politik&kommunikation II/2016 Leadership

Quadriga Media Berlin GmbH ISSN 1610-5060 Ausgabe II/2016 www.politik-kommunikation.de

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No 115 Leadership

Sind Sie ein guter Chef?

Wachsen ist einfach.

Wenn man als Unternehmen einen Finanzpartner in der Region hat, der Ideen von Anfang an unterstützt.

sparkasse.de

Wenn’s um Geld geht

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Georg Milde: Editorial

Ein gescheiter Mann muss so ­gescheit sein, Leute anzustellen, die viel gescheiter sind als er.

John F. Kennedy (1917–1963), 35. Präsident der USA

Wer sich selbst nicht zu ­führen versteht, kann auch andere nicht führen.

Alfred Herrhausen (1930–1989), ehem.

Vorstandssprecher der Deutschen Bank

Leadership

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urz vor der politischen Sommerpause befasst sich politik&kommunikation mit dem Thema Leadership. Manch einer denkt bei diesem Wort an die unzähligen Managementratgeber und Karrieregurus, die hochbezahlte Vorträge zu (vermeintlich) modernen Leadership-Methoden halten. Dabei ist „Führung“ ein uralter Begriff – und zudem ein urpolitischer. Ob Mittelalter oder Cybergesellschaft: Die Frage, wer Personen, Truppen, Prozesse oder Inhalte vorantreibt, ist eine entscheidende des menschlichen Zusammenlebens. Wer nicht führt, wird geführt. Im politischen Alltag wie bei weitreichenden Ereignissen obsiegt derjenige, der Menschen hinter sich und seinen Zielen versammelt.

So verwundert es nicht, dass Spitzenpolitiker im Rückblick häufig an ihrem Führungsverhalten in herausfordernden Situationen gemessen werden, in denen sie politische Entscheidungen in ihrem Sinne durchsetzen und politische Gegner überflügelten. Ob Westbindung in den fünfziger Jahren (Adenauer), neue Ostpolitik Anfang der Siebziger (Brandt), Reaktion auf den Terror des Deutschen Herbsts 1977 (Schmidt) oder Wiedervereinigung 1990 (Kohl) – stets hätte es auch andere gangbare Wege gege-

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ben, die einer anderen Führungsrichtung entsprochen hätten. Auch in jüngerer Zeit gibt es viele Beispiele, wie unterschiedlich geführt werden kann – ob „Basta!“ und „Politik der ruhigen Hand“ (Schröder) bis hin zu „Wir schaffen das!“ (Merkel).

Eine Ausgabe zum Thema Leadership verspricht neben Analytischem viel Nutzwert und Einblicke in unterschiedliche Führungsstile: Wie geht Ursula von der Leyen damit um, Chefin von rund 250.000 Menschen zu sein und wie steht es um das Thema Fehlerkultur in der Bundeswehr (ab Seite 6)? Wie führt FDP-Chef Christian Lindner die Liberalen aus dem Staub zurück über die FünfProzent-Hürde (Porträt ab Seite 20)?

Besonders wichtig ist politik&kommunikation stets, den Lesern einen konkreten Mehrwert zu vermitteln: Sei es noch besseres Systemverständnis (Spiegelreferate im Kanzleramt, ab Seite 14) oder neueste Methoden aus der beruflichen Praxis (aktuelle Leader­ ship-Modelle, ab Seite 38). Wer es noch tiefgründiger mag: Ein Psychiater erklärt, wie Politiker lernen können, mit Dauerdruck umzugehen (ab Seite 60), und ein Politpsychologe beschreibt, warum Schmeichler auch die Todfeinde jedes Gewählten sind (ab Seite 56).

Und fast am Schluss gibt es unsere Umfrageergebnisse zur Frage, mithilfe welcher Medien sich die Politikentscheider morgens auf den neuesten Stand bringen (ab Seite 81).

Viel Freude beim Lesen!

Georg Milde Herausgeber

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Inhalt: Leadership

II|16 Versiert: Man werde ganz sicher nicht als Führungskraft geboren, sagt Ursula von der Leyen. Die erste Frau an der Spitze des Verteidigungsministeriums setzte deshalb anfangs auch auf ihre Intuition.

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Editorial 6

„Die Zeit der einsamen Helden ist vorbei“

Ursula von der Leyen spricht im Interview über prägende Chefs, Alphakämpfe und die Führungskultur bei der Bundeswehr

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Sesam, öffne dich!

Fotos von Berliner Räumen der Macht, in denen Entscheidungen getroffen werden von Laurin Schmid und Viktoria Bittmann

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Was macht moderne Führung für Sie aus?

von Viktoria Bittmann

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Expertentipp 14

Im Spiegel

Von der Kontrollinstanz zur Konkurrenz – über die Wandlung der Spiegelreferate im Kanzleramt von Robin Alexander

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„Das unterschreibe ich mit Blut“

Christian Lindner will seine Partei zurück in den Bundestag führen.

Die FDP-Galionsfigur im Porträt von Werner Sonne

Führungsstile im Kanzleramt

Sieben Kanzler, sieben Arten der Führung. Wie die Regierungschefs ihre Behörde prägten von Georg Milde

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Wir müssen reden!

Die Digitalisierung erfordert ein neues Führungsverständnis. Nicht jeder kann und will das umsetzen

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Welcher LeadershipRatschlag ist in Ihren Augen überbewertet?

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Lauter Könige

Wider den Druck und die Schikane: Tipps für den Umgang mit schwierigen Chefs von Silke Hermann

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Wie man mit Schmeichelattacken umgeht

Überall nur Ja-Sager? Wie man sich dem Minnesang der Untergebenen entzieht von Thomas Kliche

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Wie haben Sie geführt?

von Mirjam Stegherr

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Führen im Lotussitz

Viele Leadership-Ratgeber predigen Achtsamkeit. In der Politik fehlt diese noch – bisher. von Anne Hünninghaus

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Schikaniert: Wenn sich der eigene Vorgesetzte wie ein König aufführt, kommunikationsschwach oder narzisstisch agiert, ist das unangenehm, keine Frage. Ein Grund hinzuschmeißen ist das aber nicht zwangsläufig. Denn auch mit Problemchefs lässt sich ein Umgang finden.

20 Ambitioniert: Mit 21 Jahren jüngster MdL, mit 34 jüngster FDP-Chef. Christian Lindner hat trotz einiger Stolpersteine einen steilen Aufstieg hingelegt. Jetzt muss er beweisen, dass er die Liberalen zurück in den Bundestag führen kann.

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Was Politiker von Pavianen lernen können Zu den Schattenseiten des Aufstiegs gehören Einsamkeit und Stress. Wie man sich schützt

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Bittmann, bitte.

Am Rande des Spielfelds Wie fühlt es sich an, Macht und Führung abzugeben? Fünf Antworten 67

Age of Partyism?

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Führungskräfte, die Loyalität erwarten, sollten gleichzeitig dazu bereit sein, Kontrolle abzugeben von Knut Bergmann

Charles de Gaulle hatte einen sehr eigenwilligen Führungsanspruch von Marco Althaus

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von Martin Fuchs

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Im Rausch von Tweets und Eilmeldungen

Wie es Politikern gelingt, in der Flut von Nachrichten und Medien­anfragen den Überblick zu behalten

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Bücher

von Judith Kleinemeyer

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von Matthias Micus

Rien n’est perdu – Nichts ist verloren

Wenn Social Bots Diskussionen kapern, entstehen Zerrbilder. Sie zu enttarnen, erfordert neue Führungskompetenzen

Eine Frage des Vertrauens

„Leadership matters“ versus Volkes Stimme: Über das Spannungsfeld von Partizipation und Führung 70

Ferngesteuerte Meinungsmacher

von Viktoria Bittmann

von Christoph Middendorf

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Bossy Bosse sind in der Wirtschaft out. Auch der Politik würde etwas mehr Understatement guttun

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Umfrage: Wie ­informieren Sie sich am ­Morgen?

Umfrage: Meinungsmacher am Morgen 88

Wo steckt eigentlich …

Rudolf Scharping?

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Viktoria Bittmann spricht mit Ursula von der Leyen

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Von der Halbtagsstelle ins Ministeramt: Ursula von der Leyens Politkarriere begann spät und verlief steil. Wie führt die erste Verteidigungsministerin der Bundesrepublik, der einige noch höhere Ämter zutrauen? Ein Gespräch über prägende Chefs, lähmende Alphakämpfe und die Frage, wie man das „Klumpenrisiko“ im eigenen Beraterzirkel minimiert.

„Die Zeit der einsamen Helden ist vorbei“

Als Newcomerin 2003 in Niedersachsen gestartet, ist von der Leyen heute Chefin von 250.000 Menschen.

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Frau Ministerin, wird man als Führungskraft geboren?

Ganz sicher nicht. Führen muss man lernen. Auch Sozialisation und Erfahrungen spielen eine große Rolle. Ich bin sehr stark dadurch geprägt, dass ich mit vielen Geschwistern aufgewachsen bin.

Haben Sie schon im Miteinander mit Ihren Geschwistern gemerkt, dass Sie führen wollen?

Nein, gegenüber meinen fünf Brüdern und meiner Schwester war ich in keiner Führungsrolle. Es war eher so, dass meine Brüder auf mich Acht gegeben haben. Aber wenn man viele Geschwister hat, lernt man, dass es einem selbst gut geht, wenn es der Gruppe gut geht.

Sie haben erst recht spät, dafür umso steiler Karriere in der Politik gemacht. In einem Porträt wurden Sie 2003, kurz bevor Sie Sozialministerin in Niedersach-

sen wurden, mit den Worten zitiert „Ich habe keine Chance, im stillen Kämmerlein zu üben“.

Hatten Sie jemals das Gefühl, einer neuen Rolle nicht gewachsen zu sein?

Permanent. Das hört nie auf. Aber das Gute ist, dass man vorher nicht genau weiß, was auf einen zukommt. Bevor ich 2003 Ministerin in Niedersachsen wurde, hatte ich eine Halbtagsstelle in der Wissenschaft, wo man in der Regel alleine arbeitet. Von einem Tag auf den anderen war ich als Ministerin Chefin von rund 400 Menschen. Von der ersten Minute an gab es die starke Erwartung, dass ich führe.

Wie sind Sie vorgegangen?

Ich habe am Anfang vieles intuitiv gemacht. Und ich hatte das große Glück, rasch einen hervorragenden Staatssekretär zu finden, der mich bis heute begleitet – Gerd Hoofe. Er war und ist ein leidenschaftlicher Personalentwickler. Von ihm habe ich am Anfang sehr viel gelernt, auch im Hinblick auf Führung. Meine Erfahrung als Chefin habe ich dann im Familien- und später im Arbeitsministerium ausgebaut. Natürlich habe ich auch Fehler gemacht und meine Lehren gezogen.

Heute weiß ich: Ich kann gut führen, wenn ich einen Kreis von Menschen um mich habe, auf die ich mich einhundertprozentig verlassen kann – nicht, weil sie so ticken wie ich, sondern gerade weil sie anders denken.

Entscheidend ist für mich eine gemeinsame Begeisterung für die Sache und Loyalität.

Von wem lassen Sie sich ­beraten?

Ich habe im Verteidigungsministerium einen Kreis von zehn bis 15 Menschen um mich, die ich jeden Tag sehe und mit denen ich aktuelle, aber auch strategisch wichtige Themen diskutiere. Das Gute ist, dass es in dieser Gruppe keine Alphakämpfe gibt, wie ich das früher in anderen Ministerien erlebt habe, sondern Offenheit für Argumente und eine starke Fokussierung auf das gemeinsame Thema.

Wir haben am Anfang lernen müs-

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Robin Alexander über die Spiegelreferate im Kanzleramt

Im Spiegel Unter Angela Merkel hat sich die Arbeit im Kanzleramt verändert.

Aus den Spiegelreferaten, mit denen die Ministerien kontrolliert wurden, sind Konkurrenten der Fachbeamten geworden. Der Trend ist nicht unproblematisch.

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er sich die Menschen vorstellen möchte, von denen die Bundesrepublik Deutschland gelenkt wird, muss sich erstaunlich wenige vorstellen: Nicht einmal 500 Mitarbeiter hat das Bundeskanzleramt. Zwar ist deren Arbeitsplatz größer als der Élysée-Palast in Paris oder das Weiße Haus in Wa­ shington. Aber das sind nur umbaute Quadratmeter.

Was Manpower angeht, ist Angela Merkels Regierungszentrale ein Zwerg. Die Präsidialverwaltung von François Hollande hat mehr als doppelt so viele Mitarbeiter. Barack Obama kommandiert noch viel mehr.

Und er hat die meisten auch noch selbst aussuchen können, denn während es in Deutschland auch im Kanzleramt nur sehr wenige politische Beamte gibt, wechselt in den USA mit jedem neuen Präsidenten auch die Administration zu großen Teilen.

Ganz auf Merkel eingeschworen sind hingegen nicht einmal die knapp 500 Kanzleramtsmitarbeiter. Ungefähr die Hälfte von ihnen arbeitet eigentlich in einem Fachministerium und ist nur für wenige Jahre in die Zentrale der Macht entsandt. Trotzdem gilt die Mannschaft im Kanzleramt als Elite, die traditionsreicheren Häusern wie dem Auswärtigen Amt in den vergangenen Jahren den Rang abgelaufen hat.

Vielleicht ist die relative Überschaubarkeit der Behörde sogar ein Geheimnis. Nie war sie kleiner als unter dem Kanzler, den viele für den stärksten hielten: Konrad Adenauer. Dessen Amtschef Hans Globke ist den Nachgeborenen oft nur noch wegen seiner Nazi-Vergangenheit ein Begriff. Tatsächlich hatte der frühere preußische Verwaltungsjurist die schändlichen Nürnberger Rassegesetze mitverfasst und kommentiert. Das war nie ein Geheimnis, sondern im Gegen­teil jahrzehntelang fester Bestand­teil der Anti-BRD-­Propaganda in der DDR. Trotzdem ist erst im April dieses Jahres ein mit fünf Millionen Euro ausgestattetes „ressortübergreifendes Forschungsprogramm“ aufgesetzt worden, dass sich auch mit den Karrieren von ehemaligen Nationalsozia­ listen im Kanzleramt befassen soll. So dürfte das alte Globke-Porträt, das in der vierten Etage des Kanzleramts noch an der Wand hängt, wohl bald abgenommen werden.

Kabinett in Klein Dabei hilft es nichts: Dieser Mann hat die Organisationsstruktur des Kanzleramts erfunden. Vor allem seine Spiegelreferate. Wie die meisten guten Ideen, war auch diese im Kern einfach: Das Bundeskabinett wurde

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Werner Sonne porträtiert Christian Lindner

„Das unterschreibe ich mit Blut“ Christian Lindner gilt als Polittalent. Mit 21 jüngster Abgeordneter in Düsseldorf, mit 34 jüngster Liberalen-Chef aller Zeiten.

Seit 2013 managt er das Projekt „Rettung der FDP“.

Dass er gelernt hat, nach einer Niederlage wieder aufzustehen, könnte ihm dabei helfen.

Galionsfigur der Liberalen: Christian Lindner, jüngster FDP-Chef der Geschichte, soll seine Partei 2017 zurück in den Bundestag führen.

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in tragischer Zufall hatte es so gewollt. Kurz vor seinem großen Auftritt waren innerhalb weniger Tage zwei seiner Vorgänger als Parteivorsitzende gestorben, und nun musste Christian Lindner zum Auftakt des FDP-Parteitags im April in Berlin die Totenehrung für sie vornehmen: Hans-Dietrich Genscher und Guido Westerwelle, beide auf sehr unterschiedliche Weise Giganten der liberalen Parteigeschichte. Minutenlang dominierten ihre SchwarzWeiß-Fotos auf den Monitoren den Saal, und jedem der 660 Delegierten musste dabei noch einmal klar werden, in welch großen Schuhen der junge Vorsitzende gehen muss.

Die Erwartungen sind hoch an diesem Tag. Lange haben sich die Medien nicht mehr für die Liberalen interessiert, hatte die FDP größte Schwierigkeiten, überhaupt noch wahrgenommen zu werden. 2013 aus dem Bundestag geflogen, bei der Europawahl ein Jahr später mit 3,4 Prozent so abgeschmiert, dass die „FAZ“ davon sprach, die Liberalen seien „auf dem Weg zur Splitterpartei“.

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Auftritt Christian Lindner. Die Rede. Er spricht eine Stunde und 18 Minuten, stellt fest, dass aus „Desinteresse wieder Neugier“ geworden sei, dass aus dieser wieder „Vertrauen werden kann“. Er macht bewusst einen Spagat, spricht von Demut, aber auch von Selbstbewusstsein. Und sagt auch diesen Satz: „Bei der Bundestagswahl 2013 hat uns niemand anderes besiegt als wir selbst – dazu lassen wir es nie wieder kommen.“ Natürlich sagt er das nicht explizit, aber man kann das auch so deuten: Den Karren haben andere an die Wand gefahren (im Zweifelsfall sein unglücklicher Amtsvorgänger Philipp Rösler), ich bin erst danach Parteivorsitzender geworden. Außerdem bin ich frühzeitig (im Dezember 2011) als FDP-Generalsekretär vom sinkenden Schiff abgesprungen. Das Rösler-Ergebnis: 4,8 Prozent – ein Desaster. Vier Jahre zuvor waren es noch 14,6 Prozent.

Jetzt liegt wieder ein Hoffnungsschimmer in der Luft. Das ist auf diesem Parteitag zu spüren, und Lindner bedient das. Gerade waren Landtagswahlen, die FDP kommt langsam aus dem Tal der Bedeutungslosigkeit zurück, in Mainz rutscht sie sogar in eine Landesregierung. In den Umfragen im Bund schwanken die Werte zwischen sechs und acht Prozent. „Die Zeit für Leihstimmen ist für alle Zeiten vorbei“, ruft Lindner in den Saal und sagt dann, die CDU stehe den Liberalen weiter am nächsten „im Vergleich zu den anderen sozialdemokratischen Parteien“, fügt jedoch ein großes Aber hinzu: Die Partei dürfe sich nicht automatisch einseitig auf die Union festlegen: „Das ist eine Soße, den Unterschied müssen wir machen.“ Es ist das wohl am meis­ ten beachtete Signal dieses Parteitags, dessen Hauptthema eigentlich die Digitalisierung war: Unter Chris­ tian Lindner soll sich die FDP aus dem politischen Abseits befreien und ihre Optionen auf dem Weg zurück an die Macht offenhalten.

Seine Rede kommt gut an, auch in den Medien. „Krawall-Kurs gegen

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Laurin Schmid hat Entscheiderräume fotografiert

Sesam, öffne dich!

Wie sehen die Räume aus, in denen im politischen Berlin Entscheidungen gefällt und Krisen gelöst werden? Für politik&kommunikation haben sich einige sonst verschlossene Türen geöffnet. Ein Besuch in den Besprechungsräumen der Macht.

Texte: Viktoria Bittmann

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▲ Im September 2003 hat der Bundesnachrichtendienst seinen Dienstsitz in der ehemaligen Gardeschützenkaserne in Berlin-Lichterfelde bezogen. Im Bild zu sehen ist der Vortragsraum, in dem die dienstags stattfindende nachrichtendienstliche Lage im Kanzleramt vorbereitet wird. Der Raum befindet sich im Erdgeschoss des Neubaus, der eigens für den Leitungsstab des BND-Präsidenten errichtet wurde.

◄ Der neue Krisenstabsraum im Auswärtigen Amt ist seit Sommer 2015 in Betrieb. Raum 0.5.30 befindet sich im Erdgeschoss des Altbaus und ist vom Lageraum des Krisenreaktionszentrums etwa 50 Meter entfernt. Die Fenster stammen aus den Tresorräumen der Reichsbank. Der alte Krisenstabsraum, der seit 2003 genutzt worden war, war erheblich kleiner und technisch längst nicht so modern ausgestattet.

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Georg Milde vergleicht die Bundeskanzler

Wie führten die sieben Vorgänger von Angela Merkel innerhalb der Regierungszentrale?

Führungsstile im Kanzleramt

Brandt stieg die Zahl auf rund 430 Mitarbeiter und pendelte sich danach bis heute bei rund 500 ein. Die Führungsstile der einzelnen Bundeskanzler unterschieden sich zum Teil deutlich:

Konrad Adenauer (1949/63)

Dem ersten Bundeskanzler Konrad Adenauer (CDU) ging es darum, in den frühen Jahren der jungen Bundesrepublik seinen Führungsanspruch auch administrativ zu untermauern. Sein Führungsstil im Bundeskanzleramt war stärker formal als informell geprägt, was nicht verwundert, da es ihm möglich war, die Strukturen auf diesen hin auszurichten. Adenauer wünschte von seinen Mitarbeitern knappe Vorlagen und bevorzugte überdies die mündliche Kommunikation. Nach drei Jahren im Amt schuf er die Funktion „Leiter des Kanzlerbüros“, neben dem es einen Persönlichen Referenten des Bundeskanzlers gab. Zum wichtigsten Zuarbeiter Adenauers entwickelte sich schon bald der wegen seiner Vergangenheit nicht unumstrittene Hans Globke, der von 1953 bis 1963 als Staatssekretär Chef des Bundeskanzleramts und sein wichtigster Vertrauter war. Er beein-

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er im Pressesaalfoyer des Bundeskanzleramts steht und die Porträts der bisherigen Regierungschefs in der sogenannten Kanzlergalerie betrachtet, der denkt unweigerlich über die unterschiedlichen Persönlichkeiten und Temperamente der sieben ehemaligen Bundeskanzler nach. Und dabei spielen auch die Struktur „ihres“ Amts und das jeweilige Führungsverständnis eine zentrale Rolle – und zugleich eine gewissermaßen selbstdefinierte, die umso mehr über die jeweiligen Kanzler aussagt. Denn 1949 gab es bei der Gründung der Bundesrepublik keine „Blaupause“, wie die zukünftige Regierungszentrale aussehen sollte. Damals schlug Hermann Pünder, während der Weimarer Republik als Mitglied des Zentrums Chef der Reichskanzlei, die Errichtung einer effektiv funktio­ nierenden „Bundeskanzlei“ vor, wie es dann unter der Bezeichnung Bundeskanzleramt auch geschah. Als notwendige Mitarbeitergröße wurde im Gründungsjahr die Zahl 120 plus zusätzliche Arbeitshilfen benannt. Hatte die neugegründete Behörde sodann zunächst rund 150 Mitarbeiter, erhöhte sich deren Zahl nach zwanzig Jahren auf etwa 250. Während der Kanzlerschaft von Willy

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flusste den Zugang anderer zum Bundeskanzler, ohne dabei jedoch eine zu starke Filterfunktion auszuüben.

Jeden Mittag machten die beiden einen Spaziergang durch den Park der Behörde, wo sie vieles miteinander besprachen. Bei internen Gesprächen war gegenüber Adenauer ein offener Ton möglich und der Bundeskanzler war in der Lage, seine Meinung zu überdenken und gegebenenfalls zu ändern.

Ludwig Erhard (1963/66)

Bundeskanzler Ludwig Erhard (CDU) stützte sich bei seiner Amtsführung vor allem auf Kanzleramtschef Ludger Westrick, der, zuvor Staatssekretär, ab 1964 den Rang eines Bundesministers hatte. Zunächst behielt er

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hörden-Skeptiker, der häufig nicht viel von der Arbeit der Mitarbeiter seines Apparats hielt. Kiesinger frustrierte es, wenn er tagelang auf Antworten aus seiner Behörde auf aus seiner Sicht einfache Fragen warten musste, zudem verfügte das Bundeskanzleramt nicht

den Aufbau der Behörde bei, ließ jedoch später drei Abteilungen bilden – eine Struktur, die sich bis heute in den inzwischen sechs Abteilungen des Bundeskanzleramts fortsetzt. Die Abteilungsleiter nahmen von da an auch an den Sitzungen des Bundeskabinetts teil und wurden zudem von Erhard direkt herbeizitiert, was seine formlosere Herangehensweise im Vergleich zu seinem Vorgänger aufzeigt. Generell war Erhard kein Verwaltungsmensch, der Akten wälzte, sondern eher ein weniger auf Strukturen und bürokratische Effektivität setzender Individualist. Während seiner Kanzlerschaft wurde innerhalb des Bundeskanzleramts erstmals eine Planungseinheit geschaffen und das Ziel ausgegeben, mehr Wissenschaftler in den politischen Prozessen zu Rate zu ziehen.

Kurt Georg Kiesinger (1966/69)

Als Kurt Georg Kiesinger (CDU) im Dezember 1966 zum Bundeskanzler gewählt wurde, war dies die Zeit der einsetzenden Planungseuphorie, die Anfang der siebziger Jahre ihren Höhepunkt erreichen sollte. Er hielt die Arbeit der Behörde für verbesserungsbedürftig, sodass er verschiedene Veränderungen vornehmen ließ – etwa die Einrichtung eines Planungsstabs und die Schaffung der Funktion eines Parlamentarischen Staatssekretärs, die von Karl Theodor zu Guttenberg, dem Großvater des späteren Verteidigungsministers, übernommen wurde.

Zudem plante er die Einrichtung eines offiziellen Kreises beratender Wissenschaftler und anderer hochkarätiger Externer. Kiesinger und sein erster Kanzleramts­chef Werner Knieper fanden persönlich nicht zuei­nander, zumal Letzterer nicht die Eigenarten des Bundeskanzlers, etwa dessen unterentwickeltes Interesse an der Aktenlektüre, ausglich – im Gegensatz zu seinem Nachfolger, dem späteren Bundespräsidenten Karl Carstens.

Im politischen Alltag versammelte Kiesinger am Morgen seine Vertrauten um sich, zu denen neben dem Kanzleramtschef seine engsten Mitarbeiter, ausgewählte Abteilungsleiter sowie der Regierungssprecher und dessen Stellvertreter zählten. Der Bundeskanzler galt als Be-

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über angemessene Kapazitäten für das Überprüfen externer Vorschläge. So blieb die Regierungszen­trale im Laufe von Kiesingers Kanzlerschaft hinter dessen anfänglichen Plänen zurück.

Willy Brandt (1969/74)

Die Wahl von Willy Brandt (SPD) zum Bundeskanzler im Oktober 1969 stellte nach 20 Jahren Bestehen des Bundeskanzleramts die bis dahin größte Veränderung für die Behörde dar. Ungewohnt war schon die Tatsache, dass der neu gewählte Bundeskanzler zunächst die SPD-Parteizentrale und erst dann seinen neuen Apparat besuchte – von da an sollte die Vernetzung zwischen dem Amt und der größten Regierungspartei so eng wie nie zuvor werden. Der neue Kanzleramtschef Horst Ehmke (SPD) war noch vor seiner Ernennung bei seinem Vorgänger Karl Carstens (CDU) im Bundeskanzleramt erschienen und hatte eine Auflistung derjenigen, derer man sich aus seiner Sicht entledigen müsste, vorgelegt. Bei diesen vorgeschlagenen zwanzig Personalveränderungen auf den höheren Ebenen verwies Ehmke auf die Bedeutung der parteipolitischen Loyalität. Die übrigen Mitarbeiter verblieben in der Behörde, die jedoch um die enorme Zahl von 150 neuen Beamten und Angestellten ergänzt wurde. Zudem vergrößerte sich die Zahl der Abteilungen auf fünf, wobei dabei vor allem die neu geschaffene Planungsabteilung von Bedeutung war, in der unter anderem alle Projekte der Bundesministerien zentral erfasst wurden. Im Laufe der Zeit zeigte sich jedoch, dass Kanzleramtschef Ehmke einen beträchtlichen eigenen politischen Ehrgeiz entwickelte. So wurde er nach der Bundestagswahl 1972 durch den eher unscheinbaren Verwaltungsexperten Horst Grabert ersetzt und die Größe der Planungs-

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Mirjam Stegherr über den radikalen Wandel der Führungskultur

Mitarbeiterfrust und Digitalisierung erfordern eine neue Definition von Führung. Nicht alle Organisationen sind darauf vorbereitet.

Nicht alle Ansätze lassen sich so einfach umsetzen. Und nicht jeder ist dafür geeignet, ein Leader statt ein Chef zu sein.

Wir müssen ­reden!

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er Klassiker von Helmut Schmidt „Wer Visionen hat, muss zum Arzt gehen“ gilt nicht mehr. Heute heißt es: Wer keine Visionen hat, kann einpacken. Zumindest wenn er oder sie ein „Leader“ ist.

Neue Führungskräfte müssen visionär sein, inspirierend, starke Persönlichkeiten, emotional und empathisch.

Titel werden irrelevant, Strukturen komplexer, Aufgaben vielfältiger. „Die Digitalisierung erfordert ein komplett neues Verständnis von Führung“, sagt Oliver Burkhard, Arbeitsdirektor und Vorstandsmitglied bei Thyssen Krupp. „Führung 4.0“ hat er das auf dem „Handelsblatt“-Gipfel in Berlin genannt, „echtes inspirierendes Leadership“. Mit der Rechen-

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leistung steige die Unberechenbarkeit; was heute gilt, gelte morgen nicht mehr; entsprechend hoch seien die Ansprüche an Flexibilität. Mitarbeiter bräuchten eine „vertrauensvolle Atmosphäre, um Unberechenbarkeit auszuhalten“ – zurzeit noch eher Idealvorstellung denn Realität. Auch bei Thyssen Krupp.

Zwei Drittel der Angestellten in Deutschland halten ihre Vorgesetzten einer Studie der Personalberatung Rochus Mummert zufolge weder fachlich noch charakterlich für ihren Job geeignet. Leistung werde nicht anerkannt, Kritik nicht angenommen, Mitarbeiter nicht ausreichend gefördert. Vertrauensvolle Atmosphäre: Fehlanzeige. Der Gallup Engagement

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Freiraum für Eigen­ verantwortung schaffen Auch wenn Sie schnell Lösungen parat haben, üben Sie „therapeutische Enthaltsamkeit“: Helfen Sie Mitarbeitern, Lösungen selbst zu finden. Nur so können sie sich entwickeln und selbst Verantwortung übernehmen.

Fehler zu

Tipps

Sinn ­stiften Führungskräfte sind Vorbilder: Seien Sie transparent, thematisieren Sie die Werte Ihrer Organisation im Team und leben Sie die Kultur vor, die Sie sich von allen M ­ itarbeitern ­wünschen.

Sieben Grundsätze ­moderner Führung und wie man sie umsetzt

Mitsprache ­sichern entschei­ , bevor Sie Hören Sie zu iter mit­ Sie Mitarbe n e ss La . n e d klar, wie en Sie aber er reden, mach auert und w itsprache d . ft lange die M if ng tr Entscheidu am Ende die enn Sie w r, Sie nu Und: Fragen ren n en der a de die Antwort n ch nutze . auch wirkli

Regelm ­Feedback ägßig eben

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Klare Ziele ­definieren Keine Angst vor klaren Ansagen, diese machen Sie und die Aufgabe greifbar.

Definieren Sie klare Ziele und diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern, wie sich die Ziele messen lassen. Ziele und Zeit­ horizont müssen klar sein, der Weg dahin muss offen bleiben.

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Ausgabe III/2015

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ISSN 1610-5060

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