Magazin pressesprecher Ausgabe 1/16: Change

Ausgabe 1/16 | Februar 2016 | Helios Media Gmbh | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin für Kommunikation

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01 20 16

06 Agenda

10 „Es gibt kein Schwarz-Weiß“

03 Editorial 06 Kommentar und sprecherspitze 08 Sprechender Schreibtisch Susan Saß von Idealo Internet präsentiert ihren Arbeitsplatz 10 Flüchtlinge Vom Reporter zum ­Kommunikator: Der neue ­Lageso-Sprecher im Dauerstress

Der neue Lageso-Sprecher ist dauerpräsent in den Medien: Sascha L ­ angenbach über F ­ lüchtlingshilfe, emotionale Abgrenzung, die Herausforderung von ­ ehördenkommunikation, Security-Mitarbeiter als Quellen und seine Zeit bei der „Bild“.

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14 Wahrnehmung Beispiel Drohnen: Wenn neue Technik auf die Schere im Kopf von Journalisten trifft 18 Titel: Veränderung 19 Essay Stabilität und Wärme: So ­begegnet man der Veränderungs­ müdigkeit in Unternehmen ­kommunikativ 22 B2B Zwischen Techniktrends und ­Traditionen: Kommunikation bei Vulkan 26 Interne ­Kommunikation ­ itarbeitermagazine als M ­Kulturvermittler: Print versus Online 30 Interim-Manager Kommunizieren auf Zeit: Wenn der Wandel zum Beruf wird

Von Herne in die ganze Welt

34 Digitalisierung Wie die Katholische Kirche die Weihnachtsgeschichte aufs Smartphone brachte

Vulkan-Sprecherin Antje Kurz-Möller über den Wandel vom Familienunternehmen zum Global Player, Kulturfragen bei Mittelständlern und die besonderen Herausforderungen der B2B-Kommunikation.

4 INHALT

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­ 38 Praxis 38 Forschung Der Newsroom: Eine Blaupause für Kommunikationsabteilungen?

40 Praxis Case Radelnde Helfer auf Wiens Straßen: Die E-Bike-Pannenhilfe des ÖAMTC

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44 Recht Twitter: Wann das Zwitschern, Liken und Retweeten teuer wird­und zivil- oder strafrechtliche Konsequenzen drohen

Gekommen, um zu gehen Wenn´s am schönsten ist, muss Martin Gosen gehen: Der Interim-Manager über ­Kommunikations- und Führungsjobs auf Zeit, das Fehlen einer Hundert-Tage-Frist sowie das Spannungsfeld zwischen S­ chnelligkeit und Sorgfalt.

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46 Bücher Lesetipps: Mit „Mad Business“ in die Absurditäten im Unternehmensalltag eintauchen 48 Karriere 48 Schöner scheitern Was beim Change am häufigsten schiefgeht – und was man dagegen tun kann 52 Authentizität Wie die PR-Branche unter Generalverdacht ohne Glaubwürdigkeitslücken kommunizieren kann 54 Fragebogen Jan Ulland vom Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft 56 Sprecherkarte 57 Daten Impressum, Abo, Credits 58 Verband 58 Inhalt und Young Professionals 59 Employer Branding Neue Publikation „Unternehmen im Kampf um die besten Köpfe“ 60 Hautnah Der ­BdP-Fragebogen

Pannenhelfer auf zwei Rädern Mit seiner E-Bike-Kampagne wandelt sich der ÖAMTC kommunikativ vom ­Automobil- zum Mobilitätsclub. Ein Best Case über eine Weltneuheit, bei der die ­Mitarbeiter durch den Wiener Großstadtdschungel radeln.

61 Willkommen Neumitglieder 63 Was war Vergangene ­BdP-­Veranstaltungen 66 Kein Kommentar

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INHALT 5

„Es gibt kein Schwarz-Weiß“ Sascha Langenbach ist Vollblut-Journalist, sein Handwerk lernte er bei der „Bild“ und dem „Berliner Kurier“. Er erklärt, warum er jetzt Senatssprecher für Flüchtlingsfragen in Berlin wurde, bei einem Rundgang durch die Erst­ aufnahmeeinrichtung Lageso, deren Ruf er gerade retten muss.

Interview: Thomas Trappe Fotos: Julia Nimke

Er kommt nicht weit, ohne auf dem Lageso-Gelände um Hilfe gebeten zu werden: Sprecher Sascha Langenbach.

Sascha Langenbach zerrt einen ins Th ­ ema. Er hält ein Handy ans Ohr, darüber die Kapuze, es ist ein verregneter und grauer Januartag in Berlin. Satzfetzen sind zu hören, irgendwas mit „Behördenversagen“. Passt, das muss Langenbach sein, der Presse­sprecher von „Deutschlands schlimmster Behörde“. Diesen Titel bekam das Berliner Landesamt für Gesundheit und Soziales von Journalisten kürzlich verliehen, bundesweit wird dieses „Lageso“ gerne auch mal als Flüchtlingslager bezeichnet, in dem so gar nichts klargeht.

Vor einem halben Jahr war das alles andere als abwegig, inzwischen hat sich die Lage etwas gebessert. Zelte stehen, es gibt sortierte Schlangen, genügend Security, Toiletten, Helfer. Kein Traum, aber immerhin. Langenbach hat als Sprecher für Flüchtlingsfragen der Berliner Senatsverwaltung für Gesundheit und Soziales nun die Aufgabe, das Image aufzupolieren. Er ist oft vor Ort, jetzt nutzt er die Gelegenheit und führt den Reporter über das Gelände ins Hauptgebäude. Man kommt nicht weit. „Can you help me?“ Langenbach im Anzug und mit K ­ rawatte, er muss auf all die Leute, die zu Hunderten in und vor den Aufwärmzelten warten, wie ein wichtiger Mann wirken. Immer wieder wird er angesprochen. Zum Beispiel von diesem jungen Flüchtling, der seit zwei Wochen auf die Auszahlung seines Taschengelds wartet und jede Hilfe gebrauchen kann. Langenbach verschwindet mit ihm, zehn Minuten später kommt er zurück, und keine Minute dauert es, bis ihn der nächste Flüchtling fragt, zu welchem Amt in welchem Stadtteil er mit diesem Schein müsse, den er in der Hand hält. Auch mit ihm geht Langenbach in eines der Zelte.

Als er wieder kommt, sind die beiden Flüchtlinge zu Sachbearbeitern durchgestellt und Helfern an die Hand gegeben.

Langenbach, Jahrgang 1967, ist in der Kirche engagiert und seit acht Jahren Lesepate für Kinder mit Migrationshintergrund im Wedding. Er hilft gerne, das merkt man. Und er mag die Security-Leute, mit jedem gibt es einen Smalltalk, einen grüßt er auf Arabisch.

Die meis­ten von ihnen haben Migrationshintergrund. Er werde hier sehr häufig angesprochen, sagt er. Von Helfern, von Flüchtlingen.

Herr Langenbach, zu den ­Security-Mitarbeitern haben Sie einen guten Draht. Sie scheinen die Verbindung zu pflegen?

Sascha Langenbach: Ich rede gerne und viel mit ihnen. Sie sind die, die immer vor Ort sind, und wenn ich Informationen brauche, dann bekomme ich die von ihnen als Erstes. Sie sind einfach unheimlich wichtig für die Arbeit hier. Die machen insgesamt einen guten Job.

Vor Kurzem waren die Zeitungen voll mit den beiden Securitys, die am Lageso wegen Nazisprüchen auffielen. Auch von Gewalt gegen Flüchtlinge war mal die Rede.

Die Verantwortlichen haben bei Fehlverhalten schnell personelle Konsequenzen gezogen, das ist auch richtig so. Aber wenn Sie sehen würden, was all die anderen hier jeden Tag leisten. Wir haben Mitarbeiter, die dafür zuständig sind, hier die kranken und behinderten Menschen aus den Wartereihen zu holen, damit sie sofort medizinische Betreuung bekommen. Ich kann als Sprecher damit umgehen, wenn ich medial eine Breitseite verpasst bekomme. Aber dann will ich wenigstens, dass geschrieben wird, dass die Mitarbeiter am Lageso alles Menschenmögliche tun.

Langenbach arbeitet erst seit dem 1. ­ ezember für das Lageso. Mit Flüchtlingen beD schäftigt er sich schon länger. 2013 kam er als Sprecher auf Honorarbasis zum Bezirksamt Friedrichshain-Kreuzberg, wo er vor allem für das mediale Management der von Flüchtlingen und Asylbewerbern besetzten Gerhart-Hauptmann-Schule zuständig war. Auch in seiner Zeit als Journalist war er schon in Flüchtlingsdörfern auf der ganzen Welt unterwegs. Langenbach spricht sehr viel mit Asylbewerbern, auch wenn sie ihn nicht direkt um Hilfe bitten.

Das wirkt fast ein bisschen ­emotional. ­Besteht da nicht die Gefahr, dass man als ­Sprecher ­unprofessionell wird?

Ich war mehr als ein Jahr lang jede Woche in der Gerhart-Hauptmann-­Schule in Kreuzberg, habe mit den Leuten dort geredet, die Treffen mit den Stadträten organisiert. Ich bin ja nicht nur Sprecher, sondern auch dafür da, Informationen zu beschaffen, da arbeite ich ganz ähnlich wie ein Journalist. Und natürlich entsteht dann über diese Zeit auch eine emotionale Bindung zu den Leuten.

Aber als Sprecher müssen Sie doch auch unangenehme Sachen mitteilen, wird das dann nicht schwerer?

Ich muss natürlich professionellen Abstand wahren. Auch gegenüber den Flüchtlingen und ihren Organisationen: Bei aller Hilfsbereitschaft gibt es Leitplanken, und das sind etwa die gesetzlichen Bestimmungen, finanzielle Beschränkungen – aber auch Regeln zu einem vernünftigen Dialog. Das müssen die Menschen wissen, dafür müssen wir es ihnen aber auch erklären.

In erster Linie k­ ommunizieren Sie nicht für die Flüchtlinge, ­sondern für die Journalisten und die ­Bürger „draußen“. Was gilt es da zu ­beachten?

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Früher Tageszeitungsjournalist, heute Kommunikator: Sascha Langenbach im Interview in Berlin

Da gilt das Gleiche. Man muss Dinge so erklären, dass sie jeder versteht. Das ist nicht selbstverständlich. Bei Behörden war es doch manchmal so, dass man nach außen zwar etwas bekannt gegeben hat, aber nicht das Warum. „Das ist halt Verwaltung“, war dann oft der Tenor. Da hat sich in den letzten Jahren viel getan, auch aus einer Notwendigkeit heraus.

Nichts verbreitet sich heute so schnell wie Meinungen und Gerüchte, oft auf Basis von Unwissen. Wir müssen also erklären, welche Absicht wir als Behörde verfolgen, welche Zielrichtung. Immer wieder. Dass in Berlin zum Beispiel zwar 50 Turnhallen als Flüchtlingsunterkünfte genutzt werden müssen, wir aber auch 1.000 Turnhallen haben.

Ja, die Turnhallen. Überwiegend in Innenstadtbereichen fallen diese weg, und zudem war der Platz für Vereins- und Schulsport schon vor der Flüchtlingskrise dank Geburtenanstieg viel zu gering. Langenbach weiß das, denn als Berliner Lokaljournalist berichtete er lange über die Themen Bildung und Soziales.

Er ist jetzt in der Rolle eines Senatssprechers angekommen, „Willkommen“ und „Gute Nacht“ in will man meinen. Langenbach vielen Sprachen: sieht das etwas a ­ nders. Wir handschriftlich haben das Lageso inzwischen ergänztes Schild auf verlassen, und sind, nach eidem Lageso-Gelände ner ­Zigarette, in ein Café in der Moabiter Nachbarschaft gewechselt.

Wir sind ja jetzt schon mitten im Interview.

Lassen Sie uns mal über Ihre journalistische Vergangenheit sprechen. Angefangen haben Sie bei der „Bild“-Zeitung.

Begonnen hatte ich als Volontär bei der „Hamburger Morgenpost“. Danach ging ich zur „Bild“-Zeitung und Mitte der 90er zur ­Bundesredaktion in Hamburg.

Sie haben sich da nicht sehr ­wohlgefühlt, ist zu hören?

Die Tatsache, dass ich dort nach neun ­Monaten aufgehört habe, muss an dieser ­Stelle reichen.

Haben Sie die Arbeit bei der „Bild“ bereut?

Nein, gar nicht. Ich habe ja viel gelernt, es war nach dem Volontariat eine extra Ausbildung. Man lernt dort, noch schneller, noch präziser zu arbeiten. Das fand und finde ich in Redaktionen wie der der „Bild“ schon fantastisch: der Wille, eine Information zu bekommen, auch wenn man dafür drei Stunden länger bleiben muss als alle anderen Kollegen.

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Professionell gesehen sind die ganz v­ orne, kein Zweifel.

Sie gingen dann nach Berlin, zum „Kurier“. Nach drei Monaten ­wurden Sie Lokalchef, später dann Chefreporter.

Das war toll. Jetzt kam ich in den Reichstag.

Zu Hintergrundgesprächen. Auslandsreisen.

Mit Otto Schily nach Afghanistan. Flüchtlingsdörfer in Sri Lanka habe ich besucht, wo Berliner als Helfer aktiv waren. In Peru war ich. Es gab sehr viel Freiraum in dieser Zeit. Das habe ich sehr genossen, war aber zu viel unterwegs.

Als dann meine Frau schwanger war, kam es mir ganz gelegen, dass im Lokalen Verstärkung gebraucht wurde und ich wieder in Berlin verankert war. Im Lokalen war ich dann für die Themenbereiche Bildung und Soziales zuständig.

War das nicht ein Rückschritt?

Nein, sehe ich nicht so. Man kann Lokaljournalismus gar nicht hoch genug schätzen,

und natürlich ist das auch das Herz des „Berliner Kuriers“. Dort konnte ich dann auch kritisieren, wenn in der Stadt etwas schief­ lief. Aber mein Ansatz war auch schon damals, ­Alternativen aufzuzeigen. Leute zu Wort k­ ommen zu lassen, die Lösungsansätze für Probleme haben.

Das Problem des „Kuriers“ wurde in dieser Zeit zunehmend die Medienkrise, der Lösungsansatz war ein Personalabbau. Mitarbeitern, die freiwillig gingen, wurde Geld geboten. Offenbar sehr viel Geld, konkret wird Langenbach da freilich nicht. Er griff zu.

Warum macht man so ­etwas? Sehr viele Journalisten hätten ­alles für so eine Stelle getan. 14 Gehälter, einen alten Tarifvertrag, ­alles ­bestens also.

Das haben mich damals viele Leute gefragt, ich war ja gerade mal Mitte 40. Aber ich hatte auch das Gefühl, ausgeschrieben zu sein. Wenn man zum dritten Mal bei der B ­ erlinale war, mit Hannelore Elsner und Willem Dafoe Abend ge-

gessen hat, dann war das zwar toll, aber wahrscheinlich bin ich nicht eitel genug, als dass mich das noch weiter gereizt ­hätte. Der Elan verstrich langsam. Und ­irgendwann denkst du: Wenn ich die Geschichte nicht schreibe, dann macht sie eben jemand anders. Ich wollte noch was anderes. Und ­darauf war ich auch neugierig.

Wie lief der Umstieg auf den ­Sprecherposten?

2013 habe ich beim Bezirksamt Friedrichshain-Kreuzberg als Sprecher mit der Arbeit begonnen. Ich musste viel lernen, gerade im Bereich Flüchtlingspolitik: Was das Dublin-Abkommen konkret bedeutet. Warum Nigeria als sicheres Herkunftsland gilt, obwohl es da unvorstellbare Bedingungen gibt. Ich glaube, die Kreuzberger Politik war damals sehr viel weiter als die Bundesebene. Die grüne Bürgermeisterin Monika Herrmann hat damals schon geahnt, dass die Flüchtlingsproblematik sich extrem verschärfen wird. Auch ich sah das damals anders.

Ich habe mich dafür kürzlich bei Herrmann ­entschuldigt.

Sie waren dann ab 2013 vor der von Flüchtlingen und Asylbewerbern besetzten Gerhart-Hauptmann-Schule in Kreuzberg ­dafür zuständig, Journalisten die ­Situation zu erklären. Sie wurden angeschrien, beschimpft. ­Hatten

Sie sich den Seitenwechsel so ­vorgestellt?

Das war ganz schwierig. Alle lauerten darauf, dass ich Fehler mache, ich, als Vertreter des Staates. Mein Job war es jetzt auf einmal, draußen zu stehen und das Gesicht hinzuhalten. Das war ein ganz harter Kampf.

Hat sich in dieser Zeit Ihr Bild vom Journalismus geändert?

Diese Massivität erlebte ich das erste Mal so bewusst. Dass Protagonisten von einem Tross Journalisten regelrecht gegrillt werden, so habe ich das nie wahrgenommen, als ich selbst Teil davon war. Es gibt kein SchwarzWeiß. Journalisten wollen das aber oft nicht wahrhaben.

Das Publikum offenbar auch nicht. Wenn man sich jedenfalls die ­Diskussionen rund um die Flüchtlings­thematik anschaut, kann man ­verzweifeln. Wie ­sehen Sie das?

Ich komme aus einer Arbeiterfamilie aus dem Odenwald. Ich war das erste von vier Kindern, das Abitur machen konnte, und die erste Frage meiner Eltern an die Lehrer war damals, was denn ein Gymnasium koste? Mir ist es als Sprecher nicht zuletzt deswegen sehr wichtig, vor allem die ganz normalen Menschen zu erreichen, die sich nicht den ganzen Tag, sonSchlangestehen vor dem Berliner Röntgenmobil bei Minusgraden und schneidendem Wind. Eine Frau versucht, sich mit einer Erste-Hilfe-Decke zu wärmen.

dern vielleicht gar nicht mit dem Flüchtlingsthema beschäftigen.

Nehmen wir das Thema Wohnraum, das viele in Berlin umtreibt. Eine a­ lleinerziehende Sachbearbeiterin der Krankenkasse findet in vielen Bezirken Berlins keine Wohnung mehr. Oder der BVG-Busfahrer, der alles tut, dass seine Kinder eine gute Schulkarriere meistern. Wenn Politik jetzt nur darüber redet, dass man Wohnraum für Flüchtlinge schaffen muss, dann führt das völlig nachvollziehbar zu Frustrationen. Ein Journalist mit festem Job beim Fernsehen und einer Altbauwohnung in Charlottenburg vergisst das auch mal gerne. Das wäre also auch ein Ansatz gewesen, den ich als Journalist gepflegt hätte: Welche Lösungen gibt es, mehr Wohnraum zu ­schaffen? Wie machen das andere Bundesländer?

Man muss die Menschen ­mitnehmen, meinen Sie das?

Menschen in Deutschland haben in den letzten 25 Jahren an Sicherheit verloren, das gilt für West wie für Ost. Die einen verloren ihren Job, die anderen die Sicherheit, dass man sein Leben planen und bis zur Rente beim gleichen Arbeitgeber aufsteigen kann. Bei vielen führte das zu dem Gefühl, jedwede Veränderung in der Gesellschaft bedrohe auch sie, und sei es ein Krieg in Syrien. Deshalb ist das Flüchtlingsthema so groß. Viele Antworten fehlen noch. Da sind wir noch nicht so richtig weitergekommen.

Und jetzt kommt auch noch Köln dazu.

Dazu kann ich nichts sagen. Ich spreche für Berlin.

Können Sie eigentlich noch r­ uhig schlafen, seit Sie sich jeden Tag mit der Flüchtlingsproblematik ­beschäftigen müssen?

Die ersten vier Wochen war es schwer, jetzt geht es aber. Und wenn ich um vier im Lageso sein muss, dann gehe ich halt um zehn ins Bett.

Das geht schon. _

Thomas Trappe lebt und arbeitet als freier Journalist in Berlin.

Unter anderem schreibt er für die „Süddeutsche“, „F.A.Z.“ und „Zeit“ sowie den „Tagesspiegel“ und diverse Regionalzeitungen.

AGENDA 13

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1. Heiliger Geburtstag. Gibt’s seit ­neuestem auch als App. 2. Er springt kurzfristig ein wenn’s brennt – und geht wenn’s am ­schönsten ist.

3. Ein seltenes Gut in der ­heutigen Wirtschaftswelt.

Manche bedauern das.

4. Versetzt das gedruckte ­(Mitarbeiter-)magazin nicht zwangsläufig in ­ Lebensgefahr.

5. Ort des Changes: Wer hätte gedacht, dass es hier einen Vulkan gibt?

6. So soll man sein – als Unternehmen und Mensch. Oft in Stellenausschreibungen gefordert.

7. Wird nicht unbedingt durch einen Kuss ausgelöst, ohne ihn wäre der Prinz aber immer noch ein Frosch ...

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Eine große Veränderungsmüdigkeit legt sich über die Mitarbeiter vieler wandlungsfreudiger Unternehmen. Change – schon wieder? Muss das sein? Denn irgendwie ist Routine dann doch erfreulicher, als die Anstrengung des immer wieder Neuen auf sich zu nehmen. Wie lässt sich einer solchen allgemeinen Erschöpfung ­kommunikativ begegnen?

T Ä T I L I B S TA UND E M R WÄ Essay: Anne Hünninghaus Collagen: Mona Karimi

„Im kommenden Quartal wird unser Headquarter einem Reengineering unterzogen“, „Unserem Unternehmen steht eine ­Zeitenwende bevor“ – wie würden Sie auf solche oder ähnliche Ankündigungen Ihres ­Arbeitgebers reagieren? a) Endlich ein bisschen Action hier! b) Und worum geht’s jetzt schon wieder? c) Ich leg mich wieder hin.

Für alle, die der frische Wind schon so manches Mal fast davongeweht hat, hier eventuell ein kleiner Trost: „Veränderungsmanagement ist keine Modeerscheinung“, heißt es im Beitrag der Wikipedia. Natürlich hat es schon immer den Druck gegeben, sich im Hinblick auf Konkurrenz und Marktlage an neue Gegebenheiten anzupassen. Doch die Zyklen folgen in kürzeren Abständen aufeinander, die

Ruhepausen willkommener Routine verknappen sich. Der „Normalzustand“ ist in manchen Branchen zu einem seltenen Gast g­ eworden, während die Sehnsucht nach ihm stetig wächst.

Brauchen wir künftig also besseres Stability-Management, Continuity-Berater, die erklären, wie man erfolgreich so bleibt, wie man ist?

Zunächst einmal brauchen wir v­ ersierte und vertrauenswürdige Operateure, die geplante Änderungen fachmännisch durchführen. Egal ob es sich für das Unternehmen um kleine Schönheitskorrekturen, Aderlässe oder gar existenzrettende Eingriffe handelt: Der Kommunikation ist während solcher Prozeduren die (nicht immer dankbare) Rolle beschieden, über Risiken und Nebenwirkungen aufzuklären. Um den atmosphärischen oder kommunikativen Kollaps zu vermeiden, hilft oft am besten die goldene Regel aus dem ErsteHilfe-Kurs: stabilisieren und wärmen.

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1. SICHERHEIT VERMITTELN

SEHNSUCHT NACH KONSTANTEN Wir verändern uns ständig und aus den unterschiedlichsten Motivationen heraus.

Während private Veränderungen meist entweder bewusst gewählt sind, zum Beispiel, wenn wir umziehen oder uns für ein Kind entscheiden – oder aber vom Schicksal aufgedrückt, fühlt es sich im Unternehmen anders an. Hier sehen wir mächtige Andere, die uns vor vollendete Tatsachen stellen, womöglich mit Sätzen wie „die Marktlage erfordert diesen Wandel“ eine scheinbare Alternativlosigkeit ihres Tuns demonstrieren. „Mitarbeiter erleben Change-Vorhaben oft als Übergriff von anderen, die sich profilieren wollen und sich dabei vielleicht nicht einmal fachlich auskennen“, sagt Martina Schmidt-Tanger, die sich als Psychologin, Coach und Buchautorin auf das Thema Veränderung spezialisiert hat. Dieser Eindruck und das Gefühl der Mitarbeiter, dass es nicht um sie geht, evozierten Widerstand, „zumal Change in den meisten Fällen ja nicht etwas Tolles für alle ist, wie mehr Urlaubstage oder die Eröffnung eines Firmenkindergartens, sondern mit Verlusten verbunden“.

Der Mensch hat ein enormes Bedürfnis nach Konstanz. Laut Schmidt-Tanger folgt dieses einer tief verankerten und ziemlich naiven Logik: „Wenn alles so bleibt, wie es ist, muss man nicht sterben.“ Nur die Neugier wirke dieser Neigung entgegen. Jede Veränderung beinhaltet eine Anstrengung. Und selbst wenn wir uns ganz privat aus freien Stücken für eine Veränderung entscheiden, wird es dennoch einen leisen inneren Widerspruch gegen die Unbequemlichkeit geben, die diese mit sich bringt. „Menschliche Grundbedürfnisse, die seit Tausenden von Jahren sogar als Hirnstrukturen bei uns angelegt sind, sind: Sicherheit, Bindung und Selbstwerterhalt“, erklärt Schmidt-Tanger in ihrem Buch „Change – Raum für Veränderung“. Kommunikatoren sollten hier hellhörig werden – auf diese Bedürfnisse einzugehen, könnte der Schlüssel sein, während Change-Projekten besser zu den Mitarbeitern durchzudringen.

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Am Anfang der meisten tiefschürfenden Veränderungen stehen Ängste und Verunsicherung. Kommt es beispielsweise zu einer Fusion oder einem Spin-Off, drehen sich die dringlichsten Fragen der Mitarbeiter um ihre persönliche Zukunft: „Wie sicher ist mein Arbeitsplatz?“, „Wird meine Altersvorsorge in das neue Unternehmen übertragen?“, „Gibt es Änderungen in den Organisationsstrukturen, die mich persönlich betreffen?“. Von vorneherein Antworten darauf zu haben und diese auf wenigen Seiten kurz und klar zusammenzufassen, ist einer der Grundpfeiler, den die Kommunikation vorbereiten muss.

Auch wenn es während des Umbruchs keine hundertprozentigen Sicherheiten geben kann: Ihre Zukunftsperspektiven im Unternehmen sollten Mitarbeiter so klar wie möglich kommuniziert bekommen. Und das aus erster Hand – Katastrophen in der internen Kommunikation wie beispielsweise im Falle von Gruner+Jahr und der Schließung der „Financial Times Deutschland“, von der die Mitarbeiter teils aus der Presse erfuhren, sind fatal und wirken lange nach. Solche Erfahrungen brennen sich ein, sorgen für grundsätzliches Misstrauen und Ablehnung gegenüber Veränderung. „Ihr erstes Anliegen sollte sein, Licht ins Dunkel der bruchstückhaften Informationen und Botschaften zu bringen“, schreiben Martin Haberzettl und Sandra Schinwald in ihrem Change-Ratgeber. Denn: Die Macht der Gerüchteküche innerhalb des Unternehmens ist nicht zu unterschätzen. Bevor sich Change-Schauergeschichten über den Flurfunk verbreitet haben, muss der CEO das Gespräch mit den Führungskräften suchen, und diese sollten im Anschluss ihre Mitarbeiter . informieren und . in den Dialog mit ihnen treten –Workshops statt vollendete Tatsachen.

Ehrlichkeit, Offenheit und der Verzicht auf Euphemismen sind in der Change-Kommunikation das wirksamste Mittel gegenüber der Verunsicherung – während das Vorgaukeln einer Sicherheit bei den Mitarbeitern den gegenteiligen Effekt erzielt und in der Regel geradewegs in den Change-Zynismus führt.

2. SELBSTWERT STABILISIEREN Schon wieder alles anders? Möchte sich der neue Manager ein Denkmal schaffen? So wird in der Belegschaft schnell geargwöhnt.

Denn der Wunsch nach Veränderung beinhaltet ganz obligatorisch die Kritik am Status quo. „Wenn der Change in einer Weise von oben kommuniziert wird, die suggeriert: ‚Wir müssen das machen, weil sonst xy passiert‘, und Bedrohungs- oder Defizitszenarien aufgebaut werden, entsteht bei den Mitarbeitern ein Selbstwertproblem“, sagt Psychologin Schmidt-Tanger.

Als Bayer sich im Sommer vergangenen Jahres von seiner Kunststoffsparte Material Science trennte und dem Tochterunternehmen mit Covestro einen neuen Namen und ein neues Logo bescherte, war die Bestürzung bei vielen Mitarbeitern groß. Nicht mehr zur Bayer-Familie zu gehören, bewirkte vor allem für viele langjährige Mitarbeiter ein Selbstwertproblem. Wie lässt sich in solchen Situationen der Übergang gestalten? Martina Schmidt-Tanger rät ab vom harten Schnitt alles Bisherigen: „Ich hätte dazu geraten, beispielsweise einen Raum für die Firmengeschichte einzurichten, in dem die Vergangenheit und der Übergang von Bayer Material Science zu Covestro für alle nachvollziehbar wird und der längere Zeit erhalten bleibt.“ Verbundenheit statt Abkapselung.

Der Selbstwert des einzelnen Mitarbeiters lässt sich aber auch dadurch stärken, dass er die Gründe für den Change direkt von der oberen Führungsriege erläutert bekommt, anstatt sie auf einem allgemeinen Info-Blatt zu lesen. Damit das Senior Management große Change-Projekte selbst bekanntgeben kann, werden bei vielen Unternehmen Instrumente wie Livestreaming eingerichtet.

Die Mitarbeiter sollten von den obersten Visionären direkt erfahren, was geplant ist und warum es die Veränderung geben soll.

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3. BINDUNG STÄRKEN In einer Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum aus dem Jahr  gaben  Prozent der befragten Change-erprobten Führungskräfte an, die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen habe sich durch den Veränderungsprozess gelockert. Und das, obwohl  Prozent von ihnen zugleich versicherten, ihr Unternehmen habe die Reorganisation als Erfolg kommuniziert. Als mögliche Begründung für diesen Effekt mutmaßten die Forscher, es werde von Seiten der Führung zu sehr versucht, den Wandel möglichst positiv darzustellen und somit unschöne Details zu verschweigen. So geht das Vertrauen verloren und die Identifikation mit dem Arbeitgeber sinkt.

Betroffene zu Beteiligten zu machen, ist ein bewährtes Prinzip im Change-Management.

Einbringen werden sich die Mitarbeiter aber nur, wenn sie Vertrauen in den Change und die verantwortlichen Akteure haben, wenn ihnen in der Change-Story eine Rolle zugedacht ist, die ihnen gerecht wird und an die sie mit Einfühlungsvermögen herangeführt werden. Die Führungskräfte müssen der Fels in der Brandung für sie sein. Und sie sollten ihre Mitarbeiter danach fragen, was sie über die anstehende Veränderung denken. So kann ein gut strukturierter Entscheidungsbaum darüber Aufschluss geben, wann autokratische und wann demokratische Entscheidungen sinnvoll sind.

Mitarbeiter, die in eine neue Tochtergesellschaft wechseln sollen, kann man beispielsweise bitten, aufzuschreiben, was sie als die Kernwerte und Stärken ihrer Sparte erleben, und die so entstandene Sammlung als Grundlage für den Wertekanon des neuen Unternehmens verwenden. Oder sie vielleicht sogar über die Logo-Vorschläge der Agentur abstimmen lassen.

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ALLES AUF ANFANG?

SYMBOLE STATT 100-SEITEN-DOSSIERS „Werte muss man nicht kommunizieren, Werte muss man leben“, sagt Martina Schmidt-Tanger. Auch in Bezug auf geplante Neuerungen reicht es nicht, sie in Listen und Zusammenfassungen, in Mails und im Intranet, in Excel-Dateien oder Online-Dossiers mit Worten aufzubereiten. Um Wandel spürbar zu machen, braucht es mehr als verbale Kommunikation. Vor allem die Kraft der Symbole wird noch viel zu selten genutzt. Das findet auch die Veränderungspsychologin: „Kein Mitarbeiter möchte die große Werteerklärung lesen. Man sollte in seinem Kopf ein Bild entstehen lassen.“ Soll beispielsweise eine neue Produktsparte für den amerikanischen Markt entwickelt werden, könne man damit anfangen, ein Gefühl für das Land zu schaffen, beispielsweise durch eine Themenwoche in der Kantine oder Blumen in den Landesfarben. Das klingt simpel – aber so archaisch funktioniert der Mensch. Weniger erklären, mehr spürbar machen.

Was ebenfalls oft vergessen wird: Es muss nicht immer der große Wurf sein. Change ist nicht nur das ausgeklügelte, ganzheitliche, kulturverändernde, auf drei Jahre vorgeplante Gesamtkonzept. Change ist manchmal auch einfach das Sofa in der Büroecke. Schmidt-Tanger führt als Beispiel eine Rutsche an, auf der man in den Räumlichkeiten des Google-Firmengebäudes in Zürich von der dritten bis in die erste Etage schlittern kann. Zugegeben, das klingt erst einmal profan und eine Spur zu hip – Google eben. Aber die Wirkung einer verhältnismäßig kleinen und unaufwändigen Veränderung kann eine überproportionale Wirkung haben: Ein Unternehmen möchte eine kreativere und spielerische Arbeitsatmosphäre schaffen?

Dann ist mit der Rutsche der erste glaubwürdige Schritt getan, diese Werte zu etablieren.

Ein solcher Change in der Umwelt kann eine Verhaltensveränderung nach sich ziehen, die wiederum zu einer Einstellungsänderung führt.

Es gibt kein Change-Projekt, das von der kompletten Belegschaft mit Begeisterung getragen wird. Aber es gibt überzeugende und weniger überzeugende Kommunikation.

Change-Team und Kommunikation sollten sich darauf fokussieren, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter während des Umbruchs haben, welche Hoffnungen und Ängste. Die Befürchtungen der Mitarbeiter kann man dabei auch konkret ansprechen, sagt Psychogin Schmidt-Tanger.

Statt des üblichen „Schönwetter-Change-Geredes“ solle man lieber die Sätze mit „Sie fragen sich vielleicht …“ einleiten. Denn eines ist auch klar: Es gibt keine Wandlung, die ohne die Unterstützung der Mitarbeiter gelingt.

Und dann gibt es diese Fälle, in denen der Change in einer Rückverwandlung besteht. Ab dem Jahr  flogen Lufthansa-Condor-Flieger plötzlich unter dem Namen „Thomas Cook powered by Condor“, das neue Logo prangte auf dem Rumpf der Maschinen. Für die Mitarbeiter der Airline, vor allem Piloten und Bordpersonal, ein Identitätsproblem. Auch die Passagiere reagierten mit Ablehnung, die schwächere Bekanntheit der Marke führte zu Rückgängen in den Buchungszahlen. Das Resultat: Zwei Jahre später wurden sie zurück in Condor benannt, die Flieger umlackiert. Nicht nur die Besatzungen freuten sich über die Rückkehr zum Vertrauten.

Sich zu verändern, ist anstrengend – gerade für die Kommunikationsabteilung, die oft selbst von Umstrukturierungen betroffen ist.

Dennoch ist sie besonders in Zeiten des Umbruchs als eine Hüterin von stabilen Werten gefragt. Also bewahren Sie Ruhe – und stellen Sie vielleicht schon einmal Wärmedecken bereit.

Der nächste Change kommt bestimmt. (*Und für alle die, die zu Beginn Antwort c angekreuzt haben: Vielleicht bewerben Sie sich demnächst als Kommunikator mit dem Schwerpunkt Continuity Management – auch das könnte ein Job mit Zukunft sein.) _

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T N I PR S U S VER L A T I DIG Innoviert euch! Vernetzt euch! Werdet agil! Erste Unternehmen reagieren auf die Imperative der Digitalisierung mit Multi-Channel-Publishing. Das gedruckte Mitarbeitermagazin erhält dadurch eine ganz neue Rolle als Kulturvermittler. Oder stirbt es gar?

Text: Jeanne Wellnitz Eine Glosse kann für Ärger sorgen. Jedoch nur, wenn diese feinsinnigste aller Darstellungsformen auch das tut, was sie soll: durch subtile Satire aktuelle Nachrichten persiflieren. Das können auch Unternehmensthemen sein. Aber würden sich das die Verantwortlichen von Mitarbeiterzeitungen trauen?

Sicherlich nur, wenn die Kultur stimmt, Unternehmen offen und agil – wandlungsfähig – sind. „Agilität“, ein vielzitiertes, oft gehörtes Attribut unserer komplexen Zeit. Es impliziert: Unternehmenskultur muss längst nicht mehr tief, breit und stabil sein. So hatte es der Management-Vordenker Edgar H. Schein in den 90er Jahren postuliert. Heutzutage brauchen wir eher eine flexible als eine starke Kultur. Die Mitarbeiterzeitung prägt diese in hohem Maße mit.

Printmedien sind tot, heißt es nun seit geraumer Zeit unheilvoll aus der digitalisierten Welt. Print lebt, lauten zahlreiche Erwiderungen. Der Medienjournalist Peter Turi, bekannt für seinen Newsletter „Turi 2“, bringt nun viermal im Jahr ein Fachbuch für Medien und Marken heraus, die „Turi 2 edition“, ein „Plädoyer für Slow Media“. Papier verschwinde zwar aus dem Kontext der Nützlichkeit, aber steige im Wert, sagt der Trendforscher Peter Wippermann darin im Interview. ­Information und Unterhaltung wanderten jedoch zunehmend ins Internet.

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MITARBEITERMAGAZIN ALS K ­ ULTURVERMITTLER Das lässt sich auch auf die internen Unternehmensmedien übertragen: Im Intranet wird in vielen Unternehmen durch Social Software eine Diskussionsplattform für Mitarbeiter geschaffen, das Magazin wird zunehmend digital ergänzt; durch Flipbooks mit zahlreichen Funktionen, Apps oder eigener Webseite. Dass statische Pdfs keine Antwort auf die Dynamik der Digitalisierung sind, scheint sich ebenfalls herumzusprechen.

Die gedruckte Mitarbeiterzeitung verliert dabei jedoch nicht an Bedeutung. Die Umfrage „Die Zukunft der Mitarbeiterzeitung“ von der School for Communication and Management (SCM) und der Agentur Kuhn, Kammann & Kuhn ergab: Sie behält trotz der Umwälzungen ihre zentrale Funktion als Kulturvermittlerin bei. Rund ein Drittel der 172 Teilnehmer hält das Magazin für das wichtigste, 36,2 Prozent für eines der drei wichtigsten Instrumente der internen Kommunikation. Zwei Drittel von ihnen planen, den Printtitel mit Social Software zu verbinden. So können Themen im Intranet weitererzählt und Impulse von dort im Magazin aufgenommen werden.

Vodafone hat Ähnliches bereits umgesetzt. Das Telekommunikationsunternehmen launchte im Sommer einen Print-Titel, der mit

großformatigen Bildern, Porträts, Reportagen und Hintergrundberichten das vorherige nachrichtenlastige Magazin ablöste. Die News werden nun über eine Mitarbeiter-App gespielt. Über ein Drittel der Unternehmen hätten solche Apps implementiert, schätzen übrigens die Befragten der SCM-Umfrage. Und nur noch rund 23 Prozent nutzten statische Pdfs, nehmen sie an. Irrtum: Es sind immer noch rund 60 Prozent, die als digitale ­Version ihrer Mitarbeiterzeitung statische Pdfs nutzen. Und gerade einmal 4,2 Prozent haben eine App. „Online ersetzt Print nicht“, sagt Professor Harald Eichsteller, ehemaliger Chief Digital Officer von Aral und Professor für internationales Medienmanagement an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Es gehe darum, dass beide Bereiche ideal zusammenspielen, während sie den Trends zu mehr Transparenz und Kollaboration folgten. „Die Akteure sind heute viel nahbarer geworden“, lautet sein Urteil. Das Live-Video von Mark Zuckerberg sei ein Beispiel dafür. Der Facebook-Gründer gewährt bei Youtube Einblick in das neue Headquarter. „Die Bildsprache, der Kommunikationsstil und Habitus der jüngeren Generation von Vorstandsvorsitzenden haben eine neue Qualität, die sich auch in einer nahbaren Mitarbeiterkommunikation widerspiegelt“, sagt Harald Eichsteller.

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Dieser neue Vorstandstypus bereitet den Weg für journalistisch geprägte PR-Arbeit. Die Inhalte der Mitarbeiterzeitung werden unabhängiger, Redaktionsteams interdisziplinärer und offener für Kritik und Kommentare.

PARADIGMENWECHSEL IN DER INTERNEN KOMMUNIKATION Claudia Mast diagnostiziert in der aktuellen Auflage von „Unternehmenskommunikation“, in der internen Kommunikation finde ein Wandel von der Verteilkommunikation zu interaktiven Prozessen statt. Die Professorin für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim attestiert dem „Aktionsfeld Mitarbeiterkommunikation“ eine steile Karriere. Gut informierte Mitarbeiter gelten heute als Erfolgsfaktor, sie wollen durch persönliche Kommunikation wertgeschätzt werden. Bewusst wählt sie den Begriff Mitarbeiterkommunikation statt Mitarbeiterinformation.

Studien belegen laut Claudia Mast längst, dass Mitarbeiter für die Kommunikationsmanager wichtiger werden als Journalisten. Die Professorin wirft die Frage auf, ob die interne Kommunikation auf dem Weg zur Leading Position im Unternehmen sei. In diesem Selbstverständnis sei sie Initiator von internen Kommunikationsbeziehungen, Vermittler zwischen Unternehmensleitung, Mitarbeitern und Betriebsräten und Berater der Führungskräfte.

Ihr Bedeutungsrahmen umfasse demzufolge unternehmens-, ihre Kommunikation hingegen mitarbeiterorientierte Ziele. Claudia Mast schlägt vor, Themenverantwortlichkeiten an Personen im Unternehmen zu vergeben. Denn die bisherige Vorherrschaft der Abwärtskommunikation verhindere, dass Potenziale der Mitarbeiter freigelegt würden.

MEHR MUT, MEHR QUALITÄT Die Mitarbeiterzeitung macht diese kollaborative, lernende Unternehmenskultur greifbar – bestenfalls. Sie muss diese neue Rolle jedoch erst noch annehmen. Es gibt einige Hürden: Laut der SCM-Studie ist die Akzeptanz unter den Mitarbeitern, Feedbackfunktionen der Unternehmensmedien zu nutzen, gering, abgesehen vom Gewinnspiel. Der Corporate-Publishing-Experte Lutz Zimmermann gibt in seinem Kommentar auf pressesprecher Online zu bedenken, dass die interne Kommunikation in der Falle sitze: Während bei Marketing, PR, Employer Branding oder der Finanzkommunikation in digitale Formate

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„Filtermedia“ wurde Ende 2015 komplett neu designt (oben).

Seit dem 15. Dezember gibt es das Mitarbeitermagazin des Automobilzulieferers Mann+Hummel außerdem auch als Online-Magazin im Intranet, inklusive Videos und Kommentarfunktion.

investiert werde, kämpfe die interne Kommunikation mit sinkenden Budgets, wenig Personal, technischen und emotionalen Hürden.

Was ist, wenn die Mitarbeiter nicht über einen PC-Arbeitsplatz, Kopfhörer, ausreichende Serverkapazitäten verfügen oder von zu Hause aus keinen Zugriff auf unternehmensinterne Netzwerke haben? Außerdem verhielten sich Mitarbeiter privat anders als im Unternehmenskontext, viele reagierten zögerlich bei internen Beteiligungsangeboten. Losgelöst davon passten die zähen, zeitintensiven Prozesse der internen Kommunikation nicht zur Schnelligkeit digitaler Formate, schließt Lutz Zimmermann.

Der Automobilzulieferer Mann+Hummel hat den Schritt gewagt und sich vom PrintPdf-Tandem gelöst. Seit dem 1. Dezember gibt es „Filtermedia“ auch als Online-Magazin im Intranet, inklusive Videos und Kommentarfunktion. Das ermöglicht unter anderem dem Management, digital mit den Mitarbeitern in Kontakt zu treten. „Bei uns hat Mitarbeiterkommunikation denselben Stellenwert wie externe Kommunikation“, sagt Henriette Krohn, Corporate Communications Manager bei Mann+Hummel. Sie verantwortet das Mitarbeitermagazin und wird unterstützt von sieben Mitarbeitern aus der internen Kommuni-

„BEI UNS HAT MITARBEITERKOMMUNIKATION DENSELBEN STELLENWERT WIE EXTERNE KOMMUNIKATION. “ HENRIETTE KROHN

kation der verschiedenen Regionen des global agierenden Unternehmens und der Personalabteilung.

Doch Print ist für den Serienlieferanten ebenso wichtig wie digital, das Magazin wurde komplett neu designt: „Wir haben viele Mitarbeiter, die eingeschränkten Zugriff auf PCs haben – wir wollen und können diese Zielgruppe nicht ausschließen“, sagt Henriette Krohn, die für die Konzeption des Magazins nun eng mit dem Online-Team zusammenarbeitet. Dieses verantwortet den Blog, der Geschichten enthält, die von Mitarbeitern, beispielweise Produktexperten, geschrieben werden. Diese können aber auch auf einen Pool mehrsprachiger Texter zu-

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Diese Ausgabe von „361°“, dem Mitarbeitermagazin der Norddeutschen Landesbank Girozentrale, gewann beim „Inkom Grand Prix“ den Gold Award Print 2015. Auf dem Cover: ein Mitarbeiter, der ursprünglich nur einen kurzen Spendenaufruf für Flüchtlinge geben wollte.

Daraus wurde ein ganzer Schwerpunkt mit den persönlichen Erfahrungen von Mitarbeitern in weltweiten Krisengebieten.

01�2015 // DAS MAGAZIN FÜR DIE MITARBEITER DER NORD/LB

// Ich bekomme die Bilder nicht aus dem Kopf // Wie uns Krisenherde in aller Welt nahe gehen

„ONLINE IST EHER FÜR DIE SCHNELLE INFORMATION ZUSTÄNDIG.“ DANIELA GRAMS

rückgreifen. Es wird künftig gemeinsame Redaktionssitzungen und einen Content-Pool geben, aus dem heraus die Themen auf Print- und Online-Magazin sowie dem Blog verteilt und je nach Zielgruppe und strategischem Anliegen unterschiedlich erzählt werden. „Es werden immer mehr Storys, aber nicht mehr Kapazitäten“, sagt Henriette Krohn. Das Unternehmen hat allein im vergangenen Jahr durch Akquisitionen weltweit rund 4.000 neue Mitarbeiter hinzubekommen. „Der Multi-Publishing-Ansatz ermöglicht, mehr von ihren Geschichten einzufangen.“

NICHT MEHR, SONDERN ANDERS INFORMIEREN Wichtig ist also, sinnvoll einzuschätzen, zu wie viel Digitalisierung das Unternehmen, und damit die Mitarbeiterzeitung, tatsächlich fähig sind. Klar ist, Mitarbeiter wollen stärker informiert werden. Unternehmen reagieren jedoch meist reflexartig mit mehr Medienangeboten, Newslettern, Rundmails statt mit besseren Inhalten. „Wenig hilfreich finde ich nichtssagende Formulierungen, wie: ‚Wir müssen uns auf Einschnitte einstellen‘, oder: ‚Wir müssen wachsamer sein, um der Zukunft zu begegnen‘“, sagt Ulrike Buchholz. Sie ist Professorin für Unternehmenskommunikation an der Hochschule Hannover und Jurorin des DPRG-Medienpreises für interne Kommunikation, den

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„Inkom Grand Prix“. „Mitarbeiterzeitungen könnten häufig offener sein und verschiedene Perspektiven einnehmen. Viele Titel schreiben jedoch aus der Perspektive der Führungskräfte, nicht der Mitarbeiter. Oftmals wirken die Beiträge dann wie eine Drohung: Wenn wir das nicht machen, dann passiert dies und das.“ Die Jurorin wünscht sich vorrangig journalistische, sachliche Texte, die das Unternehmensgeschehen verständlich machen. „Und bitte keine ‚Bild der Frau‘ intern“, sagt sie mit Blick auf zu viel Unterhaltung statt journalistischer Praxis. Es darf aber auch nicht trocken-konstruiert sein. „Ein Wertewandel sollte beispielsweise nicht eindimensional erklärt, sondern durch eine Auseinandersetzung zwischen Vorstand, Betriebsrat und Mitarbeitern, gern auch einem externen Experten, abgebildet werden.“ Der diesjährige Gewinner des Gold Awards Print 201 beim „Inkom Grand Prix“ setzt das bereits um. Themenvorschläge und Blattkritik für das Magazin „361°“ kommen aus zwei interdisziplinären Redaktionsbeiräten der Norddeutschen Landesbank Girozentrale (Nord/LB), aber auch durch Kommentare im Social Intranet und direkt aus dem Haus. Es wird von zwölf Mitarbeitern aus den jeweiligen Kommunikationseinheiten der drei dazugehörigen Unternehmen erstellt.

Als im Flurfunk ein provokantes Zitat aus einer Führungskräfteveranstaltung für Unruhe sorgte, gab es in der folgenden Ausgabe einen Themenschwerpunkt dazu. In einem Interview nahm die betreffende Person selbst Stellung zu vielen Fragen, die das Zitat bei den Mitarbeitern aufgeworfen hatte. Oder das Gespräch mit einem Kollegen, der eigentlich nur einen kurzen Spendenaufruf für Flüchtlinge geben wollte, verlief derart bewegend, dass er aufs Cover kam und ein ganzer Schwerpunkt mit persönlichen Erfahrungen von Mitarbeitern in weltweiten Krisengebieten und den Auswirkungen globaler Krisen auf das Nord/LB-Auslandsgeschäft konzipiert wurde. Spontan. Diese Ausgabe wurde die Siegerausgabe des „Inkom Grand Prix“.

Das Magazin hat eine redaktionelle Sonderstellung im Unternehmen. „Es ist kein Werkzeug der offiziellen internen Kommunikation: Wir sind unabhängig und ohne Zensur“, sagt Jan-Peter Hinrichs, Leiter Medien und Kommunikation und Pressesprecher der Bank. Freigegeben werden von Gesprächspartnern nur direkte Zitate und Interviews. Das Management sieht „361°“ erst nach dem Druck, begleitet wird es von Rembert Schneider, Leiter Unternehmenskommunikation. „Es ist ein unternehmenskulturelles Tool und enthält oft opulente Geschichten, große Bilder und Reportagen. Das ist genau das, wofür Print da ist. Print ist nie und nimmer tot“, sagt Jan-Peter Hinrichs.

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„PRINT IST NIE UND NIMMER TOT.“ JAN-PETER HINRICHS

Das Flipbook, die Online-Erweiterung von „361°“, ist mit Videos, Bildern und Zusatzmaterial angereichert und seit 2010 für alle Mitarbeiter und Pensionäre verfügbar. „Diese Erweiterung wird nicht so stark wahrgenommen wie unser Mutterschiff “, sagt Jan-Peter Hinrichs.

Kommunikationsmanagerin Daniela Grams ergänzt, das Flipbook sei keine Promotion für den Printtitel, die Klickzahlen seien eher niedrig. Das überrasche sie nicht. Online sei eher für die schnelle Information zuständig. Dort werde sich mitunter rege ausgetauscht.

Personalthemen werden naturgemäß am meisten kommentiert, wobei die Redaktion und die Social-Media-Einheit höchstens mo-

derieren. Sie gehen manchmal auch auf die betreffende Abteilung beratend zu. „Das ist jedoch recht selten. Wir haben eine gute Diskussionskultur und mussten auch noch nie einen Beitrag löschen“, sagt Jan-Peter Hinrichs. Der Vorstand liest und diskutiert mit. Er und andere Abteilungen werden auch einmal im Magazin aufs Korn genommen. „Wir hatten mal eine Glosse über drei interne Optimierungsprojekte

im Heft. Das nehmen die Betroffenen, die ihren Job ernst nehmen, natürlich nicht immer gleich mit Humor. Aber das löst sich meist sehr schnell im Gespräch“, sagt Jan-Peter Hinrichs.

Auch Mitarbeiterumfragen werden mit allen enthaltenen kritischen Tönen gedruckt. Das sei eine Kulturfrage. „Es muss möglich sein, Kritik zu äußern, ohne dass man einen Kopf kürzer gemacht wird. Wir wollen schließlich eine Diskussion aufrechterhalten“, sagt Hinrichs. Das Magazin gibt es seit 44 Jahren, derart autark ist es seit rund 200 mit dem Relaunch und der Umbenennung von „Journal“ zu „361°“. „Seitdem nutzen wir unsere Freiheit viel selbstbewusster.“ Die Arbeitszeit der Verantwortlichen richtet sich bei jeder Ausgabe individuell nach dem Themenplan. Niemand aus dem Team macht das hauptamtlich. „Es ist manchmal eine schräge Situation: Einerseits steuern wir die offizielle Kommunikation für die Bank und ihren Vorstand, dann setzen wir den Kommunikatorenhut ab – und bieten eine Plattform für Diskussionen und Kritik genau an den Dingen, die wir vor zwei Wochen noch kommuniziert haben“, sagt Jan-Peter Hinrichs. Ohne diesen Rollentausch wäre die Qualität sicherlich auch nicht in diesem Maß aufrechtzuerhalten. _

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E T U HE , R E I H N E G MOR T R O D

Martin Gosen hat den Wandel zu seinem Beruf gemacht.

Ungefähr ein Jahr bleibt der Kommunikationsprofi und Interim-Manager in einem Unternehmen. Dann geht’s weiter.

Wir haben ihn in Berlin getroffen.

Interview: Felicitas Ernst Fotos: Julia Nimke

„DER JOB IST SEHR FORDERND. WEIL MAN SEHR SCHNELL SEIN MUSS, WEIL MAN SEHR SORGFÄLTIG SEIN MUSS, WEIL DER DRUCK HOCH IST, WEIL DAS EIS OFT DÜNN IST.“ Wenn’s am schönsten ist, muss Martin Gosen gehen. Muss? Er will. Denn der Kommunikationsspezialist ist Interim-Manager, Führungskraft auf Zeit. Findet ein Projekt seinen erfolgreichen Abschluss, ist Gosens Mandat vorbei und er widmet sich neuen Aufgaben. Damit ist er einer der wenigen Interim-Manager in der Kommunikationsbranche, auf die die Bezeichnung vollends zutrifft, denn viele PRler nehmen zwar zwischen zwei Langzeitjobs ein Interim-Mandat an, aber letztendlich nur, um eine Jobflaute zu überbrücken. Bei Martin Gosen ist das anders: „Ich mag diesen Job. Und ich habe ihn gewählt, weil ich die Abwechslung liebe.“ Er ist Interim-Manager aus Überzeugung. Und davon, so schätzen ­Experten, gibt es in der Kommunikationsbranche vielleicht eine Handvoll.

Wir treffen Martin Gosen in seinem Büro in Berlin-Mitte, von außen ein schlicht wir-

kender Neubau aus den 90er Jahren. Innen lassen die Räumlichkeiten auf konzentriertes Arbeiten schließen. Bei dem erlesenen langen Konferenztisch mit seinen neonpinkfarbenen Elementen denkt man ein wenig an den typischen Berlin-Mitte-Chic, bei weitem aber nicht so erzwungen wie in mancher PR-Agentur. In den Büroräumen gibt es wenig Schnickschnack, wenig Schnörkel. Der Fokus soll auf dem Wesentlichen liegen: der Arbeit, die ein hohes Maß an Sorgfalt erfordert. Und die strahlt der 47-jährige Marathonläufer mit jeder Faser seines Körpers aus. Auch als er kurz vor dem Fotoshooting noch schnell den Glastisch poliert. Sorgfalt eben.

Gosen und seine Sozietät, die „Einstweilige Vertretung“, deren Geschäftsführender Gesellschafter er ist, teilen sich die Räumlichkeiten mit einer anderen Firma. Aber eigent-

lich ist er momentan gar nicht so oft hier, höchstens am Abend. Wären wir nicht gerade verabredet, würde er bei Coca-Cola im Büro sitzen. Hier ist er seit März 2015 an mehreren Tagen pro Woche einer von drei Pressesprechern – nur für eine bestimmte Zeit, versteht sich. Im Durchschnitt ist er zehn bis zwölf Monate in einem Unternehmen. Kürzere Phasen seien eher selten. Wenigstens hat Coca-Cola seinen Sitz in Berlin und Gosen muss nicht pendeln. Dass er für ein Mandat zeitweise woanders lebt, ist nicht selten: Zuletzt war er für ein Jahr in Düsseldorf, davor für ein halbes in Bonn. Das muss man mögen. Privatleben, Verabredungen mit Freunden, all das müsse daher langfristig geplant werden – nicht leicht für Martin Gosen, der die Spontaneität liebt.

VON ANFANG AN 100 PROZENT Es gibt mehrere klassische Gründe, weshalb „Kommunikationsprofis auf Zeit“ gebraucht werden. Zum Beispiel wenn eine Vakanz besteht. „Meistens suchen die Unternehmen zwar nach geeigneten Kandidaten, aber es dauert oft länger als erwartet. Dann holen sich Firmen jemanden zur Überbrückung“, so Gosens Erfahrung. Weitere Beispiele seien Krankheit oder Elternzeitvertretung. Hier ist oftmals nicht abzusehen, wann und ob die Kollegen wieder voll einsteigen.

Beginnt für Martin Gosen ein neues Mandat, ist ihm eins vollkommen klar: „Schnelles Einarbeiten, das ist das A und O. Eine Hundert-Tage-Frist gibt es für mich nicht.“ Das heißt auch, dass er bereits im Vorfeld viel und sorgfältig über das Unternehmen liest, natürlich die einschlägigen Unternehmenspublikationen, Geschäftsberichte et cetera. Viel Zeit bleibt dafür jedoch nicht, denn meis­ tens startet der Einsatz schon wenige Tage nach dem Anruf des Mandanten. Vor allem den Beginn seiner Mandate vergleicht Gosen mit einem Tanz auf dünnem Eis. „Sie müssen sich klug und vorsichtig bewegen, um nicht einzubrechen.“ Es bedarf einer hohen Sensibilität für Menschen und Themen. Entscheidend sei, den Mitarbeitern und Kollegen gut zuzuhören. „Man sollte nicht der Versuchung erliegen, gleich zu allem seinen Senf g­ eben zu wollen. Man muss Vertrauen aufbauen, authentisch sein.“ Gosen versucht seinen Kollegen das Gefühl zu geben, dass er nichts gegen sie tut, sondern mit ihnen arbeiten möchte. „Schließlich“, so sagt er, „kennen die Mitarbeiter ihren Job viel besser als ich, der vielleicht erst seit wenigen Wochen im Unternehmen ist.“ Er will die L ­ eute befähigen, Lösungen zu entwickeln. Es sei wichtig, die Menschen einzubeziehen, denn sie wollen nicht nur ausführendes Organ sein. Zwar, so sagt er, sei er schon lange im Bereich Kommunikation unterwegs, aber nicht auf jedem Gebiet ein Experte. Gosen bezeichnet sich selbst als Generalist. Er sei nun mal kein Spezialist für Social Media oder für Corporate Publishing. „Es gibt genug Dinge, die ich nicht so gut kann wie die Leute, mit denen ich zusammenarbeite. Ich breche mir aber keinen Zacken aus der Krone,

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„KLAR, ES IST NICHT SO, DASS ICH VOR FREUDE IN DIE LUFT SPRINGE UND IN DIE HÄNDE ­ KLATSCHE, WENN ICH GEHE. MAN LÄSST JA AUCH IMMER GUTE KOLLEGEN ZURÜCK UND EIN BISSCHEN HERZBLUT.“

diese Leute zu fragen.“ Sein Job ist vergleichbar mit dem eines Architekten, der selbst kein guter Statiker sein muss. Wohl sollte er einen guten von einem schlechten Statiker unterscheiden können. Denn sonst bricht das Haus am Ende zusammen.

Man muss schon ein bestimmter Typ sein und Veränderung mögen. „Der Job ist sehr fordernd. Weil man sehr schnell sein muss, weil man sehr sorgfältig sein muss, weil der Druck hoch ist, weil das Eis oft dünn ist“, resümiert Gosen. Die Herausforderung sei, das alles so zu machen, dass man gesund und leistungsfähig bleibt. Achtsamkeit sich selbst gegenüber spiele eine große Rolle. Klar, wenn man alle anderthalb Jahre in ein neues Unternehmen springt, in einen neuen Markt, mit neuen Mitarbeitern, neuen Kollegen. Teil dieser Achtsamkeit ist für Martin Gosen das regelmäßige Laufen: Drei- bis viermal pro Woche zieht er die Joggingschuhe an und läuft zehn Kilometer. Wenn er sich auf einen Marathon vorbereitet, dürfen es auch ein paar mehr sein.

MEHR FREIHEIT, MEHR ABWECHSLUNG Lange treu war der gelernte Bankkaufmann der Commerzbank. Hier hat er 13 Jahre

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in verschiedenen Positionen gearbeitet: Kreditsachbearbeiter, Marketingassistent der Regionalfilialleitung, Referent für Kommunikation. Er konnte sich jedoch nicht vorstellen, das sein gesamtes Arbeitsleben lang zu tun. Hier gab es festgelegte Prozesse und starre Strukturen. „Ich wollte mehr Freiheit, mehr Abwechslung – das war der Grund, warum ich in die Kommunikation gegangen bin. Und das habe ich bis heute nicht bereut.“ Martin Gosen schätzt die vielen Eindrücke, die er mitnimmt.

Jedes Mandat bringe ihm einen großen Schatz an neuen Erfahrungen und Erkenntnissen. Er empfindet das als Bereicherung. „Klar, es ist nicht so, dass ich vor Freude in die Luft springe und in die Hände klatsche, wenn ich gehe. Man lässt ja auch immer gute Kollegen zurück und ein bisschen Herzblut“, gesteht er. Nach Abschluss eines Auftrags freut er sich aufrichtig zu sehen, wie die Saat, die er mit gestreut hat, aufgeht. Das macht zufrieden.

Aber das Bedürfnis, deswegen länger irgendwo zu bleiben, das habe sich noch nicht eingestellt.

Dennoch schließt er es nicht aus, eine Position anzunehmen, die auf Langfristigkeit abzielt. „Es gibt für jeden von uns in der Kommunikation Traumjobs. Wenn jetzt beispielsweise ein bedeutendes Unternehmen käme und mir einen solchen Traumjob anbieten würde, dann wäre ich doch mit dem Klammerbeutel

Martin Gosen im Gespräch mit Redakteurin Felicitas Ernst

gepudert, wenn ich das ablehnte!“, lacht Martin Gosen. Grundsätzlich ist er aber mit dem, was er macht, glücklich und will das Produkt Interim-Management mit den zwei Partnern seiner Sozietät weiter ausbauen. Er sieht eine Menge Wachstumspotential in dem Segment, was Marei Strack, Vorstandsvorsitzende der Dachgesellschaft Deutscher Interim Management (DDIM), bestätigt (siehe Kasten). Einbis zweimal pro Monat klingelt bei Gosen das Telefon mit einem potenziellen neuen Mandat. Bleibt ihm nur zu wünschen, dass er weiterhin achtsam bleibt.

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NACHGEFRAGT BEI MAREI STRACK

VORSTANDSVORSITZENDE DER DACHGESELLSCHAFT DEUTSCHES INTERIM MANAGEMENT (DDIM) Frau Strack, wie hoch sind die Tagessätze schätzungsweise bei Interim-Managern in der Kommunikationsbranche?

Marei Strack: Gut die Hälfte der befragten Interim-Manager erwartet für 201 Tagessätze in einer Spanne zwischen 1.000 und 1.300 Euro. Die Tagessätze variieren im Interim-Management sehr stark und sind in erster Linie abhängig von Aufgabenstellung und Funktion. Auch die Unternehmensgröße spielt eine Rolle. Die Tagessätze im Kommunikationsumfeld können hier eingeordnet werden.

Wie viele Interim-Manager gibt es in der Kommunikationsbranche circa? Steigen die Zahlen im Vergleich zu vorhergehenden Jahren?

Insgesamt steigt die Zahl der aktiven Interim-Manager weiter an. Bei den Managern auf Zeit, die auf den oberen Managementebenen oder mit umfassender Projektleitungsfunktion tätig sind, erwartet die DDIM eine Zunahme von 7.500 (Ende 2015) auf .000 (Ende 201). Wie viele davon ganz konkret im Bereich Unternehmenskommunikation tätig sind, lässt sich nur schwer sagen. Der Anteil der Manager aus diesem Bereich ist verhältnismäßig gering.

Ihre Prognose: Wie sehen Sie die Zukunft für Interim-Manager allgemein und in der Komm-Branche?

Die aktuelle Prognose und die Erwartungen der DDIM decken sich. Für 201 erwarten wir ein steigendes Marktvolumen. Dieses wird getrieben durch die zunehmende Nachfrage nach hochqualifizierten Spezialisten im Allgemeinen und die Digitalisierungsbestrebungen vieler Unternehmen im Speziellen. Hier werden Interim-Manager vermehrt als Spezialisten gefragt. Insgesamt geht der Trend dahin, sich für besondere Projekte und Aufgabenstellungen externe Experten auf Zeit ins Haus zu holen.

Das gilt auch für das Kommunikationsumfeld.

Die hier genannten Ergebnisse basieren auf der aktuellen, jährlichen Mitgliederumfrage der DDIM bei Interim-Managern, die auf den oberen Managementebenen oder mit umfassender Projektleitungsfunktion tätig sind, sowie der der DDIM angeschlossenen Interim-Management Dienstleistern. _

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Vom Automobil- zum Mobilitätsclub Die Kommunikationskampagne zur E-Bike-­Pannenhilfe des ÖAMTC Text: Ursula Messner und Dagmar Halwachs

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Der Österreichische Automobil-, Motorradund Touringclub (ÖAMTC) feiert in diesem Jahr sein 120-jähriges Bestehen. Ein Jahr zuvor hat der Traditionsverein mit einer innovativen Neuerung international Aufsehen erregt: Die ÖAMTC E-Bike-Pannenhilfe unterstreicht die Positionierung des Clubs als moderner Mobilitätsclub.

Seit Frühjahr 2015 sind die Pannenfahrer des ÖAMTC in der Wiener Innenstadt auch mit E-Bikes unterwegs. Wie ihre motorisierten Kollegen beheben sie Pannen an Pkw, Motorrädern und Fahrrädern. Die E-Bike-Pannenhilfe bietet enorme Vorteile: Die E-Biker sind im Großstadtdschungel schneller und umweltfreundlich unterwegs, sie können am Bürgersteig parken und Radwege benutzen.

Die Weltneuheit

Die ÖAMTC E-Bike-Pannenhilfe ist eine Weltneuheit. Einzigartig ist aber nicht

nur der Service, sondern auch die Art der Umsetzung und die Bedeutung des Projekts für das Unternehmen: Die revolutionäre Idee, die Vorteile des Rads in der urbanen Mobilität für die Pannenhilfe zu nutzen, wurde in der Geschäftsführung Anfang des vergangenen Jahres geboren. Eine Projektgruppe prüfte die mögliche Umsetzung.

Mit dem Go Ende Februar wurde das Projekt interdisziplinär entwickelt. Auch in der Kommunikation wurde ein neuer Weg im Unternehmen beschritten: Erstmals hatte die Abteilung Öffentlichkeitsarbeit die Verantwortung für die Gesamtkommunikation in einem Projekt. Dadurch entstand ein Kommunikationsauftritt aus einem Guss.

Den Helden mit Dressen auszurüsten, ihm ein E-Bike mit Anhänger zu kaufen und Werkzeug mitzugeben, ist eine Sache.

Die Kunst bestand darin, ein ganzheitliches Kommunikationskonzept für verschiedene interne und externe Zielgruppen sowie un-

terschiedliche Kanäle zu erstellen. Und zwar so, wie das Unternehmen außen wahrgenommen werden möchte: ein 120 Jahre alter Automobilclub, der sich als moderner und innovativer Mobilitätsclub positioniert.

Authentisch kommunizieren

In den drei Monaten vom Projektauftrag bis zum Start wurde mit geringem Budget ein ambitioniertes Kommunikationskonzept entwickelt. Im Mittelpunkt standen 14 Pannenfahrer, die sich für den Dienst mit dem Rad gemeldet hatten. Sie wurden in der Vorbereitungszeit zu unterschiedlichen Terminen begleitet – bei Schulungen, beim Fahrradtest, beim Fotoshooting. Daraus entstanden Beiträge für eine Making-of-Story, gleichzeitig wurden die Kollegen gecastet: Wer steht gerne vor der Kamera? Wer ist auf Social Media aktiv? So wurden die E-Bike-Pannenfahrer zu authentischen Kommunikatoren des Projekts aufgebaut. Auf die Produktion von

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Das Launch-Event der E-Bike-Pannenhilfe in der Wiener Innenstadt

gutem Foto- und Videocontent wurde von Beginn an großer Wert gelegt.

Gestartet wurde mit einem Launch-Event in der Wiener Innenstadt. Stakeholder, Journalisten, Blogger, Vertreter der Politik und anderer Organisationen waren eingeladen, um eine Verwandlung zu erleben. Zu Beginn waren es 14 Auto-Pannenfahrer, dann enthüllte ÖAMTC-Verbandsdirektor Oliver Schmerold eine Box und heraus fuhr ein E-Bike-Pannenfahrer mit seinen Kollegen. Die Metamorphose war vollzogen. Schließlich wurde gezeigt, wie Pannen behoben werden, und die Gäste konnten die E-Bikes selbst ausprobieren.

Dass das Konzept aufgegangen ist, hat sich unmittelbar gezeigt: Neben klassischen Medien, die anwesend waren, starteten viele Gäste schon während der Veranstaltung mit ihren eigenen Social-Media-Aktivitäten. Um das Thema aber über den gesamten Kampagnen-Zeitraum bis Anfang Oktober in unterschiedlichen Kanälen präsent zu halten, wurden weiterhin Kommunikationsaktivitäten auf allen Kanälen online wie offline gesetzt.

Positive Echos

Die Berichterstattung in Online- und Offline-Medien wurde regelmäßig in quantitativer und qualitativer Hinsicht evaluiert. Das Ergebnis war eine enorme mediale Präsenz in allen Medien im Kampagnen-Zeitraum. Die Evaluierung der Social-Media-Aktivitäten inklusive Radforen und Blogs hat ergeben, dass namhafte Kommunikatoren über den neuen Service berichtet haben – inklusive Online-Plattformen aus Deutschland, Ungarn, der Slowakei und Tschechien.

Eine Umfrage zeigte, dass der neue Service auch bei den ÖAMTC-Mitgliedern gut ankommt: 4 Prozent fanden die Idee sehr gut,  Prozent waren mit der Pannenhilfe vor Ort sehr zufrieden. Diese Ergebnisse wurden auch für weitere Kommunikationsaktivitäten genutzt.

Die ÖAMTC-E-Bike-Pannenhilfe wurde bei internationalen Meetings unter anderem in London und Brüssel präsentiert. Es folgten Anfragen von anderen Automobilclubs in Europa. Die Kommunikation wurde in Deutschland vom Bundesverband deutscher Pressesprecher (BdP) mit dem Award „Pressestelle des Jahres" ausgezeichnet, in Österreich erreichte das Vorzeigeprojekt den Kategoriensieg beim Staatspreis PR.

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PRAXIS

Moderne Unternehmenspositionierung

Die Erweiterung der ÖAMTC-Pannenflotte durch E-Bikes ist eine Antwort auf urbane Mobilitätstrends. Es ist eine Idee von großem Nutzen für die Mitglieder und zeigt, dass der Club seine Dienstleistungen immer zeitgemäß und innovativ weiterentwickelt.

Aber viel mehr lag der Nutzen auch darin, dass damit die Positionierung im Sinne des Unternehmens gelungen ist: sympathisch, modern und umweltbewusst. Vom Automobilclub zum Mobilitätsclub.

Nach einer Evaluierung und kleineren Adaptierungen startet die ÖAMTC E-BikePannenhilfe im Frühjahr 201 wieder. _

Ursula Messner leitet seit 2012 die Kommunikation im ÖAMTC. Sie ist seit vielen Jahren in unterschiedlichen Unternehmen im Kommunikationsbereich tätig. Ihr Engagement für die Implementierung eines ganzheitlichen Kommunikationsverständnisses im Unternehmen spiegelt sich im Kommunikationskonzept des Projekts E-Bike-Pannenhilfe wider.

Dagmar Halwachs arbeitet seit 2008 in der Kommunikationsabteilung des ÖAMTC. Sie war beim Projekt E-Bike-Pannenhilfe für Konzept und Umsetzung der Kommunikation verantwortlich. Davor war sie sechs Jahre als Redakteurin für Fundraising und Sonderpublikationen einer österreichische NGO verantwortlich und vier Jahre bei einer österreichischen Tageszeitung tätig.

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Neun Stolpersteine für den Change Wenn ein Change-Projekt scheitert, werden dafür in der Regel als Akteure die Führungskräfte und als Disziplin die Kommunikation verantwortlich gemacht. Aber wo genau fangen Prozesse an schiefzugehen? Neun Ursachen des kommunikativen Misslingens innerhalb von Veränderungsprozessen.

Text: Anne Hünninghaus

Zuerst die gute Nachricht: Die Quote erfolgreicher Change-Projekte ist in den vergangenen Jahren erheblich gestiegen. Laut der „Change Fitness Studie“ der auf Veränderungskommunikation spezialisierten Beratung Mutaree, wuchs sie zwischen 2012 und 2014 um sage und schreibe zwölf Prozentpunkte. Die schlechte Nachricht: Die Zahlen sind immer noch sehr niedrig: 2012 gaben lediglich sieben Prozent der befragten Manager an, mit ihrem C ­ hange-Projekt wirklich erfolgreich gewesen zu sein, 2014 bestätigten dies immerhin 19 Prozent der 345 Befragten.

Die Folgestudie wird im März dieses Jahres veröffentlicht, aber eines beobachtet Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Change-Beratung, schon seit langem: „Die Professionalität des Instrumentariums ist gestiegen – Unternehmen lernen, handwerklich besser mit der Veränderung umzugehen. Und es wird heute mehr investiert als vor sechs oder acht Jahren.“ Doch auch wenn viele gute Ratschläge der unzähligen Change-Management-Bücher und Unternehmensberatungen zu diesem Thema kognitiv angekommen sind – solange nicht einmal drei Viertel aller Change-Projekte von ihren Urhebern und Antreibern als Erfolge verbucht werden, gibt es in der Praxis noch viel zu tun.

Aber an welchen Stellen hakt es? Welche großen Irrtümer und kleinen Fehler führen dazu, dass die großen Änderungspläne sich im Unternehmensalltag verlieren oder gar nicht erst vom Gros der Belegschaft akzeptiert und getragen werden? Wir haben, gestützt von Erfahrungen aus der Beratung, einige der Ursachen für das Scheitern von Change-Projekten zusammengetragen.

1. Die Frage nach Sinn und Vision wird nicht beantwortet

Ein Change-Projekt kommt niemals ohne eine Vision aus. Auch wenn der unter Managern vielbeschworene Satz „Veränderung ist die einzige Konstante“ suggeriert, dass ohnehin alles im Wandel ist und Veränderung um der Veränderung willen passiert – zum Erfolg führt eine dem Change gegenüber lapidare Haltung wie diese nicht. „In die Instabilität eines Change-Prozesses sollte man nur mit großer Überzeugung gehen“, sagt ­Verena Wölkhammer, Professorin im Fachbereich Wirtschaft und Medien an der H ­ ochschule Fresenius. „Wer das Risiko des Übergangs eingeht, braucht eine Vision. Es geht darum, sich auf ein Zielbild zu verpflichten, wie man sich die Zukunft denkt.“ Und dazu gehört auch, die Frage nach dem Sinn des Projekts ohne Umschweife beantworten zu können: Wo wollen wir hin und warum machen wir das?

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2. Der CEO wirkt unglaubwürdig

Der oberste Chef sollte zugleich der obers­te Visionär sein. „Der CEO muss sich im Veränderungsprozess darauf gefasst machen, genau beobachtet zu werden, welche Priorität dieser für ihn hat. Change kann er nicht deligieren“, sagt Wölkhammer. Von seiner Glaubwürdigkeit, also ob er den Spirit des Change verkörpert, hängt es maßgeblich ab, ob das Projekt erfolgreich ist oder seine anfängliche Dringlichkeit schnell verpufft.

Als Positivbeispiel für einen CEO in der Veränderung nennt sie Springer-Chef Mathias Döpfner, der die Vision, das führende digitale Verlagshaus in Europa zu werden, nach innen und außen mit Leidenschaft und Besessenheit vertreten und somit eine klare Zäsur eingeleitet habe: „Selbst in den Stellenausschreibungen von Springer hat diese Vision die Tonalität seither merklich verändert“. Im Sinne von John Kotter, dem Altmeister des Changes, bestehe eine wichtige Aufgabe darin, im ganzen Unternehmen ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Vorhabens zu schaffen.

3. Das Change-Team arbeitet isoliert

Ein einziger Change-Beauftragter ist für die Veränderungskoordination völlig ausreichend? Weit gefehlt. Verena Wölkhammer plädiert für eine „Guiding Coalition“, wie Kotter es nannte. Eine Gruppe von Personen, die Promotoren des Change sind und als d ­ iese die Veränderung vorantreiben und Überzeugungsarbeit leisten. „Ein einzelner, der alleine im Unternehmen einen Veränderungsprozess vorantreibt, ist eine niedliche Idee. Er wird höchstwahrscheinlich scheitern.“ „Wir haben oft das Problem, dass das ­Change-Team isoliert handelt und über wenig fachliche Kompetenz verfügt – das ist frustrierend für alle“, sagt Mutaree-Geschäftsführerin Claudia Schmidt. Idealerweise braucht man der Beraterin zufolge einen Projektleiter der qua Persönlichkeit dazu geeignet ist, zu verändern. Dazu gehören: ein tiefes Vertrauen in den Erfolg des Projekts, die Gabe, Menschen kommunikativ einzufangen, Verständnis für das Kerngeschäft sowie ein Standing im Unternehmen. Ein solcher Leader sollte ein Team um sich scharen, das inhaltlich spezialisierter aufgestellt ist. Auch der einzelne Mitarbeiter soll in diesem Team Gehör finden, seine eigene Fachkompetenz einbringen und auf mögliche Komplikationen hinweisen, die bisher nicht berücksichtigt worden sind. „Mehr Köpfe hinzuziehen, die operativ an der Basis sind, ist für den Change förderlicher, als drei ‚Superhirne‘ einzuschalten“, sagt Schmidt. Wichtig sei es, von Seiten der Führung klare Leitplanken vorzugeben: Welche Aspekte des Change sind diskutabel, welche nicht?

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4. Zielgruppen werden nicht ­differenziert

Eine wichtige Aufgabe von Change-Team und Top-Management ist die differenzierte Ansprache der verschiedenen Zielgruppen.

Hier gilt nämlich keineswegs der (leider häufig praktizierte) Grundsatz „One fits all“. „Wie vermittele ich das Zielbild? Dekliniere ich es so herunter, dass es die unterschiedlichen Menschen tatsächlich verstehen, gebe ich Aufschluss darüber, warum die Änderung gerade jetzt eingeführt wird? Einem selbst ist das intuitiv klar – den anderen auch? Das ist häufig nicht so“, sagt Claudia Schmidt. Es gilt, sich zu vergegenwärtigen, was der Change für die verschiedenen Personengruppen konkret bedeutet, wie er ihren Arbeitsallltag verändert, mit allen positiven und negativen Konsequenzen.

Auch wenn sich diese noch nicht en Detail prognostizieren lassen, sollten einige Antworten vorbereitet werden. Zuversicht und Vertrauen werden nur eintreten, wenn eine möglichst genaue Vorstellung des „Wie“ vorhanden ist. „Ein Häuptling geht mit Change anders um als ein Indianer“, sagt Verena Wölkhammer. Das bedeutet: „Während Führungskräfte sich überlegen, ob sie weiter ihre Arbeitskraft in dieses Unternehmen investieren wollen und wie und ob sie sich dort weiterentwickeln können, hängen Mitarbeiter stärker an Stabilität – und das ist auch ihr gutes Recht. Oftmals wird das unterschätzt.“ Für diese Bezugsgruppen gilt es inhaltliche und sprachliche Grundlagen zu schaffen und Instrumente auszuwählen.

Der CEO als Sinnstifter im Change muss den Anforderungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen gerecht werden. Mit seinem Top-Management sollte er moderierend und lösungsorientiert im direkten und offenen Gespräch stehen. Auch Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene sind über informelle Kommunikationsformate seitens des CEO einzubinden. Auf keinen Fall sollten diese aber anschließend mit denselben Materialien in ihre Teams gehen – „das ist sonst zu aalglatt, sie erreichen niemanden und wirken nicht authentisch. Zudem muss es darum gehen, mit der Mitarbeiterkommunikation ein konkretes Ziel zu verbinden – beispielsweise das im Team vorhandene Expertenwissen in Bezug auf den Change zu heben, was dann wiederum auch unbedingt als Feedback in den Change-Prozess einzubinden ist“, sagt Wölkhammer.

5. Es wird informiert – aber kaum kommuniziert

Der Hauptgrund für das Scheitern von Change-Projekten liegt in deren schlechter Kommunikation und mangelnden Nachvollziehbarkeit. Knapp 80 Prozent der Manager gaben dies im Mutaree-Change-Barometer an.

Mit einer Mitarbeiterversammlung, auf der via Frontalbeschallung alle ins Bild gesetzt werden sollen, ist es also bei Weitem nicht getan. „Oft heißt es: Wir haben euch doch informiert, jetzt macht uns mal ein schönes Booklet, stellt es ins Intranet und dann geht es los“, sagt Beraterin Claudia Schmidt. Es sei aber nicht zu erwarten, dass sich jeder die für ihn relevanten Informationen selbst heraussucht und auch nicht, dass Sinn und Vision sofort von allen verstanden werden. Dafür braucht es viel Zeit und partizipative Kommunikationsformen. „Veränderungskommunikation ist eine eigenständige Disziplin, die ganz besonders auch den informellen Kommunikationsprozess gestalten sollte. Formelle Kommunikation wie in Form einer Mitarbeiterzeitung ist regelhaft und offiziell. Aber es geht darum, das informelle Kommunikationssystem, das Denken, Emotion und Handeln maßgeblich beeinflusst, zu gestalten. Dieses Tun ist stark prozessual“, sagt Professorin Verena Wölkhammer.

Vernachlässigt wird oft die Dramaturgie der Change-Story, einem fünf bis 15 Seiten langen Basistext, in dem das große Bild der Veränderung entworfen werden soll und der dann auf die einzelnen Adressaten zugeschnittenen wird. Dem Ratgeber „Change-Kommunikation“ von Egbert Deekeling, Susanne Arndt und Dirk Barghop zufolge ist dieses Dokument besonders für Führungskräfte relevant, die als wirkmächtigste Kommunikatoren mit inhaltlichen und sprachlichen Grundlagen vertraut sein müssen, um vor ihren Mitarbeitern sprechfähig zu bleiben.

Große Gruppen eignen sich gerade in Zeiten der Veränderung schlecht für den Austausch; die wenigsten trauen sich, vor Publikum zuzugeben, etwas nicht verstanden und noch einige Fragen zu haben. Man braucht also Information und Kommunikation.

Am Anfang steht die Diagnose: Was gibt es auf den unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen für Zielvorstellungen, wie sind die Wahrnehmungsmuster? Um das herauszufinden, ist es hilfreich, mit den Vertretern der einzelnen Ebenen zunächst Interviews zu führen. Zudem sollte das Mittelmanagement die Chance bekommen, die Teams selbst mit auf sie abgestimmten Unterlagen auf die Änderungen einzustimmen. Wölkhammer rät dazu, bei der Forderung nach partizipativen Medien nicht die Face-to-­Face-Kommunikation zu vergessen. Sei es der CEO mit seinen Spitzenkräften oder das mittlere Management mit seinen Mitarbeitern – hier kann es mitunter viele Schleifen geben, so die Erfahrung von Claudia Schmidt. „Jeder nimmt Informationen anders auf, wir leben ja in unterschiedlichen Realitäten. Auffangen kann man das nur über kon-

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tinuierlichen Dialog – aber dafür nehmen sich die wenigsten Zeit.“ Im weiteren Verlauf des Prozesses könne man – sofern dies zur Unternehmenskultur passt – immer noch mit Social-Media- und Online-Beteiligungsformaten starten. Generell sei es wichtig, Kanäle, die man während des Change eingeführt hat, auch danach beizubehalten.

6. Befürchtungen der Mitarbeiter werden ignoriert

Veränderung führt zwangsläufig zu Verunsicherung. Am meisten fürchten sich die Mitarbeiter laut Mutaree-Change-Barometer vor dem Statusverlust (rund 54 Prozent), dicht gefolgt vom Jobverlust. Weitere sehr verbreitete Schreckensszenarien bestehen in Mehrarbeit und höheren Anforderungen. Wie lässt sich diesen inneren Konflikten der Mitarbeiter begegnen? Claudia Schmidt rät dazu, am Anfang des Change-Prozesses ganz konkret danach zu fragen. Zu oft würden die Augen vor den Befürchtungen verschlossen, dabei ließen sich zumindest manche davon durch klare Kommunikation ausräumen.

Klaus Doppler und Bert Voigt empfehlen im Ratgeber „Feel the Change!“, sich nicht zu sehr auf die Sach- und Strategieebene zu fokussieren, sondern auch die Gefühlslage der Mitarbeiter im Blick zu behalten. Dafür solle der Kommunikator unter anderem Fragen danach stellen, welche Vorstellungen über Ziele und Aufwand bestehen, mit welchen Gefühlen sie spontan auf das Vorhaben reagieren, welche Werte entscheidend für sie sind und welche „Anker“ wie Erfahrungen, Hoffnungen und Befürchtungen den Status quo festhalten.

Sollten sich Befürchtungen tatsächlich bestätigen, ist die oberste Regel: Finger weg vom Zuckerguss und absolute Transparenz – auch wenn es unangenehm wird. Das ist auch die Haltung von Mutaree-Beraterin Schmidt: „Wir bekommen manchmal Aufträge mit der Anforderung, ein Abbauprogramm von 25 Prozent der Belegschaft ‚möglichst geräuschlos‘ durchzuführen. Das geht natürlich nicht. Ich kann den Prozess besser oder schlechter machen, Mitarbeiter, die gehen, beispielsweise unterstützen. Aber alle Ängste und Widerstände kann ich nicht nehmen.“

7. Zeit und Ressourcen sind zu knapp

Kommunikation kostet Zeit. Und eine besonders intensive Kommunikation während der Veränderung ist entsprechend zeitintensiv und teuer. Somit geht ein Change-Projekt selbstverständlich zulasten des Alltagsgeschäfts – das Top-Management muss also die Bereitschaft haben, für eine gewisse Zeitspanne Einbußen in Kauf zu nehmen.

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Ein Grund für das Scheitern ist, dass dem Change ein diffuses Bild zugrunde liegt und die Konsequenzen nicht zuende gedacht wurden – besonders in Bezug auf Zeit und Kosten.

Zu Beginn muss also an der Unternehmensspitze abgewogen werden: Wie wichtig ist das Tagesgeschäft und wie wichtig die Veränderung? Doch eine solche Reflexion wird oft versäumt, so die Erfahrung von Claudia Schmidt: „Häufig werden Führungskräfte in erster Linie daran gemessen, dass sie ihre Zielvorgaben im Hier und Heute erfüllen. Aber eine Veränderung stemmt man nicht nebenbei – man muss Dellen im Daily Business in Kauf nehmen.“ Das fällt vielen schwer – mit der Folge, dass das mittlere Management mit der Doppelanforderung überfrachtet wird.

Um das zu verdeutlichen, nennt Schmidt eine Metapher aus dem Hochsprung: „Früher sind die Springer vorwärts auf die Stange zugelaufen und haben sich vorwärts darüber geschwungen. Irgendwann berichtete ein amerikanischer Springer von einer neuen Technik: Man solle im Halbkreis Anlauf nehmen, eine Drehung machen und sich rückwärts über die Stange schwingen, so könne man signifikant höher springen. Der Punkt ist: Wenn ich diese neue Technik zum ersten Mal probiere, dann springe ich nicht höher – sondern reiße die Latte sogar eher früher. Während ich noch mit der Umstellung beschäftigt bin, kann ich im Wettkampf nicht sofort Bestwerte erzielen.“ Dafür rückt man dem langfristigen Erfolg mit der Umstellung ein ganzes Stück näher.

8. Der Ausnahmezustand wird nie für beendet erklärt

Während der Umsetzung eines Change-­ Projekts herrscht also ein Ausnahmezustand, innerhalb dessen das Bearbeiten der alltäglichen Aufgaben kürzer kommt. Verena Wölkhammer hat häufig erlebt, dass ein solcher mit Pauken und Trompeten ausgerufen wird – man den Prozess aber niemals für beendet erklärt. In der Praxis fällt es den Unternehmen meist auch schwer zu sagen, ob und wann er bewältigt ist. Mit Blick auf eine innere Dramaturgie wäre es aber sicherlich wichtig, diesen Abschluss zu setzen. „Natürlich sollte man keine falschen Erwartungen wecken, man werde eines Tages wieder zur Routine des alten Zustands zurückkehren. Das ist eine Illusion. In der Praxis sollte darauf geachtet werden, einen neuen stabilen Zustand zu erreichen, der von neuen Routinen geprägt ist. So sollte ein Unternehmen auch bei den Kommunikationsritualen und -tools bleiben, die es in der Veränderung aufgesetzt hat“, sagt die Professorin und Kommunikationspraktikerin. Leider ist es längst nicht überall Usus, einen neuen „Normalzu-

stand“ zu definieren. Je höher die Entscheider sitzen, desto stärker ist ihr Blick auf die Zukunft gerichtet. Für die Mitarbeiter ist der Schwebezustand auf Dauer schwer erträglich.

Der Psychologe und Sozialwissenschaftler Kurt Lewin propagierte das Modell „unfreezing – changing – refreezing“, also Auftauen, Ändern, Stabilisieren: Wir müssen neue Muster erstellen und mit diesen dann ein Gleichgewicht erreichen. Ein System strebt schließlich stets nach stabilen Zuständen.

9. Change-Zynismus und die Geister der Vergangenheit

Und dann gibt es da noch eine unheilvolle Spirale angestauten Frusts, die bei Mitarbeitern und Führungskräften entsteht, wenn in der Vergangenheit Change-Projekte im Unternehmen scheiterten oder abgebrochen wurden.

Dann heißt es beim nächsten Versuch schnell: „Das wird doch wieder nichts“. Ausradieren lässt sich der negative Erfahrungshorizont natürlich nicht, aber wie kann man damit umgehen? „Zuerst sollte man versuchen, das Unternehmen in seiner aktuellen Verfasstheit möglichst neutral zu verstehen. Mithilfe von Interviews werden subjektive Deutungen, Regeln und Werte sowie Verhaltensmuster, die im Unternehmen vorherrschend sind, aufgedeckt“, rät Verena Wölkhammer. Nur dann lassen sich auch inhaltlich und sprachlich die richtigen Impulse setzen. Dazu gehört, sich die Formulierungen, die in der Vergangenheit verwendet wurden, genau anzuschauen und zu vermeiden, in dieselben sprachlichen Muster zu fallen.

Claudia Schmidt ist davon überzeugt, dass gerade in solchen Situationen eine große Offenheit des Managements gefragt ist. Fehler, die in der Vergangenheit begangen wurden, sollte man aussprechen: „Wir haben jetzt dreimal danebengelegen, wie gelingt es uns, dass das diesmal nicht passiert?“ Um die Moral hochzuhalten, sei es außerdem sinnvoll, kleine Erfolge zu demonstrieren und mit Rückschritten offen umzugehen.

Ein Tipp von Schmidt lautet, eine „Paradoxe Intervention“ durchzuführen. Fragen Sie die Mitarbeiter: „Was müssen wir diesmal wieder anstellen, damit es scheitert?“ und sammeln Sie spielerisch für eine Anleitung zum Fehlverhalten. „In dem Moment, in dem ich vor Publikum ausspreche: ‚Damit es schiefgeht, müsste ich mich soundso verhalten‘, bin ich gefangen, das nicht eines Tages selbst zu tun.“ An dieser Stelle schließt sich der Kreis zu Punkt 1, denn: „Eine große Vision und ein klares Zielbild bedeuten immer eine Zäsur“, sagt Professorin Verena Wölkhammer. Wichtig ist, die Vision mit Strahlkraft zu kommu-

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nizieren, statt den teils Change-überdrüssigen Mitarbeitern die Änderung in einer Haltung nach dem Motto „das muss jetzt nun mal sein“ unterzuschieben.

Fünf Modelle für erfolgreichen Kulturwandel Text: Svea von Hehn, Claudia Braun, Nils Cornelissen Change gelingt, wenn sich nicht nur Prozesse und Systeme, sondern auch Verhalten und Einstellungen von Mitarbeitern wandeln, damit die angestrebten Veränderungen auch gelebt werden.

Das Thema Verhaltensveränderung ist komplex. Das attestieren nicht nur Ärzte, Entwicklungshelfer, Therapeuten oder Lehrer, die versuchen, Menschen zu helfen, die sich einfach nicht ändern – obwohl rational betrachtet alles dafür spräche. Menschen halten unter Umständen an Dingen fest, die sie sogar selbst als nachteilig für sich bezeichnen und treffen sehenden Auges unvernünftige Entscheidungen.

Wie sollten die Interventionen gestaltet sein und wie setzt man systematisch ein Programm auf, welches nicht nur die Individuen dabei unterstützt, ihr Verhalten zu verändern, sondern eine ganze Organisation? Fünf Designprinzipien geben für diese Fragen eine Richtung. Diese beschreiben, auf welche Art systematischer Kulturwandel als Prozess sowie einzelne Interventionen gestaltet werden sollen.

• das Was-und-Wie-Prinzip (integriert): Das „Was“ – zum Beispiel Geschäftsinhalte – und das „Wie“ – die psychologische Seite von Veränderung – verknüpfen

Die Integration von „Wie“ und „Was“ wird beispielsweise durch entsprechende Workshops deutlich: So lernen die Teilnehmer erst Regeln für effektives Feedback – ein klassisches „Wie“-Thema – und führen danach eine Diskussion zur neuen Geschäftsstrategie – ein „Was“-Thema. Anschließend geben sich die Teilnehmer aufbauend auf der gerade geführten realen Diskussion entlang der zuvor diskutierten Regeln gegenseitig Feedback.

Das Verhalten der Führungskräfte – wozu auch die verbale und schriftliche Kommunikation gehören – sollte übereinstimmen mit den Entscheidungen auf der „Was“-Ebene. Dafür wird ein Kommunikationsplan erarbeitet. Auch werden Führungskräfte darin unterstützt, das gewünschte Verhalten bestmöglich als Rollenmodell vorzuleben – zum Beispiel, indem sie entsprechend gecoacht werden.

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• das Mobile-Prinzip (systemisch): Unterschiedliche Wahrnehmungen respektieren; Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen Akteuren und Handlungen berücksichtigen

Die Treiber der Veränderung sollten sich stets bewusst sein, dass sich – aufgrund der Komplexität, Interdependenzen und Eigendynamik – Dinge meist anders entwickeln werden als geplant. Um damit umzugehen, benötigen sie passendes Rüstzeug. Zudem sollten Akteure die systemischen Wechselwirkungen im Tagesgeschäft mit ein wenig Abstand und in Ruhe in Augenschein nehmen. Der Betrachter ist immer auch Teil des Systems und sollte sich bewusst herausnehmen, um die Zusammenhänge wie von außen betrachten zu können. Auf der praktischen Ebene hieße das, regelmäßig Feedback zu erhalten und Reflexionen fern des Geschehens in einem anderen Kontext stattfinden zu lassen. Pulsmessungen stellen zudem eine mögliche Form eines Feedbacks dar. Sie können genutzt werden, um die Stimmung in Stakeholder-Gruppen regelmäßig abzufragen und so die Interventionen nachzuschärfen.

• das Pinguin-Prinzip (konstruktiv): Vergangenes wertschätzen, lösungsorientiert vorgehen und Stärken fördern

Eine konstruktive Ausrichtung beginnt bereits in der Diagnosephase, in der nicht nur die zu behebenden Probleme sondern auch die Stärken und Möglichkeiten analysiert werden.

Die Definition von Führungsleitlinien ist zudem eine Art, Stärken zu fördern: Diese beschreiben das gewünschte Verhalten, was in unterschiedlicher Ausprägung als Stärke bereits vorhanden ist, und können dieses so bekräftigen. Ein weiteres Beispiel ist eine Fokussierung der Führungskräfte in Mitarbeiter-, Feedbackoder Mentoring-Gesprächen auf das, was bereits gut läuft, statt auf die Dinge, die (noch) nicht optimal sind. „Best Practice Sharing“ ist ein konstruktiver Ansatz, um zu verstehen, was beispielsweise in anderen Abteilungen des Unternehmens bereits gut funktioniert hat.

• das Ikea-Prinzip (partizipativ): Akteure zu Mitgestaltern machen und sie in die Entwicklung des Programms und einzelner Interventionen einbeziehen

Damit aus Zuschauern Akteure werden, werden Mitarbeiter möglichst früh und intensiv in die Gestaltung des Veränderungsprogramms eingebunden, zum Beispiel indem sie durch Fokusgruppen dazu befragt werden, wo sie selbst Ansätze zur Verbesserung sehen. Mitarbeiter

können auch zur Entwicklung der gewünschten Änderungen („Ist-Soll“) eingebunden werden. So würden wir nicht empfehlen, diese von einem kleinen Kernteam oder von externen Beratern definieren zu lassen. Vielmehr beschreiben Mitarbeiter auf jeder Hierarchieebene für sich selbst, was die gewünschte Veränderung für sie genau bedeutet. Ähnlich verhält es sich mit den Interventionen, die zur Umsetzung des Veränderungsprogramms entwickelt werden.

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das Sinn-Prinzip (sinnhaft): Den Wandel mit Bedeutung für die Akteure gestalten

Für den Akteur spielt das Thema Sinnhaftigkeit insbesondere in den ersten Phasen des Veränderungsprozesses eine wichtige Rolle: Hier sollte beispielsweise in der Change-Story deutlich werden, warum die Veränderung stattfindet, welchen Sinn diese für jeden einzelnen Mitarbeiter auf den fünf Ebenen Gesellschaft, Organisation, Kunde, Team und für sich selbst hat. Damit Interventionen für die Mitarbeiter nachvollziehbar und sinnvoll sind, hilft es, den Bezug zu einem großen Ganzen, einem übergeordneten Ziel, herzustellen. Was trivial klingt, wird leider häufig nicht berücksichtigt.

Mit klaren Absichten und Meilensteinen im Veränderungsprozess entsteht leichter das Gefühl, dass die eigene Leistung wahrgenommen wird, und auch Fortschritt kann eher nachvollzogen werden. Geld hingegen ist ein teures und oft nicht effektives Mittel, um der Veränderung einen Wert zu geben und Motivation aufrechtzuerhalten. Es sollte daher mit Bedacht eingesetzt werden. _

Die Autoren Svea von Hehn, Claudia Braun und Nils Cornelissen verbinden in ihrem Buch „Kulturwandel in Organisationen – ein Baukasten für angewandte Psychologie im Change Management“ ihre Erfahrung in der Topmanagementberatung mit Forschung aus Psychologie, Managementforschung und Neurowissenschaften. Die drei bilden das Strategieteam bei Return on Meaning, einer Unternehmensberatung mit Sitz in Berlin mit den Schwerpunkten Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung, Talent Management und Achtsamkeit.

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