pressesprecher 4/2018 "Mut"

Quadriga Media Berlin GmbH

Ausgabe 4/18

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M A G A Z I N F Ü R KO M M U N I K AT I O N

Kampagnen-Kritik: Warum die krisengebeutelte Deutsche Bank keine Angst vor #NegativeImpact hat.

Branchenmonitor: Exklusive Einblicke in die Ergebnisse der neuen Studie „Profession Pressesprecher“

Praxistipps: Fünf Mythen der Rechtschreibung und welche Fehler Sie beim Texten unbedingt vermeiden sollten

E D I TO R I A L

Irgendwann muss es auch mal Mut sein Ich erinnere mich noch gut an den Tag, an dem ich etwas Dummes tat, um anderen zu imponieren. Es war eine Mutprobe und ich kaum zehn Jahre alt. In der Nachbarschaft, gleich neben der Haustür des unter uns Kindern ob seiner Mürrischkeit gefürchteten Herrn L., hing ein Zigarettenautomat. Ob sich jemand traut, etwas in den Münzschlitz zu stecken?

Alle Kinder zögerten. Ich auch. Dann schob ich kühn ein welkes Blatt hinein. Ich grinste stolz. Kurz darauf bekam ich Skrupel. Wir Kinder liefen davon.

Später erfuhr ich, dass Herr L. den Automatenaufsteller zur Reparatur rufen musste. Das Fünfmarkstück eines Kunden war steckengeblieben. Kleinlaut gestand ich meinen Eltern den Streich. Sie schimpften nicht, beorderten mich jedoch zum strengen Herrn L. Ich nahm all meinen Mut zusammen, klingelte, gestand und entschuldigte mich bei ihm. Und was geschah zwei Wochen später? Herr L. schenkte mir eine Mark: „Für deine Ehrlichkeit.“ Manchmal sind es (vermeintliche) Kleinigkeiten, die uns Mut abverlangen. Oft genug aber sind es die großen Fragen, für die wir ihn benötigen. Das Behar-

ren auf einer unliebsamen Haltung beispielsweise.

Der Widerspruch gegenüber der Unternehmensleitung. Oder die Entscheidung für ungewöhnliche Wege, die zuvor niemand gegangen ist.

In dieser Ausgabe wollen wir Ihnen einen Einblick geben, wie viele Facetten das Thema Mut für Kommunikatoren haben kann. In unserer Titelstrecke finden Sie sehr persönliche Geschichten ebenso wie preisgekrönte Kampagnen und Tipps für Ihren beruflichen Alltag. Dass Mut in der Vuca-Welt vonnöten ist, verdeutlichen die Ergebnisse der neuen Berufsfeldstudie, die wir in Auszügen exklusiv betrachten.

Nur Mut, liebe Leser, und herzliche Grüße!

Jens Hungermann Chefredakteur

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I N H A LT

Inhalt 4/ 2018

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Editorial Forum: Kommentar, Glosse & Feedback Zuckerbrot & Peitsche Bücher Recht Sprecherkarte Impressum Kein Kommentar

TITELHEMA: MUT

24 Frischer Mut Plädoyer für eine selbstbewusste Position der Kommunikation.

26 Unsere Geschichte Sieben Kommunikatoren erzählen, wie sie Hürden überwanden oder Neues wagten.

AGENDA

32 Macht ruhig Fehler!

8 Zuckerbrot & Peitsche Funke-Reporter Sören Kittel schildert skurrile Erfahrungen mit PR in Korea.

Neurowissenschaftler Henning Beck erklärt, warum Scheitern klug macht und wie wir am besten lernen.

36 Konfrontation direkt

Wo steht die PR 2018?

Einblicke in die neuen Ergebnisse der Studienreihe Kommunikationsmanager

12 Microsofts PR-Chef Kommunikationschef Frank X. Shaw über ein unliebsames Buch und skeptische Kunden

12

Microsofts Kommunika-

tionschef Frank X. Shaw über Vertrauen als Währung

14 Positiver Beitrag?

Die Deutsche Bank will mit ihrer laufenden Kampagne Vertrauen zurückerobern.

Gelingt das wirklich?

Tagesschau-Chef Kai Gniffke suchte den Dialog mit Verfassern von Hasskommentaren – und lernte viel.

40 Klein ärgert Groß NGOs stehen Unternehmen mitunter unversöhnlich gegenüber. Ihre Motive sind nicht immer ausschließlich edel.

44 Mutig oder mulmig?

Erste-Hilfe-Tipps für den direkten Medienkontakt an prominenten Beispielen

18 Hitziges Big Business Als Kommunikationschef der Deutschen Fußball Liga moderiert Christian Pfennig Emotionen.

47 Komfortzone ade Warum es sich lohnt, seine persönlichen Ängste zu überwinden

48 Ausgezeichnete Arbeit Geschichte einer bemerkenswerten Kampagne, die allen Beteiligten viel Mut abverlangte

18

Wie DFL-Direktor

Christian Pfennig den Profifußball positioniert 4

September/Oktober 2018

Fotos: Laurin Schmid, Jens Hungermann, gettyimages.com; Illustration: Rebecca Metz

9

I N H A LT

PRAXIS

RECHT

53 Fünf Mythen ...

66 Off the records

... der deutschen Rechtschreibung. Spoiler: Es gibt mehr (falsche) Glaubenssätze, als man denkt.

Was bedeuten die gängigen Vereinbarungen „Unter zwei“ und „Unter drei“ genau und wer muss sich daran halten?

56 Rampensau gesucht Sprecher übernehmen im Berufsalltag vielfältige Rollen. Mit unseren Tipps gelingt Moderation am Mikro.

58 Welche Agentur passt?

Das Zusammenspiel von Kunde und Kommunikationsberater ist selten frei von Konflikten. Drei Thesen

KARRIERE

68 Wie sage ich’s bloß?

Wer nicht anordnen kann, muss überzeugen. Unsere Tools helfen Ihnen dabei.

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Mut beginnt im Kopf: Warum wir keine Angst vor Fehlern haben sollten und wie wir bestmögliche Voraussetzungen für unser Gehirn schaffen

60 Neues Miteinander In Zeiten der Digitalisierung gilt es, die analogen Kompetenzen von Führungskräften zu stärken.

62

Kostspieliger

Kulturschock: Was passiert,

62 Kulturschock deluxe Werden Mitarbeiter ins Ausland entsendet, herrscht oft Konzeptlosigkeit. Interview über Lösungswege

wenn Unternehmen ohne echtes Konzept Mitarbeiter ins Ausland entsenden

72 Verband 15 Jahre BdP und Kommunikationskongress, neue Mitglieder plus Rückblicke der Fach- und Landesgruppen

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AGENDA

Keine Angst vor #NegativeImpact In ihrer Außendarstellung hat sich die Deutsche Bank inzwischen ein Maß an Bescheidenheit auferlegt, das klug gewählt ist.

Die Kampagne „#PositiverBeitrag“ hat allerdings entscheidende Schwächen.

Von CHRISTOF SCHÜRMANN

Foto: picture-alliance

AGENDA

So viel Vorlauf für eine Kampagne hat es bei der Deutschen Bank noch nie gegeben. Ein Jahr lang testete der Frankfurter Branchenprimus den Claim „#PositiverBeitrag“ (englisch: „#PositiveImpact“) intern, bevor er auch der Öffentlichkeit präsentiert wurde – ganz dem Zeitgeist angepasst, mit einem Hashtag davor. Erstmalig sollte die Kampagne zunächst nach innen wirken. „Ganz bewusst haben wir die Kampagne intern gestartet, weil wir das leben wollen, was wir nach außen tragen“, sagt Jörg Eigendorf, Konzernpressesprecher der Deutschen Bank.

Auch habe sich der Konzern bewusst für einen Hashtag entschieden anstelle eines Werbespruchs. „Ein reiner Werbespruch wäre vermutlich wenig glaubwürdig gewesen“, erklärt Eigendorf.

Als der vormalige Welt-Journalist im Februar 2016 zur Deutschen Bank stieß, hatte ein Team rund um Markenchefin Lareena Hilton das Grundkonzept der Kampagne bereits entwickelt. „Dass wir mit der Kampagne auch nach außen gehen würden, war von Anfang an klar“, sagt Eigendorf, der ein „unerschöpfliches Potenzial“ für Storys sieht.

Die Deutsche Bank ist – wen wundert’s? – in der schönen neuen Welt angekommen, in der die Unternehmen Geschichten selbst erzählen. Dass diese nicht wie in der Presse von Geldwäsche-Vorwürfen, der Manipulation von Zinssätzen und des Silberpreises oder von den Tausenden Klagen gegen das Bankinstitut handeln, das versteht sich von selbst.

Die Außendarstellung solle weder Selbstzweck noch „Schönwetterkampagne“ sein, heißt es aus Frankfurt. Vielmehr soll sie intern möglichst viele zu einer Haltung animieren, über den positiven Beitrag nachzudenken, den der Einzelne leistet beziehungsweise leisten könnte. Es gehe „um Verhalten und Reputation. Die Kampagne gibt uns die Möglichkeit, in einen Dialog auch mit

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Kritikern zu treten. Wir haben keine Angst vor ‚#NegativeImpact‘ sozusagen“, sagt Eigendorf.

Tiefe Verunsicherung der Mitarbeiter Konkret soll kritischen Nachfragern zu Waffengeschäften etwa dargelegt werden, inwieweit die Deutsche Bank tatsächlich bei Finanzierung und Investitionen im Militärbereich hilft. Ganz zweifellos ist das interne Campaigning wichtig. Zwei Jahrzehnte lang hatte die Deutsche Bank ihre Mitarbeiter im normalen Betrieb, vor allem in den Filialen, vernachlässigt. Sie waren mit ständig neuen Strategien, insbesondere was das Privatkundengeschäft betrifft, tief verunsichert worden. Währenddessen stopften sich die großkopferten Investmentbanker die Taschen voll. „Leistung aus Leidenschaft?“ Galt oft nur dem eigenen Geldbeutel, nicht selten zulasten der Kunden. Das zeigen die bis heute andauernden Tausende Prozesse um Lug, Trug und Manipulation. Ein solches Haus, das einst damit warb, Vertrauen sei der Anfang von allem, wäre längst Geschichte, handelte es sich nicht um eine Großbank – die wichtigste dieses Landes zumal. „Um etwas Neues im Leben zu erreichen, bedarf es zumeist etwas Unterstützung. Wir ermöglichen es unseren Kunden, ihre Pläne, Ziele und sogar Träume zu verwirklichen. Dazu sind wir da: Einen positiven Beitrag zu leisten, ist unser Auftrag.“ So ist die Deutsche Bank nun nach außen gegangen.

Mitarbeiter präsentieren ihre Arbeit, Firmenkunden wie die Sprachlern-App Babbel haben sich einspannen lassen. Protagonistin des Lead-Videos ist Laura Dekker, die als jüngster Mensch solo die Welt umsegelt hat. Die damals 14 Jahre alte Niederländerin wurde tatkräftig unterstützt von ihrem Vater, was die Spots in betont rührender Weise aufgreifen. „Wer viel vorhat, braucht einen,

„Ganz bewusst haben wir die Kampagne intern gestartet, weil wir das leben wollen, was wir nach außen tragen. Es geht um Verhalten und Reputation. Die Kampagne gibt uns die Möglichkeit, in einen Dialog auch mit Kritikern zu treten.“ Jörg Eigendorf, Konzernsprecher

der mehr möglich macht“, lautet nun das Motto der Deutschen Bank – Analogien zu den Dekkers alles andere als zufällig .

Der Bank geht es nicht nur, wie es heißt, „um Privatkunden und ihre Familien über kleine Firmen und Großunternehmen bis hin zu Finanzinstituten und Regierungen“. Sie alle wollen 15

TITEL MUT

Mut beginnt im Kopf Wie lernen Menschen eigentlich am besten? Was behindert den Lernprozess?

Und warum macht Scheitern klug? Henning Beck, Neurowissenschaftler, Autor und Science Slammer, im Gespräch über gehirngerechte Arbeitswelten, den positiven Effekt von Fehlern und Neuro-Mythen.

Interview: HANNAH PETERSOHN

Herr Beck, welche Schritte geht das Gehirn beim Lernen?

H E N N I N G B E C K : Zuerst einmal brauche ich ein Problem, das mich nervt. Ich muss unzufrieden sein.

Ich muss mich in das Problem einarbeiten, Fragen stellen und dann zu einem Punkt kommen, an dem ich keine Lust mehr habe. Dann gehe ich auf Distanz zum Thema. Währenddessen wird unterbewusst mein Wissen kombiniert. Das ist die passive Phase, der Zustand des aktiven Wartens.

Illustration: Rebecca Metz; Foto: Marc Fippel

Was stört den Prozess des Lernens?

Unkontrollierbare Ablenkung und wenn Chefs ihre Mitarbeiter zu sehr kontrollieren: Je mehr Kontrolle, desto schlechter das Ergebnis. Das belegen auch Tests. Tatsächlich werden dann Gehirnregionen aktiv, die das Denken blockieren. Dann muss man viel Energie dafür aufwenden, die Beobachtung zu ignorieren.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.

Trifft das auf jede Form der Arbeit zu?

Das spielt insbesondere bei Wissensarbeit eine Rolle. Wenn es darum geht, kreativ zu sein, Ideen zu haben. Wird man dabei kontrolliert, muss das Gehirn unheimlich viel Energie dafür aufbringen, die Kontrolle auszublenden. Es hat dann weniger Energie übrig für die kreative Leistung. Kontrolle bedeutet immer auch eine Form von Bewertung. Man quantifiziert seine eigene Handlung sofort, weil es das Außen ja auch tut.

Was behindert, außer der Kontrolle, den Weg zu neuen Ideen noch?

Angst. Gerade dann, wenn man Neues wagt und scheitern könnte. Das Gehirn bewertet diese Situation als potenziell gefährlich. Man exponiert sich, macht sich angreifbar. Deswegen ist angstfreier Raum

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wichtig. Und man muss den Mitarbeitern klarmachen, dass es in Ordnung ist, dass viele Ideen erst einmal Schrott sind. Ohne diesen Schrott kann aber nichts Neues und Großes entstehen.

Ist die deutsche Unternehmenskultur davon nicht noch weit entfernt?

Das ist weniger eine Frage der Kultur als der Branche. Es gibt solche, in denen man auf Korrektheit, Konformität, Effizienz und Fehlerfreiheit Wert legt. Dort ist es schwer, eine offene Atmosphäre zu schaffen, in der neue Ideen entstehen.

Warum gibt es diesen Wunsch nach Konformität überhaupt?

Kreative und querdenkende Menschen sind unbeliebt, die mag man nicht, weil sie all das infrage stellen, was man sonst immer auf eine bestimmte Art tut. Sie stellen Autoritäten und Abläufe infrage, ecken an und widersprechen. Das ist anstrengend. In vielen Branchen hasst man dieses Querdenken.

Der studierte Biochemiker, promovierte Neurowissenschaftler und Buchautor Henning Beck unterstützte bereits Start-ups in Kalifornien darin, innovativer zu werden.

Sie haben einmal gesagt: „Die Schwächen unseres Gehirns sind unsere Stärken.“ Wir sind so oft von unseren Schwächen genervt.

Wir hassen es, dass wir uns nicht an alles erinnern können, dass wir Zeit schlecht einschätzen, dass wir uns ablenken lassen, unkonzentriert sind oder dass wir schlecht rechnen können. Aber dahinter steckt eine Stärke. Würden wir nie etwas vergessen, wäre eine bedeutungsvolle Gewichtung des Inhalts schwer. Nur durch Vergessen können wir Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden. Würden wir uns nie ablenken lassen, könnten wir nicht über den Tellerrand schauen. Könnten wir die Zeit wie ein Uhrwerk einschätzen, wären wir nicht zu Gedankenexperimenten in der Lage.

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PRAXIS

Mythen der Rechtschreibung In der Rechtschreibung gibt es mehr Glaubenssätze, als man denkt.

Die Annahmen, die ihnen zugrunde liegen, sind tief verwurzelt – aber oft veraltet oder nie korrekt gewesen.

Von JULIANE TOPKA

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September/Oktober 2018

AnfĂźhrungszeichen nutzt man, um Zitate und Titel zu kennzeichnen. Mehr gibt es zu diesem Thema im Bereich der Unternehmenskommunikation eigentlich nicht zu sagen.

Eigentlich.

Platz 5: ÂťZahlen bis 12 schreibt man im FlieĂ&#x;text immer aus.ÂŤ

Platz 4: ÂťEin Apostroph ist irgendein Strich oberhalb der Schrift.ÂŤ

Viele von uns haben in der Schule die Buchdruckerregel gelernt, nach der Zahlen bis 12 in FlieĂ&#x;texten grundsätzlich als Wort geschrieben werden. Diese Regel gilt so schon lange nicht mehr. Sie kĂśnnen frei entscheiden, wie Sie Zahlen schreiben.

Innerhalb eines Dokuments – oder im Rahmen Ihrer Unternehmenskommunikation – sollten Sie aber mÜglichst nach einem einheitlichen System verfahren.

In Verbindung mit Einheiten sind Ziffern zum Beispiel viel einfacher zu lesen, selbst wenn die Einheiten ausgeschrieben sind: 4 Prozent lässt sich deutlich schneller erfassen als vier Prozent.

Der Apostroph wird inflationär falsch eingesetzt. Dass man ihn fßr den Genitiv von Substantiven ebenso wenig braucht wie fßr den Plural von Abkßrzungen, hat sich inzwischen weitgehend herumgesprochen. Und in kurzen Verschmelzungen wie ums, ins oder aufs ist er zwar nicht falsch, aber auch nicht notwendig.

Korrekturbedarf gibt es allerdings sehr häuďŹ g beim Strich selbst: Die Zeichen auf der Taste rechts vom Ă&#x; sind Akzente, die haben mit einem Apostroph nichts gemein. Die Taste rechts auĂ&#x;en neben dem Ă„ ist grundsätzlich die heiĂ&#x;ere Spur – je nach Positionierung

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Im Lektorat geht es immer darum, den jeweiligen Text aus der Perspektive der Zielgruppe wahrzunehmen und ihn fßr diese optimal aufzubereiten. Die sprachlichen Register kÜnnen dabei stark variieren – eine Pressemitteilung, die sich an Redaktionen wissenschaftlicher Fachzeitschriften richtet, formuliert man anders als eine, mit der man die Tagespresse und ßber sie die breite Öentlichkeit informieren will.

Korrekte Rechtschreibung sollte aber in jedem Fall sichergestellt sein.

Gerade auf diesem Gebiet gibt es eine Reihe von falschen Annahmen, die im Lektorat immer wieder Thema sind.

Schauen wir uns die Hitliste der Mythen, denen ich in meiner täglichen Arbeit am häuďŹ gsten begegne, mal genauer an.

A: +

#8 ;B:;D:<D;C

* ²ų

PRAXIS

New Ways of Engagement digital-pa.quadriga.eu

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Kostspieliger Kulturschock Werden Mitarbeiter ins Ausland entsendet, herrschen hierzulande große Konzeptlosigkeit und fatale Spontaneität. Im Interview erzählt die Culture-Competence-Expertin Hanne Seelmann-Holzmann, in welche Fettnäpfchen deutsche Expats in Asien wegen fehlender Vorbereitung treten, warum viele befürchten, dort zum Kindergärtner zu werden, und weshalb Unternehmen kaum mit einem Vertragsabschluss im Monat August rechnen sollten.

Interview: JEANNE WELLNITZ

Frau Seelmann-Holzmann, in Ihrem Buch „Cultural Intelligence“ schreiben Sie, es herrsche allgemeine Konzeptlosigkeit, wenn es um die Entsendung von Mitarbeitern nach Asien geht. Das war 2011. Hat sich etwas geändert in den vergangenen Jahren?

HANNE SEELMANN -HOLZMANN: Die Betreuung von Entsendungen ist ein Nischenthema. Ich denke, das liegt an der sogenannten Ähnlichkeitsfalle: Wir sehen in Asien die Hochhäuser, die westliche Musik und Kleidung – und schon denken wir: „Die sind ja wie wir. Wir leben in einem globalen Dorf.“ Das ist ein teurer Fehlschluss! Ich kenne viele, die meinen, ein dreiwöchiger China-Aufenthalt bewahre sie vor einem Kulturschock. Doch der kommt sicher spätestens dann, wenn sie dann im Firmenalltag arbeiten.

Worin sehen Sie den Grund für den Kulturschock?

Die Deutschen sind häufig sehr direkt, kritisieren ihre chinesischen Mitarbeiter offen, erbitten deren Meinung und schätzen die politische Situation nicht richtig ein. Sie kennen Chefs in Deutschland als Primus inter Pares, als gleichrangige Führungskraft, die sich in flachen Hierarchien bewegt. Sie erwarten eigenständiges Arbeiten, obwohl man das in China nicht selbstverständlich erwarten kann.

Warum nicht?

In Asien ordnet der Chef an, er kontrolliert und ist dabei gleichzeitig der fürsorgliche Papa. Diese Rolle wollen die meisten Expats, die Personalver-

P R A X I S I N T E R N AT I O N A L

antwortung haben, nicht einnehmen. „Ich bin doch kein Kindergärtner“, sagen sie dann empört zu mir.

Was bedeutet die Rolle „fürsorglicher Papa“ konkret?

Die Expats sollten sich für die privaten Belange ihrer Mitarbeiter interessieren und zum Beispiel auch Freizeit mit ihnen verbringen. Es ist ein patriarchales System – so wie es hierzulande der Trigema-Chef Wolfgang Grupp vorgelebt hat. Er signalisierte: „Ich bin der Papa, ich bin eine Autorität, ich weiß, was gut für die Mitarbeiter ist, ich garantiere ihre Arbeitsplätze.“ Was der Papa sagt, wird gemacht.

Der Papa weiß alles.

Eine riesengroße Verantwortung. Gibt es auch Expats, die die Rolle des fürsorglichen Papas gerne einnehmen?

Auf jeden Fall. Ich habe eine Kundin, die in Schanghai „Mama“ genannt wurde, weil all die jungen Frauen und Männer jederzeit ihr Herz bei ihr ausschütten konnten. Das Unternehmen agiert dort wie eine Familie. Ihre Firma hat eine Fluktuationsrate von drei Prozent. Normal sind dort 35 Prozent.

Foto: gettyimages.com

Einerseits verstehen sich Unternehmen als eine große Familie, andererseits ist die Fluktuation derart hoch. Wie passt das zusammen?

Wenn mein Arbeitgeber, mein Papa, nicht die Rolle erfüllt, die ich erwarte, gehe ich. Chinesen kündigen nicht allein, weil sie woanders mehr verdienen, sondern oft auch aufgrund eines als „schlecht“ empfundenen Betriebsklimas. Viele deutsche Firmen erhoffen sich weniger Führungsprobleme, wenn sie die Führungspositionen im Ausland mit Einheimischen besetzen. Wenn eine westliche Firma jedoch wirklich ihre Interessen in Asien schützen möchte, empfehle ich, eine gut vorbereitete deutsche Führungskraft zu entsenden.

Warum wären Einheimische keine ideale Besetzung, wenn sie doch die Gepflogenheiten besser verstehen?

Es besteht – vor allem in China – die Gefahr, dass sich dann das Tochterunternehmen verselbstständigt.

Immer wieder gibt es Fälle, in denen die westlichen Firmen ihre chinesischen Investitionen verlieren. Man kontrolliert zu wenig, da man ja alles in besten Händen glaubt. Das kann jedoch auch zu Missbrauch der Freiheit und zu persönlicher Bereicherung führen.

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Wenn deutsche Führungskräfte sich in Asien an das patriarchale System gewöhnt haben, haben sie dann bei ihrer Rückkehr Probleme mit den flachen Hierarchien?

Eigentlich kaum, denn es geht in China wirklich eher um Fürsorge als um Strenge. Viel mehr weiß ich dazu leider nicht, weil die meisten Expats kündigen und wir den Kontakt zu ihnen danach verlieren.

Erfahrungsgemäß kündigen 60 Prozent zwei Jahre nach der Rückkehr.

Ja, sie kommen zurück und schauen in ratlose Gesichter: „Ach, er ist wieder da. Was machen wir denn jetzt?“, fragen sich dann Chefs und HR. Die ursprüngliche Stelle ist schließlich besetzt. Und der Rückkehrer möchte ja meistens nicht in seinen alten Job zurück.

Er war im Ausland vielleicht Geschäftsführer, dann möchte er hier natürlich auch eine Führungsposition übernehmen. Firmen sind dann oft planlos.

„In Asien ordnet der Chef an, er kontrolliert und ist dabei gleichzeitig der fürsorgliche Papa. Diese Rolle wollen die meisten Expats, die Personalverantwortung haben, nicht einnehmen.“

Sie haben ein Cultural-Competence-Modell entwickelt, das genau diese Probleme lösen könnte.

Mein Modell ist eine ganz einfache Handlungsanweisung: Fundierte Vorbereitung, Begleitung und Auswertung der Erfahrungen nach der Rückkehr. Das wäre normalerweise naheliegend, doch leider wird es nicht praktiziert. Mitunter sind in den großen Unternehmen sogar Konzepte vorhanden, aber diese werden nicht umgesetzt. Oft höre ich, da müsse sich der Mitarbeiter schon selbst darum kümmern.

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