Proyecto Integrado de Prevención y Calidad

Máster Universitario en Gestión de Prevención de Riesgos Laborales Facultad de Ciencias del Trabajo Universidad de León Curso 2011 / 2012

Integración de los Sistemas de Calidad y Prevención en un C.M.U. Ejemplo práctico: “Colegio Mayor San Isidoro”.

Integration of the Quality systems and Prevention in a C.M.U. Practical example: “Major College San Isidoro”.

Realizado por el alumno D. Héctor Díez González.

Tutorizado por el Profesor D. Pablo Gutiérrez Rodríguez.

INDICE

1. Resumen y Abstract.

Pág.3-4

2. Objeto del trabajo

Pág. 5

3. Descripción de la metodología de investigación utilizada.

Pág. 6

4. Establecimiento de los Sistemas de Calidad y Seguridad Laboral en los CMU.

Pág. 7-81

4.1. Sistemas de calidad.

Pág. 7-40

4.1.1. Normas ISO 4.1.2. Otros sistemas 4.1.3. Modelo EFQM

Pág. 9-14 Pág. 14-15 Pág. 16-40

4.2. Inclusión de la seguridad laboral en los sistemas de calidad.

Pág. 41-47

4.3. CMU (Colegio Mayor Universitario).

Pág. 48-54

4.4. Integración de los Sistemas de Calidad y Prevención en un C.M.U. Ejemplo práctico: Colegio Mayor San Isidoro.

Pág. 55-81

4.4.1. Resultados y valoración encuesta residentes.

4.4.2. Evolución de la calidad.

4.4.3. Resultados y valoración encuesta trabajadores.

Pág. 60-76 Pág. 77-78 Pág. 79-81

5. Conclusiones.

Pág. 82-84

6. Bibliografía.

Pág. 85-86

7. Anexos.

Pág. 87-89

7.1. Encuesta a los trabajadores.

7.2. Encuesta a los residentes.

Pág.87 Pág. 88-89

Página 2

1. RESUMEN Y ABSTRACT.

En la actualidad las empresas, ya sean del sector publico como del privado, buscan poder gestionar todos sus recursos para poder satisfacer tanto sus clientes como a sus propios trabajadores. Esta gestión se realiza a través de los diferentes sistemas de gestión que en la actualidad se pueden aplicar.

Relacionado con el presente master de “Prevención de Riesgos Laborales” y más concretamente con la asignatura de “Seguridad del producto y Sistemas de Gestión de Calidad” lo que pretendemos con este trabajo es comprobar la eficiencia y la aplicación de los sistemas de gestión de calidad y como esto se puede compenetrar con la Prevención en una organización.

En nuestro caso lo aplicaremos al Colegio Mayor San Isidoro de la Universidad de León.

Para evaluar la calidad del Colegio Mayor usaremos un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en el Modelo EFQM de la Excelencia, por lo que nuestro trabajo ira centrado a este modelo, aunque sin antes citar los diferentes sistemas existentes y sus aplicaciones. Una de las características de este modelo, es que usa como herramienta para su valoración la realización de encuestas. Por eso nosotros realizamos encuestas a los alumnos para comprobar la satisfacción con la calidad del Colegio Mayor. A modo de comprobar su evolución la hemos comparado con las encuestas de años anteriores, más concretamente del 2011.

Como hemos dicho anteriormente la prevención se puede integrar dentro de los Sistemas de Calidad y ambos sistemas pueden actuar de forma coherente y muy eficaz. Con razón de esto, también hemos realizado unas encuestas a los trabajadores para comprobar su satisfacción y su seguridad con su trabajo en términos de prevención. Esto más relacionado con sus empresas, más que con el CMU, ya que son subcontratas que trabajan para él.

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Abstract

Related to the present master of " Prevention of Labor Risks " and more concretely with the subject of " Security of the product and Systems of Qualit management " what we claim with this work is to verify the efficiency and the application of the systems of qualit management and as this it is possible to share feelings with the Prevention in an organization.

In our case we will apply it to the Major College San Isidoro of Le贸n's University. To evaluate the quality of the Major College we will use a System of Management of the Quality, based on the Model EFQM of the Excellence, for what our work ire centred to this model, though without before mentioning the different existing systems and his applications. One of the characteristics of this model, is that it uses as tool for his valuation the accomplishment of surveys. Because of it we realize you poll the pupils to verify the satisfaction with the quality of the Major College. Like verifying his evolution we have compared it with the surveys of previous years, more concretely of 2011.

Since we have said previously the prevention it is possible to integrate inside the Qualit systems and both systems can act of coherent and very effective form. Deservedly of this, also we have realized a few surveys to the workers to verify his satisfaction and his safety with his work in terms of prevention. This more related to his companies, more that with the CMU, since they are you subcontract that they work for him.

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2. OBJETIVO DEL TRABAJO.

Tal y como se ha mencionado en el apartado anterior, el SGC de referencia que vamos a utilizar en esta guía es el Modelo EFQM de Excelencia. Como sucede con los Modelos para la gestión de la calidad, a diferencia de las Normas, se trata de un marco de trabajo de no obligado cumplimiento que desarrolla y realiza los conceptos de la calidad total y está orientado hacia la excelencia. Es propiedad de la Foundation European for Quality of Management (EFQM), tratándose de un sistema no vinculado a un sector concreto o actividad.

Los objetivos específicos que esperamos conseguir con esta publicación son los siguientes: 

Comprobar la eficacia de los sistemas de gestión de la calidad.



Ver el funcionamiento del modelo EFQM en un Colegio Mayor Universitario.



Ver como la Seguridad Laboral y la Calidad están íntimamente relacionadas, y los beneficios que conlleva la una para la otra



Comprobar si la implantación del modelo EFQM en el Colegio Mayor Universitario San Isidoro es eficiente comparando los datos recogidos con los datos del año pasado.



Realización de la autoevaluación por parte de los alumnos aplicando uno de los instrumentos de recogida de información del Modelo, el Cuestionario.

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3. METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN UTILIZADA.

Para llevar a cabo este estudio sobre los Sistemas de Calidad aplicados a un Colegio Mayor, y la prevención de la que disponen sus trabajadores, hemos investigado sobre los diferentes sistemas de calidad, centrándonos en el EFQM y hemos comprobado su eficacia en otros tipos de instituciones, para trasladarlo a nuestro caso de estudio.

Para el estudio vamos a emplear unos cuestionarios por un lado destinados a los residentes sobre la calidad del Colegio Mayor San Isidoro y por otro lado destinada a los trabajadores sobre los riesgos y la prevención de su puesto de trabajo. El cuestionario es un instrumento útil para reconocer los éxitos del pasado así como para identificar el potencial de progreso del Centro hacia el futuro.

El cuestionario es uno de los instrumentos propuestos por el Modelo de Excelencia de la EFQM para realizar la autoevaluación de las organizaciones. De acuerdo con el Modelo, el cuestionario es un instrumento sencillo, aconsejado para un primer acercamiento a la situación de la institución o empresa en concreto, en este caso el CMU. Deben ser contestados por el mayor número de personas de la institución, pidiéndoles que traten de ser objetivos y rigurosos en su respuesta.

En nuestro caso de estudio los cuestionarios realizados han sido a 50 alumnos y 5 trabajadores.

Una vez realizadas las encuestas vamos a llevar a cabo el tratamiento de datos, para su posterior evaluación. Para ello hemos usado el programa estadístico “SPSS”. Este programa permite hacer un análisis predictivo con el cual ayuda a una organización a anticipar los cambios de manera que pueda planificar e implementar estrategias que mejoren los resultados. Al aplicar soluciones de análisis predictivo a los datos que ya tiene, la organización podrá descubrir patrones y asociaciones inesperados y desarrollar modelos para guiar interacciones de primera línea.

Los análisis realizados pertenecen a la estadística descriptiva y son:  Media.  Mínimo y máximo.  Desviación típica.  Varianza.

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4. ESTABLECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD Y SEGURIDAD LABORAL EN LOS CMU. 4.1. SISTEMAS DE CALIDAD

En primer lugar para entender los sistemas de calidad, habrá que definir qué se entiende por calidad. “Es el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades tanto explícitas como implícitas del cliente externo e interno”.

En la gestión orientada hacia la calidad, es el propio cliente el que determina el grado de calidad que precisa: escuchar, entender y asimilar la voz del cliente es el método más rápido y útil para satisfacer de forma plena sus necesidades. Llegado este punto hay que establecer una diferenciación, entre calidad requerida (lo que el cliente desea) y calidad percibida (lo que entiende que se le da).

Además de esta diferenciación, también podemos establecer la siguiente: 

Calidad necesaria o concretada: La calidad que desea el cliente para satisfacer sus necesidades (características del producto).



Calidad de diseño o programada: La calidad que se infiere del diseño y planificación y que es necesaria para satisfacer las necesidades del cliente.



Calidad realizada o de producción: La calidad que se deriva del grado de cumplimiento de las características de calidad de un producto o servicio y las especificaciones de diseño.

Por último y antes de meternos en profundidad en los sistemas de gestión, hay que manejar otro concepto: “Calidad Total”. Esta es aquella que engloba todos los aspectos de la organización y compromete a todas las personas que en ella trabajan. Sus características principales son: 

La calidad se relaciona con la satisfacción plena del cliente.



Se introducen los conceptos de cliente interno y externo.



La principal responsable de la calidad es la dirección.



Es necesaria la participación de todo el personal de la empresa en mejorar la calidad permanentemente.



La calidad se busca en toda la organización, no sólo en el producto o servicio.



La aplicación de procedimientos y herramientas de gestión es el mejor método para asegurar la mejora continua de los productos y servicios.

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Una vez comentados estos conceptos vamos a centrarnos en los diferentes Sistemas de Gestión de la Calidad Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente bajo costes para la calidad.

Más comúnmente un sistema de calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.

Para implementar un sistema de calidad, una organización debe tomar en cuenta la siguiente estructura:  Estrategias: definir política y objetivos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente.  Procesos: se han de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez que se encuentren en la misma línea que los objetivos fijados.  Recursos: establecer el personal, equipo y/o maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio.  Estructura organizacional: definir y establecer una serie de responsabilidades, autoridades y flujos de comunicación dentro de la organización  Documentos: establecer los procedimientos documentados, formularios, registro y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos.

Un Sistema de Gestión de la Calidad necesita estar documentado para ser eficaz. Si la organización desea que las personas trabajen de una determinada forma, incluidas las sustituciones de personal y las nuevas incorporaciones, necesitará una herramienta para transmitir los conocimientos y la experiencia acumulados. Por tanto, será necesario crear un soporte documental.

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La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por:  El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno.  Sus necesidades cambiantes.  Sus objetivos particulares.  Los productos que proporciona.  Los procesos que emplea.  Su tamaño y la estructura de la organización.

4.1.1. Normas ISO La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales de estandarización (como lo es el IRAM en la Argentina), y que tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:  ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, directrices para la mejora del desempeño.  ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos Guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación de los SGC, para la gestión de efectos económicos de la calidad, para aplicación de técnicas estadísticas en las Normas ISO 9000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la medición.  ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones. Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisión ambiental, auditorias.  ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental.

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Las principales normas ISO centradas exclusivamente a la calidad son las normas de la familia ISO 9000. Según Luis Andrés Arnauda Sequera la norma ISO 9000 es el "Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".

Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión, aplicables en cualquier tipo de organización y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).

La principal característica (y ventaja) de los sistemas de gestión (antes aseguramiento) de la calidad según norma ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva. (Eduardo Navarro, 2002).

La familia de la norma ISO 9000 se fundamenta en ocho principios de gestión de la calidad, que tienen como objeto conducir a una organización hacia el éxito a largo plazo: 

Enfoque al cliente.



Liderazgo.



Participación del personal.



Enfoque basado en procesos.



Enfoque de sistemas para la gestión.



Mejora continua.



Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.



Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Dentro de esta familia destaca la norma ISO 9001-2008 que sustituye a la anterior norma ISO 9001-2000.

La norma ISO 9001-2008 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada Página 10

se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

En la siguiente figura se muestra un modelo aplicado en procesos, según esta norma:

FIGURA 1:” Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos” Fuente: Calidad & Gestión Empresarial.

Esta norma internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización: a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. b) Necesita aspirar a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos que ha de tener un sistema de gestión de la calidad. Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta norma internacional no se pueden aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.

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Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta norma internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capítulo 7 de la norma, y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Estos requisitos se encuentran agrupados en cinco capítulos, que relacionamos a continuación: 

Capítulo 1. Sistema de Gestión de la Calidad. Incluye los requisitos

generales de identificación de procesos, su interacción, criterios y métodos de operación y control, disponibilidad de recursos e información, seguimiento, medición y análisis y acciones para alcanzar resultados y la mejora continua.

También incluye los requisitos que ha de cumplir la documentación. 

Capítulo 2. Responsabilidad por la Dirección. Compromiso y enfoque al

cliente, establecimiento de política y objetivos, responsabilidad y comunicación y revisión por la dirección. 

Capítulo 3. Gestión de Recursos. Incluye los requisitos relativos a los

recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo. 

Capítulo 4. Realización del Producto / Servicio. Incluye los requisitos

relativos a planificación, procesos relacionados con el cliente y con el producto, diseño y desarrollo, compras, producción y prestación del servicio y control de los dispositivos de seguimiento y medición. 

Capítulo 5. Medición, análisis y mejora. Requisitos sobre seguimiento y

medición (satisfacción del cliente, seguimiento y medición de procesos y del producto), control de producto no conforme, análisis de datos y mejora (mejora continua, acción correctiva y acción preventiva).

ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de Deming o PDCA”, acrónimo de Plan, Do, Chek, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). 

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos y políticas de la organización.



Hacer: implementar procesos



Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y de los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos.

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

Actuar: adoptar acciones para mejorar continuamente el desempeño de la organización.

Figura 2: “Círculo Deming” Fuente: WordPress.com

Dentro de la familia ISO 9000, también se encuentra la ISO 9004-2009, sobre la Gestión para el éxito sostenido de una organización, sobre un enfoque de la gestión de la calidad.

Esta Norma Internacional proporciona orientación para ayudar a conseguir el éxito sostenido para cualquier organización en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un enfoque de gestión de la calidad.

El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado. El éxito sostenido se puede lograr mediante la gestión eficaz de la organización, mediante la toma de conciencia del entorno de la organización, mediante el aprendizaje y por último a través de la aplicación apropiada de mejoras, innovaciones o ambas.

Esta Norma Internacional promueve la autoevaluación como una herramienta importante para la revisión del nivel de madurez de la organización, abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos, para identificar áreas de fortalezas y debilidades y oportunidades tanto para la mejora, como para la innovación.

Esta Norma Internacional proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la Norma ISO 9001. Esto se debe a que se centra y tiene un enfoque sobre las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas pertinentes y proporciona orientación para la mejora sistemática y continúa del desempeño global de la organización.

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Esta Normal Internacional se ha desarrollado para mantener la coherencia con la Norma ISO 9001 y para ser compatible con otras normas de sistemas de gestión. Dichas normas se complementan entre sí, pero también se puede utilizar de manera independiente.

Por otra parte esta Norma Internacional a diferencia de la ISO 9001, no está prevista para su uso con fines de certificación, reglamentarios o contractuales.

4.1.2. Otros Sistemas

Existen otras Normas ISO menos relevantes destinadas a la calidad, pero centrada en sectores más específicos, como:  Norma ISO 15189:2007 sobre los requisitos particulares para la calidad y la competencia de Laboratorios clínicos. Esta Norma Internacional es para uso por los laboratorios clínicos en el desarrollo de sus sistemas de gestión de la calidad y la evaluación de sus propias competencias, y para uso por los organismos de acreditación en la confirmación o reconocimiento de la competencia de los laboratorios clínicos.

Esta norma está basada a su vez en la Norma ISO 9001, la cual a partir de la misma elabora otra norma, ampliándola y especificándola a los laboratorios clínicos.  Norma ISO/IEC 17025. Esta Norma Internacional establece los requisitos generales para la competencia en la realización de ensayos o de calibraciones, incluido el muestreo. Cubre los ensayos y las calibraciones que se realizan utilizando métodos normalizados, métodos no normalizados y métodos desarrollados por el propio laboratorio.

En los últimos tiempos ha surgido un sistema de gestión de calidad llevado a cabo por las ONG y que recibe el nombre de ‘ONG con calidad’. Esta norma fue promovida por INTRESS y ha sido desarrollada por distintas ONG españolas. En su desarrollo se tuvieron en cuenta los requisitos del modelo que propone la norma ISO 9001 y algunos elementos innovadores del modelo europeo de gestión de calidad EFQM.

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A su vez, además de las ya descritas, existen otras formas de desarrollar sistemas de gestión de calidad, entre las que queremos destacar:



Carta de Servicios: Declaración que permite identificar con claridad a los usuarios y a la propia organización, qué pueden esperar y qué deben dar. Se usan en la administración pública.



Premio Deming. Es un premio de origen japonés. Parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtiene gracias a la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa.



Premio MalcomBalbrige. Es un premio americano. Se basa en siete criterios de puntuación dentro de estrategia y planes de acción, con orientación al cliente y al mercado.



Premio Príncipe Felipe a la Excelencia empresarial. Su objeto el apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo sea especialmente relevante.



Marca de Garantía Madrid Excelente. Es de la Comunidad de Madrid. Pretende diferenciar a las mejores empresas de la región que busquen la excelencia.

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4.1.3. Modelo de Excelencia de la EFQM

En primer lugar para comprender bien este concepto explicaremos lo que es un modelo.

Un modelo es una descripción simplificada de la realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar.

Teniendo esto en cuenta, diremos que el Modelo de excelencia EFQM tiene como objetivo principal el de ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

Este modelo fue anunciado en 1991 por la EFQM bajo el patrocinio de la Comisión Europea, y también es conocido como el Modelo Europeo de Calidad. A lo largo de los años se fueron añadiendo pequeños retoques, hasta llegar a la versión actual, que es la versión realizada en el 2010. Desde su creación, ha mostrado su eficacia como sistema de gestión de las organizaciones, a la vez que como instrumento para la autoevaluación.

Recibe el nombre de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), que fue creada en 1988 por 14 presidentes de importantes compañías europeas, con el favor de la Comisión Europea. En la actualidad cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades.

La misión de esta fundación es:  Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.  Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de la Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.

Como parte de este estímulo la EFQM otorga todos los años el premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM. Este reconocimiento a la excelencia en la gestión de una empresa se instrumenta mediante las certificaciones emitidas.

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Estas pueden ser de cuatro tipos en función de los puntos EFQM, que se establecen en función de la gestión realizada:

Compromiso hacia la excelencia: mediante este proceso de reconocimiento, la organización identifica su nivel de gestión y entra en una dinámica de la mejora continua a través de las acciones de mejora. Se da este sello, cuando el resultado de autoevaluación es homologado con respecto al EFQM en 200 puntos o más.

Excelencia europea 300+ o 3 estrellas: aquí la organización identifica su nivel de gestión y elabora una memoria descriptiva de las actividades de gestión y los resultados obtenidos. Como indica el nombre, se obtiene una puntuación de 300 puntos o más.

Excelencia europea 400+ o 4 estrellas: el proceso de obtención es similar al anterior, con la diferencia de que se obtienen 400 puntos o más con respecto al EFQM. Excelencia europea 500+ o 5 estrellas: el proceso de obtención es idéntico a los dos anteriores salvo en referido a la memoria. El resultado de la autoevaluación es homologado en 500 o más puntos con respecto al EFQM.

En términos generales el Modelo EFQM de Excelencia, es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en el análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización.

Se puede entender como la integración de todos los enfoques, es decir técnicas de gestión, normas ISO…, en un esquema más amplio y completo de gestión. Su aplicación se basa fundamentalmente en dos conceptos:  La compresión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.  La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

Las organizaciones utilizan el Modelo de Excelencia como fundamento para la operativización de las metas a conseguir, desde la planificación de sus procesos, su realización y la autoevaluación para la revisión de su proyecto.

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Por lo tanto, el modelo europeo de excelencia puede ser utilizado como:



Herramienta para la autoevaluación.



Modo de comparar las mejores prácticas entre organizaciones.



Guía para identificar las áreas de mejora.



Base para un vocabulario y estilo de pensamiento común.



Estructura para los sistemas de gestión de las organizaciones.

El modelo, que reconoce que hay muchos enfoques para lograr la excelencia sostenible en todos los aspectos de actuación, se basa en la premisa de que: “Los resultados excelentes con respecto a la realización de sus metas, la satisfacción de sus clientes, su persona y la sociedad se logran a través del liderazgo, conduciendo la política y la estrategia, a través de su personal, sus socios y recursos y sus procesos.”(Foundation European for Quality of Management, 2008).

Los conceptos fundamentales del modelo son los siguientes: 1) Orientación al cliente.

2) Relaciones de asociaciones con proveedores.

3) Desarrollo e involucración de las personas.

4) Procesos y hechos.

5) Mejora continua e innovación.

6) Liderazgo y coherencia en los objetivos.

7) Ética y responsabilidad.

8) Orientación hacia los resultados.

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Este modelo consta de dos partes:  Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.  Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.

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A su vez dentro de los criterios nos encontramos con:  Los resultados, que viene a representar lo que la organización consigue para cada uno de sus actores. Esto han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.  Los agentes, que son aspectos del sistema de gestión de la organización. Por su partes estos han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en operaciones de la organización.

LO QUE CONSIGUE

LO QUE HACE

FIGURA 3.”Diagrama del Modelo de Excelencia de la EFQM”. ® Fuente: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

Relación de criterios y subcriterios  Criterios agentes.

1. Liderazgo: la forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la visión y la misión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.

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El criterio de Liderazgo, cubre los siguientes subcriterios:

1a) Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura democrática y de Excelencia.

1b) Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

1c) Implicación de los líderes con el medio externo, es decir su relación con clientes, partners y en general con todos los grupos de interés, con el objetivo de conocer y dar respuesta a sus necesidades y expectativas, establecer alianzas y colaboraciones, reconocer la contribución de determinados grupos a los resultados de la organización, mejorar el medio ambiente así como la contribución de la organización a la sociedad.

1d) Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes, en concreto su capacidad para comunicar, escuchar, inspirar, ayudar, motivar, dar reconocimiento y fomentar la igualdad de oportunidades y la diversidad.

Figura 4:” Diagrama de flujo del criterio 1” Fuente: Pizarro M. y Marián M.A.

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Algunos autores (Julian L. Moreno, 2007) incorporan un quinto subcriterio de liderazgo (1e), que se basa en: la capacitación de los líderes para la gestión del cambio, en concreto sobre su capacidad para comprender los fenómenos que impulsan el cambio y cómo identifican, selecciona, lideran, garantizan y comunica éstos

2. Política y estrategia: Trata de evaluar cómo es la planificación y en qué medida está implantado el principio de orientación a los grupos de interés. Es decir como materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.  Subcriterios asociados:

2a) Trata la orientación de la organización hacia sus grupos de interés, en concreto de cómo la política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas de éstos, revisando para ello cómo es la recogida y análisis de la información, y cómo se identifican, comprenden y anticipan las necesidades y expectativas detectadas.

2b) La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia.

2c) Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.

2d) Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.

2e) Comunicación e implantación de la política y estrategia.

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Figura 5:” Diagrama de flujo del criterio 2” Fuente: Pizarro M. y Marián M.A.

3. Personal: como gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. La organización fomenta la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas.

Se preocupan, comunican, recompensan y dan conocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimiento en beneficio de la misma.  Subcriterios asociados:

3a) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

3b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

3c) Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

3d) Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

3e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

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Figura 6:” Diagrama de flujo del criterio 3” Fuente: Pizarro M. y Marián M.A.

4. Colaboradores y recursos: como planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.  Subcriterios asociados

4a) Gestión de las alianzas externas.

4b) Gestión de los recursos económicos y financieros.

4c) Gestión de los edificios, equipos y materiales.

4d) Gestión de la tecnología.

4e) Gestión de la información y del conocimiento.

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Figura 7:” Diagrama de flujo del criterio 4” Fuente: Pizarro M. y Marián M.A.

5. Procesos: como diseña, gestiona y mejora la organización sus objetivos con el propósito de mejorar y apoyar su política y estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.  Subcriterios asociados:

5a) Diseño y gestión sistemática de los procesos.

5b) Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

5c) Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

5d) Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

5e) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

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Figura 8:” Diagrama de flujo del criterio 5” Fuente: Pizarro M. y Marián M.A.

 Criterios resultados.

6. Resultados en los clientes: lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos.  Subcriterios asociados:

6a) Medidas de percepción: Cuando hablamos de medidas de percepción, hacemos referencia a la percepción que obtenemos de los clientes a través de encuestas o grupos de opinión acerca de: -Imagen general de la empresa, acciones de comunicación a los clientes, actitud proactiva... Servicio de venta y post-venta (atención recibida, calidad del servicio técnico, respuesta ante fallos o reclamaciones) -Percepción acerca de los productos/servicios ofertados (cumplimiento de especificaciones, fiabilidad, cumplimiento de condiciones de entrega, precios, diseño) -Fidelidad a la organización (intención de recompra, recomendaría la organización...).

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6b) Indicadores de rendimiento: Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.

Otros indicadores relacionados con la percepción de los clientes serían aquellos que obtenemos a través de datos internos asociados a la venta y entrega de los productos/servicios ofertados.

Posibles indicadores serían: - Premios y galardones recibidos.

- Tiempo de respuesta en venta/post-venta, número y tipo de consultas recibidas.

- Tasa de fallos/errores/rechazos, tasa de fallos en periodo de garantía, número de quejas recibidas...

- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos - Cuota de mercado por segmento, frecuencia de compra, nuevos clientes/clientes perdidos...

Figura 9:” Diagrama de flujo del criterio 6” Fuente: Pizarro M. y Marián M.A.

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7. Resultados en el personal: lo que consigue la organización en relación con su personal.  Subcriterios asociados:

7a) Medidas de percepción: Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. Encuestas o información directa del personal acerca del grado de satisfacción de sus necesidades: - Perspectivas profesionales/ formación.

- Ambiente laboral.

- Reconocimiento.

7b) Indicadores de rendimiento: Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones.

Otras fuentes de información que permitan evaluar el nivel de satisfacción de las personas, por ejemplo: - Rotación del personal.

- Absentismo.

- Bajas.

Figura 10:” Diagrama de flujo del criterio 7” Fuente: Pizarro M. y Marián M.A.

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8. Resultados en la sociedad: lo que consigue la organización en relación a su entorno social: local, nacional e internacional.  Subcriterios asociados:

8a) Medidas de percepción: Estas medidas se refieren a: -Percepción que tiene la sociedad de la organización y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. Algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio (“Medidas de percepción”) resultan también aplicables al subcriterio 8b (“Indicadores de rendimiento”), y viceversa.

-Percepción por parte de la sociedad/comunidad.

-Prevención

de

contaminación,

ruidos,

vertidos

y

residuos

contaminantes.

-Prevención de accidentes, programas de seguridad.

-Implicación en la comunidad (formación, programas benéficos y de ayuda a la sociedad,...).

8b) Indicadores de rendimiento: Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: - Tratamiento

-Número de denuncias o sanciones por incumplimiento de la normativa medioambiente y su comparativa sectorial.

-Nº de accidentes en la empresa y su comparación sectorial.

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Figura 11:” Diagrama de flujo del criterio 8” Fuente: Pizarro M. y Marián M.A.

9. Rendimiento final de la organización: lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado.  Subcriterios asociados:

9a) Resultados Clave del Rendimiento de la Organización: Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio ("Resultados Clave del Rendimiento de la Organización")

resultan

también

aplicables

al

subcriterio

9b

("Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización"), y viceversa.

Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia. Los resultados económicos y financieros pueden incluir:

-Cuenta de resultados: Beneficios, márgenes, ventas...

-Estructura del balance: Activo, pasivo, circulante...

9b) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización: Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del

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rendimiento de la misma. Según los fines de la organización, los indicadores clave del rendimiento pueden hacer referencia a medidas:

-Resultados e indicadores de los procesos clave (rendimientos, consumos,...).

-Cuota de mercado (por segmento de mercado, por producto/ servicio).

-Resultados de alianzas (resultados en partners y en organización).

-Indicadores de calidad de los productos/ servicios (fiabilidad, tasa de fallos...).

-Tiempos de ciclo de procesos (diseño/ lanzamiento, fabricación/ entrega, gestión de stocks...).

Figura 12:” Diagrama de flujo del criterio 9” Fuente: Pizarro M. y Marián M.A.

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Para cada grupo de los criterios anteriores, existen un conjunto de reglas de evaluación, basadas en la llamada “lógica REDER”, esquema lógico que establecen lo que una organización debe realizar.

FIGURA 13.”Esquema del Modelo de la Lógica Reder” Fuente: Foundation European for Quality of Management

 Resultados: lo que la organización consigue aplicando el modelo. En una organización que aplique este modelo, los resultados que muestre deberán ser bueno, es decir las tendencias serán positivas, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán y el alcance de los resultados cubrirá todas las aéreas relevantes de la empresa u organización.  Enfoque: lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización de excelencia el enfoque será sano, es decir con procesos bien definidos y desarrollados y con un fundamento claro, y estará integrado en el sistema de la empresa.  Despliegue: lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización con este modelo, el despliegue estará implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática.  Evaluación y revisión: lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organización de excelencia estos estarán sujetos

a

mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y se planificará y pondrán en prácticas mejoras.

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Teniendo en cuenta este esquema el modelo realiza un matriz de puntuación REDER, que es un método de evaluación para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo de Calidad. También se puede utilizar por las organizaciones que quieran servirse de una puntuación para realizar benchmarking o para otro propósito

FIGURA 14.”Distribución por puntuación del Diagrama del Modelo de Excelencia de la EFQM”. ® Fuente: Pizarro M y Marian M.A.

Cuando una organización se le puntúa mediante la matriz de puntuación REDER, se le asigna un peso específico a cada uno de los nueve criterios para calcular el número de puntos asignados finalmente a cada criterio.

Como vemos en el diagrama la puntuación total son 1000 puntos, distribuidos en 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los criterios resultados. Cada criterio se valora atendiendo a diferentes factores en una escala de 0-100%.

Los agentes facilitadores se valoran en función del:  Enfoque: es decir los sistemas que desarrolla cada criterio.  Implementación: extensión de la aplicación de los sistemas analizados en el conjunto de la organización.

Los resultados se valoran atendiendo a:  Resultados: qué consigue la empresa en los diferentes campos y su magnitud.  Alcance: cuál es su ámbito de aplicación.

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Agentes facilitadores.

Para valorar el enfoque se tiene en cuenta:  Si el mismo es coherente con los objetivos a lograr en los distintos actores implicados.  Si se desarrolla de acuerdo a un modo definido basado en la prevención que garantice su buena implantación.  Si es efectivo, realizando un seguimiento de los resultados logrados frente a los objetivos establecidos y del grado de aprendizaje logrado.  Si está integrado diariamente en la cultura de la organización.

La escala de valoración de este nivel se establece en función de: - Si se presenta clara evidencia de la solidez y el carácter sistemático de los enfoques y sistemas basados en la prevención.

- Se presenta clara evidencia de que la efectividad de la organización se perfecciona y mejora mediante ciclos de revisión.

- Plenamente integrado en los esquemas normales de trabajo.

- Podría servir de modelo para otras organizaciones.

Esta escala va de más a menor, en función de si tiene lugar las acciones antes citadas, establecidas en 5 rangos (100%, 75%, 50%, 25%, 0%).

Por otro lado para valorar la implementación se considera:  Grado de implantación  Extensión en la organización de cada aspecto asociado a los distintos agentes facilitadores.

La escala se establece en función del potencial al que se aplica: o Todo el potencial: 100%

o ¼ del potencial: 25%

o ¾ del potencial: 75%

o Poco uso efectivo: 0%

o ½ del potencial: 50%

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Resultados.

Para valorar los resultados obtenidos se consideran los siguientes factores: 

Los resultados obtenidos están relacionados con el enfoque de los criterios agentes.



Comparativa de los resultados con objetivos establecidos.



Comparativa con la competencia/con el líder del sector.



Tendencia positiva del resultado.

La escala de valoración se establece en función del nivel de excelencia de estos factores, de 0% a 100% (factores positivos) En cambio para valorar el alcance se tiene en cuenta:  Grado de extensión de los resultados a los distintos ámbitos de la empresa  En qué medida los resultados presentados son suficientes y relevantes para el criterio considerado.

La escala se establece atendiendo a las áreas a las que se refiere y a sus actividades relevantes. Esta va desde 100% (todas las áreas) a 0% (pocas áreas).

Un nivel de excelencia del 100% para un criterio dado implica que tanto el enfoque como la implementación, así como el enfoque y el alcance de todos los aspectos asociados a ese criterio han logrado el máximo nivel de excelencia.

Asimismo una valoración de 0% en el enfoque, implementación, resultados y alcance de alguno de los apartados implica una valoración de 0% para el criterio analizado.

FIGURA 15.”Gráfico Reder aplicado al Modelo EFQM”.

Fuente: Pizarro M y Marian M.A.

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El camino hacia la excelencia se basa en el compromiso por la mejora continua, la autoevaluación, la gestión de las buenas prácticas y la disciplina de planificación. La organización, en ese compromiso hacia la mejora continua, debe preguntarse si cuenta con un plan para la mejora, y si no es así, debe iniciar los pasos para la autoevaluación y, a partir de ello, la elaboración de planes de mejora.

Para la implantación del modelo, teniendo en cuenta los conceptos de la excelencia, se deben dar los siguientes pasos:  Etapa previa 1. Liderazgo y compromiso del equipo directivo del centro y de las autoridades educativas con la mejora.

2. Sensibilización e información del personal del centro, profesores y personal de administración y servicios.

3. Facilitación de la implantación mediante la ayuda de Expertos Externos en el Modelo.

4. Constitución de un Equipo de Calidad integrado por la dirección y personas del Centro interesadas.  Etapa de autoevaluación del centro 5. Realización de la autoevaluación por el Equipo de Calidad. Aplicación de los instrumentos de recogida de información del Modelo, mediante el Cuestionario y/o el Formulario y después el posterior análisis de datos y elaboración del informe.

6. Priorización de las áreas de acuerdo con criterios de incidencia en los resultados clave de la organización, alineados con la política y la estrategia del centro.

7. Presentación de los resultados, por parte del Equipo Directivo a todos los trabajadores del CMU para concretar el Plan de Mejora para el Centro.  Etapa de elaboración del plan de mejora 8. Constitución de los equipos de mejora en función de los temas, nombramiento de los responsables de los proyectos y colaboradores.

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9. Elaboración de los Planes de Mejora, en coherencia con las necesidades detectadas, y alineados con los Proyectos Institucionales de CMU, señalando sus responsables, ámbitos de aplicación, temporalización y criterios para su seguimiento y evaluación.

10. Presentación de los planes de mejora para su conocimiento y aprobación a los trabajadores del CMU 11. Determinación y planificación de los procesos y recursos necesarios para realizarlos.  Etapa de aplicación del plan de mejora 12. Ejecución y seguimiento de los procesos de mejora, medición de resultados.

13. Difusión y discusión de los resultados.

14. Verificación de los resultados de los Planes de Mejora, y realización de una nueva autoevaluación.

15. Adopción del principio de innovación, aprendizaje y mejora continua en el Centro.

Como hemos comentado antes la herramienta fundamental de este modelo es la autoevaluación. Esta se entiende como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un Modelo. A partir de este diagnóstico se elaboran propuestas de mejora para ayudar a su implantación. Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un proyecto concreto, un departamento o cualquier otra unidad de servicio. A continuación vamos a establecer las características más importantes: 

Facilita el que hagamos un enfoque riguroso y estructurado para la mejora

de nuestra organización, a través de la evaluación objetiva, con respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa. 

Permite a la organización identificar cuáles son sus puntos fuertes y débiles

o las áreas en las que es preciso implantar acciones de mejora. 

Permite valorar el progreso de la organización y establecer planes de

mejora. 

Hace que las acciones de mejora puedan ordenarse por procesos.

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La autoevaluación como camino hacia la mejora puede verse con la metáfora del viaje, en las siguientes etapas:

1. Evaluar para saber dónde nos encontramos: es decir para determinar la situación actual, podemos hacerlo mediante la autoevaluación de la organización, o Colegio Mayor, en nuestro caso. El proceso en sí de la autoevaluación puede ayudar a la organización a producir un marco informativo del centro.

2. Definir las prioridades del centro: es decir entender las fuerzas actuales y las áreas de mejora de la organización.

3. Identificar las necesidades de mejora: es decir proporcionar un mapa para las personas de la organización, con la finalidad de conocer dónde necesita mejorar.

4. Identificar cómo mejorar: aprender de las organizaciones que tiene alrededor a través del “benchmarking”, las mejores prácticas, y de la investigación.

De esta manera se utilizarán métodos diferentes para iniciar experiencias de autovaloración que faciliten la comprensión del Modelo EFQM, obtener una relación de puntos fuertes y de áreas de mejora que posibiliten el diseño e implantación de planes de mejora, u obtener una puntuación que permita el ejercicio de comparación con otros centros u organizaciones. Según J. A. Maderuelo (2002), estos enfoques pueden ser:

1. Enfoque de Cuestionario de Autoevaluación. Es un método rápido, fácil de usar y que requiere pocos recursos, pudiendo ser adaptado a la realidad de cada organización. Por ello es frecuentemente utilizado por aquéllos que realizan sus primeras experiencias. Como en otras situaciones en las que se utilizan cuestionarios, la validez y fiabilidad de la información obtenida depende de la calidad de las preguntas planteadas. Su información puede ser insuficiente para tener un conocimiento ajustado de la realidad, debiendo ser completada con otros métodos.

.

2. Enfoque de Autoevaluación mediante "Matriz de Mejora". Este abordaje requiere la elaboración de una tabla o matriz de mejora en la que se especifican diferentes niveles de desarrollo respecto a objetivos de la organización estructurados según el esquema del modelo. Cada una de las situaciones planteadas presenta una puntuación asociada en una escala de uno a diez. La valoración de la unidad se realiza en una serie de reuniones estructuradas, que culminan con la obtención de una puntuación consensuada a partir de la Página 38

que se diseña e implanta un plan de mejora. Este método promueve la participación y el debate, fomentando el espíritu de equipo, además facilita la comprensión de los criterios del modelo y permite constatar la situación de la organización respecto a los objetivos planteados.

3. Enfoque de Autoevaluación por Reunión de Trabajo. Cada uno de los miembros del grupo evaluador es responsable de reunir la información existente en la organización sobre cada uno de los criterios y subcriterios del modelo. Los resultados obtenidos se presentan en una reunión en la que se acuerdan los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada criterio, siendo facultativo el ejercicio de puntuación. Posteriormente cada miembro debe presentar una propuesta de los planes de acción referentes a las áreas específicas que ha trabajado. Este método facilita la implicación y el compromiso de los equipos directivos y ayuda a conseguir una visión compartida de la organización. El grado de formación y experiencia con el Modelo EFQM son importantes y puede resultar difícil obtener información sobre la implantación de algunos procesos.

4. Autoevaluación por Formularios o Enfoque Proforma. Consiste en la sistematización de la obtención de la información mediante la elaboración, para cada uno de los subcriterios, de un documento o formulario. La información que se registra incluye: la definición del subcriterio, las áreas a abordar (en función de la importancia que revisten para las actividades de la organización), los puntos fuertes y las áreas de mejora y las evidencias del grado de implantación. Estos documentos son la base para el posterior diseño e implantación de planes de mejora. Una de las ventajas de este enfoque es la capacidad de obtener puntuaciones semejantes a las que se obtendrían mediante abordajes más costosos.

El éxito de la evaluación dependerá de la agudeza, exactitud y fidelidad con la que sea recogida la información, por lo que es preciso cierto grado de experiencia, ya que de lo contrario podríamos obtener una visión sesgada de la organización con la invalidez del resultado final. El "enfoque proforma" ha sido el propuesto para efectuar la autoevaluación de centros sanitarios en nuestro medio.

5. Enfoque de Autoevaluación por Simulación de Presentación al Premio. Las organizaciones que adoptan este método deben redactar una memoria siguiendo las bases de presentación del Premio Europeo a la Calidad. Este documento será valorado por un grupo de evaluadores externos que emitirá un informe con los puntos fuertes, las áreas de Página 39

mejora y la puntuación de la memoria, constituyendo un referente para potenciales reformas que pueda instaurar el equipo de dirección. Este método requiere un gran esfuerzo y tiene el peligro de que la elaboración de la memoria se convierta en un ejercicio de imagen externa más que un compromiso con la mejora continua por parte de la dirección de la organización

Es un instrumento para formar al personal de nuestra organización en los principios de la calidad total y para fomentar su involucración en el proceso de mejora.

En definitiva el modelo EFQM de excelencia es un marco no prescriptivo que facilita la compresión de las relaciones entre lo que una organización hace y los resultados que es capaz de alcanzar. También puede ser utilizado como guía para la definición y despliegue de la Estrategia de las Organizaciones, así como los objetivos, y sus capacidades y recursos para alcanzarlos.

El modelo EFQM estructura el Sistema de Gestión de la organización y puede asimismo ser utilizado como una herramienta diagnóstico, proporcionado un marco de medición, para una mejora continua propia de la empresa, o para poder hacer una comparación con los demás.

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4.2. INCLUSIÓN DE LA SEGURIDAD LABORAL EN LOS SISTEMAS DE CALIDAD.

Según el ámbito o la época, en lugar del término seguridad laboral se utilizan o se han utilizado diversas denominaciones para un concepto que en realidad es único: las condiciones bajo las que se trabaja deben ser seguras, es decir, no deben suponer una amenaza o una posibilidad significativa de sufrir un daño de cierta entidad, que pueda incapacitar aunque sea parcial y temporalmente, por parte de los trabajadores en relación con el trabajo.

Se trata, por lo tanto, de un asunto estrictamente laboral, con lo que son los trabajadores quienes deben estar suficientemente protegidos para que la posibilidad de sufrir un daño con ocasión del trabajo sea mínima. Puesto que los trabajadores por cuenta ajena desempeñan las tareas asignadas por el empresario bajo su dirección y en las condiciones de trabajo impuestas por él, es éste quien debe garantizar que tales tareas se lleven a cabo con el menor riesgo de sufrir un daño posible.

El término seguridad, aunque responde a un concepto muy amplio, sin embargo unido a la oportuna calificación resulta ser preciso y rotundo, quizás menos ambiguo que otras denominaciones al uso.

En todas las denominaciones respectivas a la seguridad laboral, existe un elemento común: se trata de que el trabajo se lleve a cabo de manera segura, con la mínima posibilidad de que se produzcan daños significativos. Se ciñe, por lo tanto, a la actividad laboral, a la relación laboral, aunque en la realidad ello atañe también hoy, con la citada Ley de Prevención, a otras formas de relación de trabajo: como por ejemplo las de las personas al servicio de la Administración pública.

La ley de Prevención 31/1995, de 8 de Noviembre es una excelente herramienta de mejora. Su orientación, tan denostada en otros puntos, da soporte a la creación de sistemas de gestión a medida de las empresas.

Esta ley se centra en la relación contractual entre el empresario y sus trabajadores, extendiéndose al ámbito administrativo en cuanto a las relaciones de las distintas Administraciones públicas con respecto al personal civil a su servicio, funcionarios y personal con relación de carácter estatuario. El empresario, o en su caso la Administración pública para la que se presta servicio, deberá garantizar la seguridad y salud de sus

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trabajadores en todos los aspectos relacionados con el trabajo tal y como se establece en el artículo 14, apartado 2.

En la Ley, y en los diferentes textos que la desarrollan, se incluyen todos los puntos que debe tener cualquier sistema de gestión: política, objetivos, planificación, resultados, auditoría, seguimiento, etc.

Si contemplamos la Ley de prevención desde la perspectiva de la gestión, encontramos varios puntos que pueden resultar interesantes para un empresario u organización:  Supone la aplicación de la gestión de la calidad a la prevención, pero sin el matiz procedimental excesivo que tiene las normas de calidad. Más orientado a la acción.  Los sistemas de gestión preventiva son capaces de garantizar resultados en términos de disminución de la siniestralidad y de la exposición a riesgos de los trabajadores, que es, al final, de lo que se trata.  Además un sistema preventivo, realmente implantado, es capaz de aportar resultados en términos de motivación e implicación de trabajadores, mandos intermedios y directivos y de mejora del clima preventivo de la empresa.  Marca la obligación de integración, en todos los niveles jerárquicos de la empresa, entendida como la atribución a todos ellos y la asunción por éstos de la obligación de incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en todas las decisiones que adopten.

Las características que debe tener un sistema de Gestión de la Prevención son:  No es necesario que el sistema siga unas normas como las de la serie OHSAS 18000. La Ley de Prevención y el sentido común, son suficientes para implantar un buen sistema. Tampoco es necesaria la certificación, tan solo la auditoría reglamentaria en los casos que marca la norma.  Debe ser un sistema orientado a resultados con apoyo a la dirección y con la participación e implicación de los trabajadores. De esta manera el sistema soportará cualquier auditoría y estará en disposición de salvaguardar la responsabilidad del empresario.  El sistema también necesitará una definición de la organización preventiva de la empresa, es decir, del Plan de Prevención, entendido como el manual de Página 42

procedimientos que defina el funcionamiento de la Prevención en la empresa y que garantice, ante todo, el cumplimiento del Capítulo III de la Ley de Prevención.  El sistema necesitará personas. En esto la prevención no es diferente a la Calidad.

El mantenimiento del sistema requiere un responsable cercano a la dirección y, en función del tipo de empresa y su actividad, requerirá también el apoyo de especialista que realicen las actividades de carácter técnico.

En estas características se observa que un sistema de gestión preventiva no es diferente a cualquier otro sistema de gestión y, que de la misma manera que las empresas gestiona la Calidad, los requisitos ambientales o de seguridad alimentaria, puede gestionarse la Prevención, de forma relativamente barata y sencilla, si se tiene una adecuada combinación de medios propios y ajenos.

Los sistemas de calidad y prevención junto con el de medio ambiente, presentan ciertas coincidencias que conducen inexorablemente a la posibilidad de su integración. Estas coincidencias se resumen en lo siguiente: 1. Parten de una política en la que se fijan los objetivos y metas a conseguir.

2. Liderazgo y compromiso de la dirección.

3. Planificación a través de programas, previa identificación de necesidades, teniendo en cuenta los requisitos del sistema 4. Implantación y ejecución de los programas respecto a los procesos productivos, así como la revisión y valoración de sus resultados.

5. Capacitación y concienciación de todo el personal, así como la designación de ciertos responsables técnicos.

6. Acción preventiva y correctora en la búsqueda de la mejora continua.

7. Sistema de comunicación interno.

8. Elaboración de la documentación y control de la misma.

Es decir los distintos sistemas o especificaciones persiguen la mejora continua a través de la metodología conocida como “Planificar-Hacer- Verificar- Actuar” (PHVA).

Si hablamos de seguridad del producto, esta tiene que ser paralela a la calidad del mismo.

Por un lado la seguridad del producto está orientada a la ordenación del mercado interior y salvaguarda de la salud de las personas y la conservación de las cosas, mientras que la calidad está orientada a la satisfacción del cliente.

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La calidad de un producto o servicio ha de medirse no sólo desde los puntos de vista técnico y económico, que son muy importantes, sino desde el punto de vista humano, que tiene la misma importancia.

La prevención de riesgos laborales es pues coadyuvante esencia en el objetivo de la calidad y seguridad, de manera que ambos conceptos y sus técnicas se entrelaza y apoyan formando un binomio importante para resolver los problemas de la gestión de la empresa.

Puesto que todas y cada una de las actividades de una fabricación están directa o indirectamente relacionadas con la seguridad y calidad del producto final, éstas dejan de estar circunscritas a un determinado departamento y pasa a ser algo en lo que todo y todos los procedimientos, equipos, dirigentes y operaciones están implicados.

Por lo que un sistema de gestión de calidad integral de una empresa es “el conjunto de estructuras, responsabilidades y procedimientos organizados, de tal forma que permita asegurar que los productos, procesos y/o servicios cumplirán los requisitos de calidad”.

Centrándonos ahora en nuestro caso de estudio vamos a relacionar el Modelo EFQM con la prevención de los riesgos laborales, todo esto partiendo de la Nota Técnica de Prevención 870 “Excelencia empresarial y condiciones de trabajo: el modelo EFQM 2010”. Esta última revisión realizada en el 2010 mantiene los nueve criterios, aunque con diferente ponderación y se enriquece al integrar de manera transversal las condiciones de trabajo y la prevención de riesgos laborales con el fin de lograr que las personas se impliquen plenamente en el proyecto empresarial, uniéndose intereses personales y colectivos para asegurar la salud integral de las personas y de la organización.

A continuación se exponen algunos de los criterios y subcriterios del Modelo, seguidos de los aspectos contemplados y destacables sobre prevención de riesgos laborales y atención a las condiciones de trabajo. En este punto habría que destacar la integración transversal de tal materia en todos los criterios del Modelo.

Liderazgo 1 b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora continua del sistema de gestión de la organización como de su rendimiento.

Los riesgos laborales se identifican y gestionan en todos los procesos, cuidando de su eliminación y minimización.

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1 d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.

Se fomenta la generación de nuevas ideas para impulsar la innovación y el desarrollo de la organización, apoyando a las personas para que hagan realidad sus planes, y reconociendo sus esfuerzos, oportuna y adecuadamente. Se cuida la igualdad de oportunidades y la diversidad.

1 e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible, gestionando el cambio de manera eficaz. Se responde con prontitud con nuevos modos de trabajar para mantener una ventaja sostenida, aprendiendo continuamente de la realidad e inspirando confianza.

Estrategia 2 a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés, utilizando indicadores para anticiparse a los avances en su entorno externo.

Cuidan de anticiparse al marco reglamentario y normativo, y van más allá del cumplimiento de mínimos establecidos para maximizar el valor de su aplicación.

2 b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades.

Analizan de qué manera afectan las nuevas tecnologías y los modos de gestión al rendimiento de la organización y a las necesidades de los trabajadores.

2 c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.

Se cuida de equilibrar las necesidades de la organización y de los grupos de interés y trabajadores a la hora de planificar los objetivos actuales y futuros.

2 d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.

Se alinean los objetivos individuales y estratégicos. Se comunica debidamente dando facultades para maximizar la contribución de las personas.

Personas 3 a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización y se alinean con la estructura de la organización, las nuevas tecnologías y los procesos clave.

Se gestiona la selección, desarrollo de carreras, movimientos y planes de sucesión, para garantizar la equidad e igualdad de oportunidades. Se utilizan encuestas o cualquier otro tipo de información de los trabajadores para mejorar estrategias, políticas y planes de gestión de personas.

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3 b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas Se asegura que los planes de formación faciliten el desarrollo de las competencias actuales en base a las necesidades de las personas y de la organización, cuidando también de mejorar su capacidad de empleo. Existe el grado de delegación necesario para maximizar la contribución de las personas.

3 c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas, y asumen su responsabilidad.

Se promueve una cultura que valora la dedicación, el talento y la creatividad, posibilitándose la innovación en todos los ámbitos, incluidas las condiciones de trabajo.

Se implica a las personas en la revisión y optimización de la eficacia y eficiencia de sus procesos.

3 d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.

Se comparte información, conocimientos y mejores prácticas, fundamentándose ello en el diálogo.

3 e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

Se cuida de mantener entornos seguros y saludables y se fomenta una cultura de apoyo, reconocimiento y colaboración entre personas y equipos. Se acoge y respeta la diversidad de personas. Se asegura una adecuada conciliación de la vida laboral y familiar.

Alianzas y Recursos 4 c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.

Se demuestra una gestión activa del impacto de sus operaciones en la salud pública y en la seguridad y salud en el trabajo. Se minimiza el impacto ambiental satisfaciendo y excediendo los estándares y requisitos legales. Se optimiza el uso de sus activos tangibles asegurando el buen estado y la seguridad física en todo su ciclo de vida.

4 d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

Se implican a las personas en el desarrollo de las tecnologías de acuerdo a sus necesidades y competencias para maximizar los beneficios generados. Se identifican y evalúan tecnologías alternativas que mejoren las capacidades de la organización, atendiendo a los aspectos ambientales y de seguridad y salud en el trabajo.

4 e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización. Se valora y potencia la innovación organizacional, más allá de la tecnológica, revelando nuevas maneras de trabajar y nuevas maneras de aprovechar las alianzas, los recursos y las competencias.

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Procesos, Productos y Servicios 5 a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.

Están definidos los responsables de los procesos con sus funciones para el control y mejora de todos los aspectos que les afectan Se hacen realidad las nuevas ideas evaluándose el impacto y valor añadido de las innovaciones y mejoras en los procesos.

5 b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes Se implica al personal en el desarrollo de nuevos e innovadores productos y servicios 5 d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan eficazmente.

Los productos y servicios se gestionan en todo su ciclo de vida considerando su impacto en la seguridad, la salud y el medio ambiente. Se implica al personal en la cadena de generación de valor.

Como hemos visto anteriormente, la integración de ambos sistemas se puede dar de forma y eficientemente. La gestión eficaz de un sistema de calidad permite conseguir unos clientes fidelizados; el cumplimiento de la legislación laboral y de prevención de riesgos laborales, así como una gestión justa y ética de los recursos humanos propiciará a unos trabajadores cualificados y motivados.

En este punto cabe hacer una pequeña mención, como reseña, al Sistema de Gestión Medioambiental, ya que junto a los otros dos, forma el Sistema de Gestión Integral tan utilizado en la actualidad. Todo ello conjuntamente permite una innovación, mejora y aprendizaje continuos, de modo que se produce un desarrollo empresarial sostenible.

Figura 16:” Diagrama de un Sistema de Gestión Integral” Fuente: Calidad total y Logística Integral

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4.3. COLEGIO MAYOR UNIVERSITARIO (CMU)  Colegio Mayor Universitario.

Según la Ley Orgánica de Universidades (L.O.U. 6/2.001 de 21 Diciembre), “Los Colegios Mayores son centros universitarios que, integrados en la Universidad, proporcionan una residencia a los estudiantes y promueven la formación cultural y científica de los residentes, proyectando su actividad al servicio de la comunidad universitaria”.

Origen de los Colegios Mayores Aunque ya en la Edad Media, en Sevilla, existían instituciones de este tipo, los precedentes más cercanos a lo que hoy en día podríamos llamar Colegio Mayor surgen con la inauguración en 1365 del Colegio Mayor San Clemente en la ciudad de Bolonia, principal Universidad del mundo europeo. Este colegio fue el modelo de que se valieron los distintos fundadores de Colegio Mayores establecidos en España a partir de esta época.

En España el primer Colegio Mayor como tal surge Salamanca, en el 1350 bajo el nombre de Colegio “Pan y Carbón”. 50 años más tarde surge el Colegio “San Bartolomé” también en Salamanca. En el siglo XVII no había más que seis colegios mayores; cuatro en Salamanca: San Bartolomé (1.401), de Cuenca (1.500), Santiago el Zebedeo (1.519) y de Oviedo (1.521); uno en Valladolid: el de Santa Cruz (1.482) y otro en Alcalá de Henares: el de San Ildefonso (1.499). También existían los Colegios Menores donde se impartía el grado de bachiller, que ya por entonces servía para ejercer una profesión.

En principio, un colegio era una fundación privada. Era fundado por una persona notable, generalmente un cardenal o arzobispo y le dotaba de rentas vitalicias. Con estas rentas el fundador construía el colegio y dotaba de “becas” para que estudiantes de buen linaje, trabajadores y serio, pero sin recursos económicos, pudieran estudiar en las universidades sin preocuparse de su manutención.

Los colegiales ingresaban por oposición y el número era muy restringido. Desde su fundación las exigencias intelectuales de los colegiales eran muy elevadas y las reglas de convivencia muy estrictas.

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Partiendo de este concepto lo que se pretendía es que los colegiales, y más concretamente los colegiales mayores fueran realmente la élite de la Universidad, y la cantera principal de funcionarios de la administración, tanto civil como eclesiástica, lo que se llevó a cabo.

Los colegios funcionaban con una gran autonomía, los profesores iban a dar clases en ellos, aunque luego los colegiales debían rendir examen en la universidad. Los propios colegiales regían su colegio en los aspectos administrativos y económicos y nombraban rector de entre ellos. Los estudiantes de los colegios más renombrados presumían durante toda su vida de haber pertenecido a ellos. (José Manuel Gonzalo, 2012).

Pero no todo el camino fue bonito, ya que en el siglo XVII debido a la decadencia de las Universidades europeas, se produjo la misma suya, llegando a punto de desaparecer a mitad del siglo XIX. Pero esto no fue más que un pequeño bache y en 1926 la Dirección General de Enseñanza Superior redacta un decreto por el cual en cada capital de distrito universitario se debía crear una junta para organizar los Colegios Mayores. Y es ya en los años 40-50 cuando se produce la última restauración importante de Colegios Mayores, llegándose a crear más de 50 Colegios, públicos y privados, por todo el país, consolidándose con fuerza en todas las universidades españolas

Concepto y objetivo de los CMU El colegio mayor universitario es una institución propia de la universidad, que históricamente era una parte esencial de ella. Son similares a las residencias universitarias, pero se diferencian de ellas en que en los colegios mayores, además de alojamiento, se ofrecen actividades culturales, académicas, religiosas o deportivas. En la actualidad están desprovistos de funciones docentes e investigadoras, en la mayoría de los casos, que han quedado circunscritas a las facultades y escuelas universitarias.

Los Colegios Mayores son centros que proporcionan alojamiento y promueven la formación de los estudiantes universitarios. Frecuentemente el centro se encuentra integrado en una organización universitaria, pero otras veces los centros son autónomos.

En este punto hay que diferenciar entre un Colegio Mayor y una Residencia de Estudiantes, el primero es una organización de actividades formativas, culturales, deportivas e incluso el gran peso de la organización del mismo recae sobre los mismos residentes, considerándose necesario este tipo de gestión interna para la formación y capacitación de los colegiales.

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La ley de enseñanza de 1970 junto con el Decreto 2780/1973 y la Ley de Reforma Universitaria 11/1983, establecen las últimas regulaciones sustanciales de los Colegios Mayores. Aquí se les define como “órganos de formación y convivencia educativa, integrados en la Universidad.”.

Sus objetivos o fines son: 

Inculcar en los colegiales el sentido comunitario de la convivencia en orden a su formación integral.



Formar a los colegiales en el espíritu de la responsabilidad, especialmente a través del estudio y aprovechamiento académico profesional.



Proporcionar los medios para una mejora y más lograda formación humana, cívica y social, religiosa y ética.



Participar de una manera activa en la promoción e integración social del universitario.



Procurar que arraigue sólidamente en los colegiales el espíritu de libertad, disciplina, austeridad, amor al trabajo y servicio a la sociedad.



Facilitar a los colegiales una formación académica profesional complementaria de los estudios específicos de la Universidad, así como impartir otras enseñanzas de acuerdo con la legislación vigente.



Proporcionar a los colegiales alojamiento y ambiente adecuado para lograr el desarrollo pleno de su personalidad.



Proporcionar una orientación que facilite la elección de la especialidad y el ejercicio de la profesión.



Completar la formación física y deportiva de los colegiales.

Desde entonces hasta nuestros días, estos objetivos nunca han sido objeto de cuestionamiento, salvaguardando claro está, la obligatoriedad del carácter laico de los Colegios Mayores públicos.

Con la llegada de la democracia se crean nuevos Centros Universitarios y los Colegios Mayores existentes se convierten en lo que son actualmente. Es decir centros que proporcionan alojamiento y promueven la formación de los estudiantes universitarios intentando conservar los principios de su fundación, relativos a la formación intelectual y ética de los colegiales.

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FIGURA 17. “Gráfico de Colegios Mayores por Universidades” Fuente. Ministerio de Educación

 Colegio Mayor Universitario San Isidoro.

El Colegio Mayor San Isidoro fue creado en el año 1944, siendo el primer y único Colegio Mayor de León. Comienza a funcionar en el curso académico 1946-47 bajo la dirección de Don Toribio Ferrero López, en un edificio situado entre las calles de República Argentina y Santa Nonia, auspiciado y patrocinado por la Facultad de Veterinaria. Años después se trasladaría a la calle Cascalería, en el barrio Húmedo y finalmente el 28 de Febrero de 1874 se inaugura la sede de Jesús Rubio 4, donde se encuentra actualmente. A diferencia del resto de Colegio Mayores, se encuentra fuera del campus Universitario, en el centro de la ciudad, al lado de la Escuela Superior y Técnica de Ingenieros de Minas y a 3 km. del Campus Universitario de Vegazana.

En 2001 es cuando entra la primera fémina en el Colegio Mayor, aumentando en número paulatinamente hasta llegar a constituir cerca del 50% de los colegiales en la actualidad y conformándose un colegio mixto pero con plena ocupación.

El día 22 de marzo de 2005 se aprueba en la Universidad de León el Reglamento de Organización y Funcionamiento por el que se rige actualmente el Colegio Mayor “San Isidoro”. Todo esto por medio de la promulgación de la Ley Orgánica 6/2001.

Este reglamento enumera los siguientes fines seguir por el Colegio San Isidoro:

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

Proporcionar alojamiento y manutención al alumnado universitario que lo demande por razón de los estudios universitarios.



Promover la formación personal, cultural, académica y social de los colegiales y residentes, atendiendo a los principios de participación, igualdad, solidaridad, convivencia y responsabilidad, que garanticen un efectivo y real ambiente de convivencia, tolerancia y respeto mutuo.



Crear un ambiente adecuado que favorezca el estudio. Incumbe a todos los miembros que forman la comunidad colegial contribuir personalmente a lograrlo.



Estimular la participación de los colegiales en las actividades de extensión universitaria, físico deportivas e intercambio científico de la Universidad y en todas aquellas organizadas por el Colegio Mayor para favorecer su formación integral.



Promover y realizar, sin ánimo de lucro, todas aquellas iniciativas, propuestas y actividades tendentes a posibilitar su plena formación científica y académica dentro de su experiencia universitaria.

El edificio consta de cinco plantas. En la planta baja se encuentra la vivienda del director, la administración, una sala de visitas, el comedor, la cafetería, un gimnasio y el salón de actos. En la primera planta existe una sala de música, una sala de televisión, una sala de video, una sala de juegos, una sala de informática y biblioteca. Las tres últimas plantas están destinadas a los dormitorios para los residentes. Consta de 47 habitaciones divididas en habitaciones individuales con baño privado o compartido y habitaciones dobles con baño privado o compartido. Estas últimas tienen los dormitorios separados.

Todas estas instalaciones dan alojamiento a 80 colegiales.

Imagen 1: “Fachada del CMU San Isidoro” Fuente: unileon.es

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El Colegio realiza varias actividades formativas. Esta formación empieza por la convivencia en un ambiente de compañerismo y libertad. Se organizan conferencias, charlas, cafés coloquio, ciclos de cine, etc. de acuerdo con las peticiones de los colegiales.

Por otro lado el Colegio elabora un laboratorio de fotografía. La comisión de fotografía organiza cursillos de iniciación al manejo del material y técnicas de revelado. Se convoca un concurso anual en el Colegio, y a su vez se puede participar en el concurso organizado por el Consejo General de Colegio Mayores de España.

Los colegiales también participan en múltiples actividades deportivas. Los equipos del Colegio, participan en las competiciones universitarias del Trofeo Rector de las Universidades de Castilla y León. Aparte se organizan ligas internas en varios deportes.

Por último cabe destacar las actividades lucrativas o fiestas que realiza el Colegio Mayor, como son las novatadas o las fiestas del patrón.

El organigrama interno del Colegio es el siguiente: DIRECTOR

PRESIDENTE COMISIONES

JEFE DE ESTUDIOS

SUBDIRECTOR

MÚSICA

BIBLIOTECA CULTURA DEPORTES

RELIGIÓN MANTENIMIENTO

GIMNASIO

PLANTAS Y ACUARIO

FOTOGRAFIA

TV - VIDEO

INFORMÁTICA

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CONSEJO COLEGIAL

Los Órganos de Gobierno y Representación son el Director, el Subdirector y el Jefe de Estudios que constituyen la dirección del mismo. Y los órganos de representación del Colegio: el Consejo Colegial, el Consejo de Dirección y la Asamblea Colegial.

El consejo colegial, es el órgano de representación de los colegiales residentes y está constituido por 7 miembros.

Las comisiones, formadas exclusivamente por colegiales, aparecen en el Reglamento de Régimen Interno, pero no se especifica el número de las que pueden formarse ni el de miembros que las constituyen. Estas constituyen la mejor manera de convivencia por afinidades entre los colegiales y son el motor de la vida colegial ya que pueden organizarse todas aquellas que incentiven el control de los servicios prestados y las que organicen actos culturales o deportivos que dinamicen la participación y vayan manteniendo lo que se puede llamar “espíritu colegial” como seña de identidad de la institución. (Julián Zapico, 2012).

Aparte consta con varios servicios externos, como es el de la limpieza y el de la cocina, llevados a cabo por las empresas Seralia S.A. y Serunión S.A. respectivamente.

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4.4. INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD Y PREVENCIÓN EN UN CMU. EJEMPLO PRÁCTICO: COLEGIO MAYOR SAN ISIDORO.

La integración de la calidad.

La calidad debe abarcar a todas las funciones y actividades de los colegios mayores y debe estar vinculada a las necesidades más relevantes de la sociedad en un ámbito y contexto dado. Las necesidades y los objetivos, que orientarán la elaboración de los programas, la realización de los procesos, de los productos y de los servicios deben estar especificados, para dar respuesta a dichas necesidades, si bien a veces existen necesidades que se hacen explícitas a posteriori, con lo que su satisfacción aportará valor añadido sobre lo especificado. Desarrollar la calidad dentro de la organización aportará valor añadido sobre lo especificado. Desarrollar la calidad dentro de la organización, suponer contar con un Sistema de Gestión de Calidad, y estar formado en los modelos de evaluación de programas y centros, y sus procedimientos, así como en los modelos de excelencia.

En este caso vamos a llevar cabo el análisis de un Colegio Mayor, que está implantando el Modelo de Excelencia EFQM. Para entender bien el análisis vamos a repasar un poco lo que pretende el Modelo de Excelencia EFQM. El modelo aporta una estructura de análisis, lógica y sistemática, que permite a las organizaciones realizar una revisión de su Gestión, así como disponer de elementos de comparación con otras entidades.

Para aumentar al máximo los beneficios de adoptar el Modelo de Excelencia de la EFQM, el equipo de dirección debe asegurarse de que se encuentra cómodo con estos conceptos y son totalmente entendidos y aceptados; de lo contrario será difícil, y carente de sentido, alcanzar el progreso mediante la adopción del modelo.

Los conceptos de excelencia adaptados a un Colegio Mayor, quedan del modo siguiente:  Orientación al cliente. La excelencia se consigue creando valor sostenible al cliente. El cliente, es la persona que se beneficia directamente de las actividades de la organización, que en el caso de los colegios mayores, es el alumno, su familia y la sociedad. El centro ha de identificar a sus clientes, sus necesidades y expectativas para satisfacerlas. La excelencia depende del equilibrio y satisfacción

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de todos los clientes, incluidos los que solicitan los servicios, los proveedores y la sociedad en general.  Liderazgo y constancia de propósito. El liderazgo ayuda a conseguir la excelencia si la visión y el propósito están alineados en la organización. Los líderes de una organización comprometida con la excelencia deben contribuir a la definición de la visión, la misión, la estrategia y los valores para conseguirla y para satisfacer finalmente las necesidades del cliente.  Orientación hacia los resultados. La excelencia se logra cuando los resultados satisfacen a todos los grupos implicados en la organización. Las mejores propuestas deben ser fundamentales en la información fiable.  Desarrollo, implicación y reconocimiento de las personas. La excelencia se maximiza mediante la contribución al desarrollo, e implicación de las personas que trabajan en una organización en los procesos de mejora, mediante el trabajo en equipo. El potencial de cada una de las personas que trabaja en una organización debe ser desarrollado, para conseguir los objetivos de la organización.  Gestión por procesos y hechos. La excelencia se consigue a través de la gestión con un enfoque de procesos y hechos de una forma sistemática. Todas las actividades deben estar interrelacionadas y ser gestionada como un sistema, con la comprensión e implicación de todos los miembros de la institución. La institución consigue mejores rendimientos cuando trabaja en torno a procesos tendentes a dar respuesta a las necesidades detectadas.  Desarrollo de alianzas. La excelencia se consigue desarrollando y manteniendo alianzas que añadan valor en las personas, instituciones y organizaciones que suministran productos, servicios o conocimientos al Colegio Mayor. Los proveedores, en una organización que persigue la excelencia, deben convertirse en socios, basándose en unas relaciones de confianza, que contribuyan a añadir valor.  Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora. La excelencia se consigue desafiando el “statu quo” y haciendo realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora. Las decisiones a tomar y los proyectos consecuentes deben derivarse del conocimiento del funcionamiento de la organización. Este se basa en la revisión de los resultados.  Responsabilidad social de la organización. La excelencia se consigue excediendo el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzándose por entender y dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés y de la sociedad. Los Página 56

miembros de cualquier organización han de comportarse de acuerdo con una ética que otorgue significado a las acciones individuales.

Para poder aplicar un modelo EFQM en el Colegio Mayor resulta imprescindible la realización de encuestas. Esto es importante ya que el Modelo está orientado hacia los resultados. Como hemos explicado a lo largo de los puntos anteriores la excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.

Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión por procesos eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de los grupos de interés, de manera que para que los procesos se lleven a cabo de una manera adecuada es necesario conocer anticipadamente las necesidades y las expectativas de los grupos de interés, en este caso, los colegiales y los trabajadores del Colegio.

El modelo EFQM apuesta por un proceso continuo de aprendizaje, motivación y mejora, así que las organizaciones excelentes aprenden continuamente de sus actividades y de los resultados que obtienen, como en este caso será la encuesta. Las organizaciones realizan tareas de innovación y se encuentran siempre en un proceso de mejora continua.

Uno de los “resultados” del modelo EFQM es el resultado en los clientes que son los logros que está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos, se pretende saber en qué medida la organización satisface las necesidades y expectativas de los clientes analizando las medidas de percepción que obtengamos de los clientes a través de encuestas o grupos de opinión.

Los resultados en las personas son los logros que está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. Se emplean medidas de percepción como encuestas o información directa del personal acerca del grado de satisfacción de sus perspectivas profesionales, formación, ambiente laboral y reconocimiento.

La integración de la prevención en el sistema de gestión de la empresa (CMU).

La normativa europea obliga al empresario a realizar la prevención de riesgos laborales mediante la adopción de cuentas medidas sean necesarias con el fin de garantizar una protección eficaz de la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todo los aspectos relacionados con el trabajo.

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En primer lugar la gestión de la prevención de riesgos laborales debe estar integrada en la propia gestión de la empresa. Para ello se debe partir de una política de prevención de riesgos en la empresa, que es conveniente que se exprese mediante una declaración de principios que incluyan los criterios que deben inspirar su actividad preventiva.

Según la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el empresario deberá realizar la prevención mediante la adopción de cuantas medidas sean necesarias.

El empresario planificará estas medidas de acuerdo con los resultados de la evaluación inicial de los riesgos existentes, debiendo destinar para ello en los medios humanos y materiales necesarios.

Para que todo esto tenga lugar el empresario debe designar uno o más trabajadores para realizar tales actividades preventivas necesarias. Si por el tamaño de la empresa o por los riesgos existentes y su distribución en la misma, esto no fuera suficiente, deberá recurrir a uno o varios Servicios de Prevención, propios o ajenos, que en su conjunto adopten todas las medidas necesarias para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores.

La regulación de los Servicios de Prevención en España, por medio del Reglamento de 1997, parte del reconocimiento de la diversidad de situaciones, dado el ámbito de aplicación universal de la Ley de Prevención. Concede mayor importancia a la actividad preventiva que a los medios para realizarla, permitiendo que la acción preventiva pueda estructurarse a través de diversas alternativas: uno o más trabajadores con funciones preventivas; constitución de un Servicio de Prevención propio; y el recurso a una entidad especializada externa a la empresa acreditada por la Autoridad Laboral como Servicio de Prevención ajeno.

Los Servicios de Prevención, son algo más complejo, ya que se constituyen por un conjunto de medios humanos y materiales necesarios para realizar las actividades preventivas, que debe tener un carácter interdisciplinario. Como tal está obligado a asesorar y asistir no solo al empresario, sino también a los trabajadores, a sus representantes y a los órganos de representación especializados. Todas estas premisas y condiciones exigen una estructura organizativa apropiada.

La integración de la prevención en el Sistema de gestión implica que cualquier actividad es objeto de una única gestión, de manera que no hay una gestión de su parte productiva y otra preventiva, de la cual es responsable de una unidad determinada. En cualquiera que Página 58

sea el área de la empresa, pueden distinguirse dos tipos de actividades: actividades de ejecución y actividades de gestión. La importancia de la gestión crece con el nivel jerárquico de la unidad de la empresa. El artículo 1 del RSP establece explícitamente la obligación de integrar la prevención en todos los niveles jerárquicos de la empresa: “Cualquiera que sea el área de actuación y el nivel jerárquico de una unidad del Sistema de gestión, se considerara que la prevención está integrada en la misma si sus funciones se han fijado y desempeñan teniendo en cuenta (además de las consideraciones productivas) los objetivos y principios preventivos”. El artículo 1 del RSP dice que la integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos de la empresa implica “la atribución a todos ellos y la asunción por estos de la obligación de incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en todas las decisiones que adopten”.

La integración de prevención por parte de la Dirección de la empresa resulta imprescindible, se trata de que la Dirección “asuma su responsabilidad general en materia de prevención y actué en consecuencia haciendo asumir las suyas a los componentes del siguiente escalón jerárquico de la empresa, para que estos hagan lo propio”.

Para identificar las unidades en las que es más necesario integrar la prevención hay que tener en cuenta que los riesgos dependen básicamente de las condiciones de trabajo.

El grado de integración de la prevención en una unidad debe entenderse como el grado de autonomía que tiene para desarrollar sus funciones sin tener que pedir la colaboración del Servicio de prevención.

En nuestro caso de estudio las empresas que sirven los servicios tienen su servicio de prevención, propio o ajeno, y cuenta con el certificado que acredita que disponen de un Sistema de Gestión de la Prevención, como es el caso de Seralia S.A. Las empresas que prestan servicios son Seralia S.A., que se encarga de la limpieza y Serunion S.A. que se encarga del servicio de comidas. Además hay personal de administración y servicios perteneciente a la Universidad de León.

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4.4.1. Encuesta a los residentes. (Calidad)

La totalidad de los colegiales (50) contesto a una encuesta sobre su grado de satisfacción con el colegio mayor. La encuesta se dividía en los siguientes aspectos a valorar:

- Satisfacción global con el colegio - La atención - La convivencia - La habitación - Las instalaciones - Los servicios - El colegio

La valoración de cada una de las preguntas es de 0 a 10, siendo 0 la puntuación correspondiente al máximo grado de insatisfacción y 10 la puntuación correspondiente al máximo grado de satisfacción.

En cada uno de los aspectos a valorar, se responden a una serie de preguntas que en conjunto dan el valor media de ese aspecto.

Aparte de estas preguntas al final de la encuesta hay tres preguntas, de respuesta libre destinada a la propia opinión de los colegiales.

Satisfacción Global con el Colegio

En este aspecto se tiene en cuenta la opinión, que tienen los colegiales, en general de todos los aspectos analizados en las otras preguntas.

1.

Satisfacción Global con el Colegio N

Satisfacción Global con el Colegio

Mínimo 48

Máximo 5

10

Media 7,48

Desv. típ.

1,148

Varianza 1,319

Teniendo en cuenta los datos obtenidos, podemos observar que la satisfacción del colegio, por parte de los colegiales es bastante buena, ya que la media es 7,48.

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La atención

Este aspecto hace referencia a la predisposición del personal y la relación que tienen con los colegiales, desde el punto de vista de los mismos. En el personal se incluyen tantos cocineros, personal de limpieza y personal de administración y servicios. Las preguntas de este aspecto son las siguientes:

2. Facilidad para contactar con el personal 3. Amabilidad y trato del personal 4. Disposición del personal para atender y ayudar 5. Rapidez en la expedición de certificados 6. Eficacia del Personal en la resolución de problemas 7. Adecuación del horario del Colegio a tus necesidades

N

Mínimo

Máximo

Media

Desv. típ.

Varianza

Facilidad para contactar con el personal

50

5

10

8,16

1,167

1,362

Amabilidad y trato del personal

50

6

10

8,16

1,131

1,280

Disposición del personal para atender y ayudar

50

5

10

8,00

1,088

1,184

Rapidez en la expedición de certificados

43

6

10

7,77

1,020

1,040

Eficacia del Personal en la Resolución de problemas

50

5

10

7,64

1,120

1,256

Adecuación del horario del Colegio a tus necesidades

50

3

9

6,04

1,616

2,611

La media global de este aspecto es 7,62, por lo que la satisfacción en general sobre la atención es bastante buena. El apartado con el valor más alto, es el de la facilidad de contactar junto con el de la amabilidad del personal (8,16). El apartado con menos valoración es la adecuación del horario (6,04).

En este aspecto, cabe destacar el apartado rapidez en la expedición de certificados, ya que 7 alumnos la han dejado en blanco, entendiendo esto porque no saben a lo que se refiere, por lo que habría que explicar en próximas encuestas este concepto.

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La convivencia

Aquí se intenta valorar la precepción que tienen los colegiales de la convivencia en el Colegio entre los propios colegiales, los esfuerzos que hace la dirección para que la convivencia sea buena, las normas de convivencia y la labor que llevan a cabo las comisiones.

8. Valora la convivencia en el Colegio 9. Valora el esfuerzo que hace el Colegio para conseguir que la convivencia sea buena 10. Valora el esfuerzo del Jefe de Estudios para que la convivencia sea buena 11. Valora el esfuerzo de los Colegiales para conseguir que la convivencia sea buena 12. Valorar la labor de las Comisiones 13. Valora la forma de resolver los problemas de convivencia 14. Valora las Normas de convivencia 15. Valora los medios y el ambiente del Colegio para favorecer el estudio 16. Valora en qué medida el Colegio y la convivencia ha mejorado tu formación en valores 17. Tratamiento y queja de las sugerencias

N

Mínimo

Máximo

Media

Desv. típ.

Varianza

Valora la convivencia en el Colegio

50

4

10

7,18

1,561

2,436

Valora el esfuerzo que hace el colegio para conseguir que la convivencia sea buena

50

0

10

6,46

1,798

3,233

Valora el esfuerzo del jefe de estudios para que la convivencia sea buena

50

0

10

6,08

2,671

7,136

Valora el esfuerzo de los colegiales para conseguir que la convivencia sea buena

50

0

9

6,20

2,050

4,204

Valora la labor de las comisiones

50

4

10

6,64

1,439

2,072

Valora la forma de resolver los problemas de convivencia

50

0

10

6,08

2,174

4,728

Valora las normas de convivencia

50

0

9

6,78

1,694

2,869

Página 62

Valora los medios y el ambiente del colegio para favorecer el estudio

50

1

9

6,48

1,741

3,030

Valora en qué medida el Colegio y la convivencia ha mejorado tu formación en valores

50

0

10

6,98

2,218

4,918

Tratamiento de quejas y sugerencias

46

0

10

6,52

1,629

2,655

La valoración media de este aspecto es 6,54. El apartado que más satisface a los colegiales es la convivencia, cuya valoración es de 7,18. En cambio los apartados, Valora el esfuerzo del jefe de estudios para que la convivencia sea buena y Valora la forma de resolver los problemas de convivencia reciben la valoración más baja: 6,08.

La habitación

En este aspecto se evalúa la opinión que tienen los colegiales sobre las habitaciones, en las que residen, en función de tres parámetros como son la confortabilidad, el equipamiento y la limpieza.

18. Confortabilidad de la habitación 19. Equipamiento 20. Limpieza

N

Mínimo

Máximo

Media

Desv. típ.

Varianza

Confortabilidad de la habitación

50

1

10

7,68

1,571

2,467

Equipamiento

50

2

10

6,92

1,627

2,647

Limpieza de la habitación

49

2

10

7,45

1,582

2,503

La habitación tiene una valoración media de 7,35 lo que refleja que con respecto a la habitación la satisfacción es buena. El apartado que tiene menos valor es el equipamiento, pero en general los tres apartados están más o menos igual valorados.

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Las instalaciones

Aquí se evalúa el grado de satisfacción de los colegiales en relación a las instalaciones de las que dispone el centro, en función del equipamiento y limpieza de las mismas.

21. Limpieza de las instalaciones 22. Equipamiento de las zonas comunes 23. Instalaciones de descanso y de recreo 24. Equipamiento informático 25. Terraza

N

Mínimo

Máximo

Media

Desv. típ.

Varianza

Limpieza de instalaciones

50

2

10

7,40

1,552

2,408

Equipamiento de las zonas comunes

50

5

10

7,42

1,279

1,636

Instalaciones de descanso y recreo

50

5

10

7,48

1,344

1,806

Equipamiento informático

50

0

9

5,86

1,830

3,347

Terraza

50

0

9

5,50

2,131

4,541

Este aspecto ha tenido una valoración media de 6,73. Las instalaciones de descanso y recreo son las que reciben una mayor valoración con un 7,48. Por otro lado la terraza es la que menos valoración recibe con solo un 5,50

Servicios

Este aspecto hace referencia a los servicios de lavandería y de comedor que ofrece el centro, así como a las actividades formativas realizadas por el Colegio Mayor, desde el punto de vista de los colegiales.

26. Calidad de las comidas 27. Variedad de las comidas 28. Presentación de las comidas Página 64

29. Calidad del desayuno 30. Amabilidad del personal del comedor 31. Satisfacción con las actividades formativa y las jornadas técnicas 32. Satisfacción con el servicio de lavandería

N

Mínimo

Máximo

Media

Desv. típ.

Varianza

Calidad de las comidas

50

0

10

5,30

2,225

4,949

Variedad de las comidas

50

0

9

5,42

2,391

5,718

Presentación de las comidas

50

0

10

5,36

2,229

4,970

Calidad del desayuno

50

0

9

5,70

2,252

5,071

Amabilidad del personal del comedor

50

2

10

6,68

1,963

3,855

Satisfacción con las actividades formativas y las jornadas técnicas

49

0

9

6,27

2,234

4,991

Satisfacción con el servicio de lavandería

49

4

10

7,35

1,762

3,106

En cuanto a los servicios que ofrece el centro, la valoración media resultante ha sido 6,01.

Viendo las tablas anteriores, comprobamos que este aspecto es el peor valorado por los estudiantes. El servicio de lavandería ofrece una valoración satisfactoria del 7,35. Por otro lado el apartado peor valorado es la calidad de las comidas (5,30). En general como podemos ver los apartados de las comidas son los peores valorados, con pequeñas diferencias entre ellos.

El colegio

En este último aspecto, los colegiales han evaluado la opinión que tiene respecto a la imagen del Colegio y su grado de satisfacción de pertenecer a él. En este apartado se alternan las respuestas de valoración de 0 a 10, con algunas respuestas solo de SI o NO. Las preguntas de respuestas SI o NO las vamos a plasmar a través de un gráfico circular, para interpretarlas de la mejor manera posible.

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33. Si no es tu primer año, ¿has observado mejoras en el equipamiento o en el funcionamiento del Colegio?

A esta pregunta solo respondieron 30 alumnos, por lo que deducimos que los otros 20 encuestados eran alumnos de nuevo ingreso. Por lo que se ve, si han observado mejoras en el Colegio a lo largo del año.

34. Si no es tu primer año, valora las mejoras que hayas observado

N Si no es tu primer año, valora las mejoras que hayas observado

Mínimo 19

Máximo 5

Media 9

7,21

Desv. típ.

1,032

Varianza 1,064

35. Valora la imagen que tiene el Colegio

N Valora la imagen que tiene el Colegio

Mínimo 37

Máximo 6

Página 66

Media 9

7,30

Desv. típ. ,878

Varianza ,770

36. ¿Te sientes orgulloso de pertenecer al Colegio?

La mayoría de los colegiales se sienten orgullosos de pertenecer al Colegio.

37. Valora la relación Calidad/Precio del Colegio

N Valora la relación Calidad/Precio del Colegio

Mínimo 39

Máximo 0

10

Media 6,71

Desv. típ.

1,739

Varianza 3,023

En este apartado, cabe destacar que varias respuestas no se pudieron usar, porque los colegiales no entendieron bien que era numérica y contestaban con palabras. Las respuestas en general eran: mal, bien y muy bien, siendo la respuesta más común: bien, por lo que corresponde, dentro de la medida, con las otras respuestas numéricas.

En general la valoración calidad/precio es correcta desde el punto de vista de los colegiales.

Página 67

38. ¿Recomendarías a alguien el Colegio?

Casi el total de colegiales, aconsejaría la estancia en el Colegio.

El aspecto del Colegio tiene una valoración media de los tres apartados numéricos de 7,07 lo que demuestra que la satisfacción con Colegio “San Isidoro” es buena. En general los datos obtenidos en este apartado son muy significativos y muy positivos con respecto al colegio. Esto se debe principalmente a que casi la mayoría de colegiales, el 96%, aconsejarían a los demás universitarios su estancia en el. Además también la mayoría de los colegiales, se siente muy satisfechos de pertenecer al colegio, y un 77% de los antiguos alumnos han visto mejoras en las instalaciones y funcionamiento del colegio.

Página 68

Analizando todos los datos de la encuesta vemos que en general de los sietes aspectos valorados por los colegiales sobre el Colegio Mayor, los que mejor valoración tienen son la satisfacción global y la Atención recibida por el personal.

Aspectos

Medias

Satisfacción Global del Colegio

7,48

La Atención

7,62

La Convivencia

6,54

La Habitación

7,35

Las Instalaciones

6,73

Los Servicios

6,01

El Colegio

7,07

En global la valoración general de todos los aspectos es bastante buena, sin existir grandes oscilaciones entre unos puntos y otros.

Página 69

Por otro lado en cuanto a los apartados que más insatisfacen a los colegiales tienen que ver en su mayoría con el servicio de las comidas y respecto a dos instalaciones, la terraza y el equipamiento informático.

Apartados

Medias

Calidad de las comidas

5,30

Variedad de las comidas

5,42

Presentación de las comidas

5,36

Calidad del desayuno

5,70

Equipamiento Informático

5,86

Terraza

5,50

Página 70

Los apartados más satisfactorios para los colegiales son los relacionados con la amabilidad y la confortabilidad de la habitación Apartados

Medias

Facilidad para contactar con el personal

8,16

Amabilidad y trato del personal

8,16

Disposición del personal para atender y ayudar

8,00

Rapidez en la expedición de certificados

7,77

Eficacia del Personal en la resolución de problemas

7,64

Satisfacción Global del Colegio

7,48

Instalaciones

7,48

de descanso y recreo

Confortabilidad de la habitación

7,68

Página 71

Opinión de los colegiales.

Estas tres últimas preguntas de la encuesta, están destinadas para conocer qué es lo que más y menos satisface del Colegio a los colegiales, y que carencia de instalaciones tiene.

Para eso las respuestas de la misma han sido abiertas y no se ha establecido ninguna escala de valoración.

¿Qué es lo que más te satisface del Colegio?

En este apartado los colegiales han contestado con preguntas muy diversas tratando diferentes temas. Englobándolas por grupos se puede decir que las 66 opiniones recibidas, se agrupan en 14 apartados. A continuación se muestran los apartados y el número de veces que ha sido reflejado

Valores, cultura y ambiente de estudio Gimnasio

7

10,60

3

4,54

Convivencia

22

33,33

Sala de variedades

2

3,03

Entradas de cine a 3,50

1

1,51

Comodidad de servicios Precio

1

1,51

2

3,03

Servicios y Equipamiento Personal

4

6,06

5

7,57

Comodidad

3

4,54

Desayunos

1

1,51

Fiestas

5

7,57

Limpieza, y Servicio de lavandería Excursiones y actividades en el Colegio Total

5

7,57

5

7,57

66

100

Página 72

Viendo los datos vamos a representar los aspectos que más satisfacen a los trabajadores, que son los siguientes: 

Convivencia



Valores, cultura y ambiente de estudio



Personal



Fiestas



Limpieza y servicio de lavandería



Excursiones y actividades en el colegio

¿Qué es lo que más te insatisface del Colegio?

Al igual que en el apartado anterior, vemos que los colegiales han plasmado 66 opiniones y en este caso de mayor variedad, aunque confluyendo sobre todo en dos aspectos. En total han opinado sobre 20 aspectos. En esta tabla se muestran con su correspondiente repercusión

Robos

3

4,54

Comidas

13

19,69

Página 73

Horarios

20

30,30

Conferencias

3

4,54

Lejanías del campus

1

1,51

Servicio de limpieza

1

1,51

Calendario de comidas

1

1,51

Bocadillos

1

1,51

Malos rollos

6

9,09

Caso omiso de las quejas Asistencia obligada a conferencias Terraza

1

1,51

1

1,51

1

1,51

Conexión a internet

1

1,51

Calefacción

1

1,51

Ventanas de la habitación que entra frio Que no tenga piscina

3

4,54

1

1,51

Dirección

1

1,51

Sillones de la sala Tv.

4

Salón de actos

1

1,51

Servicio de lavandería II 2 (encoje ropa) Total 66

3,03 100

De todos estos vamos a agruparlos para poder apreciar cual son los aspectos que más insatisfacen a los colegiales. En función del número de veces que han opinado sobre él, estos son: 

Horarios



Comidas



Malos rollos



Robos



Ventanas de la habitación



Conferencias

Página 74

¿Qué otros servicios o instalaciones piensas que debería tener el Colegio?

En esta pregunta a habido disparidad de opiniones, aunque son sobre todo tres o cuatro instalaciones o servicios las más demandadas por los Colegiales.

Aparcamiento

9

14,52

Cafeteras y microondas en las habitaciones Piscina

1

1,61

8

12,90

Menús mas variados

1

1,61

Barbacoa

5

8,06

Convenio ULE, para usar instalaciones deportivas Aprovechamiento de la terraza para alguna actividad

1

1,61

10

16,12

Seguridad 24h

2

3,22

Mejorar servicios

3

4,83

Videoteca

1

1,61

Página 75

Mejorar el internet

2

3,22

Cocina

1

1,61

Sala de billar y dardos

1

1,61

Sala informática con servicio de impresión y actualizada Reformar la sala de conferencias Reformar la Biblioteca

5

8,06

1

1,61

1

1,61

Camas y mobiliario de las habitaciones nuevo Abierto todo el día sin horarios Instalaciones deportivas I Miss Novata

5

8,06

1

1,61

1

1,61

4

6,45

Total

62

100

Las principales instalaciones o servicios que demandan los Colegiales son:  Aprovechamiento de la terraza.

 Camas y mobiliario nuevo

 Aparcamiento

 Sala de informática actualizada y con servicio de impresión

 Piscina  Barbacoa

Página 76

4.4.2. Evolución de la calidad en el CMU San Isidoro.

Para ver la evolución que ha podido sufrir el Colegio en términos de calidad, vamos a comparar los datos más característicos del estudio del año anterior con los de este, para comprobar si se han mejorado los servicios carentes, según los estudiantes, o no.

En primer lugar compararemos la satisfacción global del centro.

N Satisfacción Global con el Colegio 2011

Mínimo -

N Satisfacción Global con el Colegio 2012

Máximo 5

Mínimo 48

10

Máximo 5

10

Media 7,73

Media 7,48

Desv. típ.

Varianza

0,840

Desv. típ.

0,707

Varianza

1,148

1,319

Como podemos comprobar la valoración en cuanto a la satisfacción global es casi la misma, ha disminuido un poco, pero esta diferencia es tan baja que ni se aprecia.

A continuación vamos a comparar los diferentes factores a tener en cuenta, expuestos en la encuesta.

En primer lugar en lo respecto a la atención el valor medio del año pasado era 7.48, el de este 7.62 Dentro de este apartado el aspecto más bajo era la adecuación del horario del colegio (5.68) que por los resultados actuales podemos ver que sigue siendo el más bajo con una valoración de 6,04.

En general este aspecto se mantiene más o menos igual, aunque ha sufrido un pequeño ascenso en sus valoraciones

En el apartado de la convivencia el valor medio pasado era 6.70, este año es de 6.54.

Aquí el aspecto más desfavorecido era la valoración del esfuerzo del jefe de estudios para que la convivencia sea buena (5.50), actualmente sigue siendo el apartado menos valorado (6.08).

Como el aspecto anterior las valoraciones son más o menos similares, con un leve ascenso.

Página 77

La habitación, este factor estaba muy bien valorado generalmente (7.21), esta valoración en la actualidad se ha incrementado un poco a 7.35 y sigue siendo el aspecto mejor valorado.

Por otro lado las instalaciones tenían una valoración media de 6.87, siendo la que menos satisfacía la terraza con una valoración de 5.80. En la valoración de este año la valoración media es de 6,37 y el aspecto menos valorado sigue siendo la terraza con un 5,50. Este aspecto ha sufrido un pequeño descenso en su valoración.

Los servicios tenían una valoración media de 6.47 en la actualidad esta valoración es de 6.01. La peor valoración se la lleva la calidad de la comida (5.43), en esta evaluación la valoración es casi similar (5.30). Este aspecto sigue siendo el peor valorado, y el apartado de las comidas el que menos satisface a los colegiales.

Por último en el apartado del Colegio cabe destacar que la media obtenida el año pasado era de 6,90 y este año es de 7,07 con lo que se mantiene más o menos igual, con un ligero ascenso. Por otro lado en cuanto a las mejoras observadas este año son bastante más bajas que el año anterior, una diferencia de 13%. A su vez la satisfacción de pertenecer al colegio y su recomendación a otros universitarios también han sufrido un leve descenso.

Estos tres factores son los únicos que han sufrido un descenso en la valoración de los colegiales.

Página 78

4.4.3. Encuesta a los trabajadores. (Prevención)

La encuesta realizada a los trabajadores cuenta con 10 preguntas, relacionadas con los riesgos de su trabajo, y la prevención que tienen en su puesto de trabajo siendo la valoración de cada una de las preguntas de 0 a 5. Siendo 0 el valor correspondiente al grado mínimo y 5 el valor correspondiente al grado máximo.

El personal encuestado responde a los servicios de limpieza, cocina, administración y conserjería.

Preguntas

1. ¿Existen riesgos en su lugar trabajo?

N

Mínimo

Riesgos

5

N válido (según lista)

5

Máximo

1,00

3,00

Media 2,4000

Desv. típ. ,89443

2. ¿Se siente seguro en su trabajo?

N

Mínimo

Seguro

5

N válido (según lista)

5

Máximo

4,00

Media

5,00

4,8000

Desv. típ. ,44721

3. ¿Dispone de medidas de seguridad para hacerlos frente?

N

Mínimo

Medidas

5

N válido (según lista)

5

Máximo

3,00

Página 79

4,00

Media 3,6000

Desv. típ. ,54772

4. ¿Su empresa le proporciona las medidas y equipos de seguridad necesarias?

N

Mínimo

Suministro

5

N válido (según lista)

5

Máximo

4,00

5,00

Media 4,8000

Desv. típ. ,44721

5. ¿Tu lugar de trabajo es adecuado?

N

Mínimo

Lugar De Trabajo

5

N válido (según lista)

5

Máximo

5,00

5,00

Media 5,0000

Desv. típ. ,00000

6. ¿Tienes información necesaria para desempeñar tu trabajo?

N

Mínimo

Información

5

N válido (según lista)

5

Máximo

5,00

5,00

Media 5,0000

Desv. típ. ,00000

7. ¿Ha recibido usted alguna formación por parte de la empresa, sobre la prevención?

N

Mínimo

Formación

5

N válido (según lista)

5

Máximo

5,00

5,00

Media 5,0000

Desv. típ. ,00000

8. ¿Participas en cuestiones de prevención, propuestas por la dirección de la empresa?

N

Mínimo

Participación

5

N válido (según lista)

5

Máximo

2,00

Página 80

3,00

Media 2,7500

Desv. típ. ,50000

9. ¿Usa de manera adecuada y continuada, los equipos de protección individual, en caso de ser necesarios?

N

Mínimo

Utilización EPIS

5

N válido (según lista)

5

Máximo

3,00

5,00

Media 4,2500

Desv. típ. ,95743

10. ¿Considera suficiente la prevención suministrada por parte de la empresa, con respecto a los riesgos existentes?

N

Mínimo

Prevención

5

N válido (según lista)

5

Máximo

2,00

5,00

Media 4,2500

Desv. típ.

1,50000

En general en cuanto a términos de Prevención los empleados se encuentran bastante seguros y bastante satisfechos con la formación e información recibida, así como con su lugar de trabajo y el suministro de protección por parte de la empresa. En cuanto a los aspectos más negativos destacaremos, en primer lugar la existencia de riesgos en sus puestos de trabajo, así como la medidas para hacerlos frente, pero sobre todo destacar la poca participación que tienen los empleados en la empresa, en temas relacionados con la prevención.

Página 81

5. CONCLUSIONES

En primer lugar nos basaremos en lo que el modelo EFQM pretende que es analizar los logros que alcanza la organización con sus clientes externos. En este trabajo, se ha evaluado la satisfacción de los colegiales a través de encuestas que han servido para localizar los puntos que más insatisfacción producen a los colegiales y poder actuar sobre ellos para mejorar. La implantación del modelo EFQM implicaría la realización de medidas de percepción periódicas para conocer el grado de satisfacción de los colegiales y la realización de auditorías del sistema de gestión para obtener indicadores de rendimiento como número de quejas, número de no conformidades y nuevos clientes.

Antes de evaluar los datos, es preciso nombrar lo que el Colegio Mayor debería tener en cuenta para la integración del Modelo EFQM, es decir los cinco “agentes participantes” y los cuatro “resultados”, nombrados anteriormente con sus posteriores obligaciones

Centrándonos ahora en los resultados obtenidos en las encuestas, se pueden sacar varias conclusiones.

En primer lugar, el nivel de satisfacción global con el Colegio es elevado y prácticamente la totalidad de los colegiales se sienten orgullosos de pertenecer al Colegio y lo recomendarían a otras personas.

Uno de los aspectos que mas insatisfacen a los colegiales es el servicio de comedor, sin embargo, este aspecto es difícilmente mejorable y se ha comprobado que es una queja recurrente en todos los colegios mayores, residencias y comedores universitarios El horario de conserjería es también motivo de insatisfacción entre los colegiales que preferirían que el Colegio estuviera abierto las 24 horas del día como sucede en otros centros de este tipo, sin embargo, esta medida que si se podría realizar aumentando la vigilancia nocturna de la conserjería supondría un aumento en las mensualidades.

A los colegiales les gustaría disponer de plazas de aparcamiento para automóviles, pero es imposible debido a la ubicación céntrica del Colegio en una zona sin aparcamiento disponible aparte que solo un pequeño porcentaje de los colegiales dispone de vehículo propio.

Otro tema incandescente es la inutilidad, que según los alumnos, se tiene de la terraza.

Opinan que la misma se tendría que utilizar para alguna actividad, pero esto supondría una Página 82

remoleración y acondicionamiento de la misma, que visto las distintas salas y actividades de las que dispone el CMU, resultan imprescindibles en este momento.

En este caso cabe destacar una cosa, ya que las encuestas realizadas, han sido a personas de entre 18-26 años aproximadamente, por lo que aunque en las encuestas se exija subjetividad y contestar de forma seria, al tratarse de un publico joven, no siempre es así, ya que hay personas que se lo toman como un juego, por lo que los datos no se pueden evaluar subjetivamente al 100%.

Fijándonos en la comparación con los datos de las encuestas del año anterior, vemos que los resultados son muy parecidos, y las satisfacciones e insatisfacciones siguen siendo las mismas. Esto se puede deber a dos razones, en primer lugar que algunos de los alumnos encuestados el año anterior, también lo han sido este año. En segundo lugar, que al tratarse de gente joven, en general con los mismos objetivos y motivaciones, sus intereses son muy parecidos.

Esta comparación nos permite observar que aplicar un modelo de calidad es un proceso lento, que requiere de tiempo para poder observar todas las mejorías y eficiencias que conlleva su implantación

Por otro lado centrándonos en las encuestas realizadas a los diferentes trabajadores de la organización, sobre la Prevención, podemos sacar varias conclusiones. En primer lugar se encuentran bastante seguros en su puesto de trabajo y contentos con la seguridad propuesta por parte de sus empresas. Al tratarse de empleados de diferentes empresas, no se puede hacer una valoración general del Colegio Mayor, aunque si podemos afirmar que todas las empresas cumplen en su mayoría con la prevención y con la buena marcha del Colegio Mayor Como hemos vistos en la Nota Técnica de Prevención 870 “Excelencia empresarial y condiciones de trabajo: el modelo EFQM 2010”, la prevención se puede integrar a la perfección en el Sistema de Calidad EFQM para así lograr una satisfacción y una gestión muy buena de la organización, y en nuestro caso del Colegio Mayor. Con un buen Sistema de Gestión de Calidad, junto con otro de Gestión de la Prevención, el funcionamiento del CMU sería mucho mejor y satisfactorio para todos los integrantes del mismo, que sin su implantación. En nuestro caso de estudio al tratarse de empleados de diferentes empresas, Página 83

al implantarse un Sistema de Gestión de Calidad, se tendría que llegar a una serie de acuerdos con las mismas, para que en el Colegio Mayor sigan con las normas de este sistema y llegar a la eficiencia deseada, todo esto relacionado y sin dejar de lado su política de prevención y la política general de la empresa.

Para concluir decir que la implantación del modelo EFQM en el Colegio Mayor, sería una cosa muy positiva y satisfactoria tanto como para el propio Colegio como para la Universidad. La imagen y el prestigio del Colegio mejoraría, los clientes (alumnos) estarían más satisfechos, se reduciría la siniestralidad laboral y aumentaría la calidad laboral y la satisfacción de los trabajadores y las actividades y servicios ofrecidas serian más eficientes.

Así mismo tener un Sistema de Calidad y Prevención integrados, mejoraría enormemente la gestión del Colegio Mayor y sus beneficios tanto propios, como externos, le servirían como ejemplo para otras organizaciones.

Página 84

6. BIBLIOGRAFIA

TEROL MUÑOZ, JOSE. 2012. La Calidad en la Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales. S.L.U. Boletín Técnico de PRL de la CEV. Valencia.

MARTINEZ MEDIANO, CATALINA y RIOPEREZ LOSADA, NURIA. 2005. El Modelo de Excelencia en la EFQM y su aplicación para la mejora de la Calidad en los Centros Educativos. Universidad Nacional de Educación a Distancia. Madrid.

CLUB GESTIÓN DE CALIDAD EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. 2003. El informe de excelencia en España. Madrid.

MORENO ALEGO, JULIAN L. 2007. Guía para la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia. Fundación Luis Vives. Madrid.

GRAU RÍOS, MARIO y MORENO BELTRÁN, DOMINGO L. 2007. Seguridad Laboral. Universidad Nacional de Educación a Distancia y Universidad Politécnica de Madrid.

BESTRATEN, M. 2011. Nota Técnica de Prevención NTP 870 Excelencia empresarial y condiciones de trabajo: el modelo EFQM 2.010. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

INSHT y MTAS 2008.Guía técnica para la integración de la prevención de riesgos laborales en el sistema general de gestión de la empresa.

VISAUTA VINACUA, BIENVENIDO.2007. Análisis estadístico con SPSS 14.0. Mc Graw Hill Madrid PIZARRO, M. y MARIAN, M.A. 2010. Aspectos normativos de los sistemas de gestión de la calidad. Ediciones Roble. Madrid.

MADERUELO FERNÁNDEZ J.A. 2002. Hablemos de…Gestión de la Calidad Total. El modelo EFQM de excelencia. Medifam. Madrid NAVAROO, EDUARDO. 2002. Calidad Total. EFQM ISO 9000 diferencias y similitudes.Improven. Madrid ULE. 2012. Colegio Mayor San Isidoro. Universidad de León Área de Publicaciones.

León.

AENOR.2008. Normativa Española. AENOR

Página 85

Recursos Web: Wikipedia: artículo sobre Sistemas de Gestión de calidad. Consultada a fecha 18/05/2012 Wikipedia: artículo sobre Modelo EFQM. Consultada a fecha 20/05/2012 Wikipedia: artículo sobre Colegios Mayores. Consultada a fecha 01/06/2012 Clubcalidad.es. Consultada a fecha 18/05/2012 Insht.es. Consultada a fecha de 5/06/2012 e 11/06/2012 Efqm.org. Consultada a fecha 25/05/2012

Página 86

7. ANEXOS 7.1. Encuestas a los trabajadores.

Encuesta a los Trabajadores

Nº

Preguntas ¿Existen riesgos en su lugar trabajo?

1 ¿Se siente seguro en su trabajo?

2 ¿Dispone de medidas de seguridad para hacerlos frente?

3

4

¿Su empresa le proporciona las medidas y equipos de seguridad necesarias? ¿Tu lugar de trabajo es adecuado?

5 ¿Tienes información necesaria para desempeñar tu trabajo?

6

7

¿Ha recibido usted alguna formación por parte de la empresa, sobre la prevención?

8

¿Participas en cuestiones de prevención, propuestas por la dirección de la empresa?

9

¿Usa de manera adecuada y continuada, los equipos de protección individual, en caso de ser necesarios?

10

¿Considera suficiente la prevención suministrada por parte de la empresa, con respecto a los riesgos existentes?

Valor de 1a5

7.2. Encuestas a los residentes.

Encuesta a los Residentes Valore de 1 a 10 su grado de satisfacción con los aspectos indicados a continuación consecuencia de su estancia en el Colegio Mayor San Isidoro, entendiendo una puntuación de 1 como la correspondiente a su máximo grado de INSATISFACCIÓN y por una puntuación de 10 la que corresponde a su máximo grado de SATISFACCIÓN.

ASPECTOS A VALORAR

Nº 1

Satisfacción Global con el Colegio Mayor San Isidoro LA ATENCIÓN

2

Facilidad para contactar con el personal

3

Amabilidad y Trato del Personal

4

Disposición del personal para atender y ayudar

5

Rapidez a la expedición de certificados

6

Eficacia del Personal en la resolución de problemas

7

Adecuación del horario del Colegio a tus necesidades

LA CONVIVENCIA 8

Valora la convivencia en el Colegio

9

Valora el esfuerzo que hace el Colegio para conseguir que la convivencia sea buena

10

Valora el esfuerzo del Jefe de Estudios para que la convivencia sea buena

11

Valora el esfuerzo de los Colegiales para conseguir que la convivencia sea buena

12

Valorar la labor de las Comisiones

13

Valora la forma de resolver los problemas de convivencia

14

Valora las Normas de convivencia

15

Valora los medios y el ambiente del Colegio para favorecer el estudio

16

Valora en qué medida el Colegio y la convivencia ha mejorado tu formación en valores

17

Tratamiento y queja de las sugerencias

LA HABITACIÓN 18

Confortabilidad de la habitación

19

Equipamiento

20

Limpieza

LAS INSTALACIONES 21

Limpieza de las instalaciones

22

Equipamiento de las zonas Comunes

23

Instalaciones de descanso y de recreo

24

Equipamiento informático

25

Terraza

Valor de 1 a 10

LOS SERVICIOS 26

Calidad de las comidas

27

Variedad de las comidas

28

Presentación de las Comidas

29

Calidad del Desayuno

30

Amabilidad del personal del comedor

31

Satisfacción con las actividades formativa y las jornadas técnicas

32

Satisfacción con el servicio de lavandería

EL COLEGIO 33

Si no es tu primer año, ¿has observado mejoras en el equipamiento o en el funcionamiento del Colegio?

34

Si no es tu primer año, valora las mejoras que hayas observado

35

Valora la imagen que tiene el Colegio

36

¿Te sientes orgulloso de pertenecer al Colegio?

37

Valora la relación Calidad/Precio del Colegio

38

¿Recomendarías a alguien el Colegio?

Por último, podría indicarnos por favor:

¿Qué es lo que más le SATISFACE del Colegio?

¿Y lo que más le INSATISFACE?

¿Qué otros servicios o instalaciones piensas que debería tener el Colegio?

 SÍ

 NO

 SÍ

 NO

 SÍ

 NO