) de BanktotheFuture.com incluso pueden llegar a construir su puntuación de Capital Social para el Futuro, el cual mide los factores adicionales más allá de su Calificación de Crédito Tradicional, haciéndolo avanzar hacia el siglo XXI. Se ayudan mediante una plataforma que construye puntuación Social para el futuro (el cual se explica mediante un video explicativo de BanktotheFuture.com, sobre cómo crear tu perfil).  Modelo de Negocio de Venta Directa: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que no son manejados por intermediarios ni viven de la publicidad, sino que de la “venta directa de sus propios productos/servicios”. Dentro de esta clasificación, hoy en día se puede reconocer a aquellos tipos de negocios que funcionan, por ejemplo en internet, tales como “Comercio Virtual” (cualquier negocio que ofrece bienes y servicios tradicionales o específicos de web, donde puede ser de calidad de comercio virtual exclusivo de la web o mixto), “ASPs o Application Service Provider” (es un sistema por el cual en lugar de vender software, se cobra un abono por usarlo en la web y el cliente se ahorra el trabajo de instalarlo y siempre cuenta con la última versión), “Ventas por Catálogo Virtual” (migración del sistema tradicional de ventas por catálogo real y pedidos por correo, al catálogo en la web y los pedidos por mail), “Surf and Turf ó Brick and click” (que conjuga presencia virtual con real), “Modelo de Manufactura Directa a Cliente” (este modelo permite a los fabricantes hallar compradores directamente y así acortar el canal de distribución –eliminar mayoristas y minoristas-. Este modelo está basado en eficiencia, mejora de servicios y un mejor entendimiento de las preferencias de los clientes, así como también en la “customization” o personalización del producto).  Modelo de Negocio de Manufactura Directa al Cliente: Se denomina al Modelo de Negocio utilizado por los fabricantes donde se debe vender directamente al consumidor final, debido a la corta vida de sus productos (EJ: Flores) que no permiten ser manejadas por intermediarios.  Modelo de Negocio de Distribución: El Modelo de Negocio de Compra-Venta, es el modelo más conocido y el más tradicional. En este modelo, el corredor cobra al comprador un porcentaje sobre la tarifa correspondiente a la transacción realizada. En este caso, muchos modelos trabajan con un alto volumen de producción y bajo volumen en costos operativos, con la

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finalidad de poder entregar el producto al mejor precio negociado. El Modelo de Negocio de Distribución suele asemejarse mucho a la forma de Venta por Catálogo en la cual se conecta una gran cantidad de productores con sus respectivos productos para poder ofrecerlo a los cobradores tanto en venta mayorista como minorista. Este tipo de modelo de negocio suele ser utilizado en aquellos modelos de ventas Business to Business (B2B).  Modelo de Negocio de Franquicia: Se denomina a la práctica de utilizar el Modelo de Negocios de otra persona. La Franquicia es definida como “la concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada”. La Franquicia es un acuerdo entre el “franquiciador” o “franquiciante” y el destinatario o “franquiciado” por virtud del cual el primero cede al segundo la explotación de una franquicia. Hay varios elementos importantes que componen la “franquicia”. Por una parte, la marca comercial que distingue al franquiciador, un determinado “saber hacer” (o Know-How) y la formación impartida a los franquiciados. A cambio de la cesión, el franquiciador recibe una regalía, royalty o canon que podrá retribuir la cesión de la marca comercial, el Know-How cedido y la tasa de formación y asesoramiento. La Franquicia se concede, por lo general, por un período determinado y para un determinado “territorio”. Puede ser un Franquicia Exclusiva o No Exclusiva. Varios tangibles e intangibles componen una franquicia, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de publicidad, formación (capacitación), y otros se hacen disponible comúnmente por el franquiciador. Los acuerdos suelen durar entre cinco y treinta años, con la posibilidad de cancelación o terminación anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las cláusulas contractuales suele acarrear consecuencias graves para los franquiciados. Si bien la Franquicia ha existido por muchos siglos, no llegó a la fama hasta la década de 1930 en Estados Unidos con el establecimiento de la electricidad y los vehículos. Así en 1950, el sistema de autopistas interestatal ayudó a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la Franquicia basada en Venta de Alimentos o establecimiento de Servicios. Si bien la Franquicia se trata de una relación contractual comercial entre el franquiciante y el franquiciado, ésta debe basarse en una confianza mutua, ya que alguien pone todo su esfuerzo físico e intelectual (y parte de sus ahorros) para manejar el negocio como propio. El dueño de la marca, por su parte, pone a su disposición un apoyo inapreciable de experiencia de marketing, entrenamiento y gestión, como así también tiene resuelto la mejor manera de equipar un local yen mucho casos acceso a financiación propia o a través de terceros. La Franquicia permite la asignación de zonas de exclusividad en las cuales el Franquiciador queda obligado a abrir o permitir la apertura de nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser

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explotados por el propio franquiciador. Estaría por tanto restringida la captación de clientes (ventas activas) en dichos territorios si en su contrato así se hubiera acordado y cuando las zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas. Es así como los contratos de Franquicias son generalmente libres y pueden incluir una gran variedad de cláusulas, en función de los países en los que se celebre, ya que la regulación nacional puede variar. No obstante, y aun existiendo diferentes normativas en los diferentes países que será necesario consultar, éstas son algunas de las condiciones que suelen aparecer con más frecuencia en estos tipos de contratos: - Identificación de las partes: franquiciador o franquiciante (titular de la franquicia) y franquiciado (entidad que desea explotar productos o servicios). - Transferencia del “saber hacer” o Know-How. - Obligaciones sobre el establecimiento y el personal. - Obligaciones respecto de las marcas cedidas. - Obligaciones de compra únicamente al franquiciador, al menos, en los elementos esenciales del contrato. - Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los productos o servicios. - Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con otros franquiciados de la red. - Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia. - Disposiciones sobre la duración del contrato, su terminación, el preaviso y las condiciones para después de su extinción (cláusulas de indemnización por daños o por clientela). - Cláusulas generales sobre notificaciones entre las partes, legislación aplicable y tribunales competentes para resolver conflictos.  Modelo de Negocio Fremium: El término “fremium”, se enmarca dentro del Modelo de Negocio Gratis. Acuñado por Jarid Lukin y difundido por el capitalista de riesgo Fred Wilson, se refiere a un modelo de negocio principalmente en internet, que combina servicios básicos con servicios premium de pago. El modelo fremium se caracteriza por contar con una amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta gratuita sin condiciones. La mayoría de estos usuarios nunca se convierten en clientes de pago y lo habitual es que tan sólo un porcentaje inferior al 10% de todos los usuarios se suscribe a los servicios

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premium de pago. Este pequeño porcentaje es el que subvenciona la oferta gratuita de la que disfrutan los demás usuarios. El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los usuarios tiene un costo marginal muy bajo. En los modelos fremium hay que tener en cuenta los parámetros siguientes: El costo medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota que deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicios premium de pago. Flickr, el popular sitio web para compartir fotos que Yahoo adquirió en 2005, es un buen ejemplo de Modelo de Negocio fremium. Flickr ofrece una cuenta básica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir imágenes. Este servicio gratuito tiene ciertas limitaciones, como espacio de almacenamiento limitado y un número máximo de cargas al mes. Los usuarios pueden pagar una pequeña cuota anual para obtener una cuenta profesional con carga y espacio de almacenamiento ilimitado, además de otras características. Otros ejemplos de Modelo de Negocio Fremium lo presentan las empresas Red Hat, Skype, por nombrar algunos.  Modelo de Negocio de Subasta: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que, entrando dentro de la clasificación de modelos de intermediación, pueden funcionar como “Subastas”. Una subasta o remate, es una venta organizada de un producto basado en la competencia directa, generalmente pública (a aquel comprador que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del producto). El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya ofrecido por él, aunque si la subasta es del tipo “Cerrada” (sobre cerrado), el bien se adjudica a la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida. Tradicionalmente, en la teoría económica se reconocen dos tipos de Modelos de Subastas: “La “Subasta en Sobre Cerrado” (que pueden ser de primer precio o de segundo precio). En las “Subastas de Sobre Cerrado de Primer Precio”, el ganador paga el precio que ofreció. En cambio, las “Subastas de Sobre Cerrado de Segundo Precio” el ganador paga el precio ofrecido por quien quedó en segundo lugar. Por su parte, la “Subasta Dinámica” (que puede ser “Subasta Ascendente” –a la inglesa-, “Subasta Descendente” –a la holandesa-, o “Subasta de todos pagan” –a la americana-), los postores conocen las ofertas de su competencia y pueden modificar la suya mientras la subasta esté abierta. La “Subasta Dinámica Ascendente” (a la inglesa) parte de un precio de reserva, consiste en que los postores vayan presentando precios ascendentes, ganando quien ofrezca el precio mayor. La “Subasta Dinámica Descendente” (a la holandesa) inicia con un precio determinado superior a todas las ofertas, en el cual el subastador va bajando por etapas, ganando el postor que primero acepta un precio. En la “Subasta de todos pagan” (a la americana) todos los postores deben pagar la oferta que hacen, pero sólo el que realiza la mejor oferta obtiene el producto.

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También se tienen variantes como la “Subasta Round Robin” que es una variante de Subasta Cerrada, la cual se utiliza principalmente para la venta de inmuebles. Los interesados hacen sus ofertas en una bolsa cerrada y luego el subastador le comunica a los postores cual es la oferta que se está adjudicando la subasta en esos momentos. Después de dicha comunicación, los participantes pueden tratar de superar la oferta máxima o abandonar la subasta. Por otro lado, también existe la “Subasta a la Baja” (Subasta Inversa) en la que el postor ganador es aquel que realiza la puja única más baja. La subasta permanece abierta durante un tiempo determinado durante el cual la gente puede pujar sin que el resto de pujadores conozcan el valor de las pujas. Una vez finalizado el tiempo de la subasta, se cierra la subasta y se da a conocer el ganador de la misma. La “Subasta Céntimo a Céntimo” también es una variante, la cual tiene su origen en Finlandia en 2008, consistente en subir el precio del producto en un céntimo de cada puja realizada. Cada producto tiene un reloj, y la subasta sólo termina cuando finaliza la cuenta regresiva y por tanto cuando ninguna otra persona haya pujado por el producto durante el período marcado en su reloj. La última persona en pujar gana el producto por el importe que lo acompaña al finalizar la subasta. La “Subasta y Concurso” se desarrolla sobre un monto expresado de dinero, con adjudicación al licitador que, sin exceder de aquel, ofrece el precio más bajo. En el Concurso, la adjudicación recaerá en el licitador que, en su conjunto, haga la proposición más ventajosa, teniendo en cuenta los criterios que se hayan establecido en los pliegos, sin atender exclusivamente al precio de la misma y sin prejuicio del derecho de la administración a declararlo desierto. Por otro lado, hoy en día con al evolución de las tecnologías de la información y comunicaciones, se tienen también las “Subastas Electrónicas”. Es un proceso dinámico de negociación de precios online entre proveedores pre seleccionados para conseguir una parte del negocio. Es una manifestación de lo que se conoce como B2B (Business to Business), tratándose de un nuevo sistema de negociación en el que, en cierto modo, desaparece la relación personal con el cliente para convertirla en una negociación a través de internet. La Subasta Electrónica también se le conoce como “Negociación Electrónica” o “Puja por Internet”. En contra de lo tradicional, gana el lote el que menor precio oferte. Las Subastas Electrónicas han tenido un crecimiento considerable desde el año 2000 al 2003, habiéndose implantado en numerosos sectores productivos (automotriz, energía, aeroespacial, contratación pública, etc.). Algunos sostienen que el Sistema Tradicional de Subastas se pervierte por varias razones: - Las condiciones del contrato no se negocian sino que vienen impuestas por el cliente y se deben aceptar como condición previa para participar en la subasta.

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El trabajo administrativo que se exige al proveedor es muy superior y el tiempo para realizarlo es generalmente breve. En principio, en la subasta no se atiende a otras consideraciones diferentes del precio.

En este sentido, algunas quejas expuestas tradicionalmente por los proveedores son relativas a que “Las condiciones de adjudicación de lotes no siempre están claras, lo que otorga una ventaja injusta al comprador; las especificaciones de productos que se envían no siempre están correctas o completas, por nombrar algunas”. Sin embargo, las Subastas Electrónicas también ofrecen ventajas para el cliente, como por ejemplo: Aumenta el espectro de potenciales proveedores pues puede invitar a proveedores alejados geográficamente; genera ahorros en sus compras; reduce el tiempo de negociación; las empresas obtienen un Retorno sobre la Inversión (ROI); los proveedores terminan bajando precios como resultado de las subastas; se despersonaliza la oferta evitando así posibles tratos de favor entre el comprador local y el proveedor habitual; se reducen los errores de las ofertas, entre otros. Dentro de las Subastas Electrónicas se dan algunos conceptos que es necesario conocer, tales como Precio Techo (precio de salida por encima del cual no se puede cotizar), Precio de Reserva (precio mínimo que hay que alcanzar para que el cliente cambie de proveedor), Decrementos de Precio (nivel mínimo de reducción que hay que llevar a cabo en cada puja, el cual puede establecerse en porcentaje o en valor, pudiéndose indicar también decrementos máximos), Duración de la Subasta (dice relación con la duración determinada que puede prolongarse por el llamado “tiempo de extensión” o “tiempo pendiente”), Tiempo de Extensión (tiempo que se alarga la subasta si se introduce una oferta en el último momento – último minuto-, donde se puede establecer sólo para ofertas ganadoras o para cualquier tipo de ofertas; Tiempo Pendiente (tiempo de seguridad que se concede una vez terminada la subasta en el que el cliente puede reabrirla por causas excepcionales.

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En las Subastas Electrónicas se dan cierto tipo de subastas que proporcionan feedback al participante, tales como: “Subasta Electrónica Abierta” (que permite ver la evolución de las cotizaciones a través de un diagrama). Se le considera el más justo para el ofertante, ya que permite hacer un análisis de la evolución de la subasta. Existen dos modalidades de Subasta Electrónica Abierta: por un lado, está la modalidad de “Subasta Electrónica Abierta Individualizada”, donde sólo se permite ver la evolución individual de cada participante. Por otro lado está la modalidad de “Subasta Electrónica Abierta Genérica” donde tan sólo se muestran los puntos de cotización pero sin diferenciar cotizantes. También existe el tipo de “Subasta Electrónica de Posición” en el cual tan sólo se muestra la posición de nuestra oferta. Dentro de este tipo de subasta electrónica, existen modalidades, tales como “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición Normal”, “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición de Decremento Ganador” donde sólo se puede introducir una oferta ganadora, “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición Indexada” en la cual se reducen los porcentajes sobre un índice comunicado previamente, “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición Transformada” en la cual, sobre la oferta introducida el cliente incluye el valor corrector en función de algún parámetro de costo, generalmente se aplica al transporte. También se realizan el tipo de “Subastas Electrónicas de Variaciones”, en la cual sólo el precio más bajo gana. Puede ganar cualquiera de las ofertas introducidas, aún cuando no sea la menor. Este es el procedimiento más utilizado por los clientes, ya que se tienen en cuenta una serie de factores. Dentro de éstas, se encuentra la “Doble Subasta”, donde primero se subastan los lotes, y luego una agregación de todos los lotes tomando como precio de salida el menor de cada lote.  Modelo de Negocio Chemical Leasing: Se denomina así a un sistema Innovador de Leasing de productos químicos, donde se vende rendimientos más que productos químicos y servicios, lo que puede producir un enorme ahorro y mejorar la

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eficiencia. Mediante el Leasing de productos químicos, un Modelo de Servicio de productos químicos (CPS), las empresas son facturadas por el uso de los productos por metro cuadrado o por tiempo, en vez de por el material mismo. Esto satisface tanto a los intereses del proveedor de servicios como los de los clientes, dando lugar a una situación en la que todos salen beneficiados. En esencia, el Leasing químico represente un paso adelante en el concepto CPS sobre el rendimiento y los servicios. En el sector de la limpieza de superficies, esto supone que los ingresos del proveedor de productos químicos pasan a basarse en el volumen de disolventes vendidos a centrarse en el volumen del metal que se ha limpiado con ellos, lo cual es un claro cambio de paradigma. Mientras cada vez más empresas comienzan a ofrecer CPS, los Modelos de Negocios basados en el leasing de productos químicos son aún muy novedosos. El sistema se basa en la eficiencia de los servicios proporcionados, lo cual supone que el consumo de disolventes se convierte en un factor de costo para el proveedor más que para el cliente. Así, el Leasing de Productos Químicos genera una situación en la que el proveedor de productos químicos y sus clientes comparten el mismo objetivo: “maximizar la eficacia del proceso de limpieza y reducir el gasto de disolventes”.

Los primeros resultados mostraron que gracias al Modelo de Negocio de Leasing de Productos Químicos, las empresas de limpieza de metales, que ya trabajaban con máquinas cerradas de limpieza, pueden reducir el consumo de disolventes hasta un 80%. De esta forma, podemos resumir el Modelo de Leasing de Productos Químicos para el sector de la Limpieza Industrial de superficies como: i) Los disolventes son parte integrante del paquete de servicios completos –

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se vende el rendimiento-, ii) La facturación se basa en un parámetro de rendimiento del producto, como las piezas limpias o la duración del solvente, iii) Un conjunto de conocimientos mejorados en una alianza de servicios a largo plazo de toda la cadena de suministro, iv) Optimización del proceso de limpieza mediante el control total del mismo.  Modelo de Negocio de Aerolíneas de Costos Bajos (Low Cost): Se denomina al Modelo de Negocio de una aerolínea que generalmente ofrece bajas tarifas a cambio de eliminar muchos de los servicios tradicionales a los pasajeros. El concepto surgió en Estados Unidos antes de extenderse por Europa a principio de los ´90 y de ahí al resto del mundo. Originalmente el término era empleado dentro de la industria de la aviación para referirse a compañías de costos bajos de operación o menores que los de la competencia. A través de los medios de comunicación de masas su significado varió y ahora define a cualquier aerolínea en la que se requiere poco dinero y la que da servicios limitados. La primera compañía de costos bajos fue “Pacific Southwest Airlines”, que inició sus vuelos en 1949. Con el proceso de desregulación vivido por la aviación a principios de los ´90, el modelo se extendió a Europa para triunfar, como son los casos de la irlandesa Ryaniar o la británica easyJet. La aerolínea que mejor representa esta operativa distinta y que a través de su éxito se ha convertido en modelo de inspiración de una multitud de imitadores (se puede enumerar unas 10 de éstas en los Estados Unidos, casi 40 en Europa y otro tanto en Asia, 10 en África, etc.) es Southwest. Si bien no fue la primera, si fue la más exitosa.  Modelo de Negocio de Fidelización: Si bien la fidelización es un concepto de marketing que refiere a la “fidelización de los clientes”, éste se convierte en un fenómeno de Modelo de Negocio donde el público permanece fiel a la compra de un producto concreto de una marca concreta, de una forma continua o periódica. El Modelo de Negocio de Fidelización se basa en “convertir cada venta en el principio de la siguiente”, trata de conseguir una relación estable y

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duradera con los usuarios finales de los productos/servicios ofertados. Este Modelo de Negocio debe captar, convencer y conservar a sus clientes. Este tipo de Modelo de Negocio es utilizado por las empresas orientadas al cliente, donde la satisfacción del cliente es un valor principal. Sin embargo, dada la globalización y fuerte competencia, la Fidelización es un concepto de negocio aplicado fuertemente a nivel de todas las industrias del globo. Si bien, en el pasado las empresas orientadas a este Modelo de Negocio sólo se esforzaban por vender sus bienes y servicios ignorando las necesidades e intereses del cliente, hoy en día, dada la evolución de los mercados a nivel global, junto a los hábitos y costumbres de los consumidores, este tema está cambiando. Una empresa que establece una Estrategia y Modelo de Negocio de Fidelización, se propone como objetivo entablar una relación activa con sus clientes, vale decir en la medida de lo posible aumentar la cifra de negocios con ellos. Dentro de este Modelo de Negocio, las agencias de publicidad y comunicaciones son muchas veces las llamadas a diseñar planes de fidelización, basándose en promociones más o menos sofisticadas, donde la fidelización de la marca, una empresa se trabajan superando las expectativas de los clientes. El Modelo de Negocio de fidelización comienza con la capacitación de los empleados de la organización para que adopten el paradigma de que “la calidad de un producto o servicio conduce a la satisfacción del cliente, lo cual lleva a la fidelización del mismo, con la consecuente rentabilidad”. La fidelización confía en la publicidad y la comunicación del “boca a boca” para transmitir las ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados, de manera de atraer a nuevos clientes”.  Modelo de Negocio Monopólico (monopolístico): Si bien se enmarca dentro de los esquemas de desarrollo y estudio de las Organizaciones Industriales (en Economía), la historia ha demostrado que de alguna u otra manera los Esquemas Monopolísticos de alguna forma, dentro de la Visión Estratégica Competitiva, tienden a mutar dentro de las visiones estratégicas como Modelo de Negocio. En monopolio, se da una situación de “privilegio legal” o “fallo de mercado” en el cual existen un productor (monopolista) oferente que posee un gran poder de mercado, siendo el único en una industria dada que posee un producto/servicio determinado y diferenciado. El Modelo de Negocio Monopolístico se da cuando necesariamente no existen “Productos Sustitutos”, vale decir, no existe ningún otro reemplazo, por lo que, es la única alternativa que tiene un consumidor para comprar. Este sería el caso de un Modelo de Negocio Monopolístico Puro. El monopolista controla la cantidad de producción y el precio (no al mismo tiempo, dado que debe elegir entre la producción y el precio). De esta forma, el Modelo de Negocio Monopólico cuenta con “Poder de Mercado”, vale decir, tiene la capacidad (como

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vendedor o comprador de un bien o servicio) de influir en el precio. En este sentido, las fuentes del poder de mercado de un Modelo de Negocio Monopolista están dadas por: - La Elasticidad de la Demanda del Mercado: Como la demanda de la empresa es, al menos, tan elástica como la demanda del mercado, la elasticidad de la demanda del mercado limita las posibilidades de la empresa de poder conseguir Poder Monopólico. Por ejemplo, la existencia de productos sustitutos cercanos puede determinar una Curva de Demanda de Mercado Elástica, provocando que la empresa pierda poder de mercado, mientras que la necesidad del producto puede volverla inelástica y aumentar la posición monopolista de la empresa. - La Relación entre las Empresas: Una feroz rivalidad en búsqueda de una mayor cuota de mercado impedirá el poder del Modelo de Negocio Monopólico. De esta forma, el Modelo de Negocio Monopólico no se verá afectado, si es que existe solo una empresa productora, o bien, no exista una regulación de mercado que impida el libre funcionamiento de este Modelo de Negocio. Por lo general, la asignación de recursos de los esquemas monopólicos terminan siendo “ineficientes” al compararlos con un esquema de organización de industrias con esquemas competitivos, razón por la cual, las economías siempre están incentivando a los privados a formar parte de este tipo mercados competitivos, en función del mejor bienestar de los clientes (usuarios y consumidores) de un mercado. - El Número de Empresas del Mercado: Si hay muchas empresas, es improbable que una empresa pueda subir significativamente el precio. Para ello, las empresas tratan de crear “barreras de entrada”, las cuales pueden ser “Legales” (patentes, licencias, copyright, entre otras) las cuales dan lugar a “Monopolios Artificiales”; “Barreras Tradicionales” (economías de escala, altos costos fijos, entre otras), las cuales dan lugar a “Monopolios Naturales”; “Barreras de Costumbres” (crear un compromiso con los consumidores con la empresa) lo cual termina generando un rechazo sistemático de las demás; y posibles “Barreras basadas en el control de un elemento imprescindible para la producción de sus clientes”. - Segmentar el Mercado: Mediante una segmentación de mercado, el Modelo de Negocio Monopolístico evita las consecuencias de una competencia global entre empresas. En general, el Estado limita el poder de mercado monopolista mediante la legislación antimonopolio, elaborando leyes y reglamentaciones destinadas a fomentar la competencia en la economía, prohibiendo todo lo que puede acarrear algún tipo de ineficiencia en el mercado, limitando las estructuras de mercado al respecto. Sin embargo, existen ciertos casos

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en los que la regulación despliega sus efectos permitiendo el Modelo de Negocio Monopólico y, únicamente se limita a regularlo (Monopolio Natural). Sin embargo, por lo general, el Estado interviene en el mercado, paliando el abuso de poder de mercado en beneficio de los consumidores y stakeholders. Los Servicios Públicos es un caso característico de Modelo de Negocio Monopólico, dado que suele acarrear altos costos fijos que propician economías de escala, motivando que la solución más eficiente es que exista una sola empresa para que exista la mayor amortización posible de las infraestructuras que han sido necesarias para desarrollar la actividad a través de un Monopolio Natural. También está el caso de la “Competencia Monopolística”, que se da cuando no puede obligarse a que se realice otra conducta, como el caso de la Colusión Implícita. En estos casos, la ley equipara la situación del consumidor a la del monopolista, para que éste ofrezca una mayor cantidad del producto/servicio a un precio más bajo. También está el “Monopolio Estatal”, en lo que el Estado decide crear un monopolio en un área concreta que considera estratégica (Monopolio Artificial), donde la regulación es continua al ser el Estado la entidad que toma todas las decisiones por motivos “políticos”. Sin embargo, vuelvo a recalcar, debido a “los altos costos sociales” que conlleva el monopolio, éste se considera de forma genérica una Estructura de Mercado Ineficiente”, por lo que se trata de evitar que finalmente se produzcan concentraciones de poder de mercado.  Modelo de Negocio Piramidal: Este Modelo de Negocio se basa en el hecho de que “los participantes refieren a más clientes con el objetivo de que los nuevos participantes produzcan beneficios a los participantes originales”. El nombre “Pirámide” se refiere al hecho de que se requiere que el número de participantes nuevos sean mayores que los existentes. Con el correr del tiempo, este tipo de Modelo de Negocio se ha asociado a “estafas” y se conocen por variedad de nombres, tales como “Células de la Abundancia o Esquema Ponzi”. Este Modelo de Negocio presenta el riesgo de que “funcionan mientras existan nuevos participantes en cantidad suficiente”. Cuando la población de posibles participantes se satura, los beneficios de los participantes originales disminuyen y muchos participantes terminan sin beneficios tras haber financiado las ganancias de los primeros participantes. Es por esto que, el sistema se considera ilegal en varios países (Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Canadá, Rumania, Colombia, Malasia, Noriega, Bulgaria, Australia, Nueva Zelanda, Japón, Nepal, Filipinas, por nombrar algunos). Dentro de este tipo de Modelo de Negocio, existen las “Pirámides Abiertas” donde los participantes conocen la estructura del negocio y, como tales no deberían darse por engañados. Sin embargo, estas pirámides funcionan porque muchos participantes

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supuestamente no son informados ni entienden el concepto de saturación, apostando a estar lo suficientemente altos en la pirámide como para recibir beneficios antes de la saturación. Por otro lado, están las “Pirámides Cerradas” (Esquema de Ponzi) en las cuales una persona o institución funciona como dueño de la pirámide, pero se presenta como un mediador de inversiones. De esta forma, el dueño de la pirámide recibe aportes de los participantes, que prometen invertir y al cabo de un tiempo devuelven la inversión inicial con muy altos intereses. Sin embargo, no existen tales inversiones, sino que la evidencia empírica a denotado que se utilizan los aportes de los participantes tardíos para devolver los aportes y, de esta manera sumar interés a los primeros participantes. En este sentido, se sostiene que las “Pirámides Abiertas” de muy alto rendimiento podrían ser similares a “las apuestas realizadas en una lotería”, mientras que las “Pirámides Cerradas” son generalmente tomadas como “estafas o timo”. Dentro de los escándalos relacionados a este tipo de Modelo de Negocio, se encuentra el acontecido en 2008 en Estados Unidos por Bernard Madoff, financista estadounidense, acusado de una estafa multimillonaria. La estafa podría ser considerada como el mayor fraude conocido hasta el momento. Madoff era propietario de Bernard L. Madoff Investment Securities, entre otras, a través de las cuales decía tener una “estrategia patentada”, dentro de la cual se presume utilizaba un sistema de tipo Esquema de Ponzi (usando dinero de los inversores nuevos para pagar a los antiguos).  Modelo de Negocio de Marketing de Multinivel: Se denomina al Modelo de Negocio donde una persona o empresa se asocia con una compañía padre como independiente o franquiciado y recibe una compensación basada en la venta de productos o servicios personales y de los demás miembros asociados mediante dicha persona o empresa. Este Modelo de Negocio ha ido cobrando relevancia durante los últimos años debido a la creciente dificultad para vender a los consumidores, cada vez más cerrados (según algunos) al bombardeo de publicidad al que se ven sometidos. Puesto que el “Network Marketing” se basa en la recomendación boca-oreja por parte de los consumidores-distribuidores, la penetración en el mercado es muy superior, ya que el consumidor prefiere probar un producto recomendado por un conocido, antes que por habérselo ofrecido en un anuncio publicitario. El Modelo de Negocio de Mercadeo Multinivel ofrece una oportunidad de negocio a cualquiera de sus consumidores que lo desee, con una baja inversión y una dedicación a tiempo parcial. Si bien los críticos alegan que algunas compañías consiguen sus beneficios sobre todo atrayendo nuevos participantes y no en base a vender productos, la contra crítica menciona que precisamente esa es una de las características que diferencian los “sistemas piramidales” que retribuyen la incorporación de nuevos socios a la pirámide, mientras que los planes de venta directa solo pagan por el movimiento de productos. Sin embargo, hay empresas que en vez de productos, lo que ofrecen son servicios,

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lo que hace a estas empresas muy diferentes a lo que comúnmente se conoce de las empresas de venta directa. Adicionalmente, en la mayoría de estas empresas, la venta de productos o servicios no es la única manera de pagar a los distribuidores. Muchas empresas tienen bonos, incentivos y otras maneras de compensar a sus distribuidores o asesores, a veces con dinero y a veces con regalos como automóviles.  Modelo de Negocio de Efectos de Red: Se denomina a los Modelos de Negocios que utilizan las externalidades de red o de la demanda de economías de escala. El efecto de red se refiere “al valor que un consumidor de un bien o servicio otorga producto de otras personas”. Cuando el efecto de red está presente, el valor de un producto o servicio depende de la cantidad de otros usos. Si citamos el ejemplo clásico del “teléfono”, cuanta más gente posea teléfonos propios, más valioso es el teléfono para los propietarios. Esto crea una Externalidad Positiva debido a que un usuario puede comprar un teléfono sin la intención de Crear Valor para los otros usuarios, pero lo hace de todos modos. En este sentido, hoy en día, las Redes Sociales online trabajan de la misma manera, tales como Twitter, Facebook y Google+ (por nombrar algunos), siendo más útil mientras más usuarios se unen a ellos. Si bien la expresión “efecto de red” se aplica más comúnmente a las Externalidades de Red Positivas, las “Externalidades de Red Negativas” también pueden acontecer, donde a medida que más usuarios se unen, producen que el producto tenga menor valor (referidos a la congestión que se produce, tales como la congestión del tráfico o la congestión de la red). Con el tiempo, dichos efectos de la red pueden crear un “Efecto Contagio”, ya que la red se vuelve más valiosa o más personas se unen, produciéndose una retroalimentación positiva. Los Modelos de Negocios de Efecto de Red se encuentran circunscritos a la teoría económica de Efecto de red, los cuales tienen sus orígenes en los argumentos de Theodore Vail (presidente de la primera patente de Bell Telephone, para la obtención del monopolio en los servicios de telefonía en Estados Unidos). En 1980, existían más de 4.000 centrales telefónicas locales y regionales, la mayoría de los cuales se fusionaron finalmente en el Sistema Bell. Luego la teoría económica de Efecto de Red avanzó de manera significativa entre 1985 y 1995 a través de investigadores como Michael L. Katz, Carl Shapiro, Joseph Farrel y Garth Saloner. Luego, el Efecto de Red fue popularizado por Robert Metcalfe con su “ley de Metcalfe”, quien argumentó que “en la venta de un producto tecnológicos como las tarjetas Ethernet, los clientes necesitan estos productos y que crezcan por encima de una cierta masa crítica20 si 20

Masa crítica: Es el valor obtenido del bien o servicio, el cual es mayor o igual que el precio pagado por el bien o servicio. A medida que el valor de la mercancía aumenta, éste se determina por el número de usuarios, lo cual significa que después de cierto número de personas que se han suscrito al servicio o compra, los compradores o suscritos adicionales al servicio, adquieren el bien a un valor superior al precio.

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desean cosechar beneficios de su red”. Según Metcalfe, la razón de ser de la venta de tarjetas de red estriba en el costo de la red el cual es directamente proporcional al número de tarjetas instaladas, pero donde el valor de la red es el valor al cuadrado del número de usuarios. Es así como Los Modelos de Negocios de Efecto de Red, dentro de sus preocupaciones claves tienen la de “generar la forma de atraer a los usuarios antes de alcanzar la masa crítica”. Una de ellas es confiando en la motivación intrínseca (como un pago, una exención de cuotas, una solicitud) para que los amigos se inscriban. Una estrategia más natural es la de construir un sistema que tiene suficiente valor sin Defectos de Red, a lo menos, para los primeros adoptantes. Entonces, como el número de usuarios aumenta, el sistema se vuelve aún más valioso y es capaz de atraer a una amplia base de usuarios. Es así como, más allá de la masa crítica, el número creciente de abonados en general no puede continuar indefinidamente. Después de cierto punto, la mayoría de las redes presentan congestionamiento o se saturan, parando la captación a futuro (esto sin considerar la aplicación de Innovación en el sistema). La congestión se produce debido al uso excesivo. De esta forma es que, luego del punto de saturación, el valor que cada usuario adicional obtiene disminuye. Es así como en la práctica el punto crítico es donde el nuevo valor obtenido es igual al precio pagado. La red dejará de crecer en este punto, siendo la indicación que el sistema debe ser ampliado, o una nueva innovación debe ser implementada. Un tema a considerar, es que los Modelos de Negocios de Efecto en Red son confundidos con las Economías de Escala, las cuales resultan del tamaño de las organizaciones en lugar de la interoperabilidad. Para ayudar a aclarar la distinción, la gente habla de la demanda frente a la oferta de economías de escala. Las economías de escala son clásicas en la producción, mientras que los Efectos de Red surgen del lado de la demanda. De igual forma, los Efectos de Red son confundidos con las Economías de Alcance. De igual forma, los Modelos de Negocios de Efecto de Red tienen muchas similitudes con la descripción del fenómeno de fortalecimiento de lazos de retroalimentación positiva descritos en la Dinámica de Sistema. Ésta podría ser utilizada como un método de modelamiento para describir fenómenos tales como el “boca a boca” y el “Modelo de Marketing de Bass”. Ahora bien, si alguna tecnología existente o empresa, cuyos Modelos de Negocios de Efecto de Red se benefician de éste tipo, los beneficios se verán reducidos a los titulares, viéndose aumentados al mismo tiempo para los “retadores”. En este Modelo de Negocios de Efectos de Red, el punto de inflexión se alcanza eventualmente cuando los Efectos de Red del rival dominan a los de su anterior titular, quedando el titular obligado a un declive acelerado, mientras el retador se hace cargo de la posición anterior del operador pre existente. Dentro de los efectos de red, se considera una segmentación popular de los mismos en cuatro clases:

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- Efectos de Red de Dos Caras: Donde un aumento en el uso de un conjunto de usuarios aumenta el valor de la participación de un conjunto complementario y distinto de los usuarios, y viceversa. Por ejemplo, las elecciones de los desarrolladores de códigos para un sistema operativo con muchos usuarios, donde los usuarios que opten por adoptar un sistema operativo con muchos desarrolladores. Este es un caso especial de un “Mercado a dos Bandas”. - Dirigir los Efectos de Red: Un aumento en el uso, conduce a un aumento directo en el valor de otros usuarios. Por ejemplo, los sistemas de telefonía y Redes Sociales implican el contacto directo entre usuarios En los Efectos de Red de Dos Caras, un efecto directo de red sucede a un mismo lado de la red. En el caso de los jugadores online, éstos se benefician de la participación de otros jugadores, a diferencia de cómo se benefician los desarrolladores de juegos. - Los Efectos Indirectos de Red: Se refiere al aumento de la utilización de un producto o aumento de la red desovando el valor de un producto complementario o de la red, que a su vez puede aumentar el valor de la red original. Ejemplo de bienes complementarios incluyen a los “Software” (EJ: Una suite de oficina para los sistemas operativos) y DVD (para reproductores de DVD). Por ello, Windows y Linux no pueden competir sólo para los usuarios, sino también para los desarrolladores de software. A esto se le denomina “Cross Side Network Effects” para distinguir los beneficios de la red que atraviesan los distintos mercados. - Efectos Locales de la Red: La estructura de una Red Social subyacente afecta a quién se beneficia de quién. Por ejemplo, una buena muestra de los Efectos Locales de Red suceden cuando en lugar de ser influenciado por un aumento en el tamaño de la base de usuarios de un producto, en general, cada consumidor se ve influido directamente por las decisiones de sólo un subconjunto habitualmente pequeños de otros consumidores (Ej: aquellos que él o ella con los cuales está conectado a través de una Red Social subyacente o de negocios). La mensajería instantánea es un ejemplo de un producto que muestra los efectos de red locales de la red. Se me viene a la mente el efecto que la aplicación para telefonía móvil WhatsApp está infiriendo a nivel global a las empresas proveedoras de servicios de comunicación, como también a sus usuarios individuales en sus hábitos de comunicación y en la manera de relacionarse. De igual forma, muchos sitios web también tiene Modelos de Negocios de Efectos de Red, tales como marketplaces y de intercambios, donde el valor del mercado para un nuevo usuario es proporcional al número de otros usuarios en el mercado. eBay, por ejemplo, no sería un sitio particularmente útil si las subastas no fueran competitivas. Sin embargo, como el número de usuarios crece en eBay, las subastas se vuelen más competitivas, haciendo subir los precios de las ofertas en artículos. Esto hace que sea más

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conveniente para vender en eBay y atrae más vendedores al mismo, lo que impulsa los precios hacia abajo nuevamente, ya que la oferta aumenta, dado que más gente opera en eBay dado que hay más productos que se venden y que la gente desea. En esencia, el número de usuarios en eBay crece, los precios bajan y aumenta la oferta, y cada vez más personas encuentran el sitio para serles más útil. Wikipedia también se beneficia del Modelo de Negocios de Efectos en Red (aún cuando se diga al día de hoy que no aplica un Modelo de Negocio claro, que es distinto a decir que Wikipedia no ha sabido monetizar o rentabilizar su modelo de negocio). Dado que el número de editores crece, la calidad de la información en la página web mejora, animando a más usuarios a su vez a ella como una fuente de información, donde algunos de los nuevos usuarios a su vez se convierten en editores, continuando el proceso.

 Modelo de Negocio de Código Abierto en Línea: Se denomina al Modelo de Negocio de Código Abierto aplicado, por ejemplo, por Red Hat (el cual se enmarca dentro del Modelo de Negocio Fremium, pero que vale la pena destacarlo). Este modelo surge de la existencia y aplicación del “Software Libre” (que a veces se confunde con “gratis”). El “Software de Código Abierto” (Open Source por sus siglas en inglés) es aquel software cuyo Código Fuente y otros derechos que normalmente son exclusivos para aquellas personas que poseen los derechos de autor, son publicados bajo una “licencia de Software” compatible con la Open Source Definition o que forman parte del dominio público. Esto les permite a los usuarios utilizar, cambiar y mejorar el software, redistribuirlo, ya sea en su forma modificada o en su forma no modificada. Es muy frecuente desarrollado de manera pública y en colaboración. El software de Código Abierto es el ejemplo más sobresaliente del desarrollo de Código Abierto y es a menudo comparado con el llamado “contenido generado por los usuarios”. El término “software de Código Abierto” surgió

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a partir de una campaña de marketing para el Software Libre. Un informe del Standish Group afirma que la incorporación de los Modelos de Software de Código Abierto ha resultado en ahorros de aproximadamente US$ 60 mil millones por año a los consumidores. Por otro lado, el “Software libre” es la denominación del software que respeta la libertad de los usuarios sobre su producto adquirido y, por lo tanto, una vez obtenido puede ser usado, copiado, estudiado, modificado y redistribuido libremente. Según la Free Software Foundation, el “Software libre” se refiere a la libertad de los usuarios para ejecutar, copiar, distribuir, estudiar, modificar el software y distribuirlo modificado. El Software Libre suele estar disponible gratuitamente, o al precio de costo de la distribución a través de otros medios; sin embargo no es obligatorio que sea así, por lo tanto no hay que asociar Software Libre a “Software Gratuito” (denominado usualmente Freeware), ya que, conservando su carácter de libre, puede ser distribuido comercialmente (“Software Comercial”). Análogamente, el “Software Gratuito” incluye en ocasiones el “Código Fuente”; no obstante, este tipo de Software No es Libre en el mismo sentido que el Software Libre, a menos que se garanticen los derechos de modificación y redistribución de dichas versiones modificadas del programa. Tampoco debe confundirse “Software Libre” con “Software de Dominio Público”. Éste último es aquel software que no requiere de licencia, pues sus derechos de explotación son para toda la humanidad, porque pertenece a todos por igual. Cualquiera puede hacer uso de él, siempre con fines legales y consignando su autoría original. Este software sería aquel cuyo autor lo dona a la humanidad o cuyos derechos de autor han expirado, tras un plazo contado desde la muerte de

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este, habitualmente 70 años. Si un autor condiciona su uso bajo una licencia, por muy débil que sea, ya no es del dominio público. Realizada la aclaración al respecto, y entendiendo la historia y evolución de la computación21, podemos entrar a definir el “Modelo de Negocio de Código Abierto”. Si bien los Modelos de Negocios en el sector del software empresarial suelen destacar por dos características (en primer lugar, el elevado costo fijo que supone contar con una plantilla de desarrolladores de software expertos que creen el producto, y en segundo lugar, un modelo de ingresos basado en la venta de varias licencias de usuario y frecuentes actualizaciones del software), Red Hat, una empresa de software estadounidense, dio un giro de 360 grados a este modelo donde en vez de crear software desde cero, basó su producto en software de código abierto desarrollado por miles de ingenieros de software de todo el mundo. Red Hat comprobó que las empresas mostraban interés por el software de código abierto gratuito y estable, pero se resistían a utilizarlo porque ninguna entidad se hacía responsable legalmente de su suministro y mantenimiento. Red Hat suplió esta deficiencia con versiones estables, probadas y listas para el uso del software de código abierto disponible gratuitamente, especialmente Linux. Los productos Red Hat se ofrecen con asistencia técnica durante 7 años. El modelo beneficia a los clientes, ya que les permite disfrutar del costo y la estabilidad del software de código abierto al 21

Entre los años 1960 y 1970, el software no era considerado un producto, sino un añadido que los vendedores de las grandes computadoras de la época (las mainframes) aportaban a sus clientes para que éstos pudieran usarlos. En dicha cultura, era común que los programadores y desarrolladores de software compartieran libremente sus programas unos con otros. Este comportamiento era particularmente habitual en algunos de los mayores grupos de usuarios de la época, como DECUS (grupo de usuarios de computadoras DEC). A finales de 1970, las compañías iniciaron el hábito de imponer restricciones a los usuarios, con el uso de “acuerdos de licencias”. En 1971, cuando la computación todavía no había sufrido su gran boom, las personas que hacían uso de ella, en ámbitos universitarios y empresariales, creaban y compartían el software sin ningún tipo de restricción. Luego, con la llegada de los años 1980 la situación empezó a cambiar. Las computadoras más modernas comenzaban a utilizar “sistemas operativos privativos”, forzando a los usuarios a aceptar condiciones restrictivas que impedían realizar modificaciones a dicho software. En caso de que algún usuario o programador encontrase algún error en la aplicación, lo único que podía hacer era darlo a conocer a la empresa desarrolladora para que ésta lo solucionara. Aunque el programador estuviese capacitado para solucionar el problema y lo desease hacer sin pedir permiso a cambio, el contrato le impedía que modificase el software. Por aquellos años, con la salida de las “impresoras” , estas comenzaron a ser utilizadas en red por todos los trabajadores de las organizaciones. Parecía no funcionar a la perfección, dado que cada cierto tiempo, el papel se atascaba, pero no enviaba aviso alguno por red e informes a los usuarios de la situación. La pérdida de tiempo era constante, ya que en ocasiones, los trabajadores enviaban por red sus trabajos a imprimir y al ir a buscarlos se encontraban la impresora atascada y una cola enorme de trabajos pendientes. Para poder implementar un aviso en la red, era necesario el acceso al “Código Fuente” de los controladores de la impresora, los cuales debían ser pedidos a la empresa propietaria del software de la impresora. Por lo general, en ese tiempo las empresas propietarias se negaban. Con ese antecedente, en 1984 Richard Stallman comenzó a trabajar en el proyecto GNU, y un año más tarde fundó la Free Software Foundation (FSF). Stallman introdujo la definición de “Software Libre” y el concepto de “Copyleft”, que desarrolló para otorgar libertad a los usuarios y para restringir las posibilidades de apropiación del software.

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tiempo que los protege ante la incertidumbre que despierta un producto que no es propiedad legal de nadie. Red Hat se beneficia porque la comunidad de código abierto mejora constantemente el núcleo de su software de forma gratuita. Esto reduce significativamente los costos de desarrollo de Red Hat. Obviamente, Red Hat también tiene que ganar dinero, por lo que en vez de cobrar a los clientes cada vez que saca una versión nueva (el modelo de ingresos tradicional en este sector), vende suscripciones. A cambio de una cuota anual, los clientes tienen acceso constante a la última versión de Red Hat, asistencia técnica ilimitada y la seguridad de trabajar con un propietario legal del producto. Las empresas están dispuestas a pagar por este servicio, a pesar de que muchas versiones de Linux y otros software de código abierto están disponibles de forma gratuita.  Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo (máquina y hojas de afeitar): Hace referencia a un patrón de Modelo de Negocio en el que una oferta inicial atractiva, económica o gratuita fomenta la compra repetida de productos o servicios relacionados en el futuro. Este patrón también se conoce como “Modelo de reclamo publicitario” (loss leader)” o de “cuchilla y hoja de afeitar (razor and blades)”. El Modelo de negocio de Reclamo Publicitario se refiere a una oferta inicial subvencionada, en la que incluso se pierde dinero, cuyo objetivo es generar beneficios con las compras relacionadas posteriores. El Modelo de Negocio da la cuchilla y la hoja de afeitar hizo famoso el empresario americano King C. Gillette, inventor de la cuchilla de afeitar desechable. Gillette utilizó el patrón del cebo y el anzuelo para describir la idea general de atraer a los clientes con una oferta inicial para ganar dinero con las ventas posteriores. El sector de la telefonía móvil es un buen ejemplo de patrón del cebo y el anzuelo basado en una oferta gratuita. Ahora es habitual que los operadores de redes móviles ofrezcan teléfonos gratuitos con las nuevas bolsas de minutos. Al principio, los

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operadores perdían dinero, pero lo recuperaban rápidamente con las cuotas de servicio mensuales. Los operadores proporcionan una satisfacción instantánea con una oferta gratuita que después genera ingresos recurrentes. Se denomina también “Modelo de Negocio de Productos Atados”, y se refiere al ofrecimiento de un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos/servicios asociados. Este Modelo de Negocio hizo su aparición a principios del siglo XX. Una variante de este modelo es la empresa que ofrece software libre para leer los archivos en un determinado formato y cobrar una suma por el software que puede crear archivos en ese formato.  Modelo de Negocio Abierto (Open Business Models): Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que se pueden utilizar para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistémica con socios externos. Esto puede hacerse “de fuera-adentro” aprovechando las ideas externas de la empresa, o “de adentro-afuera”, proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa. El término Modelo de Negocio Abierto e Innovación Abierta fue acuñado por Henry Chesbrough22, haciendo referencia a la apertura del proceso de investigación de una empresa a terceros. Chesbrough sostiene que el mundo caracterizado por el conocimiento distribuido, las empresas pueden crear más valor y explorar mejor sus procesos de investigación, si integran conocimientos objetos de propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de innovación. Chesbrough también señala que los productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilizan en las empresas, se pueden poner a disposición de terceros mediante licencias, Join Venture o Spin Offs (empresas segregadas) para rentabilizarlos. Es así como distingue entre la Innovación de Fuera-Adentro (outside In) e Innovación de Dentro-Afuera (Inside Out). En el primer caso, la empresa integra ideas, tecnologías y objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos de desarrollo y comercialización. En el segundo caso, la empresa concede Licencias o vende sus tecnologías u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza en el sistema de Innovación Abierta. Ejemplos de Modelos de Negocio de Innovación Abierta, podemos citar a Procter & Gamble (con su programa Conectar y Desarrollar). En junio de 2000, en plena caída de la cotización de Procter & Gamble, A.G Lafley (Director de P&G) recibió una oferta para ocupar el cargo de Director Ejecutivo del gigante de productos de consumo y decidió recuperar la innovación

Para mayor información al respecto, consultar “Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos preparados?”, Hugo Céspedes Aravena, HCGlobal Group, 25/01/2012, www.hcglobalgroup.com

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como motor de la empresa para renovarla. Sin embargo, en vez de aumentar el gasto en I+D, dio forma a una nueva cultura de Innovación: “una Cultura que cambió el patrón de I+D centrado en la empresa, por un proceso de I+D abierto”. Uno de los puntos clave de esta cultura era la estrategia de “Conectar y Desarrollar”, la cual consistía en explotar el trabajo de investigación interno mediante socios externos. Lafley marcó el ambicioso objetivo de crear 50% de las innovaciones de P&G con socios externos, cuando en ese momento la cifra se acercaba más al 15%. La empresa batió ese objetivo en 2007, mientras la productividad de I+D se elevó al 85%, a pesar de que el gasto en I+D era sólo algo superior al destinado cuando Lafley ocupó el puesto. P&G construyó tres puentes en el Modelo de Negocio Abierto para vincular actividades de I+D y los recursos internos con el mundo exterior: empresarios del sector tecnológico, plataformas de internet y jubilados. Los Empresarios del sector tecnológico son expertos de las unidades empresariales de P&G que se relacionan constantemente con investigadores de universidades y otras empresas. También actúan como “cazadores” que exploran el mundo exterior en busca de soluciones para los retos internos de P&G. Por su parte, las Plataformas de Internet a P&G le permitieron entrar en contacto con expertos en solución de problemas de todo el mundo. En plataformas como Innocentive, P&G pudo exponer sus problemas de investigación a expertos de todo el mundo y los que respondían ganaban dinero cuando aportaban una solución adecuada. Por último, P&G solicitó información a jubilados a través de YourEncore.com, una plataforma que la empresa abrió específicamente para utilizar como puente de Innovación Abierta con el mundo exterior. El otro caso a denotar es InnoCentive. Las empresas que buscan aportes de investigadores externos, tienen que invertir grandes sumas para atraer a personas o empresas que tengan los conocimientos necesarios para solucionar sus problemas. A su vez, los investigadores que quieren aplicar sus conocimientos fuera de sus empresas también incurren en costos derivados de la búsqueda de oportunidades interesantes. Aquí es donde InnoCentive vio una oportunidad. InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar sus problemas

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que supongan un reto. Antes, InnoCentive formaba parte de farmacéutica Eli Lilly, pero ahora es un intermediario independiente que presta sus servicios a organizaciones no lucrativas, organismos gubernamentales y empresas comerciales como Procter & Gamble, Solvay y Rockefeller Foundation. Las empresas publican sus retos de innovación en el sitio web de InnoCentive (conocidos como Seekers) y ofrecen a los investigadores que proporcionen una solución adecuada premios en efectivo que van de los US$ 5.000 a US$ 1.000.000. Los expertos que intentan resolver los problemas se denominan “Solvers”. La Propuesta de Valor de InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos. Estas características también son habituales en el mundo de negocios de plataformas multilateral, pues las empresas con patrones de Modelo de Negocio Abierto suelen recurrir a este tipo de plataformas para reducir los costos de búsqueda.  Modelo de Negocio de Implementación de Servicios: Se denomina a los Modelos de Negocios utilizados por las empresas hoy en día, en la Economía Global de Servicios, vale decir, son aquellas actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales generalmente utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son responsables. A cambio de su dinero, tiempo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; sin embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de los elementos físicos involucrados. Este tipo de Modelos de Negocios se basa en desempeño, lo cual implica que generalmente se basa en el tiempo, compradores adquieren servicios porque “buscan resultados deseados”, esperan “Obtener Valor” de las compras de Servicios a cambio de su dinero, tiempo y esfuerzo, donde el Valor proviene del acceso a una variedad de elementos que Crean Valor, y no de la transferencia de la propiedad. Es importante aclarar la diferencia entre Productos de Servicios, Servicios al Cliente (o apoyo al cliente). Si bien todas las empresas necesita tener una orientación hacia el Servicio al Cliente, no todos los negocios comercializan, lo que se clasifica como un Producto de Servicios. Por un lado están los “Productos Fundamentales” que son estructuras y artículos de consumo, donde existen actividades o servicios que facilitan o mejoran el uso de la Oferta Fundamental, tales como el Marketing de Servicios (en el cual el propio servicio es el producto fundamental). Por otro lado tenemos los “Servicios Complementarios” donde se catalogan eventos como Consultoría, finanzas, envío, instalación, mantenimiento, actualización, remoción y desechos ambientales responsables, entre muchos otros. Dentro de sus Actividades o Servicios que facilitan o mejoran el uso de la Oferta de Servicios Complementarios se realiza en base al Marketing a través de Servicios, vale

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decir, un buen servicio suele ayudar a vender un producto físico, e incluso a hacerlo más útil, y por tanto, más valioso para el comprador. Cuando los Clientes “alquilan bienes en lugar de comprarlos”, sus expectativas y criterios de decisión, difieren, y lo mismo ocurre con la naturaleza de sus experiencias, incluyendo la forma en que interactúan con la empresa de servicios que les “alquila” el producto físico. Por tal razón, los conceptos y prácticas de marketing desarrollados en las empresas de manufactura, no se pueden transferir de forma directa a las organizaciones de servicios que no ofrecen una transferencia de la propiedad. Es así como las implicaciones de este Modelo de Negocio de Implementación de Servicios para el marketing genera ocho diferencias entre los Servicios y los Bienes: - La mayor parte de los productos de servicios no se pueden inventariar. - Los elementos intangibles generalmente dominan la Creación de Valor. - Con frecuencia es difícil visualizar y comprender los Servicios. - Es posible que los clientes participen en la Co-producción. - Las personas pueden formar parte de la experiencia de Servicio. - Las entradas y las salidas operativas tienden a ser mucho más variables. - El factor tiempo suele adquirir mayor importancia. - La distribución puede llevarse a cabo a través de canales no físicos. Si bien, los especialistas de marketing desarrollan estrategias para comercializar bienes manufacturados, generalmente se concentran en 4 elementos estratégicos básicos tales como Producto, Precio, Plaza (lugar de distribución), Promoción (o comunicación). Éstos son conocidos como las 4Ps del Marketing, que es uno de los conceptos fundamentales de cualquier curso de introducción al marketing. Sin embargo, para captar la naturaleza distintiva de los Servicios, necesitamos modificar la terminología original, y en su lugar hablar de “Elementos del Producto, Lugar, Tiempo, Precio y otros costos para el Usuario, Promoción y Educación”. Por lo tanto, ampliamos la mezcla al añadir 4 elementos asociados con la entrega del Servicio: Entorno Físico, Proceso, Personal, Productividad y Calidad. En su conjunto se les conoce como las “8Ps o “conjunto de elementos del marketing de Servicios” que representan los ingredientes necesarios para crear estrategias viables, con Modelos de Negocios de Servicios que cubran de manera redituable las necesidades de los clientes en un mercado competitivo. Estos ocho elementos son las palancas estratégicas del Marketing de Servicios

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(Elementos del Producto, Lugar y Tiempo, Precio y otros costos asociados para el Usuario, Promoción y Educación, Proceso, Entorno Físico, Personal, Productividad y Calidad)23.  Modelo de Negocio de Suscripción: Se denomina al modelo de negocio que fue utilizado y promovido inicialmente por revistas y periódicos, y que actualmente es usado también por muchos tipo de comercios y sitios web. En lugar de vender individualmente, con una suscripción se comercializa intermitentemente en períodos variables (mensualmente, anualmente o por temporadas) el consumo de un producto o el acceso también a un servicio. Esta forma de negociar ha probado ser eficiente en casos donde una venta única se convierte en una venta repetitiva, que puede crear cierta lealtad hacia una marca y que termina siendo útil para rastrear a un usuario suscrito o que canceló su suscripción. La renovación de una suscripción puede ser periódica y activada automáticamente, de modo que el costo de una nueva suscripción se paga por un precio pre autorizado mediante una tarjeta de crédito o una cuenta corriente, ya sin la intervención del usuario. Entre las industrias que utilizan este Modelo de Negocio se encuentran los club de lectores, las compañías telefónicas, los oferentes de televisión por cable, las empresas de telefonía móvil, proveedores de internet, canales televisivos de pago por evento, distribuidores de software, firmas de servicios financieros, gimnasios, la industria farmacéutica, periódicos tradicionales y revistas, por nombrar algunos.  Modelo de Negocio Cloud Computing (Modelo de Negocio de la Nube): Se denomina al Modelo de Negocio que, hoy en día, permite ofrecer servicios de computación a través de internet. El término “Cloud” (Nube) es una metáfora de internet, sobre la base de que “la nube es el dibujo utilizado para representar a internet en los diagramas de red informática como una abstracción de la infraestructura subyacente que representa”. En la Nube, los proveedores de informática proveen aplicaciones de negocios comunes de 23

Para mayor información sobre Diseño de Modelo de Servicios, ver “Service Design y la Nueva Economía Global de Servicios”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 22/02/2012, www.hcglobalgroup.com

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manera online, a los cuales se accede desde un navegador web, mientras que el software y los datos se almacenan en servidores. Este Modelo de Negocios de Computación puede ofrece todo en un sistema informático que se ofrece como Servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles en la Nube de Internet sin conocimiento (o al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. El Paradigma del Cloud Computing lo constituye el hecho de que “la información se almacena de manera permanente en servidores en internet y se envían cachés temporales de clientes, lo que incluye equipos de mesa, centros de ocio, portátiles, smartphones, tablets, entre otros. Esto se debe a que, pese a que las capacidades de los PC han mejorado sustancialmente, gran parte de su potencia es desaprovechada, al ser máquinas de propósito general. Como ejemplo de Modelo de Negocio Cloud Computing tenemos a Amazon.com, EC2, GoogleApp, lo que era Microsoft Azure hasta hace muy poco (cambio de nombre) que proveen aplicaciones comunes de negocios online accesibles desde un navegador web. Dentro de los beneficios que entrega el Modelo de Negocio Cloud Computing a los clientes, se tiene, por ejemplo: la integración probada de servicios web, prestación de Servicios de talla mundial, no se necesita instalar ningún tipo de hardware o software, implementación rápida y con menos riesgos, gran capacidad de Personalización, más opciones para los usuarios comerciales, actualizaciones automáticas que no afectan negativamente a los recursos de tecnologías informáticas de las organizaciones, por nombrar algunos. Dentro del Modelo de Negocio Cloud Computing, tenemos 3 capas que componen el servicio: a) Software como un Servicio (SaaS, por sus siglas en inglés): Saas (Software as a Service) se encuentran en la capa más alta y se caracteriza como una aplicación completa ofrecida como un servicio “on-demand” vía multitenencia (que significa una sola instancia del software que corre en la infraestructura del proveedor y sirve a múltiples organizaciones de clientes). Básicamente, constituye un Modelo de Distribución de Software en donde la compañía de tecnologías de la información y comunicaciones provee el servicio de mantenimiento, operación diaria y soporte del software usado por el cliente. Es tener la información, el procesamiento, los insumos y los resultados de la lógica del negocio del software hospedado en la compañía TI. El ejemplo más ampliamente conocido de SaaS es Salesforce.com, pero ahora ya existen muchos más incluyendo GoogleApp que ofrecen servicios básicos de negocios tales como e-mail, trabajo de documentos en línea, almacenamiento de datos. Volviendo a Salesforce.com, su servicio ha precedido la definición de Cloud Computing por varios años, operando ahora en más de una capa de la

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nube con puesta en marcha de Force.com, un ambiente de desarrollo de una aplicación compañera o plataforma como servicio. b) Plataforma como un Servicio (PaaS, por sus siglas en inglés): Se constituye como la capa del medio del Modelo de Negocio Cloud Computing, es la encapsulación en una abstracción de un ambiente de desarrollo y el empaquetamiento de una carga de servicios. Consiste en la entrega de una plataforma informática y la solución de pila como un servicio. A menudo va más allá con la provisión de una plataforma de desarrollo de software que está diseñada para Cloud Computing en la parte superior de la nube Facilita el despliegue sin el costo y la complejidad de comprar y gestionar el hardware subyacente y capas de software, proporcionando todas las facilidades necesarias para apoyar el ciclo de vida completo de construcción y despliegue de aplicaciones web, así como servicios totalmente disponibles en internet. Suele ser conocido como Cloudwere, incluye servicios de ofertas de servicios de flujo de trabajo para el diseño de aplicaciones, desarrollo de aplicaciones, pruebas, despliegues y alojamientos, así como también servicios de aplicación tales como la colaboración en equipo, la integración de servicios web y la clasificación, la integración de base de datos, seguridad, escalabilidad, almacenamiento, persistencia, administración del estado de versiones de la aplicación, la instrumentación y aplicación de la facilitación de la comunidad a desarrolladores. c) Infraestructura como un Servicio (IaaS, por su siglas en inglés): Se encuentra en la capa inferior del Modelo de Negocio de Cloud Computing, es un medio de entregar almacenamiento básico y capacidades de cómputo como servicios estandarizados en la red, servidores, sistemas de almacenamiento, conexiones, enrutadores y otros sistemas son concentrados (por ejemplo, a través de la tecnología de virtualización) para manejar tipos específicos de cargas de trabajo. El ejemplo comercial más conocido es Amazon Web Service donde se ofrecen cómputo y servicios de almacenamiento esenciales. Dentro de los tipos de Cloud Computing existentes en el Modelo de Negocio Cloud Computing, tenemos los siguientes tipos: i)

ii)

Las Nubes o Cloud Computing Publicas: Son manejadas por terceras partes, donde los trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otra infraestructura dentro de la nube. Los usuarios finales no saben el trabajo de quién más pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios. Las Nubes Privadas: Son una buena opción para las compañías lidiando con protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las Nubes Privadas están en una

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iii)

infraestructura “en demanda” manejada por un solo cliente quien controla qué aplicaciones correr, y en dónde. Ellos son propietarios del servidor, red y discos y pueden decidir qué usuarios están permitidos para utilizar la infraestructura. Las Nubes Híbridas: Combinan los modelos de las Nubes Públicas y Privadas. Acá el cliente es propietario de una parte y comparte otras partes, aunque de una manera controlada. Las Nubes Híbridas ofrecen la promesa de la escala provisionada externamente, en-demanda, pero añade la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas pueden sentir atracción por la promesa de Nube Híbrida, esta opción, al menos inicialmente, probablemente estaba reservada para simples aplicaciones incondicionadas que no requerían de ninguna compleja sincronización o base de datos.24

 Modelo de Negocio de Desagregación: Se denomina al concepto de “empresa desagregada”, donde se sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales diferentes: “Relaciones con los Clientes”, Innovación de Productos” e “Infraestructuras”. Cada uno de estas actividades tienen diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales. Los tes pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas. Al respecto, la función de “Centrarse en las Relaciones con los Clientes” consiste en buscar y conseguir clientes y en establecer relaciones con ellos. Asimismo, la función de “Centrarse en la Innovación de Productos” implica desarrollar nuevos productos y servicios que resulten atractivos. Por último, la función de las empresas que “Centran en Infraestructura” implica construir y gestionar plataformas para tareas repetitivas y volúmenes elevados. Algunos sostienen que las empresas deberían separar estas actividades y centrarse únicamente en una de las tres funciones. Cada una de estas funciones está sujeta a factores

Para mayor información sobre el Modelo de Negocio Cloud Computing, ver “Cloud Computing”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 02-02-2010, www.hclobalgroup.com

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diferentes que pueden entrar en conflicto o provocar renuncias no deseadas dentro de la empresa. Ejemplo de Modelo de Negocios Desagregados, los constituyen la Banca Privada. El banco atiende a dos mercados diferentes con dinámicas muy distintas. El asesoramiento de personas adineradas es una actividad a largo plazo basada en las relaciones. La Venta de Productos Financieros a bancos privados es una actividad dinámica que cambia con mucha rapidez. De esta forma, el objetivo del Banco es vender productos a bancos de la competencia para aumentar sus ingresos, aunque esto crea un conflicto de intereses. El departamento encargado del diseño de productos del banco presiona a los asesores para que vendan a los clientes los productos del banco. Esto entra en conflicto con los intereses del cliente, que busca invertir en los mejores productos del mercado, independiente de su procedencia. Así, la plataforma de transacciones basada en los costos y la eficiencia entra en conflicto con el negocio de productos financieros y asesoramiento, que implica la contratación de talentos que exigen una remuneración elevada. La plataforma de transacciones requiere una economía de escala para reducir costos, lo cual es difícil de conseguir en un solo banco. La Innovación en productos requiere velocidad y una rápida entrada en el mercado, lo que entra en conflicto con el negocio a largo plazo que representa el asesoramiento de personas adineradas.  Modelo de Negocio Larga Cola (Long Tail): Se denomina al concepto de “vender menos de más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo”. El total de ventas de productos especializados puede ser tan lucrativo como el modelo de negocio tradicional, donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos. Los Modelo de Negocios de Larga Cola requieren costos de inventarios bajos y plataformas potentes para que los compradores

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interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados. De esta forma, los Modelos de Negocios Larga Cola se concentran en una gran cantidad de productos que tienen un volumen de ventas reducido. Esto se basa en el hecho de que “con muchas ventas esporádicas pueden generar un total de ingresos equivalente, o incluso superior al total de ingresos obtenidos con éxito de ventas”. Un ejemplo Modelo de Negocio de Larga Cola puede ser LEGO. La empresa de juguetes danesa, que comenzó a fabricar las famosas piezas interconectables en 1949. Con el tiempo, el aumento de la competencia en el sector de los juegos obligó a LEGO a buscar nuevas vías de crecimiento, la empresa comenzó a adquirir los derechos para utilizar personajes de grandes éxitos de taquilla como “la guerra de las galaxias”, “Batman” e “Indiana jones”. Estas licencias son caras, pero demostraron ser una fuente de inspiración impresionante. De esa forma, en 2005 LEGO comenzó a experimentar con el contenido generado por los usuarios y lanzó LEGO Factory, que permite a los clientes crear sus propios kits de LEGO y realizar un pedido a través de internet. El software LEGO Digital Designer permite a los clientes, que tienen a su disposición miles de componentes y cientos de colores, inventar y diseñar sus propios edificios, vehículos, temas y personajes. Incluso es posible diseñar la caja para guardar el kit personalizado. LEGO Factory convierte a los usuarios pasivos en participantes activos de la “experiencia de diseño de LEGO”. Este nuevo modelo implica la transformación de la Cadena de Valor, aunque el bajo volumen de ventas ha impedido que LEGO haya adaptado su infraestructura de soporte totalmente al nuevo modelo de LEGO Factory. De momento, se ha limitado a reajustar los recursos y las actividades actuales. En cuanto al Modelo de Negocio, LEGO ha dejado atrás la personalización masiva para entrar en el terreno de “long tail”. Además de ayudar a los usuarios a diseñar sus propios kits de LEGO, LEGO Factory vende kits diseñados por los usuarios en internet, algunos de los cuales tienen mucha salida y otros poca o ninguna. Para LEGO, lo importante es que los kits diseñados por el usuario amplíen una línea de productos que antes se limitaba a un número reducido de kits con un porcentaje de ventas alto . Hoy, esta oferta de LEGO supone una pequeña parte del total de ingresos, pero es un primer paso hacia la aplicación de un modelo larga cola que complementa (o sustituye) a un modelo tradicional orientado al público general.  Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales: Se denomina al concepto de que en un Modelo de Negocio reúne a dos o más grupos de clientes distintos pero independientes. Este tipo de plataformas solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de clientes también están presentes. A veces, para dar mayor frecuencia a uno de los segmentos de clientes, este tipo de modelo tiende a “subvencionarlos”, dado que la prestación de servicios a todos los grupos de clientes supone un gasto para el operador de una plataforma, que a

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menudo decide atraer a un segmento con una Propuesta de Valor de bajo costo o gratuita para así captar a los usuarios del otro lado de la plataforma. De esta forma, los operadores de Plataformas multilaterales se enfrentan a dificultades como determinar la parte que debe subvencionar o la Fijación de Precios adecuado para captar clientes. La plataforma Crea Valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos y el Valor de las Plataformas Multilaterales aumenta a medida que el número de usuarios, fenómeno que se conoce como “Efecto Red (viso anteriormente)”. Un ejemplo de Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales lo constituye Google. Como plataforma multilateral, Google tiene un modelo de ingresos muy claro “gana dinero en un segmento (los anunciantes) y proporciona ofertas gratuitas a los otros dos segmentos (los usuarios de internet y los propietarios de contenido). Mientras más anuncios muestra a los usuarios de internet, más dinero recibe de los anunciantes. A su vez, el aumento de los beneficios por publicidad motiva a los propietarios de contenido a hacerse socios de AdSense. Los anunciantes no compran el espacio publicitario a Google directamente, sino que pujan por palabras claves asociadas con los términos de búsqueda o el contenido de otros sitios web. La puja se realiza en un servicio de subastas de AdWords: cuanto más popular sea la palabra clave, más tendrá que pagar por ella el anunciante. Los elevados ingresos que genera AdWords permiten a Google mejorar continuamente su oferta gratuita para los usuarios del motor de búsqueda y AdSence. De esta forma, el Recurso Clave de Google es su Plataforma de Búsqueda, que es la base de tres servicios diferentes de búsqueda: Google.com, publicidad en AdWords y monetización del contenido de terceros en AdSence. Estos servicios funcionan mediante una serie de complejos algoritmos propietarios de coincidencia y búsqueda soportados por una cara infraestructura de TI. Las 3 actividades clave de Google se pueden definir como: Creación y mantenimiento de la

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infraestructura de búsqueda, Gestión de los tres servicios principales, Promoción de la plataforma para usuarios-propietarios de contenido-anunciantes nuevos.

 Modelos de Negocios Gratis: El concepto se refiere a aquellos Modelos de Negocios donde, por lo menos, un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita. Existen varios patrones que hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del Modelo de Negocio o un Segmento del Mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o segmento. Las ofertas gratuitas han eclosionado en los últimos años, especialmente en internet. Por un lado, se puede argumentar que el costo de determinados regalos, como “la capacidad de almacenamiento de datos en línea”, ha caído en picada. No obstante, para obtener beneficios, una empresa que ofrezca productos o servicios gratuitos, debe generare ingresos de alguna manera. En este sentido, existen varios patrones que posibilitan la integración de productos y servicios gratuitos en un Modelo de Negocios. Nombrando 3 de estos patrones, podemos citar: a) Oferta Gratuita basada en una Plataforma Multilateral (Publicidad), b) Servicios Básicos gratuitos basados en Servicio Premium opcionales (Modelo Fremium), c) Modelo del Cebo y el Anzuelo que consiste en una oferta gratuita a un precio bajo que lleva a los clientes a realizar nuevas compras. Para citar un ejemplo de Modelo de Negocio Gratis, hablaremos de Skype, que presenta un ejemplo interesante de Patrón Gratis (dentro de Fremium), que irrumpió en el mercado de las telecomunicaciones con un servicio de llamadas gratuitas a través de internet. Skype desarrolló un software con este nombre que, una vez instalado en un ordenador o Smartphone, permite a los usuarios hacer llamadas de un dispositivo a otro sin costo alguno. Este servicio es posible gracias a una estructura de costos totalmente diferente a la de un operador de telecomunicaciones. Las llamadas gratuitas se realizan a través de internet, con una tecnología P2P que utiliza el hardware del usuario e internet como infraestructura de comunicaciones. De

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este modo, Skype no tiene que gestionar su red como una empresa de telecomunicaciones y los gastos en los que incurre para dar soporte a usuarios adicionales son mínimos. Skype no necesita una gran estructura propia, tan sólo un software de administración y los servidores donde se alojan las cuentas de usuario. Los usuarios pagan únicamente las llamadas a líneas terrestres y teléfonos móviles realizadas con el servicio Premium Skype Out, que ofrece tarifas muy bajas. De hecho, el importe que pagan los usuarios apenas supera los costos de conexión que paga Skype por las llamadas dirigidas a través de proveedores mayoristas como Ibasis y Level 3, que gestionan el tráfico de red de la empresa.

Cómo podemos percatarnos a estas alturas, sin lugar a dudas entendemos que el Diseño de Modelos de Negocios es parte de la Estrategia del Negocio. La implementación del Modelo de Negocio de una organización en las estructuras organizativas (organigramas, flujos de trabajo, recurso humanos, por nombrar algunos) y los sistemas (arquitectura tecnológica de información, líneas de producción, entre otras) son parte de una organización y de la operaciones del negocio. Por lo tanto, es importante entender que el Modelado de Negocios se refiere al Diseño de Procesos de Negocios a nivel operativo, mientras que la Generación y Diseño de Modelos de Negocios se refiere a la definición de la lógica de negocio de una organización a nivel Estratégico25. En este sentido, se debe tener claro que, los Modelos de Negocios no son propios de las organizaciones comerciales (con fines de lucro). Las organizaciones sin fines de lucro (relacionadas al emprendimiento social hoy por hoy, o del Tercer Sector) también aplican Modelos de Negocios, para la sostenibilidad de sus emprendimientos con objetivos Sociales y Financieros. De igual forma, en las Políticas Públicas gubernamentales también se utilizan Modelos de Negocios que ayudan a mejorar la calidad de vida de su ciudadanía, mediante la mejora de los mercados ya existentes, o bien, mediante la creación de mercados con nuevos servicios (donde toma relevancia la creación e innovación de Modelos de Negocios que incentiven al sector privado a participar en estos nuevos mercados e industrias), cuando es necesario.

Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model

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MODELOS DE NEGOCIOS SOCIALES.Kasturi Rangan y Katherin Lee26, sostienen que Muhammad Yunus propuso la idea de que “para que la estructura del capitalismo estuviera completa, teníamos que introducir otro tipo de negocio, uno que reconoce el carácter multidimensional del ser humano”. Sostiene que “tenemos que reconocer al verdadero ser humano y sus deseos multifacéticos”. Con el fin de poder hacer esto, necesitamos un nuevo tipo de negocio que persigue objetivos distintos de las ganancias personales, se tata de un negocio que está totalmente dedicado a la Solución de Problemas Sociales y Ambientales. En respuesta esta “necesidad”, Yunus introdujo el Social Business (o Negocio Social), que se define como: “un negocio diseñado para cumplir algunas metas sociales…Una Empresa Social que es un negocio que no paga dividendos. Se venden productos a precios que hacen que sea auto sostenible. Los propietarios de la empresa pueden recuperar el importe invertido en la empresa y cualquier beneficio obtenido debe ser utilizado para financiar la expansión de la empresa, para crear nuevos productos de servicios, y para hacer mejor al mundo. En esta estructura organizativa, este negocio obtiene básicamente el mismo beneficio empresarial existente a maximizar, pero difiere con sus objetivos. Al igual que otros negocios, se emplean trabajadores, crean bienes y servicios y los ofrece para clientes a un precio coherente con el objetivo. Pero su objetivo subyacente –y el criterio por el cual se debe evaluar- es crear Beneficio Social para personas cuyas vidas toquen. La empresa puede obtener un beneficio, pero los inversores que lo apoyan no tienen ningún beneficio de la empresa, salvo recuperar una cantidad que tiene causa impulsada más que fines de lucro, el potencial para actuar como agente de cambio para el mundo”. Yunus describe además que, por diseño, un Emprendimiento Social debe ser auto sostenible y maximizar la Rentabilidad Social y cómo este tipo de empresas es distinto a las Organizaciones de Beneficencia: “la filantropía tradicional y sin fines de lucro genera un Beneficio Social, pero no diseñan sus programas como Modelos de Negocios Viables por sí mismos. Un dólar de Caridad sólo puede

V. Kasturi Rangan, Katherin Lee, “Grameen Danone Foods Ltd: A Social Business”, Harvard Business School, Rev January 31, 2012.

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utilizarse una vez. Invertir un dólar en un negocio sostenible Socialmente, recicla interminablemente”. Los Objetivos Sociales que impulsan proyectos que intercambian precio o tarifas por sus productos o servicios, pero no pueden cubrir sus costos totalmente, no califican como Negocios Sociales. Siempre y cuando tengan que depender de los subsidios y donaciones para cubrir sus pérdidas, esa organización se mantiene en la categoría de una Obra de Caridad. Pero una vez que un proyecto logre la plena recuperación del Costo, de forma sostenida, se gradúa a otro mundo, el Mundo de los Negocios. Sólo así puede llamarse un Negocio Social. Es así como en 1976 Muhammad Yunus, entonces profesor de Economía en la Universidad de Chittagong en Bangladesh, puso en marcha un proyecto para examinar o investigar la posibilidad de Diseñar un Sistema de Suministro de Crédito para prestar servicios bancarios a los más pobres. En 1983, el proyecto de Yunus, Grameen Bank (Banco Grameen) se constituía como banco independiente, que proporciona “Crédito a los más pobres de los pobres en zonas rurales de Bangladesh, sin ningún tipo de garantía”. En 2006, Grameen Bank y Yunus fueron galardonados con el Premio Nobel de la Paz, y en 2009, Yunus fue galardonado con la Medalla de la Libertad por el presidente de los Estados Unidos Barak Obama. En Abril de 2010, Grameen Bank tenía 8,29 millones de prestatarios, el 97% de los cuales eran mujeres. El Banco tenía 2.564 sucursales y prestó servicios en 81.355 villas, ofreciendo servicios en más de un 97% de las aldeas de Bangladesh. El Banco había prestado US$ 9,54 billones, de los cuales US$ 8,50 billones ya habían sido pagados. Los préstamos pendientes fueron del orden de US$ 93,97 millones. La tasa Recuperación de los Créditos del banco fueron del orden de 96,83%. Grameen Bank contaba con 25 empresas asociadas. Cuatro de las empresas constituyeron el Grupo Grameen -Bikash Byabosha, Grameen Kalyan, Grameen Shakti y Grameen Telecomque cofundaron Grameen Danone Foods con el Grupo Danone. Grupo Danone es una empresa multinacional con sede en París. La misión de la compañía era “traer alimentos saludables para la mayoría de la gente”. En

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2009, la compañía fue la primera en el mundo en productos lácteos frescos, segundo en aguas embotelladas, segundo en alimentación para bebé, y primero en Europa en materia de nutrición médica. Las marcas de la compañía incluyen Evian, Volvic, Aqua, Activia y Dannon. En 2009, la empresa contaba con 80.976 trabajadores y tuvo un ingreso neto de US$ 2,1 millones. En octubre de 2005, Franck Riboud, Presidente y CEO de Grupo Danone, y Muhammad Yunus se reunieron para almorzar en un restaurante en París. Los dos hombres discutieron cómo sus organizaciones podrían trabajar juntos para mejorar la salud de los niños de Bangladesh suministrando alimentos nutritivos. Al final del almuerzo, los dos hombres habían acordado, con un apretón de manos, crear una nueva empresa denominada Grameen Danone Foods Ltd., que funcionaría como un “Negocio Social”. Se pretendía que fuera “la primera Empresa Social Multinacional con conciencia Social”. Luego de este evento, en 2005 personal del Grupo Danone y el Grupo Grameen se reunieron para desarrollar un Plan de Negocios. En esta reunión, se determinó que el producto que la empresa produciría y distribuiría sería “yogurt nutritivo”, cuyo mercado objetivo serían los niños pequeños. Apenas cuatro meses después, en marzo de 2006, Grameen Danone Foods era fundada. En tal ocasión comentaron: Yunus: “Esto representa una iniciativa única en le creación de una empresa social, es decir, una empresa creada no para maximizar el beneficio, sino que creada con la misión declarada de maximizar los beneficios para las personas atendidas, sin incurrir en pérdidas, a través de un proyecto pequeño en sus inicios, que contiene la semilla de una nueva generación de negocio, que puede cambiar el fundamentalmente mundo económico. Se constituye así en un negocio serio para hacer una diferencia en el mundo”. Una vez que la compañía se formó, las cosas continuaron moviéndose rápidamente, se adquirió un terreno para construir su primera planta en Julio de 2006 y en Febrero de 2007, la planta produjo la primera taza de yogurt. Respecto al Modelo de Negocio: La misión de Grameen Danone Foods era “reducir la pobreza al llevar a través de los alimentos para los niños, utilizando un Modelo de Negocio único para la comunidad”. Yunus describe a la compañía, establecida como un Emprendimiento Social, el cual fue diseñado para operar “fuera de superávit, con una inversión inicial de dos partes las cuales se pagarían tan pronto como fuera

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posible”. Todos los beneficios serían pagados a los inversionistas, reinvirtiendo en el negocio para que pudiera crecer. Los objetivos de la compañía fueron: - Llevar la salud a través de la nutrición a un precio muy asequible para todos los niños de Bangladesh. - Mejorar las condiciones de vida de los más pobres de la comunidad mediante su participación en todas las etapas del modelo de negocio (suministro, producción, ventas), la creación de empleo y la mejora de las competencias locales. - Para conservar los recursos no renovables, tanto como fuera posible. - Para ser rentable y garantizar la “sostenibilidad y sustentabilidad económica”. El producto sería “Shoktidoi”. Después de varias opciones, Grameen Danone Food determinó que su producto inicial sería yogurt. Estuvieron de acuerdo en que para llegar a los niños pequeños era de importancia crucial. Cuanto más hablaban, más sentían que el yogurt era la mejor opción para el producto inicialmente. Había varias razones, dentro de las cuales se encontraba el hecho de que el yogurt como producto diario contiene nutrientes saludables para muchos. Los cultivos activos de yogurt también son beneficiosos, porque promueven una buena salud intestinal y ayudan a reducir los efectos de la diarrea, un flagelo mortal en el mundo en vías de desarrollo. Los nutrientes adicionales se podrían añadir al yogurt en la forma de suplementos (y por supuesto, Danone era fabricante mundial en

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proteínas para yogurt). Es así como desarrollaron “Shoktidoi”, que literalmente significa “yogurt para el poder”. Era una fuente natural de calcio y proteínas, así como también se había enriquecido con nutrientes. Respecto a la Producción, Grupo Danone operaba tradicionalmente fábricas que servían a un área geográfica grande. Yunus insistió por “una planta más pequeña que sea técnicamente posible, que se encuentre en una zona rural, rodeada de la gente del pueblo a quienes servirían”. El objetivo, sostiene Yunus era que “la planta fuera técnica y factiblemente pequeña, que se encontrara en una zona rural, además de que beneficiara socialmente al pueblo lo máximo posible”. Gramen Danone además de producir un yogurt sabroso y nutritivo, también maximizaría el beneficio social. La leche utilizada para hacer el yogurt debería provenir de proveedores locales. Estas personas deben ser nuestros proveedores, así como también nuestros clientes, sostiene Yunus. Si la fábrica era pequeña y producía alimentos que se vendieran inmediatamente a las personas que viven en las cercanías, pensarían en ella como su fábrica. Grupo Danone aceptó tal propuesta. La capacidad de producción anual de la planta era de 3.000 toneladas, o 100.000 tazas de Shoktidoi por día (en Abril de 2010, el 70% de su capacidad era utilizada). Es así como la leche utilizada se compraba a micro granjas cercanas (370 en 2010), entre otros proveedores. Respecto al Precio, en Febrero de 2007, cuando el primer yogurt fue producido, fue vendido en una taza de 80 gramos de yogurt Shoktidoi por 5 takas (US$ 0,08). En septiembre, Grameen Danone Food estaba vendiendo alrededor de 350.000 tazas al mes. En septiembre de 2010, vendía seis productos diferentes. Los tres productos de menor precio de Shoktidoi normal (6 takas – US$0,09, por 60 gramos), Shoktidoi Mango ( a 8 takas –US$ 0,12, por 60 gramos), y Shoktidoi en bolsa ( a 5 takas -US$ 0,75) se vendieron en las zonas rurales. El Shoktidoi más caro eran los productos llanos y el de mango que fueron empaquetados en 80 gramos por taza, vendidos a 12 takas (US$ 0,18) los cuales fueron vendidos en las zonas urbanas. El Shoktidoi llano plus proteína era vendido en tazas de 60 gramos por 8 takas (US$ 0,12), tanto en zonas urbanas como rurales. Respecto a la Distribución, Shoktidoi era distribuido principalmente dentro de un radio de 30 millas alrededor de

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la planta de Bogra. A través de van y pequeños vehículos motorizados propulsados por gas natural, eran transportados los productos de la planta de Grameen a las ubicaciones bancarias de Grameen. De ahí, el producto se entraba a las tiendas o eran recogidas pos las Damas de Grameen Danone. Las Damas de Grameen Danone eran microempresarias que fueron capacitadas y entrenadas de cómo vender Shoktidoi por personal de Grameen Danone Foods. Tenían un crédito de un día de ventas y se remitiría a la empresa los ingresos procedentes de las ventas del día anterior, además de las tasa de yogurt sin vender. Se les pagaba un margen en volumen de ventas. Cada Dama de Grameen Danone tenía una meta de ventas de 50 tazas de yogurt al día, que en términos de venta correspondía a 67 takas (US$ 1,00) si se había realizado correctamente. Las Damas de Grameen Danone representaron alrededor del 20% de las ventas de Shoktidoi; y el restante 80% se vendía en shops o tiendas pequeñas localizadas tanto en zonas rurales como urbanas. Las tiendas se les suministraban refrigeradores o una caja aislada para almacenar los productos. Shoktidoi podía ser mantenido durante 48 horas sin ser refrigerado. En su mayor parte, la compañía buscó producir y distribuir el producto de forma que fuera consumida dentro de ese marco. Como nota, a finales de 2008, Grameen Danone Foods comenzó a transportar sus productos por camión a Dhaka. Respecto a los Resultados, cuando Grameen Danone Foods se puso en marcha en 2006, Yunus había dicho: “Yo espero que sea un hito importante en los anales de los negocios, el concepto que representa es muy poderoso”. En 2009, Grameen Danone Foods había vendido 35.319 tazas de Shoktidoi por día, un aumento significativo sobre las 3.414 tazas por día que vendió en 2007. Las ventas se dividían entre las zonas rurales y urbanas, aproximadamente un tercio de las ventas en Dhaka. En diciembre de 2009, había 3.863 tiendas y 500 Damas de Grameen Danone, considerando que a inicios de año sólo habían 621 tiendas y 42 Damas de Grameen Danone. Aunque todavía no era rentable en 2009, la compañía calculó que se alcanzaría la rentabilidad en 2011 o 2012. En un artículo de opinión de Christian Science Monitor, Yunus llamó a Grameen Danone Foods “el ejemplo bien conocido de un Negocio Social”, y continuó diciendo: “al invertir en esta empresa conjunta con Grameen Group, el Grupo Danone puede ayudar a la desnutrición erradicando la desnutrición en Bangladesh, uno de los países menos desarrollados del mundo, por hacer negocios, no simplemente mediante la donación de dinero”. En el Informe de Sostenibilidad 2007, Grupo Danone también señaló que Grameen Danone Foods “fue identificado como uno de las cinco mejores soluciones en términos de Responsabilidad

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Social”. Durante un evento organizado en noviembre de 2007 por el CDR Europe en Bruselas, el jurado hizo su elección de un volumen de 90 soluciones presentadas a los 650 representantes de los sectores privados, organizaciones no gubernamentales, medios de comunicación, gobiernos y la Comisión Europea”.

DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIOS PARA LAS ORGANIZACIONES.El Diseño de Modelo de Negocios se refiere a la actividad de diseño de Modelos de Negocios de las organizaciones, el cual es parte del desarrollo de negocios y estrategia de negocios de la organización, el cual consiste en procesos y métodos de diseño. Al respecto Zott y Amit (2009) consideran que el Diseño de Modelo de Negocio dice relación con la perspectiva del Diseño y del Diseño de Contenidos. Los temas de diseño se refieren a los conductores dominantes del sistema de Creación de Valor. Por su parte, el Diseño de Contenidos examina con mayor detalle las actividades a realizar, la vinculación y la secuencia de las actividades, así como también lo que llevarán a cabo estas actividades27 28. A saber entonces, el Diseño de Modelo de Negocios incluye el modelado y la descripción de una organización, considerando: Propuesta de Valor, Segmento de Clientes, Canales de Comunicación y Distribución, Relaciones con los Clientes, Configuraciones de Valor, Capacidades Básicas, Socios de Red, Estructuras de Costos, Modelos de Ingresos. Al respecto, a continuación analizaremos la propuesta de Generación de Modelo de Negocios Canvas de Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, lo cual nos ayudará y facilitará el entendimiento al respecto. Generación de Modelos de Negocios (Metodología Canvas)29.La Metodología Canvas se divide en 5 apartados: 1) El Lienzo del Modelo de Negocio (una herramienta para describir, analizar y diseñar modelos de negocios); 2) Patrones de Modelos de Negocios basados en conceptos de grandes pensadores empresariales; 3) Técnicas para el Diseño de Modelos de Negocios; 4) La Estrategia vista a través de la lente del Modelo de Negocio; 5) Un Proceso Genérico para el Diseño de Modelo de Negocios Innovadores (que reúne todos los 27

Zott, C. And R. Amit. (2009), “Business Model Design: An Activity System Perspective, Long range Planning”, 43 216226. 28 Wikipedia, “Business Model Design”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model_design#cite_noteZott_and_Amit_.282009.29-4 29 Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.

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conceptos y técnicas, herramientas de Generación de Modelo de Negocios), así como se desarrolla una panorámica de 5 temas relacionados con Modelos de Negocios para su estudio.

Partiendo de la base de que los Modelos de Negocios “describen las bases sobre las cuales una organización Crear, Proporciona y Capta valor”, en este sentido, el Lienzo del Modelo de Negocio se constituye como el lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar Modelos de Negocios. Este Lienzo, está compuesto de 9 Bloques que ayudan a construir el Modelo de Negocio de una organización, a tener en cuenta: 1) Segmento de Mercado: Una organización atiende a uno o varios segmentos de mercado. 2) Propuestas de Valor: Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante Propuestas de Valor. 3) Canales: Las Propuestas de Valor llegan a los clientes a través de Canales de Comunicación, Distribución y Venta. 4) Relación con Clientes: Las Relaciones con los Clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado. 5) Fuentes de Ingreso: Las Fuentes de Ingresos se generan cuando los clientes adquieren las Propuestas de Valor ofrecidas. 6) Recursos Claves: Los Recursos Clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos. 7) Actividades Claves: Las actividades claves describe las cosas más importantes que una organización debe hacer para su labor en el Modelo de Negocio.

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8) Asociaciones Claves: Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la organización. 9) Estructura de Costos: Los diferentes elementos del Modelo de Negocio conforman la Estructura de Costos. De esta forma, se da origen al Lienzo del Modelo de Negocio (Canvas Business Model Generation).

De esta forma, en la composición de los 9 Bloques del Lienzo del Modelo de Canvas de Osterwalder, se debe tener claro que: I) El Bloque de Socios Claves, Actividades claves, recursos Claves: Constituyen la “Infraestructura del Modelo de Negocio”, vale decir, responden a la pregunta general de ¿Cómo?. Esta

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pregunta, busca resolver los aspectos que tienen que ver con lo Operacional, Distribución de recursos, Capacidades requeridas y Red de Partners (Socios Estratégicos). II) Propuesta de Valor: Constituye “La Oferta” del Modelo de Negocio, vale decir, responde a la pregunta general ¿Qué?. Esta pregunta busca dar respuesta a la Propuesta de Valor que podrá conectar con un grupo específico de consumidores, para los cuales nuestra Oferta de Productos/Servicios/Procesos/Experiencia sea capaz de satisfacer y conectar con una necesidad específica y relevante para este target objetivo. III) Relación con los Clientes, Segmentos de Clientes, Canales: Constituyen la zona de “el Cliente” del Modelo de Negocio, vale decir, responden a la pregunta general ¿Quién?. Esta es una de las áreas más importantes y, ciertamente son los espacios donde el Diseño cobra relevancia. El responder a esta pregunta nos entrega el perfil de nuestros consumidores. La idea es que responda a cómo serán nuestros Segmentos y cuál será la relación que estableceremos con ellos, tanto en términos de distribución, comunicación y generación de vínculos. IV) Estructura de Costos y Flujo de Ingresos: Constituyen la zona de “Finanzas” del Modelo de Negocios”, vale decir, dice relación con el tema “monetario”. Este es el ámbito que busca responder a los aspectos financieros de nuestro negocio y su sostenibilidad/rentabilidad (económicasocial, según corresponda).

De esta forma, las áreas en cuestión y sus bloques correspondientes se ven conectados e interrelacionando entre sí, análisis que debe ser considerado a la hora de iterar las variantes y

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combinaciones a aplicar en nuestro Modelo de Negocio, y la resultante en su “viabilidad” y “sostenibilidad” en el largo plazo. En la construcción de cada uno de los Bloques del Modelo de Negocio, Osterwalder propone una serie de preguntas en las cuales basarse, para ir definiendo la Generación de Nuestro Modelo de Negocio, a saber:

Bloque Nº1: Segmento de Clientes.Los clientes constituyen “el centro de cualquier Modelo de Negocio”. Sin los clientes (rentabilidad), ninguna organización puede sobrevivir por mucho tiempo. Así, con el fin de satisfacer mejor a sus clientes, la organización puede ser agrupada en distintos segmentos con necesidades comunes, comportamientos comunes u otros atributos. Un Modelo de Negocio puede definir uno o varios pequeños o grandes segmentos de mercado. Acá la organización debe responder a las siguientes preguntas:  ¿Para quiénes estamos Creando Valor?  ¿Quiénes son los Clientes más importantes?

Bloque Nº2: Propuesta de Valor.La construcción de una Propuesta de Valor, describe el paquete de productos y servicios que Crean Valor para un determinado Segmento de Clientes. La Propuesta de Valor es “la razón por la cual los clientes se cambian de una empresa a otra”. Resuelve el problema del cliente o satisface una necesidad del cliente. Cada Propuesta de Valor consiste en un paquete de productos o servicios seleccionado que abastece los requisitos de un Segmento de Clientes específico. Algunas Propuestas de Valor pueden ser Innovadoras y representan una Nueva Oferta Disruptiva. Otras pueden ser similares a las ofertas existentes en el mercado, pero con más funciones y atributos. La Propuesta de Valor para un Segmento de Clientes, a través de distintos elementos ofrece satisfacción a las

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necesidades de ese Segmento. Los valores pueden ser Cuantitativos (EJ: Precio, Rapidez del Servicio, etc.) o Cualitativos (EJ: Diseño, la Experiencia del Servicio del Cliente, etc.). En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:    

¿Qué Valor le ofrecemos a los Clientes? ¿Cuáles de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? ¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?

Bloque Nº3: Canales.El Bloque de Creación de Canales describe cómo una organización se comunica con sus Segmentos de Clientes y cómo llega a ellos para entregar una Propuesta de Valor, aduce Osterwalder. Los Canales de Comunicación, Distribución y Venta constituyen una interfaz de la empresa con los clientes. En este sentido, los Canales son puntos de contacto con el cliente, juegan un papel importantísimo en la experiencia del cliente, sirviendo de esta forma a varias funciones: Dar a conocer los productos y servicios de una empresa a los clientes; ayudar a los clientes a comprar productos y servicios prácticos y concretos; entregar una Propuesta de Valor a los clientes; Presta apoyo a los clientes después de la compra. Se debe considerar en este Bloque las “5 Fases diferentes de Canal” a cubrir: 1.- Conciencia: ¿cómo podemos aumentar la conciencia acerca de nuestra empresa, productos y servicios?, 2.Evaluación: ¿cómo podemos ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de nuestra organización?, 3.- Compra: ¿cómo permitir a los clientes la compra específica de productos y servicios?, 4.- Entrega: ¿cómo podemos ofrecer una Propuesta de Valor a los clientes?, 5.Después de las Ventas: ¿cómo propiciamos apoyo post compra a los clientes?”. Además debemos considerar “los Tipos de Canal” (Canales Directos e Indirectos, así como entre los Canales de Propiedad y Canales Asociados). Encontrar la combinación adecuada de canales para satisfacer cómo quieren los clientes ser abordados, es fundamental para llevar a cabo una Propuesta de Valor de mercado. En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:

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     

¿A través de qué Canales nuestros clientes desean ser abordados? ¿Cómo ser abordados? ¿Cómo vamos a llegar a ellos ahora? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en términos de costos? ¿Cómo estamos integrándolos con las rutinas de los clientes?

Bloque Nº4: Relación con los Clientes.El Bloque de Relación con los Clientes describe los tipos de relación de una organización que establece con los Segmentos específicos de Clientes. Una empresa debe aclarar el tipo de relación que va a establecer con cada Segmento de Clientes. Las Relaciones pueden variar de “personal” a “automatizado”. La Relación con el cliente puede ser impulsada por las siguientes motivaciones: Captación de Clientes, Retención de Clientes, Aumento de las Ventas (Ventas Verticales). En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:  ¿Qué tipos de relaciones nuestros Segmentos de Clientes esperan que nosotros establezcamos y mantengamos con ellos?  ¿Cuáles hemos establecido?  ¿Cómo se integran con el resto del Modelo de Negocio?  ¿Qué tan costoso son?

Bloque Nº5: Flujo de Ingresos.El Bloque de Flujos de Ingresos representa el dinero efectivo de una organización que genera a partir de cada Segmento de Clientes (los costos se deben restar de los ingresos para crear ganancias). Si los Clientes constituyen “el corazón” de un Modelo de Negocio, los Flujos de Ingresos son “las arterias”. En este sentido, una organización debe preguntarse ¿Para qué Valor cada Segmento está dispuesto a

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pagar? El éxito en responder a esta pregunta, permite a las empresas generar una o más fuentes de ingreso de cada Segmento de Clientes. Cada Flujo de Ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijación de precios, tales como “lista de precios fijos, negociación, subasta, dependencia del mercado, dependencia del volumen, o la gestión del rendimiento”. Otro tema a tener presente en la elaboración de este bloque es que, un Modelo de Negocio puede involucrar dos tipos de flujos de Ingreso: a) Transacción de Ingresos derivados de los pagos de Clientes de una sola vez. b) Los ingresos recurrentes derivados de los pagos en curso para entregar, ya sea una Propuesta de Valor a los clientes o, proporcionar apoyo posterior a la compra por parte de los clientes. Al respecto, hay varias maneras de generar fuentes de ingresos: Ventas de Activos, Uso de tarifas, Suscripción de tarifas o Tasas, Préstamos/ Arriendo/ Leasing, Licencias, Honorarios de Corretaje (Brokerage), Publicidad. Cada flujo de Ingresos podría tener diferentes mecanismos de precios. El tipo de mecanismo elegido, sostiene Osterwalder, puede hacer una diferencia grande en términos de Ingresos generados. Para este tipo de situaciones, se puede recurrir a dos tipos de mecanismos de Fijación de Precios: Precios Fijos y Precios Dinámicos. En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:     

¿Para qué Valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar? ¿Qué Valor están pagando en la actualidad? ¿Cómo paga actualmente? ¿Cuánto prefiere pagar? ¿Cuánto cuesta cada Ingreso Corriente contribuidos a los Ingresos Totales?

Bloque Nº6: Recursos Claves.El Bloque de Recursos Claves describe los activos más importantes que se requieren para hacer un Modelo de Trabajo Empresarial. Cada Modelo de Negocio requiere de los Recursos Claves, donde éstos permiten a las organizaciones Crear y Ofrecer una

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Propuesta de Valor, el Alcance de los Mercados, Mantener Relaciones con los Segmentos de Clientes y obtener Ingresos. Diferentes Recursos Claves son necesarios, los cuales están en función del tipo de Modelo de Negocio. Los Recursos Claves pueden ser: Físicos, Económicos, Intelectuales o Humanos. Además, los Recursos Claves pueden ser de Propiedad de la Empresa, Arrendados o bien, Adquiridos a los Socios Claves. En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:    

¿Qué Recursos Claves requieren nuestras Propuestas de Valor? ¿Qué Recursos Claves requieren nuestros Canales de Distribución? ¿Qué Recursos Claves requieren nuestras Relaciones con los Clientes? ¿Qué Recursos Claves requieren la generación de nuestros Flujos de Ingresos?

Bloque Nº7: Actividades Claves.El Bloque de Actividades Claves describe las cosas más importantes que una organización debe hacer para su labor en el Modelo de Negocio. Cada Modelo de Negocio exige una serie de Actividades Claves. Estas son las acciones más importantes que una organización debe tener para operar con éxito. Al igual que los Recursos Claves están obligados a Crear y Ofrecer una Propuesta de Valor, llegar a los mercados, mantener las Relaciones con los Clientes y obtener Ingresos; las Actividades Claves varían en función del Tipo de Modelo de Negocio. Dentro de las Actividades Claves que un Modelo de Negocio puede presentar, se tienen: Producción, Resolución de Problemas, Plataforma/ Red. En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:  ¿Qué Actividades Claves tiene o requiere nuestra Propuesta de Valor?  ¿Qué Actividades Claves tiene o requiere nuestro Canal de Distribución?  ¿Qué Actividades Claves tiene o requieren las Relaciones con nuestros Segmentos de Clientes?

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 ¿Qué Actividades Claves tiene o requieren la generación de nuestros Flujos de Ingreso?

Bloque Nº8: Asociaciones Claves.El Bloque de Asociaciones Claves describe la red de proveedores y socios que hacen el trabajo del Modelo de Negocio. Las organizaciones forjan alianzas por muchas razones y las asociaciones se están convirtiendo en una piedra angular de mucho de estos Modelos de Negocios. Las organizaciones crean alianzas para “optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o, adquirir recursos”. Podemos distinguir entre cuatro tipos diferentes de asociaciones:    

Alianzas estratégicas entre organizaciones no competidoras. “Coompetición”: Asociaciones estratégicas entre organizaciones competidoras. Joint Venture (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios. Relación Cliente-Proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Osterwalder sostiene que puede ser útil distinguir entre las tres motivaciones para establecer asociaciones:  Optimización y Economías de Escala.  Reducción de riesgos incertidumbre.  Adquisición de determinados recursos y actividades concretas. En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:    

¿Quiénes son nuestros Socios Claves? ¿Quiénes son nuestros principales Proveedores? ¿Cuáles son los Recursos Claves que adquiriremos de los Socios Claves? ¿Qué Actividades Claves realizan los Socios?

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Bloque Nº9: Estructura de Costos.El Bloque de Estructura de Costos describe todos los costos incurridos para operar un Modelo de Negocio. Este elemento describe los costos más importantes realizados mientras opera bajo un Modelo de Negocio en particular. La Creación y Entrega de Valor, así como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un costos. Tales costos pueden calcularse con relativa facilidad una vez que se han definido los Recursos Claves, las Actividades Claves y las Asociaciones Claves. No obstante, algunos Modelos de Negocios implican más costos que otros. Obviamente, los Costos deben minimizarse en todos los Modelos de Negocio. No obstante, las estructuras de bajo costo son más importantes en algunos Modelos de Negocios que otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costos, sostiene Osterwalder:  Según Costos: El objetivo de los Modelos de Negocios basados en los costos es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costos lo más reducida posible, con Propuestas de Valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización.  Según Valor: Algunas organizaciones no consideran que los costos de un Modelo de Negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la Creación de Valor. Normalmente las Propuestas de Valor Premium y los Servicios Personalizados son rasgos característicos de los Modelos de Negocios basados en Valor. Muchos Modelos de Negocios se encuentran entre estos dos extremos. También es necesario tener presente las características de las estructuras de costos que presentan los Modelos de Negocios: -

Costos Fijos. Costos Variables. Economías de Escala. Economías de Campo.

Luego, en la segunda parte del Modelo de Negocios de Canvas, Osterwalder se refiere a los “Patrones de los Modelos de Negocios”. En esta sección, describe a los Patrones como “el concepto de captar ideas de diseño arquitectónico como descripciones arquetípicas y reutilizables”. Vale decir, se refiere a las características similares, organizaciones similares de los

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diferentes módulos del Modelo de negocio o bien, también comportamientos similares. Estas similitudes son las que se deben entender como Patrones del Modelo de Negocio. Los Patrones ayudan a comprender la dinámica de los Modelos de Negocios y sirven como fuente de inspiración para el desarrollo de nuevos Modelos de Negocios (Innovación en Modelos de Negocios). Osterwalder perfila 5 patrones a partir de conceptos importantes de la literatura empresarial y los traduce a un idioma del Modelo de Negocios de Canvas, para de esta manera, permitir la comparación de conceptos, facilitar su comprensión y simplificar su aplicación. Cabe señalar que “un mismo Modelo de Negocio puede incorporar varios patrones”. Estos Patrones (los cuales ya hemos visto anteriormente) se basan en conceptos de: a) Concepto de Desagregación: El Concepto de Empresa Desagregada sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales distintas: Relación con Clientes, Innovación de Productos, Innovación de Infraestructura. Cada uno de estos tipos tiene diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales, de los cuales los tres pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas. b) Concepto de Larga Cola (Long tail): El principio de Modelo de larga Cola (long tail) se refiere al hecho de vender menos de más, vale decir, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo. El total de las ventas de productos especializados pueden ser tan lucrativo como el Modelo tradicional, donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos. Los Modelos de Negocios de larga cola requieren costos de inventarios bajos y plataformas potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados. c) Concepto de Plataforma Multilateral: Las Plataformas Multilaterales reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes. Este tipo de plataformas solamente son

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valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de clientes también están presentes. La plataforma Crea Valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos. El valor de las plataformas multilaterales aumenta a medida que aumenta el número de usuarios, fenómeno que se conoce como “Efecto de Red”. d) Concepto de GRATIS como Modelo: El Modelo de Negocio GRATIS, al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita. Existen varios patrones que hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del Modelo de Negocio o un segmento del mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o segmento. e) Concepto de Modelo de Negocio Abierto: Los Modelos de Negocios Abiertos se pueden utilizar para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistemática con socios externos. Esto puede hacerse “de fuera-adentro”, aprovechando las ideas externas de la empresa o, “de dentroafuera”, proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa. Osterwalder sostiene que con el tiempo surgirán nuevos patrones basados en otros conceptos empresariales de los cuales basarse. El objetivo que busca con esto, es reformular los conceptos empresariales conocidos con un formato estandarizado para que puedan ser utilizados inmediatamente en el trabajo de Diseño o Invención de Modelos de Negocios. Luego, en el tercer apartado, Osterwalder desarrolla el tema del Diseño. Sostiene que “los empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los Diseñadores, sino que deben trabajar con los Diseñadores”. En este apartado se describen varias técnicas y herramientas procedentes del mundo del diseño que pueden ayudar a mejorar los Diseños y Crear Modelos de Negocios más innovadores. Sostiene que dentro del trabajo de los Diseñadores, implica una búsqueda constante del método ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado o encontrar lo funcional. Los Diseñadores deben cruzar las barreras del pensamiento para generar nuevas opciones y, en última instancia, Crear Valor para los usuarios. Deben ser capaces de imaginar aquello que no existe. Sostiene que las herramientas y actitud de los Diseñadores son requisitos imprescindibles para triunfar en la Generación de Modelos de Negocios. Osterwalder sostiene, y de lo cual concuerdo plenamente, que “los Emprendedores realizamos todos los días actividades propias del Diseño: Diseñamos empresas, Estrategias, Modelos de Negocios, Procesos y Proyectos. Estas actividades se encuentran supeditadas a una compleja trama de factores, que van desde la competencia o la tecnología hasta el entorno legal, y se realizan cada vez con más frecuencia en terrenos inexplorados y desconocidos (y es en esto en lo

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que consiste el Diseño), es esto lo que necesitan los emprendedores (herramientas de diseño que complementen sus conocimientos empresariales). En este sentido, Osterwalder trata temas como Aportaciones de clientes (Creación de Modelos de Negocios a partir de aportaciones de clientes, Utilización de Mapas de Empatía con los Clientes), Ideación (Generación de Nuevas Ideas de Modelos de Negocios, Epicentros de Innovación en Modelos de Negocios, El Poder de las Preguntas, El Proceso de Ideación, Constitución de un Equipo de trabajo heterogéneo, Normas para el Brainstorming), Pensamiento Visual (El Valor del Pensamiento Visual, Visualización con Notas Autoadhesivas, Visualización con Dibujos, Captación de la Esencia, Mejoramiento del Diálogo, Exploración de Ideas, Mejoramiento de la Comunicación, Un tipo de visualización para cada necesidad), Creación de Prototipos (El Valor de los Prototipos, El Valor del Diseño, Prototipos a Diferentes Escalas), Narración de Historias (El Valor de la Narración de Historias, Cómo convertir el Modelo de Negocio en Tangible, Desarrollo de la Historia, Técnicas), Escenarios (Diseño de Modelo de Negocios basado en Escenarios, Exploración de Ideas, Escenarios Futuros, Escenarios Futuros y Nuevos Modelos de Negocios). Luego trata el tema de la Estrategia y desarrollando las áreas de Entorno del Modelo de Negocio, Evaluación de Modelos de Negocios, Perspectiva de los Modelos de Negocio sobre la Estrategia de Innovación en Valor (Blue Ocean Strategy), Gestión de Varios Modelos de Negocio. Por último, termina desarrollando el tema del Proceso de Diseño de Modelos de Negocios, Las 5 fases del Proceso de Diseño de Modelos de Negocios (Gestión, Aplicación, Diseño, Comprensión, Movilización), Visión General.

Algo más sobre Modelo de Negocios Sociales.Para Juan Pablo Correa30, sostiene que “el mundo suele estar dividido entre los que quieren dar y lo que quieren tener”. En este sentido, aclara que el mundo suele estar dividido entre los que quieren dar y los quieren tener. Existen inversores que tienen usualmente dos tipos de bolsillos: Uno para donaciones y otro para maximizar beneficios (Matt Scott)31. En este sentido, aduce Correa, han existido dos tipos tradicionales de escuelas:

“Modelo de Negocio Sociales”, Juan Pablo Correa, Insocial.org, 23/10/2010, http://www.insocial.org/bitacora-de-unemprendedor-social/modelosdenegociosociales 31 Matt Scott, Co-fundador de COSMO Ignite.

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1. La vieja escuela de las inversiones sin ánimo de lucro, que se caracteriza por tener un alto potencial de impacto social y muy bajo potencial de beneficios. 2. La vieja escuela de inversión corporativa con ánimo de lucro, que se caracterizaba por tener un alto potencial de beneficios y bajo potencial de impacto social. Sin embargo, hoy en día los negocios deben generar beneficios pero también un propósito (Mads Kjaer)32. Una nueva escuela ha emergido para ocupar el lugar que las antiguas escuelas hasta hace poco han ocupado, “Emprendedores Conscientes” de la necesidad de generar Modelos de Negocio con un Alto Potencial de Impacto Social que a la vez tenga un potencial de beneficios33. Para esto, sostiene Correa, si esta opción parece interesante, entonces necesitamos nuevas herramientas para crear Modelos de Negocios. Alexander Osterwalder y su “Generación de Modelos de Negocios (Business Model Generation)” propone sistematizar la creación y visualización de los Modelos de Negocios para, de esta manera, aprender como desarrollar Modelos de Negocios que permitan enfocar una estrategia con fines sociales y de beneficio. Lo anterior, ratifica la idea que hace ya unos año vengo proponiendo (tanto a clientes como alumnos de mis cátedras34), y que dice relación con la evidencia de que “el ámbito social o tercera industria” está implementando las mejores prácticas del sector privado (Innovación, Emprendimiento) para dar sostenibilidad a los emprendimientos sociales. Para esto, es que Correa trae a relucir el Modelo Canvas para la Generación e Innovación en Modelos de Negocios, los cuales se ajustan plenamente a los Emprendimientos Sociales (a través de la generación de Modelos de Negocios Sociales). Hay que recordar que, a diferencia de los Emprendimientos Comerciales, el Emprendimiento Social tiene dos objetivos: El Primero dice relación con la generación de Impacto Social deseado en el área en la cual se está generando el emprendimiento social (o llevando a cabo el proyecto social). En segundo lugar, está el objetivo dice relación con la “sostenibilidad” del Emprendimiento Social, para de esta manera no depender solo del “tercer sector (o donaciones y filantropía)”, para darle sostenibilidad al proyecto/emprendimiento social en el largo plazo.

Mads Kjaer, Co-fundador de MYC4. Al respecto, ya hemos tratado este tema en artículos anteriores, tales como “Emprendimiento Social y su Sustentabilidad”, Hugo Céspedes A. 30 de Marzo de 2009, HCGlobal Group, www.hcglobalgroup.com ; “Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge solo del Emprendimiento Social?”, Hugo Céspedes A., 28/01/2012, HCGlobal Group, www.hcglobalgroup.com , todos disponibles para su descarga en nuestra web. 34 Cátedras Impartidas a nivel de pregrado y postgrado: Innovación Empresarial, Emprendimiento Social (Social Entrepreneurship), Creación de Nuevas Empresas (Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia de Negocios (Business Intelligence). 33

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Correa aduce que “en teoría parece extraño pensar en un Modelo de Negocio cuando se enfoca el esfuerzo en trata de solucionar un problema social, sin embargo, el Dr. Osterwalder aduce que esta es la clave para llegar a formas innovadoras: hacer el bien y hacerlo bien. Osterwalder, a través de su esquema de Canvas (tal como lo vimos con anterioridad en el presente artículo), propone crear varios Modelos de Negocios que permitan su fácil visualización y, por ende, su fácil elección. Esto es muy útil, sostiene Correa, cuando el problema generalizado es que muchos proyectos e incluso organizaciones en pleno funcionamiento no entienden del todo el Modelo de Negocio que pueden alcanzar. Gracias al Canvas, se puede describir las relaciones de cómo la organización “crea, distribuye y captura valor”. Por experiencia al respecto (tanto profesional como académica), en materia de Generación de Modelos de Negocios para Emprendimientos Sociales, sugiero que a la hora de generar el Modelo de Negocio Sociales (utilizando los bloques de la metodología Canvas), se tenga especial cuidado en “no confundir y distinguir muy bien entre los Clientes del Modelo de Negocios y Los Beneficiarios del Emprendimientos Social/proyecto social”. En este sentido, se debe poner especial atención a las Propuestas de Valor que se ofrece con el Emprendimiento/Proyecto Social a los Beneficiarios (subsidios, resolución de problemas, acceso a productos o servicios que antes no tenían posibilidad de acceder, entre otros), y la Propuesta de Valor a lo Clientes del Emprendimiento/Proyecto Social (productos/servicios, resolución de problemas, entre 35 otros que ayudarán al Emprendimiento Social a tener Sostenibilidad en el tiempo, etc.) . Estas relaciones, dentro de un Modelo de Negocios Social, afectan a los Bloques del Modelo de Negocios, tales como: Segmentos de Mercado, Propuesta de Valor, Canales, Relación con los Clientes (diferenciando con Relación con los Beneficiarios), Fuentes de Ingreso (diferenciando las provenientes de los clientes con las provenientes de subsidios o también de los beneficiarios, de las donaciones y filantropía, entre otros), Recursos Claves del Modelo de Negocios (diferenciando aquellos relacionados con los clientes, de aquellos relacionados con los Beneficiarios), Actividades Claves (relacionadas con los clientes, relacionados con los beneficiarios), Estructura de Costos (relacionadas con los clientes, relacionados con los beneficiarios). Esto ayudará a tener una mejor visión de la Viabilidad del Modelo de Negocio Social y el modelo que mejor se ajusta a la Estrategia y objetivos de Impacto y Beneficio Social de nuestros Emprendimiento Social, así como del objetivo de Sostenibilidad del Proyecto en el largo plazo.

Al respecto, recomiendo leer nuestro artículo “Emprendimiento Social y su Sustentabilidad”, donde se trata el tema de la Sustentabilidad (fe de errata: Más que sustentabilidad, el término correcto es Sostenibilidad) de los Emprendimientos Sociales y su Viabilidad relativa a Movilización de Recursos Financieros (operando a través del mercado, operando fuera el mercado, mecanismos de dependencia o diversificación en el financiamiento); Hugo Céspedes A, HCGlobal Group, 30/03/2009, www.hcglobalgroup.com

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EL DISEÑO Y LA CREATIVIDAD EN LA GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS.Para Giselle Della Mea (“Pensamiento del Diseño: Una Atmósfera Favorable para Innovar”), una y otra vez, las iniciativas fallan porque las soluciones “no se basan en el cliente o sus necesidades, además de que nunca se prototipea para recabar su opinión”. Esta impresión ha sido la norma en los sectores Empresariales y Sociales. Sin embargo, es acá donde el Diseño (específicamente el Design Thinking) aborda los enfoques de los fundadores para la “Creación de Soluciones”. Para quienes no estén familiarizados con el enfoque del Design Thinking, éste se constituye como “la metodología para la resolución práctica y creativa de los problemas o cuestiones que busca un mejor resultado futuro. Es entendida como la capacidad esencial de combinar empatía, creatividad y racionalidad para satisfacer las necesidades del usuario y el éxito de la unidad. Es un proceso creativo en torno a la “construcción de ideas”, donde no hay juicios de valor, eliminando el miedo al fracaso, alentando la máxima entrada y participación en las fases de ideación y prototipeo”. El “Pensar fuera de la Caja” (Thinking out side the box) es recomendable en este proceso, dado que a menudo conduce a soluciones creativas. El Design Thinking es un concepto que dice relación a cómo los profesionales piensan, enfrentan y logran dar con soluciones. Es una actitud frente a los problemas y desafíos que los límites imponen a la resolución de problemas. Claramente estamos en un mundo dinámico, y nos podemos dar cuenta al momento de diseñar Modelos de Negocios para nuestras organizaciones, estrategias, nuestras propias vidas, en las cuales nos vemos tomando decisiones día a día. En este sentido, el Design Thinking permite enfrentar estos escenarios desde una perspectiva aplicada al proceso de toma de decisiones. Es un cambio cultural y un desafío tanto para los diseñadores como para los hombres de negocios e innovadores sociales. Es así como el Design Thinking incorpora ideas constituyentes o de los consumidores/beneficiarios (para el caso de emprendimientos sociales/ ciudadano (para el caso de políticas públicas/etc.), en profundidad, creando prototipos. Todo ello, encaminado a ir más allá de los supuestos que impiden soluciones (tal como lo hemos visto en el caso de Grameen Danone Foods). Es asi como el Design Thinking es inherentemente optimista, constructivista y su experiencia se refiere a “las necesidades de las personas que van a consumir un producto/servicio que la infraestructura permite. Incluso, como hemos visto, las Organizaciones Sin Fines de Lucro están comenzando a utilizar el Design Thinking para “desarrollar soluciones a los problemas sociales”. El Design Thinking cruza las fronteras del sector público, empresas lucrativas y sectores no lucrativos. Al trabajar estrechamente con los clientes/consumidores/beneficiarios/ciudadanos/ etc., el Design Thinking permite “soluciones de alto impacto” que brotan desde abajo en lugar de ser impuestas desde las altas esferas de la organización. Llevado el Design Thinking a la generación de nuestros Modelos de Negocios, debemos seguir los pasos y fases del Design Thinking:

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Primeramente, debemos “Definir el Problema” para de esta manera, poder comprenderlo. Luego, debemos “Conocer a los usuarios”, observarlos, para de esta forma poder entenderlos, ponernos en sus zapatos y vislumbrar soluciones a sus problemas, satisfacción de necesidades que Creen Valor a nuestros usuarios/clientes/beneficiarios/ciudadano s/entre otros, generando Oportunidades de Negocios (o beneficio social, según corresponda) que hasta ese momento no habíamos vislumbrado. Seguidamente, debemos “Concluir alternativas de Solución”, a través de la síntesis. Debemos “Bosquejar, Modelar, Poner en Escena” estas soluciones (de manera rápida) a través del prototipeo. Ojalá utilizando todos los elementos que hay a nuestro entorno, de manera que si erramos en nuestras alternativas, podamos volver a rectificar desde otro punto de vista, aprendiendo de nuestros errores en el camino a la Innovación (de manera rápida, barata –viabley oportuna). Luego “Testeamos y Corregimos las Soluciones”, vale decir, “Iteramos” dentro de la variedad de soluciones que tenemos a nuestra disposición. Finalmente, “Implementamos” la mejor solución o alternativa que testeamos y corregimos.

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Este proceso que hemos descrito, se enmarca dentro de los métodos que el diseñador utiliza para resolver 36 problemas a través de una metodología que pone énfasis en la identificación de necesidades, la visualización, el prototipeo, la iteración y la creatividad. Esto involucra: Comprender, Observar, Definir, Idear, Prototipear, Testear. Esto involucra considerar que, el Proceso de Diseño está compuesto por Investigación, Conceptualización (Prototipeo) y Diseño para poder llegar a Innovar, en este caso en nuestros Modelos de Negocios. El prototipeo debe ser nuestra principal herramienta de “validación con el cliente”, para luego ser testeada o bien retroceder hasta hallar la mejor solución. En términos generales, lo que estamos realizando, a través del Diseño de nuestros Modelos de Negocios, es resolver problemas creativamente a partir de la observación. El cambio es la constante, buscamos nuevos problemas para seguir desafiando la creatividad.

Para mayor información al respecto, ver “Service Design y la Nueva Economía Global de Servicios”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 22/02/2012; “”Design Thinking”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 09/02/2011, www.hcglobalgroup.com

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En el Proceso de modelamiento de nuestros Modelos de Negocio, debemos aplicar por una parte un Pensamiento Analítico (lógico, analítico, preciso, repetitivo, organizado, detallado, científico, individual, literal, secuencial) y, a la vez un Pensamiento Intuitivo (creativo, imaginativo, general, conceptual heurístico, empático, figurativo, irregular). El Pensamiento Analítico debe tener un “propósito” que prueba a través de la inducción y la deducción; un “enfoque” que explote los conocimientos actuales, que se centre en los datos del pasado, que gestione la realidad, que elimine el juicio; una “meta” basada en la fiabilidad, vale decir, en la producción de resultados consistentes y repetibles.. Por otro lado, el Pensamiento Intuitivo debe tener como “propósito” el conocimiento sin razonamiento; un “enfoque” que permita explorar nuevos conocimientos, que se centre en lo que podría ser, en la invención del futuro, que minimice el análisis; una “meta” que se base en la validez, vale decir, en la producción de resultados que respondan a objetivos. De esta forma, ya sabemos que el Design Thinking aplicado al modelamiento de nuestros Modelos de Negocios, debe ser una mezcla homogénea de ambos pensamientos, una mezcla de 50/50 (de fiabilidad y validez). Así generamos, a través del trabajo basado en el Design Thinking, un “propósito” basado en el balance a través del razonamiento, un “enfoque” basado en el respeto de la explotación y la exploración, la integración del futuro con el pasado, el diseño de lo que debería ser, la integración del análisis y juicio; con una “meta” basada en la fiabilidad y la validez para mantener la Ventaja Competitiva. Al momento de trabajar en el diseño de nuestros Modelos de Negocios, debemos: Ser empáticos: Imaginar el mundo desde múltiples perspectivas (colegas, clientes, usuarios finales, clientes actuales y potenciales). Al tomar un segmento de mercado, debemos poder imaginar

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soluciones que son intrínsecamente deseables y satisfacen las necesidades explícitas o latentes. Tener gran Diseño: Debemos observar el mundo en detalle, darnos cuenta de cosas que otros no y, utilizar nuestros conocimientos para “inspirar la Innovación en nuestros Modelos de Negocios”. Ser Pensadores Integradores: No sólo debemos basarnos en Procesos de Análisis (que produzcan y aprendamos de ellos), sino que también debemos mostrar la capacidad de ver todos los aspectos más destacados, y a veces contradictorios, de un problema confuso, logrando crear nuevas soluciones que van más allá, mejorando dramáticamente las alternativas existentes. Ser Optimistas: Asumir que no importa lo difícil de las limitaciones de un determinado problema, al menos una posible solución es mejor que las alternativas existentes. Experimentar: Debemos saber que las Innovaciones no proceden de ajustes adicionales, sino que debemos plantear preguntas y explorar las limitaciones en forma creativa, de manera que procesan en su totalidad en nuevas direcciones. Ser Colaborativos: Dada la creciente complejidad de los productos, servicios y experiencias, se ha sustituido el mito de “el genio solitario es capaz”, por la del “Colaborador entusiasta”. No debemos limitarnos a trabajar junto a otras disciplinas, sino que aprovechar las importantes experiencias que más de uno de nuestros colaboradores tiene para aplicar, las cuales deben provenir de variadas profesiones de nuestros colaboradores (Ingenieros, comerciantes, antropólogos, diseñadores industriales, arquitectos, psicólogos, etc.). Debemos Ser Desestructurados pero Lógicos, Osados pero Sensatos, Creativos pero Realistas. Así podremos emprender e Innovar mediante la aplicación del Design Thinking en este proceso.

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Lo anterior, nos ayudará a aplicar diseño a todo: Estrategias, Servicios, Experiencias y claramente a nuestros Modelos de Negocios. Es por eso que el mundo del management ha valorado tanto hoy en día el Diseño, dado que para ser exitosos, deberemos pensar más como diseñadores. Dado que la metodología de la Innovación es un “proceso interdisciplinario y colaborativo” que contempla las necesidades y deseos de los consumidores/ usuarios/ beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros, las posibilidades tecnológicas nuevas nos permitirán el desarrollo de productos, procesos o servicios que mejoren la calidad de vida, Creando Valor a la Sociedad mediante una Plataforma de Negocios. En este sentido, si nos proponemos como objetivo una “Orientación hacia el Mercado” considerando los “Factores Humanos”, haremos de nuestra Innovación un resultado desde las necesidades de los clientes/ beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros. Por lo tanto, a la hora de diseñar nuestro Modelo de Negocio, es recomendable enmarcar el negocio en un contexto Global, para de esta manera poder comprender los factores, las tendencias y fuerzas que operan en nuestro mercado. Debemos “hacer visible el pensamiento” expresándolo a través de gráficos, elementos, collage y jugar a través de ellos. Lo principal, es nunca olvidar que debemos concentrarnos en los seres humanos, nuestros clientes, nuestros ciudadanos, entre otros (según corresponda), sensibilizarnos, generar empatía. Al mismo tiempo, debemos ser prácticos, nutrirnos de conocimiento pero sin aferrarnos a la teoría. Lo que debemos buscar no son resultados perfectos, sino “buscar experimentar”, para lo cual, debemos concedernos la libertad de acción y flexibilidad, tomar los problemas como un desafío para encontrarles una solución creativa, mantener la mente abierta en estado “beta” permanente, En este sentido, se recomienda elaborar el diseño de nuestros modelos 37 de negocios pensando en la Innovación , para lo cual es necesario: Comenzar desde el Principio: Incluir el Design Thinking desde el principio del proceso de Innovación en nuestros Modelos de Negocios, antes de establecer cualquier dirección. El Design Thinking nos ayudará a explorar más ideas, más rápidamente de lo que podría de cualquier otra manera. Adoptar un Enfoque Centrado en el Hombre: A lo largo de las consideraciones de nuestro Modelo de Negocio, de la posible tecnología, la innovación en nuestro Modelo de Negocio debería tener en cuenta el comportamiento humano, necesidades y preferencias. Centrándonos en el Cliente, en el hombre, la aplicación del Design Thinking nos ayudará a incluir la investigación basada en la observación directa, 37

Céspedes A., Hugo, “Design Thinking”, HCGlobal Group, 09/02/2011, www.hcglobalgroup.com

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capturar inesperados descubrimientos y producir Innovación que refleje con mayor precisión lo que los clientes desean (consciente e inconscientemente). Crear una expectativa de experimentación y creación de prototipos rápidamente: En este sentido, se recomienda incentivar a sus equipos a “crear prototipos durante la primera semana del proyecto de diseño de nuestros Modelos de Negocios”. Esto implica, por ejemplo, utilizando la metodología Canvas, permitir a sus equipos de diseño aplicar Pensamiento Divergente (sin juicio de valor) sobre el diseño de Modelos de Negocios (aplicando simultáneamente las técnicas del Design Thinking y la Observación de nuestros actuales y potenciales clientes, tras un estudio previo de Investigación 38 Cualitativa –Etnográfica -), para luego, posteriormente, ver la viabilidad de nuestros Modelos de Negocios resultantes, a los cuales recién aplicaremos la técnica de “Pensamiento Convergente”, vale decir, aplicaremos una selección de aquellos Modelos de Negocios que hemos elaborado, basados en su viabilidad técnica, estratégica (relacionada a la estrategia de la organización), comercial, social, entre muchos otros ponderadores (según corresponda a la situación de la organización). Por último, deberemos medir el progreso de diseño de nuestros Modelos de Negocios a través de métricas de tiempo (como promedio para el primer prototipeo, o el número de beneficiarios expuestos a los prototipos de nuestros Modelos de Negocios durante el ciclo de vida del Modelo de Negocio). Búsqueda de ayuda exterior: Se refiere al hecho de ampliar la Innovación en nuestros Modelos de Negocios a los ecosistemas, mediante la búsqueda de oportunidades para Co-crear con nuestros clientes/ beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros; explotar la web, redes para ampliar la escala de efectividad de nuestros equipos de diseño de nuestros Modelos de Negocios. 39

De esta forma, tal como lo lleva a cabo la empresa de Servicios de Diseño “IDEO” , lograremos que nuestros equipos de diseño que trabajen en la innovación en nuestros Modelos de Negocios, logren “reunir lo 38

Para mayor información al respecto, ver “Etnografía e Innovación”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 30/09/2008, www.hcglobalgroup.com 39 IDEO.com

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deseable desde un punto de vista humano”, con lo que “es técnicamente factible y económicamente viable”. Permitirá que las personas que no están capacitadas como diseñadores, utilicen las herramientas creativas para resolver una amplia gama de desafíos en nuestro objetivo de diseño de nuestros Modelos de Negocios. Entenderemos de esta forma que, la aplicación del Design Thinking es un proceso profundamente humano que se nutre de la capacidad que todos tenemos, pero donde son pasados por alto los convencionalismos para resolver problemas prácticos. Nos debemos basar en nuestra capacidad de ser intuitivos (como hemos visto) para reconocer patrones, (mismos patrones que utilizamos en la construcción de nuestros Modelos de Negocios) para la construcción de ideas que son emocionalmente significativas, así como también funcionales y de expresarnos a través de medios más allá de palabras y símbolos. Con esto, evitaremos un exceso de confianza en el uso racional y analítico, que puede ser tan arriesgado a la vez. Debemos tener presente que el proceso de Design Thinking aplicado a la elaboración de nuestros Modelos de Negocios, es como un sistema de espacios superpuestos en lugar de una secuencia de espacios ordenados. Estos espacios a tener en cuenta son: “La Inspiración, Ideas y su Aplicación”. La “Inspiración” es el problema o la oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones (Modelos de Negocios y su Propuesta de Valor). La “Inspiración” es el proceso de generar, desarrollar y probar nuestras ideas (en la elaboración de nuestros Modelos de Negocios). La “implementación” es el camino que lleva el proceso desde la fase de proyecto en la vida de quienes elaboran nuestro Modelo de Negocio. Desde esta perspectiva, se utilizan una combinación de herramientas analíticas y técnicas generativas para ayudarnos a ver cómo nuestras nuevas operaciones y las ya existentes pueden “ver el futuro” y construir “mapeos” de nuestro Modelo de Negocio que nos lleven allí. Así, con esta metodología aplicada a nuestros Modelos de Negocios, incluiremos la creación de prototipos del Modelo de Negocio, visualización de datos, estrategia de Innovación, diseño organizacional, investigación cualitativa y cuantitativa que aportarán a nuestro objetivo de Innovación en Modelo de Negocio. Todo este trabajo, debe ser llevado a cabo teniendo en cuenta las capacidades y las necesidades de nuestros mercados objetivos. A medida que se recorre hacia nuestra solución final, la evaluación y reevaluación de diseños, el objetivo es ofrecer estrategias apropiadas, accionables y tangibles. De esta forma, el resultado a obtener será “Nuevos e Innovadores Modelos de Negocios” con vías para el crecimiento que estarán basadas en la viabilidad del negocio y la conveniencia del mercado objetivo.

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ALGUNAS PALABRAS FINALES.Luego de este largo recorrido que hemos visto sobre el tema de los Modelos de Negocios, no me queda más que reiterar lo expuesto al principio del presente artículo, que dice relación con el hecho que, hemos ratificado, a través de la historia, evolución, técnicas, áreas de aplicación, entre otros, que “los Modelos de Negocios, hoy en día, se ha transformado en un arte de la Creatividad y Ejecución para la Innovación y el Emprendimiento” (en todas sus formas y áreas de desarrollo), donde el éxito, o sea la obtención de la meta de Innovación, será el signo de que el trabajo aplicado fue el correcto y el más eficiente para los objetivos planteados en un principio en el Diseño tanto del Proyecto/Emprendimiento, así como también del propio Modelo de Negocio.

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