Ps 715 Haltung

Ausgabe 7/15 | Oktober 2015 | Helios Media Gmbh | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin für Kommunikation

presse sprecher

07 20 15 06 Agenda 03 Editorial 06 Kommentar und sprecherspitze 08 Sprechender Schreibtisch Theresa Haala von der KPM

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10 Rückblick Das war der ­Kommunikationskongress 14 Serie So steht es um die Profession Pressesprecher in Bezug auf Ethik

Gekommen, um zu bleiben Vor dem Hintergrund der aktuellen Flüchtlingskrise positionieren sich zahlreiche Unternehmen mit kleinen aber feinen Kampagnen. Und in der Messe Hamburg sind die ehrenamtlichen Helfer die besten Botschafter der Herzen.

18 Titel: Haltung 19 Essay Zwischen Loyalität und Moral 22 Toleranzkampagnen Wie die Messe Hamburg zur Notunterkunft für Flüchtlinge wurde 26 Geld und Bestrafung Darum ist ­Compliance das neue Grün 29 Anpfiff ins Leben Employer Branding meets CSR – ein Praxis Case 32 Social Media und Sammelbüchse Trends in der Spenderkommunikation 35 Inklusion Plädoyer für einen ­unverkrampften Blick auf Menschen mit Behinderung ­ 38 Provokativ Der Vangardist druckt sein Heft mit Blut von HIV-Infizierten 40 Whistleblower „In entscheidenden ­Situationen muss man wissen, wo man steht.“ 43 CSR ... ist Schnickschnack und schlecht fürs Geschäft. Und Moral ist Luxus?

4 INHALT

35 Kann Behinderung ein Lifestyle sein? „Ja“, sagt „Sozialhelden“-Gründer Raúl Aquajo-Krauthausen. Und spricht im ­Interview Klartext über das Thema Inklusion in Medien und PR, Schonraumfallen der ­Wohlfahrtsindustrie und positive Botschaften aus dem Rollstuhl.

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48 Praxis 48 Tipps PR für kleines Budget 50 Fans gesuchtDie Internationale ­Sport-PR am Beispiel der NBA 54 Recht Achtung beim Umgang mit News-Aggregatoren 56 Bücher Lesetipps

40

58 Karriere 58 Fit am Arbeitsplatz Einfache Übungen fürs Büro

Haltung um jeden Preis Rudolf Schmenger wurde unfreiwillig zum Whistleblower und löste die „­ Steuerfahnder-Affäre“ aus. Selbst als er für psychisch krank erklärt und ­zwangspensioniert wurde, blieb er bei seiner Meinung und ging vor Gericht.

60 Führung Chef sein aus der Ferne 62 Fragebogen Christian Merl von Via Solutions Nord 64 Wechsel 66 Sprecherkarte 67 Daten Impressum, Abo, Credits 68 Verband 68 Inhalt Mitgliederversammlung und ­Präsidiumswahlen 69 Pressestelle des Jahres und ­Speakersnight 70 Nachwuchsförderpreis ­Nominierte und Gewinner 71 Thesenjournalismus Erkenntnisse aus der BdP-Studie 72 Hautnah Der ­BdP-Fragebogen

50

73 Willkommen Neumitglieder 74 Was kommt Künftige ­BdP-­Veranstaltungen

Internationale Sport-PR Wie bringt man uns Deutsche dazu, Basketball zu lieben wie die Amerikaner? Indem man die NBA auch hierzulange bekannter macht und lokale Testimonials nutzt, sagt der NBA EMEA-Chefkommunikator Maik Matischak.

76 Was war Vergangene ­BdP-­Veranstaltungen 78 Kein Kommentar

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INHALT 5

Profession Pressesprecher 2015 Wie wichtig ist Berufsethik für das ­Kommunikationsmanagement? Teil 2 unserer Serie Text: Günter Bentele, René Seidenglanz

Die meisten Leute mit Abitur wissen zumindest, dass er existiert. Ärzte sollten ihn alle kennen: Den Eid des Hippokrates (ca. 460 bis 370 v. Chr.), den wohl ersten, schriftlich formulierten Berufskodex der Geschichte. Er enthält seit mehr als 2.000 Jahren auch heute noch gültige Regeln, beispielsweise das Gebot, Kranken nicht zu schaden, die ärztliche Schweigepflicht oder das Verbot sexueller Handlungen an Patienten. Kann man sich Ärzte vorstellen, die noch nie vom Hippokratischen Eid gehört haben? Wohl kaum.

Deutlich schlechter sieht die Kenntnis von Berufskodizes bei Kommunikationsverantwortlichen und Angehörigen des Berufsfeldes Public Relations aus.

In Zeiten globalisierter ­ Märkte und steten Wandels rücken nicht nur C ­ omplianceAnforderungen generell, sondern auch speziell kommunikativ-ethische Ansprüche verstärkt ins Blickfeld und die mediale Aufmerksamkeit. Wiederholte öffentliche Kritik an ethisch problematischen Vorgängen wie Pressetrips („Lustreisen“), bezahlten oder ­gefakten Blog-Einträgen, wirklichen oder angeblich manipulierten Wikipedia-Artikeln ebenso wie auch klassischen Koppelgeschäften zeigen, dass Medien und Öffentlichkeit zunehmend sensibel auf unethische oder ­zumindest umstrittene Praktiken in der PR reagieren.

Der Anspruch an die Unternehmensführungen, ethisch integer und verantwortungsbewusst zu handeln, ein Anspruch, der leider gelegentlich von manch einem Unternehmen (wie jüngst von Volkswagen) nicht eingehalten beziehungsweise missachtet wird, schließt mittlerweile das kommunikative Handeln (das Kommunikationsmanagement) unbedingt mit ein. Zunehmend ist es für Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Medien und die große Öffentlichkeit nicht nur wichtig, dass man in der Produktion beziehungsweise bei den Dienstleistungen nicht betrügt, sondern dass man auch ehrlich und einigermaßen transparent kommuniziert.

Der 2013 veröffentlichte GfK Global Trust Report zeigte, dass große Unternehmen und internationale Konzerne bei nur noch 26 Prozent der Befragten als vertrauenswürdig gelten. Der kürzlich aufgedeckte Betrugsfall bei Volkswagen hat dem bisherigen Vorzeigeunternehmen nicht nur schweren ökonomischen sondern auch einen gewaltigen Image-Schaden zugefügt. Das ist insofern problematisch, als dass die „license to operate“ von Unternehmen heutzutage nicht mehr nur auf der Basis ökonomischer Kriterien erteilt wird. Immer stärker hängt die Zuschreibung von Vertrauen auch von der Einhaltung rechtlicher und ethischer Standards in der Produktion, der Mitarbeiterführung und der Kommunikation ab.

Relevanz berufsethischer Fragen hat zugenommen

In den vergangenen Jahren hat Ethik nicht nur als Forschungsfeld im Bereich der Public Relations erheblich an Bedeutung gewonnen, das Thema erfährt auch in der Berufspraxis eine zunehmende Aufmerksamkeit. In unserer aktuellen Umfrage „Profession Pressesprecher“ haben wir die Kommunikationsverantwortlichen auch danach gefragt, inwieweit ethische Herausforderungen innerhalb der vergangenen fünf Jahre zugenommen haben könnten. Eine solide Mehrheit von 56 Prozent der Befragten hat das Ergebnis bestätigt (Werte 4 und 5 auf einer 5er-Skala). Woran könnte das liegen? Die Antworten: Compliance und Transparenzanforderungen zwingen heute zu höherer Vorsicht (71 Prozent), durch die Entwicklung der Sozialen Netzwerke ergeben sich höhere ethische Anforderungen (64 Prozent) und gleichermaßen geschieht dies durch die Globalisierung (61 Prozent).

Das sogenannte „ethische Bewusstsein“, also die Sensibilität und das Wissen in Bezug auf ethische Fragen und Probleme, haben wir an verschiedenen konkreten Punkten abgefragt: an der Frage, ob Pressesprecher lügen dürfen, am Problem, wie die Kommunikationsverantwortlichen zu Koppelgeschäften stehen und am Kenntnisgrad verschiedener Ethikkodizes aus dem Berufsfeld.

Anforderung an die Wahrhaftigkeit von Pressesprechern im Längsschnittvergleich Anteil der Befragten

Ausmaß der Wahrhaftigkeit

2005

2007

2009

2012

2015

Ein Pressesprecher darf nie lügen.

11%

11%

13%

12%

9%

Ein Pressesprecher darf nicht lügen, aber er darf bestimmte ­Sachverhalte bei seinen ­Äußerungen weglassen.

82%

83%

84%

85%

86%

Unter bestimmten Umständen darf ein Pressesprecher auch mal lügen.

6%

6%

3%

3%

5%

Total

100%

100%

100%

100%

100%

Basis

n = 667

n = 2.298

n = 2.258

n = 2.374

n = 796

Differenzen zu 100% sind durch Rundungen bedingt

14 AGENDA

pressesprecher 7/15: Haltung

Dass Pressesprecher zwar nicht lügen dürfen, dass sie aber auch Informationen bei öffentlichen Äußerungen weglassen dürfen, das ist seit zehn Jahren die Antwort von mehr als 80 Prozent der Befragten innerhalb der Studie „Profession Pressesprecher“. Es sind jeweils nur wenige, die „unter bestimmten Umständen“ Lügen legitimieren (fünf Prozent) oder die demgegenüber sehr klar feststellen, dass Lügen gar nicht geht (neun Prozent). Das sind allerdings Antworten auf erfragte Einstellungen, keine Prozentsätze zu tatsächlichem Verhalten! Es ist ein sehr pragmatischer, berufsbezogener Zugang zur Wahrheit: Wahrheit ja, aber die „ganze Wahrheit“ muss nicht unbedingt sein. Das könnte ja für die Organisation negative Folgen haben.

Wenn es also um diese Form von „gekaufter“ Kommunikation geht, die teilweise rechtlich (Verletzung des Trennungsgrundsatzes), grundsätzlich aber ethisch problematisch ist, dann scheint hier mehr Fortbildung von­nöten zu sein.

Die Mehrheit der Befragten steht Kopplungsgeschäften generell eher zurückhaltend gegenüber.

Beurteilung von Kopplungsgeschäften

Koppelgeschäfte immer noch häufig akzeptiert

Ein häufig auftretendes ethisches Problem sind Koppelgeschäfte, also gewogene, positive Berichterstattung gegen Anzeigenschaltungen.

Waren es vor 15 Jahren noch primär die Organisationen, die auf der „Anklagebank“ saßen, wenn es um die Initiative von Koppelgeschäften ging, so schätzen heute drei Viertel der befragten Kommunikationsverantwortlichen, dass die Initiative für Koppelgeschäfte von Verlagen und Journalisten ausgeht, ein doch überraschender Befund.

Immerhin aber sind es nur 46 Prozent der Befragten, die Koppelgeschäfte klar ablehnen, knapp 40 Prozent der Befragten gehen, wenn die Initiative von journalistischer Seite kommt, voll oder teilweise darauf ein. 47 Prozent der Befragten halten Koppelgeschäfte für ganz oder teilweise legitim.

Ich lehne Koppelgeschäfte prinzipiell ab.

46%

25%

29%

Ich halte Koppelgeschäfte prinzipiell für legitim.

9%

38%

53%

Wenn Journalisten/Medien auf mich zukommen und wohlwollende Berichterstattung gegen Anzeigen anbieten, gehe ich darauf ein.

6%

31%

63%

Ich gehe auf Journalisten/Medien zu und biete ihnen Anzeigenschaltung gegen wohlwollende Berichterstattung.

3% 0%

9%

88%

10%

20%

30%

40%

trifft zu trifft teilweise zu Anteil der Befragten; nmin = 2.294

50%

60%

70%

80%

90%

100%

trifft nicht zu

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Der Deutsche Kommunikationskodex ist die mit Abstand bekannteste Ethik-Richtlinie.

Bekanntheit von Standesregeln 13% 7% 6% 9%

kenne die Inhalte gut

30% 20% 18% 18%

kenne die Inhalte flüchtig

24% 24% 23%

habe schon einmal davon gehört

18% 33% 49% 53% 55%

kenne ich nicht

0%

10%

Deutscher Kommunikationskodex sieben Selbstverpflichtungen Anteil der Befragten; nmin = 2.339

Bekanntheit von Standesregeln und des DRPR ausbaufähig

Die Existenz berufsethischer Regeln beziehungsweise Kodizes gehört zu den wichtigen Merkmalen von Professionen. Ärzte, Rechtsanwälte, Ingenieure, Architekten und viele andere klassische und neue Professionen haben ihre Berufskodizes – so auch Kommunikationsmanager, Pressesprecher und andere Kommunikationsverantwortliche. Der Unterschied zu diesen Professionen ist allerdings, dass solche Kodizes im Kommunikationssektor bei weitem nicht so bekannt sind. Das fällt in der Abbildung sofort auf.

Die gute Nachricht: Der im Jahr 2012 nach öffentlicher Diskussion vom Deutschen Rat für Public Relations beschlossene Deutsche Kommunikationskodex wird nach eigenen Angaben von 43 Prozent der Befragten gekannt, von 13 Prozent gut. Ein weiteres Viertel der Befragten hat zumindest schon einmal davon gehört.

Die anderen beiden internationalen Kodizes, der im Jahr 165 von der IPRA beschlossene Code d’Athènes und auch der Code de Lisbonne (178) haben deutliche geringere Bekanntheitswerte. Positiv überraschend ist, dass heute noch ein knappes Drittel der Befragten (27 Prozent) die „Sieben Selbstverpflichtungen“ kennen, die Horst Avenarius

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AGENDA

20%

30%

Code de Lisbonne

40%

50%

60%

Code d’Athènes

11 in einer DPRG-Ethik-Kommission erarbeitet hat.

Die Defizite in der Bekanntheit einschlägiger Kodizes dürften auch am nach wie vor hohen Anteil beruflicher Quereinsteiger liegen. Während Mediziner in ihrer akademisch-praktischen Ausbildung ethische Problemfelder (etwa auch den hippokratischen Eid) behandeln, konnten dies hier potenziell nur ein gutes Drittel, diejenigen nämlich, die Public Relations, Unternehmenskommunikation et cetera studiert, ein Volontariat oder eine Zusatzausbildung absolviert haben. Bei diesen Berufspraktikern ist der Kenntnisstand zu den Kodizes deutlich höher.

Besser sieht die Kenntnis des DRPR, des Deutschen Rats für Public Relations, aus.

Hier sind es insgesamt über zwei Drittel der Befragten (68 Prozent), die sagen, dass ihnen der DRPR bekannt sei. Auch hier haben wiederum diejenigen mit einem einschlägigen Studium (82 Prozent) oder einem PR-Volontariat (87 Prozent) häufiger Kenntnis. Das sind durchaus Werte, die zufrieden stellen können.

Der DRPR ist fast 30 Jahre alt, der Kommunikationskodex erst drei. Mit einem gewissen Schmunzeln könnte der Hoffnung Ausdruck gegeben werden, dass es keine 2.000 Jahre dauern sollte, bis Kodizes und Rat so gut wie allen Angehörigen des Berufsfelds bekannt sind. _

Die Studienreihe „Profession Pressesprecher“ entsteht in Kooperation von Bundesverband deutscher Pressesprecher (BdP), Quadriga Hochschule Berlin und Universität Leipzig. Seit 2005 werden regelmäßig die Strukturen des Felds in Deutschland, Karrierewege, Position, Gehälter und Einstellungen der PR-Praktiker sowie Rahmenbedingungen in einer Online-Befragung erhoben. 2015 haben insgesamt 2.432 Berufsangehörige teilgenommen.

Der pressesprecher veröffentlicht die wichtigsten Ergebnisse im Rahmen einer dreiteiligen Serie zwischen September und November 2015. Die vollständige Studie ist zum Preis von 1,0 Euro beziehungsweise für BdP-Mitglieder kostenfrei über den BdP bestellbar.

Günter Bentele ist emeritierter Hochschullehrer und war von 1994 bis 2014 der erste Lehrstuhlinhaber für Öffentlichkeitsarbeit/PR an einer deutschsprachigen Universität.

Vorher fünf Jahre lang Professur für Kommunikationswissenschaft, Schwerpunkt Journalistik an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Bentele ist Vorsitzender des Deutschen Rats für Public Relation (DRPR) und Mitglied der Akademischen Leitung der „Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation“.

René Seidenglanz ist Vizepräsident der Quadriga Hochschule Berlin.

Zuvor war er Studiendirektor der Deutschen Presseakademie, lehrte und arbeite an der Universität Leipzig im Bereich PR/Kommunikationsmanagement.

Als Kommunikationsberater betreute er über lange Jahre große und mittelständische Unternehmen, Institutionen und Verbände.

pressesprecher 7/15: Haltung

PR hat einen schlechten Ruf. Dabei professionalisiert sich die Branche zunehmend, legt sich Selbstverpflichtungen auf. Doch wer macht eigentlich PR für die PR? Ein Essay über Haltung.

Text: Jeanne Wellnitz

Strippenzieher, Manipulator, Lügner – Kommunikatoren müssen sich viel anhören. Ein PRler als Moralist? Das verursacht bei den meisten Stirnrunzeln. Die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) lieferte 2003 folgende Bilanz: Lediglich 17 Prozent der Bevölkerung haben Vertrauen in Kommunikatoren, in Bezug auf Journalisten sind es vernichtende drei Prozent. Jeder zweite unter ihnen schätzt die Bereitschaft unter PRlern, sogenannte ethische Kompromisse einzugehen, als hoch ein. Das ist ein Resultat der Analyse „Lüge, Wahrheit, Sabotage“ von Aserto. Sie fasste 2011 die wichtigsten Ergebnisse relevanter Studien zum PRler-Image zusammen. Die Eigenschaften, die den befragten Journalisten einfallen, wenn sie an PRler denken, sind wenig schmei-

pressesprecher 7/15: Haltung

chelhaft: Sie gelten zwar einerseits als fleißig und intelligent, werden aber auch als abhängig, aufdringlich und unkritisch charakterisiert.

Dabei sind die eigenen Ansprüche an die Profession hoch, wie ein Blick in die Selbstverpflichtungen zeigt. Doch halten die Kommunikatoren ihre eigenen Werte ein? Die diesjährige Studie „Profession Pressesprecher“ hat sie um ihre Selbsteinschätzung gebeten. Die wichtigste Eigenschaft für die PRler: die Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber. Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Ehrlichkeit fallen auf die hinteren Plätze.

Loyalität gegenüber dem Unternehmen und Wahrhaftigkeit gegenüber der Öffentlichkeit, das sind zwei Tugenden, die den Berufsstand mitunter in den Spagat zwischen

zwei Welten zwingen. Es liegt also an der Haltung jedes einzelnen – daran, wie er mit dieser Spannung umgeht –, ob sich das Image der Branche wandelt.

Beurteilen und Verorten Mit der Haltung ist es wie mit der Kommunikation. Man kann sie nicht leugnen, sie ist da, weil wir existieren und wahrgenommen werden. Durch diese Wahrnehmung – durch Kollegen, Kunden, Journalisten – fällen wir Urteile, bilden eine Meinung, über andere und über uns, Selbst- und Fremdbild entstehen. Auf welcher Grundlage wir entscheiden und handeln, bestimmt unsere innere Haltung. Sie gründet auf unseren Erfahrungen, auf

TITEL

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Erziehung und Erleben, und wird durch unser Wertesystem strukturiert. Es ist etwas, das ordnet – und begrenzt. Wir leiten aus ihm Verhaltensregeln ab; wir verorten uns daran: Wir können gegen Regeln rebellieren, sie befolgen, sie hinterfragen, eigene aufstellen. Schließlich ist in manchen Dingen ungeklärt: Wer entscheidet über gut oder böse, moralisch oder unmoralisch?

Heutzutage werde alles nach moralischen Gesichtspunkten bewertet, ganz gleich, ob wir die Hintergründe kennen, sagt der Wirtschaftsjournalist Günter Ogger (Interview auf Seite 43). Er ist Autor von „Die Diktatur der Moral“ und mahnt, Moral sei ein schwankendes Gebilde, das sich durch unzählige Verhaltenseindrücke wandele. Wir nehmen sie hingegen oft als ureigenes, statisches Wertesystem wahr. Sind wir zu sehr davon überzeugt, neigen wir zur Verabsolutierung.

Haltung, ein Palimpsest Diese Gedanken lassen sich auch auf unsere innere Haltung übertragen. Im Wortsinn impliziert sie eigentlich: einen Zustand des Verweilens. Er ergibt sich aus der Wechselwirkung zwischen dem Bezug zu uns selbst und zu anderen. Doch diese Bezüge wechseln, unsere Gefühlswelt ist wankelmütig, unsere Meinung über uns selbst und andere von Stimmungen getragen. Eine starke innere Haltung ist also eigentlich flexibel und stabilisierend zugleich. Sie ist unser eigenes Prinzip, das sich durch die Dynamik des Lebens permanent aktualisiert; aktualisieren sollte, denn tut es dies

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TITEL

nicht, kann sich Haltung auch in Starrköpfigkeit wandeln, und tatsächlich Stillstand provozieren oder uns quälen. Schwingt unsere Haltung hingegen ungeprüft zwischen den unzähligen Standpunkten unserer Umwelt, büßen wir unsere Stabilität ein, werden wankelmütig, undeutlich – wir verlieren unsere Konturen, unsere Identität.

Wolf Lotter schrieb bereits 2009 in seinem „Brandeins“-Essay zum Schwerpunkt Identifikation, wir seien inmitten einer Identitätsinflation. Unsere Grund- und Existenzbedürfnisse seien erfüllt, schreibt er mit Blick auf Abraham Maslows Bedürfnispyramide. Nun stellten sich Fragen: Wie lassen sich nachdem psychologische, Sicherheits- und soziale Bedürfnisse erfüllt wurden, den nächsten nachkommen – Anerkennung und Wertschätzung, und schließlich: Selbstverwirklichung? Ein paradoxer Weg sei die Anpassung. Wir wollen einerseits unterscheidbar sein, eine eigene Identität haben, andererseits streben wir nach Anerkennung – vom Chef, den Kollegen, dem Partner, den Eltern. Dazu werden wir schnell einmal zu Opportunisten.

Diesen Trend beobachtet Wolf Lotter auch bei unternehmerischen Identitäten, den Marken. Sie begannen sich bereits in den Sechziger Jahren auf die kleinteiligen Wünsche der Zielgruppen auszurichten. Seine Diagnose 2009: Diversifikation ist zur Dissoziation mutiert. Eine dissoziierte Persönlichkeit besteht aus einzelnen Persönlichkeitssplittern, sie hat keine ganzheitliche Identität – oder bei Unternehmen: keinen starken Markenkern mehr.

Wolf Lotter schreibt: „Die Diversifikationswelle führte nicht etwa zu einer Ökonomie der Vielfalt – stattdessen begann die große Zeit des ‚me too‘. Jeder will jetzt alles machen.“ Die Marken werden gedehnt, die Konturen verwischt. Doch wahrhafte Haltung braucht Identität, sie entspringt einer starken Persönlichkeit. Sie ermöglicht es, Entscheidungen mit ruhiger Entschlossenheit zu treffen. Eine Entschlossenheit, die sich nicht von der Macht der Gruppe beeinträchtigen lässt.

Der Druck der digitalen Öffentlichkeit

Was vor sechs Jahren galt, ist heute aktueller denn je. Götz Hamann schreibt auf Zeit Online, dass das Wissen und die Klugheit der vielen, die sich auf den digitalen Plattformen versammeln, eine neue Kontrollinstanz bilden, eine fünfte Gewalt. Er meint die digitale Öffentlichkeit, die unzähligen User, die sich in den sozialen Netzwerken und in Kommentaren in den Diskurs einbringen, ihn prägen – und Unternehmen zu mehr Transparenz und Verantwortung zwingen.

Digitalisierung, Überall-Internet, Streaming, Parallelnutzung, Demokratisierung des Netzes: all diese Umwälzungen und der Strukturwandel haben die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, Stakeholdern und Unternehmen aufgeweicht. Sie bringen uns ins Wanken, denn mittlerweile wird alles kommentiert, gemocht, verachtet. „Ich fühl mich outgeburnt ausgeliked“, klagt der Slampoet Nils Straatmann in seiner Ode an das Leben jenseits des Netzes ( Seite 18). Unternehmen nehmen diese Herausforderung zunehmend an, werden für ihre Stakeholder im Social Web erreichbar, öffnen die Tür ins Innere des Unternehmens: Die Deutsche Bahn hat eine 24/7-Hotline für Journalisten eingerichtet, die Berliner Verkehrsbetriebe und die Telekom bearbeiten Beschwerden über Twitter, Daimler spricht mit potenziellen Bewerbern über WhatsApp.

pressesprecher 7/15: Haltung

Eine Mode wird Pflichtthema Eine wichtige Aufgabe der Unternehmenskommunikation ist außerdem, die unternehmerische Gesellschaftsverantwortung wirkungsvoll zu kommunizieren. Unternehmen reagieren damit auf angelsächsische Vorbilder, die Arbeit von NGOs und den wachsenden Anspruch der Konsumenten und verankern ihre soziale Verantwortung zunehmend strategisch. Compliance sei das neue Grün, sagt Alexander Güttler (Interview auf Seite 26).

Er ist der Vorsitzende des DRPR-Beschwerdeausschusses Unternehmen und Markt. Von 2016 an wird es europaweit eine Berichtspflicht zur Nachhaltigkeit geben. Doch jegliche Compliance-Management-Systeme nutzen nichts, wenn die Unternehmenskultur nicht stimmt.

Wirtschaftsjournalist Günter Ogger mahnt, dass CSR-Kampagnen nicht ausreichten: Statt Imagepflege durch solche Projekte, plädiert er dafür, solide und gesetzestreu zu wirtschaften und rät den Unternehmen, dabei im Hintergrund zu bleiben. Sie sollten ihm zufolge eher in die Produkte und Mitarbeiter investieren.

Das erinnert an Lothar Rolkes Studie „Exzellenz in der Unternehmenskommunikation“.

Exzellenz ist laut Rolke keine einzelne Handlung, sondern eine strukturell verankerte Haltung: „Sie drückt sich personell in der Haltung des Managements aus und vermittelt sich strukturell durch die Organisationsprozesse und die Kultur des Unternehmens.“ Was das korrekte Verhalten von Kommunikatoren anbelangt, würde sich Alexander Güttler wünschen, dass der Deutsche Kommunikationskodex eine Anlage in den Arbeitsverträgen der PRler werde. Nur 13 Prozent der Kommunikatoren kennen dessen Inhalte gut.

Im Verhältnis zu den internationalen Selbstverpflichtungen Code D’Athènes (sieben Prozent) und zum Code de Lisbonne (acht Prozent), ist das eine gute Bilanz, dennoch ist es zu wenig. Denn die ethischen Herausforderungen steigen: 60 Prozent sahen sich im vergangenen Jahr mit Konfliktfällen konfrontiert.

pressesprecher 7/15: Haltung

Dem eigenen Prinzip folgen Wie die Kommunikatoren in solchen Fällen reagieren, prägt die Kultur und die Reputation des Unternehmens. Und das ist die Kultur, die sie vermitteln sollen und wollen. 91 Prozent der Befragten in „Profession Pressesprecher“ gaben an, dass PR in erster Linie Vertrauen in die eigene Organisation herstellen solle. Damit man ihnen glaubt, muss ihnen vertraut werden. Um das Image ihrer Profession zu stärken, heißt es also, Haltung einzunehmen. Beispielsweise Mitarbeiter als Markenbotschafter einzusetzen, ohne ihnen von mehreren Abteilungen glattgebügelte Botschaften in den Mund zu legen, oder Interviews nicht bis zur Unkenntlichkeit zu glätten, und die Leser mit meinungsschwacher Austauschbarkeit zu langweilen.

Eine aktuelle Studie der GfK Marktforschung und der Agentur Commendo ergab: Internetnutzer wünschen sich, dass Unternehmen ihre Meinung zu wichtigen Themen äußern. Doch nur wenige trauen sich das. Nur rund 37 Prozent sind mit den gespielten Inhalten der Unternehmen zufrieden, sie wünschen sich neben Meinung auch mehr Sachinformationen, womöglich beziehen daher zwei Drittel ihr Wissen aus den klassischen, lediglich rund ein Drittel aus den sozialen Medien.

Haltung, Aufrichtigkeit entspringt dem Gedanken, den Rücken gerade zu machen, nicht einzuknicken bei Zwängen oder Kräften, die dem eigenen Prinzip widersprechen, nicht der Macht der Gruppe zu unterliegen oder aus Schutz gleichgültig zu werden. In kritischen Fällen sollte eines immer gelten: sich über die eigenen Ziele zu besinnen, sich klar auszudrücken – und sich selbst Halt zu geben, wenn es niemand anderes tut. _

Innerhalb weniger Stunden wurde aus einer der Messehallen in Hamburg eine Notunterkunft für Flüchtlinge samt Spendenverteilerzentrum. Sprecher Karsten Broockmann über die – nicht nur kommunikativen – Herausforderungen, das Spannungsfeld der diversen Stakeholder und die Macht der kleinen Gesten.

Interview: Hilkka Zebothsen Herr Broockmann, während bundesweit Menschen vor ­Asylbewerberunterkünften demonstrierten und Wohnheime brannten, kam aus Hamburg ein ganz anderes Signal: Zwei der Messehallen wurden in kürzester Zeit von der Ausstellungs-Location zur Notunterkunft und Norddeutschlands größtem Verteilerzentrum von Hilfsgütern. Wie kam es dazu?

Karsten Broockmann: Als städtisches Unternehmen sind wir permanent im Gespräch mit den Behörden. Als im Juli deutlich wurde, dass so viel mehr Menschen auf der Flucht sind, als irgendjemand erwartet hatte, haben wir geschaut, wie wir helfen können. Am Ende boten wir unsere Halle B6 als vorübergehende Notunterkunft für zwei ­Monate an.

An einem Dienstagabend Anfang August hat sich ein Staatsrat mit Vertretern der Innenbehörde und unseren Technikern diese Halle angeschaut. Noch am selben Abend haben wir die Kooperation per Handschlag besiegelt. Am Mittwoch haben unsere Hallenmeister das Gebäude technisch vorbereitet. Am Donnerstag haben Freiwillige Feuerwehr und Johanniter die ersten der 1.200 Feldbetten aufgebaut. Und eine Stunde später hielten vor der Tür die beiden ersten Flüchtlingsbusse. Wir hatten also nur 48 Stunden.

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Wo lagen die größten Herausforderungen, um für so viele Menschen eine möglichst häusliche Umgebung zu schaffen?

Häuslich ist da gar nichts. Man muss an vieles denken, es wurden ein Zelt für Frauen, in dem sie auch mal ihr Kopftuch ablegen können, und ein Stillzelt aufgebaut, dazu Duschcontainer, Dixi-Klos, Waschmaschinen. Ob Bauzäune oder Planen – Material fehlt bundesweit. Wir waren früh dran, heute wird es fast unmöglich, diese Ausstattung zu bekommen. Die ­Betten kamen schon aus Hannover.

In solchen Zeiten zählen ­Vorschriften vermutlich nur noch wenig, oder?

Vorschriften haben natürlich weiter ihre Gültigkeit, aber es geht um Zeit. Wenn ein Staatsrat kommt, um sich eine Halle anzusehen, weiß man, dass die Situation ernst ist.

Bei der Hallenbegehung mit ihm sagte einer unserer Hallenmeister: „Wir brauchen dann ja noch diverse Nutzungsänderungsgenehmigungen“, die dauern in der Regel zwei bis vier Wochen. Der Staatsrat guckte ihn an und sagte: „Alles, was Sie brauchen, ist hiermit ­genehmigt.“ Als ein Mitarbeiter der Innenbehörde zögernd in einer Ecke sagte, „wir benötigen hier leider noch eine Steckdose, wie lange dauert das?“, antwortete unser Techniker: „Zwei Stunden. Langt das?“ Die Messe liegt im ­Karoviertel mitten in der Innenstadt.

Wie hat das Umfeld auf die ­Hilfsaktion reagiert?

Das war bemerkenswert und doch typisch für das Viertel: In dem Moment, als klar wurde, dass hier Flüchtlinge untergebracht werden, wurde sofort eine Stadtteilversammlung einberufen mit mehr als 500 Teilnehmern – aber nicht, um zu protestieren. Die Anwohner haben innerhalb von zwei Stunden 16 verschiedene Initiativen auf den Weg gebracht vom Deutschunterricht bis zu Spielgruppen und Ausflugsteams und beinahe jedes Wochenende gab es seitdem Stadtteilfeste vor der ­Halle. Die Fußballer vom FC St. Pauli haben mit den Flüchtlingen gekickt und mehr als 500 von ihnen zu einem Spiel eingeladen, bei dem die Sportler Hand in Hand mit Flüchtlingskindern einliefen.

Und wie lief die Versorgung mit Spenden?

Wir haben zuerst nur in einer angrenzenden Halle eine kleine Ecke freigehalten, wo wir Spenden unserer Mitarbeiter annehmen konnten. Dann kamen andere Hamburger und die Halle ist uns wegen des riesigen Engagements bald regelrecht „explodiert“: Es kamen Menschen und die blieben. Diese Freiwilligen wollten Spenden abgeben, sahen das anfängliche Chaos und haben einfach von sich heraus angepackt. Sie sortierten spontan die Kleiderspenden und inzwischen belegt allein die Kleiderkammer rund 8.000 ­Quadratmeter.

Wir haben jeden Tag einige hundert Menschen

pressesprecher 7/15: Haltung

Zu Beginn der Hilfsaktion stapelten sich in der Messehalle Berge gespendeter Kleider. Inzwischen gleicht die Kleiderkammer dem Lager einer professionellen Logistikfirma.

rund um die Uhr hier – alles Freiwillige, die sortieren, kommissionieren und organisieren.

Von hier aus werden seit Wochen auch andere Flüchtlingseinrichtungen beliefert.

Haben sich auch Unternehmen engagiert?

Jede Menge. Ich habe bei einem Markendiscount nach ein paar Spielsachen gefragt und am nächsten Morgen lieferte ein LKW plus Hänger 37 Paletten. Und der Sprecher eines sehr großen Herstellers von V ­ erbrauchsgütern rief an und fragte: „Braucht ihr was? Aber wir können nur groß!“ Die liefern dann eben nicht hundert Duschgels, sondern hundert Pakete.

Firmen stellen kostenlos Müllcontainer, Paletten oder Kartons, andere das Catering für die Helfer.

Und wie bewältigen Sie die ­Logistik?

Irgendwann kamen die Spenden palettenweise per LKW von den Unternehmen. Andere Firmen unterstützen kostenfrei die Logistik bis hin zum Gabelstaplerfahrer aus dem Hafen.

pressesprecher 7/15: Haltung

Und sie machen das alle ehrenamtlich.

Als ich an einem Morgen in die Halle kam, standen auf einer Palette plötzlich zwei große Monitore: Da hatten Freiwillige spontan ein professionelles Logistikmanagement installiert.

Ein Ehrenamtlicher entwickelte eine App, so dass Sie inzwischen nur noch Ihr Handy an die Palette halten, das den QR-Code und somit den Inhalt der Palette erkennt. Die Flüchtlinge kamen, um zu bleiben. Auch die Helfer sind geblieben.

Auch die Medien?

Natürlich. Wir haben allerdings zu keiner Zeit zugelassen, dass in der Notunterkunft selbst gefilmt wird. Die Flüchtlinge sind in einer absoluten Ausnahmesituation – da können Sie nicht mit einem Dutzend Reporter durch ihre Schutzzone spazieren und nach ihren traumatischen Erlebnissen fragen. Wir haben Drehs nur in der Kleiderkammer zugelassen. Aber wir haben versucht, jede Anfrage zu unterstützen, egal ob das nun lokale Medien waren, ARD, ZDF, Spiegel TV, Sat1, Al ­Jazeera

USA oder die BBC. Ich fand das wichtig, weil die Bilder ein positives Signal sind, und ich hoffe, dass sie sich durchsetzen.

Sie haben also die von der ­Presse ­gewünschten ­Protagonisten für das ­Storytelling ­umgedreht und stattdessen die ­Helfer ­eingesetzt?

So ähnlich. Natürlich sind die Flüchtlinge freie Menschen und können draußen vor den Hallen von den Medien angesprochen werden.

Aber es geht eben nicht, dass die Flüchtlinge instrumentalisiert werden – egal von welcher Seite. Notunterkunft und Kleiderkammer sind ausdrücklich auch politik- und r­ eligionsfreier Raum.

Die Aufgabe ist ein hochinteressantes Zusammenspiel: Flüchtlinge, Behörden, eigene Mitarbeiter. Freiwillige, der politisch ambitionierte Stadtteil – das ist eine spannende Mischung und wertvolle Erfahrung. Wir haben im direkten Wohnumfeld der Messe ein politisch linkes Umfeld mit vielen Stakeholder-Gruppen und auch die Helfer haben ja eigene Interessen.

Nach einer Woche standen vor dem Eingang Flüchtlinge mit Pappschildern und Plakaten, auf denen Dinge auf Deutsch gefordert wurden, die sie vielleicht gar nicht wirklich verstanden haben. Am Morgen danach habe ich die führenden Vertreter der ­Stadtteilinitiative zum Kaffee gebeten und ihnen gesagt, sie ­reißen mit solchen Aktionen alles wieder ein, was sie mit den Händen aufgebaut haben. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Syrer monatelang unter Lebensgefahr flüchtet, um am Ende nach wenigen Tagen vor einer deutschen Halle „Transfair jetzt!“ zu fordern, ist vermutlich eher gering.

Haben die ehrenamtlichen ­Helfer aus der Halle sich den Medien gerne gestellt?

Ja, einige sind regelrechte Medienprofis geworden. Wir habe am Ende nicht mehr jedes Reporter-Team begleiten können und ­wollen, sondern die Journalisten mit den Helfern ­allein gelassen. Eine 14-köpfige Gruppe einer ­Schülerzeitung habe ich aber besonders gerne begleitet, denn deren Interesse fand ich toll.

Haben Sie die Ehrenamtlichen auf die Dreharbeiten ­vorbereitet?

Nicht strukturiert, ich stand eher für Fragen zur Verfügung und habe sie darauf vorbereitet, dass sie sich vorher überlegen sollten, was sie sagen wollen. Schließlich sind sie alle freiwillig hier und es ist auch für die Helfer eine

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Zahlreiche Unternehmen reagierten auf die Flüchtlingskrise: Manche schufen ad hoc eigene Haltungskampagnen, andere dokumentierten ihr Engagement vor allem auf ihren Social-Media-Kanälen. Das Team von Fisherman´s Friend textete den eigenen Claim um, labelte die Pastillenpackungen neu, stapelte sie regenbogenfarbig aufeinander und postete dieses Bild bei Facebook kurz nach dem Brandanschlag auf eine geplante Flüchtlingsunterkunft in Heidenau. Der Hashtag #mundaufmachen bezieht sich auf ein Video der TV-Entertainer Joko & Klaas, in dem sie Fremdenfeindlichkeit eine klartextige Absage erteilen und das im Netz millionenfach geklickt wurde.

Ebenfalls kurz nach dem Drama von Heidenau ließ das Team der Agentur Jung von Matt/Spree gemeinsam mit dem Verein „Hellersdorf hilft“, einem Kunden, die Schilder der Heidenauer Straße in Berlin überkleben: Namensgeber wurden Flüchtlinge, die zu der Zeit in den Medien präsent waren. Die Initiatoren wollten zeigen, „dass Deutschland mehr ist als Heidenau“, wie der „Tagesspiegel“ Creative Director Christopher Hoehne zitiert. Bezeichnend: Kaum hingen die neuen Schilder, rief ein Anwohner die Polizei …

Diese Haltungs-Kampagne sorgt für jede Menge Diskussionen im Netz: „Bild“-Chefredakteur Kai Diekmann trommelte ordentlich für die Kampagne #refugeeswelcome, bei der Spenden gesammelt werden, sich Menschen das Aktionslogo ausdrucken und in Fotos integriert im Netz teilen. Als sich die Mannschaft des FC St. Pauli mit dem Hinweis auf eigene Projekte zur Flüchtlingshilfe weigerte, das Logo bei einem Spiel auf den Trikots zu zeigen, begann ein epischer Streit. Diekmann ätzte im Netz, andere Mannschaften zeigten sich mit den Kiezkickern solidarisch und weigerten sich ebenfalls. Am Ende nannten selbst sonst geneigte Kollegen wie Stern.de-Chefredakteur Philipp Jessen den Diekmann-Tweet einen „Fehler“.

besondere Situation. Diese Hilfsaktion ist der ideale Boden, um positive Signale zu setzen – und wir stellen gerne die Infrastruktur dafür.

Hat dabei alles reibungslos ­geklappt? (zögert) Wir dachten anfangs: Wir stellen nur die Halle, die Flüchtlinge werden betreut von einer städtischen Gesellschaft und wir sind raus. Schließlich liegen Flüchtlingsfragen normalerweise je nach Fokus bei der Innen-, Sozial- oder Gesundheitsbehörde. Aber in Wahrheit machen wir seit sechs Wochen Flüchtlingsarbeit; natürlich auch weil die schiere Menge der Aufgaben alle Beteiligten an den Rand i­ hrer Kapazitäten bringt.

Zum Thema Menge: Wie viele Presseanfragen haben Sie ­normalweise und jetzt akut?

Das ist sonst sehr unterschiedlich und abhängig von Veränderungen im Unternehmen, aber auch von möglichen Konfliktthemen. Normalerweise bekommen wir in der Unternehmenskommunikation vier bis fünf Anfragen pro Woche, im Sommer sogar weniger. Wir waren darauf eingestellt, in diesen Wochen strategisch zu arbeiten und Maßnahmen zu planen, als es losging. Akut hatten wir in der Spitze bis zu fünf TV-Teams pro Tag im Haus plus Reporter und Fotografen, das waren teilweise drei Teams zeitgleich.

Wie viele Mitarbeiter haben Sie im Team?

In der Pressestelle, die die reine

­ rodukt-PR für die Messen macht, sind es P acht. In der in diesem Fall zuständigen Unternehmenskommunikation arbeite ich mit einer Stellvertreterin und einer Assistenz mit einer halben Stelle.

Haben Sie ein externes ­Monitoring?

Ja, haben wir – aber bisher keine Zeit, das auszuwerten.

Hat die Hilfsaktion auch Strahlkraft auf Ihre Marke?

Ich denke ja – aber das ist für uns zweitrangig, nur ein schönes Nebenprodukt und kein Ziel. Außerdem könnte die Strahlkraft jederzeit kippen.

Gab es im Umgang mit den Medien auch besondere ­Momente?

Viele. Lustig war zum Beispiel die Anfrage einer kleinen linken Zeitung aus London: Der „Socialist Worker“ hat den Claim „Revolutionary anti-capitalistic“. Dem habe ich zur Begrüßung erst einmal gesagt: „Sorry, but we are as capitalistic as one can be.“ (lacht) Wir hatten viele internationale Teams hier, die ausdrücklich sagten, sie wollten ihren Regierungen mit den Bildern zeigen: So geht der Umgang mit Flüchtlingen in Deutschland und auch ihr seid in der Pflicht.

Hilft bei der Fülle an ­Aufgaben Ihre Vergangenheit als ­langjähriger ­Tageszeitungs­redakteur?

Im Umgang helfen Kontakte. Es ist i­ mmer

einfacher, die Reporter aus der Halle herauszuhalten, wenn man sie kennt, weil man früher selbst Wochen mit ihnen auf der Straße bei großen Geschichten verbracht hat.

Sie wirken beim Erzählen ­nachhaltig berührt.

Das bin ich, weil es so viele kleine emotionale Begebenheiten gab. Der Ansatz unserer Geschäftsführung war: Wir haben die Möglichkeit, für begrenzte Zeit zu helfen – und das machen wir. Wir haben alle nicht gewusst, was uns erwartet. Aber unsere Mitarbeiter waren einfach beeindruckend: Viele haben gespendet oder geholfen. Und jede Halle hat einen Hallenmeister, darüber sitzt der Gruppenleiter – und der hat die gesamte Logistik und Technik betreut. Er war Tag und Nacht hier oder erreichbar und hat nie gemurrt.

Ebenso die Mitarbeiter unseres Caterers, der für die Behörde auch die Flüchtlinge versorgt, und des Wachdienstes. Die haben zum Teil soziale Aufgaben übernommen: Weil vor der vollen Kleiderkammer über Wochen der Strom an Privatwagen, mit denen Spenden gebracht wurden, nicht abreißen wollte, haben sie einen Parcours zur Verkehrslenkung über unser Gelände gebaut. Viele Mitarbeiter haben selbst ausländische Wurzeln, sprechen Türkisch oder Arabisch – die haben für die Flüchtlinge übersetzt. Ein älterer Mitarbeiter vom Caterer hat mit dutzenden Kindern gespielt und die Wachleute haben mit viel Fingerspitzengefühl Konflikte entschärft.

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pressesprecher 7/15: Haltung

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Karsten Broockmann ist Leiter der Öffentlichkeitsarbeit und Unternehmenssprecher der Hamburg Messe und Congress GmbH. Zuvor war er Redakteur unter anderem beim „Hamburger Abendblatt“.

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Berührt hat mich auch der Anruf vom Betreiber des Doms, des großen Volksfests ganz in der Nähe. Der rief mich an einem Mittwoch an und sagte: „Sie wissen, wir haben freitags immer unser großes Feuerwerk. Wir können das nicht absagen, aber bitte geben Sie den Flüchtlingen vorher Bescheid.“ Er wollte nicht, dass traumatisierte Menschen wegen der lauten Knallgeräusche wieder Angst vor Bomben haben müssen.

Sie gehen morgen in den Urlaub. Mit einem ruhigen Gefühl?

Ja. Wir haben versucht, das große Engagement der Hamburger zu nutzen, um positive Bilder in die Welt zu tragen, die manch hässliches Bild ersetzen. Ich hoffe, das ist gelungen. _

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Eigentlich wollte ein Supermarktleiter in Jüchen nur seine Kunden informieren, warum einige Regale bei Ladenöffnung leer waren – er hatte die Waren abends kurzerhand an eine nahegelegene Flüchtlingsunterkunft geliefert. Am Morgen danach gab es für einige Stunden weder Babygläschen, Windeln noch Milchpulver. Er druckte eine Erklärung aus, klebte sie ans Regal, ein Kunde machte Fotos davon und teilte sie im Netz. Stunden später gingen die Bilder um die Welt, wurden tausendfach begeistert geteilt, das Logo der Supermarktkette immer hübsch im Bild.

Gab es auch Hilfe von Flüchtlingen?

Die gibt es jeden Tag. Ein Beispiel: Die Helfer organisierten mit den Hallenmeistern die Ausgabe der Kleiderspenden und es ist klar, dass man nicht einfach 1.200 Flüchtlinge in die Kleiderkammer reinlassen kann, weil das zu Chaos führt. Also gab es einen Ausgabetresen, für den die Freiwilligen Starter-Kits für Männer, Frauen und Kinder gepackt hatten mit dem Nötigsten. Weil aber die Letzten in der Schlange Angst hatten, nichts mehr zu bekommen, haben Flüchtlinge gedolmetscht. Darunter war auch ein Syrer, der in Deutschland studiert hatte, acht Sprachen spricht und im richtigen Moment mit einer kleinen Geste Großes bewirkte: Er öffnete eine eigentlich gesperrte Tür zur Halle und ließ die Wartenden mit eigenen Augen sehen, dass es genug Spenden für alle gibt.

Sind es nicht oft die kleinen Dinge, die die Welt verändern?

Ja, man darf ihren Einfluss nicht unterschätzen: In einer Nacht hat ein kleines Kind gezahnt und stundenlang geweint – tausend Menschen konnten deswegen nicht schlafen.

Da haben die Freiwilligen am nächsten Mor-

Du Ba W ie ten groß chen mit si

Wenn einer weiß, wie es um die Haltung deutscher Unternehmen bestellt ist, dann ist dasAlexander Güttler.

Der Vorsitzende des Beschwerdeausschusses Unternehmen und Markt des Deutschen Rats für Public Relations (DRPR) über das Beispiel VW, die Illusion der Steuerbarkeit von Unternehmen, CSR-Sahnehäubchen und warum Compliance das neue Grün ist.

Interview: Hilkka Zebothsen Herr Güttler, brauchen Unternehmen überhaupt eine Haltung?

Alexander Güttler: Die Frage, ob sie eine brauchen oder nicht, ist ehrlicherweise egal.

Sie haben so oder so eine. Jedes Unternehmen, ob VW als Weltkonzern, dessen Haltung grade zu kollabieren scheint, oder der Schreiner um die Ecke: Alle werden von außen so oder so wahrgenommen. Sie können eine Haltung dabei nicht umgehen.

Wenn Sie Haltung googeln, landen Sie zunächst bei Körperhaltung, dann beim inneren Gleichgewicht. Das ist schon mal ganz schön.

Und dann kommt „Gesinnung“ im Sinne von Contenance, also der Gelassenheit in schwierigen Situationen. So wie wir nicht nicht kommunizieren können, existieren wir nicht ohne eine Haltung.

Das gilt auch für Unternehmen. Dessen Gesinnung zeigt sich schlicht darin, wie es sich verhält. Wie es Preise setzt, ob es sich an Gesetze und Regeln hält, also compliant ist – oder eben nicht.

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Wie wird Haltung sichtbar?

Sie können sie dem Gemenge der Zufälle überlassen oder versuchen, sie zu steuern.

Ist die Steuerbarkeit realistisch?

Die Beherrschbarkeit von Großunternehmen ist eine absolute Illusion. Wenn Ihnen jemand etwas anderes erzählt, halte ich das für komplett verlogen.

Woran scheitern wir?

Ich glaube, wir Menschen können die Dinge ab einer gewissen Komplexität nur noch rudimentär steuern. Mir kann niemand erzählen, dass er eine durchgehende Kultur in einem 600.000-Mann-Laden etabliert. Ich halte allerdings den Versuch, das zu tun, für sehr ehrenwert.

Gibt es eine Gefahr beim Haltungzeigen?

Ehrlicherweise nein. Die strategische Haltung ist schlicht meine Unternehmenskultur.

Und die zeigt sich am Ende hoffentlich auch darin, was Dritte wahrnehmen können. Ich habe mal gelesen, dass meine Haltung, Gesin-

nung oder Kultur nichts anderes ist, als der Abgleich zwischen meiner Raison d'Être, also meiner sozialen Daseinsberechtigung, und den Interessen meiner Stakeholder. Ihre Mitarbeiter, Führungskräfte, staatlichen Autoritäten, die Politiker und ganz besonders: ihre Kunden – die schauen eh alle auf sie.

Bei VW konnte man sich zum Beispiel vor einiger Zeit sicher schnell auf das Thema Nachhaltigkeit einigen. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ohnehin ein immer gern genommener zentraler Wert. Noch vor ein paar Wochen, hätten wir Volkswagen als Unternehmen eingeschätzt, das dieses Thema sehr ernst nimmt, es geradezu vorlebt.

Was ich damit sagen will ist: Man muss stets vorsichtig sein, welche Realität man selbst verfasst hat und welche tatsächlich erlebbar ist.

Sobald die beiden Realitäten voneinander abweichen, haben Sie ein Problem.

Haltung zu zeigen ist für Unternehmen deshalb nicht gefährlich, weil es nicht um abstraktes Gutmenschentum an sich geht, sondern um das halbwegs sozial verträgliche

pressesprecher 7/15: Haltung

Durchsetzen meiner Interessen. Diese Haltung haben alle Unternehmen auf der Erde, diesen Eigennutz kann ich ja nicht verschweigen. Gefährlich wird es nur dann, wenn man den Ball viel zu hoch schießt und glaubt, man könne das allein durch Worte – und nicht durch Taten – regeln.

Und wenn es schief geht?

Eine Haltung kann im Einzelfall immer mal ein bisschen Schaden nehmen. Aber bitte nur bei einzelnen Stakeholdern. Denn sie ist ein Abgleich zwischen Ihren Zielen und dem Kranz der Personen, die ein Interesse an Ihnen haben. Von der Financial Community bis zu den Anwohnern ihres Werks. Wenn die sich aufregen, weil ihre Autos neben der Fabrik immer mit gelbem Staub überzogen sind, kann das nicht in Ihrem Interesse liegen. Selbst wenn Sie das langfristig profitabel macht.

Macht vor diesem Hintergrund die freiwillige Selbstkontrolle im DRPR dann noch Sinn oder ist das eher eine Art Selbstberuhigung nach dem Motto „wir sind die Guten“?

Nein, sie macht unbedingt Sinn. Jeder Markt versucht doch, einschätzbar zu sein.

Nicht nur, weil man darin sicherer Geld verdienen kann. Durch die Kontrollorgane entsteht Öffentlichkeit. Und wenn ich fürchten muss, dass meine Karriere stockt, weil mein Chef liest, dass ich für eine Kampagne eine halbe Million Facebook-Follower gekauft habe, und das schlechte Presse gibt, ist das sogar gut für den Markt und die Reputation seiner Teilnehmer.

Wir versuchen idealerweise, unser System selbst zu kontrollieren. Und schaffen uns als Unternehmen eigene Kontrollsysteme, weil wir ungern Regeln von anderen befolgen. Das ist weltweit ein gängiges Thema, das mal gut und mal weniger gut funktioniert. Je besser sie ihre Regeln intern umsetzen, desto weniger Probleme gibt es dann von außen.

pressesprecher 7/15: Haltung

Brauchen wir also doch mehr Vorgaben von außen?

Da sind wir beim Stichwort ComplianceManagement-Systeme in großen Unternehmen. Viele führen die seit Jahren ein, aber sie werden damit niemals den menschlichen Willen des Eigensinns komplett bändigen können. Solange derjenige den schnelleren Geschäftsabschluss und die bessere Karriere machen will.

Auch das beste Compliance-Management-System der Welt hilft nichts, wenn die Zentrale nicht genau in die Niederlassungen und Töchter hineinguckt. Am Ende entscheidet immer die Kultur der Peer Group. Wenn es irgendwo erlaubt ist, zu schmieren, wird eben geschmiert – ganz egal, was im Geschäftsbericht, im Code of Conduct oder im Leitbild steht.

Man muss sich also immer bewusst sein, dass ein Einzelner Vision, Mission und Leitbild ruinieren kann?

Ja. Sie müssen so stark wie möglich dafür sorgen, dass die offiziellen und die internen Spielregeln so weit wie möglich harmonisiert werden.

Wie macht man das?

Das ist banal, Sie müssen sich nur zwei Fragen stellen. Erstens: Entsprechen mein Gehaltsgefüge und mein Incentivierungs-System dem, was die Führung in den Sonntagsreden verkündet?

Wenn Sie im Nahen Osten ein knallhartes Bonussystem mit brutalen Zielen einführen und das Vieraugenprinzip abschaffen, aber in jedem Büro die Compliance-Regeln als Poster aushängen, haben Sie ihre Leute verarscht.

Denn es wird sich immer durchsetzen, wonach die ihr Gehalt bekommen.

Die zweite wichtige Frage ist: Wie machen meine Mitarbeiter Karriere? Wenn Sie Leute befördern, weil sie wirtschaftlich erfolgreich sind, von denen aber jeder weiß, dass sie sich nicht an die Regeln halten, haben Sie mit dieser einen Entscheidung die Haltung deutlicher gezeigt, als mit 27 Artikeln in der Mitarbeiterzeitung.

Sind Sanktionen bei Fehlverhalten erlaubt?

Unbedingt! Alle reden immer von Führung über Positives, aber in gute ComplianceManagement-Systeme gehört auch Bestrafung.

Verhalten muss spürbare und sichtbare Folgen haben. Bei einer guten, öffentlichen Bestrafung hat jeder kapiert: Die meinen es ernst.

Schon meine Oma hat immer gesagt: „An den Taten sollst Du sie erkennen“.

Ich hab drei Kinder und kann Ihnen sagen: Das stimmt. (lacht) Wie kommuniziere ich im Unternehmen die Haltung dann erfolgreich?

Das Papier dazu wird bei den meisten Unternehmen auf der Welt ganz ähnlich aussehen. Das Beschreiben an sich ist keine Raketenwissenschaft. Das kann ein guter Vorstand auch alleine, dafür braucht er keinen Kommunikator.

Selbst wenn der Prozess zwei Jahre dauert und Bottom-Up geführt wird, ist das Ergebnis vermutlich gleich. Der wahre Mehrwert ist doch, dass sich die Mitarbeiter eingebunden fühlen und sensibilisiert werden. Die Kommunikation ist bei all dem nur prozessbegleitend. Je bescheidener sie dabei auftritt und je weniger sie tönt, desto erfolgreicher ist sie intern, auch international.

Viel wichtiger ist da HR, die klären muss: Wie findet Bonifikation statt? Wie finde ich ein sinnvolles Gehaltsgefüge? Wie kriege ich meine Prämie? Und wie machen Menschen bei uns Karriere? Ich fände es auch großartig, wenn der deutsche Kommunikationskodex offiziell die Anlage zu Arbeitsverträgen für Mitarbeiter in Kommunikationsabteilungen wird. Wenn ein Fehlverhalten gegen den Kodex Kündigungen auslösen kann, muss ich mich damit auseinandersetzen. Außerdem: Kein Kodex ist in Stein gemeißelt, der Austausch darüber ist gewollt.

Haben Sie ein Positivbeispiel aus einem Unternehmen für Gehälter mit Haltung?

Ich kenne einen Pharmakonzern, der gerade spürbare Anteile von den Prämien seiner Außendienstmitarbeiter von ihrem Compliance-Verhalten abhängig gemacht hat.

Da gibt es jetzt einen direkten Zusammenhang

GUT I E S

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zwischen den Werten und dem Portemonnaie des einzelnen Mitarbeiters. An diesen Punkten zeigt sich, wie ich als Unternehmen Führung wirklich sehe. Da steckt die Wahrheit.

Es muss um Geld gehen. Und um Bestrafung.

Wie wichtig ist dabei der Chef als Vorbild?

Essenziell. Wer in seiner Komfortzone bleibt und im Haus nie für seine Mitarbeiter sichtbar ist, darf nicht über Nähe als Ziel reden. Wenn du Nähe willst, musst du sie leben. Wenn du das nicht kannst, musst du dir Kollegen suchen, die das besser können als du.

Ganz einfach.

Wenn ich einen Vertriebsleiter im Ausland habe, der Probleme macht und ich lasse ihn trotzdem laufen, ist es doch vorhersehbar, dass mir das drei Jahre später um die Ohren fliegt. Das darf mich nicht erstaunen.

Und darüber hinaus?

Unternehmen brauchen auch Hinweisgeber-, beziehungsweise Whistleblower-Systeme.

Das hat nichts mit Petzen zu tun, sondern mit Transparenz. Die Peergroup muss die Möglichkeit haben, sich zu äußern. Whistleblower sind ja keine Verräter, sondern manchmal die einzigen mit Rückgrat. Irgendwo muss deren Mut ja herkommen und Whistleblower haben auch immer eine emotionale Basis zu ihrem Job. Das ist etwas Gutes und Schützenswertes. Nicht umsonst spricht ja auch das Compliance-Management von „Whistleblower Protection“.

Tue Gutes und rede drüber – gilt das gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Flüchtlingskrise auch für deutsche Unternehmen?

Diese Kultur ist im angelsächsischen Raum viel weiter verbreitet: Dort sind Unternehmen der Allgemeinheit stärker verpflichtet. Was aber auch daran liegt, dass dort die Sozialsysteme anders funktionieren als bei uns.

Aber auch in Deutschland ist es inzwischen völlig okay, aus der Kommunikation sozialer Projekte eine Win-Win-Situation zu machen. Das zeigt auch die neuere Fachliteratur. Aber der Spaß beginnt immer Zuhause. Ob Umwelt- oder Arbeitsschutz, Gleichberechtigung oder CSR – man darf da nicht nur Sahnehäubchenprojekte kommunikativ nach vorne spielen.

Gibt es in Deutschland zu viel oder zu wenig solcher Sahnehäubchen?

Ach, Sahnehäubchen können wir ganz gut. Irritierend ist manchmal nur die Diskussion darüber: Da überlegt sich einer, er will ein CSR-Projekt im Umweltschutz machen und sie sehen als Berater noch die alten Leuchtstoffröhren an der Decke.

Aber es tut sich viel, seit alle wissen, dass ab 2016 europaweit eine neue Berichtspflicht zur Nachhaltigkeit gelten wird. Da werden jetzt alle wach und haben die großen CSR-Themen eh im Fokus. Ich glaube, Compliance wird das neue Grün.

Aus Ihrer Erfahrung im Beschwerdeausschuss des DRPR: Haben Sie ein besonders beeindruckendes Beispiel für ein Fehlen an Haltung für unsere Leser?

Ich möchte da keine Kampagne hervorheben. Aber das Grundkonzept der Fehlverhalten ist immer dasselbe: Die Unternehmen versuchen erst einmal, damit durchzukommen und solange sich niemand beschwert, ändert sich nichts. Wir verstehen uns da als Wächter der Transparenz und Absenderklarheit.

Es hat also noch nie ein Unternehmen vorher angerufen, um sich beraten zu lassen, ob ein Konzept Ärger geben könnte?

Anders: Manchmal fragt ein Mitarbeiter an, weil der Chef die Aktion unbedingt möchte. Von den Kampagnen haben wir nie wieder etwas gehört, weil sie gar nicht erst zustande kamen. Weil dem Kollegen klar ist: Wenn sie damit auffliegen, gibt es Ärger, und das nicht gerade in einem kleinen Maßstab. Auf den Rat können sich Kommunikatoren dann berufen.

Gibt es einen kleinsten gemeinsamen Nenner der häufigsten Fehler?

Ja, die sind seit vielen Jahren gleich: Es geht fast immer um mangelnde Transparenz und Absenderklarheit. Wo fließt das Geld?

Was ist Schleichwerbung? Wo liegen die wahren Interessen hinter einer Kampagne? Wer nimmt da im Internet gerade einen umstrittenen Politiker in Schutz? Oh, hinter dem Nickname Micky Maus verbirgt sich sein eigener Referent? Das war nicht gut für seine Karriere. Absenderklarheit äußert sich auch in Klarnamen.

Apropos Internet: Ihr letzter Tweet ist vom 10. Oktober.

2012. Ist das Ausdruck Ihrer Haltung gegenüber Social Media?

Ertappt. Ja, ich finde Twitter langweilig und streite mich darüber mit Kollegen und meinen Kindern, die alle leidenschaftliche twittern. Ich schreibe lieber Beiträge und da ist der letzte auf unserer Website erst wenige Tage her. Ich mag die längeren Stücke lieber. (lacht) _

Alexander Güttler ist Vorsitzender des DRPR-Beschwerdeausschusses Unternehmen und Markt, war von Mai 2009 bis April 2013 Präsident der GPRA und ist CEO der komm.passion Gruppe. Der Vater von drei Kindern ist gelernter Journalist, war zuvor unter anderem beim WDR, Reuters, Raab Karcher und Veba, Kohtes und Klewes (heute Ketchum Pleon) und Corps.

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pressesprecher 7/15: Haltung

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Das kleine österreichische Lifestyle-Magazin „Vangardist“ erregte Aufsehen mit einer spektakulären Aktion: Zum Schwerpunktthema HIV mischte man für den Print-Titel das Blut dreier infizierter Menschen in die Druckerfarbe.

Chefredakteur Julian Wiehl im Gespräch über irrationale Ängste, prominente Unterstützer, Haltung und Provokation.

Interview: Anne Hünninghaus Herr Wiehl, die Mai-­Ausgabe des „Vangardist“, Ihres Lifestyle-Magazins für Männer, hatte das Schwerpunktthema HIV. Die ­Druckerfarbe wurde dafür mit dem entsprechend vorbereiteten Blut ­dreier Menschen versetzt, die mit dem Virus infiziert sind. ­Würden Sie die Aktion als provokant beschreiben?

Julian Wiehl: Ich glaube, sie war eher ein Test, wie weit die Gesellschaft schon ist. Uns war klar: Wenn die Medien darauf anspringen, ist das Thema noch lange nicht durch.

Sie schreiben auf Ihrer ­Webseite: „Auf alle Fälle wird ­jeder, der eine der auf 3.000 Stück limitierten Ausgaben erwirbt, beim Öffnen der ­Spezialverpackung unweigerlich mit seinen eigenen Ängsten und Unbehagen konfrontiert.“ Wie haben Sie selbst sich gefühlt, als Sie das Heft zum ersten Mal in den ­Händen hielten?

Für uns als Redaktion war das etwas anderes, wir hatten eher Angst vor der Reaktion der Menschen, dem Gefühl „Jetzt gehen wir damit ganz groß raus und können das nicht

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mehr stoppen“. Wir hatten zu diesem Zeitpunkt ja keine Ahnung, ob die Aktion der Sache dienlich sein wird oder wir negatives Feedback bekommen.

Und wer hat das Magazin dann gelesen, von wem haben Sie Rückmeldung bekommen?

Besonders Menschen, die selbst HIV-positiv sind, und deren Angehörige haben sich für das Heft interessiert. Auch viele Mediziner sind darauf angesprungen. Das Feedback, das uns erreicht hat, war durchweg positiv. Viele Betroffene haben sich gefreut, dass man mit diesem vieldiskutierten Thema noch Aufsehen erregen kann. Denn eigentlich ist es ja längst kein Aufreger mehr. In den 1980er Jahren, in denen viele Menschen mitansehen mussten, wie Freunde und Bekannte an Aids starben, war das etwas anderes. Aber heute kann man in Europa mit dem Virus dank der Medikamente ja ein fast normales Leben ­führen.

Und dennoch bleibt das ­Stigma.

Genau! Und das ist das Verrückte daran, die Menschen werden noch immer mit diesen Schreckensszenarien verbunden. Dennoch funktionieren HIV-Kampagnen durch die schwindende Präsenz der Krankheit heute anders. Es geht nicht mehr darum, zu schockieren, sondern das Thema Verantwortung in den Vordergrund zu rücken. Das macht es schwieriger. Und die Unwissenheit ist trotz aller Kampagnen bei vielen immer noch sehr groß. Da gibt es Eltern, die ihre HIV-positiven

pressesprecher 7/15: Haltung

Kinder aus dem Haus jagen, weil sie Angst haben, sich anzustecken, wenn sie sich nur mit demselben Handtuch die Hände abtrocknen …

Haben Sie erlebt, dass Menschen Skrupel hatten, das Magazin anzufassen?

Ich habe von einer Reinigungskraft gehört, die um das Heft auf dem Tisch herum gewischt hat. Und auch eine Managerin aus einem großen deutschen Konzern hat es abgelehnt, das Magazin zu berühren.

Wie ist die Idee entstanden, das Blut HIV-positiver Menschen mit Tinte zu mischen und ein Magazin damit zu drucken?

Die Redaktion hatte vergangenes Jahr in der Themenkonferenz beschlossen, ein Schwerpunktheft zu machen, in dem sich alles um das Thema der Stigmatisierung von HIV-Positiven dreht. Die Idee mit dem Blut in der Druckerfarbe schlummerte zu diesem Zeitpunkt bereits bei der Agentur Saatchi & Saatchi, die diese bis dahin jedoch nicht umsetzen konnte. Die Werber hatten einmal einem Kunden, der sich das Thema HIV als CSR-Projekt auf die Fahnen geschrieben hatte, vorgeschlagen, eine in dieser Weise gedruckte Anzeige in einer Tageszeitung zu schalten. Doch damals hatte sich die Gewerkschaft der Druckereien dagegengestellt. Ein Kollege von uns wusste davon. Unser Freund Jason Romeyko, der internationale Creative Director von Saatchi & Saatchi Genf und einer der Urheber der Idee, war begeistert, dass wir diese aufgreifen wollten. Wir haben uns zusammengesetzt und uns überlegt, dass wir das gesamte Magazin mit der Tinte drucken wollen. Zudem hatten wir den Einfall, es zusätzlich in Plastik einzuschweißen, um den Effekt zu verstärken. Das Aufreißen der Packung soll schließlich ein Statement sein.

Auf welche Hindernisse sind Sie bei der Umsetzung der Aktion gestoßen?

Wir mussten zwischendurch gegen Windmühlen kämpfen. Selbst große HIV-Organisationen, mit denen wir für das Heft gerne kooperiert hätten, wollten nicht mitmachen, weil sie Angst hatten, dass ein Shitstorm über die Aktion hereinbricht oder dass sie Fördergelder verlieren. Denen war das zu heiß. In Deutschland regt sich oft auch Widerstand, wenn es darum geht, das Thema HIV mit dem Thema Blut zusammenzubringen. Zudem hatten einige unserer Anzeigenkunden Vorbehalte, als wir ihnen berichteten, was wir vorhatten. Dafür gab es wiederum neue, die unbedingt dabei sein wollten. Auch diese Marken haben Haltung bewiesen.

Für die Verwirklichung der Idee haben drei Menschen Blut gespendet, eine Frau,

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„Vangardist“Chefredakteur Julian Wiehl mit dem Heft zum Thema HIV

ein heterosexueller sowie ein homosexueller Mann.

Ja, wir hatten wirklich Glück, weil wir genau diese drei Personengruppen dafür gewinnen wollten. Jeder hat im Bekanntenkreis und auch in unserer Community auf Facebook herumgefragt, wer mit dem Virus lebt und Interesse hätte, mitzumachen. Die drei Spender werden im Heft porträtiert, der heterosexuelle Mann wollte allerdings anonym bleiben.

Haben Sie die limitierte Ausgabe an Ihre regulären Abonnenten und Zielgruppen verkauft?

Zuerst haben wir Exemplare an verschiedene Medien verschickt. In Bezug auf unsere Abonnenten waren wir in einer besonderen Situation: Jeder, der diese Ausgabe haben wollte, musste ausdrücklich eine Willenserklärung abgeben. Damit haben wir uns abgesichert, dass wir nicht von Menschen verklagt werden, die ungefragt das Magazin bekommen und möglicherweise angeben, davon psychische Schäden davongetragen zu haben. In Europa ist das kein großes Thema, aber in den USA hätte so etwas passieren können. Wir wollten zuerst das Okay der Leute – Ziel der Kampagne war es ja auch nicht zu schocken, sondern Aufklärung zu betreiben, die Leute mit ihren Ängsten zu konfrontieren. Wir haben in der Vorbereitung mit vielen Ärzten gesprochen.

Es gibt tatsächlich Menschen, die alle paar Wochen ohne Anlass HIV-Tests machen, weil sie irrationale Furcht vor einer Ansteckung haben.

Das Magazin ist passenderweise im Mai erschienen.

Konnten Sie die internationale Aufmerksamkeit rund um den diesjährigen Life Ball und Eurovision Song Contest nutzen?

Ja, der Erscheinungstermin war natürlich bewusst gewählt. Wir wussten, in Österreich wird dem Thema zu dieser Zeit viel Beachtung geschenkt. Allen voran ESC-Gewinnerin Conchita Wurst hat unsere Kampagne unterstützt. Sie hat das Magazin in einem Youtube-Video präsentiert, mehrere Ausgaben signiert und unter ihren Fans verlost. Auf dem Life Ball hat Eva Padberg ein Foto mit der Ausgabe gemacht, auch einige amerikanische DJs und der Sänger Adam Lambert haben sich damit gezeigt. In den Medien hat sich die Aktion sehr schnell verbreitet, 55 Millionen Menschen haben weltweit von ihr erfahren. Wir waren überrascht, als Menschen aus Mexiko, Taiwan, Kanada, Kolumbien und vielen weiteren Ländern das Magazin bei uns bestellt haben.

Die Ausgabe des Magazins trägt den Titel „HIV-Heroes“.

Wer ist hier der Held und warum?

Wir möchten unsere Leser dazu motivieren, zu Helden zu werden. Unsere Zielgruppe ist der „progressive man“, der mutige Pionier, egal ob homo- oder heterosexuell. Ein Held ist immer jemand, der durch die Angst geht, sie überwindet, nicht zurückweicht. Wer das Heft anfasst, sich mit dem Thema beschäftigt, wird vermutlich auch entspannter damit umgehen, wenn er einmal jemandem gegenübersitzt, der HIV-positiv ist. Und das ist sehr wichtig. Denn das Stigma ist ausgrenzend und verursacht bei vielen Betroffenen Depressionen. Obwohl das Virus durch Medikamente in den Griff zu bekommen ist, leben Menschen mit dem Virus oft sehr isoliert.

Was bedeutet es für Sie als Journalist, Haltung zu zeigen?

Das heißt für mich, dass man authentisch ist und auf sein Gefühl hört. Man muss wissen, wofür man steht, sonst wird ein Medium schnell irrelevant. Deshalb sind viele Blogs ja auch so beliebt, weil die Blogger nur für sich selbst sprechen, ohne sich groß abstimmen zu müssen.

Der „Vangardist“ ist ein kleiner Titel. Aber wir haben uns getraut, eine starke Idee umzusetzen, und damit weltweit den Dialog über HIV und Aids wieder neu angestoßen. _

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Als der Steuerfahnder Rudolf Schmenger bemerkt, dass er von Fällen abgezogen wurde, um große Steuersünder zu schonen, rebelliert er. So begann 2001 die sogenannte Steuerfahnder-Affäre. Sie gipfelte darin, dass man den Whistleblower Schmenger und drei seiner Kollegen für „psychisch krank“ erklärte und zwangspensionierte – durch ein nachweislich falsches Gutachten.

Dennoch bewahrte Schmenger Haltung.

Interview: Felicitas Ernst

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Als Steuerfahnder brachte Rudolf Schmenger dem Staat Millionen. Anfang der 2000er Jahre war er in einer Einheit eingesetzt, die für das sogenannte Bankenverfahren zuständig war. Anleger hatten versucht, ihr Vermögen in Steueroasen zu transferieren, um dem deutschen Fiskus zu entkommen. Es gab zudem Vermutungen, dass ein Zusammenhang zur CDU-Schwarzgeldaffäre bestand. Es wurden tausende Verfahren eingeleitet, diese hätten millionenschwere Steuernachzahlungen bedeuten können. Allerdings wurden Schmenger und seine Kollegen 2001 von den Fällen abgezogen. Schmenger protestierte behördenintern, denn er konnte die Entscheidung fachlich nicht nachvollziehen. Schließlich wandte er sich auch an den damaligen hessischen Finanzminister Karlheinz Weimar und an Ministerpräsident Roland Koch. Seine Bemühungen blieben ohne Erfolg, bis er die P ­ resse einschaltete. Ein Untersuchungsausschuss nahm sich 2005 der Sache an. Dieser konnte allerdings nicht „mit letzter Sicherheit klären, ob reiche Steuerflüchtlinge durch die mit Weimars Finanzministerium abgestimmte Verfügung unzulässig geschont wurden“, berichtete der „Spiegel“. Grund dafür war wohl auch der Kronzeuge, der am Tag der Anhörung plötzlich einen Blackout hatte und sich auch später an nichts mehr erinnern konnte. Ein nachweislich falsches psychologisches Gutachten brachte Schmenger und drei seiner Kollegen 2006 die Zwangspensionierung. Der Arzt wurde deswegen später zu einem Bußgeld verurteilt. Schmenger klagt heute noch immer auf Schmerzensgeld. 2009 erwirkte die Opposition einen zweiten Untersuchungsausschuss, auch dieser endete in einem Desaster: Der Ausschussvorsitzende, FDP-Mann Leif Blum, geriet selbst ins Visier der Steuerfahndung und trat von allen politischen Ämtern zurück. Im Abschlussbericht des ­Ausschusses von CDU und FDP hieß es, dass es „ein s­ ystematisches Mobbing oder gar installiertes Mobbingsystem in der Finanzverwaltung nicht gegeben“ habe, zitiert „Capital“. Das Magazin schreibt außerdem, dass „amtierende Bundesrichter von einem beispiellosen Justizskandal sprechen, gar von ‚staatlich organisierter Auslöschung von vier Beamten‘“.

Sie leiteten 2001 zahlreiche ­Verfahren gegen ­vermeintliche Steuersünder ein und ­hätten für den Staat Millionen ­zurückholen können. Doch dann wurden Sie von den ­Fällen plötzlich abgezogen. Wie haben Sie sich das erklärt?

Rudolf Schmenger: Im ersten Reflex habe ich das auf mangelnde Fachkompetenz meiner Dienstvorgesetzten zurückgeführt. Nachdem mein damaliger Bankenkoordinator, also der

pressesprecher 7/15: Haltung

Sachgebietsleiter, schriftlich gegen diese unsinnige Amtsverfügung Beschwerde einlegte und binnen weniger Stunden abgeordnet wurde, war mir klar: Das wird von höheren Mächten gesteuert, die genau wissen, wie man in eine Finanzverwaltung reindirigiert. Ich habe dann ebenfalls gegenüber der Behördenleitung meine Bedenken geäußert. Man ist als Beamter per Gesetz verpflichtet, Missstände anzuzeigen. Für mich hatte das zur Folge, dass ein disziplinarisches Ermittlungsverfahren gegen mich konstruiert wurde. Später fand ich heraus, dass man sogar Geheimakten über mich führte. Darin stand unter anderem, dass die Verwaltung in der Personalsache Schmenger eine richtungsweisende Entscheidung finden muss, um andere Kollegen abzuschrecken. Damit war für alle Steuerfahnder klar, wer hier weiter den Finger in die Wunde legt, der wird entweder abgeordnet oder durch die berufliche Vernichtung ausgeschaltet.

Wann war für Sie klar, dass Sie da nicht mehr mitspielen und etwas unternehmen wollen?

Zunächst habe ich die Situation als großes Missverständnis wahrgenommen und im ers­ ten Schritt versucht, das verwaltungsintern zu klären. Also habe ich mit meinem Behördenleiter, dem Amtsvorsteher, das Gespräch gesucht, ohne Erfolg. Dann bin ich zur Oberfinanzdirektion, habe mit dem Oberfinanzpräsidenten gesprochen, auch ohne Erfolg. Dann habe ich mehrere Briefe an den damaligen Ministerpräsidenten und den Landes­finanzminister geschrieben. Eine Antwort bekam ich von beiden nicht. Irgendwann war der Punkt erreicht, wo ich dachte: Hier werden Steuerfahnder abgestraft, verunglimpft, lächerlich gemacht, dabei reden wir doch über einen großen Steuer­ skandal! Und die Verantwortlichen gehen auf Tauchstation? Es wurde doch gegen geltendes Recht verstoßen und keiner reagierte! In dem Moment bin ich an das TV-Magazin Defacto im Hessischen Rundfunk herangetreten. Das hat dann eingeschlagen wie eine Bombe.

Sie wurden über Jahre hinweg schikaniert und haben dennoch, bewundernswerterweise, zu Ihrer Haltung gestanden.

Nein, das ist nicht bewundernswert. Deshalb habe ich auch meine Achtung gegenüber einem Großteil meiner früheren Kollegen verloren. Sie haben nicht nach Recht und Gesetz gehandelt, sondern ausschließlich an ihren Karrieren gebastelt. Klar wird jeder gern befördert. Aber zunächst sind wir dem Steuerzahler verpflichtet!

Für Sie ist es also eine Selbstverständlichkeit, so zu handeln, wie Sie gehandelt haben. Für viele ist es das aber eben nicht.

Wie haben Sie diese ­ganze ­Belastung ausgehalten?

„Man wollte n mir und meine ere s n u n e g e l l o ­K n.

Stimme nehme t So etwas kenn man doch nur ren von totalitä Staaten.“ Das ist eine Frage der Erziehung und der ­Werte, die man vom Elternhaus mitbekommt. Ich habe mich als Kind immer gefragt, warum haben die in der Nazi-Zeit alle so funktioniert? Ist das wiederholbar? Als überzeugter Demokrat mit dem Wissen um unsere Geschichte gibt es ­keine Diskussion für mich, Zivilcourage zu zeigen.

Sie wollten dem Staat e­ twas Gutes tun und ­protestierten weiter, schrieben sogar, wie schon erwähnt, Briefe an den damaligen Minister­präsidenten Roland Koch und den Landesfinanzminister ­Karlheinz ­Weimar.

Ja, ohne Erfolg. Dass Herr Weimar seinen dienstlichen Aufgaben nicht gewachsen war, wurde mir schnell klar: Er teilte der Opposition schriftlich mit, die Liechtenstein-­Fälle würden im Durchschnitt pro Fall nur 206 Euro bringen.

Sie müssen wissen, bei den Liechtenstein-Fällen reden wir über Millionen-Konten und übrigens auch über die S­ tiftungskonten der CDU, die zeitgleich den hessischen CDU-Parteispendenskandal zu verdauen hatte.

2006 wurden Sie dann von der Oberfinanzdirektion zu einem Psychiater geschickt, der Sie für paranoid und damit dienstunfähig erklärte, was die Zwangspensionierung mit sich brachte.

Zu diesem Zeitpunkt war in der Verwaltung bekannt, dass ich schwer nierenkrank bin. Es wäre also einfach gewesen zu sagen: „Herr Schmenger, Sie haben ein schweres Nierenproblem, Sie sind angehender Dialysepatient. Wir haben eine Fürsorgepflicht und schicken Sie deshalb in den vorzeitigen Ruhestand.“ Das hätte ich nachvollziehen können. Stattdessen wur-

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den ich und drei meiner Kollegen mit Falschgutachten diffamiert. So ein Gutachten hat weitreichende Folgen: Es hätte dazu führen können, dass ich den Führerschein hätte abgeben müssen oder unter Betreuung gestellt worden wäre.

Man wollte mir und meinen Kollegen, denen es genauso erging, unsere Stimme nehmen. So etwas kennt man doch nur von totalitären Staaten.

Was ging in Ihnen vor, als Sie diese sogenannte Diagnose des Psychiaters bekamen?

Ich war damals eiskalt. Eiskalt deshalb, weil ich auf solche Extremsituationen als Steuerfahnder trainiert war. Ich hatte zu diesem Zeitpunkt ein Buch gelesen, das sich damit beschäftigt, wie der Staat durch Psychiatrisierung unliebsame Bürger entsorgt. Daher war das für mich nichts Neues.

Wie ging es weiter?

Ich habe bei der Steuerberaterkammer die Zulassung als Steuerberater beantragt. Denn ich wusste, die Kammer ist dazu verpflichtet, entweder die Zulassung abzulehnen oder einen Weg zu finden, dieses Falschgutachten außer Kraft zu setzen. Ersteres wäre einem Berufsverbot gleichgekommen. Also schickte mich die Kammer zu einem zweiten Gutachter. Das klingt jetzt so einfach. Aber Sie müssen sich das so vorstellen: Sie gehen in eine Klinik, hinter Ihnen klappt die Tür zu, die Sie selbst von innen nicht öffnen können.

Das ist ein sehr befremdliches Gefühl. Dann blieb ich einen Tag lang in dieser Einrichtung.

Es wurde mir ­bescheinigt, dass ich geistig völlig gesund bin und den Steuer­beraterberuf ausüben darf.

Gegen den Arzt, der die ­Gefälligkeitsgutachten ­ausstellte, wurde später ein ­Bußgeld in Höhe von 12.000 Euro verhängt. Gab Ihnen das ein wenig Genugtuung?

Es geht mir nicht um Genugtuung. Außenstehende mögen vielleicht denken, ich sei auf irgendeinem Rachetrip. Aber darum geht es nicht.

Es geht schon lange nicht mehr um mich! Es geht darum, zu zeigen, wie unsere Gewaltenteilung funktioniert und mit welchen Mitteln man Staatsdiener ausschalten kann. Durch Falsch-Gutachten hat der Arzt insgesamt vier Karrieren vernichtet und dem Staat damit einen exorbitant hohen Millionen-Schaden zugefügt, wenn man bedenkt, dass ein Steuerfahnder dem Staat pro Jahr durchschnittlich 1.000.000 Euro einbringt. Was sind da 12.000 Euro?

Woher haben Sie die Kraft ­genommen?

Ich bin von mir überzeugt und habe ein gesundes Selbstbewusstsein. Ich habe immer an das Funktionieren unseres Rechtsstaats geglaubt.

Der Weg musste gegangen werden, auch um die Schwachstellen im System aufzuzeigen.

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Zwei ­Untersuchungsausschüsse sollten Licht in die sogenannte Steuerfahnder-Affäre bringen – ohne Erfolg. Im ersten Ausschuss 2005 hatte der Kronzeuge plötzlich am Tag der ­Anhörung einen Blackout und konnte sich auch danach angeblich an nichts mehr erinnern. Das ­Finanzministerium bestätigte später, dass dem Mann eine attraktive Position ­angeboten wurde.

Ohne Erfolg, das würde ich so nicht sagen. Es wurde immerhin sehr deutlich, dass ein Steuerfahnder vom Land Hessen gekauft wurde.

Dem nicht genug: Der ­zweite Ausschuss 2010 wurde von dem FDP-Mann Leif Blum ­geleitet.

Blum ist Partner ­einer renommierten Steuerkanzlei und stand wiederum 2011 selbst im Zentrum von Ermittlungen der Steuerfahndung. Ausgerechnet dieser Mann, dessen Kanzlei-Besprechungszimmer die Namen bekannter Steueroasen tragen, sollte die Affäre aufklären? Mehr ­Absurdistan geht doch nicht.

Ja, das muss man sich wirklich mal auf der ­Zunge zergehen lassen …

Da wird man doch verrückt.

Nein. Leif Blum ist über mich gefallen, denn ich bekam eines Tages über das Whistleblower-Netzwerk Unterlagen zugespielt. Im ers­ ten Moment dachte ich, das kann nicht wahr sein, das ist ein Fake. Aber ich habe die Unterlagen überprüft und sie dann an einen befreundeten Journalisten gegeben. Damit waren die Tage von Leif Blum gezählt. Er musste alle politischen Ämter niederlegen. Den Whistleblower, der mir die Unterlagen gab, kenne ich namentlich nicht. Aber er wusste genau, was passiert, wenn diese Unterlagen betreffend Leif Blum bei mir landen.

Sie arbeiten jetzt als Steuer­ berater und unterrichten ­zudem an einer Hochschule.

Wie geht es Ihnen heute?

Mir geht es sehr gut. Ich musste mein Leben neu ausrichten. Als Steuerfahnder war ich ein Work­aholic, habe mir Akten übers Wochenende mit nach Hause genommen. Ich habe diesen Job mit Leidenschaft und Faszination ausgeübt.

Aber: Ich wäre damals nie auf die Idee gekommen, zu unterrichten, junge Menschen zu schulen, mich gemeinnützig zu engagieren. Als Steuerberater kümmere ich mich heute um die Fälle, die ich damals nicht bearbeiten durfte, und führe Steuerhinterzieher zurück in die Legalität.

Sie bleiben also Ihren ­moralischen Grundsätzen treu.

Aber sicher.

Welche Verfahren laufen jetzt noch?

Heute läuft noch das Verfahren gegen den Psychiater, den ich auf Schadensersatz verklagt habe. In erster Instanz hatte ich gewonnen. Nun geht’s in die zweite Instanz. Außerdem verhandle ich seit knapp zwei Jahren mit dem Land Hessen über die Reaktivierung.

Würden Sie es heute – mit dem Wissen, das Sie jetzt haben – noch mal genauso machen?

Ja. Ich würde es sogar noch brutaler führen und der Presse die Namen aller handelnden Akteure nennen. Allerdings bin ich auch heute noch der Meinung, dass man zunächst versuchen muss, die Skandale intern zu lösen. Wenn das nicht von Erfolg gekrönt ist, dann muss man an die Öffentlichkeit gehen.

Werden Menschen, die auf Missstände in ihren Unternehmen oder Behörden hinweisen, in Deutschland ausreichend ­geschützt?

Nein. Ganz klares Nein. Die Täter können das Risiko berechnen. Die Hinweisgeber hingegen verlieren ihren Job, im Extremfall ihre ­Familie und werden in den seltensten Fällen ­rehabilitiert.

2009 erhielten Sie ­gemeinsam mit Ihrem Kollegen Frank Wehrheim den Internationalen Whistleblower-Preis, der unter anderem von der Vereinigung Deutscher Wissenschaftler verliehen wird. Sie stehen damit in einer Reihe mit ­Edward Snowden, der 2013 mit dem Preis ­geehrt wurde. Was bedeutet so eine Auszeichnung für Sie? Ich sehe mich da nur stellvertretend für die vielen namenlosen Hinweisgeber, die es in ­unserem Land gibt.

Nachdem, was Sie alles ­erlebt haben: Wie definieren Sie ­Haltung?

Ich denke darüber gar nicht nach. In den entscheidenden Situationen muss man wissen, wo man steht. Wenn man Glück für sich definiert hat, dann steht man gefestigt mit beiden Beinen im Leben, ist in der Lage solidarisch zu sein und sich für das Gemeinwohl einzubringen. _

Rudolf Schmenger war nach seiner Ausbildung in der Finanzverwaltung von 1991 bis 2003 Steuerfahnder. Zuletzt war er als Großbetriebsprüfer in der Konzernprüfung eingesetzt. Seit November 2007 ist er als Steuerberater niedergelassen.

pressesprecher 7/15: Haltung

Tag der Teilhabe Berlin 20.11.2015 tagderteilhabe.de

Siemens ist mein Unternehmen.

Erst recht, seit ich Miteigentümer bin.

Schon 144.000 unserer Mitarbeiter sind als Aktionäre langfristig am Erfolg von Siemens beteiligt.

Bereits Werner von Siemens hatte das Ziel, seine Mitarbeiter zu Miteigentümern zu machen. Und die Siemens Aktienkultur sorgt dafür, dass weltweit immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Chance wahrnehmen. Zum Beispiel Yener Aydin, Teamleiter in der Endmontage und Vormontage.

Als Aktienbesitzer zeigt er seine Verbundenheit mit den Werten von Siemens. Und er beweist, dass er von seinem eigenen Erfolg ebenso überzeugt ist wie vom Erfolg seines Unternehmens.

siemens.com

Auf dem Vormarsch Die National Basketball Association (NBA) möchte ihre Sportmarke weltweit bekannter machen. Im Interview erklärt Kommunikationschef Maik Matischak, wie die NBA EMEA ihre internationale Sport-PR gestaltet.

Interview: Nicolas Ebert und Jeanne Wellnitz

50 PRAXIS

pressesprecher 7/15: Haltung

Bei Maik Matischak sieht jede Arbeitswoche anders aus. Er ist seit mehr als einem Jahr NBA Senior Director im Bereich Kommunikation für den Raum Europa, Mittlerer Osten und Afrika (EMEA). Zurzeit liegt sein Fokus auf den Global Games und der Saisonvorbereitung. Im Londoner Büro ist er rund neun Stunden am Tag; sein Arbeitstag endet jedoch erst gegen Mitternacht. Um mit den amerikanischen Kollegen zusammenzuarbeiten, ist sein Rechner immer an, das völlige Abschalten ist ein seltener Luxus. Es ist seine Leidenschaft für den Sport, die ihn antreibt. Der gebürtige Berliner spricht im Interview über die Unterschiede zwischen den Märkten und auf welche Herausforderungen die global agierende Sportliga dabei trifft.

Herr Matischak, auf nba.com habe ich keinen Pressekontakt und auch Ihren Namen nicht gefunden. Weshalb?

Maik Matischak: Ich repräsentiere keinen einzelnen Markt, sondern bin strategisch dafür zuständig, die Regionen EMEA, also Europa, den Mittleren Osten und Afrika, zu betreuen. Dadurch habe ich wenig direkten Kontakt zu Journalisten und bin mehr im Hintergrund tätig.Wir sind eine global operierende Sportliga und ich koordiniere die Kommunikationsstrategie, quasi das Skelett. In den Märkten wird es dann mit Leben gefüllt. Dabei gibt es natürlich, was das Budget und Personal betrifft, eine unterschiedliche Priorisierung. In unseren Fokus-Märkten werden wir von Agenturen unterstützt, die für uns die aktive und reaktive Arbeit machen. Eine volle Abdeckung der über 120 zu repräsentierenden Länder ist jedoch unrealistisch.

Sie berichten an den Marketing-Chef der NBA. Haben PR und Marketing bei der NBA dieselben Ziele?

Ja, wir haben dieselben Ziele und bei vielen Projekten arbeiten beide Funktionen grund-

sätzlich Hand in Hand und ergänzen sich im Kommunikationsmix. Das ist für viele Organisationen nichts Außergewöhnliches mehr.

Gibt es PR-Maßnahmen, die in den USA funktionieren und in Europa nicht?

Ja, das kann man so sagen. Unser Ziel ist es, die NBA im Raum EMEA bekannter zu machen. Das hat die NBA in den USA natürlich nicht nötig. Dort werden die Anfragen kanalisiert, während wir diese erst schaffen müssen. Das ist ein unterschiedlicher Ansatz für das Kommunikationsteam in den USA und hier.

Viele Dinge funktionieren in den Staaten, weil die Spieler vor Ort sind. Jeder Journalist kann zum Training gehen und mit ihnen sprechen.

Wir müssen andere Wege finden, um den Journalisten die Informationen zur Verfügung zu stellen. Das machen wir unter anderem mit Medienreisen oder Telefonkonferenzen.

Haben Sie ein Beispiel für die Unterschiede in der PR-Arbeit in den USA und Deutschland?

In Bezug auf den US-Sport liegt der Hauptunterschied natürlich in der tagtäglichen Berichterstattung. Ähnlich zu unseren Fußball-Journalisten beschäftigen sich die so genannten Beatwriter tagein, tagaus mit ihrem Team und deren Spielern. Taktische Dinge, Leistung und Form spielen eine weitaus größere Rolle als persönliche Geschichten. Kommen diese Sportler allerdings nach Europa, ist der journalistische Ansatz ein völlig anderer. Hier sind dann auf einmal persönliche Geschichten, die Verbindung zum jeweiligen Besuchsland und interessante Anekdoten wichtig. Die Spieler müssen dem Leser erst vorgestellt werden, und dies läuft oft am besten über die persönliche Schiene. In den USA versucht man, die Spieler genau vor solchen Fragen abzuschirmen und Interviews auf den sportlichen Hintergrund zu begrenzen. Das heißt für uns: Für Europa müssen wir also das Messaging verändern und die Spieler auf eine andere Ausrichtung der Fragen vorbereiten. Da aber die mei-

sten mithelfen wollen, den Sport und die NBA bekannter zu machen, stellen sie sich gern auf die lokalen Begebenheiten ein.

Wie betreiben Sie PR in ­Ländern, in denen Basketball nur eine Randsportart ist?

Basketball ist eine der meist gespielten Sportarten auf der Welt. Das Spiel an sich müssen wir nicht groß bekannt machen. In unserer täglichen Arbeit gibt es dennoch grundlegende Herausforderungen, die mit der NBA als Brand in Europa einhergehen. Eine davon ist, dass wir eine nordamerikanische Sportliga sind, die ihre Spiele aufgrund der Zeitverschiebung für viele Länder zu ungünstigen Zeiten austrägt. Das ist eine Herausforderung, da Fans unsere Spiele nicht so verfolgen können, wie wir uns das wünschen. Es gibt aber vielfältige Wege, um diese Barrieren zu überwinden und den Sport populärer zu machen, die die NBA auch angeht.

Haben Sie ein Beispiel?

Wir haben in Europa bereits viele Junior NBA Ligen ins Leben gerufen. Das sind Jugendprogramme, die wir mit den jeweiligen nationalen Verbänden zusammen aufbauen, um mehr Kinder an Basketball heranzuführen. Pro Liga nehmen beispielsweise 30 Schulen teil, die jeweils eine NBA-Mannschaft repräsentieren.

Bevor Sie zur NBA ­kamen, ­haben Sie ­einige Stationen im Bereich Sport-PR durch­ laufen. Wie kam es dann zu ­Ihrer B ­ eschäftigung bei dem a­ merikanischen Chip-­ Hersteller ­Advanced Micro ­Devices (AMD)?

Nach drei Jahren bei EA-Sports in Genf zog es mich nach Deutschland zurück. AMD stellte sich damals neu auf, um eine größere Käuferschicht anzusprechen. Es ging um Quartalszahlen; darum, ein Produkt auf die Straße zu bringen, um dann sofort das nächste anzugehen. Diese Prozesse und Hintergründe haben mich interessiert. Wenn man aus dem Marketing-Bereich kommt, also in bunten Bildern

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Strategischer Online Content geht anders!

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und großen Geschichten denkt, und dann auf Und für die Medien? einmal vom Vertrieb gesteuert wird, bedeutet Jeder Artikel über Dirk Nowitzki ist für das eine große Umstellung der Arbeitsweise – uns natürlich Gold wert. Nach seiner ­Karriere das war für mich eine Möglichkeit, etwas völist er hoffentlich noch greifbarer für uns. Er hat lig Neues kennenzulernen und meine Erfahdie Aura eines Elder Statesman, finde ich. Denrung auf einen anderen Bereich auszuweiten. nis Schröder hingegen ist eher wie ein ungeDeswegen habe ich das Angebot angenommen. schliffener Diamant, der die Jugend, also friAuf welche Unterschiede ­stoßen Sie ­eigentlich bei ­Ihrer Maik Matischak studierte ­Zusammenarbeit Sportwissenschaften und mit Sport-Bloggern Nordamerikastudien an der FU Berlin und gesteht im im ­Gegensatz zu den Interview, dass er persönlich ­Technik-Bloggern besser mit einem Foot- als aus der AMD-Zeit? mit einem Basketball Technik-Blogger wolumgehen kann. Der Sportfan ist verheiratet, Vater len ihren Followern die eines fünfeinhalbjährigen neuesten Produkte vorstelSohnes und Besitzer einer len und testen diese dann Mopsdame. auf Herz und Nieren. Mit ihrem Feedback entscheiden sie oftmals, wie der Leser das jeweilige Produkt einschätzt – sie geben eine Kaufempfehlung ab. Sportund besonders Basketball-Blogger haben meiner Meinung nach einen ganz anderen Ansatz. Sie schreiben über etwas, das ihnen sehr am Herzen liegt. Somit muss man sie nicht mehr von dem Produkt an sich überzeugen, sondern ihnen Zugang zu Informationen verschaffen. Sie sind als Botschafter für das Thema bei der NBA wichtig.

Und welche Rolle spielen die deutschen NBA-Spieler Dirk Nowitzki und Dennis ­Schröder bei der Umsetzung der ­Öffentlichkeitsarbeit?

Ich glaube, dass deutsche Spieler in der langfristigen Vermarktung zwar immer wichtig bleiben, aber an Wertigkeit verlieren. Die Globalisierung des Sports und der NBA im Speziellen schreitet immer weiter voran. Die Fans können ihre Infos auf Faschen Wind, symbolisiert. Er spricht, wie ihm cebook, Twitter, der NBA Game Time-App, der Schnabel gewachsen ist. Es ist gut, beide zu Sport1 US oder Spox erhalten und haben dahaben, weil sie ganz anders in den Medien funkdurch ständigen Zugang zu ihren Idolen. Dationieren. Ich kann mir vorstellen, dass Schrödurch wird es zwangsläufig immer unwichder in Lifestyle-Magazine passt und uns so die tiger, ob ein LeBron James zum Beispiel aus Tür öffnet, mit anderen Leuten ins Gespräch Cleveland oder, sagen wir mal, Delmenhorst zu kommen. Denn die NBA ist so viel mehr kommt. (lacht) als nur Sport. Mit diesem Fashion-­Lifestyle-

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Gedanken versuchen wir auch, die Liebe zum Sport zu vermitteln. Schröder wird da sicherlich einer unserer wichtigen Ansatzpunkte in Deutschland sein.

Seit Jahren werden von der NBA Global Games veranstaltet. Anfang Oktober spielten die Boston Celtics in Mailand und Madrid gegen europäische Teams.

Inwiefern dienen ­diese Spiele der Sportmarke NBA? Für uns sind sie sehr wichtig, um den Fans ­außerhalb der Staaten das authentische NBA-Gefühl näherzubringen. Wir haben Millionen Fans, von denen sich nur wenige ein NBASpiel jemals live anschauen können. Wenn man in Berlin oder Peking lebt, sind diese Global Games die einzige Möglichkeit, zu zeigen, wie so ein Spiel eigentlich ist. Wir organisieren auch ­öffentliche Trainings und exklusive Interviews, um den Kontakt mit den Medien auf eine deutlich aktivere Weise zu pflegen. _

Maik Matischak ist seit Mai 2014 Senior Director Communications bei der NBA für den Raum EMEA mit Sitz in London. Zuvor arbeitete der Berliner drei Jahre lang als EMEA Consumer PR-Manager beim Chiphersteller Advanced Micro Devices. Von 2008 bis 2011 war er Senior International PR Manager beim Videospielentwickler Electronic Arts. Seine berufliche Laufbahn startete er in der NFL, bei der er als Public Relations Director für das NFL Europa Team Berlin Thunder tätig war.

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So gelingt virtuelle Führung Unternehmensberaterin Nina Kreutzfeldt gibt Tipps, wie Mitarbeiter effektiv aus der Distanz geführt werden können.

Text: Nina Kreutzfeldt

Laut einer Studie von RW3 CultureWizard arbeiten bereits 87 Prozent der höheren Angestellten in multinationalen Konzernen zumindest teilweise virtuell. Führung auf Distanz, in sogenannten virtuellen oder auch standortübergreifenden Teams, bringt mit sich, dass sich die Führungskraft und die geführten Mitarbeiter dauerhaft an unterschiedlichen Orten befinden. Aufgrund der räumlichen Trennung kommunizieren sie überwiegend online oder telefonisch. Bei multinationalen Unternehmen, in denen zentrale Personen oft global Verantwortung tragen, kommen zudem oft Länder-, Sprach- und kulturelle Grenzen hinzu.

Wer aus der Distanz führt, dessen virtuelles Team lässt sich mit einem komplexen Motor vergleichen, der gut geschmiert Hochleistungen erbringen kann. In der Realität sorgt – um im Bild zu bleiben – Sand im Getriebe jedoch häufig dafür, dass das Team unter seinen Möglichkeiten bleibt. Doch dies muss nicht so bleiben.

Der US-amerikanische Sportpädagoge und Berater Timothy Gallwey hat für die Leistung einzelner Menschen die treffende Formel geprägt: Leistung = Potenzial - Störung. Diese lässt sich auf virtuelle Führungssituationen übertragen: Das Potenzial einer Zusammenarbeit auf Distanz ist vergleichsweise hoch, hat man es doch meist mit gut qualifizierten, sorgfältig ausgewählten Mitarbeitern zu tun. Wer Menschen virtuell führt, ist je-

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KARRIERE

doch mit speziellen Herausforderungen konfrontiert, die massiv stören können. Um diese Hürden erfolgreich zu überwinden, damit Führung gelingt, die Leistung stimmt und alle Beteiligten Freude an der Zusammenarbeit haben, sollte man Folgendes im Auge behalten.

Die sechs Säulen eines erfolgreichen virtuellen Teams

Die Voraussetzungen dafür, dass Führung auf Distanz gelingt, lassen sich durch sechs Säulen beschreiben. Notwendig sind: • Vertrauen • Kommunikation • eine eigene Team-Identität, gemeinsame Ziele und ein subjektives Team-Gefühl • Führung, dabei kann es sich um hierarchische oder rein fachliche Führung ohne disziplinarische Vorgesetztenrolle handeln • individuelle Stärken und Fähigkeiten aller Beteiligten • externe Ressourcen, wie beispielsweise die technische Ausstattung und ein angemessenes Reisebudget Zwei dieser Säulen sind besonders kritisch: Vertrauen und Kommunikation. Zwischen diesen beiden besteht in der Praxis ein enger Zusammenhang. Das Vertrauen hält ein Team zusammen. Wie jedoch entsteht es?

Vertrauen ist nichts, das Sie verordnen können. Vor Ort wächst es mit der Zeit fast von

allein, wenn Menschen eng zusammenarbeiten. Wenn jedoch hunderte oder tausende Kilometer zwischen den Beteiligten liegen, entsteht es nicht automatisch, kann jedoch durch gezielte und intensive Kommunikation aufgebaut werden.

Wichtig ist dabei gerade die informelle Kommunikation: Arbeiten Sie am selben Ort, so treffen Sie Ihre Mitarbeiter in der Teeküche oder Kantine, wechseln einige Worte auf dem Gang, tauschen sich vor oder nach Meetings aus. Sie bekommen mit, was sie bewegt und was ihnen wichtig ist. Diese Anlässe fehlen, wenn Sie virtuell führen. Sie können sie jedoch gezielt schaffen: Geben Sie in virtuellen Meetings zu Beginn Raum für Smalltalk, bevor Sie konzentriert in die Agenda einsteigen. Zeigen Sie ehrliches Interesse, fragen Sie in Einzelgesprächen neben fachlichen Dingen auch danach, was den Mitarbeiter gerade bewegt, was ihm wichtig ist: Erkundigen Sie sich nach der anstehenden Urlaubsreise, dem kranken Kind oder dem nächsten Sportereignis.

Verschiedene Kanäle

Bei der Kommunikation auf Distanz wählen Sie täglich zwischen verschiedenen Kanälen: Ob Sie bestimmte Informationen im Intranet zugänglich machen, E-Mails versenden, Textnachrichten nutzen, telefonieren, sich für eine Video-Konferenz oder

pressesprecher 7/15: Haltung

-Chats mit zusätzlichen Features zur gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten entscheiden, jeder dieser Kanäle ist mit bestimmten Vor- und Nachteilen verbunden.

Allen gemeinsam ist, dass sie eine Filterfunktion haben. Dies bedeutet, dass Sie und Ihr Gegenüber non-verbale Informationen, die Sie im persönlichen Gespräch ganz selbstverständlich über Mimik und Gestik empfangen, nur eingeschränkt oder gar nicht wahrnehmen können. Dies erhöht die Gefahr von Missverständnissen. Diese ist zudem höher, wenn Mitarbeiter nicht in ihrer Muttersprache kommunizieren.

Wie kann man damit umgehen? Zuerst einmal gilt es, den Kommunikationskanal sorgfältig zu wählen. Sehr wichtige, insbesondere auch negative Informationen sollten beispielsweise nicht per E-Mail kommuniziert werden. Fehlende Klarheit ist die Wurzel für weitere Störungen, daher fragen Sie im Zweifel lieber einmal mehr nach und wiederholen wichtige Informationen.

Bei besonders kritischen Themen und Konflikten empfiehlt sich, sofern möglich, ein persönliches Gespräch. Je nach geografischem Abstand sind persönliche Treffen ohnehin mindestens alle drei bis sechs Monate ratsam. Zu Beginn größerer Projekte, bei Bildung neuer Abteilungen sollte zudem ein Kickoff-Meeting des gesamten Teams an einem Ort stattfinden.

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Distanz überwinden

In multinationalen Unternehmen erleben Führungskräfte und Mitarbeiter Nähe und Distanz oftmals in mehrerlei Hinsicht: Zum geografischen Abstand und Konsequenzen wie Zeitverschiebung, einer anderen Sprache und womöglich parallelen nationalen Führungsstrukturen, kommen häufig auch kulturelle Unterschiede.

Geert Hofstede, einer der Pioniere der interkulturellen Forschung, versteht unter der Kultur: Die „kollektive mentale Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“. Mitarbeiter bringen nicht nur einen unterschiedlichen Hintergrund mit, je nachdem, ob sie beispielsweise aus China, Frankreich oder den USA stammen, sondern auch Unternehmen, Standorte oder Abteilungen können sich durch eine eigene Kultur auszeichnen. Solche kulturellen Unterschiede werden weniger erwartet, können bei der Führung auf Distanz aber ebenfalls zu Reibungsverlusten führen.

Wichtig ist, auf allen Ebenen ein Bewusstsein für die großen und kleinen kulturellen Unterschiede zu schaffen und stets sensibel und wertschätzend damit umzugehen. Hierzu gehört, sich den eigenen kulturellen Hintergrund bewusst zu machen. So wird ein typisch deutscher Kommunikationsstil anderswo womöglich als harsch erlebt, während wieder andere

Mitarbeiter überrascht sind, wenn der Chef sie dazu auffordert, offen ihre Meinung zu äußern.

Beginnen Sie mit einer Momentaufnahme und fragen Sie sich: Wo stehen wir? Bringen meine Leute und wir als Team gemeinsam die Leistung, die möglich wäre? Bei Betrachtung der sechs Säulen, was läuft gut und an welchen Erfolgshebeln können wir ansetzen? Haben Sie dabei besonders die ersten beiden Säulen im Blick, also Vertrauen und Kommunikation.

Virtuelle Führung ist die Königsdisziplin guter Führung. Wenn Sie es schaffen, den Sand aus dem Getriebe zu entfernen – und über eine intensive und angemessene Kommunikation regelmäßig hochwertiges Motorenöl nachgießen – werden Sie mit einem effektiven virtuellen Team belohnt, in dem jeder einen optimalen Beitrag leistet. Übrigens: Wer erfolgreich auf Distanz führt, der wird fast immer auch als Führungskraft vor Ort geschätzt. _

Nina Kreutzfeldt ist selbstständige Unternehmensberaterin und Business Coach. Sie verfügt über mehr als 15 Jahre Business-Erfahrung hauptsächlich in der digitalen Medienbranche. Nach langjähriger Selbständigkeit war sie 2011 bis 2012 zwei Jahre lang Director Content Management EU beim international agierenden eBook-Anbieter Kobo Inc. Die Führung virtueller Teams zählt zu ihren Spezialthemen.

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