Magazin Human Resources Manager by Quadriga Media Berlin GmbH

Editorial

A lles ziemlich komplex

s gibt wenige HR-Themen, vor denen ich aufgrund ihrer Komplexität einen größeren Respekt habe. Das Thema Leistung ist vielschichtig und schwierig zu greifen. Wie erkennt man eine gute Leistung? Wie bekommt man eine faire Beurteilung hin? Was muss gegeben sein, damit man sein Bestes gibt und sich vielleicht sogar immer wieder steigert? Wie stellt man sicher, dass Leistung in die richtige Richtung wirkt? Da haben sich auch schon manche Geistesgrößen den Kopf zerbrochen. Es gibt zahlreiche Fragen, die mit dem Thema verbunden sind. Auch Unternehmen und Personalmanager tun sich schwer. Die Frage, wie man Mitarbeiter zu Höchstleistungen bringt und diese Leistungen gleichzeitig an der Strategie und den Zielen des Unternehmens ausrichtet, beschäftigt jede HR-Abteilung immer wieder aufs Neue. Und dennoch gibt es kaum ein Unternehmen, das mit seinem Performance-Management-System wirklich zufrieden ist – wenn denn überhaupt eines vorhanden ist. Die Probleme sind oft mannigfaltig: zu starre Zielvereinbarungen oder Ziele, die falsche Anreize setzen, zeitraubende Feedback- und Bewertungsrunden, ungerechte und zu komplexe Beurteilungssysteme oder unflexible variable Vergütungen. Und das sind nur Beispiele, die mir spontan einfallen. Die Folge: Es wird am Markt vorbei gearbeitet – und dann womöglich noch unmotiviert.

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An den Systemen wird allerorten gebastelt, was das Zeug hält. Viele Unternehmen haben sich in einem Wust an Prozessen und Instrumenten verloren und suchen einen Ausweg. Und natürlich geht es bei diesem Thema oft um das große Ganze. Denn die Frage nach der Leistung ist nicht selten eine Frage der Führung, der Kultur und ja, eine Frage des Menschenbildes. Wie sehen wir den Menschen? Welche Führungskultur besteht? Welche Werte des Miteinanders werden gelebt? Wer Performance Management etablieren will, muss erst mal grundlegende Fragen beantworten. Und plötzlich zeigt sich, dass wir in Umbruchzeiten leben. Und immer mehr Experten halten gar die meisten Prozesse und Instrumente rund um Performance für widersinnig. Wolfgang Saaman schreibt in seinem Essay in dieser Ausgabe: „Die Zukunft wird nur noch Mitarbeiter kennen, die Verantwortung als übergeordnete Dimension zur Zielfindung suchen. Aufgaben delegieren? Ziele vorgeben? Das war gestern.“ Das klingt eigentlich fast schon zu schön, um wahr zu sein. Was uns aber in jedem Fall weiterhin beschäftigen wird, ist die Schattenseite der Leistung. Wenn Beschäftigte mehr Verantwortung übernehmen und Arbeit und Privates sich mehr und mehr vermischen, ist auch die Gefahr der Selbstausbeutung groß. Und dann könnte wieder die Frage nach Prozessen und Instrumenten relevant sein. Leistung ist eben, wie gesagt, ein schwieriges Thema.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

03 15 8 Zahlen und Zitate 12 Intrapreneur statt Business Partner HR muss zum Wandel bereit sein, um die Arbeitswelt 4.0 zu gestalten 14 Die Macht der Empfehlung Mitarbeiter reden mit Freunden über den Arbeitgeber 16 Reflexion und Kreativität Pro und Contra: Guido Bosbach und Elke Frank über den Rechtsanspruch auf Home Office 18 HR braucht mehr Männer Zur aktuellen Geschlechter- und Interessenverteilung im HR-Bereich

Nicht Koch, sondern Kellner BPM-Gründungspräsident Joachim Sauer über die HR-Profession 53 Die Glücksprämie Wenn der Bonus von der Mitarbeiterzufriedenheit abhängt 56 Krank, aber nicht abgeschrieben Betriebliches Eingliederungsmanagement bei den Staatstheatern Stuttgart 59 Die dunkle Seite der Leistung Der schmale Grat zwischen Leistung und Belastung 64 Ohne Chef arbeitet man zu viel Ein Besuch bei der Berliner Schriftstellerin Tanja Dückers 68 Epilog

Titelthema: Leistung Im Fokus 21 Übersicht 25 Prolog 27 Verflixter Zahlenzauber Über Sinn und Unsinn der Kennzahlen wird oft erbittert gestritten 31 Mehr reden, weniger rechnen Das Performance Management von Unternehmen ist oft zu komplex 34 Klar besser Mittelständler wollen systematischer an das Thema Leistung ran 37 Leistung und HR Den Wertbeitrag von HR auf den Unternehmenserfolg bestimmen 40 Vergessen Sie Zielvereinbarungen Leistung ist eine Frage der Firmenkultur, meint Wolfgang Saaman 42 „Management ist tot“ Komplexität macht Management den Garaus, sagt Niels Pfläging

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Beziehungen bei Continental Ariane Reinhart über kreative Personalplanung Führung nebenbei Der Schulleiter-Job ist nicht gerade begehrt. Es fehlt eine qualifizierte Personalentwicklung

Analyse 84

HR Business Partner Eine Bestandsaufnahme in acht Thesen 88 Zeit, Geld und Infrastruktur Eine Studie zeigt, wie mehr Familienfreundlichkeit gelingen kann Praxis 92 Bücher Lesenswertes rund um HR 94 Sieben Gedanken Arbeitgeber und Betriebsrat 95 Meine digitale Welt Ali Mahlodji nutzt Apps sogar im Schlaf 96 Termine Recht 98 Gestaltungsspielraum Die Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung sind vielfältig 102 Aktuelle Urteile Verband

Menschen 78 81

Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel Zurück zur Hochschule Leena Pundt, mit 32 Jahren HR-Professorin an der Bremer Hochschule

104 Vorschau: Nacht der Personaler 106 Nachgefragt Sechs Statements zum Thema „Leistung im Unternehmen“ 108 CEB Insights Vier Performance-Routinen zur Steigerung der Mitarbeiterleistung 110 Termine 112 ISO Technical Commitee 113 Neumitglieder

3 Editorial 6 Kolumne: Home Office 80 Impressum 114 Fragebogen: Christian Harms, dm-drogerie markt 4

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Cover: Marcel Franke, dm/Daniel Torz (l.), Julia Nimke (r.), Laurin Schmid (r.), Steffen Weigelt (r.)

Meinung

In dieser Ausgabe

Schreiballtag Franz Kafka schrieb nur nachts, Thomas Mann hielt sich sklavisch an den Vormittag – Qual und Zweifel immer im Nacken. Geistige Arbeit ist alles andere als einfach. Doch wie misst man die Leistung eines kreativen Kopfs und welche Rituale helfen durch den Schreiballtag? Ein Besuch bei der Berliner Schriftstellerin Tanja Dückers.

Karrieresprung

Leena Pundt ist mit ihren 32 Jahren deutschlandweit eine der jüngsten HR-Professorinnen. Dafür gab sie die Position als Diversity Managerin bei der Otto Group auf. Ein Porträt.

Neubeginn Joachim Sauer hat den BPM als Gründungspräsident entscheidend geprägt. Nun scheidet er aus dem Verband aus. Ein Abschiedsinterview.

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Pro und Contra

Frage: Braucht Deutschland einen Rechtsanspruch auf Home Office?

Die Niederländer sind ein sehr offenes und tolerantes Volk. Die Breitbandinfrastruktur ist gut und Home Office ein sehr beliebtes Konzept. Vor diesem Hintergrund haben sie nun per Gesetz eine Beweislastumkehr in punkto Vertrauen in die Arbeitnehmer auf den Weg gebracht. Mit dem Home-Office-Gesetz ist es ab Juli nicht mehr der Arbeitnehmer, der seinen Arbeitgeber überzeugen muss, dass er außerhalb des Büros konzentriert und qualitativ hochwertig die vereinbarte Leistung erbringen kann, sondern der Arbeitgeber muss nachweisen, warum ein Arbeiten im Home Office nicht möglich ist. Wobei klar ist, dass nicht jede Tätigkeit dafür geeignet ist. Aber so ist es auch in den Niederlanden nicht gedacht. Ein Element unserer bisherigen Arbeitskultur ist, dass wir „zur Arbeit gehen“ – an den Ort, an dem die notwendige Infrastruktur ist. Heute ist diese in vielen Bereichen tragbar geworden oder steckt als Kompetenz und Erfahrung ohnehin in uns. Die freie Wahl von Arbeitsort und -zeit ist theoretisch leichter denn je. Außerdem bringt die Arbeit außerhalb des Büros Vorteile für alle, inklusive Umwelt und Gesellschaft. Dennoch tun wir uns mit diesem Thema schwer. Vielleicht weil wir erkannt haben, dass es nicht nur um die Technologie geht. Die ist erschwinglich, wenn nicht sowieso vorhanden. Es geht um eine gute Vorbereitung, unsere Glaubenssätze und vor allem geht es um Vertrauen. Der oftmals eintretende Nebeneffekt, dass Mitarbeiter selbstbewusster, flexibler und organisierter werden, macht nicht nur die Organisation erfolgreicher, sie macht 16

wir brauchen ein Gesetz für Vertrauen, Fairness, Kommunikation und mehr Reife in Unternehmen.

Guido Bosbach Er ist Berater, Mentor und Coach und beschäftigt sich vor allem mit der Status-Quo-Analyse von Organisationen und der Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit. Auf seinem Blog boblog. bosbach.mobi schreibt er unter anderem über New Work und die Zukunft der Arbeit.

Führungskräften gleichzeitig Angst. Diese Angst muss überwunden werden. Doch damit nicht genug: Gefordert ist – und hier wäre ein Gesetz zwar eigentlich fehl am Platz, aber dennoch enorm hilfreich – der aktive Kampf gegen Misstrauen und Neid, auch innerhalb der Belegschaft. Ein Home-Office-Gesetz wäre damit ein Gesetz für Fairness, Raum und Gelegenheit zum persönlichen Austausch sowie für gute Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Es wäre Anlass für eine aktive Nutzung geeigneter Technologien, Transparenz sowie für ein funktionierendes Bindungs- und Wissensmanagement. Viele dieser Aspekte werden auch im Kontext von Arbeiten 4.0 immer wieder genannt. Wer wären die Leidtragenden? Die Liste ist kurz, vor allem wären es wohl Führungskräfte, die unklare und überfordernde Aufgabenstellungen durch „management by walking around“ ausgleichen und Mitarbeiter, die die Bürogemeinschaft als sozialen Ankerpunkt brauchen. Aber eine weitere Frage stellt sich: Wie bereit und reif sind wir alle für diese Herausforderung? Für eine Reife, die uns auch gesellschaftlich gut tun würde. Gerade um diese Reife zu fördern, wünsche ich uns allen einen Vorstoß in Richtung einer Gesetzesinitiative. Diese hätte das Potenzial die Diskussion zu Home Office, Arbeiten 4.0 und damit zu Vertrauen und Verbundenheit in Gang zu bringen. Ob wir am Ende tatsächlich ein Gesetz brauchen? Ich hoffe wir verstehen zuvor, welche Vorteile es hat, einander mehr zu vertrauen. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Privat

Ja,

meinung

In den Niederlanden haben Arbeitnehmer ab Juli ein Anrecht auf Heimarbeit. Eine solche gesetzliche Regelung ist in Europa ein Novum. Auch in Deutschland ist der Wunsch nach Flexibilität groß, die Akzeptanz des Home Office allerdings wesentlich geringer als im Nachbarland. Kann ein Gesetz der Entwicklung hierzulande neuen Schwung geben?

Foto: Microsoft Deutschland GmbH

Nein, Wenn flexibles Arbeiten für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen zum Erfolg werden soll, muss es auf drei Säulen basieren: Kultur, Ort und Technologie. Es genügt also nicht, jedem Mitarbeiter ein Smartphone oder Laptop zur Verfügung zu stellen und per Gesetz einen modernen Arbeitsplatz im Home Office zu ermöglichen. Positive Effekte lassen sich nur erzielen, wenn gleichzeitig ein echter Kulturwandel in den Unternehmen stattfindet – hin zu einer auf Vertrauen basierenden und von Offenheit, Kollaboration und Ergebnisverantwortung geprägten Unternehmensund Führungskultur. Neben einem gestärkten Vertrauensverhältnis gehören dazu auch neue Kommunikationsstrukturen, neue Bewertungssysteme sowie klare Leitplanken für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Nur das Zusammenspiel der drei Faktoren Kultur, Ort und Technologie versetzt uns in die Lage, die Arbeit neu zu erfinden. Bei Microsoft gehören flexible Arbeitsmodelle – und damit auch das Home Office – längst zum Alltag. Auf Basis von Betriebsvereinbarungen zur Vertrauensarbeitszeit und zum Vertrauensarbeitsort können unsere Mitarbeiter ihren Arbeitstag individuell gestalten und frei entscheiden, zu welcher Uhrzeit und an welchem Ort sie arbeiten möchten. Wir ermöglichen unseren Mitarbeitern diese persönliche Freiheit nicht, weil wir es müssen, sondern weil wir es wollen – denn sie hat Vorteile für beide Seiten. Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass flexible Arbeitsmodelle nicht nur die j u ni n i / j ul i 20 1 5

denn der notwendige Kulturwandel in den Unternehmen lässt sich nicht per Rechtsanspruch durchsetzen.

Elke Frank Sie ist Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland und Senior Director Human Resources. In dem Buch „Out of Office: Warum wir die Arbeit neu erfinden müssen“ beschreibt sie zusammen mit Thorsten Hübschen eine moderne Arbeitswelt.

Mitarbeiter durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützen, sondern auch die Unternehmen selbst davon profitieren. So sind nach einer Studie des„Economist“ Unternehmen mit flexiblen Arbeitsformen bis zu dreimal profitabler als ihre Wettbewerber. Das Kieler Institut für Weltwirtschaft (IfW) hat festgestellt, dass Unternehmen, die auf zeit- und ortsunabhängige Arbeitsmodelle setzen, elf bis 14 Prozent mehr neue oder verbesserte Produkte auf den Markt bringen als Unternehmen mit starren Regelungen. Unternehmen sollten also im eigenen Sinne umdenken: Weg von klassischen Arbeitsstrukturen mit festen Arbeitsplätzen und starren Arbeitszeiten, hin zu mehr Flexibilität und neuen Formen der vernetzten, orts- und zeitunabhängigen Zusammenarbeit. Dieser Wandel lässt sich aber nicht über einen Rechtsanspruch in den Köpfen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer vollziehen. Für das deutsche Arbeitsrecht ist das Home Office zudem keine Unbekannte – die rechtlichen Grundlagen dafür sind bereits vorhanden. Sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber müssen entsprechende Rahmenbedingungen einhalten. Jedes weitere Gesetz käme einer Überregulierung in diesem Bereich gleich und würde die Entwicklung hin zu mehr Flexibilität und Mobilität nur verhindern und nicht fördern.

Titel

ie wollen besser werden bei Carglass und haben dafür etwas formuliert, nämlich die „Winning Behaviours“. Fokussiere dich auf das CarglassZiel, wird dort postuliert, arbeite im Team, erreiche die bestmöglichen Ergebnisse und entwickle dich selbst. Funktioniert prima in den Carglass-Werkstätten: Einer repariert, ein anderer tauscht aus – und miteinander reden sie über Selbstverwirklichung und die Unternehmensphilosophie. Nein, genau so ist es selbstverständlich nicht. Das kleine Gedankenexperiment zeigt nur, wie Performance Management nun mal nicht funktioniert: Mit dem kontextlosen Verbreiten von Unternehmenszielen, die am besten noch als Handzettel in einer Werkstatt hängen. Das weiß auch Marco Holzapfel, der bei Carglass als Leiter strategisches Personalwesen das Performance Management verbessern will – bis runter in die Werkstätten, wo ja letztlich der Kunde glücklich gemacht werden soll.

Vom Frust zur guten Laune Performance Management ist auch ein Thema für mittelständische Unternehmen. Bei Carglass sieht man sich auf dem richtigen Weg. Von Thomas Trappe

M it allen Mitarbeitern umsetzen „Progress Together“ heißt das Projekt, an dem Holzapfel seit zwei Jahren schraubt. Ab kommendem Jahr soll es, und das ist ungewöhnlich bei solchen Verfahren, mit wirklich allen Mitarbeitern umgesetzt werden. Performance Management ist das, „was Mitarbeiter und Führungskräfte lustlos umsetzen, wenn die HR-Abteilung und Geschäftsführung es so wollen“. Holzapfel weiß um das schlechte Image, das Performance Management in vielen mittelständischen Unternehmen hat, weil es dort mit ritualisierten und gerne missgelaunten Mitarbeitergesprächen assoziiert wird. So viel anders war es bis 2013 bei Carglass wohl auch nicht, nur dass hier gelegentlich die laut Holzapfel schlechtestmögliche Variante des Mitarbeitergesprächs geführt wurde, nämlich gar keines. In diesen Fällen „wurden mit den Kollegen auch keine Ziele formuliert, keine Entwicklungen geplant“. „Das ist natürlich problematisch, wenn man als Unternehmen den Anspruch hat, die bestmögliche

„Entscheidungen werden im Dialog getroffen.“ Marco Holzapfel Carglass

Qualität beim Kunden abzuliefern.“ Inzwischen werde die Interaktion in seinem Unternehmen regelrecht „zelebriert“, so Holzapfel. Der 32-Jährige arbeitete vor seinem Einstieg bei Carglass in der HR-Abteilung von McDonald‘s, wo es schon ein strukturiertes Performance Management gab, wie in den meisten großen Unternehmen. Dass zunehmend auch Mittelständler wie Carglass auf diese Art der Mitarbeitermotivierung setzen, sei ein Trend, sagt Andrea Jansen. Zusammen mit ihrem Mann führt sie die Beratungsfirma Jansen in Darmstadt und hat nach eigener Schätzung in den vergangenen 20 Jahren 500 Führungskräfte bei der Performance-Steigerung beraten. „Das Thema wird in Zeiten schwindender Fachkräfte gerade für kleinere Unternehmen immer bedeutender“, sagt sie. „Denn Mitarbeiter werden inzwischen als Teil eines knapper werdenden Portfolios von Vermögenswerten gesehen.“ Mittelständler müssten mehr Mühe als die Großen darauf verwenden, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu halten. „Das funktioniert nur, wenn regelmäßig die gegenseitigen Erwartungen ausgetauscht werden.“ Performance Management ist für Jansen ein „umfassender Prozess, um

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Titel

Service-Centern die neue Unternehmensphilosophie nahebringen. Wie man sich das vorstellen kann, zeigt das Carglass-Callcenter. Dort hat Teamleiterin Nastassja Rose-Hallgrimson das Projekt mit ihren 21 Mitarbeitern schon umgesetzt. Ein paar Vorbehalte habe es zu Beginn durchaus gegeben, sagt sie. Besonders bei jenen Kollegen, die „grundsätzlich ängstlich sind, wenn ein Gespräch mit dem Chef ansteht. Inzwischen sind aber alle begeistert, weil sie sehen, dass es sie weiterbringt.“

Fotos: Privat (l.), Sascha Huettenhain (r.), Privat (r.)

Leistungen von Mitarbeitern effektiv zu steigern“. Dazu können Mitarbeitergespräche gehören, Zielvereinbarungen oder eben Performance Coaching, wie es Jansen anbietet. Maximal sieben Sitzungen innerhalb meist eines Jahres seien das, berichtet sie, dabei geht es unter anderem um Führungsqualität. Ein Schnittmuster für die Coachings gebe es nicht. „Ablauf und Methoden orientieren sich an den Zielen der Teilnehmer.“

„Das funktioniert nur, wenn regelmäßig die gegenseitigen Erwartungen ausgetauscht werden.“

G espräche brauchen Vorbereitung

Rose-Hallgrimson selbst hat sich bei ihrem eigenen Mitarbeitergespräch vorgenommen, die Rechnungsabbuchung bei B-toB-Kunden zu beschleunigen. Mit ihren Mitarbeitern formuliert sie nun deren Ziele, was einiger Vorbereitung bedarf, schließlich dauern die Gespräche mehrere Stunden. Als Kontrolle, versichert Andrea Jansen Beraterin sie, werde dies nicht empfunden. Ergebnis könne mitunter auch sein, dass ein Mitarbeiter in eine andere Abteilung wechselt, „wenn es ihn und das Unternehmen weiterbringen kann“. Eine Kollegin des Callcenters beispielsweise sei kürzlich Assistentin eines Geschäftsleiters geworden, eine andere in den Vertrieb gegangen. Solche Wechsel zur Routine zu machen und damit auch die Mitarbeiterbindung zu erhöhen – dafür, sagt HR-Stratege Holzapfel, brauche es eben strukturiertes Performance Management. J ährlich Die Aufwand für das Projekt, sagt er, ist „kaum der Rede wert“. Der Nutzen umso mehr. „Jede stattfindende HR-Abteilung, die das Thema Performance MaTrainings nagement ausschließlich von der Kostenseite Eine Linie, die auch Marco Holzapfel fährt. betrachtet, hat das Thema verfehlt“, meint HolMit „Progress Together“ sind die Grundkoorzapfel. Oder wie es Beraterin Jansen ausdrückt: dinaten des Performance Managements bei „Auf Performance Management zu verzichten, Carglass beschrieben, darauf baut das weitere kann sich heute kaum ein Unternehmen mehr „Inzwischen sind Performance Management auf. Beim ersten leisten.“ alle begeistert, Mal, 2013, nahmen noch 50 Führungskräfte weil sie sehen, dass teil, 2016 sollen es dann sämtliche 2.200 Mitarbeiter sein. In jährlich einmal stattfindenden es sie weiterbringt.“ Trainings geht es dann um die „Winning BeNastassja Rose-Hallgrimson haviours“ und die Wege dorthin. Auf diesen Carglass Grundsätzen fußen schließlich die Mitarbeitergespräche, zweiter zentraler Bestandteil von „Progress Together“. Welche Ziele hat ein Mitarbeiter, welche das Unternehmen? Wo gibt es Verbesserungsbedarf, wo Entwicklungspotenzial? Welcher Umgang mit den Kunden und den Kollegen wird angestrebt und wie passt das zur Unternehmensphilosophie? Es soll, sagt Holzapfel, „im Dialog entschieden werden, wie man die Arbeit im eigenen Bereich verbessern kann“. Nachdem die Carglass-Filialleiter schon geschult wurden, müssen sie 2016 nun selbst ran. Sie sollen den Kollegen in den 330 j u ni / j ul i 20 1 5

Titel

„Wir sind nicht Koch, sondern Kellner“

FotoS: Foto: Privat; Laurin www.thinkstock.com; Schmid Martin Korte

Joachim Sauer hat als Präsident den BPM maßgeblich geprägt. Nun verlässt er die HR-Profession. Ein Abschiedsinterview.

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Titel

Mitten im Gespräch springt Joachim Sauer vom Stuhl auf und sagt, dass er mir was zeigen wolle und geht zu seinem Koffer. Er holt einen Borussia-Dortmund-Schal heraus und präsentiert ihn nicht ohne Stolz: Joachim Sauer ist ein großer Fan des Ruhrpott-Vereins. Er ist in Dortmund geboren. Bei dem Interview ist Sauer ziemlich entspannt und wirkt gut gelaunt. Der Gründungspräsident des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) freut sich auf seine neuen Aufgaben. Er geht im Juli zum Deutschen Institut für Normung (DIN), wo er ab Januar Vorstandsvorsitzender wird.

Sie haben mal gesagt, Sie finden es schade, dass über das Thema Führung so wenig in der Öffentlichkeit diskutiert wird. Gerade im vergangenen Jahr ist es meiner Beobachtung nach aber stark in den Fokus geraten. Es wird viel über New Work und Demokratie im Unternehmen gesprochen. Ist das etwas, das Sie interessiert verfolgen oder ist das für Sie viel Lärm um nichts? Ich glaube nicht, dass Führung – egal wo – eine demokratische Veranstaltung ist. Sie ist immer ein Herrschaftsverhältnis. Es gibt einen, der führt und jemanden, der geführt wird. Bei der von Ihnen genannten Debatte gibt es viel Schaumschlägerei. Da verpasst sich das ein oder andere Unternehmen gerne ein modernes Etikett. Und wenn man sich das genauer anschaut, dann hat das nichts mit Demokratie zu tun, sondern die Mitarbeiter haben – wie in vielen anderen Firmen – einfach einen großen Freiraum. Und bei manchem anderen Unternehmen kann man gar eher anarchistische Verhältnisse vorfinden. Glauben Sie daran, dass ein Team sich selbst organisieren kann? Möglich ist das schon. Aber es braucht dafür bestimmte Voraussetzungen, beispielsweise in Bezug auf die Organisation oder die Räume. Es muss viel kommuniziert werden und die Infrastruktur muss stimmen. An solchen Sachen hapert es oft. Sie waren im Laufe Ihres beruflichen Lebens immer wieder viel in Frankreich unterwegs. Wird dort anders geführt als in Deutschland? Ja, in Frankreich ist vieles anders. Was ist der größte Unterschied in Sachen Führung? Der größte Unterschied ist, dass die Unternehmenschefs in Frankreich eine unheimlich große Macht haben und wirklich die Zentrale des Unternehmens sind – so wie Paris es für das ganze Land ist. Der CEO hat im Vorstand das komplette Sagen – mit allen „Wer glaubt, er bewege Vor- und Nachteilen. In deutschen Vorständen herrschen sich auf Augenhöhe im Vergleich dazu eher demomit dem CEO, ist kratische Verhältnisse.

ein Traumtänzer. Die meisten wollen keinen Personaler als Strategen.“ www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Laurin Schmid

Herr Sauer, stimmt es, dass Sie in Ihrer Freizeit Pflanzen fotografieren? Ich fotografiere gerne, ja. Unter anderem auch Pflanzen. Was fasziniert Sie am Fotografieren? Man hat beim Fotografieren einen anderen, einen konzentrierten Blick auf die Welt. Man nimmt vieles genauer wahr. Ein anderes Hobby, das Sie haben, ist Fußball. Sie sind Dortmund-Fan. Ja. Es ist ein hartes Jahr gewesen. Waren Sie traurig, als Jürgen Klopp seinen Abschied angekündigt hat? Ich habe Respekt vor so einer Entscheidung. In der Wirtschaft kommt das nicht oft vor, dass Manager von sich aus sagen, sie seien nicht mehr der Richtige für den Job und dann abtreten. Das habe ich zumindest selten erlebt. Klopp gilt als emotional, hart, fordernd und kompromisslos in der Sache, aber immer auch mit einem Gespür für die Bedürfnisse der Spieler. Trifft irgendwas davon auf Sie zu? Ja, alles bis auf die Emotionalität. Was ich immer als wichtig empfunden habe, ist eine Unternehmenskultur, in der der Mann oder die Frau an der Rezeption ebenso ernst genommen wird wie alle anderen. Es geht schlicht darum, alle Mitarbeiter fair und korrekt zu behandeln. Ich kann diese Überheblichkeit, die es bei einigen Managern gibt, nicht ausstehen. Wie würden Sie Ihren eigenen Führungsstil beschreiben? Klar und fordernd. Und ab und an – auch wenn es verpönt ist – kontrollierend, ohne ein Kontrollfreak zu sein. Ich will meine Leute fördern, indem ich sie fordere. Ein strategisches Denken gehört auch zu meinem Stil – und Humor. Humor? Ich führe gerne mit Humor. Spaß bei der Arbeit ist mir wichtig. Würden Sie sagen, Sie geben erst einmal Freiraum und dann Feedback? Oder gibt es auch schon mal klare Ansagen? Ich finde es wichtig, dass die jeweilige Individualität des zu Führenden voll akzeptiert wird. Den Mitarbeitern soll nicht vorgeschrieben werden, wie sie Ziele zu erreichen haben, sondern dass mit ihnen die Ziele diskutiert werden, die sie erreichen sollen. Erwartungen klar machen und anschließend Feedback geben, ist dabei von großer Bedeutung. Häufig wird zu wenig kommuniziert. Ich habe oft erlebt, dass Mitarbeiter nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, denen auch nicht gesagt wird, was nicht gut gelaufen ist und wie sie es vielleicht besser machen könnten. Die dann aber plötzlich von einem auf den anderen Tag vor die Tür gesetzt werden.

Die Anforderungen an Führungskräfte sind enorm geworden. Sie müssen erster Talententwickler sein, sie müssen auf die Gesundheit der Mitarbeiter achten und Coach sein. Gleichzeitig müssen sie natürlich Ergebnisse liefern. Von Jahr zu Jahr werden die Ziele ehrgeiziger. Ist Führung heute eigentlich noch möglich? Wenn man diese ganzen Themen diskutiert, wird es tatsächlich schwierig. Ich bin der Meinung, man sollte sich bei dem Thema Führung in erster Linie auf einen kleinen Kern konzentrieren. Man sollte sich darüber im Klaren sein, was man von den Mitarbeitern erwartet und dass muss diesen auch vermittelt werden. Das machen ganz viele nicht. Und sollten auch die Mitarbeiter ihre Erwartungen an die Führungskraft äußern? Ja, das ist ebenfalls wichtig. Ich halte zum Beispiel das 360-Grad-Feedback für ein ganz tolles Instrument. Es wird zwar häufig durchgeführt, hat aber oft keine Konsequenzen. Man ertrinkt in einer Datenflut, die Ergebnisse – weder besonders gute noch schlechte – führen aber nicht zu Veränderungen. Lassen Sie uns über HR reden. Im Interview mit dem Personalmagazin haben Sie gesagt: „Kann HR realistischerweise jemals eine Bedeutung im Unternehmen erlangen, wie das gerne einige sehen würden? Und da habe ich große Skepsis. Ich bin der Meinung, HR ist zuallererst ein Dienstleister. Wir sind dafür da, eine exzellente administrative Leistung zu erbringen.“ Manche waren über diese Äußerungen enttäuscht. Haben die Personalmanager resigniert und den Kampf um den Platz am Tisch der Entscheidungen aufgegeben? Nein, überhaupt nicht. Ich bin einfach nur Realist. Zum einen glaube ich, dass viele gar nicht in der Lage sind, an diesem Tisch Platz zu nehmen, zum anderen ist es beim Großteil der Unternehmen nicht gewollt. Es ist eine Wunschtraum-Diskussion im HR-Bereich und wer glaubt, er bewege sich auf Augenhöhe mit dem CEO, ist ein Traumtänzer. Die meisten Unternehmenslenker wollen auch gar keinen Personaler als Strategen. Aber die Frage ist: Wie kann HR sich unverzichtbar machen? Doch nicht durch administrative Leistungen. Wieso nicht? Die HR-Administration muss allerdings auch gut funktionieren. Manche Zustände sind jedoch so miserabel, das können Sie sich gar nicht vorstellen. Haben Sie keine Angst, dass diese administrativen Aufgaben, wenn sie nicht gut funktionieren, vermehrt durch Software und externe Dienstleistungen übernommen werden? Wenn die Qualität eine bessere sein sollte, dann ist das halt so. Muss man nicht eine Vision für HR vorgeben oder ein großes Ziel für die Profession? Klar. Ein Ziel von HR sollte es sein, gute Kenntnisse über die Beschäftigten zu haben, um sie bei deren Entwicklung gewinnbringend zu unterstützen. Im Übrigen sage ich ja nicht, dass HR keine strategischen Aufgaben übernehmen soll. Ich sage nur, dass zuallererst die administrativen Leistungen stimmen müssen, dann die Personalentwicklung. Und an dritter Stelle kommt der strategische Bereich. Wenn die administrative Leistung nicht funktioniert, brauchen wir über Strategie nicht zu diskutieren. Nur um das klarzustellen: Mit Administration meine ich zum Beispiel, dass die Trainingsmaßnahmen ordentlich verwaltet werden und die Beschäftigten die Möglichkeiten haben, sich über ein bestimmtes Tool zu bewerben, oder dass die Personalentwicklung intelligent über eine Software abgebildet wird. In den meisten Unternehmen ist das nicht der Fall, auch weil da lange nichts investiert wurde. Wenn vereinbarte Gehaltserhöhungen nicht schriftlich mitgeteilt werden, bevor das Geld auf dem Konto ist, dann macht das einfach einen schlechten Eindruck. Der unmittelbare Kontakt zu HR passiert eben in der Regel zuerst über solche administrative Angelegenheiten und wenn die nicht funktionieren, will man von HR auch keine strategischen Vorschläge hören. Dann wird man nicht ernst genommen und als irrelevanter Philosoph abgetan. Außerdem sollte sich jeder im HR-Bereich ehrlich fragen, was er oder sie den ganzen Tag so macht, dann wird jeder feststellen, dass der Anteil an bürokratischen, administrativen und verwaltenden Tätigkeiten richtig hoch ist. j u n i / j ul i 20 1 5

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Titel

Zur Person Joachim Sauer ist Gründungspräsident des Bundesverbands der Personalmanager. Hauptberuflich war er bisher als Personalvorstand des französischen Automobilzulieferers Faurecia tätig. Zum 1. Juli wechselt Sauer in den Vorstand des Deutschen Instituts für Normung (DIN) und übernimmt dort 2016 den Vorstandsvorsitz. DIN initiiert, organisiert und steuert Normungen und Standardisierungen. Rund 30.000 Expertinnen und Experten bringen ihr Fachwissen und ihre Erfahrungen in den Normungsprozess, der von etwa 400 DIN-Mitarbeitern koordiniert wird, ein.

Befragungen von CEOs zeigen allerdings, dass die Erwartungen an HR für die Zukunft andere sind. Es werden Themen genannt wie ein gutes Talent Management oder strategische Personalplanung. Aber die funktionieren auch nur, wenn sie administrativ abgebildet sind. Wenn ich keine Ahnung habe, wer die Mitarbeiter sind, welche Qualifikationen diese haben, welches Potenzial und welche Motivation, dann brauche ich über Talent Management nicht zu reden. Und dieses Wissen haben viele Unternehmen nicht, sie geben es nur nicht zu. Was ist mit dem HR Business Partner, der die Linienmanager auf Augenhöhe beraten soll. Ist er kein Stratege? Wissen Sie, was der macht in vielen Unternehmen? Er klärt für die Manager, ob bestimmte Abmahnungen rechtens sind; er nimmt die Krankmeldungen entgegen; er sieht, dass bestimmte Positionen noch zu besetzen sind und kümmert sich um die Bewerbungsgespräche. Die laufen dann meistens chaotisch ab, weil der Linienmanager für jedes Gespräch nur wenig Zeit hat und sich an kein systematisches Vorgehen hält, sondern das fragt, was ihm gerade einfällt. Zugleich dürfen dann noch absurde Diskussionen mit dem Betriebsrat, zum Beispiel zu irgendwelchen Datenschutz-Problematiken, geführt werden. Das ist das reale Leben. Da ist wenig Platz für Strategie. Die Personaler könnten von selbst aktiv werden. Themen auf die Agenda bringen, Workshops ansetzen zur Digitalen Transformation oder zu der Frage, welche Kompetenzen wir in zehn Jahren brauchen. Ich bin der Meinung, da wird heute schon zu viel erzählt. Ein Kritikpunkt aus der Linie am HR-Bereich ist ja häufig, dass zu viel diskutiert wird und die Dinge nicht auf die Straße gebracht werden. Weil zum Beispiel die nötigen Management-Fähigkeiten im Unternehmen unterentwickelt oder die Zielformulierungen unrealistisch sind. Und ein Ausblick auf die Kompetenzen in zehn Jahren – das ist Kaffeesatzleserei. Sie wechseln von einer Personal- in eine CEO-Funktion und werden Vorstandsvorsitzender von DIN. Ist es eine Flucht aus HR? Nein, es ist keine Flucht. Ich fand es immer schon spannend, Gesamtverantwortung zu übernehmen. Und deshalb war es auch lebensbereichernd für mich, den BPM mitaufbauen zu können. Die HR-Funktion lässt es aber nun mal nicht zu, zu sagen, wo es langgeht und wie die Strategie aussieht. Wir sind nicht Koch, sondern Kellner. Auch wenn noch so viele vermeintliche Größen aus dem HR-Bereich das Gegenteil behaupten. Sie werden zuerst Vorstandsmitglied von DIN und dann ein halbes Jahr später, also ab Januar 2016, Vorstandsvorsitzender. Wie kann man sich diese Übergangszeit vorstellen? Es ist eine gute Gelegenheit sich einzuarbeiten. Ich werde mich mit den Kernprozessen von DIN beschäftigen, mir die internen Strukturen anschauen und möglichst viele der Mitarbeiter kennenlernen. Und natürlich muss ich mich mit dem nationalen und dem internationalen Umfeld auseinandersetzen, in dem sich DIN be50

wegt. Ich kann eine Einarbeitungsphase grundsätzlich nur empfehlen, egal für welche Funktion rekrutiert wird. Denn eine Menge Leute scheitern in ihrer neuen Position, weil ihnen nicht klar ist, was von ihnen erwartet wird und in welchem Umfeld sie sich bewegen. So manche HR-Größe hat zuletzt eine Autobiografie verfasst. Ist von Ihnen auch eine zu erwarten? Nein. Ich nehme mich nicht so ernst. Angenommen, Sie würden eine schreiben. Wie groß wäre der Anteil, den der BPM darin einnimmt? Der wäre schon recht groß, weil die Arbeit für den BPM – ohne Absicht – auch ein Trainingsfeld für mich war, um zu sehen, ob ich mehr kann, als nur Personalleiter zu sein. Da musste ich plötzlich Sachen machen, die völlig neu waren für mich und bei denen mir niemand helfen konnte: Wenn ich zum Beispiel für eine Diskussion auf einem Podium gesessen habe; wenn ich eine Presseerklärung abgeben musste; wenn ich mit einem Staatssekretär gesprochen habe; wenn ich merkwürdigen Interviewfragen ausgesetzt war; oder wenn ich ehrenamtliche Strukturen geführt habe. Aber auch wenn ich mich wiederhole: Ich werde keine Autobiografie schreiben. Dennoch bedeutet mir die Zeit, die ich für den BPM arbeiten durfte, sehr viel. Und ich bin mir sicher, dass der Schritt zu DIN ohne diese Zeit nicht möglich gewesen wäre. Was war Ihr persönliches Highlight in den vergangenen Jahren? Da gab es einige. Die Diskussion zum Thema Führung, die wir mitinitiiert haben, war spannend. Unsere Personalmanagementkongresse waren ebenfalls in jedem Jahr ein Highlight. Und dass wir es geschafft haben, mit einigen wichtigen Akteuren in der Politik zusammenzuarbeiten, hat mich gefreut. Wir konnten dem Familien- sowie dem Arbeitsministerium als Ansprechpartner bei einigen Themen sicherlich helfen. Auch das ein oder andere Lustige war dabei: Ich wurde mal von einem FAZ-Journalisten zu meiner Meinung über „übergewichtige Mitarbeiter“ gefragt. Ich sagte ihm, dass ich mich dazu nicht äußere. In dem Artikel stand dann: „Der BPM redet über alles, nur nicht über Dicke.“ Muss einem um den BPM nach Ihrem Weggang angst und bange werden? Nein, sicherlich nicht. Ich denke, dass das neue Präsidium das Beste ist, das wir je hatten. Was die Namen angeht? Vor allem wegen der Qualifikationen, die die Leute mitbringen. Wenn sie sich nun noch über eine gemeinsame Strategie einigen und diese auch operativ umsetzen, dann wird der Verband nochmal einen Qualitätssprung nach vorne machen. Aber auch hier gilt: Erst einmal muss gewählt werden. Das Interview führte Jan C. Weilbacher

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Analyse

Essay Endlich volljährig Seit 18 Jahren wird er kritisiert, gefeiert und immer wieder weiterentwickelt. Der HR Business Partner ist auch hierzulande omnipräsent. Eine Bestandsaufnahme in acht Thesen. Von Martin ClaSSen und Dieter Kern

einer hätte ihn gebraucht, eigentlich, weder als implizite Idee noch als explizite Rolle, den Human Resources Business Partner (HRBP). Denn in der betriebswirtschaftlichen Lehre steuert und fördert Personalmanagement selbstverständlich profitables Wachstum. Klar, dieses Paradigma kann systemkritisch in Frage gestellt werden. Und dass überhaupt die einseitige ökonomische Fixierung durch eine „balanced bottom line“ aus „people, planet, profit“ abgelöst werden sollte. Und dass deshalb der HRBP Impulse, Akzente, Kontrolle gegen unbändiges Laisser-faire im Business setzten müsse. Lassen Sie uns solche grundlegenden Kritikpunkte anlässlich der Geburtstagsfeier einmal ausblenden.

Längst ist der HRBP omnipräsent, erschaffen von Dave Ulrich, laut amerikanischen HR-Magazinen viele Jahre „the most influential person in HR“. In seinem programmatischen Klassiker „HR Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results“ war der HRBP keine spezifische Aufgabe im arbeitsteilig organisierten Personalbereich, sondern eine von vier Rollen der HR-Funktion, übrigens mit dem Geburtsnamen „Strategic Partner“. Die Idee ist älter. Bei Ulrich lassen sich erste Spuren auf 1987 datieren. In deutschsprachigen Lehrbüchern sind frühe Entsprechungen seit den fünfziger Jahren zu finden. Selbst Goethe hat sich schon dazu geäußert: „So eine Arbeit wird eigentlich nie fertig, man muss sie für fertig erklären, wenn man nach Zeit und Umständen das Mögliche getan hat.“ 1997 war die Zeit reif für den Durchbruch, zunächst im angelsächsischen Raum. Die Neuorientierung im HR-Geschäftsmodell fand hierzulande erst später großen Anklang. Auf deutschsprachigem Terrain hatte der HRBP keine einfache Kindheit und Pubertät. Wirtschaftskrisen infolge zweimal geplatzter Blasen mit Dominanz von Kostenthemen sowie die Lust auf Personaladministration samt ihrer

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Janina Kugel, Mitglied des Konzernvorstands, Siemens AG

„Die Auswirkungen der Globalisierung und die Digitalisierung erfordern neue Personalstrategien und Konzepte, die auf die jeweiligen Anforderungen eines Geschäftsfelds passgenau zugeschnitten sind. Als Business Partner, der auch Verantwortung für den Geschäftserfolg trägt, muss HR deshalb eine gestalterische Rolle übernehmen, und sich auch als Treiber einer neuen, horizontalen Führungskultur verstehen.“

Verrechtlichung behinderten anfänglich sein Gedeihen. Zudem gab es vor einem halben Jahrzehnt die für bahnbrechende Ideen obligatorische Phase des Bashing, in der neidische Möchtegerns und nörgelnde Besserwisser den HRBP-Trend am liebsten wieder weggemobbt hätten. Unverständlich, denn wer über den eigenen theoretischen oder praktischen Tellerrand hinausblickt, wird erkennen: Nicht wenige Unternehmen in Schwellenländern und manche moderne Verwaltung sind konzeptionell und praktisch um Meilen weiter als hiesige wissenschaftliche Lehrbücher oder Dinos der einstigen Deutschland AG. Terminologie und Perspektive des HRBP haben sich gewandelt, bei den vielen Sympathisanten und Ulrich sowieso. Einige beschreiben bereits die nächste Generation, den HRBP 2.0. Die Idee des Business Partnering bleibt jedoch stabil: Wertschöpfung aus der People-Dimension des Unternehmens. Ein Nachfolger für diese Haltung und Rolle ist nicht in Sicht. j u n i / j ul i 20 1 5

Wir beide haben uns, viele Jahre gemeinsam, nun im engen Austausch, intensiv mit Business Partnering beschäftigt: in fünf HR-Strategiestudien (2002 – 2011), einer explorativen Studie zum „frühen“ HRBP (2005), unserem HRBP-Buch (2010) sowie – für uns besonders lehrreich – in zahlreichen Beratungsprojekten bis zum heutigen Tag. Während manche Unternehmen in 2015 mit der Umsetzung starten, machen sich andere an die Entwicklung. Aus alledem leiten wir acht Thesen ab.

These 1:

Der HRBP ist heute Fakt Die Zweifler sind leise geworden oder verstummt. Ohnehin hat die Praxis den HRBP längst pragmatisch aufgegriffen. Wer einen Blick in HR-Jobbörsen wirft, findet bei rund einem Drittel der Stellenanzeigen die HRBP-Bezeichnung. Auf dem Arbeitsmarkt zieht der Begriff, selbst wenn viele der realen Aufgabenfelder kaum mehr als verbrämte Referententätigkeiten bleiben. Mit dem HRBP ist ein vermeintliches Premium-Standing verbunden: besser Kür statt Pflicht, besser Gestalter als Verwalter, besser Transformation als Administration, besser nah am Management als da sein für die Arbeitnehmer, besser schicke Themen wie Leadership Development, Talent Management oder Change Management als im schnöden Alltag der Arbeitskosten versunken oder vom Formularkram erschlagen. Damit einher geht die Gefahr von Elitedenken und Dünkelhaftigkeit bis zur Hybris samt Tendenz zur Zweiklassengesellschaft im Personalbereich. Wovor man sich hüten sollte. Denn zur HR-Funktion gehört beides.

These 2:

Business Partnering bringt Professionalität und Effektivität Mittlerweile belegen diverse Studien die Wirksamkeit des HRBP-Konzepts, seien es Analysen des Corporate Leadership Council, von der Boston Consulting Group, Mercer oder Deloitte. Stellenwert

und Performanz der Personalarbeit hängen wesentlich am stringent umgesetzten „Operating Model“ und einer gelungenen Implementierung der HRBP-Rolle. Man kann solche Untersuchungen nicht ignorieren. Mancher aus Theorie und Praxis ereifert sich, dass das Business Partnering bloß ein fieser Trick von Dienstleistern auf ihrer verzweifelten Suche nach Innovation war. Mitnichten. Vielmehr ist Business Partnering sowohl wichtiger Anspruch als auch zentraler Pfeiler eines modernen HR-Geschäftsmodells. Den Anspruch löst man nicht einfach so ein. Ein weiter, harter und im Grunde ewiger Weg will beschritten werden. Unsere Studien ergaben denn auch keinen beharrlich steigenden Zielerreichungsgrad zum „voll und ganz anerkannten HRBP“, ganz im Gegenteil. Von 2002 bis 2011 ist dieser Wert nicht gestiegen, sondern markant gesunken. Besonders beim konkreten Wertbeitrag hapert es, nur einer von 25 Personalbereichen sieht sich bereits am Ziel. Vom kritischen Fremdbild der Führungskräfte im Business ganz zu schweigen.

These 3:

Manche Personaler sind vom Business Partnering überfordert Ein Meilenstein auf dem Weg zum professionellen HR-Management sind bessere oder zumindest der Verzicht auf schlechte Personaler – selbst wenn die Zuschreibung „schlecht“ stets im Auge des Betrachters entsteht. Wenn man jedoch Personalern schlichte Fragen stellt, etwa „Wie kann durch People Management die Wertschöpfung Ihrer Firma im Vergleich mit Wettbewerbern gesteigert werden?“, fallen deren Lösungen nicht selten höchst dürftig aus. Falls solche Aufgaben nicht sogar als persönliche Zumutung empfunden werden. In derartigen Psychotopen sollte man von der HRBP-Umsetzung absehen und sich um Grundsätzliches kümmern. Der Personalbereich ist immer auch ein Performanz- beziehungsweise Potenzial-Portfolio von handelnden Akteuren. An dessen Verbesserung sollten sich HR-Verantwortliche vor einer 85

Analyse

Stefan Ries, CHRO und Mitglied des Global Managing Board, SAP SE

„Wir Personaler dürfen nie den Blick für das Wesentliche verlieren. Als Personalchef der SAP stehen für mich drei Prinzipien bei meiner Arbeit immer im Vordergrund: Vereinfache, standardisiere und arbeite vor allem kundenorientiert.“

HRBP-Umsetzung machen. Einige Personalbereiche würden enorm an Qualität und Standing gewinnen, wenn sie sich von den 10 bis 15 Prozent „Nurgutmenschen“, „Leistungsminimalisten“, „Gestern-war-alles-besser-Denkenden“ trennen. Deren geringer Anteil bestimmt das oftmals miese HR-Image. In die vielen anderen Personaler muss dann im Sinne von „HR für HR“ investiert werden. Es kann nicht angehen, dass die HR-Funktion Personalentwicklung nur für die restliche Belegschaft betreibt.

These 4:

Oft ist das Business vom Business Partnering gestresst In Beratungsverträgen gibt es den Begriff der Mitwirkungspflicht. Klar, ohne aktive und kompetente Kunden geht in keinem Projekt etwas voran. Gleiches gilt beim Business Partnering. Wenn eine von beiden Seiten schwächelt, wird es nichts mit dem Wertbeitrag. Schon richtig: Gesellschaft, Organisation und Personaler 86

haben es Führungskräften in den letzten Jahren nicht leichter gemacht. Neben der eigentlichen Arbeit kommen auf die Chefs immer mehr Aufgaben, Veränderungen, Herausforderungen zu, vom schwieriger werdenden Leadership ganz zu schweigen. Führung in einer VUCA-Welt, also einer Welt voller Unberechenbarkeit, Ungewissheit, Komplexität und Ambivalenz, ist anspruchsvoll und in großen Organisationen höchst kompliziert. Im besten Fall sehen Chefs ihre Defizite, und HR kann diese coachend, trainierend oder selektierend schließen. Aber es gibt mehr Manager als man glaubt, die mit ihren People-Aufgaben am liebsten in Ruhe gelassen werden möchten. Im eigenen Saft schmort es sich gar nicht schlecht. Einmischungen Dritter sind lästig oder könnten Probleme entlarven. Was das Business gegenüber internen Spezialisten ungern preisgibt. Vor allem wenn für allfällige Schwierigkeiten weiterhin „die da von Personal“ verhaftet werden können. Wäre schon blöd, wenn die HR-Funktion nicht mehr als Schuldige für Führungsmängel und Managementschwächen herhalten will.

historisch nach Ableitung dieser Säulen aus den einstigen vier Ulrich-Rollen fahndet, wird nicht fündig werden. Die waren um die Jahrtausendwende plötzlich da, wobei unsere Zunft ihren maßgeblichen Anteil an deren Erfindung hatte. Es geht beim Business Partnering letztlich um das Mindset und die richtigen HR-Akteure für die wichtigen People-Themen. Außerdem: Statt vorneweg lauthals von Business Partnering zu parlieren und ein Strukturprojekt zu starten, kann es besser sein, zunächst die für diese anspruchsvolle Rolle geeigneten Personaler auszumachen, sie von sonstigen Aufgaben freizuschaufeln und in ausgewählten Betreuungsbereichen wertschöpfend wirken zu lassen. Ohne gleich mit einem Paradigmenwechsel zu posaunen. An anderer Stelle haben wir dies als „007-Taktik“ bezeichnet.

These 5:

These 6:

Business Partnering ist eher Haltungsfrage als Strukturthema

Schnittstellenprobleme in der Matrix

HR-Organisationen sind kontextabhängig und sollen effizient und effektiv Output produzieren. Ob mit zwei, drei, viereinhalb Säulen oder mittels hybridem Modell ist hierfür ziemlich egal. Allzu schnell wurde Business Partnering zur Dreisäulenlogik verkürzt. Der Personalbereich sei in administrative, transaktionale, effiziente Shared Services, gestaltende sowie regelsetzende Kompetenzcenter und eben die HRBP-Rolle aufzuspalten. Ein solcher Aufgabensplit macht ohnehin nur für Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern Sinn. Für sie wurde und wird die Idee primär zum Organisationsthema und damit zum gewaltigen Kraftakt samt langwierigem Veränderungsprojekt. Übrigens: Wer literatur-

Mit Business Partnering wird – aus Sicht von Führungskräften – organisatorische Komplexität von People-Themen in interne Komplexität für die HR-Funktion gedreht. Business Manager können sich freuen. Als „single point of contact“ muss nun der HRBP die Schnittstellen im Personalbereich koordinieren. Im Ergebnis entsteht in größeren Unternehmen die Matrix als häufigste HR-Organisation – mit typischen Problemen dieses Formats. Besonders im Spannungsfeld zwischen kundenorientierten HRBP und besserwisserischen, selbstgefälligen oder regelwütigen Kompetenzcentern knirscht es: Wo fangen Aufgaben und Verantwortung der einen an und wo hören die der anderen auf? Wenn zu diesen systemischen Konflikten noch menschliche Differenzen hinzukommen – denn Personaler zanken gern –, dann ist die HR-Funktion primär mit sich selbst und ihren Hahnenkämpfen und Zickenkriegen beschäftigt. Besonders in divisionalen, internationalen Konzernen können die Nähte im personalistischen www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Strukturgewebe bis zum Zerreißen gespannt sein. Inzwischen wurden diverse Ausgleichsmechanismen entwickelt. Keiner von ihnen löst sämtliche Friktionen, am besten wirkt noch die Klärung von Verantwortlichkeiten entlang der HR-Prozesse. Letztlich führt aber kein Weg am Gemeinschaftsgeist vorbei im Sinne von – auf Beraterdeutsch – „one HR team, one HR behavior“ beziehungsweise „collective mindset“. Dafür hat der HR-Chef höchstselbst zu sorgen, da bei ihm oder ihr sämtliche Organisationslinien zusammenlaufen. Apropos: Jenseits des Formalen nähern sich erfolgreiche HRBP mehr und mehr ihrem Betreuungsbereich an, hinsichtlich Perspektive, Loyalität, Karriere. Dem Personalbereich gehen sie damit verloren, selbst wenn sie dort weiterhin verankert bleiben.

These 7:

Fotos: xxxxxxxxxxxxx

Business Partnering heißt Suchen und Finden von Wertschöpfung Was macht eigentlich ein HRBP? Wertschöpfung aus der People-Dimension des Unternehmens! Aber was bedeutet das konkret? Zum Unglück der Berater gibt es seit Jahren kaum wirklich neue HR-Innovationen. Zunehmend wichtig wird jedoch der Kontext, also ein Zusammenhang und Zusammenklang der Themen, sowie Antworten auf soziale, politische und technische Entwicklungen im Umfeld. Die Top-Themen im HR-Bereich sind oben bereits genannt, wobei besonders eine Steigerung der Führungskräftequalität einerseits und die Professionalisierung beim Thema Reorganisation echte Wertschöpfung, zumindest das Vermeiden von direkten oder indirekten Kosten bedeuten würde. Weil beides doch recht oft im Argen liegt. Allerdings sind viele HRBP mit operativen Aufgaben ausgelastet, beispielsweise in Wachstumsunternehmen derzeit zu fast hundert Prozent mit Rekrutierung. Manch andere setzen falsche Akzente: Sie frönen Hobbythemen, lassen sich als willfähriger Hiwi missbrauchen, verstehen HR als Jonglieren von Kennzahlen oder versuchen dem Management dessen Unfähigkeit aufzuzeigen. Reale Wertschöpfung zu liefern, bleibt für den HRBP eine situative und strapaziöse Herausforderung, jeden Tag. j u n i / j ul i 20 1 5

Daniela Büchel, Geschäftsleitung HR und Nachhaltigkeit, REWE

„Wir führen bei REWE im Moment den HR Partner ein. Für mich ist der HR Partner die Lösung, um HR-Themen businessnah vor allem im Vertrieb und in der Logistik zu platzieren und gleichzeitig die Bedürfnisse des Geschäfts schnell in die Konzepte zu integrieren. Dadurch erreichen wir eine deutlich verbesserte HR-Dienstleistung und eine bessere und schnellere Umsetzung bei unseren 3.300 Märkten.“

Akteure an den wichtigen Themen. Wenn nun für Personalentwicklung der Megatrend Individualisierung ausgerufen wird, gilt dies in besonderer Weise für den HRBP. Bessere Akteure bekommt man durch anspruchsvolle Auswahlprozesse, unbeirrbare Beurteilungsprozesse sowie individuelle Qualifizierung wie Sparring, Coaching und Supervision. Der HRBP ist kaum jemals fertig. Kürzlich, in vertraulicher Runde mit seniorigen HR-Experten, haben wir uns gefragt, ob jemand mit gutem Gewissen ein Unternehmen nennen könne, das beim Business Partnering bereits am Ziel angekommen sei und damit „best-in-class“ wäre. Nix da! Sie als Praktiker und uns als Berater wird der nunmehr volljährige HRBP weiter beschäftigen. Wirklich flügge ist er noch nicht. Aber wer ist das schon mit 18?

These 8:

Nach dem Business Partner kommt der bessere Business Partner Bei Nummer 73 haben wir aufgehört zu zählen. Mittlerweile sind aus Praxis und Theorie weitere Kompetenzmodelle für den HRBP hinzugekommen. Sie hangeln sich entlang der drei Dimensionen, wie die Funktionsbezeichnung bereits verrät. Ein HRBP beherrscht HR, daher benötigt er starke Fachkompetenz. Er versteht das Business, daher bedarf er eines ausgeprägten Geschäftsverständnisses. Er agiert als Partner, daher braucht er eine starke Persönlichkeit. Doch zunächst einen Schritt zurück. Mindestens fünfzig Prozent der ernannten HRBP gelten als falsche Besetzung, wie Studien und Praxis leidvoll herausgefunden haben. Weshalb bereits der Selektionsprozess mehr als nur simples Umlabeln sein muss. Denn Business Partnering bedeutet den Einsatz der richtigen

Martin Claßen Er ist selbständiger Unternehmensberater (People Consulting). Martin Claßen berät People Manager und HR-Entscheider seit über 25 Jahren.

Dieter Kern Er ist Partner und Leiter Leadership and Organisational Performance bei der Beratung Mercer. Dieter Kern ist seit mehr als 15 Jahren als HR Strategie-, Organisations- und Management-Berater tätig.

Recht

Essay Chancen der Gestaltung Ein schwieriger Spagat: Arbeitnehmer möchten möglichst klar geregelt und vorausschauend arbeiten, der Arbeitgeber benötigt flexible Strukturen der Arbeitszeit, um auf Schwankungen reagieren zu können. Die Möglichkeiten und rechtlichen Anforderungen der Arbeitszeitflexibilisierung sind vielfältig. Von Marc Spielberger

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er Arbeitgeber steht vor der Herausforderung, sich verteilt über das Jahr mit ausreichend Arbeitskapazitäten einzudecken. Beschafft er sich zu viele Ressourcen und kann sie nicht voll einsetzen, trägt er das wirtschaftliche Risiko. Hat er letztlich kostensparend zu wenige Ressourcen im Haus und kann sich kurzfristig nicht eindecken, drohen Aufträge nicht fristgerecht erfüllt zu werden. Aus diesem Dilemma können flexible Arbeitszeitstrukturen in Bezug auf Verteilung und Umfang der Arbeitszeit helfen. Der Arbeitgeber kann die Lage der Arbeitszeit im Rahmen seines Direktionsrechtes nach § 106 der Gewerbeordnung (GewO) grundsätzlich und vorbehaltlich abweichender Regelungen nach billigem Ermessen festlegen. Beschränkungen können sich jedoch insbesondere durch § 12 des Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG) ergeben.

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Jahresarbeitszeitverträge Eine Form der Arbeitszeitflexibilisierung kann die Vereinbarung einer Jahresarbeitszeit darstellen. Im Rahmen dauerhafter Leistungsbeziehungen kann auf der Basis von Jahresarbeitszeitverträgen ein im Arbeitsvertrag festgelegtes Arbeitszeitvolumen anstatt auf eine Woche oder Monat auch auf einen Jahreszeitraum verteilt werden. Auf diesem Wege ist es möglich, einen schwankenden Arbeitsbedarf flexibel innerhalb eines Jahreszeitraums zu vereinbaren. Die Arbeitszeit muss nicht gleichmäßig auf das gesamte Jahr verteilt, sondern kann auch unterschiedlich über das Jahr hinweg festgelegt werden. Bei der Vereinbarung des Berechnungszeitraumes sind die Vertragsparteien völlig frei, allerdings sind die Vorgaben des Arbeitszeitgesetzes zu beachten. Die Bezahlung erfolgt monatlich, auch wenn nicht den ganzen Monat gearbeitet wurde. Dabei ist der Jahresarbeitszeitvertrag auch mit Teilzeitarbeitnehmern möglich. Letztlich ist das Jahresarbeitszeitenmodell damit ein Gleitzeitmodell mit einem umfangreichen Zeitkonto.

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„ Schwieriger zu gestalten, aber in der Praxis bedeutsamer, ist die Festlegung eines Jahresarbeitszeitrahmens.“ Dabei sind zwei Fälle zu unterscheiden: Es kann im Arbeitsvertrag, zum Beispiel bei Saisonbetrieben, von vornherein genau festgelegt werden, wann die Arbeitszeit während des Jahres erbracht werden soll. Hierbei können auch Zeiten einer Freistellung gleich von vornherein vereinbart werden. Freistellungen von bis zu drei Monaten sind nach § 7 Abs. 1a S. 2 SGB IV auch sozialversicherungsrechtlich unschädlich. Während der Hochsaison arbeitet der Arbeitnehmer innerhalb der Grenzen des Arbeitszeitgesetzes ein Maximum, während er in den sonstigen Saisonzeiten weniger arbeitet und während der Nichtsaison gar nicht, aber weiter bezahlt wird. Dieser Fall ist grundsätzlich einfach, weil hier die Spielregeln vor vornherein festgelegt sind. Will eine Partei hiervon abweichen, muss ein Einvernehmen erzielt werden. Dieses Modell setzt voraus, dass dem Arbeitgeber bereits zu Beginn des Jahreszeitraums die Schwankungen des Arbeitsbedarfs bekannt sind. Kurzfristiger, in Ausnahmefällen zusätzlich anfallender Arbeitsbedarf, kann vom Arbeitgeber durch die Anordnung von Überstunden aufgefangen werden, sofern dies arbeitsvertraglich geregelt ist. Dabei sollten sowohl die Anordnungsbefugnis als solche wie auch die Frage der Bezahlung jeweils gesondert vereinbart werden. Abgesehen davon kann der Arbeitgeber auf spätere Veränderungen nicht mehr einseitig reagieren, sodass eine tatsächliche einseitig flexible Bedarfsorientierung so nicht stattfindet. Schwieriger zu gestalten, in der Praxis aber bedeutsamer, ist die Variante, in der im Wesentlichen nur der Jahresarbeitszeitrahmen festgelegt wird, aber nicht die nähere Festlegung der Verteilung und Lage der Arbeitszeit. Die Arbeitszeit wird dann vom

Arbeitgeber entsprechend dem Arbeitsanfall abgerufen. Zudem wird auch hier die Führung eines Arbeitszeitkontos vereinbart, auf dem Zeitguthaben oder Defizite festgehalten werden und das innerhalb des Berechnungsjahres auszugleichen ist. Hierbei ist auf § 12 TzBfG (Arbeit auf Abruf ) als limitierender Faktor zu achten. Es werden daher zuerst Ausführungen zur Arbeit auf Abruf erfolgen, ehe dann die Kombination aus Jahresarbeitszeit und Arbeit auf Abruf besprochen wird, die die höchst mögliche Flexibilität gewährleisten kann. Nach § 12 TzBfG können die Arbeitsvertragsparteien vereinbaren, dass der Arbeitnehmer seine Arbeitsleistung nach dem Arbeitsanfall zu erbringen hat. Das Modell ist auch als „KAPOVAZ“ (Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit) bekannt und in vielen Unternehmen beliebt. Nach § 12 Abs. 1 S. 2 TzBfG ist hierfür die Dauer der wöchentlichen und täglichen Arbeitszeit festzulegen. Wird die Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit nicht vertraglich festgelegt, gilt eine Arbeitszeit von zehn Stunden wöchentlich als vereinbart. Enthält der Vertrag zur Dauer der täglichen Arbeitszeit keine Angaben, ist die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers für mindestens drei aufeinanderfolgende Stunden in Anspruch zu nehmen. Wichtig dabei ist, dass die Vereinbarung einer kürzeren täglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit möglich ist. Die Arbeitsleistung muss jeweils mindestens vier Tage im Voraus abgerufen werden (§ 12 Abs. 2 TzBfG). Die dem Umfang nach bestimmte Arbeitszeit wird vom Arbeitgeber bis zur Ausschöpfung des vereinbarten Arbeitszeitdeputats entsprechend dem Arbeitsanfall abgerufen. Unabhängig vom tatsächlichen Arbeitsabruf erhält der Arbeitnehmer eine konstante Vergütung auf Basis der vereinbarten Wochenstunden.

Flexibilität nach oben und unten Von besonderem Charme können im Rahmen der Abrufarbeit Gestaltungsmodelle sein, in denen neben einer fest vereinbarten Mindestarbeitszeit ein weiterer Anteil für eine Arbeit auf Abruf vorbehalten wird. Dabei darf nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes (BAG) der abrufbare Anteil nicht mehr als 25 Prozent der vereinbarten wöchentlichen Mindestarbeitszeit betragen. In umgekehrter Richtung liegt die Grenze bei bis zu 20 Prozent einer Verringerung in Bezug auf die vereinbarte Mindestarbeitszeit. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass ein größtmögliches Maß an 99

Recht

Flexibilität nur durch Vereinbarung einer hohen Mindestarbeitszeit erreicht werden kann. Je niedriger der Umfang der Mindestarbeitszeit festgelegt wird, desto geringer ist demnach auch der Anteil der abrufbaren Arbeitsleistung. Allerdings ist Vorsicht geboten, in ein und demselben Vertrag die Flexibilität in beide Richtungen zu vereinbaren. Auch wenn das BAG diese Kombination noch nicht entschieden hat, wird man tendenziell eher davon ausgehen dürfen, dass in einem Arbeitsvertrag die Flexibilität sich so entweder nach „oben“ (Arbeitszeiterhöhung) oder nach „unten“ (Reduzierung) richten kann, andernfalls wären bis zu 45 Prozent der Arbeitszeit variabel gestaltet. Es gibt allerdings auch Stimmen, die diese Flexibilität für zulässig ansehen. Aus Arbeitgebersicht wäre das natürlich zu begrüßen, aber eine verlässliche Aussage gibt es dazu bislang nicht. Ungeklärt ist auch die Frage, welche Abruffrist im Arbeitsvertrag für diese „Plus 25 Prozent“ und „Minus 20 Prozent“ zu vereinbaren wäre. Entweder misst man sie auch an § 12 Abs. 2 TzBfG und nimmt mindestens vier Tage. Oder es wird eine längere Frist gewählt. Einige halten auch eine Frist von drei Wochen für angemessen. Wenn schon auf die Abrufarbeit hierbei Bezug genommen wird, spricht vieles dafür, auch die Vier-Tages-Frist anzuwenden. Um auf das oben skizzierte zweite Modell zurückzukommen: Die Verbindung zwischen einer Arbeit auf Abruf und einem Jahresarbeitszeitmodell kann ein Lösungsmodell für eine große Flexibilität des Arbeitgebers sein (Kombinationsmodell). Es ist in der Literatur grundsätzlich anerkannt, dass die Verbindung dieser beiden Gestaltungsformen möglich ist. Noch nicht abschließend geklärt ist, welche Anforderungen an das Kombinationsmodell zu stellen sind. Vor der Einführung des § 12 TzBfG wurde vom BAG eine solche Verknüpfung anerkannt.

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Daran sollte sich nach hier vertretener Auffassung nichts geändert haben. Zwar schreibt § 12 Abs. 1 S. 2 TzBfG vor, dass eine wöchentliche oder tägliche Arbeitszeitdauer festgelegt werden muss. Die Voraussetzungen sind aber dadurch gewahrt, dass sich die tägliche oder wöchentliche Arbeitszeit aus dem Jahresdurchschnitt ergibt, womit die Angabe der durchschnittlichen wöchentlichen oder täglichen Arbeitszeit ausreichend ist. Die vertraglich festgelegte Wochenarbeitszeit muss nur innerhalb eines bestimmten Bezugszeitraums im Durchschnitt erreicht werden. Es muss nicht tatsächlich jede Woche exakt diese Arbeitszeit erreicht sein, wenn der Bezugszeitraum (hier ein Jahr) ein längerer ist.

Interessengerechter Ausgleich Der Fall liegt hier nämlich gänzlich anders als bei der „klassischen“ Abrufarbeit in der Vorstellung des § 12 TzBfG. Dieser will im Kern verhindern, dass das dem Arbeitgeber auferlegte Wirtschaftsrisiko (Für Arbeit muss der Arbeitgeber sorgen) elegant auf den Arbeitnehmer abgewälzt wird. Dieser wäre schutzlos gestellt und er müsste sofort zur Verfügung stehen, wenn er benötigt wird, hätte aber gegebenenfalls wochenlang keine Einkünfte, wenn er nicht abgerufen wird. Das will § 12 TzBfG verhindern. Bei der Kombination aus Jahresarbeitszeit und Arbeit auf Abruf erhält der Arbeitnehmer jedoch monatlich konstant und gesichert seine Vergütung und er weiß auch genau, was er innerhalb des einen Jahres leisten muss und dass er die vereinbarte Arbeitszeit als gesichert verbuchen kann. Das heißt, durch die Jahresarbeitszeitvereinbarung ist der Arbeitnehmer bereits ausreichend abgesichert. Nur in der Gestaltungsmöglichkeit seiner Freizeit wird er etwas eingeschränkt. Dafür muss die Arbeitsleistung mindestens vier Tage vorher abgerufen werden und vorbehaltlich einer anderen Regelung wäre ein Mindestabruf von mindestens drei Stunden täglich vorzunehmen. In der Praxis empfiehlt sich für einen interessengerechten Ausgleich die Vereinbarung von Mindestanwesenheitszeiten oder aber eine Festlegung einer Grenze der möglichen Unter- beziehungsweise Überschreitung in Bezug auf die durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit, sodass auch der Arbeitnehmer in gewissem Umfang planen kann. Darüber hinausgehende Einschränkungen erscheinen jedoch

nicht geboten und würden den mit einer abrufbaren Jahresarbeitszeit verfolgten Zweck einer weitergehenden Flexibilisierung unterlaufen. Auch das Kombinationsmodell kann freilich zusätzlich dadurch flexibilisiert werden, dass eine Regelung zu Überstunden mit vereinbart wird. Der Ausgleich eines Jahresarbeitszeitkontos mit der Anhäufung von Zeitguthaben erfolgt im laufenden Arbeitsverhältnis durch Freizeit oder in Geld. Hierzu sollten die Arbeitsvertragsparteien eine Regelung treffen. Liegen Minusstunden vor, ist zu differenzieren: Konnte der Arbeitnehmer nicht arbeiten, obwohl er das wollte, weil ihm keine Arbeit zugeteilt wurde, sind das an sich keine echten „Minusstunden“, sondern ein normaler Fall des § 615 S. 1 BGB: Das Wirtschaftsrisiko trägt der Arbeitgeber und die Stunden sind zu bezahlen. War Arbeit an sich vorhanden, wurde aber weniger gearbeitet als vereinbart war, liegen echte Minusstunden vor. Der Arbeitnehmer hat beispielsweise vermehrt Gleitzeit genommen. Diese Minusstunden muss der Arbeitnehmer nachleisten. Die Vergütung dafür hat er schon erhalten. Arbeitgeber müssen hierauf achten und rechtzeitig gegensteuern und dafür sorgen, dass der Arbeitnehmer die Arbeitszeit wieder „auf null“ bringt. Jahresarbeitszeitmodelle sind daher ein Gestaltungsmittel zur Flexibilisierung der Arbeitszeit und gewährleisten in Kombination mit der Arbeit auf Abruf und Überstundenanordnungsbefugnis ein Maximum an arbeitgeberfreundlicher Arbeitszeit. Allerdings sind nicht alle Gestaltungsfragen schon hinreichend höchstrichterlich geklärt. Die Jahresarbeitszeit mit fester Vereinbarung der Lage der Arbeit oder auch das Modell Mindestarbeitszeit plus 25 Prozent Arbeit auf Abruf beziehungsweise 20 Prozent Arbeitszeitreduzierung sind jedoch rechtssichere Gestaltungsmöglichkeiten für Arbeitgeber.

Marc Spielberger Er ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner der Reed Smith LLP im Büro München. Er berät nationale und internationale Unternehmen verschiedener Branchen im Arbeitsrecht, so auch zu Restrukturierungen und (Massen)entlassungen, Betriebsverfassungsrecht, Tarifrecht, HR Compliance und Vertragsgestaltungen.

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Foto: Privat

„Nicht alle Gestaltungsfragen sind schon hinreichend höchstrichterlich geklärt.“

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letzte seite seite Christian Harms

Herzblut investieren Christian Harms Geschäftsführer Mitarbeiter und Arbeitsdirektor, dm-drogerie markt

Das Bedingungslose Grundeinkommen halte ich… für unterschätzt. Leider sind die Bedenkenträger weiterhin in der Mehrzahl. Ein Held meiner Jugend war… Daley Thompson, der britische Zehnkämpfer: Seine Duelle, unter anderem mit Jürgen Hingsen, haben mich stundenlang vor dem Fernseher gefesselt. dm ist ein guter Arbeitgeber, weil… Umsatz und Gewinn Folge und nicht Ziel unseres Handelns sind.

Christian Harms Er kam 1996 als BA-Student der Betriebswirtschaft an der Dualen Hochschule Karlsruhe zu dm-drogerie markt. Nach Stationen als Filialleiter in Rosenheim, Gebietsverantwortlicher in Bayern und Sortimentsmanager im Bereich Haarpflege und Bad wurde er 2008 Mitglied der Geschäftsführung von dm. Der 40-Jährige ist verantwortlich für das Ressort Mitarbeiter und als Regionsverantwortlicher Ansprechpartner für 215 Filialen in BadenWürttemberg.

Eine der elementarsten Eigenschaften eines Personalmanagers ist… ein offenes Ohr für und echtes Interesse an seinen Kolleginnen und Kollegen zu haben, um ihre persönliche Entwicklung zu fördern. Eines unserer wichtigsten HR-Projekte derzeit ist… unser internationales „Berufe lernen bei dm“-Projekt: Das in Österreich und Deutschland erfolgreiche Modell der dualen Ausbildung wollen wir auch in anderen Ländern im dm-Verbund gemeinsam mit den zuständigen Stellen vor Ort implementieren. Mit Götz Werner verbinde ich… große Visionen und unendliche Liebe zum Detail. Wenn ich nicht Manager geworden wäre, dann hätte es auch eine Karriere als… „keine Ahnung was“ werden können. Ich bin davon überzeugt, dass Menschen ungeahnte Fähigkeiten entwickeln können, wenn sie sich für etwas wirklich interessieren und Herzblut investieren. Eine historische Person, die ich gerne treffen würde, ist…

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Galileo Galilei aufgrund seines Satzes „Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken“. Ausgleich finde ich… beim Kochen, Laufen und Reisen. Mein Lieblingsrezept ist… abhängig von Ort, Tages- und Jahreszeit. Karlsruhe ist… überraschend grün, kulinarisch überzeugend und die geografische Lage ist durch die Nähe zu großen Flughäfen, Frankreich und der Schweiz (fast) unschlagbar. Das duale Studium ist… eine sehr gute Vorbereitung auf das Berufsleben, weil es den Praxistransfer der erlernten Theorie unmittelbar ermöglicht. In der HR-Profession brauchen wir mehr… Mut und beharrliches Bemühen. Ich habe den Eindruck, dass der Mitarbeiterbereich in vielen Unternehmen eher lästiges Übel ist statt strategisches Unternehmertum. Ein Sprichwort, in dem für mich viel Wahres steckt, ist… „Wenn Du schnell sein willst – geh langsam.“ www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Ian Georg Strohbuecker

Mein erstes eigenes Geld verdiente ich als… Aushilfe in der Fabrik meines Vaters.

Der Bundesverband der Personalmanager und das Magazin Human Resources Manager bedanken sich bei den Partnern des Personalmanagementkongress 2015 für die Unterstützung.

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