Magazin Human Resources Manager 5/2015 by Quadriga Media Berlin GmbH

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USA: Daten-Risiko! Am 6.10.2015 kündigte der Europäische Gerichtshof das 'Safe-Habor-Abkommen': Die USA sind kein sicherer Ort mehr für europäische Daten.

Was heißt das für Ihre Cloud-Daten? Mit dem Aus für das 'Safe Harbour'-Abkommen entstand eine gefährlich unklare Lage: Was machen herkömmliche Cloudmodelle, wenn der Datentransfer nach USA nicht mehr durch EU-Recht gedeckt wird? Wer liest mit? Wer haftet? Und zeitnahe Alternativen gibt es nicht: EU-Standardvertragsklauseln oder Unternehmensvereinbarungen bieten keinen Schutz, denn wenn es das öffentliche Interesse oder die Staatssicherheit der USA erfordern, können amerikanische Behörden weiterhin auf alle Daten zugreifen, die sie für relevant erachten. Überall. Doch es gibt auch eine gute Nachricht: Sie müssen nicht auf die Effizienz und den Komfort der Cloud verzichten. Bei der fidelis HR Private Cloud liegen Ihre Daten in denselben hochsicheren deutschen Rechenzentren wie die unserer zahlreichen Kunden, u.a. Banken, Versicherungen, Kirchen, Krankenhäuser und Energieunternehmen. Kurz, Kunden mit extrem hohen Sicherheitsanforderungen. In diesem Umfeld managen wir die HR Systeme für eine Millionen Menschen, und das seit fast 50 Jahren. Also vergessen Sie Safe Harbour. Und bringen Sie Ihre Daten in unseren sicheren Hafen.

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Editorial

Positive Emotionen

ie Zeiten sind unübersichtlicher geworden. Wir können zu jeder Zeit Unmengen an Informationen bekommen: über die sozialen Netzwerke, über Zeitungen und Blogs, über das Fernsehen und das Radio. Und wenn wir etwas kaufen wollen, dann bietet sich uns eine Vielzahl an Angeboten, egal, ob es sich um Autos, Waschmittel oder einen Musikstreaming-Dienst handelt. Selbst was unser Leben im Allgemeinen angeht, scheinen die Möglichkeiten endlos. Unser Weg ist nicht mehr vorgezeichnet. Wir können so viel werden – und nichts. Die Karriere, der Partner, die Hobbys, der Wohnort: Wir müssen uns nur entscheiden. Doch das ist gar nicht so einfach, weil es eine Menge Alternativen gibt. Im Meer der Möglichkeiten wird deshalb Orientierung wichtiger. Und Marken können eine solche Orientierung bieten. Sie geben Halt. Dabei geht es nicht nur um Produkte wie Waschmittel oder Autos. Auch Universitäten betreiben heute Markenbildung, Nachrichtenkanäle und NGOs wie Greenpeace sowieso. Eine starke Marke löst positive Emotionen aus, ihr schenkt man Vertrauen. Dieses Vertrauen ist für die Unternehmen viel Geld wert. Denn eine starke Marke kann bestenfalls für den Großteil des operativen Gewinns verantwortlich sein. Apple beispielsweise verkauft nicht nur technische Geräte. Es schenkt den Menschen ein bestimmtes Lebensgefühl.

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Dieser emotionale Aspekt macht das Unternehmen aus Seattle zur wertvollsten Marke der Welt. Allerdings ist es auch kein weiter Weg, bis eine Marke ruiniert ist. Das lässt sich gut am VW-Skandal erkennen. Das derzeit schlechte Image des Autobauers hat aber auch einen ganz handfesten Grund: Das Unternehmen hat betrogen. Das ist ziemlich schlecht für eine Marke – es sei denn, man ist im kriminellen Milieu unterwegs. Im Employer Branding spielt Wahrheit ebenfalls eine große Rolle. Hier lässt sich der Betrug am Bewerber und an den Mitarbeitern vielleicht nicht sofort wahrnehmen, die Auswirkungen sind dennoch verheerend für eine Arbeitgebermarke. Wenn ich als Arbeitgeber etwas verspreche, was ich nicht halten kann, spricht sich das schnell rum und kann der Marke nachhaltigen Schaden zufügen. Viele Unternehmen machen sich noch zu wenig Gedanken um ihre Arbeitgebermarke. Herauszustellen, was einen besonders macht, und das auch zu leben, ist angesichts des heutigen Wettbewerbs auf einigen Talentmärkten von hoher Bedeutung. Denn anders als auf den Produktmärkten ist es nicht egal, wer der Kunde ist. Unternehmen wollen schließlich die richtig guten Kandidaten für sich gewinnen. Und eine Arbeitgebermarke, die positive Emotionen auslöst, kann dabei helfen.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

In dieser Ausgabe

05 15 Meinung 3 Editorial 8 Kolumne: Home Office Jan C. Weilbacher über Candidate Experience 10 Zahlen und Zitate 14 Leidenschaft statt Lamento BPM-Präsidentin Elke Eller über die Bedeutung von HR für Unternehmen 18 Chance für die Zukunft Evonik-Chef Klaus Engel über die Bewährungsprobe Flüchtlingskrise 20 Position beziehen Rechtsradikalismus in Unternehmen 22 Notwendigkeit und Risiko Pro und Contra: Lars Vollmer und Joachim Schledt über Gehaltstransparenz 24 Die dunkle Seite Die Digitalisierung birgt auch Risiken. HR sollte auf der Hut sein

Analyse 47

Das Rot neu erfinden Das Versandhaus Otto will den Image-Wechsel 51 Fresse halten und ackern Sternekoch Tim Raue über Self Branding und den Arbeitsplatz Küche 54 Nach der Finanzkrise Wie die DZ-Bank-Gruppe ihr Arbeitgeberimage aufpolieren will 57 Know your Customer Gero Hesse über die richtige Zielorientierung im Personalmarketing 60 Mehr Persönlichkeit zeigen Wie die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken ihre Employer Brand stärken 63 Imagefrage Warum Karriereversprechen alleine dem Einzelhandel nichts bringen 66 Bewerbungsfotos einmal anders Employer Branding via Instagram 68 Epilog

Titelthema: MARKEN

88 Spot-Boni Mit alternativen Belohnungssystemen besser motivieren 92 HR als Transformationspartner Die Personalfunktion muss die Unternehmensagilität fördern 96 Mehr Eigenlob bitte Wie Personalentwickler den Mehrwert ihrer Arbeit zeigen können Praxis 98 Bücher Lesenswertes rund um HR 100 Sieben Gedanken Führungskräftekommunikation 101 Meine digitale Welt Stephan Grabmeier setzt auf die Apple Watch 102 Termine Recht

Im Fokus 70 Dagegenhalten Unternehmen sind ihren Mitarbeitern gegenüber oft zu zudringlich, meint Reinhard K. Sprenger 74 Intelligent streiten Konflikt-Choach Andreas Basu über Gewaltfreie Kommunikation 78 Mitarbeiter-Telemetrie Gesundheits-Apps liegen auch bei Unternehmen im Trend Menschen 82

Auf dem Weg nach oben Kerstin Wagner soll bei der Bahn jährlich bis zu 8.000 Stellen besetzen. Ein Porträt. 85 Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel 87 Impressum

104 Rechtsfreier Raum Reichen die arbeitsrechtlichen Normen für das Crowdworking-Modell? 108 Aktuelle Urteile Verband 110 Die Agenda des neuen BPM-Präsidiums 112 CEB Insights Die wachsende Komplexität erfordern einen Wandel in der Führung 114 Nachgefragt 115 Neues aus den Regionalgruppen 116 5. Gesundheitsmanagementtag Ein Rückblick 117 Neues aus den Fachgruppen

118 Fragebogen: Christian Scholz, Universität des Saarlandes 6

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Fotos: Privat; Nils Hasenau; Julia Nimke; Sabine Felber

27 Übersicht 31 Prolog 32 Sinnsucher und Sinnstifter Franz-Rudolf Esch über gute Markenführung 35 Bunte Bilder Echte Reputation statt oberflächliches Marketing 38 Richtig mit Menschen umgehen Fünf Meilensteine auf dem Weg zur Arbeitgebermarke 41 Dem Unternehmen ein Gesicht Wie Altana seine Mitarbeiter als Markenbotschafter einsetzt 44 Sag es in Zahlen Interessantes zu Personalmarketing

Qualität definiert Für Tim Raue ist klar: Seine Marke liegt auf jedem Teller. Mit uns sprach der Starkoch darüber, wie er sich selbst sieht und warum die Küche ein toller Arbeitsplatz ist.

70 Fürsorge bedrängt

Reinhard K. Sprenger ist einer der ManagementVordenker schlechthin. Seiner Meinung nach gehen Unternehmen mit ihrer Fürsorglichkeit gegenüber ihrer Belegschaft zu weit.

Ziele verpflichten Die Deutsche Bahn will hoch hinaus. Bis zu 8.000 Stellen sollen jährlich besetzt werden. Dafür hat der Konzern Kerstin Wagner an Bord geholt. Ein Porträt.

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Pro und Contra

Frage: Sollen Gehälter offen gelegt werden?

weil es heute eine wirtschaftliche Notwendigkeit ist.

Lars Vollmer Er gilt als Wirtschaftsvordenker der neuen Generation. Als Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen und Führung im Kontext heutiger Komplexität völlig neu zu denken.

Die Sache mit den Gehältern bringt die Gemüter ins Wallen. Da sprudelt selbst bei Pokerface-Geschäftsmännern die Emotionalität. Begeisterung, Ärger, Missgunst, Neid, Wohlwollen, Teamgeist – alles ist dabei. Auch berechtigte Sorgen. „Das geht doch nicht! Das verursacht doch nur Neid unter den Mitarbeitern.“ Ja, das kann ich schon verstehen. Neid will im Unternehmen keiner. Aber Neid ist auch eine tief menschliche Regung, sie ist immer da. Und wird durch Intransparenz nur verstärkt. Außerdem ist die Frage, ob ein Gehalt gerecht ist, gar nicht so leicht zu beantworten. Was ist überhaupt gerecht? Es werden sich nie alle „gerecht” behandelt fühlen und individuelle Gehaltsunzufriedenheit wird es immer geben. Aber Transparenz hält die Unzufriedenheit so gering wie möglich, weil nämlich keiner raten muss, was der andere verdient. Soll heißen: Wer keine Leichen im Keller hat, kann seine Gehälter auch offen legen. „Aber mit unseren Mitarbeitern ist das nicht machbar! Die sind noch nicht bereit dafür!“ Verstehe ich auch irgendwie. Schließlich weiß niemand, wie die Menschen ticken. Aber gehen Sie doch einfach mal davon aus, dass auch in Ihrem Unternehmen mündige erwachsene Menschen arbeiten. Was bleibt Ihnen auch anderes übrig? In meinem Unternehmen gab es auch Gegenwehr gegen den Vorschlag, alle Gehälter offen zu legen. Inmitten des Gezeters drehte mein Kompagnon dann einfach das vorbereitete Blatt mit den Ge-

hältern um. Da gab es eine kurze Diskussion. Aber nach wenigen Minuten war die Aufruhr schon wieder vorbei. Viel problematischer als diese kleinen „menschlichen“ Probleme finde ich darum etwas ganz anderes: Wenn sich Unternehmer über fehlendes Verantwortungsbewusstsein und mangelnde Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter beschweren, aber nicht verstehen, dass sich ihre Mitarbeiter ohne vernünftige Informationen nicht ins Unternehmen einbringen können. Es ist doch ganz einfach: Wenn Sie unternehmerisch denkende Mitarbeiter haben wollen, müssen Sie den Menschen auch unternehmerische Informationen bereitstellen. Und das bedeutet: nicht nur offene Gehälter, sondern Zugang zu allen Zahlen. Die können ruhig auch aufbereitet sein. Aber Daten zu verheimlichen, ist im Allgemeinen ein Mittel von Propaganda und führt zu unmündigen Menschen. Ja, Mitarbeiter brauchen Wissen über Einnahmen und Ausgaben. Sie brauchen einen Einblick, wie Werte im Unternehmen entstehen und was es braucht, um Leistung für Kunden zu erzeugen. Denn absolute Transparenz ist der Rohstoff für vernünftige Diskussionen. Und wenn Sie Verantwortungsgefühl und Selbstorganisation steigern wollen – und das ist der einzige Weg, in der komplexen Welt zu bestehen –, dann brauchen Sie denkende Mitarbeiter und ein lebendiges und diskutierendes Unternehmen.

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Foto: Privat

Ja,

meinung

Nicht erst seit dem Vorstoß von Familienministerin Manuela Schwesig im Frühjahr wird das Thema Gehaltstransparenz diskutiert. Gerade in Deutschland ist man skeptisch. Über Geld redet man nicht, erst recht nicht über das Gehalt. Doch es gibt auch Stimmen, die für mehr Offenheit plädieren und darin generell eine Chance für mehr Transparenz in Unternehmen sehen.

Nein,

Foto: Petra A. Killick

denn die Offenlegung von Einkommen birgt diverse Risiken, derer sich die Unternehmen bewusst sein müssen.

Joachim Schledt Er ist Personalleiter bei der Alnatura Produktions- und Handels GmbH und wurde im Juli zum neuen ersten Vorsitzenden der Initiative „Wege zur Selbst-GmbH” gewählt.

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Die gesellschaftliche Akzeptanz der Einkommenstransparenz ist in Deutschland nicht stark ausgeprägt. Menschen in unserem Land fällt es nicht leicht, in einer gewissen Souveränität und Lockerheit über das eigene Einkommen zu reden. Laut einer Studie des Gehaltsportals Glassdoor gaben 63 Prozent der Franzosen und 42 Prozent der Briten an, sie hätten kein Problem damit, über ihr Gehalt zu sprechen – in Deutschland waren es nur 28 Prozent. Diesen Aspekt sollte man als kulturelle Eigenart respektieren. Damit verbunden ist auch das Recht des Mitarbeiters auf vertraulichen Umgang mit seinen Einkommensdaten. Wer gibt dem Unternehmen das Recht, Daten beziehungsweise Informationen über Mitarbeiter transparent zu machen, die der Mitarbeiter nicht transparent gemacht haben möchte? Ein wesentliches Risiko bei Offenlegung der Gehälter ist für mich die Gefahr der sozialen Verwerfungen. Die dadurch entstehenden Vergleichsmöglichkeiten bieten Angriffspunkte und fordern Erklärungen bei eventuellen Einkommensunterschieden. Das Gefühl von subjektiver Ungerechtigkeit kann durch die Transparentmachung entstehen. Meine Beobachtung ist, dass Einkommensvergleiche in der Regel mit denjenigen vorgenommen werden, die ein höheres Einkommen erhalten als man selbst. Oder man vergleicht sich mit subjektiv wahrgenommenen „gleichwertigen Performern“. Dass es auch einen externen Markt für gewisse Qualifikationen gibt, wird vom Betrachter dabei häufig außer Acht

gelassen. Es gibt einerseits branchenspezifische Unterschiede: So ist zum Beispiel derzeit der Markt im IT-Bereich ein anderer als der für Ökotrophologen. Andererseits gibt es auch regionenspezifische Unterschiede. Das Gehaltsgefüge in München ist ein anderes als in Görlitz. Solche Aspekte spielen in der Gehaltsfindung eine nicht zu unterschätzende Rolle. Das Argument, dass Gehaltstransparenz zu einer faireren Vergütung führt, weil die erbrachte Leistung dadurch objektiver beurteilt werden kann, ist für mich fadenscheinig. Fairnessempfinden kommt nicht aus dem Abgleich der individuellen Leistung und dem Gehalt, sondern immer aus dem Vergleich mit anderen. Unzufriedenheit bei den sich Vergleichenden kann vielleicht im positiven Falle eine konstruktive Energie freisetzen und Klarheit schaffen. Meine These ist allerdings eher, dass in den meisten Unternehmen in Deutschland derzeit der „Schuss nach hinten losgehen wird“ und die Diskussionen kaum noch einzufangen sind. Das Unternehmen beschäftigt sich mehr mit sich selbst und verliert Energien für den Markt. Von daher gilt es gut zu überlegen: Cui bono? Was bringt uns eine Offenlegung der Einkommen und wem bringt sie etwas? Ich meine, in Deutschland sind wir noch nicht so weit und ich bezweifle, dass ein Gesetz das Gute bewirkt, das es beabsichtigt. Nicht alles was gut gemeint ist, ist auch immer gut.

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um Reisen gehört Geduld, Mut, Humor und dass man sich durch kleine widrige Zufälle nicht niederschlagen lasse.“ Schöner lässt sich der Weg zur Arbeitgebermarke nicht beschreiben, als es der berühmte Adolph Freiherr Knigge hier tut. Denn Employer Branding ist eine Reise mit eigener Dynamik, die gut geplant, behutsam begonnen und konsequent zu Ende geführt werden will. Eine Reise, die Sie nur dann zum Ziel führt, wenn Sie nicht den Weg des geringsten Widerstandes wählen. Doch keine Angst. Wer sich an den fünf hier beschriebenen Meilensteinen orientiert, der gelangt ans Ziel. Und wird reich belohnt: Bessere Bewerberpassung führt zu niedrigeren Recruiting-Kosten und senkt die Fluktuation. Die Identifikation der Mitarbeiter steigt, und das führt immer zu mehr Leistungsbereitschaft. Sie werden attraktiver für Menschen, die auch wirklich zu Ihnen passen, und stoßen andere ab. Die Spreu trennt sich vom Weizen. Ihre Organisation wird produktiver, und die Menschen, die in ihr arbeiten, tun das motivierter und erfüllter. Mehr Umsatz, weniger Magengeschwüre. Was zu schön klingt, um wahr zu sein, hat nicht nur die Praxis längst gezeigt, auch die Forschung hat es eindrucksvoll belegt. Der gute Herr Knigge und Employer Branding teilen ein weiteres Schicksal: Beide werden bis heute chronisch missverstanden. Knigges Werk „Über den Umgang mit Menschen“ war eine soziologische Aufklärungsschrift. Heute steht sein Name jedoch irrtümlich für Benimmratgeber. Employer Branding hingegen wird immer wieder mit Arbeitgeberwerbung gleichgesetzt, bisweilen sogar zum „Instrument des Personalmarketings“ degradiert. Dabei unterscheidet es sich davon ebenso fundamental wie Markenbildung von Marketing ganz generell. Es geht um Sinnstiftung für die ganze Organisation. Als Teil der Unternehmensmarkenbildung (Corporate Branding) ist auch Employer Branding in erster Linie ein Prozess der Identitäts-, Kultur- und Organisationsentwicklung. Ergo ein Instrument der strategischen Unternehmensführung. Und nur am Rande Marketing. Viele Unternehmen, vor allem der Mittelstand und nur wenige Konzerne, haben das verstanden und das Ziel erreicht. Dabei führen viele Wege nach Rom. Idealtypisch ist immer das, was zu Ihnen passt. Allerdings: Fünf Meilensteine sollten alle erreichen, die Arbeitgebermarke werden wollen.

. Startklar machen: 1 Binden Sie alle ein, die Sie nicht ungestraft weglassen können Eine gute Vorbereitung ist Gold wert. Machen Sie den Cockpit-Check, bevor Sie losmarschieren. Werfen Sie einen Blick auf die internen Rahmenbedingungen und identifizieren Sie fördernde 38

Wie man mit Menschen umgeht

und hemmende Faktoren für Employer Branding. Bedenken Sie: Employer Branding ist ein Marathon und kein Sprint. Es braucht verlässliche Verbündete und ein Commitment von ganz oben, das nicht im Affekt entstanden, sondern nachhaltig belastbar ist. Die Überzeugungsarbeit gelingt Ihnen am besten mit Zahlen. Zeigen Sie Einspareffekte auf, schlagen Sie Kennzahlen vor, prognostizieren Sie Return-on-Investment. Der Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg: Binden Sie alle ein, die Sie nicht ungestraft weglassen können, und klären Sie Rollen und Verantwortlichkeiten.

2. Analysieren: Auf „Trüffelsuche“ gehen Imagestudien? Arbeitsmarktanalysen? Wettbewerbsbetrachtung? Was im klassischen Marketing gang und gäbe ist, kann im Employer Branding zwar nicht schaden, verliert aber seine Relevanz. Viel wichtiger sind die Sollperspektive des Top-Managements und vor allem die Analyse der eigenen Kultur. Fragen Sie die Mitarbeiter nach ihren Erlebnissen und Erfahrungen. So finden Sie die „Trüffel“, die einen Arbeitgeber jenseits der üblichen Floskeln und erwartbaren Versprechen profilieren und unterscheiden. Strukturierte Fragebögen können das nicht leisten, denn Trüffel sind nicht auf den ersten Blick erkennbar. Es braucht Gespür, um sie zu finden. www. hu ma n re so u rcesma n age r. d e

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Wer eine Arbeitgebermarke werden will, kann unterschiedliche Wege beschreiten. Doch es gibt fünf Meilensteine, die jedes Unternehmen erreichen sollte. Ein Reiseführer. Von Wolf Reiner Kriegler 4. Intern verankern: Der Organisation Richtung geben Verankern Sie Ihre Arbeitgeberpositionierung in der Organisation. Sorgen Sie dafür, dass Mitarbeiter und Führungskräfte Sie nicht nur verstehen, sondern verinnerlichen. Überlegen Sie, wie Sie HR-Instrumente und -Prozesse mit Ihrer Positionierung synchronisieren können. Führungskultur, Karrierekultur, Personalentwicklung, Kompetenz- und Performancemanagement – je intensiver Sie das, was Sie in den Arbeitsmärkten versprechen, auch intern erlebbar machen, desto effizienter wird nicht nur die Personalarbeit, sondern auch die ganze Organisation. So richtet sich Kultur strategisch aus, und die Arbeitgebermarke fördert Change. Investitionen in die Employee Experience, das viel mächtigere Gegenstück zur vielbeschworenen Candidate Experience, zahlen sich auch im Recruiting aus, etwa in Menge und Qualität von Mitarbeiterempfehlungen oder auf kununu.

5. Extern aktivieren: Die Effektivität der Ehrlichkeit

3. Positionieren: Anker, Treiber, Differenziator Keine Arbeitgebermarke ohne klare Positionierung. Sie zu definieren, ist die wichtigste Etappe auf der Reise. Eine gute Arbeitgeberpositionierung, auch „Employer Value Proposition“ (EVP) genannt, erfüllt drei Qualitätskriterien: Sie stärkt die Identifikation der Mitarbeiter (Anker). Sie fördert gewünschte Veränderungen und dient als Prüfstein für die eigene Belegschaft (Treiber). Und sie macht klar, was Sie als Arbeitgeber besonders macht und unterscheidet (Differenziator). Gerade Letzteres braucht den Mut, sich für Botschaften zu entscheiden, die Ecke und Kante geben und gerade deshalb nicht jedem gefallen. Die Praxis zeigt: Hier liegt der größte Stolperstein auf dem Weg zur Arbeitgebermarke. Gerade die großen Unternehmen werben als Arbeitgeber austauschbar und versprechen altbekannte Selbstverständlichkeiten: Karrierechancen, Work-Life-Balance, persönliche Entwicklung, gutes Klima, attraktive Aufgaben. Passion. Power. Innovation. Change. Wie oft haben Sie das schon gehört? Werden Sie so eine unverwechselbare Arbeitgebermarke? Sicher nicht.

Widerstehen Sie ruhig dem Reflex, jetzt auf „bunte Bilder“ zu setzen. Kreativkonzept, Fotoshooting, Post Production: Sie sind schnell bei 50.000 Euro, bevor Sie etwas in der Hand halten. Nicht immer ist das sinnvoll. In unserer vernetzten Welt ist eine kluge Content- und Channel-Strategie wichtiger als die klassische Kampagne. Auch für Ihre Candidate Experience gilt: „Content is king“. Wenn Sie Ihre Arbeitgebermarke als kulturellen Filter nutzen, ist Employer Branding der Turbo-Booster für mehr Effektivität im Recruiting und auch Sourcing. Das Zauberwort lautet „Cultural Fit“. Wenn eine Stellenanzeige deutlich macht, oder wenn schon ein Sourcer weiß, wer kulturell zu Ihnen passt und wer nicht, spart das dem Unternehmen und dem Kandidaten Zeit und Geld. Die Effektivität der Ehrlichkeit. Wenn Sie auf Ihrer Employer-Branding-Reise diese Meilensteine beherzigen, werden Sie erfolgreich sein. Ihr wichtigster Reisebegleiter ist ein Grundsatz, mit dem auch Knigge sein Werk betitelt hat: Es kommt auf den „Umgang mit den Menschen“ an.

Wolf Reiner Kriegler Er ist Gründer und Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA). Er gilt als einer der Pioniere des Employer Branding.

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Was Fachkräftemangel bedeutet, weiß man in der Gesundheitsbranche schon ziemlich genau. Die Rotkreuz-Kliniken in Frankfurt haben daher eine Employer-Branding-Kampagne aufgesetzt, die dem entgegenwirken soll. Im Mittelpunkt steht der Teamgeist. Von Kathrin Justen

Mehr Persönlichkeit zeigen Pressetermin zum Start der Außenwerbungsphase mit Protagonisten, Geschäftsführung und Pflegedienstleitung.

Verknüpfung der Fachbereiche Damit meint er zum einen sich selbst, er ist seit Februar 2014 dabei und hat damit fast die gesamte Planungsphase begleitet, und zum anderen zwei weitere Referentinnen für die interne Kommunikation und das Recruiting, alle angesiedelt in der Unternehmenskommunikation. Das Recruiting nicht in der Personalabteilung anzudocken, sondern der Kommunikation zuzuordnen, hat sich für die Frankfurter als richtig erwiesen: „Wir wollten ein passendes und umfassendes Konzept zum Recruiting etablieren, in dem wir zeigen können, was wir als Arbeitgeber zu bieten haben“, erklärt Friers. Diese Verknüpfung der Fachbereiche kommt der Employer Branding-Kampagne zugute. „Die Kampagne ist durch die starke Einbindung der Mitarbeiter und den Fokus auf die Unternehmens-

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Foto: Frankfurter Rotkreuz-Kliniken / Heislitz Creative Solutions

er Ausspruch vom Mitarbeiter, der in den Mittelpunkt gestellt werden muss, ist ziemlich abgedroschen und zur Floskel verkommen. Was eigentlich schade ist, denn selbstverständlich steckt ein wahrer Kern darin. Und was alles in Bewegung geraten kann, wenn dies tatsächlich im Unternehmen gelebt wird, zeigt das Beispiel der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken, die aktuell mit einer, besonders für das Krankenhaus-Umfeld erstaunlichen, Arbeitgebermarketing-Kampagne von sich reden machen. Die Kampagne trägt den Titel „Teamgeist erleben“, da zeigt sich schon, dass es vor allem um die Menschen geht. „Unsere Mitarbeiter sind das Alleinstellungsmerkmal der Kampagne“, erzählt denn auch Marion Friers, die als Teil der Geschäftsführung die Bereiche Personal, Pflege und Kommunikation verantwortet. Das heißt konkret, dass die Mitarbeiter nicht nur Gesicht zeigen und als Testimonials auf den Kampagnenmotiven und zahlreich in den dazugehörigen Videos zu sehen sind, sondern auch bei der Entwicklung mitreden konnten.

Denn das Herzstück der Kampagne sind die vier Unternehmenswerte Teamgeist, Zeit, Qualifikation und Wertschätzung. Diese Werte wurden mit den Mitarbeitern in Workshops herausgearbeitet, wobei sich der Teamgeist als besonders prägend herausstellte und somit als Claim in den Mittelpunkt rückte. Die Workshops waren im Übrigen der einzige Punkt, an dem eine Agentur mit eingebunden war. „Wir wollten, dass die Mitarbeiter frei reden konnten“, erklärt Martin Camphausen, Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher der Krankenhäuser. „Den Rest der Konzeption und Umsetzung haben wir alleine gestemmt, zum einen, weil sich das Haus selbst gut genug kennt und weil wir das benötigte Know-how im Vorfeld bewusst ins Unternehmen geholt haben.“

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werte sehr authentisch und kommt nicht als reine Marketing-Maßnahme rüber“, meint auch Ulrike Roese-Maier, die als Gründerin und Geschäftsführerin der MCM Media Consult Maier und Partner GmbH Unternehmen im Gesundheitswesen bei der Personalbeschaffung berät. Und durch die Multimedialität würden die Zielgruppen an verschiedenen, für sie pasMarion Friers Frankfurter Rotkreuz-Kliniken senden, Orten abgeholt. Kern der Kampagne ist die Microsite teamgeist-erleben. de, auf der die vier zentralen Werte erklärt werden. Darüber hinaus gibt es einen Link zu offenen Stellen, zu einem Kurzbewerbungstool – das potenzielle neue Mitarbeiter zur schnellen Kontaktaufnahme animieren soll –, zu den Videos zur Kampagne sowie Links zu Facebook und Xing. Gerade die Präsenz in Social Media-Kanälen war zunächst umstritten. „Ich komme noch aus einer Ära, in der Kommunikation gesteuert und nichts dem Zufall überlassen wurde“, sagt Marion Friers. „Da muss man sich erst einmal klarmachen, dass wir nun im Zeitalter des Dialogs sind. Gerade Krankenhäuser müssen sich diesbezüglich stark umstellen.“ Viele würden sich Social Media nicht zutrauen, hätten keine Lust, neben den vielen, oft eher negativen Punkten, mit denen man als Klinik in der Presse stehen kann, noch freiwillig weitere Kanäle aufzumachen und gegebenenfalls einem Shitstorm begegnen zu müssen, fügt Martin Camphausen hinzu. Die Rotkreuz-Kliniken haben sich nach langer Diskussion anders entschieden, wollten dadurch das Haus persönlicher zeigen. Inzwischen wird die Kampagne, die im März dieses Jahr gestartet ist, über Social Media stetig begleitet.

„Wir sind nicht an einem kurzfristigen Feuerwerk interessiert.“

Foto: Frankfurter Rotkreuz-Kliniken

Etwas Neues wagen Aktuell haben Friers und Camphausen mit ihrem Team die 2. Außenwerbungsphase eingeläutet. Dabei sind die Kampagnenmotive unter anderem auf Großplakaten und Litfaßsäulen im Frankfurter Stadtbild zu sehen. Gleichzeitig gibt es seit September eine Phase des Guerilla-Marketings. Dabei werden beispielsweise Fahrradsattelcover in verschiedenen Aktionen an die Zielgruppe verteilt. Fragt man, was neben dem Fokus auf die von den Mitarbeitern herausgearbeiteten Werte ein weiteres Alleinstellungsmerkmal der

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Kampagne ist, sprechen Friers und Camphausen von Mut. Den Mut, die eingefahrenen Strukturen, die alle einschlagen, zu verlassen, aus der Menge herauszustechen und etwas Neues zu wagen. „Wir trauen uns was“, sagt Camphausen. Man wolle den Alltag im Krankenhaus darstellen, wie er ist, und nicht idealisiert. Dazu gehört auch, das Krankenhaus als Gesamtprozess zu zeigen, und nicht nur fokussiert auf das Medizinische. Das ist den Machern wichtig. Auch wenn der Schwerpunkt im aktuellen Kampagnenteil auf der Pflege liegt. „Dabei ging es uns darum, Pflegekräfte nicht mit der tätschelnden Hand am Patienten darzustellen, sondern so, wie sie sind: als hochqualifizierte und selbstbewusste Menschen“, erklärt Marion Friers. Sie glaubt, dass die Mitarbeiter auch deswegen so mit Feuer und Flamme dabei gewesen seien.

Wandel hin zu mehr Emotionalität Die Kampagne, durch die bereits nach Angaben des Krankenhauses eine Steigerung der Bewerbungszahlen um 45 Prozent erreicht werden konnte, hat für Aufsehen gesorgt. Insbesondere in der Gesundheitsbranche. Denn es ist noch lange nicht Usus, dass auch Krankenhäuser mit einer Employer Brand an die Öffentlichkeit gehen. Dabei ist laut Expertin Roese-Maier gerade der Klinikbereich eine Branche, in der man mehr machen müsste und könnte: „Der Gesundheitssektor hat einen großen Anteil am Bruttoinlandsprodukt, und ich kenne kaum eine Branche die sich so stark am Markt behaupten muss. Dennoch tut sie sich schwer.“ Und das, obwohl dort der Fachkräftemangel bereits zu spüren ist. Für Friers erst recht ein Grund, sich mit der Arbeitgeberkommunikation zu befassen: „Der Erfolg von Krankenhäusern wird sich an den Mitarbeitern entscheiden und nicht daran, ob ich den berühmtesten Chefarzt oder die beste technische Ausrüstung habe.“ Ungewöhnlich ist auch die starke emotionale Seite der Kampagne. Bisher sei Krankenhauskommunikation immer noch eher sachorientiert, meint Roese-Maier. Da ist zu spüren, dass die meisten Einrichtungen nach wie vor sehr verwaltungsnah organisiert sind, und wenn sie kommunikativ unterwegs sind, dann in erster Linie die medizinische Seite in den Vordergrund rücken. Die Rotkreuz-Kliniken haben dies schon länger ein ganzes Stück weit geändert. 2012 wurden neue Führungsstrukturen etabliert, die Leitung wechselte vom klassischen Klinikdirektor zu einer dreiköpfigen Geschäftsführung, in der erstmalig eben auch eine Position explizit für Personal und Unternehmenskommunikation geschaffen wurde. Im Rahmen des daran anschließenden Change-Management-Prozesses fand auch der Aufbau der Arbeitgebermarke statt. Der Unternehmenskultur gab die Kampagne nochmal einen Schub: „Das war eine riesen Teambuilding-Maßnahme“, sagt Camphausen. Insofern zielt die Kampagne nicht nur auf die externe, sondern auch auf die interne Kommunikation und verknüpft diese mit dem Recruiting und Personalmarketing. Ein ambitionierter Ansatz, der, wie Marion Friers erklärt, nicht als Schnellschuss gedacht ist: „Unsere Mitarbeiter messen uns an der Arbeitgebermarke. Daher sind wir auch nicht an einem kurzfristigen Feuerwerk interessiert, sondern wollen stetig weiter mit ihnen daran arbeiten.“ •

Im Fokus

Gesundheits-Apps liegen derzeit stark im Trend – auch für Unternehmen. Doch am klassischen Gesundheitsmanagement führen auch digitale Helfer nicht vorbei. Von Sven Lechtleitner

Stresslevel reduziert, digital gesund

Mitarbeitergesundheit im Mittelpunkt Der aktuelle Trend geht in eine eindeutige Richtung. Menschen möchten ihre Fitness und Gesundheit simpel und möglichst von überall aus verbessern – am liebsten per Smartphone. Dass dieser Digital-Health-Trend Auswirkungen auf das Gesundheitsmanagement in Unternehmen haben wird, hat die Barmer GEK erkannt. Aktuell arbeitet die Krankenkasse daran, digitale 78

Angebote im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) auszubauen. Dazu zählt beispielsweise ein E-Coach, der bei der Prävention psychischer Erkrankungen und Stärkung der persönlichen Gesundheitskompetenz mittels Übungseinheiten unterstützt. Erste Ergebnisse zeigen: Das persönliche Stresslevel von Beschäftigten kann durch das strukturierte Online-Training, also durch aufeinander aufbauende Module mit persönlichem E-Coach, signifikant und langfristig gesenkt werden – sagt zumindest die Barmer GEK. Vor allem in Zeiten, in denen Beschäftigte aufgrund heutiger Arbeitsanforderungen immer weniger auf herkömmliche Kursangebote mit festen Zeiten zurückgreifen können, kann der Einsatz digitaler Helfer großen Nutzen bringen. Online-Trainings ermöglichen es zum Beispiel, zeitund ortsunabhängig zu trainieren. Die Produkte rund um die Gesundheit

von Beschäftigen stehen derzeit hoch im Kurs, vor allem aber weil die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt so groß geworden sind. Doch sie dürfen nicht einfach willkürlich eingesetzt werden. „Die betriebliche Gesundheitsförderung muss konsequent darauf ausgerichtet sein, die wichtigste Ressource – nämlich qualifizierte und motivierte Menschen – an ihrem Arbeitsplatz, aber auch darüber hinaus bei einem gesunden Lebensstil zu unterstützen“,

„Rund 500.000 Apps haben einen gesundheitsbezogenen Hintergrund.“ Kai Kolpatzik AOK-Bundesverband

sagt Kai Kolpatzik, Abteilungsleiter für Prävention beim AOK-Bundesverband. Dafür müsse man passende Rahmenbedingungen und auch immer wieder neue Anreize, beispielsweise durch digitale Präwww. hu ma n re so u rcesma n age r. d e

Foto: AOK

nternehmen müssen sich im Kampf um die besten Talente zunehmend gegen andere behaupten. Wer qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und auch halten möchte, der muss deren Gesundheit fördern. Betriebliche Angebote wie Sportprogramme oder Maßnahmen zur Stressreduktion wirken sich nicht nur positiv auf die Mitarbeiterbindung aus. Unternehmen können damit auch ihren Krankenstand senken. Doch vielen Beschäftigten fehlt für solche Aktivtäten oftmals die Zeit. Die Lösung: Digital Health. Per App, Software oder Online-Lösung sollen Mitarbeiter ihr Bewusstsein für eine gesunde Lebensweise schärfen und den Stress bei der Arbeit reduzieren können – so zumindest das Nutzenversprechen.

Foto: Chantal Weber; www.thinkstock.com

vention, schaffen. Die Entwicklung und der Einsatz neuer, „smarter“ Angebote für den Erhalt und die Förderung der Mitarbeitergesundheit stehe daher im Mittelpunkt. Die AOK bietet selbstkonzipierte Apps sowie ein breites Spektrum online-basierter Gesundheitsprogramme für Versicherte und Arbeitgeber an. Online-Programme zu Gesundheitsthemen wie beispielsweise Rückenaktiv im Job gehören in der Gesundheitskasse schon länger zum Präventionsangebot.

Stressreduktion online Neben den Krankenkassen haben auch Software-Anbieter den Trend erkannt. Ihren gesamten BGM-Prozess können Unternehmen beispielsweise über das Gesundheitsportal „moove“ abdecken. Um ihren Gesundheitszustand zu verbessern, können

Mitarbeiter Fragebögen zu verschiedenen Gesundheitsthemen ausfüllen, sich individuelle Gesundheitsziele setzen und ihre täglichen Aktivitäten damit steigern. Das Versprechen: Mit Unabhängigkeit von Terminen und Ort und selbstdefiniertem Zeitaufwand besseres Stressmanagement, bessere Fitness und eine gesündere Lebensweise. Aus Anbietersicht geht es bei digitalen Angeboten zum einen darum, Belastungsquellen für die Belegschaft zu erkennen. Vor allem jedoch sollen Unternehmen so geeignete Maßnahmen ableiten können, um die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter individuell zu fördern.

„Datenschutz und Datensicherheit müssen oberste Priorität haben.“ Frank Kübler Synk Group

Und: Es gibt auch digitale Helfer, die speziell auf die Fitness und Gesundheit von Führungskräften abzielen und bei deren Stressbewältigung helfen sollen. So beispielsweise der Synk Decision Maker. „Das Tool dient durch Stressreduktion der Gesunderhaltung von Führungskräften. Es unterstützt in herausfordernden Entscheidungssituationen, indem das Tool coachingorientiert Fragen stellt und den Entscheidungsprozess strukturiert“, sagt Frank Kübler, Geschäftsführer der Synk Group. Darüber hinaus bietet das Unternehmen im Rahmen seiner Leader ship- und Development-Programme eine Fit-Analyse als eine webbasierte Lösung an. „Mit ihrer Hilfe schätzt die Führungskraft oder der Mitarbeiter seinen persönlichen Fit anhand eines Fragenkatalogs ein und erhält eine Auswertung“, so Kübler weiter. Damit bekommen Führungskräfte und Mitarbeiter einen Überblick über ihre individuelle Leistungsfähigkeit und -bereitschaft. Den Trend zu digitalen Instrumenten im BGM bewertet er ebenso wie die Krankenkassen positiv.

Klassisches BGM mit Wearables Ein Unternehmen, das digitale Instrumente speziell für BGM bereits nutzt, ist die Swisscom AG. Das in der Schweiz führende Telekommunikations-Unternehmen beschäftigt insgesamt rund 21.000 Mitarbeiter. Zur Sensibilisierung für das Thema Bewegung bietet Swisscom seinen Mitarbeitern sogenannte Wearables, wie beispielsweise Fitbits, an. Diese Computertechnologie wird ähnlich wie eine Armbanduhr am Handgelenk getragen. Sie messen beispielsweise die Herzfrequenz und die Aktivität des Nutzers. Via Übertragung zum Smartphone können Anwender Trainings aufzeichnen und sich Ziele setzen. „Um auch die psychische Gesundheit zu fördern und Maßnahmen zur Prävention online anzubieten, testen wir zudem die Methode Achtsamkeit nach Mindfulness ok tober / novem ber 2015

Im Fokus

„Ein Beispiel, wie wir beide Wege, online und offline, vereinen, ist unser Care Gate.“ Martina Tschanz Swisscom AG

Beispiel monatlich gezielt Tipps und Anregungen zu verschiedenen Präventionsthemen. Impulsvorträge anlässlich von Learning Lunches zu Lauftechnik, Wandern oder Bike-Technik unterstützen bei der Gesundheitsförderung genauso wie auch regelmäßige medizinische Gesundheitschecks für die Mitarbeiter. „Ein Beispiel, wie wir beide Wege, online und offline, vereinen, ist unsere interne Anlaufstelle für Mitarbeiter, unser Care Gate. Sie können dort medienunabhängig per Telefon, Chat oder E-Mail Hilfe und Unterstützung erhalten oder selbstverständlich auch ein Gespräch vor Ort vereinbaren. Und diese Angebote werden von den Mitarbeitern sehr geschätzt,“ sagt die BGM-Verantwortliche.

Allgemeinen Geschäftsbedingungen verschiedener Anbieter durch den Verbraucherzentrale Bundesverband hat ergeben, dass der Datenschutz bei verschiedenen App-Stores rechtswidriger Weise äußerst freizügig gehandhabt wird.“ Um sich in dem App-Dschungel zurechtzufinden, plant die AOK eine Orientierungshilfe. Ein spezieller App-Navigator soll in Sachen Gesundheit helfen, qualitätsgeprüfte Angebote zu finden, die auch den Datenschutz berücksichtigen. „Datenschutz und Datensicherheit müssen oberste Priorität haben, sonst fehlt das Vertrauen“, findet Kübler. Mit der Nutzung digitaler Instrumente „Made in Germany“ habe jedes Unternehmen die Sicherheit, dass seine Daten dezentral auf deutschen Servern liegen. „Daneben sind die deutschen Datenschutzbestimmungen so gut, dass wir immer zu einvernehmlichen Vereinbarungen mit dem Betriebsrat kommen. Wichtig ist: individuelle persönliche Daten bleiben immer beim Teilnehmer. Auf diese hat niemand im Unternehmen sonst Zugriff.“ Anonymisierte und aggregierte Daten aus dem System hingegen liefern strategisch wertvolle Hinweise für die weitere Organisationsentwicklung. •

Digitale Helfer im Datenschutz „Zurzeit gibt es über drei Millionen Apps in den beiden führenden App-Stores von Apple und Google Play. Rund 500.000 davon haben einen gesundheitsbezogenen beziehungsweise medizinischen Hintergrund“, weiß Kolpatzik. Doch gerade diese Vielzahl macht für Nutzer das App-Angebot sehr unübersichtlich. Hinzu kommt, dass viele der kostenpflichtigen Apps gesundheitliche Vorteile versprechen, die sich nicht belegen lassen. Davon abgesehen bestehen aus Sicht von Kolpatzik häufig auch datenschutzrechtliche Probleme. Viele vermeintlich kostengünstige Apps ziehen ihren Profit aus der Generierung der Daten ihrer Nutzer. „Eine Überprüfung der

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Based Stress Reduction als Onlineversion sowie die Biofeedback-Methode“, sagt Martina Tschanz, Leiterin Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Swisscom. Mit letzterem ist gemeint, die Veränderung von Prozessen im Körper, beispielsweise dem Blutdruck, mithilfe von Geräten sichtbar zu machen. So sollen diese Abläufe, die sonst nicht bewusst wahrgenommen werden, bewusst beeinflusst werden können. 2016 möchte sie darüber hinaus einen Pilot starten, in welchem das Unternehmen online Stressbewältigungsmethoden vermittelt. „In der heutigen Zeit, wo fast jeder Handyhersteller eine eigene App liefert, ist es selbstverständlich und zeitgemäß, dass wir als Informationsund Kommunikationstechnik-Unternehmen diese Möglichkeiten auch nutzen“, so Tschanz. Doch trotz des großen Nutzens für das Unternehmen gibt es dabei für die BGM-Verantwortliche auch etwas zu lernen. Der Grund: Mit dem digitalen Angebot erreicht Swisscom nur gewisse Zielgruppen, insbesondere Leistungssportler. Zudem sei der Erfolg abhängig vom Austausch in den Communities und den begleitenden Wettbewerben sowie weiteren Anreizen. „Digitale Helfer sind – wie der Name sagt – Hilfsmittel, ersetzen aber bei ernsthaften gesundheitlichen Problemen keinesfalls den Besuch beim Arzt oder einen persönlichen Austausch. Spielerisch eingesetzt sind sie eine ideale Ergänzung und helfen das persönliche Verhalten und die eigene Entwicklung nachzuverfolgen.“ Dennoch ist jeder Mensch unterschiedlich und verhält sich anders. Für Martina Tschanz empfiehlt es sich daher, die Mitarbeiter mit einem Mix aus klassischen und digitalen Mitteln anzusprechen. Die technisch Affinen erreiche man mit Fitbits und den dazugehörigen Challenges. Zusätzlich gehe das Unternehmen auch konventionelle Wege, etwa mit internen Sensibilisierungskampagnen. Teams an den Customer Touchpoints erhalten zum

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Analyse

Essay Machen Sie deutlich, was Sie leisten können Vermutlich jeder Personalentwickler sieht sich immer wieder mit der Frage konfrontiert, was eigentlich der Mehrwert seiner Arbeit ist. Welchen Beitrag leistet die Personalentwicklung für das Unternehmen, die Mitarbeiter und wie kann man ihn messen? Die Grundlage dafür schafft die Klärung des internen Auftrags. Eine Anleitung. Von tina röbel

ie Frage nach dem Beitrag von Personalentwicklung (PE) zum Unternehmenserfolg wird oft aufgeworfen. Und dann wieder verworfen, weil es keine einfachen Antworten darauf gibt. Dieser Beitrag schlägt Ihnen, ausgehend von einer wissenschaftlichen Analyse der Planungsprozesse in der betrieblichen Weiterbildung, eine Lösung vor. Sie erfordert sicherlich auch etwas Arbeit. Aber es lohnt sich, Sie werden danach klare Antworten geben können auf die Frage, wozu Sie als Personalentwickler arbeiten. Und das ist die Grundlage, um Anerkennung im Unternehmen zu bekommen. Die These: Der Beitrag von Personalentwicklung ist deshalb oft nicht eindeutig zu benennen, weil der interne Auftrag nicht geklärt ist. Oft gibt es auch in der Personalentwicklung selbst unterschiedliche Vorstellungen davon, welche Funktion die Personalentwicklung im Unternehmen erfüllen soll. Wenn Sie wollen, fragen Sie testweise ein paar Ihrer Kollegen und ein paar Führungskräfte. Sollten Sie dabei unterschiedliche Antworten bekommen, hilft Ihnen der nachfolgende Drei-Schritte-Plan, Klarheit zu schaffen. 96

auch angeboten beziehungsweise eingesetzt, um zu zeigen, dass PE innovativ ist. Das ist ein Versuch, die eingangs gestellte Frage nach dem Beitrag irgendwie zu beantworten. In keinem Unternehmen ist die Weiterbildungsplanung ein linearer Prozess. Der Vier-Schritte-Plan aus dem Lehrbuch (Bedarfe erheben – Angebote planen – Durchführen – Evaluieren) funktioniert in der Realität nicht. Unternehmen sind komplexe Systeme, es gibt unterschiedliche Interessen und Machtverhältnisse.

„ Weiterbildung kann sehr viele unterschiedliche Funktionen erfüllen, je nachdem wie sie gestaltet wird.“

Schritt 1: Bestimmen Sie alle relevanten Stakeholder Wessen Interessen sollen in Ihrer Arbeit berücksichtigt werden? Neben den Mitarbeitern gehören hierzu in der Regel die Führungskräfte, das Management, der Betriebsrat, vielleicht die HR Business Partner, vielleicht Vertreter bestimmter Berufsgruppen oder der Unternehmenstöchter. Nicht zu vergessen Sie selbst beziehungsweise Ihr Team. In allen untersuchten Unternehmen wurden manche Trainings und Methoden

Schritt 2: Holen Sie sich einen internen Auftrag Sie wissen nun wer Ihre Stakeholder sind und haben sich dazu ein Feedback geholt. Nun gilt es zu klären, was man von Ihnen erwartet. Beginnen Sie ruhig wieder bei sich selbst: Wozu wollen Sie das alles machen? Was ist Ihre Position als Team? Suchen Sie dann das Gespräch mit Ihren Stakeholdern. Vielleicht können

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Sie auch alle zusammen in einen Workshop holen. Das Ziel dabei sollte sein, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Unsere Forschungsergebnisse haben gezeigt, dass betrieblicher Weiterbildung oft sehr unterschiedliche Funktionen zugeschrieben werden. Geht es beispielsweise darum, als attraktiver Arbeitgeber möglichst viele Weiterbildungsmöglichkeiten anzubieten? Oder soll eine einheitliche Kommunikationskultur gefördert werden? Es gibt dafür keine allgemeingültige Antwort. Weiterbildung kann sehr viele unterschiedliche Funktionen erfüllen, je nachdem wie sie gestaltet wird. Die Frage ist, welche Funktion in Ihrem Unternehmen im Vordergrund stehen soll. Die Tabelle gibt einen Überblick über die verschiedenen Funktionen. Sie lässt sich als Gesprächsgrundlage für die Abstimmung mit Ihren Stakeholdern verwenden. Denn es ist oft nicht leicht, in Worte zu fassen, was bislang noch nicht klar besprochen wurde.

3. Erstellen Sie eine Übersicht der verschiedenen PE-Angebote Jetzt gilt es, Ihr Portfolio zu analysieren. Welche Weiterbildungsangebote gibt es in Ihrem Unternehmen? Inwiefern erfüllen Sie damit den internen Auftrag? Möglich ist eine Clusterung nach Programmkatalog, maßgeschneiderte, bereichsinterne oder externe Angebote, sowie weiterer Einzelangebote. Möglicher-

weise möchten Sie auch PE-Aktivitäten, die nicht als Weiterbildungen verstanden werden können, wie das Bereitstellen eines Online-Campus, mit abbilden. Welche Funktion(en) sollen diese vorrangig erfüllen? Wenn Sie alle Schritte durchgeführt haben, sollte sich im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis entwickelt haben, welche Funktionen im Vordergrund stehen sollen. Sie haben Ihren internen Auftrag geklärt und wissen, wie Sie ihn erfüllen. Durch die Klärung des internen Auftrags wird auch deutlich, welcher Beitrag geleistet werden soll. Und wie er gemessen werden kann. Natürlich lässt sich nicht alles kurzfristig messen. Funktionen wie Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität lassen sich nur langfristig evaluieren. Zudem spielen auch andere Faktoren eine Rolle. Entscheidend ist aus wissenschaftlicher Perspektive: Erst die Klarheit, was erreicht werden soll, führt zu den passenden Kontrollinstrumenten. Neben den betriebswirtschaftlichen Gründen spielt für mich auch die pädagogische Perspektive eine Rolle. 69 Prozent aller Weiterbildungsmaßnahmen in Deutschland finden im Arbeitskontext statt – werden also vom Arbeitgeber bezahlt beziehungsweise in der Arbeitszeit durchgeführt. Als Personalentwickler sind Sie somit auch Bildungsbeauftragter. Sie wirken mit daran, welche Personen die Chance bekommen, sich mit welchen Themen auseinanderzusetzen. In diesem Sinne: Klären Sie, was der interne Auftrag an Sie ist. Machen Sie deutlich, was Personalentwicklung leisten kann und was nicht. Und freuen Sie sich auf die Anerkennung Ihrer Arbeit.

Die Studie Das vorgeschlagene Verfahren basiert auf den Forschungsergebnissen einer zweijährigen Studie in mehreren großen Unternehmen in Deutschland. Sie wurde von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) gefördert und von der Abteilung für Erwachsenenbildung/Weiterbildung an der Humboldt-Universität zu Berlin durchgeführt. Der Fokus lag auf der Analyse der Planungsprozesse in der betrieblichen Weiterbildung. Das Forschungsdesign umfasste drei Unternehmensfallstudien, wobei die Unternehmen jeweils über 5.000 Mitarbeiter haben und aus drei unterschiedlichen Branchen sind.

Tina Röbel Sie ist wissenschaftliche Mitarbeiterin in der Abteilung Erwachsenenbildung/Weiterbildung der Humboldt-Universität zu Berlin. In ihrer Promotion untersucht sie Prozesse der Bedarfserhebung, unter anderem aus wirtschaftsethischer Perspektive. Tina Röbel hat als wissenschaftliche Mitarbeiterin für das DFG-Projekt geforscht. Außerdem ist sie als Trainerin für Personalentwickler und als Coach tätig.

Funktionen betrieblicher Weiterbildung Versorgungs- und Qualifizierungsfunktion Bewältigungsfunktion Rationalisierungsfunktion

Funktion der Erfüllung Identifikationsfunktion/ gesetzlicher Anforderungen Integrations- und Steuerungsfunktion (regulative WB) Image- und Akquisefunktion Schutzfunktion Gratifikations-, Motivations-, Mitarbeiterbindungsfunktion Entwicklungsfunktion

Ersatzbefriedigungsfunktion Profilierungsfunktion/ Selbstinszenierungsfunktion Einflussfunktion

Flexibilitätsfunktion Erhaltungsfunktion

Anerkennungsfunktion

Reflexive Funktion (rekonstruktive WB)

Selektions- und Legitimationsfunktion, soziale Reproduktionsfunktion

Quelle: von Hippel/Röbel 2016 (im Erscheinen)

o k to ber / novem b er 2015

Recht

Ein arbeitsrechtsfreier Raum

Der digitale Wandel bringt das Arbeitsrecht in Bedrängnis. Oft ist nicht klar, inwieweit die Normen noch Anwendung finden können in der schönen neuen Arbeitswelt. Beim Arbeiten mit der Crowd wird dies besonders offensichtlich.

rowdsourcing und Crowdworking werden bisherige arbeitsrechtliche Strukturen auflösen. Es steht zu befürchten, dass diese neuen Arbeitsformen einen neuen arbeitsrechtsfreien Raum schaffen werden. Warum das so kommen kann, lässt sich am besten an einem Beispiel erläutern: Eine global agierende Marketingagentur hat einen großen Auftrag gewonnen. Sie soll den Außenauftritt einer Bank neu konzeptionieren, inklusive ein neues Logo gestalten, Werbefilme produzieren und Kommunikationsstrategien entwerfen. Das Honorarvolumen ist groß, der Arbeitsumfang enorm. Diese Marketingagentur hat jedoch kein eigenes Büro mehr. Sie besteht nur noch aus einem internationalen Board, welches die globale Unternehmensstrategie vorgibt, Aufträge akquiriert und sich um die Finanzen kümmert. Mitarbeiter, die morgens das Büro betreten und abends nach 10 4

getaner Arbeit wieder nach Hause gehen, beschäftigt unsere Marketingagentur schon lange nicht mehr. Eine Personalabteilung, die Urlaubsanträge bearbeitet und Krankenscheine entgegennimmt, gibt es nicht. Warum auch? Sämtliche Arbeitsprozesse, die für den Großauftrag erledigt werden müssen, gibt sie in die Crowd, das heißt sie schreibt verschiedene Einzelprojekte – Erstellung eines Logos, von Konzeptpapieren und Werbefilmen – auf Internetvermittlungsplattformen aus. Hier können sich Einzelpersonen oder kleinere Agenturen auf die verschiedenen Projekte bewerben und einen Preis aushandeln. Gearbeitet wird zu Hause oder auch sonst wo, zum Beispiel am Strand, in der Skihütte oder in der Kneipe. Es herrscht die vollständige Freiheit für die Crowdworker.

Zunächst ist zu klären, was unter Crowdsourcing verstanden wird. Der Begriff setzt sich aus den Wörtern „crowd“ und „outsourcing“ zusammen und beschreibt im Wesentlichen das Auslagern von Aufgaben an eine Menschenmenge – treffender formuliert: die Internetgemeinde – mittels moderner Informations- und Kommunikations-Systeme auf Basis des Web 2.0. Personen, die sich auf einer Crowdsourcing-Internetplattform um die ausgeschriebenen Projekte bewerben und im Falle des Zuschlags bearbeiten, nennt man „Crowdworker“. Jede Tätigkeit, die am Computer erledigt werden kann, kommt für Crowdsourcing in Frage, also sämtliche kreativen Berufe, IT-Tätigkeiten, Journalismus, Finanzen, sogar Rechtsberatung. Der gesellschaftspolitische Widerhall auf Crowdsourcing ist unterschiedlich. Von Gewerkschaftsseite wird von „digitalen Arbeitsnomaden“ gesprochen, die angesichts www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Bild: www.thinkstock.com

Von Marc-André Gimmy

Recht

des Megamarktes Internet einem enormen Konkurrenz- und Preisdruck ausgesetzt seien. Auf Unternehmensseite wird das Crowdsourcing als die Abkehr des ortsgebundenen „Bürohengstentums“ gefeiert, der in digitaler Freiheit selbst bestimmen kann, wann, was und wo er es erledigt. Als die Innovation des Crowdsourcing wird die dadurch vermittelte Schwarmintelligenz der schieren Masse hervorgehoben. Ob man diese neue Arbeitsform nun begrüßt oder ablehnt, aufzuhalten ist sie der technischen Entwicklung folgend wohl nicht mehr. Fraglich ist jedoch, ob das klassische Arbeitsrecht, das seinen Anfang zu Zeiten der industriellen Revolution nahm, diese neue Form des Arbeitens noch greifen und regeln kann. Dies soll anhand von drei zentralen Anknüpfungspunkten, die zur arbeitsrechtlichen Regulierung von Crowdworking führen könnten, aufgezeigt werden.

Der Betriebsbegriff greift nicht mehr Der Betrieb ist ein zentrales Merkmal, an das eine Reihe von wesentlichen Arbeitsrechtsvorschriften anknüpfen. Dies gilt insbesondere für den Kündigungsschutz und für die Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsrecht. Rechtlich problematisch ist aber, ob Unternehmen, wie unsere eingangs geschilderte Marketingagentur, überhaupt noch einen Betrieb im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes oder Kündigungsschutzes unterhalten. Können in solchen Strukturen überhaupt Betriebsräte gebildet werden? Findet auf solche Strukturen das Kündigungsschutzgesetz Anwendung und wenn ja, wie soll hier eine betriebsbezogene Sozialauswahl überhaupt erfolgen? Die auf Alfred Hueck zurückgehende Definition des Betriebes, wie sie auch heute noch in der Rechtsprechung verwendet wird, bezeichnet den Betrieb als „die organisatorische Einheit, innerhalb derer der Unternehmer allein oder zusammen mit seinen Mitarbeitern mit Hilfe sächlicher und immaterieller Mittel bestimmte arn ovem ber / dezember 2015

„ Der bisherige Betriebsbegriff taugt nicht mehr, um Crowdworkern Kündigungsschutz zu gewährleisten.“

beitstechnische Zwecke fortgesetzt verfolgt“. Ob eine wohl kaum vom Unternehmen selbst zu definierende, nicht zu lokalisierende Menge von Crowdworkern, deren einzige Verbindung zum Arbeitgeber ein Internetvermittlungsportal ist, noch eine organisatorische Einheit mit einem Arbeitgeber bilden kann, ist zweifelhaft. Allein der Umstand, dass Crowdworker nicht gemeinsam in einer Betriebsstätte arbeiten, führt aber nicht automatisch dazu, dass ein Betrieb nicht besteht. Denn nach überwiegender Auffassung ist die räumliche Verbindung von Arbeitnehmern und Betriebsmitteln lediglich ein Indiz für das Bestehen eines Betriebs, nicht hingegen ein betriebskonstituierendes Kriterium. Für die Annahme eines Betriebs ist jedoch in jedem Fall die Einheit der Organisation zu fordern. Rechtsprechung und Lehre verlangen dafür einen einheitlichen Leitungsapparat. Ob dieser jedoch im Falle von Crowdsourcing vorliegt, ist höchst zweifelhaft. Denn ein Leitungsapparat in den Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen besteht eigentlich überhaupt nicht mehr. Werden Arbeitsaufgaben vom Arbeitgeber nicht mehr an Einzelne, sondern schlicht in die Crowd vergeben, werden Leitungsfunktionen überhaupt nicht mehr ausgeübt. Der bisherige Betriebsbegriff taugt daher nicht mehr, um Crowdworkern Kündigungs- und Betriebsverfassungsschutz zu gewährleisten. Hier wäre eine gesetzliche Neuregelung begrüßenswert. Jedenfalls wird die Rechtsprechung gefordert werden, einen arbeitsrechtsfreien Raum zu verhindern.

Das Crowdsourcing wird von den Beteiligten als lose und unverbindliche Zusammenarbeit angesehen. Nach dem Code of Conduct, den sich einige Crowdsourcing-Unternehmen als freiwilliges Regelwerk gegeben haben, soll Crowdsourcing kein dauerhaftes, sozialversicherungspflichtiges Beschäftigungsverhältnis oder Arbeitsverhältnis begründen.

Arbeitsverhältnis contra freies Dienstverhältnis Ob ein Arbeitsverhältnis – und damit sozialversicherungspflichtiges Beschäftigungsverhältnis – zwischen Crowdworker und Auftraggeber zustande kommt, beurteilt die Rechtsprechung aber danach, ob derjenige, der die Dienste erbringt, in persönlicher Abhängigkeit zum Auftraggeber steht. Die persönliche Abhängigkeit ist anzunehmen, wenn statt der freien Tätigkeitsbestimmung der Auftragnehmer in eine fremde Arbeitsorganisation eingebunden ist und in dieser weisungsabhängig tätig wird bezüglich Inhalt, Durchführung, Zeit, Dauer und Ort der Tätigkeit. Die Einbindung in die IT-Umgebung der Crowdsourcing-Plattform wird für eine Einbindung in eine fremde Arbeitsorganisation wohl nicht ausreichen, zumal diese ja auch nur Vermittler ist und der Crowdworker für diese keine Arbeitsleistung erbringt. Auch dürfte nach derzeitigem Verständnis eine Weisungsabhängigkeit des Crowdworkers zum Auftraggeber nicht vorliegen. Denn ein Crowdworker muss einen in die Crowd ausgelagerten Auftrag nicht annehmen, im Gegenteil: Er bewirbt sich darauf. Das (Selbst-)Verständnis der Crowdworker ist, dass sie völlig zeitund ortsunabhängig arbeiten. Eine Weisung diesbezüglich erhalten sie auch nicht. Demnach spricht vieles dafür, dass Crowdworker im Regelfall tatsächlich 105

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selbstständig sind und daher sämtliche Arbeitnehmerschutzrechte (zum Beispiel Urlaub oder Entgeltfortzahlung) keine Anwendung fänden. Es besteht quasi ein arbeitsrechtsfreier Raum. Technisch kann jegliche nicht produktionsgebundene Tätigkeit in die Crowd ausgelagert werden. Das regulierte Arbeitsverhältnis wird sich daher zunehmend dem Wettbewerb mit dem arbeitsrechtsfreien Crowdworking zu stellen haben. Es bleibt abzuwarten, wie das Bundesarbeitsgericht (BAG) diese Entwicklung beurteilen wird. Dogmatisch kann das BAG im Wege der Einzelfallbetrachtung dem Phänomen des Crowdworkings begegnen. Denn es wendet bei der Beurteilung eines Arbeitsverhältnisses keine abstrakt für alle Arbeitsverhältnisse geltenden Kriterien an, sondern nimmt eine Einzelfallabwägung vor. Selbst die Weisungsbindung sei nicht immer typisch, sodass für verschiedene Tätigkeiten auch verschiedene Anforderungen an den Grad der Weisungsabhängigkeit gestellt werden müssen. Aufgrund dieser typologischen Betrachtung ist das BAG in der Lage, auf das Crowdsourcing zu reagieren und hierfür eine geringere Ausprägung der Weisungsgebundenheit zu fordern oder vielleicht eines Tages ganz auf die Weisungsgebundenheit für das Vorliegen eines Arbeitsverhältnisses zu verzichten.

„ Es sollte sichergestellt werden, dass ein unternehmerisches Risiko bei den Crowdworkern verbleibt.“ Insofern besteht daher bereits jetzt schon ein Risiko für Vermittler, Auftragnehmer und Auftraggeber, dass das von ihnen allseits als freies Dienstverhältnis verstandene Crowdsourcing von den Gerichten als Arbeitsverhältnis beurteilt wird. Dies hätte vor allem im Hinblick auf die Sozialversicherungspflicht verheerende Folgen für die Auftraggeber. Denn sie hätten für die zurückliegenden vier Jahre Sozialversicherungsbeiträge nachzuzahlen und könnten Regress beim Crowdworker bezüglich der Arbeitnehmerbeiträge nur für die 10 6

zurückliegenden drei Monate nehmen. Insofern gilt bereits jetzt für Auftraggeber bei der Beauftragung von Crowdworkern darauf zu achten, dass diese weisungsfrei tätig sind und eine Eingliederung in die Organisation des Auftraggebers unterbleibt. Ebenso sollte sichergestellt werden, dass ein unternehmerisches Risiko bei den Crowdworkern verbleibt, da auch dies als Indiz für eine selbstständige Tätigkeit gilt. Dabei sollte der Auftraggeber ebenfalls sicherstellen, dass die von ihm beauftragten Crowdworker nicht als arbeitnehmerähnliche Personen qualifiziert werden.

Auch der Kündigungsschutz ist problematisch Unterstellt man das Vorliegen eines Arbeitsverhältnisses, stellt sich noch die Frage, ob für die Crowdworker das Kündigungsschutzgesetz Anwendung findet. Denn der Kündigungsschutz setzt in seinem Ausgangspunkt neben dem Bestehen eines Arbeitsverhältnisses zusätzlich die Beschäftigung in einem – im Falle des Crowdsourcing ebenso problematischen – Betrieb voraus. Für Letzteres ist zwar nicht erforderlich, dass der Arbeitnehmer in der Betriebsstätte des Arbeitgebers arbeitet, wie das Bundesarbeitsgericht schon für Außendienstmitarbeiter entschieden hatte. Er muss aber jedenfalls organisatorisch in den Betrieb eingegliedert sein. Ob dies bei den orts- und zeitunabhängigen Crowdworkern der Fall ist, erscheint höchst problematisch. Denn für eine organisatorische Eingliederung in den Betrieb des Arbeitgebers ist mindestens erforderlich, dass das Arbeitsverhältnis von dort administrativ abgewickelt wird, das heißt, dass dort die Gehaltsabrechnungen erstellt werden, der Urlaub beantragt und die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung eingereicht wird. All dies gibt es aber nicht mehr in unserem oben beschriebenen Beispiel einer Crowdsourcing-Tätigkeit, weil die einzige administrative Verknüpfung zwischen Crowdworker und Auftraggeber der in die Crowd ausgelagerte Auftrag ist. Nach dessen Annehmen durch den Crowdworker ist

der einzige noch verbleibende Kontakt zwischen Crowdworker und Unternehmen das Abliefern der Arbeit beziehunsgweise des Projekts zum vereinbarten Liefertermin. Eine Personalabteilung, die ein Arbeitsverhältnis administrativ abwickelt, gibt es in der oben beschriebenen Utopie ebenfalls nicht mehr. Insofern ist eine organisatorische Eingliederung des Crowdworkers in die Organisation des Auftraggebers, die eine Anwendung des Kündigungsschutzgesetzes ermöglichen würde, nicht gegeben. Crowdworker verfügen daher über keinen Kündigungsschutz.

Ausblick Die Digitalisierung der Arbeitswelt schreitet voran und mit ihr das Aufweichen althergebrachter betrieblicher Strukturen. Unsere bisherige Arbeitswelt wird vollständig flexibilisiert. Die Schlussfolgerung, hierdurch entstünde ein arbeitsrechtsfreier Raum, liegt nahe. Bislang knüpft das Arbeitsrecht an das Merkmal der Organisation an. Wie gezeigt, geht der Begriff des „Betriebs“ von einer Organisation aus, das Vorliegen eines „Arbeitsverhältnisses“ setzt eine Weisung innerhalb einer Organisation voraus und auch die Anwendbarkeit des Kündigungsschutzgesetzes erfordert, dass der Arbeitnehmer „irgendwie“ in betriebliche Strukturen, also in eine Organisation, eingegliedert ist. Durch das Crowdsourcing wird diese betriebliche Organisation in Frage gestellt. Ein arbeitsrechtsfreier Raum könnte vermieden werden, indem das Arbeitsrecht der Zukunft dem organisatorischen Ansatz immer weniger Bedeutung beimisst und die vertraglichen Beziehungen der Parteien in den Vordergrund stellt. Eines dürfte aber klar sein: Das Crowdsourcing ist arbeitsrechtliches Neuland und wird Gesetzgebung, Rechtsprechung und Lehre vor große Herausforderungen stellen.

Marc-André Gimmy Er ist Partner im Bereich Arbeitsrecht sowie Leiter der Praxisgruppe Arbeitsrecht bei Taylor Wessing.

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letzte seite seite Christian Scholz

Mit Charles Darwin um die Welt Christian Scholz Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement, Universität des Saarlandes

Aus meiner Studentenzeit in Regensburg vermisse ich am meisten… das wunderbare Gefühl, für alles, was ich mache und was mir wichtig ist, unendlich viel Zeit zu haben. Was mir aus der Studienzeit hingegen nicht fehlt… das grässliche Gefühl, irgendwelche stupiden Klausurfragen beantworten zu müssen. Die Lehre der Hochschulen muss zukünftig… stärker die Unterschiede zwischen Universität und Fachhochschule herausarbeiten, weil wir beide Hochschultypen mit jeweils eigenem Profil brauchen. Ein Rat, der mir oft weitergeholfen hat, ist… sich primär an dem engsten Kreis von Menschen um mich herum zu orientieren. Und ein Rat, den ich meinen Studenten mitgebe, ist… bei der Berufswahl den eigenen Neigungen nachzugehen und auf keinen Fall auf irgendwelche Arbeitsmarktprognosen oder Eignungstests zu hören.

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Wenn ich nicht Wissenschaftler geworden wäre, hätte es auch eine Karriere als… Schriftsteller oder Regisseur werden können. Ein Forschungsfeld, das mich besonders interessiert, ist… neben meinem Hauptfeld „Arbeitswelt“ vor allem die Systemtheorie. Ein guter HR-Manager sollte vor allem… sehr gut in der Umsetzung betriebswirtschaftlicher Theorie sein, denn Personalarbeit ist zwar durch den Umgang mit Menschen interessant, aber letztlich durch das Beherrschen von Zahlen erfolgreich. Ein HR-Thema, das in Unternehmen noch immer zu kurz kommt, ist… die Personalbedarfsplanung, weil Unternehmen selten wissen, was sie wirklich quantitativ und qualitativ an Mitarbeitern brauchen. 42 ist... meine Lieblingszahl und letztlich die exakte Antwort auf alle Fragen. Ein Vorbild meiner Jugend war… James T. Kirk. Eine historische Person, die ich gerne mal treffen würde, ist… ganz eindeutig Charles Darwin, mit dem ich dann auch gleich um die Welt segeln würde.

Mein erstes Musikalbum war… Tapestry von Carole King aus dem Jahre 1971. Ein guter Morgen beginnt für mich… mit einem ausgiebigen Frühstück plus Zeitung und Fernsehen. Fußball und HR haben gemeinsam… die Erkenntnis, dass man zwar nicht immer gewinnt, dass sich aber letztlich alles von Personalauswahl über Personalentwicklung bis zur Personalführung auszahlt. Das Schlagwort Arbeit 4.0 bedeutet für mich… eine aktuell gefährlich falsche Verschlagwortung, weil die faszinierenden Potenziale von Digitalisierung und Virtualisierung zu informatiklastig umgesetzt und die Menschen vernachlässigt werden.

Christian Scholz Der 63-Jährige wurde bereits 1986 als Hochschullehrer an die Universität des Saarlandes berufen. Dort gründete er den ersten Universitätslehrstuhl in Deutschland, der die Bezeichnung „Personalmanagement“ im Titel führt. Sein zentraler Tätigkeitsbereich ist die Erforschung der Arbeitswelt. Darüber hinaus ist er als Blogger und Autor tätig. Sein aktuelles Buch trägt den Titel „Schizo-Wirtschaft: Nur radikales Umdenken und Andershandeln kann uns helfen“. Sein Blog heißt „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ und er twittert unter @derAnhalter.

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Mein erstes eigenes Geld verdiente ich als… Hilfsarbeiter – ganz unromantisch auf dem Bau.

s t n e l a T g n u Sind Ihre Yo ? g n u t r o w t n a fit für Ver

en t r e i l b a t e e r Halten Sie Ih ? m r o F n i e t f Führungskrä 2. Tagung Führungskräfteentwicklung 19./20. November 2015, Berlin www.hrm-forum.eu/fuehrungskraefteentwicklung

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