Hrm 03 2017 issue einzelseiten

L A I C SO IT ING U R C E R D AYS n i l r e B • 7 1 0 2 3 1 2/ 1 • r e b Septem

E G A T 2 S E T O N R E K A 2 KE Y E 35+ SP E G N E L AL H C & S B A L G N I C R M U A L SO S A T A D R H R E M H E R E N L N I E W T O 30 0 + SUND W W W. S OC I A L REC R UI T INGD AY S .DE

MAGAZIN FÜR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT JUNI / JULI 2017 WWW.HUMANRESOURCESMANAGER.DE ISSN 1869-5116

45

T H E M A

C O L L A B O R A T I O N

6. Deutscher Vergütungstag

6.

Deutscher Vergütungstag

I D E N T I TÄT — I M P U L S E — I N N OVAT I O N E N

Wir diskutieren aktuelle Herausforderungen für die Vergütung im Spannungsfeld von disruptiven Veränderungen, Regulatorik und Mitarbeiterbedürfnissen

www.Deutscher-Verguetungstag.De Veranstalter

T H E M A

C O L L A B O R A T I O N

EDITORIAL

Global Reach. Local Impact.

Ihr Gateway in unser weltweites Netzwerk: InterSearch Worldwide ist mit rund 90 Büros auf allen Kontinenten vertreten und zählt zu den 15 umsatzstärksten Personalberatungen.

Mehr als 450 Berater und 180 Researcher stehen Ihnen in mehr als 50 Ländern zur Verfügung.

4

InterSearch Personalberatung GmbH & Co. KG | Bremen & Düsseldorf Phone +49 (0)421-1 62 79-9 | bremen@intersearch-pb.de | www.intersearch-pb.de www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

EDITORIAL

Gemeinsam einsam?

A

lles hängt mit allem zusammen. Unsere Welt besteht nicht aus einer Anhäufung einzelner Einheiten, sondern aus einem Netz von Zusammenhängen. Diese Erkenntnis mag nicht neu sein. Doch beschert uns die Tatsache der allumfassenden Vernetzung, ob gewollt oder ungewollt, stets neue Spielarten des menschlichen Zusammenlebens und -arbeitens.

Im 18. Jahrhundert rücken das Modell der Zirkulation und die Metaphorik der Ströme ins gesellschaftliche Bewusstsein. Im 19. Jahrhundert nehmen die Verflechtungen kommunikationstechnischer Praktiken rasant zu: Briefpost, Telegramm und Telefon werden zu gängigen Kommunikationsmitteln. Ihnen folgen im 20. Jahrhundert E-Mail und SMS. Heute nutzen Unternehmen Chats, InternetCommunities und organisieren virtuelle Meetings. Allen Variationen menschlicher Kommunikationswege liegt der Wunsch zugrunde: Sie sollen unsere Verständigung unterstützen und effizienter machen.

Unternehmen agieren zunehmend dezentraler in ihrer Arbeitsweise.

Entsprechend hoch muss auch der Grad der Vernetzung sein. Doch ist der Einsatz von Social Collaboration Tools um jeden Preis genauso wenig sinnvoll wie deren generelle Ablehnung. Vielerorts jagen Unternehmen

blindlings den smarten Technologien hinterher. Indes: Die Schwester der Erwartung ist die Enttäuschung.

Entsprechend gehen Wunsch und Wirklichkeit beim Thema vernetzte Zusammenarbeit auseinander.

Die deutsche Langsamkeit in Sachen digitale Transformation wird dabei gern bemängelt. Und so mündet die Angst, den Anschluss zu verlieren, dann und wann in kopflose Hast, die allenfalls an einigen neuralgischen Punkten durch deutsche Gesetze gebremst wird.

Stichwort: informationelle Selbstbestimmung. Ob die Regelungen zum Datenschutz hierzulande vergleichsweise streng bleiben, ist eine der spannenden Fragen der Zukunft.

Im Big-Data-Rausch werden unsere Daten schließlich zu Gold; ihr Besitz verspricht Reichtum unterschiedlicher Art. Doch führt die Sammelleidenschaft wirklich zu besseren und genaueren Ergebnissen? Oder ist nicht vielmehr gesunder Menschenverstand und wertschätzender Austausch gefragt, um die Belange der Mitarbeiter zu (er-)kennen?

Damit stellt sich auch die Frage nach den qualitativen Veränderungen sozialer Beziehungen durch neue Formen des Austauschs. Ob uns die virtuelle Kommunikation tatsächlich zusammenbringt oder vereinsamt, wissen wir noch nicht. Doch: Wir haben es in der Hand – als Unternehmen und Arbeitnehmer.

Hannah Petersohn, Leitende Redakteurin Human Resources Manager

Am Anfang steht die Neugierde. Uns interessiert, was Sie mögen und missen, schätzen und schassen möchten. Schreiben Sie uns! redaktion@humanresourcesmanager.de

j u n i / j ul i 20 1 7

5

PRÊT-À-PARLER

I

ch erinnere mich, wie zu Schulzeiten plötzlich Marken wichtig wurden; die von Turnschuhen besonders. Nicht für alle, schließlich wähnte sich die Mehrheit von uns in Anlehnung an einen damals populären Song „politisch und sexuell andersdenkend“. Die kritische Meute – also wir – zeigte Belustigung gegenüber jenen, die ostentativ Firmennamen und Logos auf ihrem Schuhwerk spazieren trugen. Wichtiger, da waren wir überzeugt, sind Integrität, Unabhängigkeit und Protest. Wir waren uns sicher: Markenturnschuhträgern fehlt es an innerer Haltung und Lebenssinn.

Wir wähnten uns auf der richtigen Seite und besorgten uns sogar nochmal die Micky Maus: Mit dem Kauf eines Heftes wurde man damals Inhaber von zwei Quadratmetern Regenwald und rettete gleich noch die Yanomami-Indianer.

Wir trugen bunte, handgeflickte Taschen aus Laos und waren gegen Wasserverschwendung, Opportunismus und das Schulsystem.

Dagegen wirkte die Identifikation mit einer Schuhmarke wie eine kapitalistische Eintagsfliege des Konsums, der nur schwache Geister auf den Leim gingen. Hätte uns jemand gesagt: „Du musst eine Marke werden!“, hätten wir ihn stehen gelassen, die Regenwald-Urkunde aus dem Laos-Beutel gezogen und uns gefragt, wie wir zum Amazonas kommen. Landbesitzer tragen schließlich Verantwortung und haben weder Zeit noch Muße, um auf die Beschäftigung mit kapitalistischem Schuhwerk einzugehen. Hätten wir nur gewusst, dass jene Markenträger von damals die Tonangeber von morgen werden. Über zwei Jahrzehnte später 8

erwischt mich dann dieser Satz von der Seite: „Du musst deine eigene Marke werden!“ Ich soll also nicht nur den Turnschuh tragen, sondern selbst einer werden. Wer die eigene Corporate Identity vernachlässigt, driftet ab in die Bedeutungslosigkeit. Und da wollen wir auf gar keinen Fall hin. Wir wollen doch die Spitze der Aufmerksamkeitsökonomie erklimmen, bedeutende

Eine Kolumne von Hannah Petersohn Solo-Selbstständige werden, Ich-AGs in fester Anstellung; vielleicht sogar ein bisschen prekär, das ist dann sozialromantisch.

Wir können uns in hiesigen Gefilden da jetzt auch nicht lumpen lassen: Das Personal Branding hat es bereits nach Kasachstan und Kambodscha geschafft, habe ich kürzlich einem Artikel aus der Wirtschaftswoche entnommen. Ich muss jetzt also rasch zur Marke und zur Markenbotschafterin meiner selbst werden. Ich brauche eine

Markenstrategie. Schritt 1: authentische Selbstdarstellung. Ich werde ein Selfie nach dem anderen raushauen und dabei ganz nahbar und – Achtung, Frau! – empathisch wirken. Denn das können wir ja qua Geschlecht so gut.

Schritt 2: Ich brauche Anhänger! Sie sind Steigbügelhalter meiner authentischen Karriere. Eine Gefolgschaft! Um die zu bekommen, muss ich erst einmal selbst folgen. Folgsamkeit war ja schon immer meine große Stärke. Also muss ich bei Instagram herzen, auf Twitter retweeten und Facebook-Nachrichten mit vielen Emoticons je nach Bedarf bedenken. Ich sollte noch Youtube-Videos drehen; vielleicht filmen, wie ich mir einen Milchschaum schäume? Kaffee geht immer. Irgendwann werden auch die anderen aus lauter Dankbarkeit und gleichzeitiger Angst vor Reaktionsverlust bei mir auf Herz, Retweet, Daumen hoch und Smiley drücken. Das nennt sich dann Beziehungsarbeit, denn wir wollen ja alle voneinander profitieren, also muss man sich revanchieren.

Und eines Tages hat sich mein Reputationstraining gelohnt, meine Followerschaft in der Community ist groß genug und die ersten Sponsoren klingeln durch und schenken mir schicke Sachen. Die zeige ich dann zufällig produktplazierend im Hintergrund meiner Posts. Der nächste logische Schritt liegt auf der Hand: Ich designe meinen eigenen Turnschuh.

Und er wird sehr authentisch sein, weil ich ja seit Schulzeiten über diese Turnschuh-Sache nachdenke.

Dann bin ich endlich marktkonformer Influencer und beschere meinem passiven Publikum in Echtzeit Produkte und Meinungen, von denen es nicht einmal ahnte, dass es sie braucht. • www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

MEINUNG

SAVE THE DATE: 24.11.2017 24.11.2017

GALA IM TIPI AM KANZLERAMT Wir suchen die besten Personalprojekte 2017!

Wir sich suchen die besten Personalprojekte 2017!

Bewerben Sie demnächst wieder für die HR Excellence Awards Bewerben Sie sich demnächst wieder für die HR Excellence Awards Reguläre Deadline: 14.9.2017 Reguläre Deadline: 14.9.2017 Late Deadline: 21.9.2017 Late Deadline: 21.9.2017

Ju ni / Jul i 20 1 7

Mehr Informationen9unter Mehr Informationen unter WWW.HR-EXCELLENCE-AWARDS.DE WWW.HR-EXCELLENCE-AWARDS.DE

Desktop

MEINUNG

An dieser Stelle erhalten Sie, liebe Leserinnen und Leser, einen Einblick in den Arbeitsalltag einer ausgewählten Person. In diesem Fall sehen sie den Desktop von Sven Pauleweit, geschätzter Online-Redakteur des Human Resources Manager.

3 5

7

4

6

2

1

3 IKONEN Seit dem 27. Juni 2016 klebt dieser Held meiner Kindheit an meinem Monitor. Nicht nur, dass die Filme früher einen Heidenspaß gemacht haben, auch aus erwachsener Sicht ist die Biografie dieses Mannes beeindruckend. Rechts von Bud hängt das Original meines Avatars in unserem internen Eventtool.

2 HEIMATESSENZ Als Kind der Küste habe ich gerne etwas Meer um mich. In diesem Fall: es ein Stück fossiles Holz, dass ich vor ein paar Jahren am Darßer Weststrand gefunden habe. Aber bitte nicht nachgoogeln – ich möchte da gerne meine Ruhe haben.

5 UTENSILIEN Ohne Diktiergerät und USB-Stick geht gar nichts. Noch viel wichtiger jedoch sind die Gehöhrschutzstöpsel.

Ohne kommt es nicht selten vor, dass unbewusst Mitschriften von Kollegengesprächen in meinen ersten Text-Versionen landen.

10

4 SONNENBRILLE Unerlässlich für lichtscheue Journalisten, wenn sie aus dem fahlen Licht ihrer Monitore heraustreten müssen.

6 KULI Er wird noch häufig genutzt. Erstaunlich dabei: Je edler die Optik des Schreibuntensils, umso staatstragender die Schwünge der Schrift. Lesen kann ich das hinterher oft nicht mehr.

7 BRIEFTASCHE Zugegeben, die Bezeichnung ist beschönigend. Es handelt sich um das Etui eines Bibliotheksausweis von anno 1994, zusammengehalten von unzähligen Klebestreifen und in Form gebracht von meinem alten, gelochten Personalausweis. Ich habe tatsächlich auch eine richtige Brieftasche, aber ich reise lieber mit leichtem Gepäck.

SVEN PAULEWEIT ist seit 2010 Redakteur des Human Resources Manager.

www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Foto: Laurin Schmid

1 HORROR VACUI Im Grunde sieht mein Arbeitsplatz nur einmal im Monat derart aufgeräumt aus. Meist verteilen sich um meine Tastatur zahlreiche Notizschnipsel, Ausdrucke, Magazine und Bücher, die jetzt aufgestapelt neben meinem Telefon ihren Platz gefunden haben. Das ist zwar nur bedingt authentisch, aber dann gäbe es hier außer Papier einfach nichts zu sehen. Zu meiner Ehrenrettung: Das Chaos ist gar nicht so sehr gewollt, es kommt einfach immer ungefragt daher.

SIND SIE BEREIT FÜR DEN WANDEL DER ARBEITSWELT? Diskutieren Sie mit: Ju ni / Jul i 20 1 7

1. Tagung Arbeit im Wandel 6. und 7. November 2017 in Berlin

Mehr Infos unter www.hrm-forum.eu/arbeit-im-wandel

MEINUNG

11

MEINUNG

Gefangen im Spiegel des Narzissmus

I

n der abendländischen Kulturgeschichte gilt der Narziss-Mythos als der erste Fall eines Verzichts auf Wissen infolge einer radikalen Selbstüberschätzung. Sein Spiegelbild ersetzt Narziss den Austausch mit anderen Menschen, deren Feedback keinen Einfluss auf seine Persönlichkeitsbildung haben soll.

Bis heute gilt der Mythos vom selbstverliebten Narziss als Sinnbild für die Gefahren von Realitätsflucht und Egozentrismus. Dessen ungeachtet nehmen immer mehr narzisstisch geprägte Persönlichkeiten einflussreiche Positionen ein.

Narzissten ist die offene Gesellschaft ein Dorn im Auge. Die unverblümte Egomanie eines Erdogan oder Trump legitimiert derzeit öffentlich eine narzisstische Führungskultur, die längst überwunden geglaubt war. Trumps Erfolg rührt maßgeblich daher, dass er in vermeintlich volksnaher Art und Weise 14

Narzisstische Führer wollen Untergebene, die der vermeintlichen Größe und Allmacht bedingungslos folgen.

Narzissmus ist eine Gefahr für Gesellschafts- und Wirtschaftsorganisationen. Doch: wie umgehen mit der Ich-Bezogenheit von Omnipotenzprotzen und Egozentrikern?

ein Ideal von Stärke und Aggressivität zelebriert, das die tiefe Verunsicherung der weißen Mittelschicht kompensiert.

Der Narzisst als Container Auf diese Weise übernimmt er die Funktion eines psychologischen Containers, mit dessen Hilfe der Druck aufgestauter Gefühle als Folge unerfüllter Überlegenheitswünsche kanalisiert wird. Das psychoanalytische Container-Contained-Modell stellt eine Kommunikationsform dar, die dabei hilft, mit Ungewissheit und Affektspannungen umzugehen.

Idealerweise vermittelt das Konzept Rückhalt und moralische Klarheit in konfliktreichen Gruppenprozessen, um einen Prozess des gemeinsamen Lernens aus Erfahrung in Gang zu bringen. Narzissten machen sich die haltgebende Funktion des Containings jedoch für ihre eigenen Zwecke zunut-

ze. Beim narzisstischen Containment geht es eher um „hergestellte Dummheit” – ein Ausdruck von Alexander Mitscherlich, der die gezielte Verdummung durch politische Propaganda meint – als um Räume für Entwicklung. So versprechen Populisten wie Trump, die Modernisierungsverlierer ihres Landes wieder zum Teil eines Traums von Einheit und Größe zu machen. Sie tragen dadurch zur Abfuhr von kollektiven Unruhezuständen bei, was von der herrschenden Elite tatsächlich lange Zeit vernachlässigt wurde. Befremdlich ist dabei, wie die narzisstische Führungskultur für viele Menschen eine Denk- und Kommunikationsform eröffnet, aus der heraus sich starke Veränderungsdynamiken entfalten.

Gefühlte Wahrheiten Man sollte allerdings nicht übersehen, dass narzisstische Führer ihre Gewww. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Foto: Melanie Meissner; James Rea

Ein Text von Thomas Kretschmar und Moritz Senarclens de Grancy

Illustration: wikimedia - Caravaggio

MEINUNG

folgschaft vor allem in ihrem eigenen Interesse beeinflussen und dafür die Spaltung von Gesellschaften in Kauf nehmen. Das narzisstische Ich kann sehr gut auf das Du seines Gegenübers verzichten.

Doch das eigentliche Problem narzisstischer Führungspersönlichkeiten liegt in der Abgeschlossenheit des Denkens, zu der sie verleiten: Es folgt einer vorgegebenen Logik, wonach nur das von Relevanz ist, was dem narzisstischen Blick gefällt. Alles andere wird aus der Wahrnehmung ausgeblendet oder als Fake, als Unwahrheit, abgestempelt.

Hat sich diese dogmatische Einstellung zur Wahrheit erst einmal verfestigt, wird nur noch das geglaubt, was in das narzisstisch aufgespannte Weltbild passt. Die Wirklichkeitswahrnehmung verkommt zu einer Unkultur der gefühlten Wahrheit, die sich in einer Blase alternativer Fakten einrichtet.

Das narzisstische Weltbild scheint manchen Führungspersönlichkeiten wohl auch deshalb so verlockend, weil es von ihnen nicht mehr verlangt, sich an Objekte mit ungewissen Be-

friedigungsmöglichkeiten zu binden.

Diese Haltung überträgt sich auch auf Gefolgschaft und Mitarbeiter: Sie lehnen es ab, mit unbequemen Vernunftoder Sachwahrheiten umzugehen oder diese über mühevolle Lernprozesse in den Alltag zu integrieren. Stattdessen orientieren sich narzisstische Kulturen an Vorurteilen und unbewussten Annahmen, den Unconscious Bias.

Last Exit: Ödipus’ Schicksal Narzisstische Führungskulturen weisen die Tendenz auf, ihr Umfeld entsprechend dem eigenen Wunschdenken imaginierter Größe zu vereinheitlichen. Damit wird aber die Chance vertan, Gesellschaften und Organisationen auch ohne Vereinheitlichung der Führungs- und Funktionsstrukturen zusammenzuhalten. Narzisstische Führungskulturen behindern die Entwicklung von Organisationen, Gesellschaften und Unternehmen. Gelingt es, narzisstische Engführungen des Denkens für einen gemeinschaftlichen Entwicklungsprozess nutzbar zu machen, können sich das kreative Potenzial und die Bereitschaft zur Kooperation in Teams und Organisationen erhöhen. Über ein strukturgebendes Containment kann das Wunschdenken imaginierter Größe bewusst gemacht und für aktive, lebendige Verbindungen des Denkens geöffnet werden. Bestimmte Begabungen wie Humor erfüllen diese strukturge-

bende Containment-Funktion, indem Aggressionen und Affekte aufgenommen und in etwas Neues umgewandelt werden.

Führungspersönlichkeiten, denen nicht nur an der eigenen Zukunft gelegen ist, unterstützen daher durch ihre innere Einstellung Containing-Prozesse, die zu mehr Toleranz und Lernbereitschaft führen. Sie fördern die Bereitschaft, Unterschiede wahrzunehmen und ihren Nutzen für die gemeinsame Sache anzuerkennen. Natürlich brauchen moderne Wissensgesellschaften auch Visionäre, die mit Selbstbewusstsein vorangehen und Innovationsanstrengungen einfordern. Aber ebenso wichtig sind diskursive Räume für ein strukturgebendes Containment, in denen narzisstische Allmachtsphantasien und egozentrisches Handeln für alle Beteiligten erkennbar sind und korrigierbar werden. Andernfalls droht das Schicksal des Ödipus, der in seiner Selbstbezüglichkeit gefangen blieb. •

THOMAS KRETSCHMAR ist Diplom-Kaufmann, klinischer Psychologie und Senior-Coach. Er leitet das Mind Institute SE in Berlin. Zuvor war er in einer Unternehmensberatung, als Hochschullehrer und Start Up-Unternehmer tätig.

MORITZ SENARCLENS DE GRANCY ist Kulturwissenschaftler, Psychoanalytiker und Experte für Verliebte sich in sein Spiegel-

analytische Führungskräfteentwicklung. Er leitet

bild und war für immer

den Forschungsbereich Kulturelle Innovation und

verloren: der Narziss.

Diversity beim Mind Institut SE in Berlin.

15

TITEL

PROLOG

Social Collaboration steht für vernetzte Zusammenarbeit. Das Schlagwort der Stunde ist verbunden mit allerlei Versprechen: gesteigerte Effizienz, bessere Unternehmenskultur, größerer Wissenstransfer. Doch welche gesellschaftliche Bedeutung hat die „smarte“ Zusammenarbeit?

Ist sie am Ende Steigbügelhalter für eine smarte Diktatur?

Leidenschaftlich transparent

22

L

eidenschaft, Partizipation, Transparenz. Was wie ein gängiger zeitgenössischer Leitspruch eines hippen Unternehmens klingt, ist in Wirklichkeit das Diktat einer Dystopie: In Dave Eggers zeitgeistigem Roman „The Circle“ werden die Mitarbeiter des gleichnamigen Unternehmens auf diesen Dreiklang eingeschworen.

Wendige Köpfe könnten nun fragen: Wo ist das Problem? Eine Sache leidenschaftlich anzugehen? Sie aktiv und vernetzt im Sinne der Social Collaboration mitgestalten zu können? Und dabei alle Beteiligten und ihre Ergebnisse sichtbar zu machen? www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Illustration: Miriam Jacobi

Ein Essay von Hannah Petersohn

TITEL

Gleichwohl mit dem Wortungetüm Social Collaboration, das in erster Linie für vernetzte Zusammenarbeit steht, Heilsversprechen wie gesteigerte Effizienz, Innovationskraft und optimierte Informationsflüsse einhergehen, scheint indes die gesellschaftspolitische Auseinandersetzung auf der Strecke zu bleiben. Im Stakkato werden hastig die Segnungen der smarten Zusammenarbeit beschworen. Ob es nun um das Smart Phone, das Smart Home oder um das smarte Büro geht.

Social Collaboration ist eine begriffliche Kombination, die übersetzt einfach nur soziale Zusammenarbeit bedeuten könnte. Allerdings ist Zusammenarbeit per se sozial, sonst wäre es einfach nur Arbeit. Es handelt sich strenggenommen also um einen Pleonasmus. Und wer ein historisches Gedächtnis hat, der darf über den Begriff nicht nachdenken. Denn niemand wäre im deutschen Sprachraum nach 1945 darauf gekommen, das Stichwort Kollaboration in den Raum zu werfen oder es gar für eine positiv konnotierte Bezeichnung des Arbeitsprozesses anzuwenden. Entsprechend unangenehm scheint die Verwendung der deutschen Übersetzung des Begriffs, weswegen man sich gern mit dem Terminus „vernetzte Zusammenarbeit“ behilft. Aber gut: Social steht mittlerweile nicht mehr allein für sozial, sondern vielmehr für smarte, also netzwerkartig-digital verknüpfte Sozialität. Smart ist das Schlagwort unserer Gegenwart.

Smart ist, was vernetzt ist. Smart ist, was digital ist. Smart ist aber auch, was uns entgleiten könnte.

Wanna Cry? Das Problem liegt darin, diese neuen smarten Arbeitsweisen unreflektiert anzuwenden und ihre gesellschaftlichen

j u n i / j ul i 20 1 7

Auswirkungen, eventuellen Gefahren und Fallstricke zu negieren. Zum anderen könnten die Maßlosigkeit und das blinde Vertrauen, mit dem digitalen Technologien hier und da begegnet wird, zu einem Kontrollverlust unbekannten Ausmaßes führen.

Einen Vorgeschmack auf die Folgen der allumfassenden Vernetzung und ihrer Angreifbarkeit ließen sich kürzlich beobachten: Über 300.000 Rechner wurden weltweit von der Schadsoftware mit dem einigermaßen höhnischen Namen „WannaCry“ infiziert. Am Frankfurter Hauptbahnhof mussten Bahnmitarbeiter mit Kreide und Tafel die Reisenden über die Abfahrtszeiten und Gleisnummern informieren. In britischen Krankenhäusern mussten Operationen vertagt und Patienten weggeschickt werden. Die bislang größte Cyberattacke hat unsere vernetzte Welt lahmgelegt.

Sie unkontrollierbar gemacht.

Was bedeutet das für unsere vernetzte technikgestützte Zusammenarbeit? Nun, zum einen können wir gar nicht mehr nicht auf diese Weise miteinander arbeiten. Virtuelle Teams, räumlich und zeitlich voneinander getrennt, bedürfen der digitalen Kommunikationswege. Ohne Frage.

Auch ermöglicht Social Collaboration mobiles Arbeiten, den Austausch von Dokumenten und Neuigkeiten und den auch informellen Wissenstransfer. Ideen können in Mindmapping-Tools entworfen werden, Diskussionen über Instant Messenger, Video- und Audio-Conferencing-Dienste geführt und der Projektfortschritt jederzeit über Projektmanagement-Tools überwacht werden. Physische Präsenz wird durch die virtuelle abgelöst, Kosten können eingespart werden.

Aber nicht nur die Verletzlichkeit des vernetzten, digitalen Systems ist ein Problem. Der Kontrollverlust durch Cyberangriffe ist das eine. Die individuelle Kontrolle könnte indes auch Mitarbeitern entgleiten, die in einer allumfassend vernetzten Arbeitsumgebung arbeiten. Martin Klaffke, Professor für Betriebswirtschaftslehre, rät in seinem Buch „Arbeitsplatz der Zukunft“ Unternehmen dazu, sämtliche Funktionen wie Wikis, Blogs, Wissens- und Austauschplattformen in einem Portal zu integrieren. Sicher: Reibungsverluste durch verschiedenartig operierende Systeme könnten damit eingedämmt werden.

Allerdings könnte so ein absolutes System Unternehmen, wenn sie es darauf anlegen, dazu befähigen, stärker Kontrolle über Angestellte auszuüben. Dave Eggers Roman „The Circle“ denkt die Mechanismen eines solchen umfassenden Systems konsequent und erbarmungslos weiter: Die Protagonistin Mae Holland findet sich nach ein paar gestrauchelten Job-Versuchen in der Arbeitswelt des IT-Unternehmens Circle wieder. Die Firma ist ein fiktives Konglomerat real 23

TITEL

bestehender „sozialer“ Plattformen wie Youtube, Twitter und Facebook. Hier heißt das Ganze TruYou und umfasst darüber hinaus die weltgrößte Suchmaschine, ist E-Mail-Anbieter und hält über 90 Prozent am SMS-Markt. TruYou fasst sämtliche Profile, Konten, Zahlungssysteme und Identitäten eines Nutzers zusammen. „Schluss mit mehrfachen Identitäten. Ein einziger Button für den Rest deines Onlinelebens“, heißt es im Circle.

Eine solche Vision ist keine Zukunftsmusik mehr. China plant bereits die Einführung eines Ratingsystems für alle Bürger basierend auf dem sozialen und öffentlichen Verhalten, aber eben auch auf den Internet-Aktivitäten. Unter dem Namen „Sozialkreditsystem“ wird das Verhalten eines Menschen sozial und politisch gemessen und bewertet.

Regierungskritische Kommentare sind natürlich nicht besonders förderlich für den individuellen Punktestand.

Das Punktesystem belohnt „gute“ Bürger mit vergünstigten Krediten oder kostenlosem Zugang zu Bibliotheken. „Bösen“ Bürger hingegen wird das Leben einfach ein bisschen schwerer gemacht: ob bei der Wohnungssuche, bei der Kreditvergabe oder beim Einholen einer Reiseerlaubnis. Die chinesische Regierung sieht in dem System, das bis 2020 landesweit eingesetzt werden soll, die Möglichkeit, Bürger und Unternehmen zum Einhalten von Regeln und Gesetzen zu zwingen. Was dabei gut und böse ist, liegt selbstredend im Ermessen der Regierung.

Woher kommt uns diese Logik bekannt vor? „Sei nicht böse“ ist auch der Slogan von Google, wobei es vor zwei Jahren in sein euphemistisches Pendant „Tu das Richtige“ umgekehrt wurde. Man will ja nicht mit etwas Negativem in Verbindung gebracht werden. Aber was hat diese Dialektik des vermeintlichen Idealismus mit Personalarbeit zu tun?

Eine ganze Menge.

Schließlich dient das Silicon Valley, Hort vernetzter Zusammenarbeit, vielen Personalern, Managern und Geschäftsführern als unerschütterliches Vorbild – gerade beim Thema Social Collaboration. Daran können offensichtlich auch nicht die Stimmen jener, die die Unternehmenskultur im kalifornischen Mekka der Digitalisierung heftig kritisieren, etwas ändern. Chauvinismus und Frauenfeindlichkeit?

Hat ja nichts mit der Digitalisierung zu tun. Aushöhlung der Arbeitnehmerrechte? Wir nennen es Agilität und ungebremste Effizienz. Ein bisschen E-Mail-Scanning? Dient doch nur dem Schutz der Firmen-Interna. In manchen Firmen ist bereits das Telefon direkt an den Computer an24

geschlossen, und damit hängt die verbale Kommunikation nahtlos am Computernetz. Auch Unterhaltungen in unternehmensinternen Chats könnten, schreibt der Autor Martin Klaffke leicht verklausuliert, „im E-Mailsystem des Mitarbeiters zur Revision“, also zur nachträglichen Überprüfung, gespeichert werden.

Begründen lässt sich der Hang zur Sammelleidenschaft passenderweise damit, dass Mitarbeiter schließlich keinem Informations-Overkill durch irrelevante Informationen erliegen sollen. Man könne, so Autor Klaffke, nicht von einer guten Information sprechen, wenn eine Suchmaschine Millionen Treffer ausspuckt.

Und genauso wenig hilfreich sei es, wenn Mitarbeiter pro Tag Hunderte Mails erhalten. „Auch Intranet- und Kollaborationslösungen, die vermeintlich zur Informationsverteilung beitragen, können schnell zu einem totalen Informations-Overflow beitragen“, heißt es bei Klaffke. Um dieser Informationsflut Einhalt zu gebieten, ließe sich, so der Autor, argumentieren, dass Informationen dann einfacher und passgenauer auf Angestellte zugeschnitten werden können. Und zwar dann, umso „genauer ein Anwender im System charakterisiert und damit profiliert ist“.

Da spielt die Tatsache, dass Angestellte auch ihre privaten mobilen Geräte zur Erledigung von Arbeitsaufgaben nutzen, der Informationsanreicherung zwecks genauer Profilierung in die Hände. Warum sollte ein Arbeitgeber auch kein Interesse am Nutzungsverhalten eines Angestellten haben?

Schließlich kann so beispielsweise die Wechselbereitschaft der Mitarbeiter bereits algorithmisch berechnet werden.

Große Datenmengen können nach Mustern und Auffälligkeiten untersucht werden, die dann mit Predictive Analysis Tools Vorhersagen über menschliches Verhalten erlauben. www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Illustration: Miriam Jacobi

Schuld und Sühne

TITEL

Big Brother – Big Data Dass es bei einigen Unternehmen einen grundlegenden Wunsch nach der Vermessung von Mitarbeitern gibt und eine Sehnsucht besteht, die Handlungen der Angestellten vorherzusehen, ist unbestreitbar: So entdeckten Redakteure der britischen Tageszeitung The Telegraph an einem Montagmorgen zu Beginn dieses Jahres Plastikboxen, die an ihren Schreibtischen installiert worden waren.

Es handelte sich um Geräte einer Firma mit dem bedeutungsschwangeren Namen OccupEye. Sie sollten Wärmeentwicklung und Bewegungen der Angestellten aufzeichnen und hätten damit eine totale Überwachung über die Präsenz der Mitarbeiter ermöglicht. Trotz der euphemistischen Begründung, man habe nur „nachhaltige Umweltdaten“ sammeln wollen, war der Protest gewaltig und die Geräte mussten wieder entfernt werden.

Allein dass es Widerstand gab, ist nicht mehr selbstverständlich. Harald Welzer, Sozialpsychologe und entschiedener Kritiker der „smarten Diktatur“, attestiert unserer Gegenwart eine freiwillige Kapitulation vor der digitalen Überwachung. Er weist auf das sozialpsychologische Phänomen der Shifting Baselines hin. Demzufolge bemerken wir in einer sich ständig verändernden Umgebung den Wandel nicht mehr, sondern justieren unsere Wahrnehmung kongruent zum äußeren Wandel permanent nach. Bei der britischen Tageszeitung The Telegraph hat man also den „Fehler“ gemacht, den Wandel disruptiv vorzunehmen.

Entsprechend einschneidend wurde er wahrgenommen und abgelehnt. Das Gegenbeispiel: Stellen heute ganz selbstverständlich und freiwillig Millionen von Nutzern dem Unternehmen Google ihre privaten Daten zur Verfügung,

j u n i / j ul i 20 1 7

gab es 1987 noch massive Proteste gegen eine Volkszählung, weil ein Missbrauch von Daten befürchtet wurde. Und was passiert eigentlich, wenn sich Mitarbeiter der Einführung bestimmter smarter Digitalisierungen entziehen? Wenn sie nicht online Messangerdienste nutzen wollen, sondern lieber zum Telefon greifen? Viele Unternehmen erliegen einem Trugschluss, wenn sie glauben, dass Social Media unternehmensintern funktionieren muss, weil die Mitarbeiter die Vernetzungstools privat ja auch nutzen. Eva Bittner, Professorin für Wirtschaftsinformatik an der Uni Hamburg, weist darauf hin, dass nur ein Prozent der Web-Nutzer die große Menge der Inhalte in den sozialen Netzwerken produziert.

90 Prozent seien passiv und nur Konsumenten der Inhalte.

Die restlichen neun Prozent taggen oder kommentieren hier und da. Aber die große Masse der Inhalte werde nur von einem Bruchteil der Nutzer produziert. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das: „Es handelt sich vielleicht um ein Prozent der Mitarbeiter, die aktiv unternehmensintern Inhalte beisteuern. Das ist nicht die Masse. Und wenn man noch Wert darauf legt, dass diejenigen, die diese Tools nutzen, Experten sein sollen, bleibt nur noch ein sehr kleiner Personenkreis übrig“, sagt Bittner.

Der Verdacht Angenommen, Mitarbeiter werden vom Chef dazu angehalten, soziale Kollaborationswege zu nutzen, das Social Intranet zu befüllen und im Unternehmens-Wiki Inhalte zu teilen. Was, wenn sie sich dem jedoch entziehen? Sie könnten außen vor bleiben, ins unternehmerische Abseits geraten oder noch schlimmer: sich gerade durch ihre ablehnende Haltung verdächtig machen, als illoyale Mitarbeiter, als Gegner des Unternehmens. Eine psycho-soziale Denkweise, die sich das amerikanische Ministerium für innere Sicherheit nach dem Amoklauf in Denver 2012 zum Ausgangspunkt seiner Arbeit genommen hat: Weil der Täter nicht bei Facebook oder Twitter angemeldet war, beobachtet der Ausschuss seither jene Schüler und Studenten, die sozialen Medien fernbleiben.

Im Jahr 2013 erscheint Dave Eggers Roman „The Circle“.

Der Autor brauchte sich bei der Recherche für seine Dystopie nur an der Realität bedienen: In dem fiktiven CircleUnternehmen ist „alles miteinander verknüpft und rückverfolgbar und simpel“. Aber noch viel wichtiger: Wer nicht teilnimmt, macht sich automatisch verdächtig. Es herrscht der Imperativ einer Transparenz, die mit den Worten „sharing ist caring“ (Teilen ist Kümmern) begleitet wird.

Für jede Handlung, die die Romanfigur Mae in sozialen Medien ihres Unternehmens preisgibt, sammelt sie Punkte.

25

TITEL

Digitale Helferlein Ein Text von André Schmidt-Carré

Illustration: thinkstock

Vernetztes Arbeiten wird für Unternehmen immer wichtiger, Collaboration Tools geben Mitarbeitern das nötige technische Rüstzeug. Ein Überblick über die wichtigsten Kategorien der digitalen Werkzeuge – und Tipps, wann Mitarbeiter die Tools auch wirklich nutzen sollten.

28

www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

TITEL

E

inzelkampf ist out. Die Zusammenarbeit zwischen Kollegen und das gemeinsame Bearbeiten komplexer Aufgaben werden für den Unternehmenserfolg immer wichtiger. „Wissensarbeit nimmt zu, ebenso das Arbeiten in Teams und der Austausch mit Kollegen über Abteilungsgrenzen hinweg“, sagt Andreas Stiehler, Analyst bei der auf digitale Strategien spezialisierten Unternehmensberatung PAC. „Gleichzeitig wandelt sich das Umfeld, in dem Menschen zusammenarbeiten. Immer mehr Beschäftigte arbeiten mobil, an verschiedenen Standorten, im Homeoffice und in wechselnden Ländern. Die entsprechenden technischen Tools für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams werden deshalb immer wichtiger“, sagt Stiehler.

Begriffe wie Digital Workspace, Smart Work und Social Collaboration grassieren in vielen Unternehmen, gemeint ist vor allem eines: Kommunikation und digital gestützte Zusammenarbeit. „Es geht darum, flexible virtuelle Räume zu schaffen“, sagt Stiehler. Wie diese Räume aussehen und welche von Mitarbeitern angenommen werden, kann sich je nach Unternehmen unterscheiden. „Die Mitarbeiter nutzen, was Nutzen stiftet“, sagt Siegfried Lautenbacher, Geschäftsführer der auf Collaboration spezialisierten IT-Beratung Beck in München. „In einem Unternehmen gibt es in der Regel rund fünf bis zehn Prozent technikaffine Mitarbeiter, die Tools aus Spaß anwenden. Der weitaus größte Teil der Belegschaft benutzt die Tools nur dann, wenn er davon einen konkreten Nutzen hat.“ Viele Unternehmen haben ähnliche Erfahrungen bereits mit ihren Social-Enterprise-Systemen gemacht, die das ganze Unternehmen im umfassenden Sinne digital abbilden.

Sie werden durch zusätzliche Collaboration Tools nicht hinfällig, auch wenn sich die Anwendungsfelder teilweise überschneiden. „Social-Enterprise-Programme haben nach wie vor ihre Berechtigung“, sagt IT-Berater Lautenbacher.

Die IT-Abteilungen der Unternehmen müssten sich allerdings an den Gedanken gewöhnen, dass Mitarbeiter neben diesem digitalen Hauptraum weitere Anwendungen und Kanäle nutzen. „Wenn die IT das akzeptiert und eine Vielfalt von Programmen zulässt, kann sie auch diese Nebenkanäle mitgestalten und einen Wildwuchs verhindern“, sagt Lautenbacher. Ob im großen oder kleinen Rahmen: Wer erfolgreich digitale Helfer einführen will, muss schnell konkrete Anwendungsfälle im Arbeitsalltag schaffen. Und seine Mitarbeiter an eine Kultur des Austauschs und der offenen Kommunikation gewöhnen. „Wenn die Abteilungen eines Unternehmens ein traditionelles Silo-Denken pflegen und diese Kultur lediglich digitalisieren, entsteht dadurch kaum ein Mehrwert“, sagt Lydia Zillmann, Geschäftsführerin der j u n i / j ul i 20 1 7

auf vernetztes Arbeiten spezialisierten Unternehmensberatung Avilox aus Leipzig. „Je nachdem wie ein Unternehmen tickt, braucht es neben technischen Tools auch einen mehr oder weniger großen kulturellen und organisatorischen Wandel.“ Die wichtigsten Kategorien von Tools für vernetztes Arbeiten im Überblick:

Instant Messenger Basis für jede Zusammenarbeit ist die Kommunikation der Kollegen untereinander. Traditionelle technische Hilfsmittel wie Telefon und E-Mail sind häufig schlicht zu umständlich, um sie niedrigschwellig mal eben zwischendurch zu benutzen, wenn man eine kurze Frage hat oder dem Kollegen durchgeben will, dass eine Aufgabe erledigt ist.

Instant Messenger sind die Lösung, die immer mehr Unternehmen nutzen. Die größten Vorteile: Mitarbeiter können beliebig viele Gruppen eröffnen, um sich innerhalb eines Teams oder einer Abteilung oder zu einem konkreten Projekt auszutauschen. Und man sieht jederzeit, ob ein Nutzer gerade online ist und direkt antworten kann. „Über einen Messenger können Mitarbeiter schnell und unkompliziert miteinander in Kontakt kommen“, sagt Avilox-Geschäftsführerin Lydia Zillmann. „Wichtig ist, dass ein Messenger neben Gruppenräumen auch den direkten Eins-zu-eins-Kontakt ermöglicht, in dem zwei Mitarbeiter in einem geschützten, nicht öffentlichen Raum miteinander kommunizieren können.“ Zudem sollte ein Messenger sowohl auf dem Desktop-Rechner als auch auf dem Smartphone funktionieren, damit Kollegen die Software auch unterwegs nutzen können. Genauso wichtig wie die Technik ist die Kompetenz, transparent führen und digital kommunizieren zu können.

Derzeit sind viele in Firmen genutzten Messenger in andere Anwendungen integriert. Das kann Vorteile haben, die Bedienung aber auch verkomplizieren. Reine Messenger haben deshalb ihre Berechtigung. Der Branchenführer bei privaten Anwendern ist WhatsApp. Der Instant-Messenger -Dienst buhlt längst gezielt um Firmenkunden.

Nachteil: WhatsApp steht immer wieder wegen zu laxem Datenschutz in der Kritik, Konkurrenten wie Threema und Signal versprechen einen seriöseren Umgang mit Daten. Einen weiteren Nachteil können auch die Wettbewerber nicht ausbügeln: Sobald Mitarbeiter mehr wollen als kommunizieren – etwa Dateien austauschen –, wird es kompliziert.

29

TITEL

Kreativ unter Beobachtung Ein Interview von Hannah Petersohn

32

Mit Fotografien von Julia Nimke

www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

TITEL

Für ihre Motive bereist die Fotografin Julia Nimke mit ihrem ausgebauten Sprinter entlegene Gebiete, die manchmal selbst bewohnt menschenleer wirken.

Um erfolgreich zu sein, müssen gerade selbstständig arbeitende Fotografen gut vernetzt sein und die sozialen Plattformen gekonnt bespielen. Im Gespräch mit Julia, die bis vor Kurzem auch für den Human Resources Manager gearbeitet hat, geht es um Nähe und Distanz und darum, was Social Collaboration für sie bedeutet. Welchen Stellenwert die vernetzte Zusammenarbeit in ihrem Leben eingenommen hat, zeigt sich im Anschluss an unser Gespräch: Julia Nimke schickt einen Screenshot ihrer Handy-Startseite. Ihr Display zeigt 73 FacebookMeldungen, 21 Whatsapp-Nachrichten, eine SMS, eine Mail, zwei TwitterNachrichten, eine Pinterest-Meldung und eine Slack-Nachricht. „Nach einer Stunde nicht checken, sieht es in der Regel so aus“, schreibt sie.

Rechte Seite: Rumänien, Apuseni-Gebirge, 2016.

j u n i / j ul i 20 1 7

Julia, du fährst in Gegenden, in denen kaum ein Mensch ist oder schon lange niemand mehr war. Diese verlassenen Orte werden seltener. Du spürst sie auf, fotografierst sie und postest das Ergebnis in sozialen Medien.

Allerdings gebe ich keine konkreten Koordinaten an. Dann hätte ich das Gefühl, die Natur zu benutzen. Ich möchte die Orte nicht zugänglich machen, damit jeder schnell hinkommen kann. Das Schöne am Reisen ist ja gerade, nicht exakt zu wissen, wie was wo aussieht. Ich kaufe mir nie Reiseführer.

Wenn ich in eine mir unbekannte Stadt komme, erlaufe ich sie mir. Eine Atmosphäre lässt sich nicht über das Abhaken von Sehenswürdigkeiten erfahren.

Wie bist du zur Fotografie gekommen?

Als ich zwölf Jahre alt war, habe ich meine erste Kompaktkamera, eine Olympus µ, geschenkt bekommen. Da habe

ich angefangen, alles um mich herum zu fotografieren. Freunde, Familie, Frankfurt an der Oder, wo ich herkomme. Viele Strukturen, Plattenbauten.

Alles schwarz-weiß. Die Fotos habe ich selbst entwickelt. Gutes benötigt Zeit.

Du bist Teilnehmerin des Adobe-Creative -Residency-Programms, einem Förderprogramm für junge Künstler. Worum geht es da?

Das Ziel ist, dass man sich weiterentwickelt und die Community an dem kreativen Prozess teilhaben lässt.

Das bedeutet?

Dass ich viel Social Media nutzen werde und online präsent bin. Diese Sichtbarkeit ist Teil des Deals. Ich hoffe, dass die Erreichbarkeit durch die Umgebung, in der ich mich befinden werde, etwas eingeschränkt wird. Ich setze auf eine zeitweise Kappung des Kommunikationsflusses.

33

TITEL

Deutschlands Büros machen sich frei Ein Text von Martin Scheele

Lange dunkle Gänge mit abzweigenden Einer- oder Zweierbüros, die Türen geschlossen: Firmen mit einer solchen Büroarchitektur sind lange passé. Was aber ist modern auf dem Gebiet der vernetzten Zusammenarbeit?

Weltweit arbeitet das Gros der Beschäftigten in Mehrpersonenbüros

40

www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Fotos: thinkstock (2)

E

in Strandkorb, eine Hollywoodschaukel, zwei Massagesessel: Das ist nicht etwa die Beschreibung eines Ferienparks. Vielmehr handelt es sich dabei um Arbeitsplätze in der Deutschlandzentrale von Philips.

Seit knapp anderthalb Jahren residieren die etwa 1.000 Verwaltungsmitarbeiter in einem Neubau in Hamburg. 40 Millionen Euro kostete die Umsetzung des avantgardistischen Raumkonzepts. Ein Teil des neues Konzepts: Personen zugeordnete Arbeitsplätze sind beim Elektronikkonzern passé. Jeder fahndet morgens nach einem Platz, der für die anstehenden Aufgaben gerade passt. Auch Philips-Deutschlandchef Pieter Vullinghs.

Die Bürokultur, das zeigen Beispiele wie das von Philips, ist im Umbruch. War im Industriezeitalter noch der Bürosaal en vogue, verstärkten viele Firmen diesen Trend in der Nachkriegszeit mit dem Wandel zum Großraumbüro.

Jetzt, in der Ära der Digitalisierung, schwören mehr und mehr Unternehmen auf Vielfältigkeit. Gearbeitet wird in Besprechungsräumen, am Tresen, auf dem Sofa – oder ganz woanders: zu Hause, im Café oder am Flughafen. Sitzt noch irgendjemand am Schreibtisch?

Ein modernes Büro ist für viele die Basis, um vernetzt zusammenarbeiten zu können. Social Collaboration Tools

TITEL

Noch nicht überall en vogue: radikale Open-Space-Strukturen

helfen dabei, dass sich Mitarbeiter über Räume hinweg austauschen. Wie verändern sich dadurch Kommunikation und Firmenkultur? Wie sollten Unternehmen den Umbau angehen? Sind Mitarbeiter in Open-Space-Büros zufriedener als die Angestellten traditioneller Arbeitsweise? Und: Was wünscht sich eigentlich die Belegschaft?

Smart in die Breakout-Area Hamburg, Stadtteil Fuhlsbüttel, Röntgenstraße 20. Hier streckt sich der Philips-Neubau fünfstöckig in den Himmel.

Viel Glas, wenig Mauerwerk, verschiedene Farbtöne, breite Gänge und Birkenstämme für die Atmosphäre. Das Angebot an Arbeitsplätzen fächert sich sechsteilig auf: Der Großteil der Arbeitsplätze besteht wie gehabt aus Schreibtisch, Stuhl, Monitor – in der Regel in Vierer- und Sechsergruppen zusammengefasst.

Dazu kommen über 100 Einzelzimmer – für das vertrauliche und konzentrierte Arbeiten. Außerdem 70 Besprechungsräume unterschiedlicher Größe, vier Kreativmeetingräume und 70 sogenannte Touch-down-Arbeitsplätze.

Letztere sind für Außendienstmitarbeiter und Gäste anderer Philips-Standorte gedacht, die nur mal schnell ihre Mails abrufen wollen. Allen diesen Bereichen ist eines gemein: j u n i / j ul i 20 1 7

Einen Desktop-PC gibt es nicht mehr, jeder Mitarbeiter hat ein Notebook. Ebenso gibt es kein Festnetztelefon mehr, dafür regiert Kollege Smartphone. Obendrein bietet Philips Bereiche für informelle Treffen an. Zu diesen „Breakout Areas“ gehören besagter Strandkorb, Massagesessel und Hollywoodschaukel. Auf die Rundbank des XXL-Strandkorbs passen vier Personen, das Besprechungstischchen bietet Platz für Laptop und Kaffeebecher. Auch hier sitzt man nicht abgeschottet, das Innenleben ist von allen vier Seiten einsehbar.

Derart umwälzend wie Philips gehen nur wenige Firmen vor. „Weltweit arbeiten noch zwei Drittel der Beschäftigten in Einzel- und Mehrpersonenbüros an fest zugewiesenen Arbeitsplätzen“, sagt Martin Klaffke, Professor für Personal und Organisation an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin. Wenn allerdings Büros neu gebaut oder umgestaltet werden, dann nahezu immer mit offeneren Strukturen. Wirtschaftspsychologin Sarah Lütke Lanfer von der Universität Freiburg sagt: „Bei 17 von uns untersuchten Unternehmen aus allen Branchen haben 15 am Ende des Veränderungsprozesses Open-Space-Büros geschaffen.“ Udo-Ernst Haner vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation begründet: „Einfache Tätigkeiten werden zukünftig von Robotern übernommen, für höherwertige Aufgaben sind neue Bürostrukturen, unterstützt durch Social Colloboration Tools, sinnvoll.“ Haner hat den neuen Standort von Microsoft in München geplant. Beim Deutschlandableger des US-Softwarekonzerns sieht es ähnlich wie bei Philips aus. Nur noch revolutionärer: Statt maximal zwei Tagen Homeoffice wie bei Philips können die Microsoftianer jederzeit von überall arbeiten, vorausgesetzt, sie bringen die erforderte Leistung. Kein Wunder, dass Microsoft noch stärker auf Social Collaboration Tools wie das hauseigene Yammer setzt.

Mallorca-Prinzip Wie unterschiedlich in Deutschland derzeit gearbeitet wird, zeigt eine Fraunhofer-Studie. Demnach können über 50 Prozent der Befragten zeitlich autonom arbeiten, mehr als 80 Prozent können selbst wählen, mit welchen Mitteln und Methoden sie ihre Arbeitsziele erreichen. Jedoch können lediglich 40 Prozent selbst entscheiden, wo sie arbeiten. Ohne fest zugewiesenen Schreibtisch wie bei Philips arbeitet jeder Fünfte. Auf den ersten Blick sind es vor allem Firmen mit starkem Verbraucherbezug, die vorpreschen; hippe Unternehmen wie Google, Facebook, aber auch alteingesessene wie Microsoft und Philips. „Tatsächlich zieht sich der Wandel durch alle Branchen“, sagt Fraunhofer-Mitarbeiter Haner.

41

TITEL

Teamarbeit auf Distanz Ein Text von Birga Teske

52

B

eim Saarbrückener E-Learning-Anbieter IMC arbeiten Softwareentwickler, Instructional Designer und Vertriebsmitarbeiter Hand in Hand.

Und das über Zeitzonen und Kontinente hinweg. „Kürzlich haben wir unsere Kollegen in Singapur bei einem Pitch unterstützt“, berichtet Frank Huefner. Der Bereichsleiter Content Services des Lernsoftwarespezialisten nahm per Bildschirmübertragung an einer Besprechung teil, die mehr als 10.000 Kilometer entfernt stattfand – in einem Büroturm mitten in Südostasien. Dort wartete eine 19-köpfige Delegation des US-amerikanischen Logistikdienstleisters Fedex auf Details zu einem Angebot.

Die Rollen sind bei IMC klar verteilt: Die Kunden haben eine Kontaktperson vor Ort“, sagt Huefner. Aber an der Erstellung von Angeboten oder der Umsetzung von Aufträgen arbeiten Mitarbeiter in virtuellen Teams zusammen. „Wenn in Australien geschlafen wird, machen wir in Deutschland weiter“, so Huefner. Umgekehrt schalten die Deutschen manchmal einen externen Partner aus Indien ein, wenn eine Digitalisierung bis zum nächsten Tag abgeschlossen sein muss.

Die 240 Mitarbeiter an elf Standorten von Neuseeland über Rumänien bis in die USA arbeiten somit rund um die Uhr. Das Elektrotechnikunternehmen Weidmüller aus Detmold setzt ebenfalls auf vernetztes Arbeiten. 4.500 Mitarbeiter sind weltweit in mehr als 80 Ländern tätig. Das mittelständische Unternehmen lebt von ständigen Innovationen. Und die finden zunehmend in grenzüberschreitenden Teams statt. Anfang 2013 gründete Weidmüller ein Forschungs- und Entwicklungszentrum in Singapur. Seither tauschen sich die Kollegen aus Asien und Deutschland regelmäßig über ihre Ergebnisse aus. „Wir haben schon viele gemeinsame Projekte gemacht“, sagt Ben Scott. Der Austrawww. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Illustration: Miriam Jacobi

Die Arbeit in virtuellen Teams gehört längst zum Alltag.Videokonferenzen, Firmen-Intranets, und Cloud-Dienste erleichtern den Austausch über Standorte hinweg. Doch die neue Form der Zusammenarbeit erfordert viel Einsatz – von Mitarbeitern,Vorgesetzten und Personalern.

TITEL

lier sorgt als Chief Technology Officer zusammen mit einem deutschen Kollegen für die reibungslose Zusammenarbeit der Standorte.

Noch vor zwei Jahrzehnten zielte die Kooperation zwischen den Niederlassungen einer Firma auf den Austausch von Finanzzahlen, Produktionsplänen und Absatzzielen.

Heute formen sich virtuelle Projektteams je nach Aufgabe in ständig wechselnder Zusammensetzung. Sie sitzen sich nicht mehr am Bürotisch gegenüber, sondern arbeiten verstreut in der Firmenzentrale, im Homeoffice oder am anderen Ende der Welt. Melanie Hasenbein beobachtet diese Entwicklung seit etwa 15 Jahren. Sie begleitet als Coach und Trainer Führungskräfte virtueller Teams und lehrt als Professorin für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius.

Konzentrierter Arbeiten Ein wichtiger Vorteil virtueller Teams sei laut Hasenbein, dass für die Beschäftigten ihre Projektaufgaben beziehungsweise die Aufgaben des Tagesgeschäfts in den Fokus rücken: „Die Mitarbeiter sind weniger Ablenkungen ausgesetzt“, hat Hasenbein festgestellt. Der Chef schaut nicht ständig über die Schulter, am Nachbartisch wird nicht lautstark telefoniert, und das Geldeinsammeln für Geburtstagsgeschenke entfällt. „Man ist ein Stück weit vom Tagesgeschäft entfernt und kann konzentrierter arbeiten“, bestätigt Weidmüller-Manager Scott. So erreichten ihn in Singapur nur selten Anfragen von Produktmanagern.

Doch diese Medaille hat auch eine Kehrseite: „Mitglieder virtueller Teams können ihrerseits nicht spontan auf jemanden zugehen“, sagt Hasenbein. Der fehlende Austausch könne zu Kontaktarmut führen. Ein Problem, das vor allem Einzelkämpfer im Homeoffice oder leitende Angestellte an fernen Standorten betrifft. Oft müssen sie einsame Entscheidungen treffen, ein Sparringpartner auf Augenhöhe fehle. „Manchmal fühle ich mich schon etwas allein“, räumt Scott ein. Zwar habe er Mitarbeiter in Singapur und tausche sich regelmäßig mit dem Sales Team vor Ort aus, aber Kollegen auf der gleichen Führungsebene gebe es in seinem Team nicht. Videokonferenzen, Firmen-Intranets oder Cloud-Speicherdienste lassen virtuelle Teams enger zusammenrücken. Persönliche Treffen ersetzen sie jedoch nicht. Denn zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit gehört Vertrauen. Und das bildet sich am besten Angesicht zu Angesicht: „Bei virtuellen Teams sollte es zu Beginn einen Kickoff geben“, rät deshalb Coach Hasenbein. Im Anj u n i / j ul i 20 1 7

schluss sind weitere regelmäßige Zusammenkünfte nötig. „Mindestens alle drei Monate sollte sich der Leiter eines virtuellen Teams mit den Mitarbeitern zusammensetzen“, so Hasenbein. Wenn Standorte weit entfernt sind, könne das schwierig sein. „Während meines zweiten Jahrs in Singapur bin ich nur einmal in die Zentrale gereist“, erinnert sich Weidmüller-Manager Scott.

Rückblickend sei das ein Fehler gewesen. Es sei zu Missverständnissen gekommen, die Prioritätensetzung der Arbeit sei unklar geblieben. Erst als sich das Team persönlich gesehen habe, sei der Knoten geplatzt. Heute treffe Scott seine deutschen Kollegen dreimal pro Jahr, wenn nötig auch spontan: „Erst vor Kurzem hatten wir eine schwierige technische Diskussion. Ich bin dann mit zwei Kollegen nach Deutschland gereist, um eine Lösung zu finden.“

Kurz und knapp Neben regelmäßigen persönlichen Treffen samt gegenseitigem Feedback erfordert die Arbeit in virtuellen Teams vor allem eine gute technische Ausstattung. Nicht selten scheitern Videokonferenzen schon an der falschen Kameraeinstellung. Wichtig ist zudem die Form der Präsentation.

Statt stundenlanger Monologe sind knappe Statements gefragt. Möglichst viele Teilnehmer sollten mit eigenen Beiträgen aktiv in die Diskussion eingebunden sein. Immerhin lässt die Konzentration beim Blick auf den Monitor deutlich schneller nach als bei einer Live-Präsentation. Das gilt erst recht, wenn Beschäftigte aus verschiedenen Zeitzonen teilnehmen. Ebenfalls entscheidend: Allen Mitarbeitern sollten dieselben digitalen Werkzeuge zur Verfügung stehen. Nur so entfaltet sich das ganze Potenzial des vernetzten Arbeitens.

53

TITEL

„Unsere Kultur ist auf einem Angsttrip“ „Medien der Gemeinschaft erweisen sich mitunter als Verhinderung von Gemeinschaft.“ Zu diesem Schluss kommt der Medienpsychologe Daniel Salber.

In unserem Gespräch über den Einsatz digitaler Kommunikation wird es auch um Vertrauen und den Aufbau von Vertrauen durch digitale Technologien gehen.

Salber ist überzeugt, Kontrolle schafft das Gegenteil von Vertrauen. Mediale Kritik von einem Professor der Business School für Management Berlin. Am Ende des Interviews sagt Salber, er wolle den Text nicht zur Autorisierung vorgelegt haben.

Er habe Vertrauen.

62

www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

TITEL

Illustration: thinkstock

Ein Interview von Hannah Petersohn

j u n i / j ul i 20 1 7

Herr Professor Salber, wieso glauben Sie, dass soziale Medien innerhalb eines Unternehmens Gemeinschaft verhindern?

Sehen Sie sich an, wie die Leute in der Bahn sitzen. Früher haben sie sich unterhalten, jetzt starren alle auf ihr Handy. Diese Gespräche mit dem Handy verhindern die wirkliche Kommunikation. Heute sprechen Menschen lieber mit ihrem digitalen Equipment. Das ist ein Selbstgespräch.

Warum ziehen wir diese Form dem direkten Gespräch vor?

Menschen können sich durch die neuen Medien schützen. Diese Instrumente erlauben, dass mir andere nicht zu nahe kommen.

Soziale Medien als Verhinderer sozialer Nähe?

Soziale Medien sind nicht sozial. Sie schaffen Isolation. Es geht nicht um die Kommunikation mit anderen, sondern darum, seine Selbstliebe zu pflegen und sich selbst zu produzieren.

Briefpost, Telegramm, Telefon, Mail, Handy ... Verändern sich nicht einfach nur Weg und Weise der Kommunikation?

Es gibt doch einen qualitativen Unterschied zwischen einem handgeschriebenen Brief, dem Telefon und den sogenannten sozialen Medien. Wir haben mal die Kommunikation mit Whatsapp untersucht und festgestellt, dass die App in erster Linie dazu dient, die Kommunikation zu kontrollieren.

Ich sehe, wer wann, was gelesen hat und bestimme, wer mir schreiben darf.

Das ist ein Unterschied zum Telefon: Sie haben mich angerufen, und ich bin rangegangen. Wenn ich das nicht getan hätte, wären Sie weg gewesen.

Ist es nicht ein Fortschritt, wenn wir selbst bestimmen können, wie wir mit den neuen Kommunikationsmitteln umgehen wollen?

Wir bestimmen sie aber nicht, sondern machen uns abhängig von ihnen: Wir fühlen uns gezwungen, innerhalb einer kurzen Zeit zu antworten und immer wieder zu gucken, ob es etwas Neues gibt. Die Leute werden in einen Zustand der Dauer-Aufregung versetzt.

Warum lassen wir uns darauf ein?

Die Menschen glauben durch die Abgrenzung, diese Nähe und Distanz kontrollieren zu können. Allerdings funktioniert die Nutzung digitaler Medien anders als ein analoges Gespräch, dessen Verlauf man eben nicht in der Hand hat. Die Kommunikation in Echtzeit ist schwieriger zu kontrollieren. Ich kann das Gesagte, bevor ich es ausspreche, kaum filtern. Es lässt sich auch nicht wieder zurückholen. In den sozialen Medien kann ich meine Einträge auch wieder löschen und bekomme das Gefühl der Kontrolle.

Gilt das auch für unternehmensinterne Social-Media-Werkzeugen?

Ich glaube, dass sich das übertragen lässt.

Warum erliegen wir diesem starken Glauben an die Technik?

Das ist die bewegende Frage. Das hat tiefe geschichtliche Wurzeln. Erst wurde der Glaube an Gott abgelöst durch den Glauben an die Wissenschaft. Jetzt wird die Wissenschaft abgelöst durch den Aberglauben an die Technik. Sie ist das neue Heilsversprechen. Unternehmen führen teilweise blindlings die digitale Kommunikation zwischen den Mitarbeitern ein. Schließlich soll ja alles rasch digitalisiert werden.

Dabei laufen sie diesem Diktat der Digitalisierung blind hinterher, ohne zu fragen: Müssen wir das wirklich?

Braucht unser Unternehmen das wirklich? Manchmal werden gleich mehrere digitale Kommunikationssysteme gleichzeitig angeschafft. Die Leute verzetteln sich dann völlig und 63

TITEL

Gläserne Gedanken Ein Beitrag von Anne Hünninghaus

F

ür den Anfang brauchen wir noch Buchstaben. „I-c-h k-o-m-m-e h-e-u-t-e s-p-ä-t-e-r“ bedeutet: 19-mal konzentrieren und die einzelnen Zeichen vor dem inneren Auge imaginieren, dann erscheint die Nachricht auf dem Display – und das ganz wie von selbst. So könnte unsere Kommunikation der Zukunft aussehen.

Im April hat der Internetkonzern Facebook auf seiner Entwicklerkonferenz im kalifornischen San José bekannt gegeben, an einer Technik zu forschen, die es in Zukunft ermöglichen soll, Gedanken in Schrift umzuwandeln. Funktionieren soll das mittels am Kopf befestigter Sensoren. „Es klingt unmöglich, aber es ist näher, als es Ihnen bewusst ist“, bekräftigte Regina Dugan, Leiterin der Forschungsabteilung des Unternehmens, „Building 8“, vor Ort. Ein 60-köpfiges Team arbeitet in den USA daran, die Visionen von Facebook-Chef Mark Zuckerberg wahr werden zu lassen – stets gut vernetzt mit Forschungsinstituten auf der ganzen Welt.

Bereits im vergangenen Jahr hatte Zuckerberg in einem öffentlichen Chat mit dem an der Nervenkrankheit ALS leidenden Astrophysiker Stephen Hawking seine Vorstellungen einer Art internetgestützter telepathischer Kommunikation geteilt. Es werde – und hier geht der Facebook-Chef noch einen Schritt weiter – eines Tages möglich sein, andere ganz 66

unvermittelt an den eigenen Gedanken und Gefühlen teilhaben zu lassen: „Du wirst einfach an etwas denken und deine Freunde werden im gleichen Moment in der Lage sein, deine Gedanken mitzuerleben.“ Zuckerberg kann in diesem Zusammenhang durchaus als Pionier betrachtet werden. Er ist aber nicht der einzige Konzernchef, der daran arbeitet, Ideen zu verwirklichen, die bis vor Kurzem noch als Science-Fiction galten. Tesla-Gründer Elon Musk gab im Frühjahr bekannt, das Start-up Neuralink zu übernehmen, das ebenfalls darauf abzielt, das menschliche Gehirn mit Computertechnik zu verknüpfen. Zunächst wolle er auf diese Weise Assistenzsysteme für Hirnschlagpatienten entwickeln und anschließend dazu übergehen, auch die Gehirne gesunder Menschen effizienter zu machen.

Aber warum sollte ein gesunder Mensch überhaupt Interesse an Brain-Computer-Interfaces haben, also an einer Schnittstelle, die die Vernetzung von Gehirn und Internet zulässt? „Wir reizen heute die Kapazität unseres Gehirns überhaupt nicht aus“, sagt Stefan Meister, Communications Manager bei Facebook. „Wenn wir miteinander reden, spiegelt die Sprache nicht das wider, was unser Gehirn eigentlich leisten könnte.“ Das gesprochene Wort, sagt Meister, sei ein unzureichender Behelf, wie einst die Schreibmaschine.

Es hinke dem Gehirn stets ein Stück hinterher. Eine postsprachliche Kommunikation habe außerdem den Vorteil, abbilden zu können, dass wir viele Dinge gleichzeitig denken und empfinden. „Wenn wir es schaffen, Technologien zu entwickeln, die auf die Sprache verzichten, dann können wir auf mehreren Ebenen gleichzeitig kommunizieren und so die Produktivität ins Unermessliche steigern“, erklärt er.

Gerade für die Arbeitswelt klingt das erst einmal verlockend.

The Gap in Mind Eingabemedien werden in ihrer Weiterentwicklung immer intuitiver und einfacher zu bedienen sein. Für den Internetsoziologen Stephan G. Humer, Dozent an der Hochschule Fresenius, ist es nur eine logische Konsequenz, auf lange www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Foto: thinkstock

Die Kommunikation der Zukunft ist transparent, ehrlich, international und absolut simpel.

In diese Richtung versuchen sie zumindest führende Tech- und Internet-Unternehmen zu revolutionieren. Über den Sinn und die ethische Komplexität der Visionen von Mark Zuckerberg und Co.

TITEL

Sicht eine Bewusstseinskopplung ganz ohne ein Zwischenmedium herzustellen. Aus seiner Sicht ist das vergleichbar mit dem Schritt hin zur Computermaus, mit der man auf Icons klickt, anstatt Tastaturkürzel zu verwenden. Die große kommunikative Revolution wittert Humer in der Telepathie-Vision nicht: „Wenn der letzte Schritt irgendwann getan ist und man nichts weiter tun muss, außer an bestimmte Dinge zu denken, ist das in erster Linie eine Interface-Verkürzung. Dahinter steckt ganz normales menschliches Verhalten.“ Doch wir werden nicht nur schneller, sondern auch transparenter: Die große Lücke, die bislang zwischen Denken und Sprechen klafft, könnte sich weiter schließen.

Um herauszufinden, was die Deutschen davon halten, Gedanken in Schrift umzuwandeln, startete das Meinungsforschungsinstitut Yougov Deutschland kurz nach Facebooks Entwicklerkonferenz eine Umfrage. Die Mehrheit der insgesamt 1.071 Befragten zeigte sich skeptisch bis ablehnend. Die Vision befanden aber immerhin 30 Prozent für positiv. Unter den 18- bis 24-Jährigen war die Zustimmung mit insgesamt 45 Prozent signifikant höher. Doch auch die j u n i / j ul i 20 1 7

größere Offenheit dieser Altersgruppe, glaubt Soziologe Humer, sei einem Wandel unterworfen: „Wenn die heutigen Digital Natives älter werden, werden sie skeptischer und konservativer, was das Teilen von Daten anbelangt.“ Dennoch beobachtet er insgesamt, dass sich die Auffassung von Privatsphäre und Datenschutz wandelt. Die Begriffe seien weniger statisch als früher. Für den Gesetzgeber, der definieren möchte, bis zu welchem Punkt die Datenpreisgabe akzeptabel ist, macht es das nicht unbedingt einfacher.

Stefan Meister hält die Yougov-Umfrage für verfrüht. Man dürfe im Zusammenhang mit dieser Forschung nicht Face­ book als das soziale Netzwerk betrachten, sondern müsse weiterdenken. Brain-Computer-Interfaces seien Technologien, die erst in zehn bis 15 Jahren relevant würden. Was alles möglich sei, könne auch Facebook noch nicht absehen. „Wir möchten da gar nicht orakeln“, wiegelt der Sprecher ab. Technologien der Stunde seien Augmented Reality (AR), also die computergestützte Erweiterung der menschlichen Wahrnehmung, zum Beispiel durch Brillen und Linsen, und Virtual Reality (VR), die uns vollständig in die virtuelle Welt eintauchen lässt. AR ist jedoch nur eine Zwischentechnologie auf dem Weg zur Telepathie.

Wie realistisch ist Zuckerbergs Vision?

Aber wie weit ist die Forschung bisher überhaupt auf diesem Gebiet? Es klingt erst einmal einfach: Wenn wir denken, feuern Nervenzellen. In Abhängigkeit davon, in welcher Weise das geschieht, bilden sich Wörter, die wir in Schrift umsetzen können. Die Technik, die auch in bestehenden Assistenzsystemen genutzt wird, ist keine Gedankenübertragung und kein Gedankenlesen, sondern das schlichte Abgreifen dieser biologischen Signale. Das zu betonen ist dem Neurologen Gereon R. Fink wichtig. „Das ist kein Hokuspokus, Nervenzellen feuern und dadurch entsteht elektrische Aktivität oder eine Magnetfeldveränderung“, erklärt der Direktor der Klinik für Neurologie der Universität Köln. Diese Veränderung lässt sich aufzeichnen, beispielsweise via EEG und Kernspinto67

IM FOKUS

Recruiting in der Krise Ein Text von Birga Teske Jedes Unternehmen durchlebt mal eine Krise oder das Image hat anderweitig gelitten. Gerade dann wird gutes Personal dringend benötigt. Nur wer Bewerber mit den richtigen Argumenten überzeugt, kann langfristig gewinnen.

W

unsch und Wirklichkeit liegen manchmal weit auseinander. Das spüren unter anderem Arbeitgeber in Branchen wie Gastronomie, Einzelhandel oder Transport und Logistik. Sie gelten als besonders unbeliebt bei deutschen Bewerbern. Lange Arbeitszeiten und schlechte Bezahlung – dieser Ruf eilt den Dienstleistern voraus. Andere Firmen schlittern ganz unvermittelt in eine schwere Krise. Fehlinvestitionen, neue Wettbewerber oder juristische Auseinandersetzungen – die Liste der möglichen Fallstricke ist lang.

Wer unter solchen Voraussetzungen gutes Personal sucht, hat es nicht leicht.

Die gute Nachricht ist: Sie sind nicht allein. Jedes Unternehmen erlebt einmal eine schwierige Phase. Viele müssen 70

von Anfang an kämpfen: „Wenn man genauer hinsieht, hat jedes Unternehmen komparative Nachteile“, sagt Professor Christoph Beck von der Hochschule Koblenz. Der Spezialist für Employer Branding und HR-Image kennt die Sorgen vieler Arbeitgeber. Ist der Firmensitz in einer ländlichen Region, sind Facharbeiter Mangelware. Umgekehrt leiden Arbeitgeber in Ballungsräumen unter einem harten Wettbewerb um die besten Köpfe. Je nach Branche kämen unterschiedliche Herausforderungen dazu.

Eine schnelle Lösung dafür gibt es meist nicht. Stattdessen geht es zunächst vor allem darum, Haltung zu bewahren. Wer den Kopf hängen lässt, hat schon verloren: „Man muss raus aus dem Jammertal“, rät Professor Beck. Unternehmen sollten ihre Nachteile akzeptieren und konstruktiv www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

IM FOKUS

an einer Lösung arbeiten. In vielen Fällen helfe es schon, den Bekanntheitsgrad des Unternehmens in der relevanten Bewerber-Zielgruppe zu erhöhen: „Ohne einen bestimmten Bekanntheitsgrad brauche ich überhaupt nicht darüber nachzudenken, ob ich auf der Image-Seite etwas tun kann“, sagt Beck.

Gutes Image trotz Kritik Was aber machen Arbeitgeber, die in der Öffentlichkeit oder in Fachkreisen bekannt sind – dort allerdings selten mit positiven Schlagzeilen glänzen? Die Burger-Kette McDonald´s ist so ein Fall. 1.470 Schnellrestaurants betreibt der US-Konzern in Deutschland, 90 Prozent davon über Franchisenehmer. 2012 aßen dort täglich mehr als 2,7 Millionen Fastfood-Fans. Dennoch steht das Unternehmen regelmäßig in der Kritik. „Ungesundes Essen, miese Arbeitsbedingungen, mangelnde Hygiene“ lauten die häufigsten Vorwürfe. Der Tiefpunkt war 1985 erreicht, als der Enthüllungsjournalist Günter Wallraff gravierende Missstände aufdeckte.

Erst vor Kurzem gab es wieder Negativschlagzeilen – diesmal wegen der Beziehung zu den Franchisenehmern. „Wuchermieten, Knebelverträge, Marktmissbrauch“ titelte das Handelsblatt im April. Verglichen mit der negativen Berichterstattung schneidet McDonald´s auf öffentlichen Bewertungsplattformen für Arbeitgeber erstaunlich gut ab. Besonders Bewerber und Azubis geben der Schnellrestaurantkette gute Noten. Auf „Kununu“ etwa empfehlen 82 Prozent der Kommentatoren das Unternehmen als Arbeitgeber weiter.

Diese Ergebnisse kommen nicht von ungefähr: Seit Langem bemüht sich McDonald´s um ein positives Arbeitgeberimage. „Wir tun alles, damit die Bewerber den Kontakt mit dem Unternehmen und den Bewerbungsprozess positiv wahrnehmen“, sagt Gabriele Fanta, Vorstand Personal von McDonald´s Deutschland. Um die Hürden für die Kandidaten möglichst niedrig zu halten, nutzt das Unternehmen für den Restaurantbereich eine „One-Minute-Bewerbung“. Ein neues Bewerbermanagementsystem erleichtert die Kommunikation und beschleunigt das gesamte Verfahren.

Ist der Einstellungsvertrag unterschrieben, bietet der Konzern zahlreiche Aus- und Weiterbildungsmöglichkei-

„ Eine realistische, authentische Kommunikation nach innen und außen hilft einem Unternehmen auch in Krisenzeiten.“ Christoph Beck, Professor für Human Resource Management, Hochschule Koblenz j u n i / j ul i 20 1 7

ten. Fünf regionale Schulungszentren und eine Corporate University betreibt McDonald´s in Deutschland. Zusätzlich stehen den Beschäftigten Dutzende Unterrichtsangebote offen, darunter Sprachtrainings, Wellnesskurse oder Soft-Skills-Seminare. Je nach Standort, Betriebszugehörigkeit und Position kommen Benefits wie Sonderzahlungen, betriebliche Altersvorsorge oder die Möglichkeit zum Sabbatical hinzu. Sogar firmeneigene Ferienhäuser gibt es.

Von innen nach außen So etwas spricht sich herum: „Die eigenen Mitarbeiter sind die besten Multiplikatoren“, sagt Professor Beck. Mit der Bereitstellung von Benefits allein, sei es jedoch nicht getan.

Damit die Beschäftigten diese überhaupt wahrnehmen, sollten sie von den Personalverantwortlichen aktiv kommuniziert werden – und zwar regelmäßig. Positive Beispiele für Arbeitgeberleistungen ließen sich bei vielen Gelegenheiten transportieren: auf Sommerfesten, Führungskräftetagungen oder in der Firmenzeitschrift. Erst wenn die eigenen Mitarbeiter bereits überzeugt sind, sollten Unternehmen an ihrer Außendarstellung arbeiten, empfiehlt der Wissenschaftler.

Gerade für große Dienstleister wie Telekommunikationsanbieter, Brief- und Paketzusteller oder Schienenbetreiber kann die Talentakquise schwierig sein. Der enge Kontakt mit nicht selten unzufriedenen Kunden schreckt potenzielle Arbeitnehmer ab. Entsprechend viel Aufwand stecken die Unternehmen in Employer Branding. Beispiel Deutsche Bahn: 2012 startete das Unternehmen die Kampagne „Kein Job wie jeder andere“. Dadurch wollte die Personalabteilung auf die Berufsvielfalt im Bahn-Konzern aufmerksam machen. Im April dieses Jahres gab es eine Neuauflage. Statt als perfekter Arbeitgeber tritt die Bahn in den Werbespots als Unternehmen mit Verbesserungspotenzial auf.

In einer Szene meldet eine Anzeigetafel Zugausfälle, in einer anderen ärgert sich ein Techniker über den WLAN-Ausfall in einer Bahn. Dahinter steht die Hoffnung auf Bewerber mit einem dicken Fell, die dem Unternehmen auch in schlechten Zeiten die Treue halten. Mit der Kampagne trifft die Deutsche Bahn nicht nur den Nerv jüngerer Zuschauer. Sie könnte das Arbeitgeberimage langfristig verbessern: „Eine realistische, authentische Kommunikation nach innen und außen hilft einem Unternehmen auch in Krisenzeiten“, sagt Image-Experte Professor Beck. „In manchen Branchen brauchen Mitarbeiter eine gewisse Standhaftigkeit“, weiß Thomas Deininger, Geschäftsführer der Personalberatung Deininger Consulting. Passende Kandidaten könnten nur durch Überzeugungs- und Aufklärungsarbeit gewonnen werden. Wie will sich das Unter71

ANALYSE

Karriere in Teilzeit Ein Text von Anja Karlshaus und Boris Kaehler

Unternehmen beschäftigen sich zunehmend mit dem Thema Führen in Teilzeit. Allerdings steckt die Entwicklung des Modells noch in den Kinderschuhen.

Welche Wirkmechanismen und Zusammenhänge gilt es dabei zu beachten?

T

eilzeitführung ist weder ein neues noch ein unbekanntes Phänomen. Und doch gibt es wenige Themen, die innerhalb der HR-Community derart polarisieren. Befürworter gewinnen in den letzten Jahren im Zuge sich verändernder politischer, rechtlicher und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen deutlich an Zulauf. Hintergrund ist unter anderem die rechtliche Ab76

sicherung von Teilzeitbeschäftigung, die explizit auch für Leitende gilt.

Daneben erhöhen politische Initiativen, interne Frauenquoten und die öffentliche Darstellung erfolgreicher Teilzeitführungskräfte den Druck, das Thema aufzugreifen.

Zunehmend wird aber auch wirtschaftlich-ökonomisch für Teilzeitführungskonzepte argumentiert. Viele Personalverantwortliche gehen davon

aus, dass exzellente Arbeitsergebnisse und hohe Motivation nur durch die Berücksichtigung persönlicher Bedürfnisse im Sinne einer lebensphasenorientierten Arbeitszeitplanung zu erreichen sind. Im Vordergrund der Teilzeitführungsdebatten stehen dabei meist die demografische Entwicklung und die Furcht vor einem Fachkräftemangel. Unternehmen und Behörden beobachten zudem einen kulturellen Wertewandel und eine Bedeutungszunahme von Vereinbarkeitsthemen.

Ein mächtiger Katalysator ist hierbei der Wunsch nach Bindung von hoch qualifizierten Frauen mit Teilzeitwunsch insbesondere nach Mutterschutz oder Elternzeit. Unternehmen, die hier nichts zu bieten haben, laufen in Gefahr, dass andere Arbeitgeber diese Zielgruppe gezielt ansprechen und mit Teilzeitangeboten punkten.

Teilzeitmodelle für Führungskräfte Was bedeutet Teilzeitführung überhaupt? Oft wird Teilzeit von der Vollzeit abgegrenzt und bedeutet ein Arbeitszeitvolumen von unter 35 Wochenstunden – eine Untergrenze beziehungsweise Mindeststundenzahl gibt es dabei nicht. Allerdings wird in der heutigen globalisierten und technologisierten Welt die willkürliche Festlegung von 40 Stunden als „Vollzeitnorm“ sowieso zunehmend infrage gestellt.

Ohnehin ist das, was unter dem Begriff Teilzeitführung subsumiert wird, www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

ANALYSE

äußerst vielfältig. Im gehobenen Management wird vor allem das vollzeitnahe Teilzeitführungsmodell (Vollzeit light) praktiziert. Dabei wird die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit auf etwa 30–36 Wochenstunden reduziert.

Seit den 1980er-Jahren findet sich ebenso das sogenannte „Job-Sharing“ oder „Job-Splitting“, im Führungskräftebereich auch „Top-Sharing“ genannt. Bei diesem Modell teilen sich mindestens zwei Führungskräfte die Führungsverantwortung. Das muss keineswegs in 50/50-Aufteilung einer Vollzeitstelle geschehen. Vielmehr kann das gemeinsame Arbeitszeitvolumen ebenso gut darunter oder darüber liegen und asymmetrisch aufgeteilt werden. Schließlich finden sich sogenannte (Stell-)Vertretermodelle, bei denen Teilzeitführungskräfte, meist solche in vollzeitnaher Führung, durch ihren Vize entlastet werden. Für all diese Modelle gilt, dass die vereinbarte Wochenarbeitszeit entweder gleichmäßig über alle Wochentage verteilt oder aber geblockt werden kann bis hin zu längeren Auszeiten am Stück.

Insgesamt lassen sich bei Teilzeitführungskräften im Vergleich zu anderen Teilzeitkräften aber bestimmte Besonderheiten ausmachen: So ist Teilzeitführung im Führungskräftebereich in der Regel frei gewählt, oft zeitlich befristet und gilt meist als Hauptbeschäftigung der Führungskraft.

Der Großteil der Teilzeitführungskräfte arbeitet vollzeitnah. Darüber hinaus ist insbesondere bei den Führungskräften eine ausgeprägte Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort zu erkennen. Oftmals wird zusätzlich j u n i / j ul i 20 1 7

Telearbeit beziehungsweise Home-Office als auch das Arbeiten zu betriebsuntypischen Zeiten praktiziert. Nicht anders als bei Vollzeitführungskräften, kommt es oft genug zu Abweichungen zwischen vertraglich vereinbarter und tatsächlicher Arbeitszeit. Viele Teilzeitführungskräfte leisten sogar noch umfangreichere Mehrarbeit.

Gemäß einer aktuellen Statistik sind 47 Prozent der berufstätigen Frauen, aber nur circa neun Prozent der Männer in Teilzeit tätig. Teilzeit ist im Großen und Ganzen also eher ein Frauenthema. Im Führungsbereich ist das nicht anders: Der mit 83 Prozent weitaus überwiegende Anteil der Teilzeitführungskräfte ist weiblich.

Freilich ist der Anteil der Teilzeitler unter den Führungskräften noch immer verschwindend gering. Das ist auch – aber nicht nur – durch den geringeren Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erklären.

Ein Blick auf die gewünschte Arbeitszeit lässt ebenfalls den Schluss zu, dass Teilzeitführungskonzepte immernoch eher Frauen als Männer ansprechen. So zeigen die Daten des DIW-Führungskräfte-Monitors 2015, dass Frauen in Führungspositionen im Schnitt eine wöchentliche Arbeitszeit von 34 Stunden als Ideal einschätzen, ihre männlichen Kollegen hingegen 38 Stunden. Zwar ist ein Wertewandel zu erwarten, denn Männer der jüngeren Generationen räumen ihrer Familie und anderen privaten Belangen mehr

Platz ein. Da Frauenkarrieren jedoch im Allgemeinen stärker als jene von Männern durch erziehungsbedingte Reduktions- und Auszeiten beeinträchtigt werden, ist die Förderung von Teilzeitführung ein relevantes Element fast aller einschlägigen Frauenförderkonzepte.

Karrierestillstand?

Nur sehr wenige Führungskräfte in Deutschland arbeiten in Teilzeit. Noch weniger machen während ihres Teilzeitengagements Karriere und werden aus der Teilzeit heraus in höhere Positionen befördert. In der Praxis bedeutet Teilzeitführung also häufig einen Karrierestillstand. Er geht teilweise mit Einkommenseinbußen einher und mitunter auch mit weniger spannenden oder komplexen Aufgaben.

Zudem absolvieren Teilzeitkräfte in der Regel weniger Qualifizierungsmaßnahmen, was die Gefahr einer schleichenden Abqualifizierung mit sich bringt. Teilzeitführungsmodelle werden auch nur selten explizit ausgeschrieben. Der Regelfall besteht häufig immer noch im Wechsel aus einer Voll-

„ Der Großteil der Teilzeitführungskräfte arbeitet vollzeitnah.“ 77

PRAXIS

Film

Irrlichternd in moderne Zeiten

Charlie Chaplin in seiner bekanntesten Rolle: der des Tagelöhners (der Tramp)

„Moderne Zeiten“ gilt zurecht als Filmklassiker.

Charlie Chaplin leistet als Hauptdarsteller ganze Arbeit.

Taussendsassa Charlie Chaplin in „Modern Times“

88

E

in gigantisches Räderwerk verschluckt den Fabrikarbeiter, durchwalkt ihn und spuckt ihn erst nach einigen schmerzhaften Durchläufen wieder aus. Der Arbeiter, der da vom Zahnradgetriebe einverleibt wird, ist der Tramp: die US-amerikanische Symbolfigur des Tagelöhners. Charlie Chaplin spielt besagten Tagelöhner in einem der wohl gängigsten Filmklassiker der Filmgeschichte: „Moderne Zeiten“.

Chaplin firmiert gleichzeitig auch als Regisseur, Drehbuchautor und Produzent des 1936 uraufgeführten Films.

Wenngleich die Slapstick-Komödie die Weltwirtschaftskrise zum Ausgangspunkt der filmischen Auseinandersetzung nimmt, hat sie auch nach über 80 Jahren nichts an Relevanz und Aktualität verloren.

Chaplins bekannteste Kunstfigur und sein Alter Ego, der Tramp, hat in „Moderne Zeiten“ übrigens seinen letzten Kinoauftritt: Als Angestellter einer Stahlfabrik bemüht sich der Tramp vergeblich, mit dem Tempo am Fließband Schritt zu halten. Doch in der

auf gnadenlose Effizienz getrimmten Fabrik wird selbst seine Aufgabe, die im gleichzeitigen Festdrehen zweier Schrauben besteht, zur Unmöglichkeit. Die Rasanz des Fließbands und die Tollpatschigkeit des Tramps erweisen sich als schlechte Wegbegleiter. In einem unachtsamen Moment landet er im Zahnradgetriebe der großen Maschine. Und selbst dort verrichtet er wahnhaft, ohne Unterlass sein Tagewerk und schraubt, was das Zeug hält.

Als er schließlich aus dem Räderwerk ausgespuckt wird, sucht sein Blick weiter besessen nach Schrauben, die er in den Kleidungsknöpfen einer Sekretärin zu erkennen glaubt. Er verfolgt sie und landet schließlich in der Nervenheilanstalt. Doch seine Odyssee nimmt auch da kein Ende und so wird er später zum unfreiwilligen Anführer einer Arbeiterbewegung und am Ende gar zum Kellner mit Entertainer-Qualitäten.

In der Irrfahrt des Tramps lässt sich die Suche nach dem richtigen Job und damit auch nach Selbstverwirklichung erkennen – ohne Zweifel: ein Luxus in Zeiten der Großen Depression, die von www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Abbildungen: Kinowelt GmbH; wikimedia

Ein Text von Christopher Klausnitzer

PRAXIS

stillstehenden Fließbändern, Massenarbeitslosigkeit und extremer Armut geprägt waren. Gleichzeitig zeigt die Handlung auch, wie ungelernte Arbeiter eine ganze Fabrik ruinieren können: Im Film muss die Stahlfabrik nach dem Unfall des Tramps geschlossen werden. Recruiting wollte eben schon damals gelernt sein. Die Themen des Films kommen uns mit Blick auf die heutige Arbeitswelt nur allzu vertraut vor: Arbeiter werden zuneh-

mend von Maschinen ersetzt. Die verbliebenen menschlichen Arbeitskräfte unterstehen einer immerwährenden Überwachung und schuften bis zum Burn-out. Arbeitnehmerrechte werden unterdrückt.

Chaplins brillant-kritische Beobachtungsgabe brachte ihm später den Vorwurf ein, er sympathisiere mit dem Kommunismus. Die Errungenschaften der modernen Technik nehmen in „Moderne Zeiten“ makabre Ausmaße

an: So soll eine Ernährungsmaschine, von der Angestellte automatisiert gefüttert werden sollen, kostbare Pausenzeit einsparen. Und wer kennt es heute nicht: den schnellen Lunch am Arbeitsplatz? Die moderne Arbeitswelt klingt bereits in den 30er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts an. Es gibt diese Parallelen, doch liegt das Zeitalter der Industrialisierung schon hinter uns. Monotones Schraubendrehen haben längst Maschinen übernommen.

Und so steht nicht nur inhaltlich „Moderne Zeiten“ für das Ende einer Epoche. Stummfilmstar Charlie Chaplin stand der cineastischen Revolution, der Verbreitung des Tonfilms, skeptisch gegenüber. Er verließ sich auch in „Moderne Zeiten“ in erster Linie auf sein pantomimisches Talent. Die wenigen gesprochenen Worte vernimmt der Zuschauer zunächst nur vom Firmenboss, der seine Untergebenen verbal zusammenstaucht. Erst am Ende des Films ertönt auch Chaplins Stimme, wenn er als Tramp bei seinem neusten Job in einem Tanzlokal sein Gesangstalent entdeckt. Wenngleich sein Song nur aus Kauderwelsch besteht, erntet er Begeisterungsstürme.

Auch in dieser Pointe liegt ein Vorgriff auf so manch gegenwärtige – gerade politische – Situation.

• Anzeige

EIN GUTES PRODUKT BEGINNT MIT DEN BESTEN ZUTATEN ... ... und natürlich den besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Kommen Sie zu FRoSTA, dem Unternehmen mit einer der spannendsten Lebensmittelmarken Europas.

In der Abteilung Human Resources am Standort Bremerhaven besetzen wir zum nächstmöglichen Zeitpunkt folgende Position

HR BUSINESS PARTNER

W/M

RECRUITING & TRAINING

Als Teamleitung steuern Sie alle Prozesse im Recruiting und Training der deutschen Standorte und stimmen sich eng mit polnischen und italienischen Kollegen (w/m) ab. · Ihre Zuständigkeit als Koordinator (w/m) des Bewerbermanagements reicht von der Betreuung der operativen Recruiter bis zur inhaltlichen Steuerung des Employer Brandings über digitale Kanäle oder an Hochschulen · Im Trainingsmanagement identifizieren Sie Bedarfe und stoßen innovative Personalentwicklungsmaßnahmen an · Sie forcieren den Ausbau unseres internationalen Talentmanagements, entwickeln dazu geeignete Verfahren und sorgen für deren Einführung · Im Bereich HR-Projekte optimieren Sie jährliche Performance Reviews und Kooperationsbewertungen und entwickeln unsere HR-Tools stetig weiter

DAS BRINGEN SIE MIT · · · · ·

Erfolgreich abgeschlossenes betriebswirtschaftliches Studium, idealerweise mit Schwerpunkt Personal oder Psychologie Mehrjährige Berufserfahrung in einer vergleichbaren Position in einem international erfolgreich agierenden Unternehmen Als lösungsorientierter Teamplayer (w/m) packen Sie Probleme aktiv an und verankern neue Prozesse durchsetzungsstark bei allen Beteiligten Routine in der Anwendung gängiger IT-Tools Für ein internationales Projektumfeld sprechen Sie fließend Englisch FRoSTA AG

j u n i / j ul i 20 1 7

Frostig ist bei uns nur die Produktion. Das Betriebsklima ist hingegen von Kollegialität, interkultureller Offenheit und einem starken Miteinander geprägt. Passen wir zusammen? Dann freuen wir uns auf Ihre aussagekräftige Bewerbung. Bitte nutzen Sie hierfür das Online-Bewerbungsformular auf unserer Homepage.

Jenna Arendt Am Lunedeich 116 27572 Bremerhaven

89

karriere@frosta.de www.frosta-ag.com www.frosta.de

LETZTE SEITE

Der erste Job, die zukünftige Rolle des Personalers oder eine inspirierende Lektüre: HRler, Geschäftsführer und Blogger geben Antworten in unserem Fragebogen auf der „Letzten Seite“.

„ Die besten Ideen habe ich beim Frühsport“ Gabriele Fanta Personalvorstand McDonald’s

Mein erstes eigenes Geld verdiente ich als …

Ferienjobber an einer Waschmittelfertigungsstraße.

Zweimal im Jahr stehe ich selbst in einer McDonald’s-Filiale und brutzel Pommes und Hamburger, ... um nah an unserem Geschäft und unserer Mannschaft zu bleiben.

Zeitgemäße Organisationsentwicklung heißt, … nicht nur Strukturen, sondern auch die DNA und Kultur eines Unternehmens bei der Ausrichtung der Organisation auf künftige Businessanforderungen weiterzuentwickeln.

Als Personalentwicklerin habe ich gelernt, … dass es wirksamer ist, Menschen zunächst anhand ihrer Stärken weiterzuentwickeln.

Meine wichtigste Erkenntnis aus der Zusammenarbeit ist es, … außerhalb funktionaler Beschränkungen zu denken und zu arbeiten 10 6

und immer das große Ganze im Blick zu behalten.

Die Rolle von Personalern wird in Zukunft … breiter werden, viel mehr Businessbezug haben und damit übergreifend Wirkung entfalten.

Ein HR-Thema, das in Unternehmen immer noch zu kurz kommt, ist …

Diversität losgelöst von Gender Die Umbrüche in der HR-Branche sind … eine Chance für die Weiterentwicklung unseres Tätigkeitsspektrums.

Die größte Herausforderung in der Personalentwicklung ist es, … passgenaue, motivierende Instrumente einzusetzen.

Ein guter Morgen beginnt für mich … mit Frühsport.

Ein Buch, das mich inspiriert hat, ist … „Auf der Suche nach der verlorenen Zeit“ (Marcel Proust).

Die besten Ideen habe ich … beim Frühsport.

Eine positive Unternehmenskultur lässt sich erreichen, indem …

Unternehmenskultur als Teil der Strategie verstanden wird und alle dies vorleben.

Mein Selbstvertrauen gewinne ich durch … meinen bisherigen Lebensweg und die Fähigkeit, lernen zu wollen und lernen zu dürfen.

Tarifgebundene Arbeitsverhältnisse sind wichtig, weil … sie vergleichbare Bedingungen schaffen – für alle Sozialpartner Der weibliche und männliche Führungsstil sind … oftmals ähnlicher als gedacht.

Gabriele Fanta ist im Vorstand Personal von McDonald’s Deutschland Inc. In dieser Funktion verantwortet sie die Bereiche Human Resources und Learning & Development. Sie war maßgeblich an der erfolgreichen unternehmensweiten tariflichen Umsetzung des gesetzlichen Mindestlohns beteiligt.

www. hu ma n re so u rces ma n age r. d e

Is your talent reaching new heights?

Every organization has people who are integral to current and future success, and these individuals need specialized development to stay engaged and to remain loyal to the organization.

Caliper helps you identify these individuals and design the activities and action plans that enhance their current value while preparing them for future roles.

Transforming Business Through People

www.calipercorp.com

L A I C SO I TIN G U R C E R DAYS n i l r e B • 17 0 2 3 1 / 2 1 • r e b Septem

2 TAGE S E T O N R E K A 2 KE Y E 35+ SP E G N E L AL H C & S B A L G N I C R M A L SOU S A T A D R H R E M H E R E N L N I E W O D N U 30 0 + T S W W W. S OC I A L REC R UI T INGD AY S .DE