Takáts Péter - A Nyugati és a Keleti Vállalkozói Mentalitásról (Kulturális Kreatívok)

Takáts Péter A

NYUGATI ÉS A KELETI VÁLL ALKOZÓI MENTALITÁSRÓL

1

GYÓGYÍTÓ GONDOL ATOK EMBERRÔL ÉS VÁLL ALKOZÁSRÓL – 1. rész

Takáts Péter A

NYUGATI ÉS A KELETI VÁLL ALKOZÓI MENTALITÁSRÓL

Budapest, 2003.

2

Copyright © Takáts Péter A nyugati és a keleti vállalkozói mentalitásról

Hungarian edition © Új Mani-fest kiadó, 2003

TARTALOM

ELÔSZÓ A KELET-NYUGATI DIALÓGUS A FEJLÔDÉS KÜLÖNBÖZÔ ÁLLOMÁSAIN A FEJLÔDÉS ÉS A TUDATOSSÁG A MENEDZSMENT ÉS A JÖVÔ A JÖVÔ KEZELÉSE A JÖVÔ TERVEZÉSE A MENEDZSMENT ÉS A MÚLT A STRATÉGIAI TERVEZÉS AZ ÉVES TERVEZÉS A MENEDZSMENT ÉS AZ INFORMÁCIÓ A TUDATOS VÁLL ALKOZÁSIRÁNYÍTÁS A VEZETÔI ÍTÉLETALKOTÁSRÓL AZ EGYENSÚLYRÓL JEGYZETEK IRODALOMJEGYZÉK

6 10 13 28 38 43 47 53 57 61 75 85 91 95 101 102

3

6

7

ELÔSZÓ Munkámnál fogva vállalkozásokkal, vállalkozókkal vagyok rendszeres kapcsolatban, és az EU-hoz történô csatlakozásunk elôtt néhány hónappal elsôsorban az a kérdés foglalkoztat, hogy mi fog történni a magyar kis- és középvállalkozásokkal 2004 májusa után. Hogyan fognak majd beilleszkedni abba a világba, melynek hamarosan mi is a részévé válunk? Milyen módon tudnak majd kapcsolódni, együttmûködni azokkal a társaikkal, akik már közel fél évszázada egy, a mienktôl jelentôsen eltérô vállalkozói kultúrában és gazdasági szférában éltek és dolgoztak? Hogyan tudják majd megérteni azt a világot, amihez csatlakozni fogunk? Úgy érzem, hogy ez a fô kérdés, ez a lényeg, mert a legnagyobb kihívást a magyar és nyugat-európai vállalkozók gondolkodása, mentalitása közötti különbség fogja jelenteni. Miközben EU-s felkészítô nyomtatványok tömege jelenik meg és konferenciák sorát rendezik az EU-csatlakozás aktuális kérdéseirôl, azt kell tapasztalni, hogy ezek nem foglalkoznak ezzel a kérdéssel. Részletesen tárgyalják a törvények harmonizációját, a szabályok és szabványok változását, de a gondolkodás különbözôségével komolyan, behatóan nem foglalkoznak. Utalások szintjén történik említés arról, hogy azért a régi EU tagországokban az emberek másképpen gondolkodnak ugyanazokról a dolgokról, de ennek jelentôsségét csak kevesen ismerik fel. 2003 januárjában Budapesten rendeztek egy konferenciát, amelyen a csatlakozás aktuális kérdéseivel foglalkoztak neves hazai és nyugat-európai politikusok és szakemberek. Az itt fellépô elôadók közül Harto Brenner úr, az EUSME, a Német Kis- és Középvállalkozók Egyesületének elnöke volt az egyetlen, aki elôadásában említést tett errôl a problémáról, valószínûleg ô is csak azért, mert civilben kereskedelempolitikai tanácsadóként dolgozik, és mint ilyen, vállalkozókkal és vállalkozásokkal áll rendszeres, napi kapcsolat-

ban. Elôadásában többek között ezt mondta: „Azok az országok, amelyek jelenleg EU tagok, különböznek Önöktôl, és ezek a megkülönböztetô jegyek nem csökkennek majd. Miben lesz nagy a különbözôség? Például a mentalitásban.” Amit ennek a problémának a megoldására javasolt a magyar vállalkozók számára, az nem más, mint az EU-országok megismerése, és azt ajánlja, hogy tudják meg, fedezzék fel, miért mások a nyugatiak, miért gondolkodnak, éreznek és cselekednek másképpen. Brenner úr ezt a megismerési folyamatot „interkulturális tréningnek” nevezte, egy olyan folyamatnak, amelynek során az ember megnyílik a másik világ felé, és meg akarja ismerni, milyenek ott az emberek, miként mûködik ott a piac, hogyan dolgoznak a vállalkozások és milyen szokásaik vannak a vevôknek. A következôkben egy ilyen interkulturális tréningre hívom meg a Tisztelt Olvasót, azokat a vállalkozókat, akik tudják, hogy az EUhoz való csatlakozás után a siker nem jön automatikusan, hanem csakis a fejlôdés iránt elkötelezett és az új gondolatok fogadására hajlandó emberek kemény munkája nyomán hozhatja meg várva várt gyümölcseit a jövô.

Ezen az úton haladva majd magyar vállalkozókról és vállalkozásokról beszélek, de ekkor természetesen sem az összes, sem pedig egy konkrét magyar vállalkozásra, vállalkozóra nem gondolok, hanem egy, a valóságban nem létezô példára. Olyan ez, mint annak a bizonyos állatorvosi lónak az esete, az általam felhozott példa is megkapott minden betegséget, amit egy vállalakozás megszerezhet, de nem létezik. A magyar vállalkozói gárda igen tehetséges és azok az eredmények, melyeket az elmúlt 14 évben felmutatott, kreativitására és a világra való nyitottságára a legjobb bizonyítékok. Mégis jól felfedezhetôek azok a különbözôségek, melyek a nyugat-európai cégeket és vállalkozókat a hazaiaktól megkülönböztetik, megismerhetô, miként tér el a nyugati vállalkozók gondolkodása a hazai vállalkozókétól. Ennek a könyvnek a megírásával azt a célt tûztem ki, hogy a nemzeti sajátosságok felett felismerhetô keleti és nyugati gondolkodásbeli és mentalitásbeli eltéréseket és specialitásokat megfogalmazzam. A különbözô gondolkodási modellek 4

8

bemutatása mellett arra is törekedtem, hogy a könyv második részében gyakorlati példákat is adjak, olyanokat, melyek a mai nyugati vállalkozói gondolkodást tükrözik, hogy ezek alkalmazásával a hazai vállalkozók könnyebben és gyorsabban tudják a létezô különbségeket csökkenteni. A könyvben szereplô nyugati vállalkozások és vállalkozók sem léteznek, az általam említet példák mind az általam felismert nyugati vállalkozói mentalitás sûrítményeiként jöttek létre, és tartalmaznak mindent, ami ma a nyugat-európai vállalkozásokra általában jellemzô.

A keletei és nyugati vállalkozói mentalitásról címet adtam ennek a könyvnek, és a cím olvastán felmerülhet a kérdés: hogyan lehet általában ezekrôl a mentalitásokról beszélni, és az általunk jól ismert nemzeti jelleget figyelmen kívül hagyni. Maga a nemzeti jelleg is csak egy általánosítás eredménye, egy olyan elvont gondolkodásé, mely el tud vonatkoztatni a nemzetet alkotó egyének szinte semmiben sem azonos tulajdonságaitól, és egy bizonyos mértékig ezen felülemelkedve képes az általánosításra. Arra törekedtem, hogy a nemzeti jelleg fölé emelkedjek, és olyan összefüggéseket keressek, melyek egy még nagyobb embercsoport gondolkodásának jellemzôi, azaz munkám során a nemzeti tulajdonságok feletti összefüggéseket kerestem és azt tapasztaltam, hogy ezek léteznek, megismerhetôk. Mint minden általánosítás és az emberek viselkedésébôl levont következtetés, így ez is lehetôséget ad félreértésekre, de igyekeztem a lehetô legnagyobb gondossággal eljárni, amikor ezen a magasabb szinten az általánosításokat elvégeztem, a következtetéseket levontam. Sok esetben szívesen bemutattam volna azokat a haladó gondolatokat és úttörô kezdeményezéseket is, melyeket errôl a szintrôl fedeztem fel, és bennük a gazdasági szféra jövôjét véltem felfedezni, ilyenkor azonban emlékeztetnem kellett magamat eredeti célomra és arra, hogy e könyv kereteit ezek a kérdések sajnos meghaladják. Remélem, hogy ezek az izgalmas kérdések majd egy következô munkám témái lesznek.

Bízom benne, hogy tapasztalataim és gondolataim megfogalmazásával hasznos olvasmányt adok a haladó gondolkodású,

9

az újra nyitott magyar vállalkozói rétegnek, és segítséget tudok nyújtani azoknak, akik cégeik alapításakor nem kaptak semmiféle külsô elvi támogatást fejlôdésükhöz és gyakorlati útmutatást vállalkozásuk irányítása területén. Ezen kívül számítok azoknak a vállalkozóknak az érdeklôdésére is, akik már részben vagy egészben átvették a korszerû vállalatirányítási rendszereket, vagy megkapták azokat az impulzusokat, melyek a nyugati vállalkozói kultúra meghonosítását lehetôvé tették.

Takáts Péter

5

10

11

A

KELET- NYUGATI DIALÓGUS

A bevezetôben említett mentalitásbeli és gondolkodásbeli különbözôség egyik oka az eltérô múltból fakad, ugyanis Európa két részének különbözô történelmi fejlôdése mindkét rész gondolkodására erôsen rányomta a bélyegét.

Mi az 1945-öt követô évtizedekben olyan struktúrában éltünk és gondolkodtunk, mely struktúra fejlôdésének végén, a nagyon távoli jövôben valahol egy utópisztikus, de statikus „ideális állapot” várt ránk, egy olyan állapot, ami majd minden gondunkat és problémánkat megoldja. Miközben mi ebben a statikus képben éltünk, addig a nyugati emberek célokban és folyamatokban gondolkodtak, mert Nyugat-Európa, elsôsorban észak-amerikai hatásra, átvette a jövôorientált, annak megváltoztatására és formálására irányuló gondolkodást, ami elôször a gazdasági szférában, majd pedig késôbb a politikában is teret hódított. A célokban és folyamatokban való gondolkodás következtében elôször a nyugati vállalkozások, majd késôbb a politikusok és a hatóságok is, a mennyiségi szemlélet rabjaivá váltak. Így alakult ki az a célokban és dinamikus jövôképekben gondolkodó, azaz jövô- vagy célorientált gondolkodás, melynek következtében a nyugati vállalkozások céljaik kitûzésénél kétféle szemlélet szerint járnak el. Az egyik lehetôség, amikor egy vállalkozó azt tervezi, hogy például 10 éven belül kétszer akkora szeretne lenni, mint ma, és ekkor vállalkozásában minden tevékenységét ennek a célnak rendeli alá, e szerint a célkitûzés szerint tervezi meg és ehhez igazítja a folyamatait. Egy másik lehetôség, hogy a vállalkozó a jövôjét úgy képzelheti el, hogy miután az általa megdolgozott piaci szegmensben a növekedés nagysága 5%/év, ezért együtt akar haladni ezzel a fejlôdéssel és ha ez sikerül, akkor tudja, hogy 10 éven belül hová fog érkezni.

A nyugat-európai vállalkozók a jövô tervezésekor vagy céljaik kitûzésekor a mai napig is e kétféle megközelítés egyikét vagy

keverékét használják, ami leegyszerûsítve egy olyan cél felállítását jelenti, amely célt az adott vállalkozás egy meghatározott idôintervallumban lezajló fejlôdési folyamaton végighaladva fog elérni.

Ez a kétféle fejlôdési út végül oda vezetett, hogy a nyugati vállalkozói mentalitás mára a célok bûvöletében élô, termelésorientált gondolkodás lett, miközben a keleti vállalkozó továbbra is az olyan struktúrák bûvöletében él, amelyben mindent igazságosan elosztanak és gondolkodását fogyasztásorientált beállítottság jellemzi. Mindkét gondolkodás nagy hangsúlyt fektet az állandó fejlôdésre, de természetesen ezt is különbözô módokon valósítja meg. Nyugaton a fejlôdés az új technikai és tudományos eredmények kutatása és azok állandó alkalmazása formájában valósul meg, míg keleten fejlôdés címén mindig újabb struktúrákat és doktrínákat fejlesztettünk ki, miközben persze a végsô cél változatlanul ott lebegett a szemünk elôtt. Úgy gondolom, azt mindenki elfogadja, hogy ha egy ember vagy egy vállalkozás közel fél évszázadig a fenti két gondolkodási rendszer egyikében, illetve másikában él és mûködik, akkor az jelenlegi helyzetét, a helyzet megítélésének képességét ugyanúgy befolyásolja, mint azt a fejlôdési szintet, ahova akár mint egyéni ember, akár mint vállalkozás el tud jutni.

Ezért aztán az, aki eddig a nyugati gondolkodási struktúrákban élt és dolgozott, az ma is csak célokban tud gondolkodni és mindig az után az eredmény után kérdez, amit egy adott idô alatt el kell érnie. Ehhez még azt is tudja, hogy céljai eléréséhez gazdálkodási biztonságra és szabadságra van szüksége, és ugyancsak elengedhetetlen számára, hogy kreatív munkatársak álljanak a rendelkezésére. Aki viszont a keleti gondolkodás hatása alatt élt és dolgozott, abban az a szemléletmód uralkodott el, mely szerint a megfelelô struktúrák a legfontosabbak, és ezeket csak néha-néha kell egy kicsit átrendezni.

Ezekben a struktúrákban pedig olyan emberekre van szüksége, akik képesek alárendelni magukat a távoli célnak, miközben a vezetônek csak annyi a feladata, hogy ôrizze azt a struktúrát, ami a távoli cél megvalósulását szolgálja. Azaz a nyugati vállalkozó 6

12

13

trendekkel dolgozik, ami azonnal bizonyos tettek megtételét vonja maga után, míg a keleti struktúrákkal és a távoli célhoz vezetô kicsi és egyszerû lépésekkel. Persze ez a különbözôség nem ellentétes gondolkodást takar, hanem az azonos dolgokról való másképp gondolkodást, ami automatikusan eredményezi az eltérô cselekvést is. Ez pedig éppen elég ahhoz, hogy amikor több évtizedes másképp gondolkodás és cselekvés után útjaink újra összetalálkoznak, már ne értsük meg egymást.

KELETI GONDOLKODÁS

NYUGATI GONDOLODÁS

• Struktúrákban és statikus modellekben gondolkodik • Célok helyett egy ideális állapot van elôtte a jövôben • Utópisztikus jövôképe van • A jelenben él és a múlttal foglalkozik • Struktúrákat fejleszt a távoli cél eléréséhez • Semmi sem sürgôs, mert a célhoz egyszerû és kis lépésekkel lehet eljutni • Fogyasztás-orientált • A struktúrák átrendezésére kérdez • A célnak és struktúrának magukat alárendelni képes munkatársak kellenek

• Célorientált • Célokban és folyamatokban gondolkodik • Dinamikus jövôképek és mennyiségi szemlélet jellemzi • A jövô alakítására koncentrál • Fejlôdés a mûszaki fejlesztés és kutatás eredményeinek gyors alkalmazásával • Termelés-orientált • Eredmény és idô után kérdez • Gazdálkodási szabadságot igényel • Kreatív munkatársak kellenek

1. ábra: A keleti és nyugati gondolkodás jellemzôi

A

FEJLÔDÉS KÜLÖNBÖZÔ ÁLLOMÁSAIN

A keleti és a nyugati vállalkozók között fellelhetô mentalitásbeli és gondolkodásbeli különbségeknek van egy másik oka is, mégpedig az, hogy amikor 1989-ben az Európa keleti felében élô vállalkozó hajlamú polgárok számára is megnyílt a valódi vállalkozások alapításának lehetôsége, akkor a tôlünk nyugatra élôk már hosszú évtizedek óta gyakorolhatták ezt. Az pedig teljesen természetes, hogy a vállalkozások és a bennük dolgozó emberek az idô múlásával fejlôdnek, így amikor nálunk 1989-ben az elsô igazi szabadpiaci vállalkozások megalakultak, és útnak indultak, akkor a nyugat-európaiak fejlôdésüknek már egy másik – magasabb – fokán voltak. Ahhoz, hogy az ebbôl fakadó eltérést, ezt a különbözôséget megértsük, elôször is meg kell ismernünk azokat a fejlôdési fázisokat, melyeken egy vállalkozás élete során keresztülhalad. A következôkben ezért Bernard Lievegoed1 holland kutató és vállalkozási tanácsadó által kidolgozott szervezetfejlôdési elmélet alapján áttekintjük a vállalkozások fejlôdésének fázisait, és megpróbáljuk megérteni az említett eltérés okait.

Lievegoed, az általa felállított négy fázisú fejlôdési elméletben a vállalkozásokat olyan struktúrának tekinti, amelyek miután emberek hozzák ôket létre, ezért az élet jegyeit hordozzák magukon. Az élet jegyeit egyébként könnyen felfedezhetjük egy vállalkozáson, elég csak arra gondolni, hogy többek között például megszületnek, meghalnak, fejlôdnek, növekednek, megbetegszenek vagy éppen tanulnak. Egyébként ma szakmai körökben egyre általánosabb az a vélemény, hogy az ember által létrehozott szociális struktúrák az élet jelenségeivel jól leírhatók és így tekintve ôket törvényszerûségeik jól meg is ismerhetôk.

A modell kidolgozása, mint általában az elsô szervezetekkel kapcsolatos törvényszerûségek megismerése, itt is a megfigyeléssel kezdôdött. Lievegoed és munkatársai hosszú ideje mûködô 7

14

és aktív vállalkozások életét és fejlôdését figyelték meg, és ennek során olyan összefüggéseket kerestek majd fedeztek fel, melyek egyértelmûen leírhatók voltak és más vállalkozások esetében is minden esetben felismerhetôek voltak. Ezeket a megfigyeléseket aztán a következôkben ismertetett fejlôdési elméletben foglalták össze.

Mindenki számára teljesen egyértelmû, különösen akkor, ha már maga is alapított vállalkozást, hogy egy vállalkozás egy új idea megszületésével kezdôdik. Amennyiben ez az idea egy olyan emberben jelenik meg, akiben a kreativitás még akarattal is párosul, akkor ez az ember képes lesz arra, hogy valami újat hozzon létre. Ezáltal az idea életre kel és egy új vállalkozás születik meg. Az ilyen pillanatokban ezek az emberek különleges lelki állapotban vannak, mert miközben belülrôl teljesen át vannak hatva azzal a tudattal, hogy meg kell valósítaniuk azt, amit elhatároztak, lobog bennük az a tûz, ami ennek felvállalásához szükséges. Mert ehhez a lelki állapothoz többnyire hatalmas belsô hô, tûz is társul, ami aztán összeköti gondolataikat az akaratukkal, és így születik meg az elhatározást követô tett, ami elindítja ezt a vállalkozó embert az idea megvalósulásához vezetô úton.

Az elsô lépés általában egy szervezet létrehozása, mely szervezetnek az lesz a feladata, hogy a vállalkozót segítse, és az idea megvalósításában közremûködjön. Ezt az alapítás után kialakuló szervezetet úttörô szervezetnek és azt a vállalkozót, akiben az idea megjelent, aki a szervezetet életre hívta úttörônek nevezték el. Ennek az új szervezetnek a jellemzésére egy természetbôl vett kép igen alkalmas, mert ez a szervezet mûködését és jellegét tekintve leginkább egy kagylóhoz hasonlít.

Egy kagylóhoz, melyben egy csodálatos igazgyöngy rejtôzik, az úttörô vállalkozó ideája, és a kagylóforma szervezet ezt a gyöngyöt védi, oltalmazza, és segíti a növekedésben, fejlôdésében.

A szervezet megalakulása után az úttörôbôl áradó tûz, lelkesedés, kreativitás és akarat magával ragadja a vállalkozás többi tagját is, így aztán a munka igen nagy erôvel és nagyon gyorsan megmutatkozó, jó eredményekkel indul. Ezt a folyamatot még

15

tovább erôsíti az is, hogy az úttörônek általában kivételes képességei vannak, amit a közösségen belül és kívül mindenki tud és elismer.

Az úttörô általában az egyszerû emberek nyelvén beszél, ezért a vállalaton belül nem szükségesek a mesterségesen kialakított kommunikációs csatornák, mert a közösségen belül az elsôdleges és másodlagos kommunikáció e nélkül is igen jól mûködik. A munkatársak személyesen és jól ismerik egymást és az úttörôt, részben azért is, mert az úttörô mindenkinek közvetlenül ad utasítást. Erre a fázisra ugyanis a direkt irányítás rendszere a jellemzô, ami azonban senkit sem zavar, mert abban az eufórikus állapotban, amiben az úttörô közösség tagjai vannak, ezt szinte észre sem veszik, és a vállalkozás tagjai és az úttörô között igen jó, gyakran baráti kapcsolatok alakulnak ki.

Ez aztán kihat a munkavégzésre is, és a szervezet teljesen emberorientációjú lesz, ahol mindenki azt csinálja, amit szeret és amihez kedve van. Arra a munkára pedig, amit az egyik munkatárs nem szívesen csinál meg, mindig akad egy másik, aki azt önként felvállalja és megcsinálja helyette. Ez aztán az egész szervezetnek igen magas motiváltságot ad, amiben a munka szinte magától megy, a vezetô minden különösebb odafigyelése nélkül. A munkavégzésre ugyanakkor az improvizáló stílus a jellemzô, ahol a problémákat véletlenszerûen, improvizálással oldják meg, hiszen nincsen olyan struktúra, ami a folyamatokat, a felelôsségeket és a feladatokat meghatározná. Ez azonban az egyébként is magas motiváltságot még tovább erôsíti. Az úttörô vállalkozást nemcsak a dolgozók, hanem a partnerek is szeretik, mert az emberorientációjú hozzáállás, a gyors ügyintézés, a rugalmasság és az alkalmazkodás igen jó a számukra. Ez a vállalat általában olyan, mint egy nagy család, egy örömökkel és emberi érzésekkel áthatott közösség, ahol mindenki szeret élni, dolgozni és alkotni, akinek pedig nem tetszik ez a hangulat, az gyorsan tovább áll, és helyére olyan kerül, aki az ilyen közösséget és ezt a típusú munkavégzést értékeli és szereti.

Az úttörô szervezet tehát tökéletesen mûködik a dolgozók, az úttörô és a cég partnereinek általános megelégedésére, annak 8

16

ellenére, hogy a háttérben számtalan hiányosság, probléma lapul meg. Ezeket az önmagára figyelô, a kagylóforma védelmében dolgozó és sikereitôl kicsit elvakult szervezet nem látja, az érzésekkel áthatott nagy család még nem képes érzékelni. Nincsenek valós és részletes információik a tágabb környezetükrôl, a piacról, és nem ismerik saját mûködésük valódi költségeit sem, eközben szervezetlenül, ad hoc módon oldják meg a felmerülô feladatokat, és tevékenységük során túlnyomórészt az alapító ismeretségi körére koncentrálnak. Továbbá nagy veszélyforrást rejt magában még az is, hogy az úttörôk – tudattalanul bár – nem képesek más vezetôket megtûrni maguk mellett, ezért a kiválasztott vezetôk vagy megbuknak vagy elszöknek a vállalattól.

A fejlôdésnek ezen a fokán álló szervezetben, az úttörô alapító személyén keresztül, olyan viszonyok uralkodnak, amikor a vállalkozást az emberi képességek, a kreativitás és a felelôsségvállalás viszi elôre. Ez abból fakad, hogy ennek a mûködési formának az alapja a szabadság, hiszen egy úttörô szervezetben az ember mindig újabb és újabb kihívásokkal találja magát szemben, és ezeket bürokratikus szabályok és elôírások nélkül, azaz szabadon és önállóan oldhatja meg. Ez az, ami a dolgozók számára lehetôvé teszi az örömteli, kreatív munkavégzést. Ezek által lesz az úttörô szervezet az emberi egyéni képességek összetartó és együttmûködô erejének csodálatos példája, mert ezt a közösséget az úttörô személye, a belôle áradó erô és lelkesedés tartja össze, miközben az emberek szabadon követik ôt a jövôbe, amit csak ô ismer, ami csak az ô gondolataiban él.

Az úttörô fázis fontos jellemzôje a gyors növekedés, és ezt az úttörô büntetésének is nevezik, mert az erôteljes növekedés következtében az úttörônek olyan új feladatokkal kell szembenéznie, amit eddig nem csinált, és gyakran nem is nagyon szeret.

A forgalom hirtelen növekedése következtében egyre több emberrel kell együtt dolgoznia, és ezért úgy érzi, hogy személyes hatása a vállalatra fokozatosan gyengül, új, ismeretlen arcokkal találkozik a folyosókon és rádöbben, hogy már nem

17

ismer mindenkit. Ez fokozatos belsô elbizonytalanodásához vezethet. A növekedés ugyanakkor arra is rákényszeríti, hogy a szervezeten belül hierarchiát alakítson ki, ami közte és a közösség tagjai között közbensô szintek létrehozását jelenti, és ezek többnyire már csak parancsuralmi módszerek alkalmazásával mûködik. Ez pedig tovább erôsíti az úttörôben a bizonytalanság érzését és azt, hogy egyre több olyan dolgok történnek „vállalatán” belül, amirôl ô már nem tud. A lelke mélyén pedig már sejti, hogy a változásokat nem tudja elkerülni.

A vállalkozás ezzel fejlôdésének fordulópontjához érkezett el, a további fejlôdés kulcsa az lesz, hogy vajon a vezetô képes-e belátni azt, hogy a mûködési forma minden elônye ellenére a hiányok és hiányosságok olyan nagyok, hogy változtatásra van szükség. Mégpedig drasztikus és mindenre kiterjedô változtatásokra. Az elsô és talán legfontosabb kérdés az lesz, hogy a vezetô képes-e lemondani arról, hogy mindenbe beleszóljon, hogy mindenrôl tudja, miért, mikor és hol történik, más szavakkal képes-e a családi, patriarchális mûködésrôl egy racionálisabb, szervezettebb mûködésre ô és vállalkozása átállni. Amennyiben erre nem képes, akkor hamarosan olyan problémákkal kell majd szembenéznie, melyek a vállalkozás fennmaradását kérdôjelezik meg. Ez persze nem jelenti azt, hogy egy vállalkozás nem maradhat meg továbbra is az úttörô fázisban, ha ezt a fázist a vállalkozó és munkatársai szeretik és fenn akarják tartani. Természetesen megmaradhat, de ehhez is az szükségeltetik, hogy az úttörô felismerje, hogy a vállalkozás melyik fázisban van, majd pedig tudatosan felvállalja azokat a tennivalókat, melyek az úttörô fázis állandósulását eredményezhetik.

Személyes tapasztalataim szerint egyébként ma a magyar kis- és középvállalkozások túlnyomó része – már koránál fogva is – ebben a fázisban él és dolgozik, miközben vezetôik nagy részének még halvány elképzelése sincsen arról, hogy vállalkozásuk pillanatnyi állapota nem saját tehetetlenségük vagy egy sorcsapás következménye, hanem a szervezetek fejlôdésének egyik törvényszerûen bekövetkezô állomása. Így aztán míg a sikeres magyar vállalkozók jelentôs része az „úttörô büntetésének” 9

18

19

AZ ÚTTÖRÔ FÁZIS JELLEMZÔI

Jellemzôk:

Veszélyek:

• Egy nagy család az egész

• Nincsenek piaci ismeretek • Káosz a munkafolyamatokban • Nincsenek szabályok,

• • • • • • • • • • •

vállalkozás A vezetô figyelme a munkatársakra irányul A vezetô és a munkatársak közös jelszava: „Mindent a vevôért” Magas fokú vevôorientáltság és közvetlen vevôkapcsolatok Az úttörô egyszemélyi és karizmatikus vezetése A vezetô mindent tud és mindenkit személyesen ismer Nagyfokú szabadság és ezáltal magas kreativitás Munkatársak azt csinálják, amit szeretnek Magas motiváltságszint Rugalmas munkavégzés, mert mindenki mindent csinálhat Nem kellenek információs csatornák, mert mindenki mindenrôl tud Gyors növekedés

elôírások, folyamatok

• Információk elvesznek, mégsem tud mindenki mindent • Az egyre több vevôigényt egyre nehezebb kielégíteni • A vezetô nélkül a munkatársak nem képesek dolgozni • A gyors növekedés miatt a hiányosságok egyre jobban az elôtérbe kerülnek

2. ábra: Az úttörôfázis jellemzôi

nevezett problémákkal küzd, nyugat-európai társaik már régen túljutottak ezen a fázison. Az az úttörô azonban, aki felismeri a pillanat fontosságát és üzenetét az át tud lépni ezen a küszöbön. Ezáltal ugyanis belátja, hogy át kell alakítania vállalkozása szervezetét, racionalizálnia kell mûködését, szabályoznia a folyamatokat és újfajta emberi kapcsolatokat kell létrehozni, az megteremti a feltételeket ahhoz, hogy vállalkozása egy újabb, magasabb fejlôdési szintre juthasson el. Az a folyamat, amelyik az alapító felismerésének hatására így most a vállalaton belül elindul, olyan, mint amikor az emberben fejlôdésének kezdeti szakaszában önállóan kifejlôdött szervek a szervezôdés egy bizonyos pontján elkezdenek egymással együttmûködô, logikus kapcsolatot kialakítani. Nos, valami ilyesmi indul el a differenciálódás fázisába lépô közösségekben is, mert a vállalkozás most egy rendszerré alakul át, az emberi kapcsolatok megtervezett, logikus és megszervezett rendszerévé. A folyamat fontos része, hogy a közösség vezetôi, akik eddig a kagylóban együtt éltek és dolgoztak a közösség többi tagjával, és csak egymásra és a munkára koncentráltak, most kiemelkednek ebbôl a biztonságos közegbôl, és felülrôl kezdik el szemlélni a szervezetet.

Ezért a differenciálódás fázisának jelképe a piramis, melynek csúcsán ülnek majd a vezetôk, akik a szervezés és szabályozás feladatait végzik.

Igen sok úttörô számára ez a szakasz felér egy szenvedéssel, mert ôk általában a közvetlen és kötetlen emberi kapcsolatokban érzik jól magukat, az improvizáció nagymesterei, ez a fázis pedig pontosan ellenkezô képességek kialakítását követeli meg tôlük. Most a szétválás, a szervezés, a tervszerû munka és az összefüggések felismerése az, amire szükség van. Az alapító vagy vezetô feladata most kapcsolatok létrehozása lesz, három szinten, mert • formai kapcsolatokat kell kialakítania az emberek és csoportjaik között, szervezéssel, • jogi kapcsolatokat kell kialakítania az emberek és csoportjaik között az írott szabályozás eszközeivel, 10

20

21

• újfajta emberi kapcsolatokat kell kialakítania a vállalkozás dolgozói között, mert az emberek egyre jobban különböznek és lassan már nem is ismerik egymást.

A differenciálódás fázisába lépô vállalkozások esetében a legnagyobb problémát a harmadik kapcsolat kialakítása jelenti, annyira, hogy sok esetben, miután a vezetôk nem ismerik fel az emberi kapcsolatok jelentôségét és igazán nem is tudják, hogy ehhez a feladathoz miként fogjanak hozzá, ezért inkább nem tesznek semmit. Így aztán nem nyújtanak segítséget a közösség tagjainak a változáshoz szükséges fejlôdésben, csak a differenciálódás során jelentkezô problémák számát növelik és ezzel a differenciálódás sikerét veszélyeztetik. Ebben a fejlôdési szakaszban a szervezet, a vállalat struktúrájának kialakítása folyik, és ezzel párhuzamosan kell a vállalaton belüli kommunikáció formáját és újfajta kultúráját is kialakítani. Miközben a vezetôk a túlélésért, a közösség továbbfejlôdésért küzdenek, komoly problémákkal kell szembenézniük, de tudniuk kell, hogy ennek a szakasznak a sikere teljes egészében azon alapszik, hogy sikerül-e újfajta emberi képességeket kifejleszteniük. Méghozzá a vállalaton belül mindenkiben, a legfelsô vezetôktôl az utolsó beosztottakig. Most az emberekben és a közösségben a tervezés, az elôrelátás, a felelôsségvállalás, a szervezés és a szociális képességek egészen új formáira van szükség, oly módon, hogy ezek az új képességek az egész vállalatot szolgálják.

Igen nagy gondot okoz az is, hogy az úttörô fázisban a vezetôk odafigyelése nélkül kialakult motiváció hirtelen drasztikusan lecsökken. Az eddig természetesnek hitt motiváció, amit azonban az úttörô fázis szabad és örömteli munkavégzése hozott létre és nem a vezetôk motiválási képessége, most a változások következtében fokozatosan elvész.

Ez pedig egyenes következménye annak, hogy az emberek már nem látják az egészet, csak részfolyamatokat végeznek el, ráadásul még ezt sem tehetik meg szabadon, hanem szigorúan a szabályozás megszabta keretek között kell dolgozniuk. A szabadság korlátozása vagy teljes elvesztése pedig jelentôsen

A DIFFERENCIÁLÓDÁSI FÁZIS JELLEMZÔI

Jellemzôk: • Rend és logika a folyamatokban,

• Irányíthatóság és tervezett folyamatok,

• Szabályok, rendelkezések •

•

•

• • •

•

és intézkedések, Belsô munkamegosztás jön létre és az emberek már csak részfeladatokat ismernek, Formai kapcsolatokat alakítanak ki szervezéssel az emberek és csoportjaik között, Jogi kapcsolatokat hoznak létre az írott szabályozás eszközeivel az emberek és csoportjaik között, Újfajta emberi kapcsolatok kialakítására törekednek a vállalkozás dolgozói között, Vezetôi szintek jönnek létre, A vezetôk figyelmükkel a munkára, a szervezet hatékony mûködésére koncentrálnak, A motiváltság állandó biztosítása és motiválási

módszerek bevezetése,

• Tudatos piaci munka, • Stratégiai és éves tervezés,

Veszélyek: • Merevvé és rugalmatlanná • • • • • • • •

válhat a szervezet a túlszabályozottság miatt, A munkatársak kötôdése a vállalattól a csoportjaik felé fordul, Az emberek csoportcélokban kezdenek el érdekeltek lenni, A dolgozók elvesztik kapcsolatukat a vállalati célokkal, A vezetôk eltávolodnak a dolgozóktól, Az emberi kapcsolatok lassan átalakulnak, A motiváltság szintje lecsökken, A közvetlen vevôkapcsolat lassan eltûnik, Érzelmi problémák jelennek meg,

3. ábra: A differenciálódási fázis jellemzô 11

22

csökkenti a kreativitást és az elvégzett munka felet érzett örömöt. Így aztán a differenciálódás fázisa elmossa az addig természetesnek hitt lelkesedést és motiváltságot, és ezért az alapítónak most még egy dologgal, a munkatársak motiválásának kérdésével is foglalkoznia kell.

Közben a szervezet növekedésével arányosan növekszik a szabályok, a rendelkezések és intézkedések száma, miáltal a vállalat lassan rugalmatlanná és merevvé válik. Az emberek kötôdése a vállalat iránt egyre csökken, és érdeklôdése inkább a kisebb csoportjaik felé fordul. Nagy problémát okoz többnyire az is, hogy mivel egyáltalán nem értik a változások lényegét, értelmét, a kisebb közösségek céljaiban kezdenek el érdekeltek lenni, ami gyakran a nagy vállalati célokkal való szembefordulást eredményezi. Ebbôl már egyenesen következik, hogy az addig egységes vállalati közösség tagjai fokozatosan eltávolodnak egymástól. Azok, akik eddig egy meleg családias légkörben éltek és dolgoztak, most nehezen viselik el az egyébként sem értett változásokat, és nehezményezik, hogy az emberi kapcsolatok a közösségen belül megváltoztak, hogy a vezetôk figyelme elfordult tôlük, és már nem rájuk, hanem a munkára koncentrálnak. A piramis csúcsán ülô vezetôk pedig nemcsak a munkatársaikkal, a közösség tagjaival veszítik el szép lassan minden kapcsolatukat, hanem a partnerekkel is. Emberek helyett már csak marketing kérdésekkel, gazdaságossági problémákkal találkoznak, beszélgetések helyett controlling jelentésekkel szembesülnek, és e közben minden erejükkel a szervezet hatékony mûködésére kell koncentrálniuk. Ez pontosan az ellenkezôje annak, amit az úttörô fázisban csináltak, megszoktak és annyira szerettek.

Ezeket a változásokat természetesen a partnerek is érzékelik, és mivel már nem kapják meg azt a figyelmet, amit eddig megszoktak, kezdenek elégedetlenek lenni. Az egész vállalat szép lassan tele lesz emberi és érzelmi problémákkal, és a munkatársak elégedetlenek a vezetôkkel, a vezetôk a munkatársakkal, a partnerek pedig mindkettôvel. A vezetôknek egy-egy elkeseredett pillanatban úgy tûnik, hogy sikerült egy jól mûködô és

23

sikeres vállalatot tönkretenni, és már csak egyetlenegy összetartó erô van, amiben még bízniuk lehet, a logikus és szervezetten mûködô rendszer. Ezek a problémák persze fokozatosan alakulnak ki a fejlôdés, a differenciálódási folyamat során, azaz nem egyszerre és nem egyik pillanatról a másikra jelennek meg a közösség életében. E hosszú idô alatt bôven van a vezetésnek lehetôsége arra, hogy a problémákat felismerje és sikeresen kezelje ôket. Általános vélemény szerint a nyugat-európai vállalkozások zöme már a differenciálódási fázison is túlhaladt, és többkevesebb sikerrel a fejlôdésének egy még magasabb pontjára érkezett. Ehhez több évtizedre és az idô mellett igen sok tapasztalatra és tanulásra volt szükség, mert e kettô tette lehetôvé, hogy a nyugat-európai vezetôkben és vállalkozókban ezek a kérdések és az ebbôl fakadó tennivalók tudatosulhattak. Ennek a következménye egyébként az, hogy ma ritkán találkozunk úttörô fázisban lévô nyugati vállalkozással, hiszen a környezet és a vállalkozóknak oktatott elméleti tudás ezen a fázison pillanatok alatt átsegítik a kezdô vállalkozókat is, és igen gyorsan a fejlôdés magasabb fokára vezeti ôket. A magyar kis- és középvállalkozók számára a következôkben leírt két fázis azonban a távolabbi jövô képét rajzolja fel, azt a célt, amit nekik hamarosan el kell érni, miközben nyugati kollégáik számára az a jelen realitása.

A differenciálódási fázis vége felé sûrûsödô problémák ismét elvezetik a vállalakozás vezetôit egy olyan ponthoz, ami arra kényszeríti ôket, hogy átgondoljanak néhány igen fontos kérdést a vállalkozás életével és tevékenységének céljával kapcsolatban.

Többek között ez az a pillanat, amikor a vállalkozóknak határozniuk kell arról, hogy elkezdenek-e foglalkozni olyan kérdésekkel, mint a „miért is vagyunk, mi a vállalkozás küldetése, kinek van szüksége ránk, milyen a cég kapcsolata a külvilággal. A „mi a dolgunk a világgal?” és „miért vagyunk itt?” kérdések ebben a fázisban a tevékenység két fô területén jelennek meg: 1) a partnerkapcsolatok területén, ahol azt kell vizsgálni, hogy képes-e a vállalkozás partnereinek valódi igényeit felismerni és az ehhez szükséges ôszinte és nyílt érdeklôdést kialakítani; és 12

24

25

AZ INTEGRÁLÓDÁSI FÁZIS JELLEMZÔI

Jellemzôk:

hanem ellenôrizhetik is saját munkájuk eredményét.

• A kreativitás és az örömteli

• • • • •

• •

•

munkavégzés feltételeit teremti meg, de már szervezett és ellenôrzött keretek között, Jövôképek, stratégiák, célok A dolgozókat integrálják csopor tjukba, A csopor tokat integrálják a vállalatba, A vállalatot integrálják a nagyobb szociális környezetbe.

Lehetôvé teszi a közösség minden tagja számára, hogy intelligens módon, a közös célokér t dolgozzon, A dolgozók közösen tûznek ki célokat, Bizalmi légkör, amelyben mindenki megtalálhatja a célokhoz vezetô legjobb utat, Megteremti az önellenôrzés lehetôségét, ahol a munkatársak nem csak látják,

Veszélyek: • Merevvé és rugalmatlanná • • • • • • • •

válhat a szervezet a túlszabályozottság miatt, A munkatársak kötôdése a vállalattól a csopor tjaik felé fordul, Az emberek csopor tcélokban kezdenek el érdekeltek lenni, A dolgozók elvesztik kapcsolatukat a vállalati célokkal, A vezetôk eltávolodnak a dolgozóktól, Az emberi kapcsolatok lassan átalakulnak, A motiváltság szintje lecsökken, A közvetlen vevôkapcsolat lassan eltûnik, Érzelmi problémák jelennek meg,

4. ábra: Az integrálódási fázis jellemzôi

2) a „tevékenységünk a világban” kérdéskörben, ahol pedig azt kell vizsgálni, hogy képesek vagyunk-e felismerni, mit is okoz tevékenységünk a világban.

Hiszen azt minden vállalkozó jól tudja, hogy minden tevékenység, legyen az gazdasági vagy nem gazdasági, óriási hatással van a világra, a természet jelenségeitôl kezdve nyersanyagkészleteken keresztül egészen a családok életéig. Csak észre kell venni! Mert ha nem vesszük észre, akkor az általunk okozott problémák erôszakkal fognak kopogtatni az ajtónkon, és természeti katasztrófák, szakszervezeti tiltakozások vagy a közösséget elhagyó emberek formájában mutatkoznak meg.

Amennyiben a vállalkozás vezetôi felismerik, hogy az általuk irányított szervezet fejlôdése most ismét egy olyan ponthoz érkezett, amikor változtatásra van szükség, akkor ezzel a felismeréssel megteremtik a lehetôségét annak is, hogy a közösséget a fejlôdés harmadik, integrálódási fázisába átvezessék.

Ennek a fázisnak fontos feladata az emberek egyesítése, ezért egyik legfontosabb lépése az, hogy a vezetés a „csúcsról” ismét visszakerül a tevékenység középpontjába. A fázis jelképe ezért egy lóhere, melynek középpontjában él és dolgozik a vezetés, aki most ismét a tevékenység szíve és motorja, az a hely, ahonnan a vállalkozást éltetô erô az egész közösségbe szétárad.

Ehhez a változáshoz azonban a vezetôk valódi tudati fejlôdésére van szükség, és sajnos gyakran bukik meg a fejlôdés ezen a ponton. A vezetôk egy része könnyen és gyorsan megszokja mindazt, ami a piramis csúcsán veszi körül, és bár mást mond, valójában már nem is akar visszatérni az emberek közé, megfelelni az új feladatnak. A differenciálódás fázisában bekövetkezô eltávolodás következtében a vezetôk gyakran annyira egyedül maradnak a vállalaton belül, hogy már nehezen vagy egyáltalán nem tudják megtalálni helyüket az emberek között.

De e nélkül nincsen, nem is lehet integrálódás!

Ebben a szakaszban a legfontosabb feladat az úttörô és a differenciálódási fázis minden jó tulajdonságát egyesíteni, ezzel visszaadni az embereknek a munkavégzés feletti örömet, a kreativitás kibontakoztatásának lehetôségét és a motivált 13

26

27

munkát. Mindezt most már szervezett keretek között, tervezett és ellenôrzött formákban. Ezért a széthúzó, ellenségeskedô osztályokat, csoportokat, amelyek mûködése lassan öncélúvá kezdett válni, most össze kell kötni és nagyobb szociális szervezet részévé kell tenni, hogy ezzel az, ami veszélybe sodorta az egész vállalat életét, végleg megszûnjön. Ez a munka három lépésbôl áll: • elôször a dolgozókat integrálni kell a csoportjukba, • majd a csoportokat integrálni kell a vállalatba, • és végül a vállalatot integrálni kell a nagyobb szociális környezetbe.

Részben ennek tulajdonítható az is, hogy az igen sok ôszinte és a vállalat minden dolgozója által átérzett küldetés mellett ma gyakran találkozunk látszatküldetésekkel is. Elsôsorban a nagy multinacionális konszernek között találhatunk példákat olyanra, amikor küldetésükben úgy állítják be magukat a világ és vevôik felé, mint akik már nem is terméket vagy szolgáltatást kínálnak, hanem emberi és szociális igényeket elégítenek ki, és minden tettükben az emberi közösségek céljait szolgálják.

Közben a világ számos példával tudja bizonyítani, hogy ez a küldetés nem más, mint csupán egy jó marketingfogás, az egész csak a látszat kedvéért történik. Mert nem így élnek és nem így dolgoznak.

Az integrálódás lehetôvé teszi a közösség minden tagja számára, hogy intelligens módon, a közös célokért dolgozzon, mert ez az új szervezet már • közösen tûz ki célokat, • olyan bizalmi légkört teremt, amelyben mindenki megtalálhatja a célokhoz vezetô legjobb utat, • megteremti az önellenôrzés lehetôségét, ahol a munkatársak nemcsak látják, hanem ellenôrizhetik is saját munkájuk eredményét.

Ebben a fázisban az emberek már egyre jobban átlátják a gazdasági szféra és az emberi közösségek összefüggéseit és belátják, hogy egy gazdasági céllal alakult közösség feladata a reális emberi igények kielégítése, a szociális célok szolgálata.

Ezeket a vállalkozás tevékenységének értelmét és célját keresô küldetésükben többnyire sikeresen meg is fogalmazzák, és ha ez egy jól összeállított és közösen megfogalmazott anyag, akkor az még is hat a közösség tevékenységére, ha tevékenységükben ma nem mindig sikerül maradéktalanul megvalósítani azt. Ez már azt a magasabb tudatosságot feltételezi, amely az integrálódási folyamat jellemzôje, és ma a nyugat-európai vállalkozások zömmel az integrálódás fázisában vannak.

14

28

29

A

FEJLÔDÉS ÉS A TUDATOSSÁG

Az elôzô fejezetben leírtak alapján a Kedves Olvasó bizonyára ráismert vállalkozására és annak jellemzô tulajdonságaira, és könnyen megállapíthatta, hogy az éppen melyik fejlôdésének melyik fázisában tart. Az a gondolat, hogy egy vállalat így vagy úgy de fejlôdik, többnyire mindenki számára elfogadható és egyértelmû, csupán egyetlen kérdés marad megválaszolatlanul, hogy mi is történik közben az emberrel? Mitôl és hogyan megy végig egy vállalkozás ezen a fejlôdési úton, és miként függnek össze a változások a benne dogozó emberrel?

Az ember és a fejlôdés kérdésének megítélésében a keleti és a nyugati vállalkozók között nagy az eltérés, és ennek megfelelôen eltérô a fejlôdéssel kapcsolatos kérdések kezelése is. A hazai vállalkozók nagy része továbbra is a keleti gondolkodási struktúrában gondolkodik, még akkor is, ha esetleg fontos és izgalmas célokat tûz ki vállalkozása elé. Egy gondolkodási modelltôl nem lehet egy csapásra megszabadulni, mert az a neveltetés, a tanulás és az elsô munkahelyek hatására, még fiatal korban szinte beleivódik az emberbe és egészen mélyen, a tudatalattiban mint egy ember- és jövôkép rögzôdik. Az így rögzült hatások a késôbbiek során aztán belsô hajtóerôként mûködnek, és meghatározzák azt, hogy a már felnôtt ember egy adott helyzetben miként fog gondolkodni és viselkedni.

Ezek olyan erôsek, hogy még akkor is hatnak, ha az ember önmagán nem ismeri fel ôket, és egészen másról beszél, mert a környezet minden esetben éles szemmel felismeri ezeket a rejtett ember- és jövôképeket. Nem csak felismeri, hanem annak alapján viselkedik, vagyis nem a szerint, amit az ember mond, hanem annak alapján, amit tudattalanul magából kisugároz.

Egy ember gondolkodását felnôtt korában az ôt fiatalon ért hatások és az akkor benne rögzült képek befolyásolják, ezen

keresztül tehát a fiatalkori hatások is alakítják felnôtt korában az emberi kapcsolatokat. Ezzel az emberi kapcsolatok egyik nagy titkát ismertük meg, mely szerint az ember az ôt körülvevô szociális valóságot saját maga, a gondolkodásával hozza létre.

Az emberben, valahol a tudatalattiban, élô képek határozzák meg tehát azt is, hogy miként viszonyul egy vállalkozó a környezeti hatásokhoz, hogyan reagál az ôt ért kihívásokra.

Ezért ma a hazai vállalkozók többségének tevékenységét a strukturális gondolkodás határozza meg, még akkor is, ha ezt nem ismerik fel és az árbevétel mint sürgôs és közeli cél ott lebeg a szemük elôtt. A strukturális gondolkodás ugyanis a fejlôdéssel kapcsolatos kérdésekben is tudattalanul hat és befolyásolja az errôl kialakított álláspontot. Ebbôl érthetô, hogy ma Magyarországon miért nem fontos kérdés a vállalkozás fejlôdése, miért hanyagolják el a tanulást, a munkatársak képzését, miért lesznek a fejlôdéssel kapcsolatos kérdések másodlagos jelentôségûek.

Minek tanulni, a munkatársak képzésére áldozni, hiszen a dolgok többnyire mennek e nélkül is, az árbevétel növekszik és a vezetônek egyébként is csak az a dolga, hogy ôrizze azokat a struktúrákat, melyek a célok megvalósulását szolgálják. Ezt a gondolatmenetet szinte visszaigazolva közben úgy tûnik, hogy a vállalkozás a vezetés tudatos közbeavatkozása nélkül is fejlôdik. Most nem akarok részletesen foglalkozni azokkal a szélsôséges véleményekkel, melyek szerint minden, a fejlôdéssel, tanulással kapcsolatos gondolat egyszerûen csak pénzkidobás vagy idôpazarlás, illetve a vezetôknek fejlôdni vagy ezzel foglalkozni nem is feladatuk, s ha már valami ilyenre szükség van, akkor menjenek csak a munkatársak. Ezek mint a régi strukturális gondolkodás hátramaradt elemei végül megakadályozzák, hogy a vállalkozó saját fejlôdésének tudatos gazdája és formálója legyen.

Miközben a hazai vállalkozók többnyire azzal a kérdéssel foglalkoznak, hogy van-e értelme a tanulásnak, hoz-e valamit, ha a fejlôdésbe energiát fektetünk, addig a tôlünk alig néhány kilométerre nyugatra mûködô cégek viszonya a fejlôdéshez egészen más. Ott a közepes cégek évtizedek óta oktatási központokat üzemeltetnek és a kisebbek is, akiknek erre nincsen 15

30

pénzük, oktatási intézményekkel állnak szoros kapcsolatban.

A vállalkozások fejlesztésére szakosodott oktatási centrumokban a szakmai képzés mellett igen komoly, az emberi képességekre és tulajdonságokra koncentráló elméleti fejlesztés is folyik.

Ez pedig egyenes következménye annak a tudásnak, amit a nyugat-európai vállalkozók már régen felismertek, mégpedig, hogy egy vállalkozás fejlôdése egyenlô a vállalkozásban dolgozó egyes emberek fejlôdésének összegével, tudatosságának növekedésével.

Tehát csak a munkatársak és a vezetôk közös, együttes tanulása, továbbképzése vezethet el egy vállalkozás fejlôdéséhez. Fontos eleme ennek a folyamatnak, és tôlünk nyugatra a vezetôk már ezt is felismerték, hogy a vezetôk gondolkodása a fejlôdésrôl, esetleges tudattalan ellenállása ezt a folyamatot olyan mértékben leronthatja, hogy még azok sem fognak fejlôdni, akikben ez az akarat önmaguktól megvan. Egy téves kép a fejlôdésrôl akár az egész vállalkozás fejlôdését is visszavetheti. Egy vállalkozás fejlôdése nem az oktatás, a tréningek vagy a tanácsadók miatt jön létre, hanem az embereknek ez iránti igénye és gondolkodásuknak ebbôl fakadó megváltozása miatt, amit egy tréner vagy tanácsadó persze segíteni vagy támogatni tud.

A következôkben azt vizsgáljuk, hogy mi történik az emberrel, miként is változik gondolkodása, tudatossága egy vállalkozás fejlôdése során. Amikor egy vállalkozás elérkezik az elsô küszöbhöz, azaz a fejlôdés következtében megnövekedett forgalom és az ügyletek nagy száma már elviselhetetlen terhet ró az egész vállalatra, a további fejlôdés kulcsa az lesz, hogy az alapító, azaz az úttörô képes-e belátni, hogy az a vállalkozási forma, ami teljes egészében az ô gondolkodását fejezi ki, a fejlôdés akadályává vált. Ezért ezen a küszöbön elôször neki kell átlépnie, benne kell megszületnie annak a belátásnak, hogy „le tudok mondani arról, hogy mindenbe beleszóljak, hogy mindenrôl tudjam, miért, mikor és hol történik”. Ha ez a belsô elmozdulás az alapítóban létrejön, és képes belátni azt, hogy egy vállalkozás fejlettségi foka nem az árbevétel nagyságától vagy a forgalom alakulásától, hanem a benne dolgozó emberek gondolkodásától függ, akkor egy más, magasabb szintû gondolkodás

31

kialakításával a vállalat és annak közössége is elindulhat a továbbfejlôdés útján, a vállalkozással és annak mûködésével kapcsolatos magasabb szintû tudatosság kialakítása felé. Sajnos az úttörô saját csodálatos mûvének tönkretevôjévé, elrontójává válik, ha ez a belátás benne nem jön létre, és végig kell néznie vállalkozása fokozatos kiszorulását a piacról, esetleg tönkremenetelét. Ezen a ponton már az sem segít, ha otthagyja a vállalatot, mert az összetartó erejét elveszítve, igen könnyen és gyorsan szétesik, és ezáltal szûnik meg. Amennyiben az úttörô képes felismerni a pillanat fontosságát és át tud lépni ezen a tudati küszöbön, azaz meg tudja változtatni gondolkodását a vállalkozás mûködésérôl, a feladatokról és az emberi kapcsolatokról, akkor gondolkodásával egy új valóságba jut el, ami nem más, mint személyes tudati fejlôdésének egy újabb, magasabb szintje. Ekkor már nemcsak önmagára, a munkára koncentrál és nemcsak az alkotás örömében él, hanem képessé válik tudatával, gondolkodásával egy szélesebb szociális valóságot is átfogni.

Ezen a tudati szinten az alapító már nemcsak a kreativitás, a képességek, az ideák és ötletek világában mozog, hanem átlép az emberi kapcsolatok, az emberi találkozások, a munkamegosztás, a függôség és konfrontáció valóságába. Csakis ennek a belsô felismerésnek, elmozdulásnak hatására tudja az alapító a vállalkozást átvezetni fejlôdésének második fázisába. Persze a siker másik kulcsa a munkatársak gondolkodásának megváltoztatásában van, amit a vezetônek ezután mint kiemelt feladatot kell kezelnie, és át kell vezetnie munkatársait is ebbe az új valóságba.

Hasonló a helyzet a második fázis végén. Amikor a vállalkozás vezetôi a differenciálódási fázis egy adott pontján belátják, hogy az általuk létrehozott szervezet fejlôdése most ismét egy olyan pillanatához érkezett, amikor változtatásra van szükség, és a szervezet csak akkor haladhat tovább a fejlôdésében, ha azt is felismerik, hogy ezzel ismét egy tudati küszöbhöz érkeztek el. Egy magasabb tudati valóságba való belépéssel teremtik meg azt a lehetôséget, hogy a közösséget a fejlôdés harmadik fázisába átvezessék. Ez csak akkor lehet sikeres, ha a felismerésen túl képesek a jelentkezô problémákból tanulni 16

32

33

5. ábra: Az úttörô figyelmének irányai

és a vállalkozásról s annak mûködésérôl gondolkodásukat megváltoztatva, azt egy magasabb szintre emelni. A tudatosságnak ezen a magasabb fokán a közösség vezetôi már nem csak a közvetlen szociális valóságot képesek átfogni, hanem képessé válnak a szélesebb, az egész világot átölelô – gazdasági – valóság érzékelésére is. Ekkor már elkezdik látni közösségük kapcsolatát a világgal, a termékek és szolgáltatások piacával, átlátják szociális felelôsségüket és megfogalmazzák valódi küldetésüket is.

Ebbôl jól látható, hogy egy vállalkozás fejlôdése minden elemében a benne dolgozó vezetôk és munkatársak fejlôdésétôl függ, és egy vállalkozás fejlôdése a benne dolgozó emberek tudatosságának fejlôdése, gondolkodásának változása. Minden olyan törekvés, ami e tények figyelembe vétele nélkül próbálja egy vállalkozás fejlôdését biztosítani, eleve kudarcra van ítélve.

Ez persze egy olyan környezetben, ahol mindenki hasonlóképpen gondolkodik, nem probléma, nem okoz különösebb fejfájást. Az EU tagjaként közvetlenül kapcsolatba kerülünk azzal a nyugat-európai vállalkozási kultúrával, amely gondolkodásában – a Lievegoed-i modell szerint – két fázissal elôttünk van, és ekkor már problémákkal is számolni kell. Az átlagos nyugati vállalkozási tudatosság két szinttel van magasabban, mint a mai keleti vállalkozói tudatosság, és ennek bizonyára

komoly kihatásai lesznek. Ez persze nem baj, ha mint történelmi adottságot mindkét fél ismeri és a kapcsolatok létesítésekor figyelembe tudja, akarja venni. Sajnos a hazai vállalkozási kultúra hozzáállása a fejlôdés kérdéséhez némi kívánnivalót hagy maga után, sokszor még azt sem tudják, hogy a vállalkozások hogyan fejlôdnek, milyen fejlôdési fázisok léteznek, így aztán azt sem tudhatják, hogy hol tartanak. Ez pedig a csatlakozás után csak problémákhoz vezethet. Közben a másik fél nagyon is tisztában van a helyzetével és a gondolkodási eltérésbôl fakadó elônyeivel, néha még úgy is gondolja, hogy vállalkozásának magasabb fejlôdési foka miatt ô valamivel többet ér, vagy a mi tudatlanságunk az ô hasznára válhat. Ebbôl a csapdából a kivezetô út a hazai vállalkozók „gyorsított ütemû” tudati fejlôdése lehet. Persze nem úgy, hogy rohamtempóban próbálják utolérni, behozni a nyugati vállalkozásokat, hanem úgy, hogy a fejlôdés normális, természetes üteme mellett, valamivel többet tanulnak, képezik magukat. Megváltoztatják hozzáállásukat a fejlôdéshez annak érdekében, hogy a helyzetet mindkét oldalon jól megismerjék, és az így felismert különbségeket a javukra fordíthassák.

A vállalkozások fejlôdése és az ezzel szorosan összefüggô tudati fejlôdés egy állandó folyamat, és senki sem mondhatja magáról, hogy ô a fejlôdés csúcspontjára már elérkezett. Miközben a magyar vállalkozóknak az úttörô fázisból a differenciálódás fázisába való átmenettel kell megküzdeniük, a nyugati vállalkozókat is próbára teszi a fejlôdés következô fázisának felismerése, az ezzel kapcsolatos tudati változás szükségessége. Az 1990-es évek elején az európai vállalkozói körökben ismertté vált egy új módszer, amit „karcsúsító vezetésnek”, angol nevén „lean management”2 néven ismer a szakirodalom. A gondolat, ami ezzel az európai gazdasági életbe betört, nem volt teljesen új, hiszen bizonyos elemeit Japánban már közel húsz éve használták, ezért sokan úgy gondolták és ma is azt gondolják, hogy ez sem más, mint egy a sok divatos vállalkozásirányítási elmélet között. A karcsúsító vezetést ezért egy olyan módszernek tekintik, amelynek segítségével a vállalkozást meg lehet szabadítani a felesleges és profilidegen tevékenységektôl. Ennek a módszernek 17

34

a térhódítását ugyanis a gazdaságtalan részlegek és kiszolgáló egységek megszüntetése kísérte, pedig ennél sokkal többet jelent.

Abban a formájában, ahogyan J. Womack – D. Jones – D. Ross 1991-ben bemutatta, az elmélet összefügg azzal a kérdéssel, ami ma a jövôt kutató szakembereket erôsen foglalkoztatja, azaz miként is fog a 21. század vállalkozása kinézni. Az integrálódási fázisban ugyanis a vállalkozás, bár a környezetnek és vevôinek jót akar, még nagyon sokat foglalkozik önmagával, és azt amit környezetétôl, alvállalkozóitól megszerezhet, jól meg is szerzi, kihasználja. A nyugat-európai gondolkodás fejlôdése mára a vállalkozások világában is oda vezetett, hogy az ott dolgozók számára egyre inkább nyilvánvalóvá válik, hogy egy vállalatot nem lehet többé egy, a világtól független szigetnek tekinteni.

Még a legnagyobbak is kezdik érezni, hogy az ô hozzájárulásuk a vevôi igények kielégítéséhez nem más, mint egy kis patak az értékteremtés nagy folyamatában. Amennyiben valaki képes magát ebbe a nagy folyamatba beleképzelni, annak részeként megélni, akkor azonnal más gondolatok jelennek meg a fejében. Ezek után az az elvárás már nem lesz kielégítô, hogy csak az én vállalatomnak menjen jól, mert ha az ember átérzi, hogy az egész gazdasági szféra nagy folyamának minden ember a része, és ez a folyam már réges-rég nemcsak a vállalat és a vevôi között csordogál, akkor felismerheti azt, hogy ez a folyam a gazdasági élet valamennyi résztvevôjét összekapcsolja egymással.

Ez hozza létre azt a belátást, mely szerint egy vállalatnak csak akkor mehet jól, ha gazdasági környezetében a többi vállalatának is jól megy. Az ilyen elvek által vezérelt vállalkozások egy új, morális alapokon szervezôdô vállalkozás képét vetítik elôre, egy olyan gazdasági közösség képét, melyet a vezetôk és munkatársak morális alapokra épülô gondolkodása jellemez mind emberrôl, mind gazdaságról.

Jogos a Kedves Olvasó megdöbbenése, hogy miközben Magyarországon szinte a vadkapitalizmus kezdeti idôszakának élet-halál harca folyik, tôlünk néhány kilométerre ilyen gondolatokkal foglalkoznak a gazdasági szféra szereplôi. Éppen ez mutatja a legjobban a két oldal közötti gondolkodásbeli

35

A KARCSÚ SZERVEZETEK JELLEMZÔI (AZ ASSZOCIATÍV FÁZIS JELLEMZÔI)

Jellemzôk: • Minden tevékenységet • • • •

•

a vevôk igényeinek kielégítése irányít, Tudatosság az ér téktermelési folyamatban elfoglalt helyrôl, Külsô és belsô kapcsolatok a teljes bizalomra épülnek, A munkatársak és a beszállítók hosszú távú jólétét biztosítja, Az anyagokkal és erôforrsokkal takarékos és gazdaságos bánásmód minden tekintetben, Az emberi tudatosságra, kreativitásra és felelôsségvállalásra épít,

• Az ér tékek és jövôképek kifelé és befelé egyaránt érvényesek, • Folyamat tudatosság jellemzi az egész vállalatot, • A vezetés tudatossága átfogja az egész vállalatot, annak beszállítóit és par tnereit is,

Veszélyek : • Hatalmi szigeteinek kialakulása,

• Állam az államban, • Hamis ér tékek és látszat takarékosság,

• Hatalmi szövetségek létrejötte,

6. ábra: A karcsú szervezetek jellemzôi

különbséget, hogy ott a fejlôdés és az abból fakadó más, új jövôkép természetes velejárója a vállalkozói életnek, míg a hazai vállalkozók többnyire megdöbbenéssel fogadják, hogy valami változni fog, esetleg az, amit ma jól ismerünk, holnapra már nem lesz érvényes. Ez persze nem jelenti azt, hogy minden nyugati vállalkozás a fejlôdés harmadik fázisában van, és minden menedzser azzal a kérdéssel foglalkozik, hogy miként juthat a következô fejlôdési fokra. Sajnos szép számmal akadnak ott is olyanok, akiket nem érdekel, hogy a másik embernek hogyan megy, akik örömmel használják ki a magyar viszonyok adta negatív lehetôségeket. De ez nem jelenti azt, hogy ez az általános és jellemzô vállalkozói gondolkodás ma Nyugat-Európában.

Szerencsére a döntô többség felismeri azt az egyszerû tényt, hogy ha én a partnereimet kihasználom, az árat a végtelenségig 18

36

leszorítom, akkor ezzel valójában csak magamat gyengítem. Mert aki azt, akitôl függ, tönkreteszi, aki a legjobb barátja kellene legyen, az ellenségének tekinti, végül szépen lassan önmagát lehetetleníti el, mert amit a másikkal tesz, az hamarosan rajta is megmutatkozik.

Ezen a szálon jutott el a modern nyugati gondolkodás a vállalkozások fejlôdésének negyedik, asszociatív fázisához. A tudatosságnak ezen a szintjén a vállalkozókat már a mindent átfogó gondolkodás kérdései foglalkoztatják. Hogyan is zajlik le az értéktermelési folyamat a gazdasági szférában, ott, ahol a vállalkozásoknak végül is csak egy kis részfeladatuk van? Mi történik ebben a folyamatban elôttük és utánuk? Mennyire képesek felelôsségüket ebben a folyamatban felismerni és felvállalni?

Ezek mind lényeges kérdései a karcsúsító vezetésnek, és a Japán vállalkozások közül jó néhányan már régóta átültették a gyakorlatba, és az európai megvalósuló példák is ennek az újfajta gondolkodásnak a helyességét mutatják.

Nyilván minden tapasztalt vállalkozó belátja azt is, hogy ez a gondolkodás helyes, még akkor is, ha a jelenlegi hazai vállalkozói tudatosság és az ezáltal létrehozott gazdasági környezet ennek megvalósítását még nem teszi lehetôvé. Ezért fontos ismerni leendô partnereink gondolkodását és azokat a problémákat, melyek ôket foglalkoztatják, mert ha vállalkozásaik az üzleti kapcsolatok során esetleg meglepô kívánságokkal, elvárásokkal lépnek fel, akkor az „újak” tudják, hogy ezek honnan származnak, és ezért már elôre be tudják építeni tárgyalási stratégiájukba az eltérô tudatossági szintekbôl fakadó problémák kezelését. A hazai vállalkozóknak kell felkészülniük erre a hamarosan élesben megjelenô gondolkodásbeli különbségre, mert ezt EU partnereiktôl nem várhatják el. Ôk csak a maguk gondjaival, megszokott piacaival törôdnek és nem nagyon foglalkoznak a többiek problémáival. Hogy ez mennyire így van, annak alátámasztására Harto Brenner úr elôadásából idézek még egy gondolatot, aki ezt mondta a már említett konferencián: „Önöknek óriási esélyük van, ugyanis Önöknél nincsenek régi magatartásformák, Önök még nem csontosodtak be szokásaikba, amitôl aztán nem tudnak elszakadni. Tehát

37

Önök még frissek, nyitottak.” Azaz, az eddigiekben vázolt gondolkodásbeli különbözôségek nem feltétlenül jelentenek hátrányt, hanem lehetnek elônyök is, ahogyan ezt egy német szakember is látja, olyan potenciális lehetôségek, amelyeket ki lehet aknázni, de ez csak önismerettel és partnereink megismerésén keresztül lehetséges.

19

38

39

A

MENEDZSMENT ÉS A JÖVÔ

A keleti és a nyugati gondolkodás közötti alapvetô különbség tehát több területen mutatkozik meg. Az egyik a nyugati vállalkozók rendkívüli célorientált gondolkodása, a másik a fejlôdés szerepének és fontosságának megítélése, a harmadik pedig a vállalkozások konkrét fejlôdési szintjében megmutatkozó különbség. Ez utóbbi az idô múlásával minden bizonnyal ki fog egyenlítôdni, és a különbözô becslések szerint 15-20 év múlva el fog tûnni. A rendkívüli célorientált gondolkodás esetében azonban, ha a hazai vállalkozók a fejlôdésrôl alkotott nézeteiket hajlandóak megváltoztatni és ezért akarnak és hajlandóak a nyugat-európai menedzserektôl tanulni, a lemaradás sokkal rövidebb idô alatt is behozható. Hiszen a cél mint vezérlôelv használata a vállalkozások életében nem más, mint a jövô tudatos alakításának, formálásának elhatározása. Az aki célokat tûz ki maga elé és azok megvalósítására tervet készít, az ezzel azt határozza el, hogy jövôjének aktív alakítójává, formálójává válik, és nem hagyja egy számára ismeretlen és ezáltal esetleg kedvezôtlen jövô eljövetelét. Azt tudjuk, hogy a nyugati vállalkozók viszonya a jövôvel teljesen más, mint a keleti vállalkozóké, ezért ebben a fejezetben azt vizsgáljuk, hogy milyen a menedzsment és a jövô viszonya az EU-ban dolgozó vezetôknél.

Minden vezetô álma, hogy vállalkozása az embereknek egy olyan közössége legyen, ahol az újítás és lelkesedés kreatív erôi fognak össze a közös célok megvalósításáért, ahol minden ember önállóan és intelligens módon dolgozik egy közös célért. Ez az álom a nyugati vállalkozások nagy részében már valóság, ami annak köszönhetô, hogy ott a vezetôk – a korábban már részletezett gondolkodásbeli különbözôségek miatt – saját vezetôi feladataikról is másképpen gondolkodnak. A nyugati menedzserek, amint tisztázzák magukban, hogy egy vállalkozás elsôdleges célja a vevôk igényeinek kielégítése oly módon, hogy a vállalkozás

gazdaságilag sikeres legyen, utána azonnal annak a felismerése következik, hogy ezt a célt csak a vállalkozáson belüli technikai, gazdasági és szociális alrendszerek megfelelô kiépítésén keresztül valósíthatják meg. Ezek az alrendszerek egyébként egyforma fontosságúak, mert mind azonos módon járulnak hozzá a vállalat eredményességéhez, és kialakításukban és mûködtetésükben a menedzsment feladatai kettôsek. Egy idôben két egymással látszólag ellentétes dolgot kell megvalósítaniuk, mert egyszerre kell stabilizálni és dinamizálni. A stabilizálás egy vállalaton belül a múlt eredményeinek megóvását, a múlthoz való kötôdést jelenti, azaz • a meglévô struktúrák megôrzését és állandósítását, • a folyamatban lévô tevékenységek állandó fenntartását, • a feladatok delegálását és rendszeres ellenôrzését, • a piaci munka fenntartását, a piaci részesedés megôrzését, • a termelô berendezések karbantartását, valamint • az oktatást, továbbképzést, a fejlôdés biztosítását stb.

Miközben a vezetô ragaszkodik a múlt eredményeihez és óvja azokat, tudja azt is, hogy egy másik fontos feladatának is meg kell felelnie, azaz dinamizálnia kell vállalkozását. Ez azt jelenti, hogy a jövô eddig még nem ismert és nem tapasztalt új formáit és gondolatait kell behoznia a vállalkozás életébe, vagy lehetôvé tenni, hogy mások behozzák. A feladat, hogy • a meglévô struktúrákat élettel kell megtöltenie és fejlesztenie kell azokat, • új termékeket kell kifejleszteni, új szolgáltatásokat kell bevezetni, • új piaci politikát kell kidolgozni, új stratégiákat kell létrehozni, • új vállalati szervezeti formákat kell kialakítani stb.

A nyugati vezetôk többsége jól tudja, hogy a jövôvel való találkozás lehetôségét e feladatok elvégzése jelenti számára, és 20

40

ezek teremtik meg a feltételeket ahhoz, hogy a vállalkozás jövôje úgy alakuljon, ahogyan azt ô akarja, azaz nem a piac, a gazdasági szféra kénye-kedve szerint. Önmagában már ez egy rendkívül nehéz vezetôi feladat, hiszen két ellentétes dolgot kell egy idôben kezelni és megvalósítani a dinamizálás és stabilizálás kettôsségében. Ráadásul ebben a vezetôk számára még egy óriási csapda is el van rejtve, mert miközben a nyugati menedzserek mint egy egyensúlyozó mûvész, vállalkozásukon belül általában sikeresen egyensúlyt tudnak teremteni a két oldal, a múlt és a jövô, a stabilitás és dinamizálás között, addig a magyar vállalkozók és menedzserek többnyire elvesznek a vállalkozás stabilitásának biztosításában, azaz a múlt problémáinak állandó kezelésében. A hazai vállalkozók tevékenysége többnyire kimerül a folyamatok fenntartásában, és idejük elaprózódik a mindennapi ügyek intézésének viharaiban.

Miért tudja egy nyugati vezetô ezeket a kérdéseket jobban kezelni, mint egy magyar? A probléma lényege nem abban van, hogy egy magyar vállalkozó nem tekinti fontosnak a jövôjét vagy az azzal való foglalkozást, hanem hogy a magyar vezetôk többségének általában nem marad ideje a jövôre!

Nézzük meg ezt a kérdést egy kicsit közelebbrôl is. Azt már tudjuk, hogy a nyugat-európai vállalkozások többsége már túlhaladt fejlôdésének differenciálódódási fázisán, és többségük jelenleg az integrálódási fázisban él és dolgozik. Mit is jelent ez?

Ahogyan azt az elôzô fejezetben részletesen kifejtettem, ezekben a vállalatokban a belsô szervezeti rend és a mûködés struktúráinak kialakítása már befejezôdött, azaz a mûködéssel kapcsolatos feladatokat írott szabályzatokban rögzítették. Ennek teljesen természetes következménye az, hogy egy ilyen vállalkozás esetében a vezetés napi feladatait a menedzsment második szintje végzi. Tehát ezeknél a vállalatoknál a felsô vezetésnek nem marad más feladata, mint ellenôrizni, serkenteni és ha szükséges, közbeavatkozni, az idô fennmaradó részében pedig a vállalkozás jövôjével tudnak foglalkozni.

Ebbôl automatikusan következik az is, hogy azoknál a hazai vállalkozásoknál, akik fejlôdésüknek még csak az úttörô

41

fázisában tartanak, illetve most kezdtek az innen való továbblépés kérdésével foglalkozni, azaz a magyar kis- és középvállalkozások zöménél, nincsen szervezeti rend, nincsen kialakult mûködési struktúra, nincsenek írott szabályok, csak a szokásjog. Ennek az állapotnak természetes következménye az is, hogy a magyar felsô vezetôknek mindennel foglalkozniuk kell, és mindrôl tudni akarnak. Ehhez sok esetben még az is társul, hogy félnek a felelôsséget és a vezetôi feladatokat átadni, illetve megosztani, mert saját személyes közremûködésük által vélik megóvni azt, amit ôk az évek sora alatt megteremtettek, létrehoztak. Ezzel pedig a kör bezárult, és egy kellô elôrelátással nem rendelkezô vezetô képe tárul elénk, aki nem érti meg vállalkozása helyzetét, fejlôdésének állapotát és az ebbôl fakadó sajátos egyéni feladatait. Ezért idejének nagy részét a meglévô rendszer stabilizálására fordítja és elvész a napi feladatok között, és így jön létre az a természetellenes állapot, amiben egy ilyen magyar vezetônek nem marad ideje a jövôre! Akinek pedig nincsen ideje a jövôre, annál az bizonytalansággal és félelemmel lesz teli, és a problémák állandósulnak.

A hazai menedzserek többnyire tehát a múlt és a jövô között vergôdnek és vállalkozásaik szervezeti és strukturális hiányosságait élik meg azokban a problémákban, melyekkel nap mint nap küzdenek, amikor viszonyukat a vállalkozás jövôjéhez ki akarják alakítani. A probléma lényege abban rejlik, hogy amibôl ezen munkájuk során kiindulnak, amire tevékenységüket alapozzák, az többnyire az emberrôl és a civilizációról bennük fiatalon kialakított kép, amiben sokszor ôk maguk sem biztosak, valamint egy utópisztikus kép a gazdaságról és az abban élô és dolgozó emberrôl, aki egy szebb és jobb világot akar munkájával létrehozni. Eközben pedig ideológiákat dolgoznak ki maguknak saját tevékenységük igazolására, és olyan egyéni politikákat részesítenek elônyben és valósítanak meg, amiket még alkalmazott korukban ismertek meg. Ez sajnos már nem kielégítô, és ezért gondolkodásunkon ezen a téren is változtatnunk kell, mert ha azt akarjuk, hogy egy vállalkozás fejlôdjön, növekedjen és sikeres legyen, akkor olyan helyzetet 21

42

kell teremteni, amiben a vállalkozás felsô vezetôinek lehetôségük van idejük nagy részét a tevékenység dinamizálásával, a vállalkozás jövôjével való foglalkozással kitölteniük. Ennek a jövônek fel kell ölelnie a technikai és gazdasági alrendszereken túl, a vállalkozás szociális, politikai, kulturális fejlôdését is. A vezetôi egyoldalúság, elfogultság itt komoly problémákhoz vezethet.

Miközben a magyar vállalkozók a fenti módon még keresik kapcsolatukat a jövôvel, nyugati társaik többsége már felismerte, hogy egy vállalkozáson belül csak akkor alakítható ki az együttmûködés magas foka, ha a vállalaton belüli technikai, gazdasági, és szociális alrendszerek képesek figyelembe venni a valódi embert, vagyis emberivé válnak. Azaz egy vállalkozásban a vezetôk és munkatársak közösen tûznek ki célokat, bizalmi alapokon dolgoznak, az emberi kommunikáció új formáit hozzák létre, és ezáltal a vállalkozások az emberi találkozások új színtereivé válnak. Ezek ma egy magyar vállalkozó számára talán még idegen gondolatok, de a fejlôdésüknek harmadik fázisában lévô és a negyedik felé kacsingató, nyugati vállalkozók számára már természetes és a mindennapok szintjén megvalósítandó feladatok. A nyugati vezetôk egy része ehhez már elkezdte kutatni az ember életének törvényszerûségeit és fejlôdését életútja során. Mindezt azért, hogy a felismert törvényszerûségeket a jövôvel kapcsolatos terveik kialakításánál figyelembe vehessék.

Egyre inkább vizsgálják a szervezetek és struktúrák fejlôdésének, mûködésének törvényszerûségeit is, hogy azokat vállalkozásaik, szervezeteik kialakításánál alkalmazzák.

43

A

JÖVÔ KEZELÉSE

Miután látjuk már, hogy egy vállalkozás életében milyen fontos szerepet játszik a jövô és annak kezelése, most nézzük meg ezt a kérdést a gyakorlat oldaláról. Elôször talán azt fogalmazzuk meg, hogy mit is jelent egy vállalkozó számára az a szó, hogy jövô. Nyelvtani oldalról nézve a dolgot, teljesen nyilvánvaló, hogy valami olyan dolgot jelent, ami jön, ami közelít felénk. Az ember pedig természetes idegenkedéssel, néha félelemmel fogadja azokat a dolgokat, amelyek úgy közelítenek feléje, hogy közben ismeretlenek a számára. Ezért aztán azok az emberek, akik elég bátrak ahhoz, hogy a maguk kezébe vegyék saját és közösségük jövôjének formálását, úgy döntenek, hogy egy vállalkozásba kezdenek. A vállalkozások célja végül is az ismeretlen jövô átalakítása, egy, az ember által elfogadott és szép jövô megteremtése, és amikor egy vállalkozó úgy dönt, hogy a jövôt a saját elképzelései alapján alakítja, akkor ez az ô számára két dologban testesül meg. Van elôtte egy cél, amit bizonyos idôn belül el akar érni, és ott vannak azok az eszközök, melyekre céljának megvalósításához szüksége van, vagyis amikor egy vállalkozó a jövôt alakítja, akkor célokban és eszközökben gondolkodik.

A jövôvel való foglalkozásnak van még egy harmadik igen fontos oldala is, amit a politikával foglalkozó emberek már régen felismertek, de jelentôségét a vállalkozói szférában csak a 20. század második felében kezdték felismerni. Míg az átlagember úgy gondolja, hogy mai tetteivel jelenét alakítja, a nagy stratégák és gondolkodók már régen felismerték, hogy azzal, amit az ember ma tesz, nem jelenét alakítja, hanem saját jövôjét formálja! Az a vállalkozó, akinek nincsenek gondolatai, képei saját jövôjérôl, az tehát nem is tudja formálni azt. A kis- és középvállalkozók hosszú sora azért küzd mindig ugyanazokkal a hibákkal, és azért nem tud a múlt problémáitól soha sem elszakadni, mert ez az elszakadás csak akkor történik meg, ha 22

44

az emberben egy belsô felismerés jelenik meg, egy tudati elmozdulás esetén jön létre. Amennyiben felismeri mai tetteinek és vállalkozása jövôjének kapcsolatát, akkor és csak akkor, számíthat arra, hogy a problémák megoldódnak, a hibákat nem jelentkeznek újra. Számos nyugat-európai vállalkozóban ez a felismerés már régen létrejött és ez alakította ki az ottani menedzserek és a jövô speciális kapcsolatát. Felismerték, mert saját bôrükön tapasztalták meg, hogy egy vezetô össze van kötve a jövôvel, hogy ez mennyire valóságos és mûködô törvény. A nyugati vállalkozói kultúrában többnyire ma oly erôs célorientáltság így válik érthetôvé. Persze a jövôvel való kapcsolat egy olyan képesség, ami minden embernél más mértékben van jelen, és vannak olyan emberek is, akik egyáltalán nem képesek mai tetteik hatását a jövôben látni, sôt, még az is a nehezükre esik, hogy tetteik azonnali hatását felismerjék. Nekik pedig arra van szükségük, hogy valaki egy jövôképet, egy víziót adjon nekik, hogy ezáltal tevékenységük értelmet és célt nyerjen.

Vizsgáljuk meg egy kicsit közelebbrôl a jövôvel kapcsolatos két fogalmat: a célokat és az eszközöket. A cél egy olyan valami, ami abban a pillanatban, amikor valaki kigondolja, még nem létezik, csak egy gondolat, az ember szellemi tevékenységének terméke. Egy vállalkozó számára, aki azt a célt tûzi ki maga elé, hogy egy bizonyos területen három éven belül 10% fölé emeli piaci részesedését, ez a cél egyenlôre csak a gondolataiban létezik. Tehát a jövô egyik eleme a vállalkozó gondolati, szellemi munkáján nyugszik. Ezért olyan rendkívül fontos, hogy a vállalkozások vezetôi megfelelôen nyugodt és kiegyensúlyozott légkört teremtsenek maguk körül, hogy ezáltal a jövôt formáló, kreatív gondolatok megszületését lehetôvé tegyék magukban. A ma többnyire jellemzô bizalmatlanság, stressz és kapkodás a kreativitás halálát jelentik, ilyen körülmények között ritkán születnek alkotó gondolatok. Az eszközöknek ezzel szemben erôsen anyagi, fizikai jellege van, és amikor a vezetô jövôt kutató gondolataiból visszatér, akkor azt veszi számba, amivel kigondolt céljait megvalósíthatja, azaz azt, amit már addig létrehoztak, legyártottak, ami az ô rendelkezésére áll. Vállalkozói

45

értelmezésben a jövônek két eleme van: egy szellemi és egy anyagi, és a vállalkozás sikere attól függ, hogy vezetôje milyen gondolatokat tud megfogalmazni, majd mennyire képes gondolatait az anyagi valósággal összekötni, vagyis gondolatai hogyan viszonyulnak a rendelkezésre álló eszközökhöz. Szorosan ehhez kapcsolódik, hogy a cél, ha nem rendelünk hozzá eszközt, továbbra is csak egy gondolat marad. A célnak csak egy eszközzel, vagy eszközökkel való összekötése teremti meg azt a lehetôséget, hogy az a Földön megszülethessen, mint megvalósult cél megjelenjen. Az emberi gondolat egy csodálatos dolog, ott minden lehetséges, minden megtörténhet, ezért nagyon fontos kérdés, hogy egy menedzser mennyire képes a benne megjelenô gondolatokban rendet tenni és a reális célokat megszerezhetô eszközökkel összekötni.

A célok és eszközök aránya igen nehéz és sok esélyes játszma, amit nyugati és keleti vállalkozók egyaránt játszanak, hol több, hol kevesebb sikerrel. Az egyik lehetôség az ideális helyzet, amikor a vezetôk által kigondolt célok és az azok megvalósítására rendelkezésre álló eszközök arányban állnak egymással, és a vállalkozás a kitûzött célt a megadott idôn belül eléri. A helyzet azonban nem mindig ilyen rózsás, és gyakran elôfordul, hogy nagyszabású, lelkesítô célokhoz csak korlátozott eszközök rendelhetôk, és ez a vállalkozás bukását okozza, azaz a nem megfelelô eszközökkel való összekapcsolás miatt a cél mindvégig csak egy gondolat maradt. Gyakran találkozunk olyan esetekkel is, amikor igen komoly anyagi eszközökkel és szellemi tôkével rendelkezô vállalkozás vezetôje nem tud olyan célokat kitûzni, melyekkel a rendelkezésre álló eszközöket tökéletesen ki lehetne használni, vagyis vállalkozásában több rejlik, mint amennyit vezetôje gondolataiban le tud fedni. Az elôzô esetben többet vállaltak, mint amit teljesíteni tudtak, az utóbbiban pedig többre képesek, mint amit vállalnak. A jövôvel kapcsolatos helyes vezetôi ítéletalkotás egy olyan dolog, ami tanulható és fejleszthetô, így mindenkinek megvan az esélye arra, hogy vállalkozása jövôjében a célok és eszközök helyes aránya uralkodjon.

23

46

A célok egymáshoz való viszonyát vizsgálva, az emberi gondolatnak arra az érdekes tulajdonságára is fel kell hívni a figyelmet, hogy a gondolat szárnyaló, és az ember többnyire nehezen tud rendet teremteni gondolatai között. Gondolatban pedig minden lehetséges, minden cél értelmes és sikeres. Egy vállalkozótól ennél többet kíván a világ, neki rendelkeznie kell azzal az önfegyelemmel, hogy képes legyen gondolatai között rendet tenni és a kigondolt célokat sorba rendezni. A helyes sorrend azért fontos, mert ha közelebbrôl megvizsgáljuk a célokat, akkor azt láthatjuk, hogy ami az egyik pillanatban cél, az a megvalósulás után már eszközzé válik egy újabb cél megvalósításához. Az a vállalkozó, aki a gondolkodását jellemzô célsokszínûségben rendet tud teremteni, az számíthat arra, hogy azok szépen egymás után meg is valósulnak. A rendelkezésre álló számtalan példa közül nézzünk erre egyet. Egy vállalkozás elsô közvetlen célja egy olyan tanácsadót keresni, aki szervezetfejlesztéssel foglalkozik, és miután megtalálták, az eszközévé válik annak a célnak, hogy egy, a pillanatnyi kihívásoknak jobban megfelelô szervezetet alakítson ki, mely szervezet, miután kialakult, eszközévé válik a vevôi igények jobb kielégítésének. Állandó kudarcélményekkel szembesülnek és a jövôvel való foglalkozást nyûgnek élik meg azok a vállalkozók, akik az emberre jellemzô célsokszínûségben elvesznek, és a célok között nem tudnak rendet teremteni.

47

A

JÖVÔ TERVEZÉSE

A vállalkozási tanácsadók és tervezéssel foglalkozó szakemberek azért, hogy a menedzserek a célok között helyes sorrendet állítsanak fel, valamint a célok és eszközök helyes arányát találják meg, a vállalkozók támogatására tervezési modelleket dolgoztak ki. A modellek célja, hogy vezessék a vállalkozása jövôjét tervezô menedzsereket és segítsék ôket ebben a munkában. A tervezési modellek jelentôs mértékben megkönnyítik a jövôvel való munkát, és alkalmazásuk lehetôvé teszi, hogy az ember ne feledkezzen meg esetleg döntô fontosságú tények figyelembevételérôl.

Ennek a könyvnek nem az a célja, hogy a ma divatos tervezési modelleket bemutassa, de azt, hogy milyen fô elvek vezetik a nyugati menedzsereket, amikor a terveket készítik, és milyen elvek szerint zajlik a tervezés folyamata egy nyugati vállalkozás életében, azt a következôkben bemutatom. A tervezési folyamat két részének részletes ismertetésére a következô fejezetekben kerül sor, ahol az elmélettel összefüggô gyakorlati kérdéseket ismertetem és kapcsolódó példákon keresztül mutatom be magát a folyamatot.

Minden vállalkozónak van egy jövôképe, egy elképzelése arról, hogy vállalkozásával egy bizonyos idôn belül hova akar eljutni. Ez a kép persze nem azt jelenti, hogy egy vezetô kitalálja a jövôt, mert az egy közösségben, annak tagjaiban mindig, minden pillanatban benne foglaltatik. A vezetônek csak meg kell látnia a múlt tényeiben azt, ami vállalkozásában mint lehetôség benne rejlik, amit az eddig elért eredményekre alapozva el lehet érni. Egy jó vezetô tehát nem megálmodja vállalkozása jövôjét, hanem a múlt tényeire alapozva felismeri azt, és ezt a felismerést nevezzük jövôképnek, vagy a divatos kifejezéssel élve víziónak.

Ezt a képet aztán az egész vállalkozás számára jól érthetô és átlátható módon kell megfogalmazni, ami azért fontos, mert ez lesz majd a közösség mai – de jövôt formáló – cselekedeteinknek 24

48

49

a mozgatórugója. A jövôkép, amit stratégiai tervnek nevezünk, tehát nem más, mint annak a már elôzôekben kifejtett tudásnak a megjelenése a vállalkozások világában, hogy az ember mai tettei a jövôt formálják. Az, aki nem tudja, hogy hova akar jutni, az azt sem tudja, hogy ma mit kell tennie jövôje érdekében. A vezetôk így aztán gyorsan felismerték azt, hogy annál jobb, sikeresebb vezetô valaki, minél inkább képes tetteinek hatását a jövôben látni. Az, aki veszi a fáradságot és végiggondolva felismeri, hogy hová is juthat vállalkozása három, öt vagy tíz év múlva, és aztán célokat is kitûz erre az intervallumra, az ezzel megteremtette mai cselekedetei alapját. A vállalkozások célirányos fejlôdése és megfelelô növekedése miatt van szükség hosszú távú stratégiai tervek készítésére, mert ezek adnak célt és irányt a vállalkozásnak, ugyanakkor megteremtik vele a rövid távú, éves tervezés alapját is.

A stratégiai tervek készítésének vannak bizonyos általános érvényû szabályai, melyeket a tervezés során célszerû betartani.

Ezek a következôk: • Egy vállalkozás élô szervezet, tehát az erôltetett ütemû növekedés ugyanúgy megbetegítheti, mint az embert. A tervezés során ezért figyelni kell az egészséges ütemû növekedésre.

• A tervezés során figyelembe kell venni a piac növekedését is, azaz egy vállalkozáson belül növekedésnek csak azt lehet tekinteni, ami a vállalkozás piaci részesedésének növelésével is jár.

• A vállalkozás tevékenységi, mûködési területeit világos és érthetô módon fel kell osztani, majd • ezekre a mûködési területekre legalább három éves stratégiai célt kell megfogalmazni.

• A tervadatokat minden esetben az elmúlt három év bázisadataival kell összevetni, ez az egészséges fejlôdés biztosításának az alapja.

• A múlt és a jövô között szerepeltetni kell a jelen – többnyire becslésen alapuló – várható adatait is.

• A tervet elfogadása után a vállalkozás minden dolgozója elôtt ismertetni kell (ha a közösség létszáma ezt lehetôvé teszi), és az esetleg nem világos részeket is érthetôvé kell tenni. Ezáltal teremtjük meg ugyanis a stratégiai terv mûködésének lehetôségét és jelenre ható orientáló hatását.

A stratégiai célok kitûzése azonban nem egyszerûen csak azt jelenti, hogy „itt egy jó gondolat, ami éppen az eszembe jutott”, és ezzel a dolog el is van intézve, mert ezekre a célokra is ugyanúgy érvényesek azok az összefüggések, amelyeket a célok és eszközök viszonyánál tárgyaltunk. A vezetôk a tervezési folyamatok során is kötelesek a stratégia (célok) és a megvalósítás (eszközök) egységét biztosítani, ezért a stratégiai terv készítésekor minden szükséges információra szükség van, ezért az adatgyûjtéshez ki kell használni az összes rendelkezésére álló eszközt. Nem elegendô egyszerûen csak a piaci információkat beszerezni, ahogyan azt sokan teszik, hanem szükség van a politikai folyamatok ismerete és elemzése mellett az átfogó gazdasági és szociális folyamatok és várható alakulásuk megismerésére is. Ebben az egymásrautaltsággal és nagyfokú nemzetközi munkamegosztással terhes világban a vállalkozóknak már nem elég csak a hazai folyamatokat ismerni, hanem foglalkozni kell az EU-ban és a világban várható eseményekkel is. Ez egy olyan megismerési folyamat, melynek eredményeképpen megismerjük, milyen változások és mozgások várhatók a tervezés idôszakában, és erre alapozva már meg lehet határozni saját célszámainkat.

Annak érdekében, hogy egy stratégiai terv elkészítését az olvasó számára megkönnyítsem, egy késôbbi fejezetben részletesen is foglalkozom majd a stratégiai tervezés fontosabb gyakorlati kérdéseivel és egy ilyen terv elkészítésének konkrétumaival. Ilyen vagy hasonló, a vállalkozás jellegéhez, tevékenységének specialitásaihoz igazított éven túli tervezési módszerek bevezetése és alkalmazása a vállalkozás jövôjének tudatos formálására és a munkatársak tudatosságának emelésére kiválóan alkalmasak.

Amikor stratégiai tervünkkel a késôbbiekben ismertetett elvek alapján elkészültünk, akkor hozzáfoghatunk az éves tervezéshez, 25

50

hiszen következô évi tervszámunkat az éppen elkészült stratégiai tervünk tartalmazza, és az éves tervezésnek pontosan az a feladata, hogy az abban megfogalmazott célkitûzéseket valósítsa meg. Az éves tervezés során alkalmazott elvek és a tervezés egész folyamata lényegesen különbözik a stratégiai tervezéstôl, egyrészt sokkal több lépést tartalmaz és a vállalkozás jóval nagyobb részét érinti, mert más munkatársai vesznek részt a folyamatban. Különlegessége, amit sajnos gyakran elfelejtenek még a korszerû tervezési módszereket alkalmazó hazai vezetôk is, hogy az éves tervet nem a felsô vezetôk készítik, hanem a középvezetôk irányításával az ô, tervezésbe bevont munkatársaik. Mondhatnánk úgy is, hogy míg a stratégiai terv fenn készül, és utána bemutatják az alsó szinteknek, addig az éves terv alulról felfelé készül!

A folyamat csak akkor megy simán, ha a felsô vezetôk az általuk készített stratégiai teret nem mint egy „felülrôl jövô kényszert” mutatják be az alsó szinteknek, hanem képesek munkatársaikat ezekért a célokért fellelkesíteni, az általuk látott jövôképet valamennyi kollégájuk vezérlô csillagává tenni. Az éves terv készítése, ha ez sikerül, a vállalkozás minden dolgozója számára örömteli kihívás lesz, mert ekkor a célokat mindenki a sajátjának érzi, és az egész vállalat lelkesedik ezekért a közös célokért. Ebben a hangulatban mindenki azt várja, hogy valamit hozzáadhasson a célok megvalósításához. Abban az esetben, ha nem sikerült a munkatársak lelkében a szikrát tûzzé változtatni, ha a célokat nem tudják magukénak érezni, hanem úgy érzik, hogy a vezetôk ott fenn már megint kitaláltak valamit, amin nekik most dolgozniuk kell. Ebben az esetben az éves tervezés folyamata nehézkes és állandó konfliktusokkal terhes lesz, senki sem fogja érteni, hogy mi szükség van erre a „cirkuszra”. A probléma igen egyszerûen elkerülhetô a ma már egyre elterjedtebben alkalmazott kollektív tervezés bevezetésével, ez azonban egy másik, a vállalkozások fejlôdésének perspektívájával foglalkozó könyv tárgya.

Tételezzük fel, hogy sikerül az általunk felismert és bennünk élô jövôképet a munkatársaknak átadni oly módon, hogy

51

bennük a tûz fellobban, a célokat a magukénak tekintik és így az tetteik vezérlô csillagává válik. Ekkor jön létre az a hangulat, melyben a vállalkozás minden dolgozójában egy olyan erô ébred fel, amely a közösnek tekintett célok megvalósulását segíti, és a tervezés során mindenki úgy érzi, hogy most ô személy szerint is tehet valamit a közös célok megvalósulásáért, hozzátehet valamit a közösség sikeres jövôjéhez. Ebben a hangulatban a tervezési folyamat sikeres és motivált lesz, ezért kialakítására minden eszközzel törekedni kell. A stratégiai és éves tervezés közötti eltérés másik jele, hogy a folyamat fordítottan indul, ugyanis a tervezés elsô lépése egy ütemterv elkészítése, amelynek kiindulópontja a vége lesz, elôször ugyanis azt kell rögzíteni, hogy mikorra kell a tervnek elkészülnie, és ebbôl visszafelé lehet a tervezés lépéseinek idôintervallumait, határidejét és a kezdés idôpontját is meghatározni. A tervezési folyamat ütemtervét a felsô vezetésnek kell jóváhagyni és ezek után indulhat is a munka, ami feltételezi azt is, hogy erre az idôpontra rendelkezésre állnak azok az adatok is, melyek a tervezés sikeres lefolytatásához szükségesek.

Fontos kérdés annak eldöntése, hogy kik kerüljenek bele az éves tervezés folyamatába, azaz kinek kell éves tervet készíteni? Általános szabályként azt mondhatjuk, hogy mindenkinek terveznie kell, akinek költségei és/vagy bevételei vannak. Ez a mondat egy igen komoly és a tervezési munkára mélyen kiható tartalmat hordoz. Egy vállalkozásban ugyanis mindenkinek vannak költségei és több részlegének vannak – a költségei mellett – bevételei is, de ezek a tervezés szempontjából csak akkor léteznek, ha ismerjük ôket! Azokat a költségeket és bevételeket, melyeket nem ismerünk és nem tudjuk, hogy a tárgyévben és az azt megelôzô idôszakban mekkorák voltak, nem lehet tervezni. Sajnos ez azt jelenti, hogy hiába vannak céljaink, csodás stratégiai terveink arról, hogy hova szeretnénk jutni, nem érünk vele semmit, ha még azt sem tudjuk megmondani, hogy ma hol tartunk. Ez a célok kitûzésének egy további különlegessége, mert azok mindig relatívak, csak valamihez képest célok, és azt mondják meg, hogy egy kiinduló állapotból hova szeretnék 26

52

eljutni. Ezért mindig ismerni kell a vállalkozás pillanatnyi helyzetét, vagyis hogy hol tart most azon az úton, amin halad.

Ez a követelmény ma nagyon sok kis és középvállalkozás számára megoldhatatlan problémákat okoz, amikor felismeri a tervezés fontosságát és be kívánja indítani a folyamatot. A legtöbb hazai kis- és középvállalkozáson belül ugyanis még nem mûködik megfelelô információs rendszer, és a tervezéshez szükséges adatok kibányászása a könyvelésbôl szinte lehetetlen feladat. Ebbôl következik az az egyértelmû elvárás, hogy a jövôvel való kapcsolat magasabb szintre emeléséhez és a tervezési munkán keresztül történô tudatos alakításához elôször a vállalkozás múlttal való kapcsolatát kell rendbe tenni.

53

A

MENEDZSMENT ÉS A MÚLT

A múlt is két elembôl épül fel, ahogyan azt a jövônél láttuk; itt is megtaláljuk a gondolati és az anyagi részt. A múltat vizsgálva ugyanis olyan dolgokkal találkozunk, amelyek már megtörténtek, létrejöttek, vagyis a minket körülvevô világ tényei, mert tényeknek nevezzük mindazt, ami a múltban megtörtént és amit, megfelelô érdeklôdés esetén, megismerhetünk. Emberi közösségekben ezen tények ismerete önmagában még nem elegendô, mert ahhoz, hogy azokról beszélni tudjunk, hogy megértsük, mirôl is akar a másik valamit mondani, a tényekhez fogalmakat kell rendelni. Itt lép be az individuális, az egyéni a folyamatba, mert míg a tények tôlünk függetlenül az anyagi világban létezô dolgok, addig a hozzájuk rendelt fogalmak az egyéni emberi gondolkodás termékei. A tények és fogalmak összekötését eredményezô folyamatnak van egy nagyon fontos szabálya, mely szerint az ember csak olyan fogalmakat tud az általa megismert tényekhez hozzárendelni, amelyeket az adott pillanatban már tud, ismer, amik benne élnek, mert más tényekkel kapcsolatban korábban már megtanulta.

Vannak emberek, akik nagyon szeretnek a múlt tényei között kutatni, keresni, akiknek örömet okoz az, ha egy tény megismerésére, illetve az ahhoz köthetô új fogalmak felismerésére szentelhetik életüket. Ilyen emberek aztán életük értelmét a régészetben, a tudományos kutatásban, esetleg a könyvelésben vagy más adminisztratív munkában találják meg. Bennük nem ég az a tûz, ami arra késztetné ôket, hogy megváltoztassák a világot, ôk inkább kíváncsi kérdéseket tesznek fel a múltnak és a válaszokat keresik. Ôk azok, akiket kutató embereknek nevezünk és a jövôvel összekötött vállalkozó emberek természetes ellenpólusát képezik, bennük van meg az, ami a vállalkozókból többnyire hiányzik. Ebbôl talán érthetôvé válik az is, hogy miért állnak a vállalkozó típusú emberek annyira hadilábon a 27

54

múlttal és annak tényeivel való foglalkozással. Mint ahogyan az élet minden területén, itt is csak akkor várható az egészséges fejlôdés és a nyugodt munkavégzés, ha a vállalkozó képes a jövô és a múlt között egyensúlyt tartani. Ezzel az egyensúllyal korábban már foglalkoztunk, amikor a vállalkozás élete és fejlôdése szempontjából létfontosságú stabilizálás és dinamizálás kérdéseit elemeztük, és azt mondtuk, hogy egy vezetônek vállalkozásán belül e kettô helyes egyensúlyát kell fenntartani.

Hasonló egyensúlyra kell törekedni a múlt megismerésére való törekvés esetében is, mert a mai modern adatfeldolgozó rendszerek lehetôségei nem ismernek határokat, és azok a vezetôk, akik némi affinitással rendelkeznek a múlthoz, könnyen abba a csapdába eshetnek, hogy annyi adatot, tényt tudnak vállalkozásukról összeszedni, kiszámítani, ami már túl sok. Az ilyen vezetô könnyen elsüllyed az adatok tengerében, pedig ahhoz, hogy ne vesszen el a számokban, mindössze arra van szükség, hogy az ember meghúzza saját határait. Egy határtalan lehetôségeket kínáló világban tudatosan és önvédelembôl húzza meg az eléje kerülô és általa feldolgozandó információk határait, szabályozza a tények mennyiségét. Ez persze nem könnyû feladat és amint egy vállalkozás kilép abból az állapotból, hogy a vezetônek nincsenek mért adatai, nagyon könnyen átlendülhet a másik szélsôségbe, amikor túl sok lesz az adat. A vezetôk és a múlt kapcsolatának legfontosabb eleme a vezetôi információs rendszerek kialakítása és a helyes egyensúly biztosítása.

Feltételezzük, hogy többé-kevésbé minden magyar kis- és középvállalkozás rendezett könyveléssel rendelkezik és abban a vállalkozás pénzügyi adatai rendelkezésre állnak. Gyakran pontosan ezért nem értik a fôkönyvelôk, gazdasági vezetôk azt a kívánságot, hogy még egy vezetôi információs rendszerre is szükség van a vállalat folyamatainak és állapotának megismerése érdekében. Mivel ez a kérdés igen gyakran felmerül, ezért most tekintsük át a vezetôi információs rendszerek kialakítása mellett szóló érveket. Kicsit sarkosan fogalmazva, egy vállalkozás könyvelése ma nem más, mint egy, az adóhivatallal folytatott játszma színtere, mely játszmának az a tétje, hogy az év

55

végén mennyi adót fog a cég fizetni. Egy ilyen játék során persze az sem meglepô, hogy számtalan olyan elôírást kell betartanunk, amelyeknek a valós folyamatokhoz semmi köze és az adóhivatal által kért kimutatásokban nyereséges vállalkozás minden további nélkül tönkre is mehet. A vezetôknek olyan adatokra van szükségük, melyekbôl vállalkozásuk múltját helyesen tudják megítélni, melyek vállalkozásuk tényleges állapotát tárják fel, mutatják meg. Ezek persze mind olyan adatok, melyeket a könyvelésbôl lehet kivenni, hiszen a könyvelésnek nem az a baja, hogy nem valós adatokat tartalmaz, hanem az, hogy ott az adatok csoportosítása, felbontása, az egyes részeredmények a vezetôk számára szükséges információkat nem adják meg. A feladat tehát annyi, hogy a könyvelési adatokat át kell csoportosítani egy más gondolkodási modellnek megfelelôen, a vezetôi megismerési igények szerint.

Ezen túl azonban van még egy másik fontos szempont is, amiért célszerû vezetôi információs rendszerek kialakítása, mégpedig az ezzel járó adatmennyiség korlátozása miatt. A könyvelésben keresgélô vezetô könnyen elvész a rengeteg szám között, míg a tudatosan és a célnak megfelelôen összeállított rendszerek, már önmagukban is jelentôs mértékben lecsökkentik a vezetôk elé kerülô adatok mennyiségét azáltal, hogy csak azt adják a vezetôk kezébe, amire szükségük van. Se többet, se kevesebbet.

Ez az egyetlen lehetôség arra, hogy miközben a vezetô megbízik munkatársaiban és a stabilitás biztosítását a második vonal feladatául adja, eközben minden pillanatban kielégítô és megbízható információkkal rendelkezzen a vállalkozás állapotáról. Ez az információs rendszer teremti meg a tervezés feltételeit is, hiszen abban a könyveléstôl eltérô formában és ezáltal a vállalkozás minden dolgozója számára érthetô csoportosításban szerepelnek a bevételi adatok és a költségek. Ahol egy ilyen rendszer mûködik, ott ez lehetôséget ad arra, hogy mindenki lássa, hogy éppen hol tart a közösség, és ez teremti meg a viszonyítás lehetôségét, azt az alapot, melyre a vállalkozás jövôjét fel lehet építeni. A vállalkozásokban mûködtetett információs rendszerekkel a késôbbiekben még fogunk foglalkozni, most azonban 28

56

térjünk vissza a tervezési folyamathoz és nézzük meg, miként zajlik a nyugat-európai cégek gyakorlatában a tervezés folyamata, azaz a stratégiai és az éves terv elkészítése.

57

A

STRATÉGIAI TERVEZÉS

A jövô tervezése címû fejezetben áttekintettük a stratégiai tervkészítés alapelveit, most pedig összefoglalom, hogy a tervezési folyamatban résztvevôkre milyen tennivalók várnak: • meg kell határozni azt az idôintervallumot, melyre a stratégiai terv készül; • átfogó képet kell kialakítani a hazai gazdasági, politikai és szociális helyzet alakulásáról a fenti idôszakban; • a lehetô legrészletesebben fel kell vázolni ugyanezt a képet az európai viszonyokra és az egész világgazdaságra is; • külön elemezni kell a vállalkozás számára legfontosabb piacok fejlôdését és fejlôdésének várható irányait; • számszerûsített formában és az egészséges fejlôdést biztosító módon meg kell határozni a stratégiai célokat, az elmúlt évek bázis adataihoz viszonyítva.

Milyen adatokat, számokat tartalmazzon a stratégiai terv? Általános szabály nincsen, gyakorlatilag mindent tartalmazhat, de A menedzsment és a múlt kérdéskörben tárgyalt szabályok itt is érvényesek, ezért javasolt csak az igazán fontos és a vállalkozás életében döntô jelentôségû árbevétel és fedezet számainak tervezése, tevékenységi területekre és termékcsoportokra lebontva.

A terjedelem tekintetében mindenképpen javasolt a fantázia korlátozása és maximum két A/4-es oldal terjedelmének betartása.

Egy oldal az árbevételnek, egy pedig a fedezetnek. Gyakran találkozni olyan tervezési folyamatokkal, amikor az árbevétel mellett a nyereség a másik megtervezett adat.

Egy stratégiai cél tervezésére alkalmas táblázatot mutat be a 3. sz. ábra, amin jól láthatóak azok az adatok, melyek egy elképzelt termeléssel és kereskedelemmel foglalkozó vállalkozás árbevételének tervezéséhez szükségesek. Jól látható, hogy a 29

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Vállalkozások összesen

7.Vállalkozások – Fôvállalkozók

6.Vállalkozások – Áramszolgáltatók

5.Vállakozások – Ipar

4.Kereskedelem – Vállalkozók

3.Kereskedelem – Végfelhasználók

2.Kereskedelem – Nagykereskedôk

1.Kereskedelem – Bolti keresk.

Stratégiai célok

Stratégiai célok

0.00

Forgalom Forgalom Forgalom Forgalom Forgalom Forgalom Vállalkozások

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00 0.00 Kereskedelem összesen

Forgalom Forgalom Forgalom Forgalom Forgalom Forgalom Kereskedelem

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00 0.00 Éves árbevétel

2006 2005 2004 2003 2002 Üzleti év Adatok ezer forintban

2001

Terv Terv Várható Bázis Bázis PÉLDA Magyarország Kft. A vállakozás neve:

Stratégiai célok – Forgalom

jövôt mindig az elôzô évek tény adataihoz, a bázishoz és az adott év várható eredményéhez viszonyítva adjuk meg. Soha nem tervezünk elôzô évek tervszámaihoz viszonyítva, mert egy terv, amint az adott idôszak lezárult, megszûnik, és a tervszámok helyébe mindig a tények kerülnek. Persze a terv nem nyomtalanul, következmények nélkül szûnik meg, hanem két hatása van. Egyszer mint a vállalkozás vezérlô csillaga irányította a munkatársak cselekedeteit, másrészt pedig hozzájárult a vállalkozás munkatársainak fejlôdéséhez. A tervszámoknak ez utóbbi hatása a következô módon jelenik meg a stratégiai terv készítésének folyamatában.

Az elsô stratégiai tervét elkészítô vállalkozás vezetôi számára egy nagyon fontos tanulás lehetôséget hordoz az elsô év vége.

Az elsô év letelte után a terv szám helyére ugyanis a tény szám kerül, és a vállalkozás vezetôje ekkor szembesül azzal, hogy mennyire volt képes jó tervet készíteni, más szavakkal, mennyire volt képes felismerni a vállalkozásában benne rejlô lehetôségeket, a jövôt. Ez az a pillanat, amikor a vezetô szembesül azzal is, hogy tudta-e vállalkozását dinamizálni a kitûzött célok elérése érdekében, vagy mennyire veszett el a mindennapi feladatokban, az adatok, a számok között. Egy év lezárása és egy új megkezdése a szembenézés és a tanulságok levonásának az ideje is, amikor a vállalkozás az eseményekbôl és az eredményekbôl levont tapasztalatokkal gazdagabban lép a következô évbe. A tapasztalatok pedig mindig magukban rejtik a fejlôdés és a tanulás lehetôségét, persze azok számára, akik képesek tanulni a velük történt eseményekbôl.

Az elôbb említett folyamat aztán minden évben megismétlôdik, és ezzel egy önmagába záródó körfolyamatot kapunk, melynek 4 kitüntetett állomása van. Az egész a tervezéssel kezdôdik, majd a terv végrehajtásával folytatódik, a következô állomás a visszatekintés, a lezajlott folyamat kiértékelése, végül pedig a tanulságok leszûrése és a tanulási helyzetek megkeresése zárja a kört, de a folyamat már nem ott fejezôdik be, ahol elkezdôdött, hanem egy magasabb szinten. Az egész körfolyamat egy magasabb tudatossági szinten való újrakezdést tesz lehetôvé, és

59

Terv

58

7. ábra: Stratégiai tervkészítésre használt táblázat

30

60

ez biztosítja a szervezet fejlôdését és ezáltal az évrôl évre jobb tervek elkészítésének lehetôségét. Az elôzôekben leírt fejlôdési folyamatot a tudatos vállalkozásirányításról szóló fejezetben részletesen ki fogom fejteni, itt még egy fontos szempontra hívom fel a tisztelt Olvasó figyelmét. Ez a folyamat csak olyan vállalkozások esetében tud valóban hatékony és eredményes lenni, ahol a kommunikáció kultúrája magas szintû, ahol a munkatársak azt teszik, amit megbeszéltek, és az egyik legfontosabb elem, hogy utána megbeszélik azt, amit csináltak. Az igazi tanulási helyzetek e kettô fennállása esetén jönnek létre, és egy vállalkozás csak ekkor képes tanulni abból, amit csinált.

Ez a biztosítéka annak, hogy a tervezési körfolyamat egy magasabb szinten folytatódhasson.

61

AZ

ÉVES TERVEZÉS

Éves terv készítésének nem feltétele a stratégiai tervezés, de mindenesetre mind a vezetôk, mind pedig a munkatársak helyzetét megkönnyíti, ha a fontosabb mutatók alakulásáról már van kialakult jövôkép. A tervezés általános elveinek áttekintésekor láttuk, akár van stratégiai terv, akár nincs, az éves tervezés a vezetôk fejében élô jövô évi forgalmi vagy árbevételi célok megfogalmazásával kezdôdik, és ezek után igen gyakran találkozunk azzal a rossz gyakorlattal, hogy az ezeknek a számoknak a munkatársakra való kivetítésével folytatódik. A felsô vezetôk úgy gondolják, hogy ha a stratégiai tervet is ôk tudják, akkor a helyes eljárás, a jövô sikerének záloga az, ha az éves tervszámokat is ôk mondják meg. Éppen ellenkezôleg! Az éves tervezés célja annak megismerése, hogy a vállalkozás munkatársai mennyivel tudnak hozzájárulni a közös célok teljesítéséhez, és ezáltal az éves tervezés két feladatot lát el egy idôben. Egyszer lehetôséget teremt arra, hogy a munkatársak egy pillanatra a napi feladatok sodró lendületébôl kilépjenek és rápillantsanak saját munkájukra, másrészt ez adja meg a számukra azt a lehetôséget, hogy tudatosan átgondolják saját hozzájárulásukat a vállalkozás eredményéhez.

Az elôzô célt a tervezés úgy éri el, hogy azok a munkatársak, akik a tervezésben részt vesznek, nem egyszerûen csak egy táblázatot kapnak, melybe automatikusan beírják az általuk képzelt forgalmi számokat, hanem olyan tervszerûen összeállított tervezési dokumentációt, amely lehetôvé teszi a számukra az értékesítési árbevétel bûvkörébôl való kilépést és munkájuk, napi tevékenységük magasabb szintrôl való áttekintését, az összefüggések megpillantását. Egy jól összeállított tervezési dokumentáció a munkatársakat végigvezeti a folyamat valamennyi fontos állomásán, és ez lehetôséget ad a második célkitûzés megvalósításához is. Egy ilyen folyamatban a munkatársak 31

62

63

nem érzéseikre hallgatva saccolják meg a várható eredményeket, hanem tudatos piaci analízis és saját maguk, illetve vállalatuk piacon való elhelyezése után, a lehetôségeket legjobban ismerve adják meg azt a számot, amivel a közös eredményekhez hozzájárulnak.

Mit tervezzünk meg? Ez az a leggyakoribb kérdés, amit a tudatosság fejlôdésének ezen az útján járó vállalkozók feltesznek.

Eldönteni igen nehéz, mert ha van egy gyártó részlegünk, akkor annak az lenne az ideális állapot, ha a terv megmondaná, hogy a következô év bizonyos napján, milyen termékbôl hány darabot kell legyártani. Ezzel szemben áll a kereskedôk „ki tudja, mi fog jövôre történni” mentalitása, és ôk a legszívesebben semmit sem terveznének meg. E két szélsôség között, mint az élet más területein, itt is az egyensúlyra való törekvés a célravezetô. Ne tervezzünk se túl sokat, se túl keveset. A legjobb, ha a vezetô két dolgot tart állandóan szeme elôtt: 1) a tervezés alapszabályát, mely azt mondja: ne határozz el elôre túl sokat, mert ezzel elveszíted azt a lehetôséget, hogy felismerd, amit a pillanat rejt a számodra, és 2) a vállalkozás jellegére vonatkozó ismereteket.

Minden vállalkozásnak eltérô tulajdonságai vannak, és ezért eltérnek azok a módszerek, ahogyan azokat vezetni kell, s mások a tervezési folyamatok is. Ez a gondolat ma még viszonylag újnak számít a menedzsment szakirodalomban, ott ugyanis – többnyire amerikai hatásra – az a szemlélet uralkodik, hogy csak menedzselni kell mindent, tehát az ô elképzelésük szerint a vezetôknek egyszerû a feladata, mert ma minden menedzsment. Ez azt jelenti, hogy e szemlélet alapján nincsenek szervezeti, specifikus és minôségbeli különbségek a különbözô vállalkozások között. E vélemény szerint tehát teljesen mindegy, hogy vasúttársaságról, bankról, étteremrôl vagy egy áruházról van szó, egy vezetônek egyszerû feladata van, mert mindenhol ugyanazt kell tennie, valamennyit csak menedzselnie kell. Az a vezetô azonban, aki képes arra, hogy az anyagi és

a mérhetô jellemzôk mellett más tulajdonságokat is észrevegyen, felfedezheti a szervezeteknek egy másik, az ember által észlelhetô és megélhetô, minôségi tulajdonságait is. Annak, aki vállalkozását a tartós siker reményében akarja irányítani, az objektív tények mellett ezeket a tulajdonságokat is figyelembe kell vennie a tervezési folyamatok kialakításakor is. Ezért ahhoz, hogy egy megfelelôen mûködô tervezési rendszert hozzunk létre, elôször a vállalkozás mennyiségi és minôségi oldalát egyaránt figyelembe kell venni. Azt kell megnézni, hogy mit is csinál a vállalat, mit termel, vagy másképpen megfogalmazva mi az alapvetô folyamat, angol szakkifejezéssel a „core business”. Az alapvetô folyamat oldaláról vizsgálva a szervezeteket végül a vállalkozások olyan képéhez jutunk el, mely alapján háromféle vállalkozástípust különböztethetünk meg: 1) a professzionális vállalatokat, ezek a gondolati szféra vállalkozásai, 2) a szolgáltató vállalatokat, melyek a szociális szféra vállalkozásai, 3) és a termelô vállalatokat, ezek a gazdasági szféra vállalkozásai.

Mindhárom vállalkozástípusnak más jellemzôje van, ezért az alkalmazandó vezetési módszerek eltérnek, és más tervezési folyamatokat kell létrehozni. A következôkben áttekintett rendszerek a vállalkozások egy bizonyos típusánál, a szolgáltató vállalkozásoknál alkalmazhatók. Ez a vállalkozástípus direkt vevôkapcsolatokkal dolgozik, tehát az emberi találkozások jellemzôek rá.

Ilyenek a kereskedô, a viszonteladó vagy értékesítô szervezetek, de az utazási irodák, éttermek és szállodák is ide tartoznak. Ezek a szolgáltató vállalkozások egymás utáni, elôre tervezett és szervezett tevékenységek sorozatát végzik el, és így a folyamatok jellemzôek rájuk, melyek a munka során újra meg újra ismétlôdnek. A vállalkozások másik két csoportjánál, a professzionális vállalkozásoknál és a termelô vállalkozásoknál, eltérô jellegük és tevékenységi formájuk miatt, az ismertetett rendszerek 32

64

csak módosításokkal vagy részlegesen használhatóak. Különösen nehéz a helyzet a professzionális vállalkozások esetében, ahol a tevékenység elsôsorban szellemi termék elôállítására jön létre, és az ott folyó munka az emberi kreativitásra, alkotóképességre épül. Ezeknél a vállalkozásoknál többnyire nincsenek a szó hagyományos értelmében vett vezetôk, és tevékenységük jelentôsen eltér a másik két formában dolgozó menedzserekétôl.

Jól látható ez az ebbe a csoportba tartozó vállalkozásoknál, a tervezô irodáknál, az ügyvédi munkaközösségeknél, a szoftver cégeknél vagy a tanácsadó cégeknél. Jóval könnyebb a tervezés a termelô vállalatoknál, ahol a termelés egész folyamata jól végigkövethetô. Itt nincsenek olyan bizonytalansági tényezôk, mint amit például a vevôk jelentenek az elsô két típus esetében.

Azoknál a vállalkozásoknál, ahol a fenti három típus kombinációja létezik, ott a tervezési rendszereket az adott forma specialitásainak megfelelôen kell kialakítani.

Az éves tervezés dokumentumai ezért a cégek jellegétôl, nagyságától, a termékek és termékcsoportok számától illetve a tervezést irányító személyek önmérsékletétôl függôen erôsen eltérô formájúak és különbözô terjedelmûek lehetnek. A következôkben egy olyan tervezési folyamatot ismertetek, melynek felhasználásával egy vevôcsoportok szerint orientált, termeléssel és kereskedelemmel egyaránt foglalkozó – képzeletbeli – szolgáltató vállalkozás éves tervét lehet elkészíteni. Ebben a változatban az éves tervezés a tárgyév várható eredményeire mint bázisra épül fel, tehát a tervet nem tervre, hanem az adott év tényadataira alapozza.

Az éves tervkészítés az értékesítési tervvel kezdôdik. A folyamat során elôször a vállalkozást, illetve annak tevékenységét kell elhelyezni a piacon, vagyis meg kell határozni a vállalkozás piaci helyzetét fôbb termék- és vevôcsoportonként, azaz milyen súllyal van jelen a vállalkozás abban a szférában, ahol dolgozik. A számításhoz természetesen szükség van a piac néhány jellemzô adatára, ismerni kell a piac nagyságát, növekedését és az ott átlagosan elérhetô fedezet vagy nyereség nagyságát, mert ezen adatok nélkül még csak remény sincs arra, hogy a vállalkozás helyét meghatározzák.

65

Magyarországon ez a feltétel különösen nehéz helyzet elé állítja azokat a vállalkozókat, akik a folyamatot már bevezették.

Az elôzô fejezetekben részletezett mentalitásbeli különbözôségek következtében azok a hazai vállalkozók, akik még nem ismerték fel a tervezés fontosságát és ezen belül a cég és a piac viszonyának jelentôségét, megakadályozzák olyan adatbankok létrehozását, amelyek a piaci adatokat minden résztvevô rendelkezésére bocsátják. Nyugat-Európában már évtizedek óta mûködnek az olyan ágazati egyesületek, ahol a tagok által beadott forgalmi adatokat összesítik, és az adatok felhasználásával igen pontos piaci nagyságot határoznak meg. Ezeket az adatokat aztán minden tag számára hozzáférhetôvé teszik, és miután már nem tartalmaznak az egyes tagok forgalmára vonatkozóan semmit, és csak a piacról adnak tájékoztatást, ezzel a megoldással mindenki nyer. Ma a hazai vállalkozók jelentôs része azért nem tud piaci részesedést meghatározni, mert még a nyilvánosság számára elérhetô adatokat is bizalmasan kezeli, és más a forgalmáról részleteket közlô adatait pedig titoknak tekinti. Kevés olyan ágazati egyesület mûködik hazánkban, amelyik abból a felismerésbôl kiindulva, hogy ha nem ismerem a piacot, akkor tulajdonképpen az egész értékesítési munka során csak a sötétben tapogatózom, ezt a tevékenységet végzi. A néhány mûködô egyesület mellett több kezdeményezés sajnos a bizalmatlanságtól és az ebbôl fakadó titkolódzás következtében meg is bukott.

Piaci helyzet – Kereskedelem Példa Kft. Piaci helyzet

2003 1.

2.

3.

4.

2004 Összesen

1.

2.

3.

4.

Összesen

1./ A versánytársak tevékenysége (gyenge=1, erôs=5) 2./ A piac nagysága (millió forint)

0.00

0.00

3./ A piac növekedése %-ban

0%

0%

4./ Elért fedezet az egyes temékeken %-ban 5./ Adózás utáni nyereség a termékeken %-ban

8. ábra: Éves tervezés – A piaci helyzet meghatározása 33

66

67

Piaci részesedés számítása – Kereskedelem Példa Kft.

2003 1.

2.

3.

4.

A vállakozás forgalma (millió forint)

A legerôsseb konkurens (nevet beírni)

A legerôsebb konkurens forgalma (millió forint)

2004 1.

2.

3.

4.

0.00

XX

YY

XY

YX

0.00

AA

BB

AB

BA

0.00

0.00

9. ábra: Éves tervezés – Piaci részesedés számítása

Ágazati szakmai egyesületek mûködtetésével vagy bármilyen más módon, de a tudatos vezetônek meg kell ismerni a piac nagyságát, mert csak ekkor lehet meghatározni egy, a vállalkozás számára létfontosságú adatot, a piaci részesedését. Ez többnyire három lépésben történik, és erre a folyamatra mutatnak be a 6–8. ábrákon látható Excel táblázatok egy jó lehetôséget. A piaci részesedés olyan kulcsfontosságú adat, amit a nyugat-európai vállalkozók az árbevétellel egy szinten kezelnek és állandóan figyelnek. Az egész vállalkozás azért dolgozik, hogy a piacon fellelhetô igényekbôl a lehetô legtöbbet megismerje és kielégítse, és ez a szám, a piaci részesedés megmutatja meg, hogy ezt a cél egy adott évben mennyire sikerült teljesíteni. Az a forgalomnövekedés, amely nem jár a piaci részesedés növekedésével, az igazán tudatos vállalkozóknak nem is jelent örömet. A piac növekedése ilyenkor nagyobb volt, mint az ô vállalkozásuk növekedése, és a versenytársak a lehetôségeknek vagy kihívásoknak jobban megfeleltek. A cél ezért olyan árbevétel elérése, ami a piaci részesedés növekedését teszi lehetôvé, és csak kivételes

esetben elegendô a szinten tartás. A vezetôk álma, hogy cégükkel 10-12%-ot meghaladó piaci részesedést érjenek el, mert ez az a határ, mely felett egy vállalkozás a piacon meghatározó tényezôvé válik, amikor a konkurencia árgus szemekkel figyeli minden lépését, és számíthat az összes versenytárs figyelmére.

10% alatt a futottak még kategóriába tartozik a vállalkozás, azaz tevékenysége nem kerül a piaci figyelem középpontjába. A versenytársak piaci részesedésének ismerete azért fontos, mert ha egy vállalkozás tudja, hogy ki a három legnagyobb versenytársa, vagyis ismeri piaci részesedési adataikat, csak akkor tudja, hogy kire kell különösen figyelni, melyik versenytárs mekkora veszélyt jelent terveinek megvalósulására. A piaci munka megtervezésénél az itt kapott adatokat figyelembe kell venni.

A konkrét fogalmi adatok megtervezése elôtt célszerû áttekinteni a vevôket, azokat, akikkel az eddig eredményeket a vállalkozás elérte, és ha nagyon sok van belôlük, akkor legalább az elsô húszat számba kell venni. Ez a lépés lehetôsséget ad arra, hogy a tervezést végzô munkatárs tudatosítja magában a velük lebonyolított forgalom nagyságát. Különösen akkor van ennek jelentôsége, ha visszatérô, állandó vevôkörrel dolgozik a vállalkozás, mert akkor ez a tervezési lépés lehetôséget ad arra is, hogy a munkatársak átgondolják, mit is csináltak az idén és milyen tennivalókra lesz szükség, hogy az idei teljesítményt tovább növeljék. Ennek a lépésnek egy másik elônye is van, mert a folyamat során lehetôség nyílik arra, hogy az egyes vevôk helyét és jelentôségét a tervezôk meghatározzák. Ami nagyban igaz, igaz kicsiben is, azaz ha egy vevônk 10-12%-nál nagyobb arányban részesedik árbevételünkbôl, akkor az már kiemelten fontos vevônek számít és speciális bánásmódot, gondoskodást igényel. Mivel a vállalkozások forgalmában a „80-20-as” törvény hatását jól megfigyelhetjük, azaz többnyire a vevôk 20%-a adja a forgalom 80%-át, mindenkinek nagy esélye van arra, hogy egy vagy több kiemelten fontos vevôje lesz.

A következô évi árbevétel azonban nemcsak a régi partnerek, visszatérô vevôk vásárlásai által jön létre, hanem az új vevôk vásárlásai által is. Ez különösen ott fontos, ahol a termék 34

0.00%

BA

0.00%

0.00%

AB

0.00%

4.

Példa Kft.

10. ábra: Éves tervezés – Piaci részesedés meghatározása

0.00%

BB

0.00%

3.

Példa Kft.

2004

0.00%

AA

0.00%

Példa Kft.

2.

0.00%

YX

0.00%

Példa Kft.

1.

0.00%

XY

0.00%

Példa Kft.

4.

0.00%

YY

0.00%

Példa Kft.

3.

2003

0.00%

XX

0.00%

Példa Kft.

2.

Piaci részesedése %-ban

Harmadik konkurens neve

Piaci részesedése %-ban

Második konkurens neve

Piaci részesedése %-ban

Elsô konkurens neve

Piaci részesedése %-ban

A vállakozás neve

1.

Példa Kft.

Piaci részesedés meghatározása – Kereskedelem

vagy szolgáltatás jellegébôl fakadóan mindig új vevôkkel kell számolni, azaz már a tervezésnél számba kell venni azokat a potenciális partnereket, akik a következô év forgalmát majd összeadják.

Ez a tervezési lépés, amit a régi partnerek számbavételére használt táblázattal megegyezô Excel táblázat segítségével (7. ábra) lehet elvégezni, jó lehetôség arra, hogy az értékesítéssel foglalkozó munkatársak egyszer átgondolják, van-e annyi potenciális partner a látókörükben, akikre a következô év árbevételét alapozni lehet. Gyakran ugyanis az a helyzet, hogy az értékesítôk nem is tudják, hogy kivel és hogyan fogják a saját maguk által így bevállalt és nem tervezett forgalmat lebonyolítani.

Az ismertetett tervezési lépéseket az értékesítéssel foglalkozó munkatársak a határidôre sikeresen elvégezték, és ezzel termékcsoportokra vagy partnerkörökre lebontva rendelkezésre állnak a következô évi várható forgalmi számok, csak valakinek összesíteni kell ôket. Az a munkatárs, aki a tervezést a kezdetétôl fogva korrigálja és szervezi, tehát begyûjti az adatokat és vállalati szinten összesíti ôket. Ez a tervezési folyamat elsô próbája, ugyanis most nyílik elôször lehetôség arra, hogy a vezetôk által elkészített stratégiai tervben szereplô számokkal az éves terv frissen összesített elsô változatát összehasonlítsuk.

A helyzet háromesélyes, vagy sikerült „eltalálni” a stratégiai tervet, vagy kevesebb vagy pedig több lett. Azt, hogy a három közül melyik fog bekövetkezni egy folyamat végén, igen sok tényezô befolyásolja, így többek között az a vezetôi magatartás is, amirôl a menedzsment és a jövô kapcsolatánál már beszéltem. Minden pesszimista várakozás ellenére, azokban a vállalkozásokban, ahol a tervszámok felülrôl jövô nyomását a vezetôk el tudják kerülni, a tapasztalatok szerint az alulról építkezô terv összesített adatai általában meghaladják a vezetôk által készített stratégiai tervben szereplô számokat. Az eltérés mértékétôl függôen a folyamatot még egyszer végig kell futtatni, hogy az értékesítési munkatársak a hiányokat pótolhassák, a többleteket pedig mérsékelhessék. Ez utóbbi esetben többféle vezetôi magatartást figyelhetünk meg; van, aki úgy gondolja, ha ilyen sokat tudnak csinálni, akkor ám legyen, míg más vezetôk felelôsnek

69

Példa Kft.

68

35

70

érzik magukat munkatársaik egészségéért, és ha úgy látják, hogy a kiemelkedôen magas forgalom nem reális megítélés eredménye, akkor nem fogadják el azt, nem engedik túlfeszített, hajszolt célok kitûzését.

Amikor egy - esetleg kétfordulós - tervezési folyamat eredményeként kialakulnak a következô év forgalmi tervszámai, onnantól lehet megkezdeni az ennek ellátására szakosodott termelés tervezését. Egy jó értékesítési tervbôl a termelés már jól meg tudja tervezni következô évét, és nagy pontossággal elkészítheti gyártási programját. Ehhez igen nagy segítséget jelent, ha az éves tervezés folyamatába egy olyan lépést is beiktatnak, melyben az értékesítés az egyes termékcsoportok részletesebb bontásában is megadja a várható forgalmat.

A tervezés, amikor elérkezett erre a pontjára, átviszi a folyamatban résztvevôket a kiadási oldalra, a költségek megtervezésének világába. Tudjuk, mit akarunk és mennyit, ezért most a feladat az, hogy a célok megvalósításához szükséges eszközöket is biztosítsuk. A költségterv nem más, mint az eszközök számbavétele és a célokhoz történô igazítása. Az egyes költségnemek eltérô volta miatt általában több részbôl áll. Célszerû külön tervezni a beruházásokat, az egyéb költségektôl és a költségtervben többnyire komoly részesedést jelentô személyi kiadásokat. A munkaerôterv ugyan nem a költségterv, de itt kell megemlíteni, mert az nyilvánvaló, hogy a létszám egyenes arányban áll a személyi kiadásokkal, és igen jól mutatja a vállalkozás mûködésének hatásfokát is. Az egy munkavállaló által megtermelt árbevétel egy olyan hányados, ami minden iparágra, tevékenységi területre jellemzô, és egy nyugat-európai menedzserrel beszélgetve az azonnal mondja az ô területére jellemzô országos adatokat, és minden tervezési folyamat során árgus szemmel figyelik a vállalkozás ehhez való viszonyát is. Más szavakra lefordítva, embert csak akkor lehet felvenni, ha az árbevétel, vagy nyereség növekedésével jár együtt, ez a célorientált vállalatvezetés gondolkodása a munkaerô-gazdálkodásban.

Amikor minden részleg elkészítette költségtervét a 12. ábrán bemutatott táblázat, illetve az ehhez csatlakozó alábontások

71

Példa Kft. – Éves forgalmi tervezés – FÔVÁLL ALKOZÓ PARTNEREK ÖSSZESíTETT FORGALMA

2004 1 1.1

Eltérés

Eltérés

Terv

Eltérés

Eltérés

Ft-ban

%-ban

2004

Ft-ban

2003/2004

0

0

0

0

0

Kompakt készülékek Split klímák

1.3

Super multi klímák

1.4

Modular klímák

2

Tény 2003

KLÍMATECHNIKA

1.2

1.5

Bázis 2002

Fan Coil-ok

BERENDEZÉSGYÁRTÁS

2.1

ABB

2.2

Schneider

2.3

Moeller

2.4

Rittal

2.5

Egyéb

3

ELEKTROMOS KIVITELEZÉS

4

EGYÉB KIVITELEZÉS

5

TERVEZÉS

6

EGYÉB VÁL ALKOZÁSOK

Összesen:

11. ábra: Éves tervezés – Fontos régi és új partnerek

segítségével, akkor következik a tervezési folyamat második nagy próbája. Az árbevétel és a költségek ismeretében a tervezés folyamatának résztvevôi megismerik azt a nyereséget vagy veszteséget, ami a tervezés során kialakult, mert most viszonylag könnyen kiszámítható a következô év eredménye. Az adatokat csak egy úgynevezett Nyereség- és veszteségszámítás táblázatban (13. ábra) kell összesíteni, és ha a kapott eredmény nem megfelelô, akkor a folyamatot újra kell kezdeni, mindaddig, amíg a megkívánt nyereségességi szintet a vállalkozás eléri. Ez a forma a nyugateurópai menedzserek körében igen kedvelt, mind német, mind pedig az angolszász területeken elôszeretettel alkalmazzák a vállalkozások adatainak, így a bevétel, a fedezet, a költségek és a nyereség számainak meghatározására. Német területen egyszerûen a szavak kezdôbetûivel jelölik és „G und V”-nak (Gewinn und Verlustrechnung) nevezik, míg az angolok „Profit and Loss Report” néven ismerik. Nagyon jól alkalmas ez a forma arra, hogy 36

72

73

KÖLTSÉGTERVEZÉS – Összesítô táblázat Példa Kft.

2001

2002

2003

2004

Növekedés

Kód

Költségnem

Bázis

Bázis

Várható

Terv

2003/2004

30

Bérek

31

Bér jellegû kifizetések

32

Bérek járulékai

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

33

Személyi jellegû kifizetések

SZEMÉLYI KIADÁSOK ÖSSZESEN 40

Értékcsökkenési leirás

41

Energia költségek

42

Posta költségek

43

Irodaszer, nyomtatvány, újság

44

Általános költségek

VETÍTETT KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN 50

Bérleti dijak

51

Fenntartási költségek

52

Egyéb anyagköltségek

53

Üzemanyag költségek

54

Reklám, hirdetés, vásárok

55

Kommunikációs és telefon költségek

56

Kiküldetési költségek

57

Oktatási költségek

58

Munkaruha és védôfelszerelés

59

Garanciális költségek

FELOSZTOTT KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN KÖLTSÉGEK ÖSSZESEN

12. ábra: Éves tervezés – Költségtervezés

a könyvelésbôl vett adatokat egy olyan logikus sorba rendezze, ami jól követi a vállalkozói gondolkodás menetét, és minden sora kielégítô információt ad egy-egy bevételi vagy költségnem állásáról és ezen keresztül az egész vállalkozás állapotáról.

A mai nyugat-európai tervezési folyamatokat megfigyelve jól látható az informatikai rendszereknek az a határtalanságot sugalló kísértése, ami a még több adat feldolgozására próbálja rávenni az embereket. Egy átlagos nyugat-európai vállalkozás életében a tervezés során évrôl évre több adatot kell megadni, nagyobb részletességgel lebontani, és ennek a folyamatnak látszólag nincs vége. Ma az emberbôl még hiányzik az az erô, amivel határait meg tudja húzni és az adatáradatnak megálljt tud parancsolni. A tervezési idôszak közeledtével sok nyugat-európai menedzsernek összeszorul a gyomra, mert nem tudja, mit

találtak ki már megint azok, akik a tervezési dokumentumokat összeállították. Ez nem a tervezési modellek hibája, hanem az azt elôkészítô embereké, és itt a magyar menedzsereknek jó lehetôségük van tanulni nyugati társaik sorsából. A cél ugyanis az, hogy egy vállalkozásnál csak annyit tervezzenek, amire feltétlenül szükség van. Ez teremti meg a lehetôségét annak, hogy a tervezés mindenki közös elônyére szolgáljon, és a közösségben ne problémákat okozzon, hanem örömet. Befejezésül az elkészült terv sarokszámait a vállalkozás minden dolgozójával ismertetni kell, és lehetôvé kell tenni, hogy annak az ôt érintô részérôl részletes információt kapjon. Ez egy olyan feladat, amit sajnos még a nyugati menedzserek is gyakran elfelejtenek, mert nem jut idejük rá, pedig e nélkül az egész tervezési folyamat nem éri el valódi célját. A munkatársakat nem csak a tervrôl, hanem a tényadatokról is folyamatosan tájékoztatni kell, és azoknak a tervvel történô rendszeres összehasonlítását is biztosítani kell. Az a vezetô, aki ezt nem teszi meg, annak a jó érzésnek, örömnek a motiváló hatásától fosztja meg munkatársait, amit az emberek a közösen eltervezett célok megvalósulásakor éreznek. A munkavégzés során azokban az esetekben, amikor a tények elmaradnak a tervtôl, az eltérés ismerete már önmagában arra sarkal, hogy valamit másképpen, jobban kell csinálni, és ezért mûködnek a nyugat-európai vállalkozásokban szinte kivétel nélkül menedzsment információs rendszerek.

Ezek a rendszerek teszik lehetôvé a folyamatos önellenôrzést azon keresztül, hogy a vállalkozás vezetése mellett a munkatársakat is informálják a tervteljesítés állásáról.

37

74

75

A

Példa Kft.

Nyereség– és veszteségszámítás – TERV Bázis

2004 Kód

Adatok ezer forintban

3

Kereskedelem – Bolti kereskedelem

4

Kereskedelem – Nagykereskedôk

5

Kereskedelem – Végfelhasználók

6

Kereskedelem – Vállalkozók

7

Vállakozások – Ipar

8

Vállalkozások – Áramszolgáltatók

9

Vállalkozások – Fôvállalkozók

10

Vállalkozások – Tercier szektor

11

Egyéb bevételek

12

Egyéb bevételt növelô tételek

14

Árbevételt csökkentô tételek

20

Kôzvetlen anyagköltségek

21

Vásárolt szolgáltatások

22

Eladott áruk beszerzési értéke

2002

Várható %

2003

TERV %

2004

%

Belföldi értékesités árbevétele BRUTTÓ ÁRBEVÉTEL NETTÓ ÁRBEVÉTEL

Közvetlen költségek összesen FEDEZET (árrés) 30

Bérek

31

Bér jellegû kifizetések

32

Bérek járulékai

33

Személyi jellegû kifizetések

40

Értékcsökkenési leírás

41

Energiaköltségek

42

Postaköltségek

43

Irodaszer, nyomtatvány, újság

44

Általános költségek

50

Bérleti díjak

51

Fenntartási költségek

52

Egyéb anyagköltségek

53

Üzemanyagköltségek

54

Reklám, hirdetés, vásárok

55

Kommunikációs és telefonköltségek

56

Kiküldetési költségek

57

Oktatási költségek

58

Munkaruha és védôfelszerelés

59

Garanciális költségek

Személyi kiadások összesen

Vetített költségek összesen

Felosztott költségek összesen Költségek összesen ÜZEMI EREDMÉNY 70

Pénzügyi mûveletek eredménye

71

Rendkívüli eredmény

80

Nyereségadó

81

Egyéb adók

Adózás elôtti eredmény

Adózás utáni eredmény Dátum:

Aláírás:

13. ábra: Éves tervezés

MENEDZSMENT ÉS AZ INFORMÁCIÓ

Jóváhagyva:

– Nyereség- és veszteségszámítás

Az eddigiekbôl jól látható, hogy az információ a mai nyugateurópai vállalkozások életében milyen fontos szerepet játszik, és azok feldolgozása által keletkezett adatcsoportok, illetve statisztikák mennyire részei a vezetôi munkának. Az információk területen is elôttünk járnak az EU-ban, mégis nagyon sok esetben nem szabad példaértékûnek, követendônek tekinteni azokat a rendszereket, melyeket ma használnak. A mai Nyugat-Európát beborító statisztikai szemléletmód ugyanis már nem több, mint a célorientált gondolkodásmód túlburjánzása, vadhajtása. A hazai kis- és középvállalkozóknak ezért tanulni kell a nyugat-európai tapasztalatokból, és levonva a tanulságokat olyan információs rendszereket kell bevezetni, melyek megfelelnek annak a feltételnek, hogy a vállalkozás minden munkatársa annyi és olyan információt kapjon, ami munkája eredményes elvégzéséhez szükséges. Se többet, se kevesebbet. Ez így önmagában igen nagy szabadságot ad a menedzsereknek annak eldöntésében, hogy egy vállalkozás különbözô szintjein dolgozó munkatársak számára milyen adatok ismerete kell ahhoz, hogy munkájukat eredményesen végezzék el. Az általánosságokon túl valószínûleg nem is lehet konkrét szabályokat mondani, mert minden vállalkozás más, így az információ iránti igények is eltérôek. A tanácsadók, akik valamikor maguk is vállalkozásokat vezettek, vagy az elméleti kérdésekbe ásták bele magukat, ezért ajánlásokat adnak arra vonatkozóan, hogy a rendelkezésre álló adatok közül melyeket és milyen csoportosításban tegyék le a menedzserek asztalára, illetve milyen adatokat kell a munkatársakkal ismertetni. A következôkben néhány, nyugat-európai vezetôk által széles körben használt adat vagy információkezelési módszert fogok ismertetni, hogy ezzel némi támpontot adjak azoknak a hazai kis- és középvállalkozóknak, akik csak ezek után fognak ilyen rendszereket vállalkozásukban használni.

38

76

Azt, hogy egy vállalkozás esetében milyen információkra van szükség, alapvetôen annak a vállalkozásnak a jellemzôi határozzák meg, és csak akkor tudunk jól mûködô és a célt szolgáló rendszereket kialakítani, ha tisztában vagyunk ezekkel a jellemzôkkel. Az elôzô fejezetben bemutattam, hogy minden vállalkozásnak eltérô tulajdonságai vannak, és ezért eltérnek azok a módszerek is, ahogyan azokat vezetni kell, s így természetesen mások azok az információk is, melyekre a vezetésnek szüksége van. Annak a menedzsernek, aki vállalkozását a tartós siker reményében akarja irányítani, az objektív tényekkel együtt a minôségi tulajdonságokat is figyelembe kell vennie, és biztosítania kell a vállalkozás típusának megfelelô információkat. A következôkben bemutatott információs rendszerek elsôsorban a szolgáltató típusú vállalkozásoknál alkalmazhatók.

Az elsô feladat a rendszer kialakítása során meghatározni, hogy milyen adatokat ismerjen meg a vezetô, vagyis mit tartalmazzon az a jelentés, amit letesznek eléje. Mindent, vágja rá a választ a hazai vállalkozók többsége, és ezzel meg is határozta sorsát, mert létrehozta azt a stresszel és kapkodással teli helyzetet, amivel nap mint nap küzdenie kell. A sok információt igénylô vezetô elvész a vállalat stabilitásának biztosításában, és tevékenysége a napi ügyek intézésében merül ki. Nem marad ideje a jövôre! Azok a nyugat-európai menedzserek, akik tisztában vannak a jövôvel való speciális kapcsolatukkal és feladataikkal, már nem pazarolják értékes idejüket, hanem megválogatják azokat az információkat, melyek eléjük kerülnek. A stabilitás biztosítása elsôsorban a második vezetôi vonal feladata, ezért a felsô vezetésnek csak olyan információkra van szüksége, amibôl a vállalkozás helyzetét, stabilitását meg tudja ítélni. A „mindent” helyébe itt az „amire a tiszta képhez szükség van” szemlélet kell lépjen, ami a vállalkozások felsôvezetôitôl nagyfokú önmegtartóztatást, lemondást követel. Bizalmat kell kialakítania munkatársai felé, és az elé tett adatok megbízhatóságával kapcsolatban, ami sajnos nem minden esetben sikerül, és nehéz feladat elé állítja a hazai vállalkozókat. Kelet-Európában fél évszázadon át a bizalmatlanság légkörében éltünk és azt tanultuk, hogy

77

„a bizalom az jó, de az ellenôrzés még jobb”. Ebbôl a hatalmi pozícióból most kilépni és a vállalat állapotát a bizalmi elv alapján, néhány adatból megítélni nem egyszerû feladat. A vezetôknek ezért erôt kell venni ellenôrzési vágyukon, és a racionalitásnak felül kell kerekednie a ma még általános bizalmatlanságon.

Az a vezetô, aki bizalmatlan, és ezért több, egyre több információt igényel, annak nem marad ideje a jövôre, és magatartásával pontosan azt okozza, amit el akart kerülni, vagyis a vállalkozás gyengülését, esetleg kiszorulását a piacról.

A tudatos menedzser tehát igyekszik lecsökkenteni azon adatok számát, amivel foglalkoznia kell. Egy vállalkozások mûködésérôl a legkevesebb adat, ami még elégséges információt adhat a vállalkozás állapotáról, az a nyugati iskolák tanítása szerint hatféle, ezért „Magic Six”-nek, azaz varázslatos hatosnak nevezik ezt az adatcsoportot, amit a nyugat-európai vezetôk nagy része elôszeretettel használ. Ebben a hatos csoportban a következô információk szerepelnek heti vagy havi bontásban: • készletek, • kötelezettségek, • kintlévôségek, • anyagfelhasználás, • fedezet, • árbevétel.

Kereskedelemmel és/vagy termeléssel foglalkozó vállalkozásoknál a fenti adatok változása és alakulása igen jó információt ad a vállalkozás helyzetérôl. Az általános információéhség következtében természetesen kialakult ennek a jelentésformának egy nyolcasra bôvített változata is, ami a következô információkat tartalmazza: • árbevétel, • rendelésállomány, • készpénz, • készletek, 39

78

79

• kintlévôségek, • kötelezettségek, • anyagfelhasználás, • fedezet.

Saját gyakorlati tapasztalataim alapján ez utóbbi, nyolcra bôvített változat alkalmazása tûnik célravezetôbbnek. Amennyiben ezt az A4-es formátumban elkészített jelentést – például havi bontásban – leteszik a vezetô asztalára, akkor ez az ô számára kielégítô információt ad a vállalkozás pénzügyi helyzetérôl. Célszerû valamennyi adatnál, ahol tervezés volt, a terv-tény párost megadni, hogy a vezetô a tervteljesítés állásáról is azonnal információt kapjon, sôt a bázis adatokkal való kiegészítés is igen hasznos információkkal szolgálhat.

A vállalkozás pénzügyi helyzete és a forgalom alakulása, bár igen sokat mond a múltról és a jelenrôl, sôt a rendelésállomány kifejezetten a jövôrôl ad információt azáltal, hogy a beérkezett rendelések hamarosan árbevétellé alakulnak át, egy, a jövôvel tudatosan összekapcsolódó menedzser számára ez a jelentés még nem elegendô. Olyan információkat is szeretne kapni, melyekbôl a rendelésállomány által jelzett jövô mögé is be tud látni. Egy szolgáltató jellegû vállalkozás távolabbi jövôjét az értékesítési munka intenzitása határozza meg, hiszen itt is érvényes az a törvény, mely szerint amennyi energiát fektetek abba, hogy termékemet vagy szolgáltatásomat a piaccal megismertessem, pontosan annyi energia jön vissza megrendelések formájában. A vezetôknek tehát olyan adatokra is szükségük van, melyekbôl az értékesítési tevékenységrôl kapnak információt.

Ezért a következô jelentés, amit egy vezetônek célszerû megkapnia, a kereskedelmi vagy értékesítési tevékenységrôl szól.

Ez azon vállalkozások esetében szükséges, akik saját maguk értékesítik termékeiket vagy szolgáltatásaikat, az erre a célra felállított kereskedelmi szervezet útján. A szolgáltató vállalkozások pedig többnyire ilyenek. Az értékesítési tevékenység intenzitása a vevôkkel való kapcsolattartás mennyiségétôl függ, amit a vevôlátogatások számával adunk meg. A vevôlátogatások nem öncélúak,

hanem a feltárt, felismert probléma megoldását célozzák, ezért az esetek túlnyomó többségében annak eredményessége a kiadott ajánlatok számával és értékével mérhetô. A jövô alakulásának elôrejelzése ezért azon vállalkozások esetében sokkal könnyebb, ahol a feltárt probléma megoldására ajánlatot készítenek. Az ajánlatok egy része ugyanis hosszabb vagy rövidebb idôn belül megrendelésekké alakul át. Ahol remélhetôleg nem hanyagságból, hanem a munka jellege miatt ajánlatokat nem készítenek, ott a megrendelések elôrejelzése sokkal nehezebb, hiszen csak egyetlen adat, a vevôlátogatások száma áll rendelkezésre, amibôl a jövôre egyáltalán következtetni lehet.

Itt egy kis kitérôt kell tenni, mert igen gyakran találkozni olyan hazai kis- és középvállalkozókkal, akik mindenféle értékesítési szervezet és stratégia nélkül is nagyon sikeresek és komoly forgalmat bonyolítanak le. Ôk az elôzô bekezdésekben ismertetett gondolatokra csak magyarosan legyintenek; és a statikus gondolkodási modellnek megfelelôen, amely szerint semmi sem sürgôs kijelentik „ej, ráérünk arra még”. De a csatlakozás elôestéjén fel kell hívni a figyelmet arra, hogy ez a fajta mentalitás egyre veszélyesebbé válik és a vállalkozás létét fenyegeti. Az EU-ban csak néhány kivételesen szerencsés vállalkozás engedheti meg magának azt a luxust, hogy nem ad el, hanem hagyja, hogy vásároljanak tôle. Ehhez egy speciális, egyedi termék vagy szolgáltatás szükséges, amit mások nem ajánlanak a piacon! Minden más esetben, aki nem fektet energiát az értékesítésbe és nem ad el, az fokozatosan kiszorul a piacról. Ez a sors vár sajnos azokra, akik ezt nem ismerik fel idôben.

A kereskedelmi jelentés tehát teljes komplettségében maximum öt adatot kell tartalmazzon, amibôl csak négy adat az új!

Azaz: • az árbevételt, • a vevôlátogatások számát, • a kiadott ajánlatok számát, • a kiadott ajánlatok értékét, • a tárgyidôszakban beérkezett megrendelések értékét.

40

0 TERV

TÉNY PÉNZÜGYI HELYZET

TERV

TÉNY KINNLEVÔSÉGEK

TERV

TÉNY KÖTELEZETTSÉGEK

TERV

TÉNY KÉSZLETEK

TÉNY CASH

14. ábra: A „Magic Six” nyolcra bôvített változata

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 TÉNY NYITOTT NEM TELJESÍTETT MEGRENDELÉS

BEÉRKEZETT MEGRENDELÉS

FORGALOM

ÉRTÉKEK (ezer forintban)

TÉNY

0

TÉNY

2002

JAN.

0

FEBR.

0

MÁRC.

0

ÁPR.

0

MÁJ.

0

JÚN.

2003

0

JÚL.

0

AUG.

0

SZEPT.

0

OKT.

0

NOV.

0

0

0.00% 0 TERV

0

0 TÉNY

0 TERV

VÁRHATÓ

0

DEC.

TOTAL

%

Havi pénzügyi jelentés

Az árbevételt szerencsés ezen a lapon is feltüntetni, mert ez minden tevékenység viszonyításának alapja, az adatokkal való minden munka kiindulópontja. A jelentés formátuma tetszôleges lehet, alkalmas a „Magic Six”-nél megismert 12 havi bontás, de egy másik elrendezést is elterjedten használnak, ebben a havi tény-terv adatok mellett az éves halmozott adatokat tüntetik fel. A kereskedelmi jelentés formájára egy ilyen példát mutatok be a 11. ábrán, amely formátumban az egyes adatok alábontására is lehetôség van. Célszerû, ha az egy A4-es oldalt ennek a jelentésnek a mérete sem haladja meg.

Az eddig ismertetett két jelentés a vállalkozás állapotának számos adatát tartalmazza, és kitér a tervhez való viszonyra is, a vezetôk a tiszta képhez többnyire egy harmadik jelentést is igényelnek, ez a korábban megismert és a 9. ábrán bemutatott Nyereség- és veszteségszámításból készült. A tervezés formátumában adja meg a bevételi és a kiadási oldal egyenlegét, a jellemzô árbevételi, költség adatokat. Egy ilyen, a tervezési táblázatból kialakított jelentés formátum látható a 12. ábrán, ez összesen tízféle adat aktuális és bázis értékeit, valamint eltéréseit tartalmazza. Érdemes megfigyelni, hogy ezekbôl csak hét adat az új.

Ez összesen három darab A4-es formátumú jelentés, és ha ennek az adattartalmát összegezzük, akkor jól látható, hogy egy nyugat-európai vállalkozó vagy menedzser a könyvelésben található több ezer adat közül mindössze 8+4+7=29 adat jól összefogott és megszerkesztett együttesébôl képes vállalkozásának állapotát megítélni. A vezetôk azonban nem az adatokkal dolgoznak, mert ha csak azért kérik azokat, hogy ismerjék a vállalkozás tényeit, akkor megint nem tettek mást, mint a stabilitás kérdésével foglalkoztak. A jövô a változásokban van, ezért a tudatos vezetôk trendekkel dolgoznak és nem az információkkal, az adatok változásában látják a jövôt. Az adatokra és információkra azért van szükségük, hogy egyrészt a vállalkozás helyzetét megismerjék, másrészt a trendeket felállítsák. A trendekhez arra van szükség, hogy az adatok ne önmagukban álljanak, mert ha nincs lehetôség a viszonyításra, nem lehet trendeket felállítani, és az információk nem mondanak semmit a szemlélô számára.

0.00%

81

TELJESÍTÉS

80

41

0 eFt

15. ábra: Kereskedelmi jelentés

0 eFt 0 eFt

0 eFt 0 eFt 0 eFt

0 db 0 db 0 db

0 db 0 db 0 db

0 eFt

0 eFt

0 eFt

T/T % 2003. év halmozott Tény Terv Bázis

Példa Kft. KERESKEDELMI JELENTÉS ük 1. ük 2. ük 3. ük 4. ÁRBEVÉTEL ük 1. ük 2. ük 3. ük 4.

Vevôlátogatások száma ük 1. ük 2. ük 3. ük 4.

Kiadott ajánlatok (db) ük 1. ük 2. ük 3. ük 4.

Kiadott ajánlatok (eFt) ük 1. ük 2. ük 3. ük 4.

Beérkezett megrendelés (eFt) 0 eFt

0 db

0 db

0 eFt

0 eFt

0 eFt

0 db

0 db

0 eFt

0 eFt

havi % augusztus Terv Tény

Ezért a bemutatott 19 adatot minden esetben a bázis – terv – tény hármasságban kell megjeleníteni, sôt, az összevetést megkönnyítendô, egy %-os eltérést is ki kell számítani.

Az a vezetô, aki ki tudja fejleszteni magában azt az erôt, ami a „mindent tudni”-tól elvezeti ôt a „tizenkilencbôl tudok mindent” állapotába, az örömet fog lelni munkájában, vállalkozása mindig kész lesz a jövô kihívásainak megfelelni, ezáltal sikeres és elismert lesz. Aki azonban nem tud elszakadni régi beidegzôdéseitôl, rossz szokásaitól, az az elé tett tizenkilenc adatban sohasem fog bízni, az mindig új és új kiegészítô jelentéseket fog kérni munkatársaitól, és az így kapott adathalmaz miatt aztán egyre kevésbé fogja látni azt, amit egy vezetônek látnia kell: a lényeget, azaz a trendet. Ez a vezetô aztán fokozatosan elvész a rázúduló adatok tömegében, és egyre kevésbé lesz képes valódi vezetôi feladatát ellátni. Ôszintén kívánom, hogy a magyar kis- és középvállalkozók minél nagyobb számban tartozzanak az elsô típushoz, aki kevés adatból képes látni vállalkozásának állapotát, és ezért idejét jövôje alakítására és a fejlôdésre tudja fordítani.

83

B/T %

82

42

84

85 Havi jelentés a tervteljesítés állásáról

A

Példa Kft. 2003

Eltérés Adatok (ezer forintban)

Év: Éves terv

Éves TÉNY

Eltérés

%

2002

2003

%

Hónap

Kód 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 23 24 25

30 31 32 33 40 41 42 43 44 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

60 70 71 80 81

Nyereség- és veszteségszámítás Havi terv

Havi TÉNY

2002

2003

Megnevezés Kereskedelem – Bolti kereskedelem Kereskedelem – Nagykereskedôk Kereskedelem – Végfelhasználók Kereskedelem – Vállalkozók Vállakozások – Ipar Vállalkozások – Áramszolgáltatók Vállalkozások – Fôvállalkozók Vállalkozások – Tercier szektor Egyéb bevételek Belföldi értékesítés árbevétele Cégcsop. belüli értékesítések árbevétele BRUTTÓ ÁRBEVÉTEL Árbevételt csökkentô tételek NETTÓ ÁRBEVÉTEL Közvetlen anyagköltségek Vásárolt szolgáltatások Keresked.–ben eladott áruk besz. értéke Közvetlen költségek összesen FEDEZET (ÁRRÉS) Bérek Bér jellegû kifizetések Bérek járulékai Személyi jellegû kifizetések Személyi kiadások összesen Értékcsökkenési leírás Energiaköltségek Postaköltségek Irodaszer, nyomtatvány, újság-elôfizetés Általános költségek Vetített költségek összesen Bérleti díjak Fenntartási költségek Egyéb anyagköltségek Üzemanyagköltségek Reklám, hirdetés, vásárok Kommunikáció, telefon Kiküldetési költségek Oktatási költségek Munkaruha, védôfelszerelés Garanciális költségek Felosztott költségek összesen Költségek összesen Egyéb üzemi költségek ÜZEMI EREDMÉNY Pénzügyi mûveletek eredménye Rendkívüli eredmény Adózás elôtti eredmény Nyereségadó Egyéb adók Adózás utáni eredmény

TUDATOS VÁLL ALKOZÁSIRÁNYÍTÁS

Részletes éves üzleti tervének elkészítésével egy vállalkozás még nem óvta meg magát a piaci környezetben mûködô hatásoktól, egy terv mint a jövô tudatos formálásának eszköze, nem mentesíti a vállalkozást a külsô hatások alól. A nyugat-európai vállalkozások vezetôi jól tudják, hogy a tervezés idôszakában még elôre nem látható gazdasági vagy politikai események, esetleg egy konkurens piaci partner nem várt húzása gyakran mennyire váratlan, és a vállalkozás számára milyen kockázatos, veszélyes helyzeteket teremthet. Ezért a vállalkozások vezetôinek felkészülteknek kell lenniük arra, hogy ezeket a veszélyes helyzeteket a piacon felismerjék és a korrekcióhoz szükséges intézkedéseket megtegyék. A kockázatok felismerésének két lehetséges útja van.

Az egyik út a vállalkozás teljesítményének folyamatos ellenôrzése és az éves üzleti terv számainak az aktuális teljesítés tényszámaival való rendszeres összehasonlítása, illetve az ebbôl látható trend elkészítése. Célszerû, ha az összehasonlítás legalább havonta megtörténik, és csak egészen nagy vállalkozások esetében van szükség ennél gyakoribb, például hetenkénti ellenôrzésre.

Az ellenôrzés során a Nyereség- és veszteségszámítási terv havi bontásában szereplô számait hasonlítja össze a vezetés a teljesítés havi tényeivel, a 12. ábrán bemutatott jelentésformátum felhasználásával. Bármennyire is jó és hasznos ez a módszer, a vállalkozás számára kockázatos helyzet a havi forgalom alakulásának változásából felállított trend alapján csak késéssel, gyakorlatilag csak utólag ismerhetô fel. Ezért a tudatos vezetônek a kockázat felismerésének egy másik módszerét is alkalmazni kell.

A másik út valamivel hatékonyabb, mint az elôzô, és ezért ennek alkalmazása egy vállalkozás számára létfontosságú. Ez pedig nem más, mint a piaci információk rendszeres és tudatos begyûjtése. Piaci információkhoz egy vállalkozás igen könnyen

16. ábra: Nyereség- és veszteségszámítási jelentés for mátuma 43

86

hozzájut, a legkönnyebben saját munkatársain keresztül. Az értékesítésben dolgozó munkatársak ugyanis rendszeresen kinn vannak a piacon, szinte ott élnek, és így rendszeresen találkoznak a piac szereplôivel. Kapcsolatuk során pedig információkat kapnak, adatokat gyûjthetnek a piacon mindenrôl és mindenkirôl, a várt és váratlan eseményekrôl egyaránt. Egy vállalkozás így tud a legegyszerûbben és a legolcsóbban információkat szerezni a piaci résztvevôkrôl, a piaci változásokról és várakozásokról, és a vezetôknek csupán annyi a feladata, hogy az értékesítési munkatársakat ezekrôl az információkról rendszeresen kikérdezzék, majd az adatokat rendszerezzék és kiértékeljék.

Ezen túl persze a vezetôk saját személyes kapcsolataikat is felhasználhatják információk megszerzésére, és az így kapott gazdasági és politikai információk, valamint a médiákból szerzett értesüléseik alapján további adatokkal egészíthetik ki a már rendelkezésükre álló képet. Ezen információk rendszeres frissítésével és kiértékelésével teremtik meg a lehetôséget arra, hogy még idôben, azaz bekövetkezésük elôtt felismerjék a piaci változásokat és azonosítsák a kockázatokat vagy a vállalkozást esetleg fenyegetô veszélyeket.

Csak e két utat egyesítô tudatos vezetés képes a kockázatokat felismerni, és a veszélyek elhárításához szükséges és idôben megtett lépésekkel a vállalkozást megvédeni. A nyugateurópai menedzserek ezért tudatosan törekednek a piaci változások figyelemmel kísérésére, és felkészülnek arra, hogy azokra idôben és megfelelô módon tudjanak reagálni. Ennek kapcsán már azt is felismerték, hogy ez csak akkor lehetséges, ha vállalkozásaikban olyan információs rendszereket mûködtetnek és döntési technikákat alkalmaznak, melyek az elôzôekben megfogalmazott felismerések megszületését támogatják és elôsegítik. Ezt a módszert hívják kockázat kezelésnek, angolul „Risk Management”-nek. Ez nem egy csodaszer, önmagában nem képes arra, hogy megvédjen egy vállalkozást a külsô hatásoktól, de ha jól alkalmazzák, nagy mértékben hozzájárul a vállalkozás tudatosságának emelkedéséhez, s így egy vállalkozás életében és fejlôdésében kulcsszerepet játszik. Ez az elnevezés

87

egy olyan folyamatot takar, melynek mindössze négy eleme van.

Ezek: 1) a célok kitûzése és a tervezés, 2) a végrehajtás, 3) az ellenôrzés és kiértékelés, 4) a korrekció vagy javítás.

Ezek a folyamatban egymást logikusan követô elemek sok magyar vállalkozó életében és munkájában is jelen vannak anélkül, hogy valaha is gondolt volna a kockázatokkal való tudatos foglalkozásra. A célok kitûzésével és a tervezéssel már foglalkoztunk, a végrehajtás pedig nem tárgya ennek a könyvnek, így most nézzük meg mit is jelent harmadik és a negyedik lépés, az ellenôrzés és kiértékelés, illetve a korrekció.

Az egész rendszer arra épül, hogy a vállalkozáson belül egy megfelelôen kialakított információs rendszer mûködik. Ennek a rendszernek az adataira kell az egész folyamatot és azt a kommunikációt alapozni, mely az ellenôrzést és kiértékelést biztosítja. Azok a vállalkozások, ahol a menedzserek ebben a szellemben irányítanak, havonta legalább egy alkalommal, az értékesítési munkatársak lehetôleg széles körét bevonó értekezletet tartanak. Ezen a résztvevôk lehetôséget kapnak arra, hogy valamennyi piaci információt meg tudjanak beszélni, és ha szükséges, az értekezleten közösen kiértékelt információk alapján a vállalkozás válasza egy piaci eseményre azonnal kidolgozható és bevezethetô. Párhuzamosan rendszeres vezetôi értekezleteket is tartanak, ahol a felsô szintû vezetés rendelkezésére álló információkat értékelik ki. Ezekre havonta legalább két alkalommal kerül sor, illetve minden olyan esetben, amikor a helyzet ezt megkívánja.

Az ellenôrzés és kiértékelés másik fontos eleme a vállalkozáson belül mûködô jelentési rendszer, melynek segítségével a vállalkozás vezetôi figyelemmel kísérhetik a forgalom és az értékesítés fôbb adatainak alakulását és azoknak a tervszámokhoz való viszonyát. Ez teszi lehetôvé a nyugat-európai 44

88

tudatos vállalkozásvezetés számára az elôrejelzések rendszerének használatát, a trendek kidolgozását. A módszer az adatok kiértékelésén alapul, és azt jelenti, hogy a mindenkori aktuális tényekre alapozva évközben és rendszeresen éves elôrejelzést készítenek, s ennek tükrében megvizsgálják a tervszámokat. A vezetôk, általában negyedévenként megnézik, mennyire érvényesek még a tervezéskor feltételezett körülmények, és a jelenlegi ismeretek alapján tartható-e még a terv vagy korrekció, esetleg módosítás vált-e szükségessé. Amennyiben e vizsgálat eredményeként a tervszámok bármelyikét módosítani kell, akkor azt azonnal meg is teszik, és ezt a tényt minden érintettel azonnal ismertetik is. Ennek során világosan megmondják nekik, hogy most mit és miért várnak el másképpen tôlük.

E folyamat során soha sem tévesztik szem elôl azt, hogy az adatok elemzése során felismert kockázat esetében az arra adott válasz hatékonysága a válasz gyorsaságától és erejétôl függ! A korrigáló döntést ezért soha sem halogatják, bármilyen fájdalmas is az akár a vállalkozás, akár pedig annak vezetôi számára.

Minden jó vezetô tudja, hogy csak és kizárólag az idôben meghozott korrekciós döntésekkel lehet a kockázatokat kivédeni és a vállalkozást a veszélyektôl megvédeni, és csak ezáltal lehet az eredeti vagy a módosított terv teljesítését biztosítani.

Az adatok elemzésére épülô kockázatfigyelés, bár rendkívül fontos lépés a stabilitás és a fejlôdés biztosítása szempontjából, önmagában egy nyugat-európai menedzser számára mégsem elegendô, mert amikor felismert egy piaci kockázatot vagy egy olyan eseményt, ami veszélyes lehet vállalkozása számára, és megtette a vállalkozás védelmére szükséges lépéseket, akkor még mindig hátra van egy fontos lépés. Ez a lépés a kiértékelés körébe tartozik, csak most a vezetô nem az adatokat elemzi, hanem azt keresi, hogy mi volt a tervtôl való eltérések oka. Arra kíváncsi, hogy miért kellett a tervet korrigálni, és miért nem lehetett a kockázatot már elôbb – esetleg már a tervkészítés fázisában – felismerni és kivédeni. Ez az a pont, amikor a tudatos vállalkozónak az a vágya jelenik meg, hogy tanulni kíván azokból azeseményekbôl, melyek vele és vállalkozásával megtörténtek,

89

és ha lehet, ugyanazt a hibát nem akarja még egyszer elkövetni. A kiértékelô elemzés eredményének fényében ezért végiggondolja olyan intézkedések meghozatalának szükségességét is, amelyek a hasonló kockázatok fellépését a jövôben a lehetô legnagyobb biztonsággal kivédik. Ez megmutatkozik olyan részletekben is, hogy ha kell, a vállalkozás vezetôje azonnal új célokat tûz ki, ezek alapján új tervet készít, majd ennek végrehajtása során ismét ellenôriz, kiértékel és beavatkozik.

Ennek a négy lépésbôl álló folyamatnak tudatos alkalmazása teszi lehetôvé, hogy egy-egy kockázatot idôben fel lehessen ismerni és a vállalkozást sikeresen meg lehessen óvni tôle. Ez pedig megerôsíti a vezetôk bizalmát abban, hogy ez a tudatos vállalkozásirányítási rendszer helyes és fenntartása, állandó mûködtetése szükséges. A felismerés aztán egy olyan önmagába záródó körfolyamatot eredményez, melyet már a stratégiai tervezés során röviden említettem. Egy olyan folyamat alakul ki, melynek az elôzôekben ismertetett négy eleme van, de a folyamat négy lépés után nem zárul le, hanem mindig egy másik, új folyamat kezdôdik. A kockázatkezelés tehát egy körfolyamat, egy olyan végtelen felfelé ívelô spirál, amelyikben az egyik folyamat vége a másik folyamat eleje, csak egy minôségileg magasabb szinten. Azaz, minden kör után egy más, magasabb tudatossággal a folyamat ismét kezdôdik, és az egész körfolyamat a vállalkozás élete során újra meg újra megismétlôdik. E folyamatban ismerhetjük fel a pontos és kreatív munkavégzés mellett a mai nyugat-európai vállalkozásvezetés tudatosságának alappilléreit, a világos célokat, a jó éves tervet, az információval való tudatos bánásmódot, a kommunikációt és az eseményekbôl való tanulás igényét.

A tudatos vállalkozásirányítási rendszerben dolgozó vezetôk a folyamat során állandóan olyan tanulási helyzetekkel találkoznak, melyek tervezési és kockázatfelismerési képességüket fejlesztik, a jövôhöz való viszonyukat formálják és saját képességeikkel szembesítik ôket. E folyamat állandó tanulás a vezetô számára, általa pedig a vezetôi munka minôsége fokozatosan javul.

A rizikó kezelés során leírt körök tehát a vállalkozók tudatosságának állandó fejlôdését jelképezik, és ez az állandó tanulás, 45

90

91

A

17. ábra: A tudatos vállalkozásirányítás körfolyamata

fejlôdés is az egyik oka az eddig felismert mentalitásbeli különbözôségeknek és a kétféle vállalkozói gondolkodásnak. Tehát interkulturális tréningünk kezdetén felfedezett gondolkodásbeli különbözôségek okai mellé most egy újabb és jelentôs eltérést okozó különbözôséget találtunk. De a tudatos vállalkozásirányítás nem egy olyan eszköz, aminek használata csak a nyugati vállalkozók privilégiuma, ezt a magyar kis- és középvállalkozók is viszonylag könnyen és gyorsan meg tudják tanulni, és az ebbôl fakadó munkastílust be tudják vezetni. Persze csak akkor, ha képesek gondolkodásukat átállítani és egy olyan magasabb szintre emelni, ahol az ember akar és képes a vele történt eseményekbôl tanulni és ezáltal fejlôdni. A folyamat végül elvezethet oda, hogy a magyar vállalkozók sem lesznek többé az események ártatlan elszenvedôi, hanem azok tudatos formálóivá, alakítóivá válnak.

VEZETÔI ÍTÉLETALKOTÁSRÓL

A keleti-nyugati gondolkodási modellektôl a fejlôdés különbözô fokain álló vállalkozásokon keresztül a múlthoz és a jövôhöz való speciális viszonyokig vezetett az az út, amin a Tisztelt Olvasót ez az interkulturális tréning végigvezette. Kiderült, hogy a nyugat-európai vállalkozások nemcsak magasabb szinten állnak, hanem az azokat irányító menedzsereknek eltérô viszonyuk van a fejlôdéshez, másképpen gondolkodnak errôl is, mint ahogyan az keleten általános. Ezek a különbözôségek pedig a két oldal közötti eltérô tudatossági szintekben jelennek meg. Az így összefoglaltakra rátekintve egy közös jellemzôt lehet felismerni, mert a gondolkodási modellek, a múlthoz, a jövôhöz és a fejlôdéshez való viszony ugyanis nem más, mint az emberi ítéletalkotás kifejezôdése. Ítéletalkotásnak jelen esetben azt az emberben lejátszódó folyamatot nevezem, amikor az ember erôs gondolati aktivitással, valamint ami benne él – például egy fogalmat vagy egy célt –, összeköt valamivel, ami tôle függetlenül az anyagi világban létezik. Ítéletnek nevezzük, amikor egy fogalmat egy ténnyel, vagy egy célt egy eszközzel összekötünk. Tehát ítéletet mond ki az az orvos, aki a páciens tüneteit vizsgálva azokat egy benne élô fogalommal köti össze és a diagnózist kimondja; ugyancsak ítéletet mond ki az a vállalkozó, aki azt tervezi, hogy egy új üzemet fog építeni a nagyobb piaci részesedés eléréséhez szükséges többletkapacitás biztosítására. Tehát mind a múlttal, mind pedig a jövôvel kapcsolatban folyamatosan ítéleteket alkotunk és mondunk ki, s míg a múlttal kapcsolatos ítéleteink elsôsorban a világ megismerésére irányulnak, addig a jövôvel kapcsolatos ítéleteink célja a világ megváltoztatása. Ezek olyan folyamatok, melyek minden emberben lejátszódnak, akár tudatos az ítéletalkotás, akár nem.

Az ítéletalkotási folyamat azonban nem ilyen egyszerû, mint ahogyan azt az elôzôekben felvázoltam. Van még valami, 46

92

nagyon is emberi tulajdonság, ami az egész folyamatot nemcsak befolyásolja, hanem esetenként átszínezi, sôt meg is akadályozza. Ez pedig az érzések. Az ember ugyanis nemcsak gondolat és akarat, hanem e kettô mellett hol több, hol pedig kevesebb érzéssel is át van itatva, és ez a hármasság minden emberre, így természetesen a vállalkozókra, a menedzserekre is érvényes.

Függetlenül attól, hogy ezt ôk akarják-e vagy sem, szégyellik-e vagy sem. Az érzések az ítéletalkotási folyamatban mindig jelen vannak, és intenzitásuktól, erejüktôl függôen átszínezik a múltról, illetve a jövôrôl alkotott ítéleteket. Amikor nagyon sok érzés van jelen egy emberben, amit gyakran már jobban lehet az érzelem vagy indulat szóval leírni, akkor az érzések – gyakran megdöbbentô – hatását az ítéletekre jól érzékelhetjük. Túltengô érzések olyan mértékben képesek az ítéletalkotás folyamatát befolyásolni, hogy az ember esetenként nem is képes megszólalni. Amikor az érzelmek benyomulnak az ítéletalkotás folyamatába, akkor a múlttal kapcsolatban a tények helyére az ember saját érzéseit helyezi, és azokat kezdi el tényként kezelni. Ilyenkor a beszélgetés vagy vita arról folyik, hogy egy dolog jó vagy nem, tetszik vagy nem, finom vagy nem, vagyis már nem is a tényrôl, hanem saját érzéseirôl beszél, arról, ami benne a tény megismerése után megjelent. A minket körülvevô világ tényeinek pedig nem tulajdonsága az, hogy jó vagy rossz, finom vagy nem finom. A jövôvel kapcsolatos ítéleteink esetében az érzelmek azt okozzák, hogy az ember arról kezd el beszélni, hogy szerinte mi lenne a helyes, mit hogyan kellene tenni, arról, hogy az ô véleménye szerint a dolgoknak hogyan kellene történnie.

Mindenki találkozott már olyan munkatársakkal, akik állandóan azzal jöttek, hogy „ez a cél nem reális” vagy „az az eszköz nem jó”. Ezek az emberek nem a jövôvel kapcsolatos ítéleteket mondanak ki, hanem saját érzéseikrôl beszélnek. Az ilyen emberek még csak az ítéletalkotás elôszobájában járnak, még nem képesek a világ valódi megismerésére vagy megváltoztatására alkalmas ítéletek kimondására, csak elôítéleteket tudnak alkotni. Ezek az emberek észre sem veszik, hogy nap mint nap csak saját érzéseikrôl beszélnek.

93

Az érzéseknek ezt a hatását az ítéletalkotás folyamatára a nyugat-európai menedzserek már régen felismerték, és ezért igyekeznek is az érzéseket a vállalkozásokon belüli kommunikációból kiszorítani. Könnyû nekik, mondhatná erre valaki, mert a nyugat-európai embereknek nincsenek is érzéseik. Ez talán egy kicsit túlzás, de kétségtelen tény, hogy a tôlünk nyugatra élô népekre az intellektualitás sokkal inkább jellemzô, és kelet felé haladva egyre több érzés jelenik meg. Aki sporteseményeket néz, pontosan ismeri, mennyi érzés van a NyugatEurópában élô emberekben is. Elég, ha egy angol labdarugó mérkôzésen megfigyeljük a nézôket, és azonnal látjuk, milyen érzelmek feszülnek a máskor nyugodt felszín alatt. Nyugat-európai menedzserekkel való tárgyalásaim és munkám során több alkalommal is tapasztaltam, hogy amint a nyugodt és higgadt tárgyalás menetében egy kis érzés is megjelent, ami elkezdte átszínezni az ítéletalkotás folyamatát, a tárgyalás vezetôje azonnal leállította a dolgot, mondván: „Egy hivatalos megbeszélésen nincsen helye érzéseknek, itt csak a tényekrôl lehet beszélni”.

Ez az eljárás, úgy gondolom, helyes, mert a folyamatot nem engedi szétesni az egyes résztvevôk érzései miatt. Helyes még akkor is, ha ez igen sok esetben inkább az érzések elnyomásához vezet, mint tudatos kontrolljához, de mindenesetre megteremti a lehetôséget arra, hogy az ember felfigyeljen az érzésekre és azok hatására. Ez pedig az elsô lépés azon az úton, ami egy új érzelmi kultúra kialakulásához vezet, melyben az ember érzései nem akadályozói többé az ítéletalkotás folyamatának, hanem segítôi azáltal, hogy az ember, érzéseire hallgatva azokat egy új érzékszervévé fejlessze ki.

A nyugat-európai vállalkozók, részben adottságaiknak is köszönhetôen, azaz az erôs intellektualitás miatt, az új érzelmi kultúra felé vezetô úton megint elôttünk járnak. A magyar emberek és így a vállalkozók útját is egy komoly akadály nehezíti meg, mert teherként jelenik meg az a tény, hogy a magyar ember az érzelmeiben él, és ez befolyásolja gondolkodását és tetteit is. Olyan adottság ez, amivel minden esetben számolni kell, és ha idehaza az ember az érzéseket kifelejti a kalkulációból, 47

94

akkor komoly meglepetések érhetik. Egy magyar vállalkozó érzésektôl gyakran erôsen befolyásolt ítéleteit a nyugat-európaiak sokszor igen nehezen vagy egyáltalán nem értik meg. Ez persze érvényes visszafelé is, mert az, aki gondolataiban és cselekedeteiben érzésekkel telített, a száraz, intellektuális gondolkodást nem nagyon tudja követni, megérteni. Az itt felvázolt különbség komoly teherként jelenik meg a közelgô kelet-nyugat találkozó elôtt, és minden magyar vállalkozótól komoly erôfeszítéseket követel. Egyszer kontrollálnia kell érzéseit és ugyanakkor fejlesztenie kell ítéletalkotását, és erôsíteni kell az intellektuális gondolkodást, mert csak ez a kettô együtt képes elhárítani azokat az akadályokat, melyek most még falként magasodnak nyugati és keleti vállalkozók között.

95

AZ

EGYENSÚLYRÓL

Az eddig leírtak és a keleti és nyugati vállalkozók mentalitásában, gondolkodásában felismert eltérések azt az érzést kelthetik valakiben, hogy mi mindent rosszul csinálunk, és majd az EUcsatlakozás után alkalmunk lesz végre megtanulni azt, hogy miként is kell jól csinálni. Minden ilyen gondolat, így az eltérések efféle értelmezése is távol áll tôlem és óva intem a Tisztelt Olvasót ilyen tanulságok levonásától. Az eseményeket és a tényeket jobban szemügyre véve azt egyértelmû, hogy nincsenek jó és rossz dolgok, mert a világ tényei csak léteznek, viszonyulnak a többihez. Annak, hogy ma Európa mégis úgy gondolkodik és beszél a tényekrôl, mintha a világ két pólusú lenne egyik oka a gondolkodást évszázadokon át befolyásoló dogmatikus katolikus hatás, mely a világot jóra és rosszra osztotta fel, és ha valaki a jó oldalon áll, akkor annak cselekedetei helyesek, míg az, aki a rossz oldalon áll, az helytelenül cselekszik. Nem elhanyagolható e nézetben az sem, hogy a jónak harcolnia kell a rossz ellen, és ezt az elemét is könnyen felfedezhetjük az európai gondolkodásban. A másik ok az ítéleteinket átszínezô érzéseink, mert ezek ma még többnyire az emberi önzés kifejezôi és azt sugallják, hogy minden, amit ÉN teszek, az helyes és jó, míg minden, amit a másik tesz, az hibás és rossz. Nem véletlen, hogy az emberi kapcsolati szférát vizsgálva többnyire az fedezhetô fel, hogy amit a másik ember gondol, az untat, amit pedig tesz, az idegesít. Ezek a hatások aztán erôsítik egymást és együtt határozzák meg gondolkodásunkat.

A gyakorlatban élô és dolgozó, a világban két lábbal álló vállalkozók azonban tudják, hogy ez a kétpólusú modell nem igaz, mert a világban nincsenek jó vagy rossz dolgok, a világban csak szélsôségek vannak. Ezt egy gyakorlati példával mindjárt alá is tudom támasztani, hiszen bizonyára nem idegen annak a vállalkozónak az élete, aki hajnaltól éjszakáig dolgozik és nem 48

96

ismer sem hétvégét, sem pedig ünnepeket. Ez az ember családját többnyire csak alvás közben látja, gyermekei úgy nônek fel, hogy édesapjuknak nem volt egy perce sem rájuk. Mondhatjuk erre a vállalkozóra azt, hogy amit csinál, az rossz? Nem, mert miközben a családját teljesen elhanyagolta, akik ezt természetesen fájdalmasan élték meg, egy csodálatos vállalkozást hozott létre, egy elismert és jól mûködô közösséget, amelynek termékeit vagy szolgáltatásait a piacon keresik és örömmel vásárolják meg. Ami ebbôl a történetbôl látható, az nem más, mint az egyensúly felbomlása. A mi példabeli vállalkozónk úgy gondolta, hogy az élete akkor is mûködik, ha nincs benne egyensúly.

De igen hamar rá kell döbbennie, hogy egyensúly nélkül nem lehet élni, ha a magánélet és a munka, a család és a vállalkozás között az egyedi és csak arra az adott esetre jellemzô egyensúly felborul, akkor annak komoly következménye lesz. Általában betegség figyelmezteti az embert arra, hogy valami nincs rendben, mert vagy a teste betegszik meg és a szíve, gyomra vagy a feje jelez, vagy a szociális kapcsolatai betegszenek meg és felesége elválik, gyermekei nem beszélnek vele, barátai elhagyják.

Az élet minden eseményével ez a helyzet, mert az nem a jó és a rossz, hanem szélsôségek között zajlik, és ezek között az embernek nem az a feladata, hogy megkeresse a jót, majd leküzdje a rosszat, hanem, hogy felismerje életében és munkájában a szélsôségeket, és ezek között egy emberi mérték szerinti középúton haladjon. A szélsôségek két pólusa könnyen felismerhetô, hiszen az egyik oldalon a hideg, racionális gondolkodás, a sötét bizalmatlanság áll, hatalom vagy bürokrácia formájában.

Ez az a gondolkodás, amikor az ember az általa felállított szabályrendszerek, értékrendszerek rabja, és csak ezeknek megfelelve tud élni, amikor nem képes meglátni a másik embert, mert életben örömet csak a pénz, a hatalom, a másik ember legyôzése, esetleg az anyagai javak birtoklása okoz. Ebben a szélsôségben az érzéseket, azaz az emberit a gondolatok teljesen elnyomják.

A másik oldalon ezzel szemben egy a Földtôl teljesen elszakadt és a valóságot minden szempontból elutasító gondolkodást találunk, melyet az ideákban való vak hit jellemez. Ennek fényében

97

az ember mintegy rózsaszín ködbe burkolva látja sajátmagát és az eseményeket, nem képes leszállni a földre, állandóan gondolataiban él. Érzései teljes mértékben uralkodnak gondolatai felett, minden tettét érzései határoznak meg, azáltal, hogy az anyagi világ és a többi ember realitását nem fogadja el. Ez a gondolkodás vezet el az olyan önfeláldozó akciókhoz is, melyek más emberek életét is követelhetik.

A szélsôségeket felhasználó gondolkodás lehetôséget ad arra, hogy a menedzserek a világ eseményeit, saját életüket és vállalkozásuk történéseit új megvilágításban láthassák. Az igazsághoz, a helyes ítéletekhez csak akkor juthatnak el, ha nem ragaszkodnak egyetlen szélsôséghez sem, hanem képesek hol az egyik, hol pedig a másik oldal gondolkodását alkalmazni.

Az emberi közép azáltal jön létre, hogy a két oldal, a két szélsôség is fennáll. Mindennek ami él, ellenpólusra van szüksége, mert még a gazdasági élet is a polaritásokon keresztül halad elôre, azaz a gazdasági élet szereplôinek nem a szélsôségek leküzdésén vagy a semlegesség útján kell haladniuk, hanem fel kell ismerni, hogy csak az ellentétek fenntartásával és azok állandó harmonizálásával lehet elôrehaladni. Amikor egy szélsôség fogságába kerülünk, akkor a kiszabadulás lehetôsége a másik szélsôségben rejlik! Egy vállalkozó, ha felfedezi vállalatánál, hogy munkatársai egy kicsit lazán kezdik venni a szabályokat és egyre nagyobb a rendetlenség, akkor ebbôl a laza, rendetlen, a szabályokat nem tisztelô hozzáállásból úgy tudja az embereket kilendíteni, ha a másik oldalról, a kínos rend, a pedantéria oldaláról merít és szigorít a szabályokon. Amennyiben ez a módosítás olyan jól sikerült, hogy a szigorú és betûnként betartott szabályok, azaz a kínos rend és a fegyelem már a munkavégzés akadályává kezd válni, akkor megint a másik szélsôséghez kell nyúlni és onnan egy kis lazaságot, „rendetlenséget” vinni be a munkába. Hasonló a helyzet példabeli vállalkozó munka-alkoholizmusával is. Ô leragadt a merev, csak a munkát és a feladatokat látni képes gondolkodásnál, csak a célt látta, az ôt körülvevô embereket már nem. Ebbôl a fogságából csak a másik szélsôségbôl merítve tud kiszabadulni, az állandó munkavégzési 49

98

kényszer alól csak egy kis lazaság, egy kis könnyedség és a másik ember felfedezése hozhat ki és ez ad erôt ahhoz is, hogy több idôt töltsön a családjával, még mielôtt az szétesik. Ezt az erôt, a szabadidô megfelelô arányainak biztosításához szükséges könnyedséget a másik szélsôségbôl veheti csak.

A példákból egyértelmûen következik az is, hogy a szélsôségek nem rosszak, hanem csak egyszerûen léteznek és létezésük által tud az ember hol az egyikbôl, hol a másikból erôt meríteni, hogy életében és munkájában az egyensúlyt fenn tudja tartani. A szélsôségek ellen tehát nem harcolni kell, hanem fel kell használni ôket az egyensúly fenntartásához. Ez a feladat egy vállalkozás vezetôje számára komoly kihívást jelent, mert munkája olyan, mint egy kötéltáncosé, aki kibillent egyensúlyát a másik oldalra billentett rúdja segítségével állítja helyre. A menedzsereknek így kell egyensúlyozniuk önmagukat, a közösséget és munkatársaikat fenyegetô szélsôségek között. Ennek során elôször fel kell ismerni magát a szélsôséget és azt az ellenpólust is, ahonnan majd az egyensúly helyreállítása érdekében meríthet. A vállalkozások vezetôi tehát egyensúlyozó mûvészek, akik vállalkozásuk stabilitásához és fejlôdéséhez szükséges kényes egyensúlyról gondoskodnak. Mondhatnánk ezt úgy is, hogy a mai vállalkozó számára a „cselekedj mértékkel” a vezérelv, amikor képes határait úgy meghúzni, hogy nem kerül egyik szélsôség rabságába sem, miközben munkája során mindkettôt felhasználja, csak annyit merít belôlük, amennyi sikereihez szükséges.

Ezek fényében nézve a mai nyugat-európai vállalkozási kultúra igen sok elôremutató példát és gondolatot hordoz, de ezek ellenére azt is látjuk, hogy az egyensúly számos helyen felborult és a vezetôk nem találják azt az erôt, amivel azt helyre lehetne állítani. A túlburjánzó adminisztráció, a határokat nem ismerô adatigény és a mindent számokkal kifejezni akaró statisztikai gondolkodás csak néhány példa a sok közül, nem beszélve a pénznek és a haszonnak mindenek elé való állításáról.

Az egyensúlyozás mûvészetét a nyugat-európaiak is most tanulják, és ezen az úton haladva ôk is sok problémával, ma még nehezen megválaszolható kérdéssel találkoznak.

99

Ez egyben figyelmeztetés is a csatlakozás elôtt álló hazai vállalkozóknak. figyelmeztetés arra vonatkozóan, hogy még csak véletlenül se gondolják azt, hogy ami ott van, az jó, és ami itthon van, az rossz, mert ez semmi esetre sem felel meg a valóságnak.

Ezért továbbra is törekedjünk az új és a régi közötti egyensúly fenntartására, és még csak véletlenül se rohanjuk le kollégáinkat a bevezetni kívánt újdonságokkal. Apró lépésekkel, a belsô változások útján kell elindulni, és elôször az embernek meg kell ismernie önmagát. Tisztázni kell, miként is áll a múlttal és a jövôvel, mennyire tud megbízni munkatársaiban, és egyáltalán hajlandó-e fejlôdni. Aki ezekre a kérdésekre igennel válaszol önmagának, az folytathatja az utat a munkatársak, partnerek megismerésén keresztül az egész közösség, vállalkozás megismerése felé. Amikor ide egy vezetô elérkezett, akkor már nemcsak érzi, hanem tudja is, hogy mire van szüksége a közösségnek abból, amit az új helyzet kínál. Tudássá válik benne a megérzés arról, hogy mik azok a változások, melyek bevezetésével a vállalkozás megindulhat az egészséges fejlôdés útján, és méltó versenytársa lehet az Unióban mûködô társainak.

Az EU-ban egy adott helyzettel fognak a hazai vállalkozások találkozni, egy nagy múlttal rendelkezô és jól bejáratott vállalkozási kultúrával szembesülnek. Kritikátlanul mindent átvenni ugyanolyan helytelen lenne, mint mindent teljesen elvetni.

Ami az ottani körülmények és gondolkodás hatására kialakult, az nem biztos, hogy mûködik egy más környezetben is, de minden bizonnyal vannak olyan elemei, melyek a hazaiakkal egyesítve jól adaptálhatók. Amennyiben a hazai vállalkozók az egyensúly fontosságát szem elôtt tartva, kritikus szemmel tudják nézni az újdonságokat, és a választékból azokat átvenni, melyek segítenek a fejlôdésben, miközben el tudják utasítani a szélsôségeket megtestesítôket, ahonnan veszélyek leselkedhetnek rájuk, akkor a csatlakozás sikeres és örömteli lesz. Annak is, aki csatlakozik és annak is akihez csatlakoznak. Amennyiben bármelyik fél is úgy gondolja, hogy az a helyes és igaz, amit ô csinál, a másiknak pedig csak egyetlen feladata van, alkalmazkodni az ô „jó” rendszeréhez, akkor a közeli EU-csatlakozásunk sok 50

100

101

JEGYZETEK

csalódást és keserûséget fog hozni mindkét fél számára. Remélem, hogy ez az interkulturális tréning némi segítséget nyújtott ahhoz, hogy jövônk örömet és sikereket hozzon és a csalódást mindenki elkerülhesse.

Bernard Lievegoedot a 20. század egyik olyan nagy ívû gondolkodójának tartják, akinek talán a legnagyobb hatása volt az európai menedzserek gondolkodására. Eredeti végzettsége pszichiáter volt, de miután megalapította a Holland Pedagógiai Intézetet (The Netherlands Pedagogical Institute, NPI) vállalkozásokkal és menedzsmenttel foglalkozott. Legismertebb a biológiai és ökológiai alapokra épített szervezetfejlôdési elmélete, mely az 1960-as évektôl fokozatosan elterjedt az egész világon és mind a mai napig ez az elmélet az egyetlen valódi organikus vállalkozásfejlôdési elmélet.

1

D. Jones, J. Womck és D. Ross Az autóipar második forradalma címû könyvükben 1991-ben mutatták be azt az eredetileg Japánból származó, de Európában teljesen új elméletet, amely a lean management elnevezést kapta. Ennek lényege egy forradalmian új termelés- és vállalkozás-szervezési illetve vállalatvezetési eljárás, amelynek alkalmazásával a vállalkozások megszabadulhatnak felesleges és gazdaságtalan tevékenységeiktôl. E folyamat során azonban már nem csak magukra, hanem közeli és tágabb környezetekre is figyelnek és azzal mintegy egyesülnek.

2

51

102

103

IRODALOMJEGYZÉK

• Beadle E. – Hemming A.: Organisation der Stachelschweine, 2001, Mira • Bos A. H.: Development Principles of Organisations, 1969, Management International Review • Bos A. H.: Oordeelsvorming in groepen, 1974, Wageningen • Biehal F.: Lean Service, 1993, Bern • Drucker P. F.: Die Praxis des Managements, 1956, Düsseldorf • Drucker P. F.: Organisationstransformation, 1993, Agogik Nr. 1/1993.

• Glasl F.: Schlank werden oder Sterben, 1991, Trigon Themen, Nr. 4/1991 • Glasl F.: Zwänge zu einen neuen Management – Denken, 1975, GDI-Topiics, Nr. 1/1975 • Glasl F.: Das Unternehmen der Zukunft, 1994, Stuttgart • Hemming A.: Staufener Modell, 2003, Mira • Husper W. J. J. – Glasl F.: Von kooperativer Markstrtegie zur Unternehmensentwicklung, 2000, Stuttgart • Lievegoed B.: Managing the Developing Organisation, 1973, Tavistick Publications • Lievegoed B.– F. Glasl: Dynamische Unternehmensentwicklung, 1993, Stuttgart • Lievegoed, B.: Eine Kultur des Herzens, 1994. Stuttgart • McGregor D.: Der Mensch im Unternehmen, 1970, Düsseldorf • Mintzberg H.: The Crafting Starategies, 1976, The Harward Business Review • Mintzberg H.: The Structuring of Organisations, 1979, Englewood Cliffs • Pedler M. – Burgoyner T. – Boydell T.: The Learning Company, 1991, London

• Ruppert A. – Wolk van der E.: Leiders over leiderschap, 1970, Intermediare Nr.6 • Probst G. J.: Selbst-Oragnisation, Ordnungsprozesse in sozialne Systemen, 1987, Berlin • Sassen H. W. – Pieber H.: Das Unternehmenverhalten auf schrumpfenden Märkten, 1986, Wien • Simon F.: Lebende Systeme, 1988, Berlin • Womack J. – Jones D. – Roos D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, 1991, Frankfurt am Main • Womack J. – Jones D.: Das Schlanke Unternehmen, 1994, Harward Business Manager

52