Hosteltur 229 parques tematicos las claves del exito

No229 - Julio | Agosto 2013

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EDITORIAL

ÍNDICE

Los parques temáticos deben ser negocios, no sueños ni proyectos políticos No deja de resultar curioso que en un país líder en turismo como España los parques temáticos arrastren un estigma o leyenda negra de negocios fallidos. De hecho, si repasamos la hemeroteca, veremos que abundan las noticias sobre pérdidas económicas, despidos, proyectos abandonados, etc. Pero junto a los fracasos sonados, que quizá puedan distorsionar la visión que tenemos sobre esta industria del ocio, también se han escrito historias de éxito.

En este punto, conviene recordar un factor clave que desencadenó la carrera para la construcción de parques temáticos en España: la presión política. Fue una combinación de ambiciones políticas unidas al control que entonces ejercían los partidos sobre las cajas de ahorros -que financiaron muchas de aquellas aventuras- lo que desembocó en una carrera para construir grandes complejos de ocio nunca antes vistos en España.

En la actualidad, la mayoría de parques temáticos existentes en España atraviesan por serias dificultades económicas. Ha influido la caída de la demanda como consecuencia de la crisis, pero hay otros factores intrínsecos. Y es que varios parques se diseñaron pensando que recibirían tres millones de visitantes y hoy apenas superan el millón, lo que disparó los costes operativos y de mantenimiento. En cambio, si esos mismos complejos hubieran sido diseñados -en términos de inversión, desarrollo y gestión- para un millón de visitantes, seguramente no hablaríamos de fracaso, sino de pequeños parques que tienen éxito. Pero como apuntábamos anteriormente, la presión política por “cuanto más grande mejor” pesó excesivamente en las fases de planificación de varios proyectos. ¿Aprendemos la lección? Lo cierto es que se siguen planteando nuevos megaproyectos de ocio tematizados: Barcelona World, Eurovegas Madrid, Paramount Murcia, Ferrari Park Valencia (proyecto paralizado por falta de financiación)… Y hasta hace poco, aún se pretendía construir Gran Scala en mitad de los Monegros. Quizá sí hemos aprendido valiosas lecciones, tanto de las malas experiencias como de las buenas, que también existen en España tal como recoge nuestro tema de portada. De hecho, las tendencias de la industria turística del siglo XXI pasan por la tematización del ocio y el turismo experiencial. Y aquí los parques temáticos serán una pieza clave, siempre que se planteen como un negocio bajo criterios profesionales, no como un sueño político.

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TURISMO Y ECONOMÍA 50 > 59 EQUIPAMIENTO

EQT 60 > 63 REPORTAJE

REP 4 > 23

La construcción de parques temáticos en España abrió grandes expectativas sobre el impacto económico que podrían generar. Pero muchos pasan hoy por serias dificultades económicas. También hay excepciones e historias de éxito, no sólo de los propios proyectos empresariales, sino de las sinergias que se crean en el destino.

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Parques temáticos: casos de éxito y sinergias con el destino La construcción de parques de ocio y temáticos en España abrió grandes expectativas sobre el impacto económico que podrían generar estos complejos en los diferentes destinos donde se ubicaran. Pero a día de hoy la mayoría de parques temáticos existentes en nuestro país pasa por serias dificultades económicas. No obstante, también hay excepciones e historias de éxito, no sólo de los propios proyectos empresariales, sino de las sinergias que se crean con el destino.

The Hollywod Tower Hotel, una de las atracciones de Disneyland París.

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pesar de las dificultades que atraviesan varios parques temáticos en España, curiosamente se siguen planteando nuevos proyectos. En el olvido ya quedó Gran Scala, en Aragón, que visionaba un gigantesco parque temático con casinos en mitad de los Monegros. Mientras, en la Comunidad Valenciana ha sido aparcado el Ferrari Park, aunque la Región de Murcia sigue adelante con el proyecto de un parque Paramount, de momento.

Por otra parte, los parques de ocio y temáticos existentes no sólo se enfrentan a una caída de la demanda doméstica. Los visitantes ahora tienen que pagar más –lo que puede desincentivar la demanda- debido al aumento del IVA para estas instalaciones de ocio, que pasó del 8% al 21% el pasado 1 de septiembre. En cambio, en Italia los parques pagan un IVA del 10% y en Francia, del 5,5%.

“Los parques temáticos y de atracciones somos sector turístico. En determinadas zonas, nuestra incidencia sobre los hoteles, los restaurantes, las tiendas, etc, es notable y clarísima. Del mismo modo que el Gobierno ha mantenido el IVA reducido -aunque subiéndolo del 8% al 10%- a hoteles, cámpings, balnearios y restaurantes, también tendría que haber respetado a los parques temáticos como sector turístico y mantenernos el IVA reducido”, apunta la Asociación Española de Parques Temáticos y de Atracciones.

126 parques de ocio En mayo de 2013 operaban en España 126 parques de ocio, distribuidos por tipo de actividad de la siguiente forma: 67 parques zoológicos (incluyendo acuarios y parques de la naturaleza), 47 parques acuáticos, 7 parques de atracciones y 5 parques temáticos, según pone de manifiesto el informe “Parques de ocio” elaborado por la empresa de estudios de mercado DBK. De acuerdo con dicho informe, “la adversa situación económica ha paralizado los proyectos de apertura de nuevos parques en los últimos años, con sólo un nuevo parque acuático inaugurado en 2012”. Además, se han registrado tres cierres de parques zoológicos desde 2011.

Otro aspecto destacado es el “alto grado de concentración en un reducido número de empresas”, que operan junto a un amplio número de compañías de reducido tamaño y un ámbito de actuación local. Así, en 2012 los 10 primeros operadores reunieron una cuota conjunta sobre el valor del mercado de casi el 82%.

Por otra parte, y tras el crecimiento de facturación registrado en 2011, el volumen de negocio generado por el conjunto de parques

La tecnología tiene un papel central en el parque Futuroscope de Francia.

El sector de parques de ocio en España

Zoológicos Temáticos Acuáticos Atracciones TOTAL

Noºde parques

No de visitantes*

Variación 2012/2011

Facturación**

67 5 47 7 126

15,1 M 6,6 M 8 M 2,9 M 32,6 M

-1,9% +1,5% - -3,3% -0,9%

222 190 136 46 594

Variación 2012/2011

-3,1% +1,6% -2,1% -0,8%

Fuente: Informe “Parques de ocio DBK”, mayo 2013 *Cifras en millones de visitantes ** Cifras en millones de euros

de ocio operativos en España experimentó una caída del 0,8% en 2012, hasta situarse en 594 millones de euros, “en un contexto de descenso del gasto destinado a ocio por parte de los españoles y de menor crecimiento del turismo extranjero”, según apunta DBK. De acuerdo con esta empresa de estudios de mercado, el número total de visitantes a los parques de ocio se situó en 32,6 millones, lo que significó una caída del 0,9%, que contrasta con el crecimiento del 7,5% registrado en 2011.

No obstante, “el segmento de parques temáticos volvió a mostrar la mejor evolución, situándose su facturación en 190 millones de euros en 2012, un 1,6% más que en el año anterior”. En cambio, el segmento de parques acuáticos se mantuvo estancado, con un volumen de negocio de 136 millones de euros.

Por otro lado, la facturación generada por el conjunto de zoológicos, acuarios y parques de la naturaleza registró una caída del 3,1%,

mayor que la de los parques de atracciones (-2,1%). Los primeros alcanzaron una facturación de 222 millones de euros, mientras que los ingresos de los parques de atracciones se situaron en 46 millones.

“De este modo, los parques zoológicos, acuarios y parques de la naturaleza reunieron el 37% del valor total del mercado en 2012, situándose a continuación los temáticos con el 32% del total, seguidos de los acuáticos (23%) y los de atracciones (8%)”, según los datos recopilados por DBK. En cualquier caso, la reducción de los ingresos ante la menor afluencia de visitantes y la fuerte competencia en precio provocaron un ligero empeoramiento de los indicadores de rentabilidad sectorial en 2012.

Previsiones 2013 De cara a este año, “la negativa coyuntura económica, unida al debilitamiento de la demanda turística internacional, permiten

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prever un nuevo descenso en el volumen de negocio de las empresas gestoras de parques de ocio”, según DBK. En este contexto, las previsiones de evolución del mercado de parques de ocio apuntan a un descenso del 1% en 2013, con un volumen de negocio que podría situarse en unos 590 millones de euros, y un posible incremento del 1,7% para el año siguiente.

No obstante, el segmento de parques temáticos será el que continúe registrando un mejor comportamiento. Así, se espera que los ingresos de estos parques aumenten alrededor del 1% en 2013 y en torno al 3% en 2014, hasta aproximarse a los 200 millones de euros.

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de vida ha contabilizado a 44 millones.

Situado en el Puerto de la Cruz, en la zona costera del Valle de La Orotava, Tenerife, su actual extensión supera 10 veces su tamaño inicial hasta alcanzar los 135.000 metros cuadrados, donde convive la mayor y más diversa reserva de papagayos del mundo, con 350 especies y casi 4.000 ejemplares.

A ellos se suman otras especies animales, entre ellos la última novedad, siete orcas procedentes del programa de cría de SeaWorld, en Estados Unidos.

Loro Parque se ha consolidado como la se-

gunda visita de Tenerife, después del Parque Nacional del Teide, Patrimonio de la Humanidad, y motor de dinamización del Puerto de la Cruz. En este sentido el presidente de Ashotel (Asociación Hotelera y Extrahotelera de Tenerife, La Palma, La Gomera y El Hierro), Jorge Marichal, confirma que es “uno de los pilares del destino Canarias e imprescindible para el municipio de Puerto de la Cruz y para Tenerife”.

Su efecto desestacionalizador, explica, “no es tan marcado, pero es evidente que no es SIGUE EN PÁGINA 8...

Los parques de ocio y temáticos no sólo se enfrentan a una caída de la demanda doméstica.

También sufren el aumento del IVA del 8% al 21% Por otra parte, en el segmento de los parques zoológicos, acuarios y de la naturaleza el volumen de negocio generado podría situarse en torno a los 215 millones de euros en 2013, lo que supondría un descenso del 3%, mientras se estima que la facturación de los parques acuáticos podría mantenerse estancada en ese año. La facturación de los parques de atracciones podría experimentar un descenso del 2% en 2013, situándose en 45 millones de euros.

De todos modos, según apunta DBK, “la inauguración de nuevas atracciones y el aumento del número de acuerdos de colaboración con diferentes operadores turísticos impulsarán la demanda especialmente en el segmento de parques temáticos y acuáticos”.

A continuación apuntamos cuatro casos de estudio de parque de ocio y temáticos, tres de ellos en España y uno en Francia, por cuanto suponen diferentes modelos de éxito, cada uno de ellos en su escala y ámbito.

Loro Parque Wolfgang Kiessling puso en marcha Loro Parque en diciembre de 1972, concebido inicialmente como un paraíso para papagayos, con el aporte de un millón de marcos que le proporcionó su padre y otro millón de un buen amigo. En la actualidad el parque, que sigue en manos de la familia, recibe un millón de visitantes anuales y en sus 40 años

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Una familia se divierte en uno de los hoteles de PortAventura.

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Espectáculo en el parque Senda Viva, Navarra.

...VIENE DE PÁGINA 6

un producto directamente vinculado al concepto de sol y playa y actúa como reclamo de turistas que buscan otro tipo de experiencias”. En el ámbito turístico de Canarias, no obstante, “sí puede tener alguna influencia en este sentido por la mayor movilidad que puede generar en el turismo interior para escapadas en puentes o fines de semana”.

En cuanto a si permite captar visitantes de mayor gasto medio, Marichal destaca que “se trata de una instalación calificada como excelente y el gasto de los turistas va acorde al impresionante entorno que les recibe. Por ese motivo siempre salen satisfechos y eso es lo verdaderamente importante”.

La distribución de sus visitantes, como señalan desde el parque, “es proporcional a la de la isla de Tenerife debido a su gran penetración en el mercado. Podemos estar en torno al 30% de turista alemán, británico con cerca del 22%, español sobre el 15% y el resto procedente de países como Francia, Italia, Rusia, países escandinavos, etc., aunque son porcentajes aproximados”.

Precisamente el desarrollo turístico del sur de la isla empujó a la familia Kiessling a crear instalaciones de ocio para complementar y

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promocionar la oferta de sol y playa durante todo el año. Así, bajo la dirección de Christoph Kiessling y con un presupuesto de 62 millones de euros, vio la luz en 2008 el parque acuático Siam Park, que recibe una media de 800.000 visitantes anuales. Sólo las dos últimas atracciones, inauguradas en 2012, han supuesto una inversión de 2,5 millones de euros.

Y es que la mejora e innovación continua es su divisa, según explican fuentes de la em-

Senda Viva, primer destino de Navarra por número de visitantes, ha generado un impacto económico en su área de influencia de 137 millones de euros presa, como lo demuestra la reciente inauguración de su exhibición de osos hormigueros o el amplio aviario de vuelo libre, la renovación de su cine como espacio de sensibilización y de sus exhibiciones, iniciativas de las que

no han querido desvelar su inversión ni sus últimos resultados económicos. Eso sí, confirman que en 2012 no han tenido pérdidas.

Su próximo proyecto es Animal Embassy, un aula ambiental con contenido tecnológico y educativo. Y es que, añaden las mismas fuentes, “Loro Parque ha sido una organización pionera a la hora de entender la necesidad de transformar las actividades turísticas para que no sólo tengan un menor impacto en el medio ambiente, sino que se convirtieran en verdaderas herramientas de conservación a través de la educación, la investigación y los proyectos”. De esta forma, “el turismo puede convertirse en una fuerza impulsora de la conservación, y la actividad económica asociada al sector puede invertir su impacto negativo sobre el medio ambiente”.

A ello contribuye Loro Parque Fundación, que en los últimos 19 años ha destinado más de 10,6 millones de euros a cerca de 90 proyectos de investigación y conservación de la naturaleza en 88 países. Gracias a ellos se han podido recuperar algunas de las poblaciones de loros más amenazadas del mundo y, de manera complementaria, algunos de los hábitats con mayor diversidad del planeta, introduciéndose proyectos de conservación a

largo plazo en las regiones geográficas donde la biodiversidad está más amenazada.

Su labor ha sido reconocida por el Instituto de Turismo Responsable vinculado a la UNESCO (ITR), que en 2008 le otorgó el certificado de Biosphere Park - Animal Embassy, convirtiéndose así en el primer zoológico en obtenerlo, que se suma al cumplimiento de la ISO 14001 y el EMAS. También ha recibido el premio ‘Árbol Verde’ del Consejo de Ministros de Alemania, el ‘Award of Excellence’ de TUI Reino Unido y el Premio Internacional del Medioambiente del turoperador alemán World of TUI. En España ha sido distinguido con la Placa y la Medalla de Oro al Mérito Turístico, otorgadas por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, así como con la Medalla de Oro del Gobierno de Canarias. Además es la única empresa canaria que ha obtenido el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial.

PortAventura Tras haber recibido 3,8 millones de visitantes el año pasado (+2,7%), PortAventura ya no se define como un parque temático, sino como un “European Destination Resort”. Y es precisamente a partir de este criterio que la empresa despliega su estrategia para los próximos años. Una estrategia basada en una mayor captación de visitantes extranjeros, sobre todo público familiar, y en lograr un aumento de la estancia media, gracias principalmente a su planta hotelera, que seguirá creciendo.

Así lo explica a HOSTELTUR el director general del parque, Fernando Aldecoa. “La vocación de PortAventura es convertirse en un destino. Es decir, que los clientes no sólo nos vean como la visita de un día, sino como el lugar para ir de vacaciones”, sintetiza el directivo.

En España operan 67 acuarios y parques de la naturaleza; 47 parques acuáticos, 7 parques de atracciones y 5 parques temáticos Cabe recordar que PortAventura, inaugurado en 1995, inició una nueva etapa a partir de 2009, cuando el grupo italiano Investindustrial se incorporó al parque temático como accionista, tomando el 50%, y gestor. La empresa italiana, propiedad de la familia Bonomi, ya gestionaba por entonces el parque temático italiano Gardaland. “Los nuevos accionistas asumen que la idea del resort es potente, pero que es necesaria orientarla más hacia las familias”, apunta Fernando Aldecoa. Se planifica por tanto un proceso de inversiones.

De este modo, en 2011 se abre la sexta área temática del parque, Sésamo Aventura, orientada a familias con niños. En 2012 se inaugura la montaña rusa Shambhala, la más alta de Europa en su categoría.

En noviembre de 2012, Investindustrial cerró un acuerdo con Criteria Caixa Holding para adquirir el 50% que no controlaba del capital de PortAventura por 105 millones de euros.

En 2013 se reabre Costa Caribe Aquatic Parc, que ya existía desde 2002, pero se ha ampliado con nuevas atracciones, doblando su tamaño. “El plan de inversiones que se anunció en el año 2010 fijaba que se llevarían a cabo inversiones por valor de 80 millones de euros. Ya llevamos invertidos 70 millones”, explica el director de PortAventura.

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En la actualidad, PortAventura incluye el parque temático, un parque acuático, cuatro hoteles que suman 2.000 habitaciones (PortAventura, Caribe Resort, Gold River y El Paso), así como un centro de convenciones para 4.000 personas. “En los meses de verano aquí llegamos a tener a 6.000 personas durmiendo.

Esto crea el concepto de destino, somos un resort turístico”, remarca Aldecoa.

El 75% de los clientes ya son familias.

“También somos ahora un producto más internacional. En 2012 el 35% de nuestros clientes procedió de mercados emisores extranjeros. En España todo el mundo conoce PortAventura, por lo que aquí nuestra capacidad de crecimiento será más lenta. La gran oportunidad de crecimiento en el mercado internacional se encuentra en Europa. En Francia y Reino Unido somos muy conocidos, pero no tanto en los países del Benelux y Rusia”, explica el director de PortAventura.

La composición de clientes es la siguiente: 35% son internacionales; 35% vienen de Cataluña; y el 30% del resto de España. “Ahora nos posicionamos como un European Destination Resort, no ya como un parque temático, con dos objetivos a largo plazo: pasar del 35% de clientela internacional al 50%, lo que implicará crecer más rápido en los mercados extranjeros que en España; y que uno de cada tres clientes duerman en nuestros hoteles. De hecho, el 30% de nuestro volumen de facturación ya proviene de los hoteles”.

Los datos de facturación de 2012 de PortAventura aún no se han hecho públicos, pero en 2011 el volumen de ventas ascendió a 173 millones de euros (+19% interanual). La

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Montañas rusas en Europa Park, Alemania.

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La calle principal de Disneyland Paris.

empresa dice que obtiene beneficios aunque el dato no ha sido facilitado. En todo caso, el EBITDA en el año 2011 fue de 57 millones de euros, un 42% más.

En cualquier caso, la cifra de 3,8 millones de visitantes del año pasado -100.000 más que en 2011- es elocuente, en comparación con otros parques españoles que no superan el millón y medio. Según Fernando Aldecoa, “el número de visitantes es una cifra importante del éxito, pero no la única. La variable para el éxito a medio plazo es el índice de re-

petición, que puedes fomentar enriqueciendo el producto con nuevas atracciones, tematizando el parque según la temporada del año, etc”. Y es que además de las inversiones de Sésamo Aventura, Shambhala y Costa Caribe Aquatic Park, el parque temático ha creado las campañas de Halloween y Navidad.

“Además, para que una empresa de servicios tenga éxito a largo plazo, la clave es tener un producto sostenible y esta estrategia la vinculamos a la Responsabilidad Social Corporativa. Por ello, cuando Investindustrial se incorpora, se crea la Fundación PortAventura, para ayudar a colectivos de niños y jóvenes con riesgo de exclusión social”, explica Fernando Aldecoa. “Igualmente está la componente medioambiental y por esto contamos con una serie de certificados que avalan nuestros esfuerzos en este campo.

Creemos que la cultura medioambiental de los clientes crece día a día”. ¿Y en el futuro? PorAventura dispone aún de 69 hectáreas de terrenos para seguir ampliando instalaciones. “Esto es importante, pues el cliente se encuentra más cómodo si evitas las aglomeraciones. Así que seguiremos invirtiendo. Planteamos construir algún nuevo hotel y una nueva atracción en un plazo de tres a cinco años. Este sector es muy innovador y tienes que seguir sorprendiendo”. ¿Bajo qué criterios se llevarán a cabo las ampliaciones? La respuesta la tienen los propios clientes. “Hay que conocer el mercado y para eso es necesario realizar estudios, para SIGUE EN PÁGINA 14...

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lgunos son gigantescos, otros están especializados en nuevas tecnologías. Los hay que tienen el récord de montañas rusas o que exhiben 1.500 cocodrilos… A continuación apuntamos algunos de los parques temáticos más grandes, exitosos, emblemáticos u originales del mundo.

Europa-Park Ubicado en Alemania, en Rust, muy cerca de la frontera francesa, es considerado el parque temático más grande e importante de Europa y el segundo más visitado, (después de Disneyland París), superando en 2012 los 4,5 millones de visitantes. Abrió sus puertas en 1975. Ofrece 15 áreas tematizadas a través de la arquitectura, la vegetación y la gastronomía de diversos países europeos, entre ellos, España; unas 100 atracciones que incluyen 16 montañas rusas, entre las que destaca Blue Fire, cuya velocidad pasa de 0 a 100 km/h en 2,5 segundos. Su oferta incluye cinco hoteles temáticos con una ocupación media superior al 95% y un camping.

Legoland Inspirado en los juegos LEGO, el primer parque Legoland se encuentra en la ciudad de Billund, Dinamarca, justo al lado de la fábrica de los bloques de colores y posteriormente ha sido extendido a Windsor, Inglaterra; Günzburg, Alemania; California y Florida, en Estados Unidos; y Malasia. Junto a una variedad de atracciones, las piezas de Lego se exhiben recreando formas de dimensiones enormes, ya sean de una ciudad, de mundos temáticos o animales de gran tamaño.

Futuroscope Ubicado en Poitiers, Francia, es un parque cuya temática está dedicada a las últimas tecnologías cinematográficas, audiovisuales y robóticas del futuro. Tiene atracciones, espectáculos y aventuras en 4D con varias salas con tecnología IMAX en todas sus versiones, montañas rusas, bailes con robots, monstruos marinos en 3D y un safari interactivo de animales del futuro.

Efteling Está situado en la villa de Kaatsheuvel, en Países Bajos. Opera desde 1952. Inspirado en los cuentos de hadas, sus escenarios trasladan a los bosques y castillos de los relatos más conocidos por generaciones: Caperucita Roja, Blancanieves, Hansel y Gretel y un largo etcétera de casi 30 historias. Hay montañas rusas, un laberinto de árboles, un carrusel, una aventura en 3D y un recorrido en barca por el mundo de “Las mil y una noches”, entre otras diversiones.

Siam Park Inspirado en la cultura tailandesa, el Siam Park es el parque acuático más grande de Europa. Ubicado en la isla de Tenerife, el buen clima permite su funcionamiento todo el año. En medio de templos, vegetación tropical y una decoración muy

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lograda, ofrece impresionantes toboganes, atracciones con donuts, una playa de arena blanca, leones marinos, mercado flotante y la ola artificial más grande del mundo con tres metros de altura.

Cedar Point Ubicado en la ciudad de Sandusky, Ohio, este parque tiene el récord actual en montañas rusas con más de 17 diferentes y de fuertes sensaciones. Dispone además del llamativo Planet Snoopy, una zona dedicada completamente al entretenimiento infantil de la mano del mítico personaje televisivo.

Xcaret Se encuentra situado en la Riviera Maya, a cinco kilómetros al sur de Playa del Carmen y a 75 km de Cancún, en el estado de Quintana Roo, México. Lo más llamativo es su ubicación y su entorno natural, además de su temática: el mundo maya. Cuenta dentro de sus instalaciones con

Público en el Loro Parque, en cuya piscina gigante actúan orcas y delfines.

BonBon-Land Es uno de los parques de atracciones más escatológicos del mundo: roedores y tortugas vomitan, la ‘Hundeprutterutcheban’, su principal atracción, es la Montaña Rusa del Pedo del Perro, con subidas y bajadas entre montañas gigantes de excremento del mejor amigo del hombre, mientras que los altavoces recuerdan el agradable sonido de las flatulencias.

En este excéntrico lugar también hay murales multicolores con gaviotas defecando en la boca de cocodrilos. No obstante las objeciones adultas, al parecer, la temática del parque hace las delicias de los niños.

El Imperio de los enanos Parque temático situado en la provincia de Yunan, China.

Todos los empleados, más de 100, con edades entre 19 y 50 años, son personas de entre 79 y 130 centímetros que se ganan la vida en presentaciones en vivo, cantando, bailando o haciendo actuaciones teatrales. Fue fundado por el empresario de la industria electrónica y los negocios inmobiliarios Chen Mingjing, quien espera hacer del parque un destino chino de fama mundial, por lo que da clases de inglés a sus empleados para que interactúen con los turistas extranjeros. Su objetivo es emplear eventualmente a 1.000 personas. El parque ha recibido críticas adversas.

Suoi Tien Ubicado en Vietnam, en Ciudad Ho Chi Minh, ofrece diversión budista con atracciones acuáticas como la jarra de agua bendita, la rana Santo en el Monte Sacro y los 12 años de la era del Templo Sagrado. Realizan un desfile temático dedicado al budismo con animales sagrados como el dragón, el unicornio, la tortuga y el fénix. El propósito del parque es simular el cielo budista. Cuenta con un acuario de 1.500 cocodrilos (símbolos de la victoria).

verdaderas ruinas mayas –las de la antigua ciudad de Polé-, muestras de esta cultura y ciudades maya en miniatura. Es un parque ecológico acuático en el que se puede nadar con delfines, realizar deportes de riesgo o dejarse arrastrar por un río en un recorrido en el que por minutos los visitantes flotan en absoluta oscuridad.

Ferrari World Parque de diversiones ubicado en Isla Yas, anexo al circuito de Yas Marina, en Abu Dhabi, Emiratos Árabes, cuya temática está dedicada a los fanáticos de la velocidad y los autos de carrera.

Fue inaugurado oficialmente el 4 de noviembre de 2010 con una inversión de alrededor de 700 millones de euros. Ocupa una superficie 200.000 metros cuadrados, 86.000 de ellos cubiertos, siendo el mayor parque cubierto del mundo. Entre sus atracciones se encuentra Formula Rossa, la montaña rusa más rápida del mundo, cuya vuelta inaugural estuvo a cargo de Fernando Alonso y Felipe Massa.

Diggerland Existen cuatro de estos parques de construcción en Inglaterra. En este se pueden dar paseos en maquinarias pesadas o trabajar como un constructor, moviendo tierra o basura con camiones de volteo o retroexcavadoras.

Zero Gravity Este parque se encuentra en Dallas, Texas. Tiene atracciones para producir adrenalina pura desafiando la gravedad. Por mencionar dos ejemplos, en el Skyscraper, dos personas son elevadas por una torre y bajan a una velocidad de 96 km/hora en pocos segundos, alcanzando una fuerza de 4 G (mayor que la del despegue de un transbordador espacial) o el Nothin´but Net, en el que los visitantes suben una torre de 16 pisos y son lanzados al vacío sobre una red; ni en una ni en otra avisan del momento en que los clientes son lanzados al vacío.

Diana Ramón Vilarasau

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innovar y crear experiencias que el cliente aún no haya probado”.

De hecho, cada día se realizan 100 encuestas en el parque para medir la satisfacción de los visitantes, qué encuentran a faltar, etc.

PortAventura, donde llegan a trabajar 3.000 personas en temporada alta, representa ya el 25% del PIB de la Costa Dorada.

Según expone Fernando Aldecoa, las sinergias con el destino son múltiples. “Nosotros siempre vendemos PortAventura dentro de un entorno. En nuestras acciones de promoción, explicamos a la gente que se encuentra en la Costa Dorada, donde hay mucha más oferta. Además, en los mercados internacionales vamos de la mano con el Patronato de Turismo de la Costa Dorada”. Cabe apuntar además que PortAventura forma parte del programa de socios estratégicos de la Agencia Catalana de Turismo.

Además, PortAventura ayuda a la Costa Dorada a prolongar la temporada. Así, el parque temático abre sus puertas una semana antes de Semana Santa y permanece operativo hasta el 6 de enero. Es decir, nueve meses de apertura continuada.

Loro Parque se ha consolidado como la segunda visita de Tenerife, después del Parque Nacional del Teide y es motor de dinamización del Puerto de la Cruz El tigre blanco del parque Senda Viva, Navarra.

Según apunta el presidente de la Associación Hotelera Salou-Cambrils-La Pineda, Eduard Farriol, “estamos plenamente satisfechos del hecho de que, tanto desde el punto de vista de la Administración pública como desde nuestra Asociación Hotelera, podamos contar con PortAventura para trabajar de manera conjunta en la promoción de nuestro destino”. Según destaca Farriol, “las perspectivas de crecimiento son muy alentadoras. Esta circunstancia debemos aprovecharla, pues PortAventura constituye una oferta complementaria indiscutible y de primer orden”. ¿Cómo creen los hoteleros de la Costa Dorada que debería evolucionar la relación entre el parque y los hoteles del destino? “PortAventura, con cuatro hoteles, no dispone de espacio suficiente para acoger todo el flujo de visitantes que visitan el parque anualmente.

Es necesario, por este motivo, mantener un

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buen vínculo y una estrecha colaboración para que todos los establecimientos hoteleros de nuestra zona puedan contribuir a absorber el gran volumen de turistas que vienen a conocer y a disfrutar del complejo lúdico”, expone el presidente de los hoteleros de la zona.

A modo de ejemplo, Farriol apunta la promoción conjunta entre hoteleros y PortAventura realizada en la última feria MITT de Moscú, que define como “una simbiosis de colaboración sin precedentes”. “Lo que queremos, realmente, que es que esta colaboración siga siendo efectiva y continuemos colaborando y remando en una misma dirección.

Porque si PortAventura funciona, nuestros hoteles estarán llenos y toda la Costa Dorada se beneficia”.

Por su parte, el concejal de turismo de Salou, Benet Presas, considera que PortA-

ventura es “un modelo de éxito” por varios motivos. Por ejemplo, la capacidad de innovación constante con atracciones y espectáculos que mantienen el interés del público.

“El parque ha hecho un gran trabajo en la fidelización de sus clientes así como en desarrollar estrategias para abrir nuevos mercados siempre con una marcada orientación familiar”. Una orientación familiar que también comparte Salou, destino acreditado con diferentes certificados como el de Destino de Turismo Familiar o de Turismo Deportivo, recuerda el ayuntamiento.

“Recíprocamente Salou se ha visto favorecida de manera determinante a la hora de abrir nuevos mercados y segmentos con la oferta que PortAventura nos aporta”. Además, “desde su llegada al municipio, ha sido SIGUE EN PÁGINA 16...

REWE TOURISTIK DA PASO A DER TOURISTIK KÖLN El futuro pertenece a aquellas personas que lo conforman. Por ello los touroperadores ITS, JAHN REISEN y TJAEREBORG así como Dertour, Meier´s Weltreisen, ADAC Reisen y 2.100 agencias de viajes más han unido sus fuerzas bajo la marca global DER Touristik, consolidándose así de forma unificada como número 2 dentro del mercado de viajes alemán.

La empresa DER Touristik Köln con las marcas ITS, JAHN REISEN y TJAEREBORG forma parte de esta asociación. Con el impulso que emana de esta nueva energía podemos incrementar de nuevo nuestro compromiso frente a nuestros socios e intensificar la cooperación - para alcanzar conjuntamente nuevos vuelos de altura.

El área temática Far West en PortAventura.

...VIENE DE PÁGINA 14

un elemento definitivo para dar la confianza suficiente al sector empresarial local y motivarlos a reinvertir en sus productos y apostar por crear otros nuevos”.

Además, el parque cuenta con un representante en el consejo de administración del Patronato de Turismo municipal. “Y también en la mesa de trabajo con el sector, donde se debaten las líneas estratégicas de actuación y de promoción del destino”. Y según ha constatado el Observatorio de la Fundación de Estudios Turísticos de la Costa Dorada, PortAventura figura entre los motivos que más valora el visitante a la hora de elegir este destino.

Sendaviva El parque de ocio Sendaviva está ubicado en la Ribera de Navarra, al sur de la provincia, en el municipio de Arguedas. Se halla muy próximo a otro de los enclaves más atractivos de esta zona, el Parque Natural Bardenas Reales, declarado Reserva de la Biosfera por la Unesco, y a 15 kilómetros de Tudela.

Abrió sus puertas el 26 de marzo de 2004 y celebra este año su décima temporada,

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cuando estará abierto 130 días, entre el 16 de marzo y el 3 de noviembre. Es el mayor de España por extensión, con una superficie de 120 hectáreas. Cuenta con un aforo para 4.500 personas -con una estimación máxima de asistencia de 6.000 visitantes por día- y

Tras haber recibido 3,8 millones de visitantes el año pasado, PortAventura ya no se define como un parque temático, sino como “European Destination Resort” está orientado a un público familiar. Ofrece una combinación de entretenimiento y naturaleza, con más de 30 atracciones y más de 800 animales pertenecientes a más de 200 especies.

La Dirección General de Turismo de la Comunidad de Navarra fue la institución impul-

sora del proyecto en el año 2000. Encargó a la sociedad pública Sodena, dueña del 45% del capital, la ejecución del mismo junto a otros socios inversores privados. Se unieron Corporación Caja Navarra –ahora Caixabank- (20%), Patali (20%), que salió del capital hace dos años; Construcciones Sanzol (10%) y La Información (5%). Constituyeron la sociedad Parque de la Naturaleza de Navarra S.A. (Parquenasa), con un capital social de nueve millones de euros, para la gestión de la instalación.

Desde su creación, el Gobierno foral ha aportado más de 60 millones de euros, destinados a financiar inversiones, pago de créditos e intereses y afrontar el déficit de explotación de la empresa (12,3 millones de euros en los primeros siete años). El Ejecutivo autonómico estima que el parque no será rentable al menos hasta 2015, cuando esperan alcanzar 240.000 visitantes, una cifra que representaría unos ingresos de 5,9 millones de euros.

Desde su inauguración hasta el pasado año, en nueve temporadas, Sendaviva ha recibido 1,3 millones de clientes. En 2011 alcanzó su cifra récord con 194.478 visitantes,

muy por encima del cierre de 2012, que registró 157.000. Para este año esperan llegar a las 200.000.

El parque cuenta con una plantilla fija de 34 trabajadores y con las contrataciones de verano supera los 100. Este año, en concreto, alcanzará los 140 empleados.

“Sendaviva ha conseguido en estos 10 años ser el primer destino turístico de Navarra por número de visitantes, si exceptuamos el reclamo de los sanfermines”, explica el director gerente de la instalación, Rubén González. Su irrupción como dinamizador del turismo y la economía de la zona es indiscutible. Según los estudios que desde hace ocho temporadas realiza el propio centro, el impacto económico en este área supone 137 millones de euros. “Ha actuado como un motor de desarrollo de la Ribera de Navarra.

Ha sido muy positivo para la zona”, reconoce Carmen Ardoiz, de la Oficina de Turismo de Tudela-Reyno de Navarra.

La apertura del parque ha contribuido a reforzar la oferta turística de este enclave, muy vinculada a las Bardenas Reales, además del patrimonio cultural y artístico de poblaciones

Los parques temáticos se dirigen principalmente al público familiar.

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próximas como Tudela y Olite.

De hecho, ha conseguido atraer a nuevos visitantes, principalmente familias, lo que se ha traducido en un incremento de establecimientos hoteleros y casas rurales. Incluso algunos hoteles han modificado sus instalaciones para adaptarlas a este tipo de público, con habitaciones de mayor capacidad, de cuatro y hasta cinco plazas.

El 34% de los visitantes del parque vive en Navarra, el 40% procede del País Vasco y el 11% de Aragón, el resto se distribuye entre Madrid, Barcelona, La Rioja, Burgos y Soria, principalmente. También es frecuente la presencia en esta zona de visitantes franceses

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La nueva atracción Shambhala de PortAventura.

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por proximidad. El 30% de los que vienen de fuera pernocta en las localidades próximas a Sendaviva. “Esto significa que cada día que el parque abre sus puertas más de 300 personas utilizan las instalaciones hoteleras de la zona”, añade Rubén González.

El presidente de la Asociación de Casas Rurales de la Ribera de Navarra, Francisco Sesma Rodrigo, coincide en que el parque “ha sido un dinamizador y un potenciador de la zona”. Reconoce que, hasta su apertura, el principal atractivo de la zona eran las Bardenas Reales, pero “Sendaviva ha permitido atraer otro tipo de público, sobre todo familias con niños”, añade.

Para Javier Bienzobas, presidente de la Asociación de Casas Rurales Bardenas Reales, tampoco hay duda: “el parque ha impulsado el desarrollo turístico de la zona.

Hay más casas rurales. Sólo en el municipio de Arguedas había dos, en 2004, y ahora hay unas 16. Hay, por tanto, también más pernoctaciones”. Destaca también que esta zona contaba ya con bastantes lugares de interés, como el Parque Natural Bardenas Reales, las rutas del vino, el castillo de Olite o el centro histórico de Tudela, pero “Sendaviva ha reforzado esta oferta”.

Disneyland París Disneyland Paris abrió sus puertas el 12 de abril de 1992. “Desde entonces nos hemos convertido en el primer destino turístico Europeo con 265 millones de visitas desde su apertura”, afirma el director para el Sur de Europa de Disney, Javier Moreno. Este complejo cuenta con dos parques temáticos, siete hoteles temáticos y una gran variedad de restaurantes, espectáculos y diversión.

Los siete hoteles temáticos tienen una capacidad total de 5.800 habitaciones y el año pasado tuvieron una ocupación del 84%. Las instalaciones cuentan también con 2.400 habitaciones en hoteles asociados, dos centros de convenciones y un campo de golf de 27 hoyos.

Además el complejo dispone de una zona de ocio, Disney Village, que ofrece tiendas, restaurantes y unos multicines con 15 salas.

En cuanto a la propiedad del parque, la estructura del accionariado de Disneyland Paris es la siguiente: un 39,8% pertenece a The Walt Disney Company, un 10% al príncipe Alwaleed –miembro de la familia real saudíy un 50,2% cotiza en la bolsa de París.

El año pasado, Disneyland Paris recibió 16 millones de visitas, lo que supone un record frente a los 15,6 millones en 2011. Por otra parte, la empresa sólo facilita datos sobre facturación, que en 2012 ascendió a 1.300 millones de euros. La compañía no informa de si obtuvo beneficios netos o no.

En cuanto a las inversiones, Moreno afirma que “cada año vamos desarrollando nuevas atracciones o espectáculos para el público, de manera que aquellas familias que lo visitaron hace años descubren nuevas sorpresas a la hora de regresar. Por ejemplo, con motivo del 20º Aniversario, Disneyland Paris inauguró el espectáculo nocturno Dreams”.

“Además”, añade, “estamos invirtiendo en la rehabilitación de nuestros hoteles”. Así, el Disney’s Sequoia Lodge cuenta, desde el pasado mes de abril, con el Golden Forest Club, una nueva área de categoría superior con 124 habitaciones. El resto de habitacioSIGUE EN PÁGINA 18...

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Claves y tendencias en el mercado de parques temáticos Por: Salvador Anton Clavé

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a mayor parte de la información existente e, incluso, nuestro estado de opinión acerca de la dinámica de los parques temáticos se refiere a menudo a lo que sucede en los complejos de ocio de mayores dimensiones a nivel global. Pensemos por ejemplo en los parques de Disney, con más de 126 millones de visitantes en sus diferentes complejos, de los cuales 16 millones visitaron Disneyland Paris en 2012.

O, en el mejor de los casos, pensamos en los resultados de los parques más cercanos donde, si se toman las medidas oportunas y se articulan las estrategias adecuadas, incluso se puede crecer ligeramente en momentos de crisis profunda. Ahí tenemos los 3,8 millones de visitantes de PortAventura en 2012, 100.000 más que en 2011.

Pensamos, convencionalmente, que la de los parques temáticos es una industria de matriz norteamericana que se ha globalizado con intensidades diferentes según países y contextos económicos. También nos hacemos eco de las cifras de crecimiento en Asia, donde los dos dígitos son habituales.

Y en cambio, observamos la situación europea desde el escepticismo que provoca un supuesto modelo de consumo recreativo parcialmente diferente al global y un dinamismo económico en su conjunto menor que en otras áreas geográficas del mundo.

Suele ser bastante desconocido, sin embargo, que la industria de los parques temáticos tienen una importante tradición en Europa, inspiradora incluso del propio Walt Disney, que se vincula con tradiciones festivas y recreativas que tienen una trayectoria centenaria. Tradiciones que cuentan con manifestaciones de gran interés tanto por su dimensión como por sus características en lo tocante a atracciones, tematización, tratamiento paisajístico, concepto o impacto económico.

A pesar de no tener los volúmenes de visitas de los parques de EEUU y Asia, la industria de parques temáticos en Europa puede considerarse consolidada De hecho, en Europa funcionan 10 parques con más de dos millones de visitantes en 2012 distribuidos en Francia, Inglaterra (dos en cada país), pero también en Alemania, Holanda, Dinamarca Suecia, Italia y España. Entre ellos también hay referentes indiscutibles a nivel mundial, a pesar de obtener posiciones en el ranking mundial por debajo del número 20, como Europa Park (4’6 millones de visitantes en 2012), De Efteling (4’2 millones) y Tivoli Gardens (4 millones).

Está claro, de hecho, que, a pesar de no tener los volúmenes de visitas ni los órdenes de magnitud propios de los parques localizados en los mercados americano y asiático, la industria de parques temáticos puede considerarse, en el sector occidental de Europa, consolidada.

Menor capacidad de atracción de visitantes significa, es cierto, menor capacidad de desarrollo en relación a las dimensiones que adquieren los parques en Estados Unidos y Asia. Sin embargo, un factor fundamental del éxito de los parques temáticos en Europa radica en su capacidad para adaptarse a las características sociodemográficas específicas de sus mercados -de menor tamaño- y, en particular, a la distribución superpuesta de la población en sistemas urbanos multipolares jerarquizados por todo el continente. Por ello, podemos observar innumerables 20

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casos de buenas prácticas y resultados excelentes.

En esta línea, los resultados positivos en 2012 de parques de entre 1’5 y 2 millones de visitantes como Parc Astérix y Puy du Fou en Francia, con crecimientos respecto a 2011 del 8% y del 6’7%, y de Legoland en Inglaterra, con un crecimiento en el número de visitantes del 5’3%, son claramente ilustrativos de las posibilidades del sector en un contexto complicado. No sólo ha sido negativa la situación económica sino también unas condiciones de tiempo peores que en años anteriores y, en el caso inglés, la competencia de los Juegos Olímpicos de Londres.

De este modo, las principales claves del actual proceso de desarrollo de entretenimiento temático en Europa pueden sintetizarse en: atracciones singulares que significan fuertes inversiones y multiplican la capacidad de atracción de los parques y la satisfacción de sus clientes (por ejemplo, la nueva montaña rusa Shambala de PortAventura); la diversificación de contenidos y, en el caso europeo, la autenticidad y vinculación al lugar además de una clara orientación hacia ocio familiar.

Además, más allá de los parques más populares, existen múltiples experiencias temáticas con cifras de frecuentación incluso substancialmente inferiores al millón de visitantes que ponen de manifiesto la capacidad de éxito de los equipamientos en los que prima el juego y la diversión.

Equipamientos que son educativos hasta cierto punto y que, incluso, se vinculan voluntariamente a lo que entendemos habitualmente como un espacio museístico de carácter recreativo.

En cualquier caso, no debe olvidarse que la industria de los parques temáticos y, más en general, del entretenimiento temático, es un ámbito de consumo social y colectivo en el que priman la innovación y la creatividad y con el que se vinculan cuestiones tan diversas como el diseño de narrativas, las soluciones multimedia y multiplataforma, la arquitectura, la ingeniería o la creación de experiencias.

Todo ello para dar respuesta, obvia decirlo, a las importantes expectativas existenciales que tienen los usuarios de tales espacios. Saber satisfacerlas de manera adecuada en el formato más pertinente y en el orden de dimensión apropiado es fundamental para el futuro del sector en Europa.

Salvador Antón es Catedrático de Análisis Geográfico Regional en la Universitat Rovira i Virgili. Autor del libro ‘The global theme park industry’ (Wallingford, UKy Cambridge, EUA, 2007)

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nes también ha sido renovadas, siguiendo la temática de Bambi.

La inversión en los hoteles continuará con la próxima rehabilitación del Disney’s Newport Bay Club y del Disney’s Santa Fe que comenzará el próximo otoño. Además “siguiendo con los planes de crecimiento, también hemos anunciado para el próximo año la apertura de una nueva atracción inspirada en la oscarizada película de Disney/Pixar, Ratatouille”.

En cuanto a la distribución de clientes, una mayoría, el 52% proceden del propio país, de Francia, mientras que el segundo mercado más numeroso es Reino Unido, representando el 13% de las visitas. Les sigue España, con el 8%, Países Bajos con el 6%, Bélgica y Luxemburgo con el 6%, Italia con el 3% y Alemania con el 2%, mientras que el conjunto del resto de países europeos y del mundo representa el 10% de las visitas.

En cuanto a la evolución reciente del parque Javier Moreno afirma: “Estamos muy satisfechos con la gran acogida del público a nuestro nuevo espectáculo Disney Dreams (record del 93% en el nivel de satisfacción)

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Barco pirata en Disneyland París.

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Desfile de carrozas en Disneyland París.

y con la próxima apertura de la atracción de Ratatuille en los Walt Disney Studios el próximo año. Confiamos en que todo este excepcional contenido mantenga la confianza en nuestro destino y consolide el éxito que alcanzamos con el 20 aniversario”.

HOSTELTUR ha querido recabar también valoraciones del sector turístico de la región de París sobre la influencia del mismo en el destino, pero las asociaciones empresariales han rehusado emitir su parecer.

En cualquier caso, Disneyland París ejerce un poder de atracción a escala global. Recientemente, se supo que el príncipe saudí Fahd al-Saud y su séquito de 60 personas abonaron una factura de 20 millones de dólares en el parque por tres días de estancia, dado que incluso reservaron zonas del complejo para ellos solos.

La visión de las agencias Por su parte, las agencias de viajes y turoperadores españoles consideran que España padece de un exceso de oferta de parques temáticos. Una situación que se ha producido al llegar la crisis a contrapié de los planes inicialmente expansivos de estos proyectos.

En este sentido, José Segura, director ge-

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neral del Área de Turoperadores de Viajes Barceló cree que “en el destino España hay un exceso de oferta de parques temáticos y de ocio, en relación a la actual demanda.

La oferta existente procede del boom inicial, pero la falta de clientes repetidores ha deja-

Pingüinos del Loro Parque.

do la oferta muy sobredimensionada, una vez que el mercado la conoció”.

Segura añade que “no es un problema de infraestructura hotelera. Tampoco de promoción, ni de precios. Simplemente, es un producto que ha dejado de estar de moda y que no ha sabido o podido cautivar a los clientes para que repitan periódicamente. De modo que, una vez que el cliente ha ido una vez, ya lo ha quemado. Esto queda claro con el gran bajón de ventas que han experimentado, y no porque sean caros. El problema es la gran inversión inicial, que aún no está viendo el esperado retorno”.

Sobre los niveles de inversión, la Asociación Española de Parques de Atracciones y Temáticos (AEPA), que integra a los 10 principales parques temáticos de España, indica que abrir un parque como Terra Mítica o Warner cuesta unos 1.000 millones de euros. Y el mantenimiento, dependiendo del tipo de parque.

Oportunidad en plena crisis Por su parte, Carlos Jiménez, director general del turoperador Special Tours, cree que este producto, por su proximidad y precio, podría tener posibilidades para el

mercado emisor nacional, especialmente en el actual entorno de crisis.“El problema que atraviesan los parques en España es que han sido infraestructuras con mucha financiación, y el modelo parece agotado antes de tiempo, por lo que la inversión en promoción ha caído notablemente”, apunta.

Jiménez añade que, “sin embargo yo creo que es un producto interesante, especialmente en la actual situación de crisis. Quiero decir que es un producto que requiere menos días de viajes que otro tipo de vacaciones, y un desplazamiento menor. El cliente que dispone de menos tiempo o tiene menos capacidad de gasto, tiene una buena opción en este producto. En otros países es así. En Estados Unidos, Orlando y Las Vegas son modelo de éxito. Son productos muy importantes para las agencias de viajes. En España se debería aprovechar la situación. En cuanto a los propios parques, su problema es que los ritmos de amortización han coincidido con la crisis”.

En un sentido similar se manifiesta el presidente de UCAVE y vicepresidente de CEAV del área de Producto Propio, Rafael Serra:“Para la agencia de viajes la venta propiamente de entradas a parques no es

negocio, nos limitamos a la pura intermediación sin otro aporte de valor. Pero sí es interesante como un complemento al producto principal, tanto para la agencia como para el destino”. En cuanto al interés que manifiestan los parques por ser comercializados por las agencias de viajes y turoperadores, Serra señala que “les interesa nuestra participación en reservas de grupos”.

Disneyland Paris recibió 16 millones de visitas en 2012, lo que supone un record frente a los 15,6 millones en 2011. La facturación fue de más de 1.300 millones de euros Serra concluye señalando que este tipo de oferta “ayuda a potenciar el producto turístico, tanto para el destino como para el comercializador”. Y pone como ejemplos los proyectos de Eurovegas y Barcelona World “que

son productos artificiales para crear oferta donde no la había”.

En suma, el sector de los parques temáticos ha sido definido como “una industria de precisión”, con múltiples factores que influyen en el proceso de planificación, diseño, desarrollo y operación. Por ejemplo, un sobredimensionamiento de las instalaciones confiando en que se alcanzará un determinado número de visitantes disparará la factura de mantenimiento. Lo mismo ocurre con otras industrias.

Con la diferencia de que los parques temáticos requieren mucha inversión de capital y están rodeados de una gran expectación. Así que cuando un parque fracasa, la repercusión social y mediática es muy elevada. Pero cuando tienen éxito y repercuten favorablemente en el destino, las sinergias que se crean benefician a un gran número de empresas.

Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de Vivi Hinojosa (Loro Parque); Ángeles Vargas (Disneyland París); Carmen Porras (Senda Viva); José Manuel de la Rosa (agencias de viajes) y Xavier Canalis (PortAventura).

TUI YO vamos a conocer Rusia

Royal Vacaciones

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ENTREVISTA

HOT

Hugo Rovira, director ejecutivo de NH Hoteles para España, Portugal y Andorra

Recetas de NH ante la crisis Subida de precios, plan de reformas y redefinición de la experiencia del cliente, junto con el rediseño de la marca, una mejor gestión del ingreso y potenciar su internacionalización, son las herramientas con las que NH Hoteles afronta la crisis. Así lo explica su nuevo director ejecutivo de la unidad de negocio de España, Portugal y Andorra, Hugo Rovira.

¿

Cuál es la estrategia de NH ante la crisis, ha optado por bajar precios o ha adoptado otra línea de acción?

Ya no es un tema de bajar precios, sino que es necesario subirlos. Después de cinco años ajustándolos las ocupaciones no son especialmente bajas, aunque depende del destino y hay algunas ciudades secundarias y terciarias que están sufriendo mucho. Pero en Madrid y Barcelona no es así y los precios no han dejado de caer, lo que ha provocado una merma importante en los márgenes, porque no ha viajado más gente. A esa erosión en el Ebitda de los hoteles también han contribuido unas rentas altas firmadas hace años, la subida de costes, etc. Esta confluencia de factores ha llevado a más de una cadena en España a situaciones muy precarias, cercanas a concurso de acreedores. De hecho, si no fuese porque les va bien el vacacional, Europa o porque les sustenta otro segmento de negocio, muchos hoteles estarían hoy en bancarrota. Por lo tanto en NH apostamos por retomar la senda de incrementos de precios moderados, al menos repercutir el IPC. Porque ya no tiene sentido bajadas de precios sin fin, las ventas flash, todo al 50% de descuento… Hemos malacostumbrado al cliente y hoy las cosas no tienen valor. La diferencia con otras ciudades europeas con ocupaciones similares es abismal. Esto tiene que parar.

¿Y cómo se va a acostumbrar al cliente a volver a pagar más por un producto de calidad?

La subida de precios en nuestro caso viene acompañada de un plan de reformas exhaustivo a cinco años de muchos de nuestros hoteles, además de redefinir la experiencia del cliente ofreciéndole servicios más adaptados a sus gustos y necesidades. Así, dentro del plan 24

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de renovación hotelera, vamos a llevar a cabo reformas integrales en algunos de nuestros buques insignia en Madrid (NH Eurobuilding y NH Sanvy) y Barcelona (NH Calderón) que, al finalizar las obras, serán hoteles nuevos; además de otras actuaciones de alcance medio para poner otros establecimientos en muy buenas condiciones, y en otros haremos retoques para actualizarlos en mobiliario y decoración.

Antes de que acabe el año se pondrá en marcha el que está llamado a ser el plan director de la cadena para los próximos cinco años Tras el ERE, ¿puede NH afrontar la actual situación sin hacer más ajustes?

NH lleva haciendo ajustes desde hace años: nos hemos convertido en los campeones del recorte de gastos en todas las partidas. Después del ERE, que ha sido un mal necesario, ya queda poco por recortar y en cambio mucho recorrido en la gestión del ingreso, revenue management, en el que se trata de vender mejor y también más caro, ambas cosas. Por tanto no se prevén más recortes. Lo que no hay que hacer ahora es relajarse. Así que vamos a seguir prestando atención a la gestión del coste, pero sin medidas drásticas como las que nos hemos visto obligados a adoptar en un pasado cercano. ¿Cómo está el proceso de refinanciación de la deuda después de que no se aprobara el acuerdo con el fondo americano HPT?

“NH se ha convertido en el campeón del recorte de gastos en todas las partidas”, según Hugo Rovira.

La operación que sí ha salido adelante es la del grupo chino HNA, que supone una aportación de fondos importante pero no suficiente, por lo que nos obliga a seguir trabajando en ello, incrementando también ingresos y beneficios para mejorar nuestro cashflow a través de la revisión al alza de los precios, como comentaba antes, necesaria para subsanar el problema de la deuda. Además, a diferencia de otras cadenas que no tienen activos, disponemos de hoteles en propiedad que, aunque no sea lo más deseable, siempre podríamos vender para reducir el nivel de deuda. Nada está a la venta hasta que te ofrecen un precio que te hace replanteártelo, pero en cualquier caso, manteniendo la gestión del establecimiento.

Internacionalización como vía de diversificación de riesgos, ¿en qué países se centra?

La internacionalización es importante bajo dos aspectos. Una manera también de subir los precios en España es no depender tanto del

cliente nacional y tener un mayor peso de otras nacionalidades y segmentos, otros tipos de negocio que nos permitan subirlos. En cuanto a la estrategia, la empresa va a crecer en aquellos países que ofrezcan expectativas buenas a precios razonables, centrándonos en capitales europeas y Latinoamérica, donde muchas empresas españolas se están implantando y donde hay países en crecimiento con una situación política, social y económica estable, como Chile, Colombia, etc. Y no podemos olvidar Asia, que está siendo una de las locomotoras del crecimiento mundial, y de ahí el acuerdo con HNA para crecer allí sin prisa pero sin pausa. De hecho ya se están definiendo los pasos a seguir. El modelo de crecimiento, debido a nuestra actual deuda y también para no limitarlo destinando todo el capital a compras, es a través de ‘asset light’, de manera que saneamos también el balance y crecemos con fórmulas de management y en algún sitio que valga la pena por renta, siempre en unos niveles asumibles.

La cadena mantiene negociaciones en más de una decena de establecimientos que quiere dejar de operar en un plazo de 12 meses En abril se anunció un nuevo plan de negocio que se daría a conocer en los próximos meses.

Estamos en ello, validándolo y con los últimos retoques, por lo que sin duda pondremos en marcha antes de que acabe el año el que está llamado a ser nuestro plan director para los próximos cinco años.

En Fitur Federico González Tejera, consejero delegado de la cadena, enumeró varios puntos de la hoja de ruta de la empresa, por lo que me gustaría saber qué avances se han producido en algunos de ellos. Así, habló de rediseñar la marca NH y su portfolio con una segmentación clara del producto.

Estamos finalizando el proceso para validar la propuesta definitiva, que también se hará pública antes de final de año. Pero la variedad de oferta que cubrimos, de 3 a 5 estrellas, requiere que definamos claramente los diferentes tipos de NH que existen ante el mercado y nuestros clientes. Nuestro core business no va a ser ni el hotel express 3 estrellas de oferta limitada ni el 5 Gran Lujo, por lo que vamos a seguir posicionándonos en el segmento 4 superior, que es nuestro nicho natural donde podamos dar al cliente una relación calidad-precio fantástica para superar sus expectativas.

Reinventar la experiencia NH… Lo malo de las crisis lo conocemos todos, pero lo bueno es que nos permite reinventarnos. Por lo tanto tenemos que repensar qué quieren los clientes cuando van a un hotel y cómo les podemos sorprender antes, durante y después de su estancia. Tenemos así que definir los estándares que queremos ofrecer en función de las diferentes categorías de hotel, y también cuál es nuestra propuesta de valor para las empresas, tanto en business travel como en el segmento MICE, para atender con flexibilidad sus necesidades y diferenciarnos de nuestra competencia.

Impulsar los canales de venta online. ¿Qué se está haciendo para captar al cliente directo?

La estrategia de NH no es desintermediar. El cliente es el rey y escoge hacer su reserva en función del valor añadido que le ofrezca el canal, lo que no quiere decir que no mejoremos nuestra web y el programa NH World para que recurra a nosotros directamente. Son dos cosas muy diferentes, el querer desintermediar y el no regalar los clientes a la intermediación, porque no podemos depender sólo de terceros.

Nuestro deber es, por tanto, conocer a nuestra demanda y ofrecerle facilidades para que reserve con nosotros.

Revisar el portfolio de la cadena saliendo de aquellos activos negativos o no rentables y adecuando los contratos a las necesidades del momento.

Tenemos que cuestionarnos lo de crecer por crecer a toda costa y tener una inmensa cobertura geográfica, debido a la situación de las rentas en España y del mercado. Desde luego a los precios medios a los que estamos y con las rentas que hay, es perder dinero. Por lo tanto, tenemos que salir de aquellos hoteles o ciudades que no son estratégicos, donde el

“Nuestra estrategia no es desintermediar, pero no queremos regalar clientes a la intermediación, por lo que mejoramos la web y NH World para que recurra a nosotros directamente”.

NH Hoteles - Con cerca de 400 hoteles y casi 60.000 habitaciones en Europa, América y África, la cadena ocupa el tercer lugar del ranking europeo de hoteles de negocios.

- A cierre de 2012 cuenta con 18.817 empleados de 141 nacionalidades.

- Como director ejecutivo de la unidad de negocio de España, Portugal y Andorra, Hugo Rovira lidera los 174 hoteles y las 20.902 habitaciones que engloba este mercado.

producto también está un poco cansado, y con una contribución negativa a nuestro Ebitda.

Igual que otras cadenas, estamos inmersos en un plan de desafiliación. De hecho ya hemos salido del hotel de Girona, del Abashiri en Valencia… Ahora mismo estamos manteniendo negociaciones en este sentido en más de una decena de establecimientos que queremos dejar de operar en un plazo de 12 meses. Todos ellos en ciudades secundarias o también donde tenemos sobreoferta, como Madrid, y en los extrarradios de ciudades importantes, que están sufriendo mucho. Tenemos que quitar lo que no aporta valor al cliente, al accionista ni a la empresa.

Finalmente, ¿qué previsiones se manejan para este año?

Depende de los destinos: Centroeuropa y América van bien, mientras España presenta un balance de claroscuros. Barcelona está funcionando muy bien, frente a un Madrid que en diciembre y enero ha vivido meses horribles y que sin embargo ha cerrado junio con buenos resultados gracias a los congresos y eventos celebrados en la ciudad, aunque su comportamiento en verano es una incógnita. Otras ciudades como Valencia o Sevilla están sufriendo mucho la falta de congresos y eventos deportivos. En el otro extremo, Mallorca y Marbella tienen por delante un verano espectacular.

También el País Vasco, y más concretamente ciudades como Bilbao y San Sebastián, están viviendo un buen momento gracias a la situación política y social, la nueva oferta hotelera, los vuelos internacionales… Además, en la capital donostiarra oferta y demanda alojativa están en equilibrio, lo que le ha permitido aguantar mejor los embates de la crisis. Pero en general es un año complicado.

Vivi Hinojosa Julio | Agosto 2013

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HOT

Política de Recursos Humanos del top 5 de los grupos hoteleros nacionales

Formación y retención del talento, línea estratégica de las cadenas españolas de las políticas de Recursos Humanos. De esta forma, una vez identificado el talento es el desarrollo en el puesto de trabajo la clave para que las personas maximicen su motivación participando en proyectos, asumiendo nuevas responsabilidades y comprometiéndose con nuevos retos profesionales”.

NH Hoteles ha invertido más de un millón de euros en 2012 en impartir 162.131 horas de clase dentro del programa NH University.

La gestión y retención del talento se han consolidado como línea estratégica de las cadenas españolas, básica para la excelencia en el servicio y la innovación, así como para nutrir de personal cualificado su expansión internacional. Sus políticas de Recursos Humanos incluyen de este modo programas de captación del talento, formación y promoción interna.

A

nalicemos las iniciativas en este campo de las cinco primeras cadenas españolas por número de habitaciones.

Meliá Hotels International La gestión del talento constituye palanca estratégica para Meliá Hotels International, como afirmó su directora de Recursos Humanos en Canarias, María Luque, quien destacó la reciente implantación de la ‘performance review’ (evaluación del desempeño), una nueva herramienta que se enmarca en el proceso de cambio global iniciado en 2011.

Con ella se trata de valorar las competencias de todos los que forman parte de la organización: “no nos centramos tanto en qué se hace, sino en cómo se hacen las cosas”. Este proceso, apuntan fuentes de la cadena, “comienza con la autoevaluación de cada persona y la valoración por parte de su responsable, resultados que posteriormente se consensúan”.

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El modelo de competencias, añaden las mismas fuentes, “nace de la identificación de los comportamientos de excelencia asociados a los valores que definen nuestra cultura, de forma que todos estén alineados en la misma forma de trabajar en torno a las cinco competencias ‘core’, de aplicación a toda la plantilla: compromiso, innovación, excelencia, orientación al servicio y trabajo en equipo”.

La retención del talento es la clave. Más allá de jugar con el salario se centran en las personas, hablando con ellas y reconociendo su trabajo, como explicó Luque. Su apuesta se basa así en “un ejercicio de proximidad y coherencia, donde además de nuestros valores y objetivos estratégicos, todos nuestros empleados sepan qué esperamos de ellos, de forma que se identifiquen con ello y sean los primeros en querer desarrollarse profesionalmente en Meliá”.

En definitiva, concluyen desde la cadena, “motivación y compromiso son las bases

NH Hoteles La gestión del desempeño, la eficiencia organizativa y la cultura del rendimiento son los ejes centrales del Plan Estratégico de RRHH 20102013 de NH Hoteles. Como la cadena opera en multitud de países “debe asegurar la creación de empleo de calidad en un entorno que apuesta por la formación, el desarrollo profesional y el fomento de la diversidad de culturas y nacionalidades, todo ello en igualdad de condiciones y derechos”.

La formación es una de sus prioridades.

Prueba de ello es la inversión de más de un millón de euros en 2012 en el programa NH University, con el que se han impartido 162.131 horas de clase. Su principal reto ha sido transformar en material educativo sus estándares de producto y servicio para garantizar que los participantes los interiorizaran y los pusieran en práctica.

Incluidos en este programa global se encuentran NH Knowledge Management, para compartir conocimientos internos; desayunos de trabajo en las oficinas corporativas para favorecer el networking; programas de desarrollo de carrera de potenciales jefes de departamento (JUMP) y de directores de hotel (PDI); formación de aprendices con la campaña Trainee Campaign; y NHU Betrained, una plataforma 2.0 que complementa la formación presencial.

Asimismo, la herramienta de gestión del desempeño ‘Es tu momento’ pretende motivar a los empleados a desarrollarse profesionalmente, estableciendo un plan individual que ayude a su crecimiento profesional a partir de acciones de formación. El pasado año un 12% de los trabajadores ha obtenido la calificación de ‘excelente’, de los que un 57% era personal femenino.

Por su parte, los directores de hotel tienen a su disposición New Heights, una herramienta de simulación para “acelerar su toma de decisiones y prepararse para responder a las necesidades de un mercado cada vez más cambiante e imprevisible”.

A estas iniciativas se suman programas de reconocimiento para los empleados que su-

cubrió por personal interno.

El programa de prácticas de adjuntos a director de hotel es el primer paso para formar una cantera de futuros directores. En 2012 visitaron nueve escuelas de hostelería y universidades nacionales e internacionales, para invitar a 61 estudiantes a que realizaran sus prácticas en los establecimientos Barceló. Una vez finalizadas son evaluados y si el resultado es positivo se incorporan como adjuntos a Dirección para formar parte del PDB. Por otra parte también se ha dibujado el Mapa de Talento Barceló para determinar las competencias clave en subdirectores y adjuntos, identificando el potencial de los 36 profesionales que han participado en las entrevistas para detectar sus puntos fuertes y áreas de mejora.

De cada cien nuevos puestos en Iberostar, 93 se cubren con promoción interna, entre ellos la gran mayoría de los puestos directivos.

peren las expectativas del cliente, a los que se premia con “credits canjeables en los hoteles y restaurantes del Grupo para hacer más accesibles los productos e incitar a los ganadores a viajar a los destinos de NH Hoteles”. Los trabajadores también pueden disfrutar de estancias a precios especiales en prácticamente todos los establecimientos de la cadena.

Riu Hotels & Resorts Desde sus inicios Riu Hotels & Resorts ha considerado a las personas como su principal valor, al depender el servicio del trato directo entre el cliente y el equipo humano. Por ello ha priorizado siempre la formación en el puesto de trabajo y la promoción interna para conseguir una plantilla que vea en la empresa una oportunidad para desarrollarse, tanto personal como profesionalmente.

De este modo su equipo se caracteriza por su fidelidad a la empresa y su identificación con su filosofía de servicio. No en vano el 52% de los 209 directores y subdirectores de hotel es de promoción interna y presenta una media de 11 años de antigüedad en la compañía.

Los objetivos del plan de acción para 2013 en esta materia se centran en cumplir con los compromisos del Plan de Igualdad y fomentar el acceso de personas con discapacidad, para lo que se ha formado a los directivos y se ha incrementado la contratación de personas discapacitadas en hoteles y corporativos de España. Este año además se formará a los mandos intermedios en habilidades directivas y a los empleados sobre los objetivos del código ECPAT. Barceló Hotels & Resorts Los programas de formación de Barceló Hotels dirigidos a directivos se centran en revenue management, habilidades comerciales y dirección profesional. A ellos se añaden los de for-

mación corporativa y continua, tanto de carácter individual como colectivo.

Además, en 2011 se inició la revisión y actualización de sus sistemas operativos, donde se detallan los procedimientos fundamentales de los diferentes departamentos del hotel. El proyecto se ha convertido en ‘Ser Barceló’, un manual de procedimientos con herramientas pedagógicas para facilitar su implantación, que conlleva un sistema de formación, evaluación y certificación individual, departamental y por hotel. Dentro de él se enmarca asimismo el plan de acogida para nuevos empleados, con el que darles a conocer la cultura del Grupo y las particularidades de cada establecimiento.

Motivación y compromiso, asumiendo nuevas responsabilidades y comprometiéndose con nuevos retos profesionales, son las bases de la política de Recursos Humanos En cuanto a la gestión del talento, el equipo directivo de sus hoteles sigue un itinerario en el que va consolidando sus conocimientos prácticos y sus habilidades personales y profesionales, a través del Programa de Desarrollo Barceló (PDB), con el fin de “disponer de personas preparadas que alcancen el máximo puesto” en sus establecimientos “conociendo en profundidad nuestro modelo de gestión”. Actualmente participan en él alrededor de 50 profesionales y prueba de su efectividad es que el 59% de las vacantes que surgieron en la zona de EMEA se

Iberostar Hotels & Resorts La formación y el talento resultan fundamentales para mantener los dos pilares de la estrategia empresarial de Iberostar: la excelencia en el servicio y la innovación, como ha señalado su director de Recursos Humanos, Joan Vargas.

Prueba de ello es que la cadena, con 102 hoteles y 21.000 empleados en 2012, ha impartido 238.000 horas de formación.

Una formación que se ofrece en tres estadios.

El primero es la capacitación, programa básico para que todos los empleados sepan ejecutar el trabajo para el que se les ha contratado. El desarrollo de competencias es el segundo, que les facilita adquirir nuevas habilidades para ocupar puestos de mayor responsabilidad en el futuro.

Finalmente el plan de carrera se enfoca, en palabras de Vargas, a “todas las personas que aprovechan esa formación para el desarrollo de su trabajo, para que adquieran nuevas responsabilidades y crear así una cantera de directores de hotel para afrontar la expansión de la cadena”. Y es que, añade, “de cada 100 nuevos puestos, 93 se cubren con promoción interna, entre ellos la gran mayoría de los puestos directivos”.

En este sentido, explica Vargas, “apostamos mucho por la promoción interna, por su importante valor para retener el talento, además de ofrecer un entorno de aprendizaje continuo, movilidad internacional, beneficios sociales en función del país y salarios competitivos”.

Para captar el talento mantienen acuerdos con escuelas de hostelería tanto españolas como internacionales, aunque la relación más estrecha es con la de Baleares, con la que el pasado año pusieron en marcha la primera edición de las becas Iberostar para cubrir el coste de los estudios de tres de sus mejores expedientes, a los que además les ofrecen prácticas de 10 meses y les garantizan su primer empleo dentro del plan de carrera de directores de hotel.

Vivi Hinojosa Julio | Agosto 2013

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Oportunidades definidas por Jones Lang LaSalle, Magma TRI y CBRE Hotels

HOT

Ante la crisis, flexibilizar los contratos de operación e internacionalizar Las cadenas y hoteles españoles tienen ante sí una doble herramienta con la que continuar afrontando la crisis con visos de supervivencia, dependiendo de su tamaño y fortaleza financiera. La clave reside, según los expertos consultados de Jones Lang LaSalle Hotels, Magma TRI Hospitality Consulting y CBRE Hotels, en flexibilizar los contratos de operación e internacionalizar.

E

l mercado hotelero español está evolucionando hacia un modelo anglosajón, más dinámico, a través de la flexibilización de los contratos de gestión de activos, con un mayor peso del alquiler variable, el management y sobre todo la franquicia, según el estudio de Magma TRI Hospitality Consulting.

La franquicia facilita al hotel independiente o a las pequeñas cadenas el acceso a los mercados internacionales, mucho más activos actualmente que el nacional. Y es que, como señala Miguel Casas, director de CBRE Hotels en Madrid, “el gestor español es muy bueno en reducir costes, pero le falta incrementar los ingresos teniendo más visibilidad en el mercado internacional”.

Sin embargo, según reconoce Bruno Hallé, socio fundador de Magma TRI, “la franquicia aporta mucho valor siempre que el establecimiento se encuentre en ubicaciones prime en destinos atractivos para atraer a ese cliente extranjero”.

Los establecimientos en ciudades secundarias donde el mercado internacional no tiene el peso suficiente disponen de otras opciones: “pequeños grupos comercializadores o compañías de gestión de marca blanca”. En suma, concluye, “hay múltiples opciones para todo buen gestor hotelero”.

Es el momento de hacer caja vendiendo los activos que las cadenas compraron en su día en Latinoamérica, manteniendo la marca En este sentido se está dotando de más creatividad a los contratos, como afirma Hallé. Coincide así con Casas, quien apunta que “se están firmando contratos a la carta con mezclas rarísimas, de manera que es difícil ver dos iguales porque siempre tienen sus particularidades”.

Son además arrendamientos de industria, ya que, añade, “antes eran de uso distinto a vivienda, regulados por la LAU; ahora el propietario no arrenda el inmueble, sino el negocio hotelero”.

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Actualmente se está dotando de más creatividad a los contratos a la carta que se firman con sus particularidades.

Por otra parte las previsiones de los expertos indican que se producirán más fusiones e integraciones de cadenas, como asegura el vicepresidente de Jones Lang LaSalle Hotels para España y Portugal, Giuliano Gasparini, debido a la mala situación económica, completa Albert Grau, el otro socio-fundador de Magma TRI. Ahí, en opinión de Casas, “queda mucho recorrido debido a la atomización del sector, lo que favorece que se unan cadenas que quizás puedan quedar cubiertas con una marca internacional. Ese tipo de transacciones las vamos a ver en los próximos dos, tres años, seguro.

A los grandes grupos internacionales les resulta más fácil hacerse con una cartera que ir hotel por hotel”.

Internacionalización La internacionalización es otra vía para diversificar riesgos, teniendo las cadenas vacacionales como destinos estrella el Caribe, y Latinoamérica las urbanas, que optan por nuevas líneas de negocio más rentables como hostels y apartamentos turísticos, según puntualiza Hallé.

De este modo atraen mercados al alza como el canadiense y el estadounidense.

El siguiente paso, que ya están acometiendo algunas de ellas, como destaca Miguel Casas, es “hacer caja vendiendo los activos que en su día compraron en Latinoamérica, pero manteniendo la marca con fórmulas de sale & lease back o sale & management back. Es un buen momento porque el mercado allí no ha caído tanto, sigue habiendo mucho apetito inversor por parte de los fondos norteamericanos y los valores de los activos inmobiliarios se han defendido mejor porque hay mayores perspectivas de crecimiento”.

Los recursos obtenidos “se destinan a seguir creciendo en nuevos países, tanto de Latinoamérica (Costa Rica, Panamá y Colombia, entre otros), como en Asia, donde hay destinos con gran potencial en los que aún no están presentes las cadenas españolas”.

Vivi Hinojosa

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Iberostar inaugura el hotel Son Antem en Mallorca El Grupo Iberostar ha inaugurado el Iberostar Son Antem Golf Resort & Spa en Mallorca, incorporado este año a la marca y que se convierte en el primer hotel de 5 estrellas de esta cadena en la isla. El establecimiento cuenta con 143 habitaciones dobles y ocho espaciosas suites, renovadas en 2012.

Riu abre su décimo hotel en Túnez Riu Hotels & Resort ha abierto en junio el hotel Riu Marillia, su cuarto establecimiento en la localidad tunecina de Hammamet y décimo en el país. Este hotel de 4 estrellas se incorpora al portafolio de la cadena tras una gran reforma. El Riu Marillia ofrece 352 habitaciones y servicio todo incluido.

JS Hotels estrena un establecimiento en Playa de Palma JS Hotels ha abierto el JS Palma Stay, un establecimiento de 4 estrellas en la Playa de Palma, situado en Can Pastilla, en la zona de Cala Estancia. Se trata de un sólo adultos para mayores de 16 años y tiene 244 habitaciones muy variadas, incluyendo suites y habitaciones 100% adaptadas para minusválidos.

Be Live estrenará su primer hotel en Portugal este verano Be Live Hotels inaugurará a mediados de julio el que será su primer hotel en Portugal, el Be Live Palmeiras Village, situado en el Algarve. El establecimiento es un 4 estrellas, que la cadena tiene en gestión, que contará en una primera fase con 278 habitaciones y en una segunda fase tendrá 517.

Meliá abrirá un hotel en Arabia Saudí Meliá Hotels International ha anunciado la apertura del Gran Meliá Riad, en la capital de Arabia Saudí. El establecimiento abrirá en un plazo de 24 meses y ya se encuentra en construcción. Contará inicialmente con 252 habitaciones, varios restaurantes, spa y wellnes, y un área para convenciones con aproximadamente 2.500 m2.

El hotel Casa Consistorial abrirá en Fuengirola en agosto El hotel Casa Consistorial, que se está construyendo en las instalaciones del antiguo Ayuntamiento de Fuengirola (Málaga), prevé abrir sus puertas el próximo mes de agosto. Contará con 39 habitaciones, cuatro de ellas junior suites y tres suites. Estas últimas son las de mayor espacio y están ubicadas en la última planta.

Alejandro Oñoro, nuevo consejero delegado de Confortel Hoteles El Consejo de Administración de Confortel Hoteles ha nombrado a Alejandro Oñoro Medrano nuevo consejero delegado de la cadena hotelera de la Corporación Empresarial ONCE en sustitución de Jon Cortina, que continuará como consejero delegado de Viajes 2000. Oñoro compatibilizará este nuevo puesto con la Dirección General del Grupo empresarial de la ONCE.

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Nuevas incorporaciones en la dirección de Hospes Alfonso Jordán ha sido nombrado adjunto al presidente de la cadena Hospes Hotels.

Mientras, Manuel Olivares, pasa a ser el director general de la cadena hotelera Hospes Infinite Places. Según ha explicado el grupo, con estos nombramientos, Hospes Hotels pretende dar un nuevo aire a la compañía, “siempre en continua mejora”.

Toni Cursach ficha por Hotusa como adjunto al presidente El que fuera director general de Viajes Barceló hasta noviembre de 2011, Toni Cursach, ha sido nombrado por el grupo hotelero Hotusa como adjunto al presidente, Amancio López. Cursach trabaja en la cadena desde abril y ha sido nombrado para impulsar el plan de expansión internacional de centrales de reservas de Hotusa.

El pasado año abrió oficina comercial y acaba de celebrar su Market Place por primera vez en España

CC

Marriott International es la cadena internacional que más apuesta por el mercado español

La treintena de delegados de Marriott asistentes, que representaban a más de un centenar de hoteles, dieron a conocer su producto.

Marriott International reunió en su Market Place a más de 300 profesionales en el Palacio de Cibeles.

Marriott International es la cadena internacional que más está apostando e invirtiendo en España por sus posibilidades de desarrollo como mercado potencial.

Prueba de ello es la apertura el pasado año de su oficina comercial donde trabajan seis personas con Paula Pisonero al frente, así como la celebración del primer Market Place en el país el pasado 20 de junio.

D

e hecho es la única cadena que realiza este tipo de acción en España, una feria interna en la que invita a participar a los casi 4.000 hoteles Marriott de todo el mundo para conocer a sus clientes, ya sean reales o potenciales. Los establecimientos deciden su asistencia en función del negocio que el destino les pueda aportar.

Y su propia Oficina de Ventas de España y Portugal se muestra sorprendida por la gran acogida que ha recibido el evento, por que en una época de crisis como la actual se esté apostando tan claramente por España.

En este sentido sus representantes co-

incidieron en señalar el potencial de este mercado para sus hoteles, a pesar de la situación económica que vive el país, porque se prevé que poco a poco vaya mejorando y quieren estar bien posicionados para cuando se recupere totalmente.

Prueba de esta apuesta de Marriott es que el evento contó con la participación de directivos internacionales del grupo, entre ellos el director regional de Ventas para Europa occidental, Ian Leat, con el fin de apoyar esta primera convocatoria, así como John Licence, VP Autograph que quiso promocionar los 41 hoteles existentes de los cuales 5 están en

España, y las 22 aperturas previstas en los próximos dos años.

En el evento contamos también con la presencia de Carlos Catalán, VP Sales de AC by Marriott.

Una primera convocatoria en la que una treintena de delegados en representación de más de un centenar de hoteles de cuatro continentes y de la mayoría de sus 18 marcas, tuvieron la oportunidad de presentar su oferta a cerca de 300 clientes en uno de los lugares más emblemáticos de Madrid, el Palacio de Cibeles.

Los asistentes eran profesionales cualificados del sector, altos directivos y cargos intermedios con poder de decisión en la gestión del travel management de todos los segmentos: corporate, MICE, TMC, líneas aéreas y leasure.

De este modo, como explica Paula Pisonero directora de ventas para España y Portugal “buscamos acercar a los hoteles y marcas Marriott con negocio potencial y/o real en España al cliente español y viceversa, en un entorno especial que genere un impacto de marca importante”.

Ese entorno especial acogió un workshop en el que los profesionales mantuvieron los primeros contactos, para después hacer networking en un ambiente más distendido durante el cóctel, en el que se sortearon 40 premios.

Toda la información está disponible en la web www.marriott-market-place-madrid.com

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ENTREVISTA

AGE

Carlos Jiménez, director general de Special Tours

“Ahora hay más oportunidades para turoperadores independientes que para grupos verticales” Este turoperador llega al mercado español después de 40 años en el emisor iberoamericano

Después de 40 años en los mercados iberoamericanos, Special Tours llega al emisor español aprovechando los huecos propiciados por los últimos cambios en el panorama empresarial.

Este turoperador especializado en circuitos por Europa confía en los resultados de su estrategia “conservadora y constante”.

S

pecial Tours nació en Madrid en 1973 como Viajes Emérita. Sus fundadores y propietarios del total del accionariado -las familias de Carlos Jiménez, actual presidente no ejecutivo de la empresa, y de Julio San Martín, ya fallecido-, decidieron cambiar la denominación de la marca a Special Tours en los 90. Hace 12 años que se produjo el relevo generacional y los actuales directores generales son Carlos Jiménez y Juan Pedro San Martín.

Carlos Jiménez lleva desde los 14 años implicado en la empresa, habiendo pasado por todos los departamentos para conocer todas las actividades, hasta que en 2001, una vez concluida su formación académica, se incorpora al cien por cien a la dirección del turoperador.

“Aunque nuestra actividad está en los mercado emisores iberoamericanos, somos una empresa española, siempre hemos tenido la sede en Madrid. Ahora estamos empezando a trabajar también el mercado emisor español”, indica Carlos Jiménez.

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Carlos Jiménez, director general de Special Tours.

¿Actualmente, cuáles son sus principales mercados?

Nuestro fuerte es organizar circuitos por Europa a nuestros clientes de Iberoamérica. Nuestros principales mercados son Brasil, México y Argentina. Pero también otros más medianos como Colombia o Chile, en función del volumen de población. También vendemos a las colonias de habla española de Estados Unidos. ¿Y los principales productos?

Estamos especializados, entre otros productos, en circuitos por Europa. Nuestros clientes iberoamericanos buscan cada vez productos más especializados. Ya no es como antes que los circuitos recorrían varios países en pocos días. Ahora se prefiere profundizar en determinadas países o regiones, en circuitos de seis o 12 días. Una ciudad no se puede

conocer en las siete horas de escala de un crucero. ¿Por dónde se realiza la entrada a Europa?

Depende del circuito. Siempre se aterriza en la ciudad donde comienza. No son circuitos circulares, sino lineales. La vuelta se realiza desde el último destino. ¿Cómo valora la evolución del turoperador en estos años?

Lo más importante es que hemos conseguido una gran capilaridad comercial en todos los mercados donde operamos. Por otro lado, es de destacar que hace unos 10 años ampliamos nuestro abanico de producto y comenzamos a operar también Medio Oriente con peregrinaciones. Y en 1998 entramos en los grandes viajes, con destinos como China, Japón, India

o sudeste asiático. Es decir, hemos salido del corsé de los circuitos europeos.

El hueco de Orizonia ¿Y cómo fue la decisión de entrar en el mercado emisor español a partir de este año?

América vive el paso cambiado respecto a Europa y España, en cuanto a la situación económica. Allí ha crecido mucho el consumo de viajes de media y larga distancia. Ha crecido la conectividad aérea, hay más frecuencias y las tarifas han bajado. Todo esto nos ha permitido crecer y contar con una posición muy saneada. Ahora, en 2013, hemos visto que el panorama del emisor español ha cambiado, y creemos que tenemos una buena oportunidad para hacernos un hueco. ¿A qué cambio se refiere?

Creo que los últimos acontecimientos evidencian que el dominio del modelo de gran grupo turístico de integración vertical está cambiando. Ahora tienen cabida otros turoperadores independientes. Ahora hay más oportunidades para empresas más ágiles que para los grupos verticales.

Es decir, ha sido determinante el cierre de Orizonia para que se decidan a dar el paso, especialmente por la estrecha relación comercial que mantenían con una de sus marcas, Cóndor Vacaciones…

La relación comercial con Cóndor Vacaciones ha sido muy cercana a los largo de los últimos 20 años. Antes incluso de que se integrara en Orizonia, y después hemos seguido igual. Special Tours ha sido cliente de Cóndor y ha comprado su programación de circuitos europeos.

Al desaparecer Orizonia y, por consiguiente Cóndor Vacaciones, se ha generado una situa-

ción en la que muchos clientes se quedaron sin proveedor. Y lo que hicimos fue afrontar esos servicios vendidos y operar nosotros mismos lo comprado a Cóndor. De modo que la integración del equipo y programaciones de Cóndor Vacaciones en Special Tours se ha producido de un modo muy natural.

Más de 100 M € en 2013 ¿Qué facturación logró Special Tours en 2012?

Llegamos a los 87 millones de euros, lo que supone un aumento del 20%, evidenciando que tenemos un proyecto sustentable y con capacidad de crecimiento. De esa cantidad, 60 millones de euros proceden de los circuitos europeos. Una cifras de facturación que todos los años vienen acompañadas de un beneficio neto que nos garantiza la necesaria rentabilidad para seguir nuestra estrategia de expansión, pero con una filosofía conservadora. Somos corredores de fondo. ¿Qué previsiones contemplan para este 2013?

Esperamos superar los 100 millones de euros de ventas…Tanto por el buen comportamiento de América, como por nuestra entrada en el mercado español, donde hemos tenido una muy buena aceptación. ¿Y en cuanto al mercado español?

Contemplamos la previsión de que en 2013 suponga el 10% del total de nuestra facturación.

Y todo indica que los superaremos. ¿Cuál es la competencia más directa de Special Tours en España?

Otros turoperadores con programación de circuitos por Europa, como Mapa Tours, Panavisión o Travelplan.

Special Tours - Turoperador especializado en circuitos por Europa - Facturación 2012: 87 millones de euros, 20% menos - Previsión facturación 2013: Superar los 100 millones de euros - Principales mercados emisores: Brasil, México y Argentina. Y España en un futuro

¿Qué tipo de producto están vendiendo en España?

Ahora, en una primera fase, los mencionados circuitos por Europa. Pero la previsión es ir incorporando el resto de producto, tanto Oriente Medio como larga distancia. Es decir, lo mismo que vendemos en Iberoamérica. Esperamos para este otoño incluir la media y larga distancia en la oferta para el mercado español. ¿Qué acogida han tenido entre las agencias de viajes españolas?

Trabajamos con todo tipo de agencias. Tanto con las grandes redes como con las agencias integradas en los grupos de gestión. Es un modelo muy diferente al de las agencias iberoamericanas, donde el 95% son independientes que no están integradas en redes o grupos. Hemos tenido una muy buena acogida, somos una empresa muy transparente. No somos los que más comisiones damos, pero si aportamos a la agencia la rentabilidad del servicio que damos y el nivel de repetición del cliente, además de la calidad de nuestra plataforma tecnológica. Lo importante es fidelizar al cliente y al agente de viajes. ¿Las grandes redes también les venden pese a tener turoperador propio?

Sí, en la actual coyuntura nadie puede decir que tiene de todo. No se puede perder una venta. ¿Cómo valora la posibilidad de la venta directa por parte de los turoperadores?

En nuestro caso concreto no la contemplamos.

Para Special Tours la agencia de viajes es el canal exclusivo de distribución. Tenemos un producto complejo de vender y imprescindible la labor asesora del agente de viajes. Necesitamos al agente de viajes para que resalte las diferencias de nuestro producto al cliente ante la competencia para ser vendido. Es precisamente en esta labor donde el agente de viajes tiene su futuro y razón de ser.

Special Tours está especializado en circuitos por Europa.

José Manuel de la Rosa Julio | Agosto 2013

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Los turoperadores de Barceló entran fuerte en el Caribe

La incorporación de Orbest ha sido fundamental para el área de turoperadores de Viajes Barceló cialmente este último movimiento sitúa al grupo con muchas cartas de la baraja para hacer sombra a Globalia, sobre todo en el Caribe.

José Segura, director general del Área de Turoperadores de Viajes Barceló.

El lanzamiento del área mayorista de Viajes Barceló a partir de febrero del pasado 2012 supuso la vuelta a la turoperación del grupo Barceló después de más de 10 años. Ahora, la incorporación de los aviones de Orbest le permite la total integración vertical y situarse en primera línea del mercado.

A

finales de 2011 llegaba a Barceló Gabriel Subías con el proyecto de relanzar el área emisora del grupo. Después de más de un año medio desde su salida de Orizonia, el objetivo de Subías era claro: montar un área de turoperación que compitiera en primera división.

Con ese plan en enero de 2012 Subías presentó la primera marca de turoperación de Barceló, LaCuartaIsla, turoperador especializado en grandes viajes, que comenzó a operar en febrero. Un mes después lanza la segunda marca, Jolidey, con oferta generalista de precios bajos. En mayo del mismo 2012 sale al mercado Quelónea, marca generalista que “busca posicionarse a través de un producto de una calidad superior”, indicaban fuentes de la compañía.

Los pasos más recientes han sido en abril, cuando Barceló firmó un acuerdo con Disneyland Paris para operar paquetes vacacionales a través de su nuevo turoperador LePlan. Y a primeros de mayo ha creado otro turoperador de reservas hoteleras con base en Canarias.

Cabe recordar que Barceló decidió hace casi 15 años renunciar a su división emisora, vendiendo a First Choice su agencia Viajes Barceló y su turoperador Turavia para centrarse en su mayor fuente de rentabilidad, los hoteles. Pero pocos años después recuperó Viajes Barceló, y la llegada de Subías le hizo recuperar la actividad de la turoperación.

La posterior quiebra de Orizonia ha permitido aumentar su red de agencias con 160 oficinas de Vibo, e incorpora a la aerolínea Orbest. Espe34

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Caribe, la importancia de una aerolínea “La vuelta a la turoperación de Viajes Barceló se inició hace poco más de un año, pero a paso tranquilo. El primero fue de aterrizaje, con una presencia simbólica del Caribe en la programación”, indica José Segura, director general del Área de Turoperadores de Viajes Barceló.

Segura reconoce que el gran impulso a la actividad mayorista se ha producido a partir del cierre de Orizonia, y la posterior posibilidad para Viajes Barceló de contar con aerolínea propia tras la compra de Orbest.

No obstante, indica que “comenzar a trabajar las programaciones con el año tan avanzado nos supone un obstáculo para sacar el máximo partido a nuestras nuevas posibilidades, vamos fuera de tiempo, pero estamos intentando acelerar en estos últimos meses, sobre todo para aprovechar al máximo las programaciones a Canarias y Baleares, norte de África, y especialmente al Caribe para lo que poder contar con el A330 de Orbest es lo que marca la diferencia. Es imprescindible contar con transporte propio para crecer y operar en condiciones. Si no, estás en manos de las compañías regulares. Además, tenemos dos A320 para Islas y media distancia”.

Las marcas mayoristas del grupo venden un tercio de su producción a través de viajes Barceló Viajes Barceló comenzó a volar el 1 de junio a Punta Cana, Cancún y Varadero con el A330 con capacidad para 380 pasajeros. En principio con una frecuencia semanal hasta llegar en este mes de julio a las seis frecuencias. Dos a Punta Cana, tres a Cancún y una a Varadero.

Oferta generalista y grandes viajes En cuanto a las diferentes marcas, Segura habla de Quelónea como “el turoperador generalista con el máximo portfolio de producto”, tanto en destinos como características. “Es la marca que más volumen aporta a la división mayorista”, señala. Este turoperador programa Caribe, islas y destinos internacionales de Europa, norte de África y también de otros destinos más lejanos, “incluyendo grandes viajes, aunque con un concepto más de ‘pret a porter’ con cupos cerrados, a diferencia de LaCuartaIsla, que son grandes viajes a la medida, donde cada paquete es un programa diferente”. Segura incide en el nivel de calidad de este turoperador de larga distancia en detalles como el catálogo “con una selección de alto nivel con todos los viajes en Business”.

En cuanto a Jolidey, “es una marca táctica, más enfocada a un perfil distinto de cliente, por cupos de compra, muy apropiada para jóvenes, grupos, novios, etc. Tiene un enfoque de flexibilidad, tanto de precios como de ofertas”, indica Segura, que añade que es un producto “muy online para la reserva de la agencia de viajes”. Jolidey está especializado en ‘puentes’.

Sinergias verticales La puesta en marcha de la actividad mayorista del grupo Barceló ha puesto también a andar las sinergias entre los turoperadores y las otras

Grupo Barceló - Composición grupo: Hoteles Barceló, aerolínea Orbest, agencia Viajes Barceló que incluye un área de turoperadores (LaCuartaIsla, Quelónea, Jolidey, Replan).

- Facturación 2012: 1547 millones de euros, un 5% más.

- Resultado neto 2012: 3,5 millones de euros, un 130% más.

- Previsión resultado neto 2013: 22,4 millones Viajes Barceló ha empezado a volar a Cancún (en la imagen), Varadero y Punca Cana.

áreas de actividad. “Pretendemos que las sinergias funcionen al máximo, queremos aprovechar el modelo vertical en el que tenemos hoteles propios, agencia de viajes, aerolínea y receptivo. De este modo podemos controlar toda la cadena y dar un valor a cada eslabón”.

En este sentido, las mayoristas del grupo incluyen en sus programaciones los hoteles de 190X135_HOSTELTUR.ai

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17/05/13

Barceló en la medida de las necesidades de la cadena. En cuanto a la red minorista, a través de Viajes Barceló se vende en torno a un tercio del total de paquetes.

“El resto, los otros dos tercios, los vendemos a través tanto de las otras grandes redes como de agencias independientes integradas en grupos de gestión. Cuando llegamos al mercado

nos dijeron que nos esperaban con las manos abiertas. Está teniendo muy buena aceptación nuestra programación del Caribe.” Segura creo que la buena acogida de las agencias de viajes se debe a que, con la desaparición de Orizonia quedaba el grueso de la oferta muy concentrada en Globalia, “necesitaba alternativas”.

José Manuel de la Rosa

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ENTREVISTA

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Jesús Salgado y Pablo Fernández, socios de HOTELS Quality y analistas para PhoCusWright en España

El crecimiento del sector online se modera en España española, que hace que el canal online se haya convertido en el recurso de la búsqueda de mejores precios. Hay que valorar también que la penetración de los smartphones en nuestro país es muy alta y empieza a ser representativa en el análisis de la actividad online.

Jesús Salgado y Pablo Fernández, socios de HOTELS Quality y analistas para PhoCusWright en España.

El mercado de viajes online crecerá en España en torno a un 10% en 2013 y 2014, un crecimiento moderado con el que el mercado se acercará a sus vecinos europeos que les llevan ventaja. La potencialidad de los hoteles y la internacionalización son algunas de las tendencias que apuntan los analistas de PhoCusWright, Jesús Salgado y Pablo Fernández.

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Cómo es el panorama del sector online en España?

Jesús Salgado: Por el lado de la demanda se ha visto durante los últimos años un desplazamiento continuo desde las reservas offline a online. Y el hecho de estar algo rezagados con respecto a otros países europeos, hace pensar que aún hay recorrido en ese desplazamiento.

Sin embargo, debido a la crisis de demanda, en números absolutos el crecimiento es muy pequeño. En cuanto a la oferta, el desarrollo del canal online es bastante desparejo dependiendo del sector y también hay mucha variación dentro de cada sector. Las principales agencias virtuales y aerolíneas tienen ya un producto

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maduro y tecnológicamente muy avanzado.

Mientras que otros sectores como turoperadores, hoteles y alquiler de coches están aún en una etapa de desarrollo. ¿Es España ya un entorno maduro para el online?

Pablo Fernández: Aunque las perspectivas del canal online para los años 2013 y 14 sean de crecimiento menor que en 2011 y anteriores, España aún crece por encima de su entorno europeo. Las proyecciones de PhoCusWright prevén un crecimiento para el mercado español online aún de alrededor del 10%, basado fundamentalmente en la situación económica

“Las principales agencias virtuales y aerolíneas tienen ya un producto maduro y tecnológicamente muy avanzado. Mientras que otros sectores como turoperadores, hoteles y alquiler de coches están aún en una etapa de desarrollo” ¿Cuáles son las diferencias primordiales con sus principales países vecinos europeos?

J.S.: Yo destacaría dos diferencias. Por un lado un ligero retraso en cuanto a penetración del comercio electrónico en general y en el sector de viajes en particular. Y por otro lado en cuanto a estructura y tamaño de los mercados emisor, receptivo y doméstico. En España tenemos un gran mercado receptivo y doméstico y un mercado emisor significativamente menor. En otros países europeos la situación es distinta, con un turismo emisor más potente. ¿Cómo ve el panorama de las agencias de viajes en España?

P.F.: Las agencias de viajes en España presentan distintos panoramas en función de su tipología. La situación de las online, es de crecimiento -en términos de reservas-, aunque con tendencia a la moderación. En las tradicionales habría que diferenciar el comportamiento de

los grandes grupos que presentan una situación de atonía con crecimientos muy moderados -en algunos casos beneficiados por el cese de actividad de competidores como Marsans-, de los pequeños grupos poco diferenciados y agencias independientes que están sufriendo un severo ajuste de actividad, por el traspaso de negocio offline al online y por la dependencia de su actividad del mercado interno. ¿Cuáles son las agencias online más competitivas en el mercado español?

P.F.: Booking.com, del grupo Priceline, es la agencia online número uno en nuestro mercado en términos de reservas, con un crecimiento reciente en los últimos tres años muy notable; para el 2013 y siguientes parece que empieza a moderarse, pero igualmente nada desdeñable. Entre las nacionales destacaría la posición en volumen de negocio de Rumbo -ahora participada por la suiza Bravofly-, la consolidación de edreams -integrada en el grupo Odigeo-, y los grandes crecimientos de Logitravel, Atrápalo y Destinia, éstos dos últimos como resultado de su estrategia de internacionalización. ¿Qué posibilidades de crecimiento tienen las agencias online españolas? ¿Hacia dónde pueden crecer?

J.S.: Un movimiento interesante de nuestras OTA los últimos años es su internacionalización en Europa y América Latina, que en muchos casos ha logrado compensar la ausencia de crecimiento en el mercado español. También tienen oportunidades en la ampliación de productos en destino y productos auxiliares. Las posibilidades de aumentar el producto de viaje tradicional con financiación, seguros, asistencia al viajero. La comercialización de productos en destino tiene muchas posibilidades gracias a los dispositivos móviles: la OTA tradicionalmente se ha contentado en la etapa de planificación del viaje. Sin embargo, gracias a los dispositivos móviles, ese contacto puede extenderse durante el viaje. ¿Quiénes tienen en estos momentos mayores posibilidades de crecer en el mercado las agencias online o las webs de proveedores?

P.F.: La tendencia es a que las agencias de viajes online moderen su crecimiento espectacular de los últimos cinco años y que las webs de proveedores crezcan más de lo que lo han hecho hasta ahora. Los proveedores de aéreo en la venta online están más consolidados y no se espera grandes crecimientos, sin embargo en donde se espera una tendencia de crecimiento más alta es en las compañías hoteleras que a pesar de la atomización de la oferta -caldo de cultivo para las OTA- busca huecos de comercialización directa de forma cada vez más

manifiesta. En alquiler de coches y cruceros no se esperan grandes crecimientos, en el primer caso debido a su madurez, y en el segundo caso porque la reserva online continúa siendo más compleja. Otro segmento de oportunidad es el tren y transporte terrestre –autobús-. ¿Cómo ve la penetración de las grandes online norteamericanas en el mercado español?

J.S.: En este momento hay otros mercados más atractivos que el español. De las cuatro grandes americanas, Booking ya tiene una posición muy consolidada en España en el segmento hotel, con un liderazgo indiscutible en este sector. Lastminute tiene también una cuota de mercado destacable en el segmento de OTA generalistas que mantiene desde hace mucho tiempo. Expedia nunca entró en serio en el mercado español de viajes y no creo que lo haga en este momento, aunque mantiene una pequeña cuota de mercado gracias a Venere y Hotels.com. Orbitz no ha tenido operaciones fuera de Estados Unidos excepto en UK con ebookers y tampoco es probable que entre en este momento en España.

“Booking.com es la agencia online número uno en nuestro mercado en términos de reservas, con un crecimiento reciente en los últimos tres años muy notable” ¿Cómo ven el avance de los metabuscadores y de otros nuevos intermediarios como Kayak, Trivago o TripAdvisor?

P.F.: Los que menciona son comparadores enfocados al precio u opiniones, unos más especializados en hoteles, otros más tradicionales orientados al vuelo y paquete, y ahora otros haciendo incursiones en los segmentos de alquiler de vacaciones o restaurantes; en el fondo, funcionan como plataformas de publicidad, influyendo a la decisión de compra. En este sentido incluiría a Google y Foursquare dentro de este grupo. La irrupción de Google Flights y Google Hotel Finder, aunque su intensidad es aún una incógnita en Europa, afectará a todo este segmento.

El crecimiento en estos últimos años ha sido grande basado fundamentalmente en el fenómeno de las opiniones como una variable más de búsqueda, y que ha afectado más al segmento hotelero, llevándole a un grado de intermediación aún mayor del que ya tenían. La dinámica de lucha por generar contenido que

El sector online experimentará un crecimiento moderado en los próximos años.

han creado los comparadores ha llevado a los hoteles a entrar en la dinámica de facilitar la publicación de las opiniones de sus clientes en estos comparadores, alimentando así su capacidad de intermediación. Hay otros ejemplos de nuevos intermediarios, basado en comunidades de viajeros, que cubren otros aspectos como el ocio y las actividades en destino, ofreciendo el contacto directo con expertos en el destino y cuyo modelo de negocio se basa en la publicidad y comisión a las OTA; en España tenemos varios ejemplos como minube, nomaders, y que por ahora, parecen mantenerse. ¿Y los turoperadores? ¿A qué retos se enfrentan para su supervivencia en el sector?

J.S.: En España, la imposibilidad de venta directa ha forzado a los turoperadores a formar parte de redes, de forma que su futuro está unido a las redes de venta de las que forman parte. Los independientes tendrán que redoblar esfuerzos tecnológicos para mejorar su conectividad con OTA y redes de agencias. La internacionalización también podría ser una buena opción para algunos.

Para terminar, ¿cómo creen que estará el sector turístico en España en el horizonte de 2020?

P.F.: Hacer una predicción a siete años vista puede ser muy arriesgado. Las perspectivas son buenas, España continúa creciendo en número de turistas y en ingreso medio. La dependencia de mercados tradicionales empieza a dar paso a las búsqueda de otros mercados de largo destino, y España comienza a tener presencia en el tour europeo para los mercados de Asia, Oriente Medio y América. La situación económica interna, para la fecha mencionada, esperamos sea muy diferente y que la crisis nos haya obligado a corregir las excesivas dependencias de mercados, renovar e innovar en propuestas de producto y actualizar las estrategias de comercialización de los distintos segmentos de actividad turística. Ángeles Vargas Julio | Agosto 2013

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Los grandes turoperadores apuestan por la exclusividad

Los reyes del producto standard, los grandes turoperadores, están apostando precisamente por lo contario últimamente, orientándose cada vez más hacia un producto exclusivo y diferenciado. El motivo es claro: es lo que mejor se vende en los principales mercados.

L

os grandes turoperadores internacionales han estado recortando la capacidad en los últimos años para adaptarse a la reducción de la demanda en sus principales mercados, sobre todo en el alemán y británico. En paralelo han desarrollado una estrategia que consiste en ofrecer cada vez más un producto diferenciado que brindan en exclusiva a sus clientes.

En el caso de TUI, su dedicación en las últimas temporada ha ido creciendo, de modo que, según afirma en su último informe de resultados, el producto de lo que denomina “vacaciones únicas” está claramente por delante en las reservas para este verano, con un incremento del 15% en Reino Unido, 11% en los países nórdicos, y 9% en Alemania.

Mientras para las ventas en general, las reservas en estos mercados están un 7%, 9% y 3% por delante del año pasado.

Está claro que esta diferenciación le sienta muy bien. En Reino Unido un 83% de lo vendido hasta abril era este tipo de producto, un 3% más, lo que indica que también se trata de un tipo de vacaciones que son reservadas con bastante antelación.

Se trata de una revisión del paquete turístico en la que los turoperadores están tratando de ofrecer empaquetado al cliente lo que él mismo hubiera propuesto En este país destacan los productos Sensatori, Couples y Holiday Village, mientras que en Alemania ha creado los mundos de TUI, TUI Reisewelten, que se dividen en Beach, Classic, Lifestyle, Nature, Premium and Scene. Allí este tipo de productos supone el 54% de lo vendido hasta ahora, con un aumento del 4%.

Cada uno de estos conceptos en los que se subdividen los paquetes tiene un contenido muy específico. Así, por ejemplo el Beach se refiere a un hotel situado en primera línea de playa y con hamacas y sombrillas; el Classic tiene una especial atención al cliente alemán con servicio médico cerca del hotel; el Lifestyle debe incluir wifi gratis y una amplia área de spa; el Nature cuenta con el ambiente típico de la región donde se encuentra el hotel, que debe ofrecer gastronomía local; el Scene permite el desayuno tardío y está cerca de bares, restaurantes y zonas de

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Casi todo lo vendido hasta abril por TUI en el mercado británico se basa en este tipo de producto. Thomson Sensatori en Creta.

compras, y el Premium es su concepto de lujo especialmente pensado para el cliente alemán. Todo ello son condiciones que deben cumplir los hoteles que firman con los turoperadores para ofrecer en exclusiva estos conceptos.

En el caso de Thomas Cook en 2012 vendió mucho los productos diferenciados como Aquamania y Style Collection, cuyas ventas subieron un 8% representando el 35% de la programación, y en lo que va de año constituyen el 52% de los paquetes vendidos. Otra marca de producto diferenciado que el grupo británico está impulsando mucho es Sentido, con hoteles de 4 y 5 estrellas en los que afirma ofrecer una estancia llena de experiencias y que el turoperador vende en exclusiva a sus clientes. Por otro lado, ese año ha lanzado bajo el paraguas de Neckermann la marca Smartline, con la que ofrece 22 hoteles de playa, de 3 y 4 estrellas, dirigidos a un cliente que busca precio asequible y un hotel vacacional moderno.

También ha entrado en este juego de los productos diferenciados Kuoni. El grupo suizo ofrece productos de concepto como el spa, beach o wildlife y en su apartado de vacaciones únicas incluye tres segmentos diferentes: Kuoni Collection, una selección de resorts de lujo, tours para lunas de miel o viajes con jets privados; Kuoni Exclusives, con hoteles que sólo los clientes de Kuoni pueden reservar, ofreciendo desde establecimientos en las montañas suizas hasta un campamento de lujo para un safari africano; y ananea-ecotravel, para viajeros responsables, que incluyen desde el alojamiento en refugios en la selva hasta vacaciones de voluntariado.

Se trata en definitiva de una revisión del paquete turístico en la que los turoperadores están tratando de ofrecer empaquetado al cliente lo que él mismo hubiera propuesto gracias a exhaustivos estudios de mercado. Entretanto, están abandonando paulatinamente el producto estándar y rompiendo sus relaciones con aquellas cadenas hoteleras que no pueden brindarles el producto exclusivo que buscan. Ángeles Vargas

Las reservas a Estambul de las agencias españolas están paradas Aunque se mantienen abiertas las programaciones de los turoperadores Los incidentes que se están viviendo en Estambul han originado que las reservas al destino turco en las agencias de viajes españolas se hayan ralentizado hasta casi la práctica paralización, si bien los turoperadores mantienen las programaciones abiertas,dado que se realizan en aerolíneas regulares.

S

obre la situación en Turquía, el director del área de turoperadores de Viajes Barceló, José Segura, indica a este diario que “las ventas están muy ralentizadas, prácticamente paradas a ese destino a partir de los incidentes. Pero no se han cerrado las programaciones, siguen a la venta”.

De igual modo se manifiestan otros turoperadores que tienen Estambul en sus progra-

maciones. No han cerrado la programación, pero las ventas están paradas.

Cambio de escalas Por su parte, Costa-Iberocruceros canceló a mediados de junio un par de escalas en Turquía. “Hemos priorizado en todo momento la seguridad de los pasajeros y tripulación y ha tomado las medidas necesarias en función de la situación en Turquía, tratando de que los cambios de ruta impactaran lo menos posible en las vacaciones de los pasajeros”, indican fuentes del grupo de cruceros.

El en caso de Costa, que tenía dos barcos en la zona (Costa Fascinosa y Costa Mediterranea), se sustituyeron las escalas de dichos buques en Izmir y Estambul por otras en Kusadasi y Atenas.

Caída de búsqueda de hoteles en Turquía Sobre la paralización de la actividad turística en en este destino, cabe recordar esta información dando cuenta de que se desploman un

Santa Sofía, Estambul.

89% las búsquedas de hoteles en Turquía. Las búsquedas de hoteles en Estambul para estancias de junio a septiembre han descendido un 99% desde que comenzaron las protestas en comparación con las mismas fechas del año pasado, según un estudio del comparador de precios de hoteles Trivago. También descienden un 81% las búsquedas en los destinos de playa de Turquía.

José Manuel de la Rosa

BREVES_más en www.hosteltur.com Enrique MartínAmbrosio, nuevo director general de Expansión para Latinoamérica de Globalia Globalia ha nombrado a Enrique MartínAmbrosio como director general de Expansión para América Latina. Se trata de un cargo de nueva creación orientado a “potenciar las diferentes líneas de negocio que Globalia mantiene en el continente, así como a crear otras nuevas”, indica el grupo. Martín-Ambrosio había trabajo en Globalia durante una década, al inicio de su carrera, ocupando los cargos de director de Explotación en Travelplan y director de Marketing y Gestión de Ingresos en Air Europa. Anteriormente a su regreso a Globalia, desarrolló su carrera en el área de turoperadores de Orizonia.

TUI Travel A&D nombra nuevo director general de The LateRooms Group TUI Travel Accommodation & Destinations, parte de TUI Travel, ha anunciado el nombramiento de Jesper WithFogstrup como nuevo director general de The LateRooms Group, grupo que incluye las agencias de acomodación online LateRooms. com, AsiaRooms.com y MalaPronta.com.

Jesper entró a formar parte de The LateRooms Group en abril de 2012 como director de Operaciones de la compañía y asumió el cargo de director en febrero de 2013. Antes trabajó en GTA durante 10 años, así como para compañías del grupo Travelport como Orbitz. Más recientemente fue vicepresidente sénior de Global Hotel Sourcing para Kuoni Global Travel Services.

Jason Liberty, nuevo director financiero de Royal Caribbean Royal Caribbean International ha anunciado cambios en su equipo financiero que será dirigido por el nuevo director, Jason Liberty, con un período de transición hasta la jubilación en la primavera de 2014 del director financiero actual, Brian Rice. Liberty se unió a Royal Carribbean en 2005 y ocupó el cargo de vicepresidente senior de Estrategia y Finanzas, supervisando los planes corporativos y estratégicos de la compañía. Antes de unirse a Royal fue director senior de la firma de contabilidad KPMG y también ha supervisado el área de Hacienda de la naviera, las relaciones con los inversores y ha desempeñado funciones de auditoría interna.

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Las compañías duplican en los últimos tres años sus ingresos por servicios no aéreos

Ranking de aerolíneas con más recargos al pasajero

El pasajero ahora paga prácticamente por un asiento en un avión: por cualquier otro servicio le cobrarán un recargo.

A escala mundial las aerolíneas han ingresado en 2012 al menos 20.525 millones de euros en fees y cargos extraordinarios al pasajero por servicios complementarios no aéreos, según demuestra el último estudio de la consultora IdeaWorkCompany y CarTrawler.

Esta cifra supone un incremento de casi un 20% con respecto a 2011 y el doble (101%) en comparación con los 10.193 millones de euros reportados en 2009.

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deaWorksCompany investigó los archivos financieros de las 116 aerolíneas más importantes del mundo, 53 de las cuales reportan sus ingresos por servicios complementarios, los denominados ancillary, que incluyen los recargos por servicios a la carta como equipaje facturado, embarque prioritario, compras a bordo, catering durante el vuelo, o servicios basados en comisiones - como reservas de hoteles o alquiler de coches - y otros ingresos por pagos con tarjeta y gestión y, especialmente en el caso de las mayores aerolíneas tradicionales, ingresos provenientes de los programas de fidelización, a través de la venta de millas, puntos y otros servicios.

Servicios a la carta Este año, aparecen en el ranking aerolíneas de red que se han colado en el top 10 de las

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aerolíneas con mayores ingresos auxiliares en 2012. El resultado final indica que, definitivamente, los recargos ya no son exclusivos del modelo low cost, precisamente basado en proporcionar exclusivamente el transporte aéreo por la tarifa básica y cobrar por cada servicio que requiere el pasajero como un adicional. Cobrar un fee por el equipaje facturado era impensable hace muy pocos años y de hecho su traslado junto al pasajero formaba parte por ley de las obligaciones contraídas con la venta de un pasaje.

El modelo de línea aérea ha cambiado drásticamente en los últimos 10 años. Por el contario, desagregar su producto en una carta de opciones y recargos actualmente representa un desahogo financiero muy importante para las compañías tradicionales que se han visto obligadas a revisar sus modelos para dar res-

puesta a las necesidades de cada mercado y a la demanda cada vez más segmentada y personalizada del consumidor, haciéndolas más competitivas en el corto y medio radio para recuperar terreno frente a las denominadas operadoras “no frills” (sin servicios) las siempre pujantes low cost.

Jay Sorensen, presidente de IdeaWorksCompany, la consultora de aviación mundial que anualmente lleva a cabo la investigación, apunta que “las aerolíneas más agresivas fácilmente tienen más del 20% de su ingreso procedente de los fees a la carta y los mejores resultados en este tipo de ingresos oscila entre 20 y más de 40 euros por pasajero en servicios complementarios”.

Esta cantidad, señala, puede ser casi totalmente generada por los extras opcionales como en el caso de las aerolíneas Spirit y AirAsia X, o logrado en gran medida a través de las tarjetas de crédito de marca compartida en poder de los consumidores como en los casos de Qantas y Virgin Atlantic. “Cualquiera que sea la fuente, son ingresos que las compañía aéreas necesitan desesperadamente en tiempos de dificultades económicas”.

La tendencia se expande La consultora destaca que ya es cosa del pasado el que las compañías de bajo coste reporten las mayores cifras de ingresos auxiliares. El top 10 por ingresos auxiliares totales (ver Tabla 1) está dominado por varias de las grandes operadoras de red globales.

En 2012 la tendencia es creciente y ha aumentado incluso el número de compañías que reportan sus ingresos por servicios complementarios. EasyJet, por el contrario, ha optado por no proporcionar sus cifras, por lo que los resultados de la low cost británica fueron estimados por la consultora sobre la base de los ingresos alcanzados por la aerolínea británica el año anterior con los ajustes según los nuevos servicios y productos introducidos por la compañía el año pasado. La consultora apunta que “la aerolínea tiene una presencia demasiado significativa en este mercado como para ser excluida del ranking”.

En conjunto, las 10 aerolíneas en el top por ingresos provenientes de servicios complementarios reportaron más de 14.400 millones de euros, el 70% del total de los reportados

por las 53 aerolíneas para 2012.

En general, las aerolíneas han aumentado su carta de servicios para 2012, a excepción de American y US Airways. La consultora señala que el descenso de ingresos en la mayoría de los casos no son significativos y podrían explicarse por las fluctuaciones de las tasas de equipaje y otros artículos, según las cifras del Departamento de Transporte Estados Unidos, los cuales son utilizados para el cálculo de estos rankings. United, Delta y American mantienen sus posiciones en el ranking con respecto al año anterior. Qantas, Southwest, Ryanair y easyJet intercambian posiciones pero todas registran una mejora de resultados, salvo la última. TAM y el grupo Alaska Air salen del Top 10, dando paso a Air France KLM y Korean Air. Porcentaje sobre ingresos totales En el caso del top 10 de las aerolíneas con los mayores porcentajes de ingresos auxiliares sobre sus ingresos totales (tabla 2) está dominado por las low cost, en la medida en es la fuente principal de ingresos en este segmento, caracterizado por cobrar una tarifa básica inferior y separadamente por cualquier servicio que se preste al pasajero. Spirit Airlines, considerada “la ryanair americana” mantuvo su primera posición con una ventaja de casi 10 puntos sobre su más cercano competidor, al igual que su alterego europeo, los consumidores siguen eligiendo los métodos “ultra low cost” de la aerolínea cuyo tráfico ha subido más de un 22%.

Ingresos por pasajero El Top 10 de aerolíneas por sus ingresos auxiliares por pasajero (véase la Tabla 3) ofrece una mezcla ecléctica de marcas principalmente de aerolíneas de red globales y compañías de bajo coste con el objetivo común de maximizar los ingresos auxiliares logrados de cada pasajero.

Qantas y Virgin Atlantic realizar esta tarea en gran medida a través de la venta de puntos o millas de viajero frecuente a los socios del programa. Spirit y Jetstar generan tales ingresos aplicando notables tarifas económicas junto a una fuerte promoción de la opción para los consumidores a elegir una mayor comodidad y conveniencia a través de servicios a la carta. United y Alaska han elegido una combinación equilibrada de todo lo anterior.

Cambios de modelo El hecho más revelador de 2012 es la aparición de Air France KLM en el top 10 y la revolución que los ingresos por servicios complementarios distintos al aéreo están representando para las compañías aéreas de red globales de Europa que, afectadas por la situación de las economías locales de la zona euro, se han visto obligadas a cambiar sus

Top 10 de aerolíneas por ingresos complementarios totales Resultados anuales 2012 4.139,24 M € 1.992,8 M € 1.536,75 M € 1.280 M € 1.213,6 M € 1.064,2 M € 924 M € *881 M € 830,1 M € 560,7 M €

United Delta American Southwest Qantas Ryanair Air France KLM easyJet US Airways Korean Air

Resultados anuales 2011 4.162,65 M € 2.039,8 M, € 1.700,96 M € 1.141,7 M € 949,9 M € 890,12 M € 886,2 M € 874,23 M € 537,3 M € 491,05 M €

United Delta American Qantas Southwest easyJet Ryanair US Airways TAM Airlines Alaska Air Group

*Estimados por IdeaWorksCompany.

Top 10 de aerolíneas por el porcentaje de ingresos auxiliares sobre el total de ingresos

Top 10 de aerolíneas por sus ingresos auxiliares por pasajero

Resultados anuales 2012

Resultados anuales 2012

38,5% 29,9% 26,5% 21,8% 20,8% 19,5% 18,7% 18,6% 18,2% 17,7%

Spirit Allegiant Jet2.com Ryanair Tiger Airways easyJet* AirAsia X Jetstar AirAsia Group Flybe

43,3 € 37,68 € 35,74 € 35,18 € 30,06 € 29,47 € 24,06 € 23,39 € 22,80 € 20,18 €

Qantas Spirit AirAsia X Jet2.com Allegiant United Continental Korean Air Virgin Atlantic Jetstar Alaska Air Group

*Estimados por IdeaWorksCompany.

*Estimados por IdeaWorksCompany.

modelos de negocio incorporando prácticas que han resultado exitosas para otras operadoras en la industria.

Air France dio el salto de excluir el equipaje facturado de sus tarifas más económicas en determinadas rutas dentro de Europa. KLM tuvo un enfoque similar para los pasajeros que no pertenecen a su programa de viajero frecuente. Finalmente han modificado su red y creado Hop! operando solo las rutas que llevan a sus hubs de conexiones a vuelos intercontinentales, Paris Charles de Gaulle y Ámsterdam Schiphol. British Airways solo permite equipaje de mano en ciertas tarifas de sus vuelos desde Londres Gatwick. Lufthansa tomó una medida similar e igual de dramática que el grupo franco holandés, transfiriendo las rutas europeas a su filial de bajo coste Germanwings, a excepción de los vuelos que pasan por sus hubs de Frankfurt y Múnich que conectan con rutas de largo radio. Las grandes aerolíneas europeas se están adaptando al mercado y se están transformando en empresas que manejarán un nivel significativo de ventas de las mismas actividades y servicios

que siempre estuvieron relacionados con Ryanair, easyJet y Vueling.

Nuevos ingresos auxiliares detectados • Aeroflot vendió unos 130 millones de euros de productos libres de impuestos en sus vuelos en 2012 y alcanzó un 115% recargo en el precio.

• Airberlin logró beneficios de 184,4 millones de euros (no ingresos) de su programa de viajeros frecuentes topbonus durante el año 2012.

• La comodidad del asiento de la clase Economy de KLM le aporta 65 millones de euros al año en sus rutas intercontinentales.

•Una media de 18 pasajeros pagan por asientos asignados en los vuelos de Ryanair.

• Vueling genera ingresos por servicios complementarios a través de la licencia de su marca a un hotel en Barcelona.

• El EarlyBird boarding (embarque prioritario) de Southwest le proporcionó en 2012 unos 122 millones de euros.

Diana Ramón Vilarasau Julio | Agosto 2013

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Airbus y Boeing vuelven a enfrentarse por los cielos

A350 XWB y B787-10 Dreamliner: una guerra de fuselaje ancho y eficiencia Airbus hizo el vuelo inaugural del A350 XWB y Boeing, apenas recuperado de los recientes problemas con el B787 Dreamliner, parece tener nuevos bríos para enfrentarse en una nueva contienda lanzando su tercera versión. Los eternos rivales se han vuelto a encontrar en el Paris Air Show, frente a toda la industria.

E

l Airbus A350 XWB ha sido calificado por su fabricante como “el avión birreactor comercial más eficiente del mundo”, con un 25% menos de consumo combustible y de emisiones de CO2. Se prevé que el desarrollo de esta aeronave, iniciado en 2006, tendrá un coste de alrededor de 12.000 millones de euros. Los cambios de diseño que fueron requeridos en su primera etapa aumentaron el presupuesto y facilitaron hasta un cambio de concepto.

Despegue inaugural Aunque Airbus no había precisado cuándo presentaría el nuevo A350 XWB (extra-wide body), se había especulado que lo haría en el escenario el Paris Air Show. No obstante, el fabricante europeo decidió hacerlo en la antesala del encuentro quizás como abreboca para recibir luego toda la atención de sus potenciales clientes durante la más importante feria aeronáutica, en la que le han hecho 69 pedidos de su nuevo avión aún en fase de pruebas.

El pasado 14 de junio Airbus realizó las primeras cuatro horas y cinco minutos de las 2.500 de prueba que deberá completar con la variante A350-900 de su nuevo modelo. Su vuelo inaugural terminó con éxito y el convencimiento de que el nuevo aparato y sus motores están listos para la certificación de las 42

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autoridades de aeronavegabilidad europeas y norteamericanas, la Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA, por sus siglas en inglés) y la Agencia Federal de Aviación (FAA, por su siglas en inglés), respectivamente, una vez se concluya el programa de pruebas, y para entrar en servicio en el segundo semestre de 2014 con Qatar Airways como operadora de lanzamiento. La aerolínea ya ha realizado un pedido por 80 aeronaves de las tres variantes.

Antes de la feria de París, Airbus ya había conseguido 613 pedidos en firme de su nuevo prototipo de 33 clientes de todo el mundo.

Por su parte, Boeing tiene 890 pedidos para el Dreamliner -sin contar los 50 que ha entregado ya-, así como 1.500 entregas y pedidos del 777.

Tres versiones La gran aeronave es la respuesta europea al Boeing 787 Dreamliner y los B777 y B 777-X. Airbus diseñó el A350 XWB para ser altamente eficiente en el consumo de combustible, gracias en gran parte al uso de materiales compuestos en el 53% del avión, en un 19% de aleaciones de aluminio con litio, en un 14% de titanio, un 6% de acero y el 8% restante de otros materiales, unas proporciones muy parecidas a las del Boeing 787 Dreamliner, que dispone de un 50% de materiales compuestos, 20% de aluminio, 15% de titanio, 10% de

acero y un 5% de otros materiales.

También las alas del avión han sido fabricadas con fibra de carbono. Según el fabricante europeo, “el avanzado diseño estructural del ala, combinado con su aerodinámica superior, contribuye significativamente a lograr un 25% de ahorro de combustible”.

Airbus ha proyectado construir tres versiones del A350 XWB: el A350-900, la competencia del Boeing 777-200ER, según analistas, y destinado a sustituir su modelo A340-300.

Será el primero en salir al mercado. El A350900 tendrá una capacidad para 314 pasajeros en una configuración de tres clases y motores Rolls-Royce Trent XWB. El avión tendrá una autonomía de 15.000 kilómetros (8.100 millas náuticas). Según el fabricante, ofrecerá una reducción del 30% el gasto de combustible por asiento y del 25% en el coste operativo frente al avión de la competencia.

El segundo modelo será para volar el A350800 XWB, el cual competirá directamente con el Boeing 787-9 Dreamliner, y sólo en segundo lugar con el 787-8. El A350 XWB-800 reemplazará además al A330-200. Tendrá capacidad para 270 pasajeros en una configuración de tres clases, y vuela con motores Rolls-Royce Trent XWB. Contará con un rango operativo de 15.400 km (unas 8.315 millas náuticas).

Por último, Airbus planea lanzar el A350

XWB-1000, el cual está diseñado para enfrentarse al B777-300ER y reemplazar Airbus A340-600 propio. Tendrá capacidad para 350 pasajeros en una configuración de tres clases, y utiliza los mismos motores que el A350 número 900. Puede volar con autonomía de casi 15.557 km (8.400 millas náuticas). Con una longitud de 73,4m el A350-1000, será la versión más larga de todos los Airbus de fuselaje ancho.

Lanzamiento en París Boeing también aprovechó el escenario del Paris Air Show y lanzó la versión 787-10 del Dreamliner, cuyo alcance le permite la operación del 90% de las rutas de largo radio. Al igual que su rival europeo Airbus con el A350 XWB, el fabricante aeronáutico estadounidense también reclama para su nuevo reactor el título de “el más eficiente de la historia”.

Por lo pronto, la nueva versión ya ha captado compromisos para 102 aviones de cinco clientes en Europa, Asia y América del Norte, pedidos que, según Boeing, le permitirán una base sólida para el desarrollo y la producción del último Dreamliner.

El nuevo 787-10 tiene un alcance máximo

de 7.000 millas náuticas (12.964 km), lo que permite la operación del 90% de las rutas de largo radio. Su interior tiene una capacidad para 300-330 pasajeros, dependiendo de la configuración que elija cada aerolínea. El montaje final y la prueba de vuelo del 78710 están previstos para 2017, con la primera entrega prevista para 2018.

Ambos fabricantes reclaman el título de “el reactor más eficiente de la historia” para sus nuevos modelos de flota de gran capacidad y rutas de largo radio, el A350 XWB y el B787-10 En estos momentos, Boeing se encuentra en la fase de montaje final de la segunda versión, el 787-9, en su planta de Everett, Washington, y su primer vuelo está previsto para finales de este año.

Competencia por la eficiencia Los portavoces de Boeing sostienen que “el 787-10 Dreamliner será el reactor más eficiente de la historia. Su coste operativo no tiene comparación”. El presidente y CEO de Boeing Commercial Airplanes, Ray Conner, ha afirmado que el nuevo prototipo aún por desarrollar “es un 25% más eficiente que los actuales aviones de su tamaño y superará en más del 10% a cualquiera que esté ofreciendo la competencia para el futuro”.

Conner también ha destacado el interior de la familia 787 que “incorpora tecnologías orientadas a lograr la mayor comodidad de los pasajeros: grandes ventanas regulables; aire más limpio; mayor humedad; mayor presión en cabina; compartimentos superiores más amplios; iluminación LED reconfortante y un vuelo más suave”.

Adicionalmente el 787-10 compartirá la calificación de tipo no sólo con el 787-8 y el 787-9 sino también con el Boeing 777, lo que proporcionará una flexibilidad adicional a las compañías a la hora de programar los turnos y formar a las tripulaciones de vuelo.

Diana Ramón Vilarasau

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TRA

Siim Kallas: “La fragmentación del espacio aéreo europeo creará un caos en pocos años”

El Cielo Único Europeo va sí o sí La Comisión Europea aplicará sanciones a los países que no pongan en marcha las iniciativas que ya estaban aprobadas

Más de 800 millones de pasajeros aéreos transitan anualmente por los más de 440 aeropuertos de la Unión Europea (UE) en nueve millones de vuelos, un 80% dentro del espacio aéreo europeo.

Se calcula que en los próximos de 10 a 20 años el número de vuelos aumente un 50%, saturando y haciendo casi imposible ese tráfico, de mantenerse la actual fragmentación aérea. De hecho, ya cinco de los principales aeropuertos europeos están operando al límite de su capacidad máxima.

E

n un intento por desbloquear y acelerar su implantación, la Comisión Europea (CE) ha planteado a los 27 estados miembro un paquete de medidas para acelerar la reforma del sistema de control del tráfico aéreo en Europa e integrar lo que se conoce como cielo único europeo, SES por “single european sky”, cuya creación fue planteada por primera vez en octubre de 2001.

A la larga el riesgo es la saturación de los espacios aéreos y aeropuertos de la UE por la fragmentación en 27 ‘mosaicos’ y el manejo deficiente de la capacidad. Lo curioso es que, a pesar de las advertencias y cíclicas reuniones en las se replantea la situación y se reiteran sus consecuencias, no se sabe si por desconocimiento del tema, pero no termina de producirse la decisión política que dé el impulso definitivo al desarrollo de este proyecto.

Cifras preocupantes Según las cifras suministradas por el comisario de Transportes de la CE, Siim Kallas, el tráfico aéreo señalado supone que, diariamente, los servicios de navegación aérea de los aeropuertos comunitarios controlan unos 27.000 vuelos. El sector del transporte aéreo europeo gestiona con competencia la situación actual, pero se prevé que, en condiciones económicas normales, el tráfico aéreo aumente hasta un 3% anual y el número de vuelos aumente en un 50% en los próximos 10 a 20 años.

“Si no hacemos nada, será el caos. Europa no solo tendrá que rechazar una gran parte de la posible demanda, sino que será también vulnerable a los retrasos y las cancelaciones de vuelos en un grado sin precedentes.

Si seguimos como hasta ahora, los costes de la congestión aumentarán aproximadamente un 50% de aquí a 2050”, ha afirmado Kallas.

Fragmentación aérea El principal problema es que los sistemas de gestión del tráfico aéreo 44

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La CE aplicará sanciones a los países que no hayan puesto en marcha los bloques funcionales de espacio aéreo (FAB).

de Europa están fragmentados y son ineficientes.

El espacio aéreo de la UE sigue dividido en 27 sistemas nacionales de control del tráfico aéreo, que prestan servicios a partir de unos 60 centros de tráfico aéreo, mientras que el espacio aéreo está dividido en más de 650 sectores. Esto supone que el espacio aéreo está estructurado actualmente en torno a las fronteras nacionales y, en consecuencia, los vuelos no pueden seguir rutas directas.

Esta situación añade 42 kilómetros a la distancia de un vuelo medio, con lo que se obliga a las aeronaves a consumir más combustible, generar más emisiones, pagar derechos de uso más elevados y provocar mayores retrasos.

Además, las tecnologías de gestión del tráfico aéreo actuales fueron concebidas en los años 50. “Ahora han quedado desfasadas. Y las ineficiencias derivadas de la fragmentación del espacio aéreo europeo generan unos costes adicionales de alrededor de 5.000 millones de euros anuales que se repercuten a las empresas y los pasajeros. El control del tráfico aéreo constituye actualmente entre el 6 y el 12% del coste del billete aéreo”.

Medidas urgentes La Comisión propone actualizar los cuatro reglamentos que establecen el Cielo Único Europeo y modificar las normas que rigen la Agencia Europea de Seguridad Aérea (AESA) y propuestas conocidas como paquete CUE 2 que deberán ser aprobadas por los 27 miembros de la UE y el Parlamento Europeo (PE) y cuyos aspectos fundamentales son los siguientes:

• Nuevas oportunidades de negocio en los servicios de apoyo La Comisión propone crear nuevas oportunidades de negocio para las empresas que prestan servicios de apoyo a las organizaciones de control del tráfico aéreo como la meteorología, la información aeronáutica, las comunicaciones, la navegación o la vigilancia, deberán separarse de forma que puedan ser objeto de licitaciones abiertas y transparentes, con arreglo a las normas de contratación pública normales. Estos servicios son actualmente los mayores generadores de costes en la gestión del tráfico aéreo. Con la medida propuesta podría obtenerse un ahorro del 20%.

• Mejorar la seguridad y la supervisión La seguridad sigue siendo la primera prioridad de la aviación. Las auditorías realizadas por la AESA han sacado a la luz importantes deficiencias en la supervisión de las organizaciones de control del tráfico aéreo en los Estados miembros. La Comisión propone la plena separación, en el plano organizativo y presupuestario, entre las autoridades nacionales de supervisión y las organizaciones de control del tráfico aéreo que supervisan; al tiempo que preconiza la asignación a estas autoridades de los recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas.

• Promover la creación de asociaciones industriales Los bloques funcionales de espacio aéreo (FAB) deberán sustituir el actual mosaico de 27 bloques de tráfico aéreo nacionales para aumentar la eficiencia, reducir costes y limitar las emisiones. España debe integrar con Portugal el SW FAB, el bloque del suroeste de Europa. A pesar del plazo obligatorio de diciembre de 2012 concedido, ninguno de los nueve creados son plenamente operativos. La Comisión está considerando incoar procedimientos de infracción contra todos los Estados miembros.

• Mejorar la gestión del tráfico aéreo La reforma de la gestión del tráfico aéreo en Europa tiene cuatro objetivos de rendimiento fundamentales: la seguridad, la eficiencia, la capacidad y la protección del medio ambiente. Estos objetivos constituyen el núcleo del proceso de reforma, ya que obligan a las organizaciones de control del tráfico aéreo a ofrecer mejores servicios a un coste más bajo.

Asimismo, se reforzará la función de gestor de la red, Eurocontrol, la agencia europea para la seguridad de la navegación aérea, con el fin de gestionar servicios centralizados en Europa de una manera más eficiente.

Kallas destaca que el sistema de gestión del tráfico aéreo de Estados Unidos es dos veces más eficiente que el de la UE: gestiona el doble de vuelos con un coste similar y con la tercera parte de centros de control.

Diana Ramón Vilarasau

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TRA

BREVES_más en www.hosteltur.com Air Europa operará cinco frecuencias semanales entre Madrid y Sao Paulo

El próximo 16 de diciembre Air Europa unirá Madrid y Sao Paulo, su segundo destino en ese país después de Salvador de Bahía. Inicialmente operará cinco frecuencias los lunes, miércoles, jueves, viernes y domingos que luego serán ampliadas a siete. Para la ruta ha sido programado un Airbus A330-200 con capacidad de 299 plazas. Los pasajeros procedentes de Sao Paulo podrán conectar con vuelos a Londres, Milán, Roma, París, Lisboa, Bruselas, Ámsterdam, Baleares o Canarias, entre otros.

Saudia Airlines lanza vuelos directos entre España y Arabia Saudita Saudia Airlines comenzará a operar en la temporada de invierno, a partir del 28 de octubre de 2013, vuelos directos entre España y Arabia Saudita, tres veces a la semana, desde Madrid a las ciudades de Jeddah y Riyadh. Actualmente la compañía saudí hace una escala en Milán pero en la nueva temporada pasará a un vuelo directo sin escalas a Jeddah, con una duración de cinco horas y 45 minutos, y tras una breve pausa continuará a Riyadh, capital de Arabia.

Delta reanuda su vuelo directo entre Málaga y Nueva York Delta Airlines ha reanudado su vuelo nonstop entre los aeropuertos de Málaga y Nueva York-John F. Kennedy que inicialmente opera con cuatro frecuencias semanales y, a partir del 1 de agosto, aumentará a cinco servicios semanales. La compañía ha programado un avión Boeing 757-200 con una capacidad de 174 asientos, 15 en BusinessElite, para esta ruta que opera en el marco de la joint venture con Air France KLM. El vuelo directo Málaga-Nueva York ofrece conexiones a más destinos en Estados Unidos. “La ruta es popular entre los viajeros vacacionales y ya estamos registrando una demanda significativa”. Álvaro Middelmann es designado asesor del presidente de Globalia Álvaro Middelmann, veterano de la industria aérea y el sector turístico español, ha sido designado con efecto inmediato asesor directo del presidente del grupo Globalia, Juam José Hidalgo, fundamentalmente, en asuntos estratégicos relacionados con Air Europa, informaron fuentes del sector. No obstante, Middelmann se mantiene en principio en su posición de asesor del consejo de airberlin, a requerimiento de la compañía, también en materia estratégica, según las mismas fuentes.

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En la T4

CC

Iberia reduce a la mitad las incidencias en equipajes Texto: Rosario Vázquez

En los últimos tres años, Iberia ha reducido un 49% las incidencias en los equipajes que gestiona en la T4 de Madrid-Barajas. Dentro de su proyecto Ágora, la compañía ha puesto en marcha distintas iniciativas para asegurar la transferencia de maletas con conexiones cortas y agilizar la entrega de equipajes.

S

egún se desprende de un informe publicado recientemente por IATA (Organización Internacional del Transporte Aéreo), desde 2009 Iberia ha reducido en un 49% las incidencias en los equipajes que gestiona en la Terminal 4 del aeropuerto de Barajas.

En estos tres años, Iberia ha implantado diferentes iniciativas para agilizar la gestión de las maletas en conexión, y ha mejorado significativamente el tratamiento de los equipajes con dimensiones o características especiales.

35.000 maletas diarias Iberia mueve cada día en la T4 cerca de 35.000 maletas, de las que en torno a 15.000 son de clientes que realizan su tránsito en la T4. Precisamente, muchas de las medidas

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implantadas en gestión de equipajes están dirigidas a optimizar el tratamiento de los equipajes con conexiones cortas, y asegurar su transporte de avión a avión. Iberia también está agilizando la devolución de maletas a los clientes “no embarcados”, que ahora pueden recuperar su equipaje en apenas 15 minutos.

Bandejas amarillas Además, la compañía ha implantado en la T4 un nuevo modelo de gestión para los equipajes especiales con llegada a Madrid, que le permite entregarlos a los clientes en menos tiempo, e informarles en todo momento sobre sus pertenencias.

El 70% de los equipajes que hasta ahora se consideraban especiales, ya se procesan

automáticamente a través del SATE (Sistema Automatizado de Tratamiento de Equipajes) de la T4, gracias a unas bandejas amarillas de mayor tamaño que las convencionales. Estas bandejas permiten que artículos con unas medidas de hasta 1,5 metros y menos de 50 kilos de peso, como carritos y sillas de coche para bebé o palos de golf se retiren en las cintas convencionales de recogida de equipajes, lo que ha reducido su tiempo de entrega entre 15 y 20 minutos de media.

Tratamiento especial Para el 30% restante de los equipajes especiales que por sus dimensiones o caracte-

Puntos de Atención Rápida

O

tra de las iniciativas del proyecto Ágora de Iberia relacionada con la gestión de equipajes son los Puntos de Atención Rápida, una especie de tótem multimedia que, en la zona de llegadas de la T4, proporcionan al cliente información sobre la cinta asignada para retirar su equipaje.

Estos Puntos de Atención Rápida también permiten realizar la reclamación del equipaje en caso de incidencia e indicar, incluso, la dirección donde el cliente quiere que se le envíe la maleta. Cómodo, fácil y sin esperas.

rísticas no se pueden gestionar a través del SATE, Iberia ha desarrollado una plataforma a la que acceden los empleados de gestión de equipajes desde su PDA y que les permite –en tiempo real- registrar, controlar y visualizar los bultos especiales cargados y/o descargados y priorizar las conexiones críticas.

Por otro lado, la compañía ha instalado unas nuevas pantallas sobre las cintas de recogida de equipajes especiales de la T4, que se nutren de la información generada a través de la nueva plataforma e informan al cliente sobre el tiempo estimado de recogida de sus pertenencias. Para que el cliente identifique fácilmente su equipaje, estas pantallas muestran el nº de vuelo, el nº de etiqueta del equipaje y un icono que representa el tipo de bulto que se ha tratado como equipaje especial. De esta forma, Iberia se convierte en la primera aerolínea que ofrece información en tiempo real sobre la entrega de cada pieza de equipaje individualmente.

Además, para agilizar la entrega de los equipajes especiales en la T4 se están rediseñando las rutas de recogida/descarga de estos bultos, con lo que se podría ahorrar anualmente cerca de 60.000 kilómetros

de recorrido, alrededor de 12.000 litros de combustible y, ligado a lo anterior, reducir en 30 toneladas las emisiones de CO2 a la atmósfera.

Reconocimiento sectorial El año pasado, IATA concedió a Iberia el premio BIP (Bagagge Improvement Program-

me) en reconocimiento a sus buenas prácticas en gestión de equipajes, y SITA (proveedor de referencia para la industria aérea de sistemas de información y telecomunicaciones) también ha destacado en su informe anual la buena gestión de equipajes de Iberia en la T4.

Muchas de estas iniciativas de Iberia para mejorar la gestión de equipajes especiales forman parte de su proyecto Ágora, un gran plan estratégico de la compañía para situar la T4 entre los mejores hubs del mundo. Ágora tiene el triple objetivo de incrementar la puntualidad, aumentar la eficiencia de la operación de Iberia en Barajas, y mejorar la experiencia del cliente haciendo de la T4 un aeropuerto cómodo y fácil.

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Mercados emergentes

TyE

Turismo islámico: las claves para crear una oferta halal España reforzará la promoción turística en los países del Golfo Pérsico trating, Fazal Bhardeen, organización que hace clasificaciones de hoteles y aeropuertos de acuerdo a cómo se adecuan a las necesidades de los musulmanes, explica que este tipo de turismo es muy rentable ya que los turistas musulmanes viajan en grandes grupos familiares, permanecen en el lugar que eligen por períodos superiores a la media y tienen un gasto superior.

Un avión de Emirates en el aeropuerto de Barcelona. La mejora de conexiones está impulsando el turismo emisor desde los países del Golfo Pérsico hacia España.

El gasto de los turistas musulmanes aumentará un 52% de aquí hasta el 2020. Ante el crecimiento de este mercado, cada vez más empresas turísticas, sobre todo cadenas hoteleras, apuestan por desarrollar establecimientos “halal” (admisible, en árabe). La oferta turística española también quiere crecer en este segmento.

H

acia el año 2020 el 14% de los viajes internacionales será realizado por turistas musulmanes, según un informe por DinarStandard en la feria ITB de Berlín el pasado mes de marzo. Los destinos favoritos son Malasia, Turquía y los Emiratos Árabes Unidos.

Dicho informe se basó en los hábitos viajeros de musulmanes que residen en Asia, Oriente Medio, Norte de África y América y en una encuesta realizada a un millar de personas que realizan viajes internacionales habitualmente.

Preguntados sobre qué era lo más importante para ellos en el destino, el 67% indicó como respuesta la comida halal, elaborada según los preceptos del Corán. Un 53% viaja con su familia, un 23% con amigos y un 19% con sus esposas.

Los autores del informe recomiendan a las empresas turísticas interesadas en estos turistas que no sólo ofrezcan menús halal, sino también habitaciones para el rezo u otros servicios especiales para el período de ayuno del Ramadán, como por ejemplo almuerzos antes de la salida del sol, como parte del paquete de viaje.

Por otra parte, DinardStandard estima que los 50

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turistas musulmanes gastan casi 98.000 millones de euros en viajes al año y la previsión es llegar a los 149.000 millones de euros en el año 2020, un 52% más que ahora. Ante el crecimiento de este mercado, cada vez más empresas turísticas, sobre todo cadenas hoteleras, apuestan por desarrollar establecimientos “halal”.

Casos prácticos Los hoteles ‘halal’ no sirven bebidas alcohólicas, ofrecen menús con certificación ‘halal’, instalaciones específicas para las mujeres, salas de oración y, en general, un ambiente acogedor para el turista musulmán. Por ejemplo, durante el Ramadán, el famoso Hotel Sacher en Viena, Austria, dispone unas instalaciones específicas para la oración y las comidas especiales antes del amanecer (‘sahur’) y a la puesta del sol (‘iftar’).

También otros locales como el lujoso Lord Milner en Londres o la cadena Holiday Villa hotel, se han adaptado instalando una señal de indicación ‘qibla’ en sus habitaciones, que marca la dirección de La Meca.

El fundador y director ejecutivo de Crescen-

Destinos favoritos Hasta ahora los destinos favoritos del turismo emisor musulmán han sido Egipto, Malasia, Turquía o Emiratos Árabes Unidos. Aunque otros destinos como Australia o Nueva Zelanda ya están adaptando su promoción turística a este tipo de viajeros.

En Dubai, Almulla Hospitality prevé abrir 150 hoteles Halal para el año 2015 en Medio Oriente, Europa y América del Norte. Asimismo, la cadena hotelera Jawhara se propone implantar en el 25% de sus establecimientos en Dubai los servicios adecuados para que estos sean totalmente compatible con los preceptos contemplados en la Ley Islámica o Sharia.

Incluso estos hoteles dedican un 2,5% de sus beneficios netos como ‘zakat’, la tasa de solidaridad o limosna islámica que se considera obligatoria para todo musulmán adulto con ingresos.

Por su parte, la cadena hotelera Kempinski pretende construir de aquí al 2015 cerca de 30 hoteles en colaboración con una consultora de asesoramiento islámico. Bajo la marca Shaza, se abrirán hoteles en el norte de África, la región del Golfo y Europa.

Best Western, ya ofrece hoteles Halal en Malasia, Bahrein y Omán, y se planea abrir más hoteles en los próximos años.

Por su parte, Rezidor Hotel Group, con sede en Bruselas, que opera marcas como Radisson SAS y Park Inn, ha estimado que el mercado hotelero compatible con la ‘Sharia islámica’ crecerá en torno a 20% por año durante la próxima década.

Turismo hacia España Buena parte del turismo emisor islámico tiene su origen en los ricos países del Golfo Pérsico. El pasado mes de mayo, el Ministerio de Industria, Energía y Turismo anunció sus planes para intensificar la promoción turística de España en dicha área.

La secretaria de Estado de Turismo, Isabel Borrego, durante la visita que realizó a la feria Arabian Travel Market de Dubai el pasado mayo.

El anuncio fue realizada durante la visita de la secretaria de Estado de Turismo, Isabel Borrego, a la feria turística Arabian Travel Market (ATM), que se celebró en Dubai. De este modo, “la promoción pasará por poner en valor el patrimonio cultural y natural de España así como las diferentes posibilidades de nuestro país para el turismo de negocios, uno de los segmentos más buscados por estos turistas, además del de compras”, según informó el Ministerio. El Gobierno también se ha comprometido a agilizar la emisión de visados turísticos en los países del Golfo.

Una muestra del poder adquisitivo de los turistas procedentes de estos mercados emisores la encontramos en el Índice de Precios Hoteleros de Hoteles.com. De acuerdo con esta web de reservas, los turistas de Oriente Medio son los visitantes que más gastaron en hoteles de España a lo largo de 2012, con una media de 145 euros. Este gasto también conllevó el mayor incremento de la tabla con un 31% respecto a 2011. Cabe apuntar que en segundo lugar se situaron los turistas japoneses, con un gasto medio por habitación y noche de 121 euros, mientras que los viajeros australianos fueron terceros con 119 euros de media.

Estrategias La promoción turística de España en los países del Golfo Pérsico es coordinada desde la Oficina Española de Turismo en Roma, dirigida por Carlos Hernández. Según explica el consejero de Turismo, el incremento de vuelos desde Dubai y Qatar a Madrid y Barcelona está teniendo un efecto catalizador. “Contamos con una doble frecuencia diaria con la aerolínea Emirates a Madrid y vuelo directo diario a Barcelona desde el verano de 2012. La ocupación de vuelos es de un 75%”, apunta Hernández.

“El destino España está siendo muy bien acogido por aquellos pasajeros que ven nuestro país como un destino vacacional. Se trata de familias

Llegadas de turistas a España en 2012 Mercado emisor

Turistas

Emiratos Árabes Unidos Arabia Saudí Qatar Kuwait

26.000 22.000 20.000 13.000

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos

muy especialmente de clase alta y media-alta”, indica. De hecho, uno de los turoperadores más importantes de la región, DNATA, explica que “España está de moda y su ‘momentum’ no ha llegado aún a su plenitud”.

Los destinos que mayor interés despiertan son Costa del Sol y Andalucía como destinos clásicos (ruta del Al-Andalus), así como Barcelona y Madrid. “Gracias a las buenas conexiones, España resulta un destino apetecible que va ensanchándose cada día debido a que además, el mercado árabe se mueve mucho por el boca-oreja”, explica el director de la OET de Roma.

España destaca además como destino para parejas jóvenes y viajes de novios, “con períodos largos de alrededor de un mes, cosa que les permite organizar excursiones recorriendo el país. El árabe disfruta en general viajando en tren, pero no cuando viajan por periodos largos en los que prefieren alquilar un coche”, puntualiza Carlos Hernández.

Otro factor que ayuda a la comercialización de España en los países emisores del Golfo Pérsico es la posibilidad de combinar varios destinos en un mismo viaje, por ejemplo Portugal y Marruecos.

“A esto se suma la ventaja de poder disponer de visa Schengen, que les permite descubrir varios destinos dentro de Europa, aunque solo cuando disponen de periodos largos de más de 15 días.

Si no, prefieren en general visitar sólo España”.

El director de la OET de Roma también llama la atención sobre las motivaciones de viaje para los viajeros árabes. “Son motivaciones variadas: visita de ciudades con una combinación entre lo tradicional y lo moderno, cultura, arte, gastronomía, shopping, naturaleza, deporte, playas y por supuesto el legado árabe”. En cualquier caso, dentro de Europa los destinos más populares son España, Francia, Alemania y Reino Unido.

“España se está posicionando como un destino donde pueden encontrar cultura, patrimonio, la historia, arquitectura, arte y tradiciones islámicas… También les llama la atención los paisajes naturales y el ‘romanticismo’ de España”. Aunque también hay un elevado interés por el ocio.

En este sentido, “los parques temáticos de PortAventura y Warner Bros en Madrid constituyen una de las mayores atracciones para las familias de Medio Oriente. Es una visita obligada”.

En suma, lo que esperan encontrar en España estos viajeros puede sintentizarse en varios apartados que apunta Carlos Hernández: gastronomía (afinidad de menús: tapas, arroces, aceite oliva…); fútbol (son grandes seguidos del FC Barcelona y Real Madrid); clima (les resulta muy agradable comparado con el de su región, especialmente en verano); seguridad (tanto en las calles como por la sanidad avanzada); el legado árabe: (Andalucía es la referencia); el litoral (puertos y barcos de lujo); las compras (“buscan las marcas internacionalmente conocidas y se encuentran como pez en el agua en grandes outlets como Las Rozas Village o La Roca Village”) y en general afinidad con España, país que perciben más abierto al mundo árabe que otros destinos europeos.

Servicios A la hora de planificar y diseñar servicios turísticos adaptados a estos mercados emisores, Carlos Hernández apunta lo siguiente: “Dentro de la oferta hotelera es muy importante que encuentren habitaciones grandes y si pueden ser conectadas mejor, pues las familias viajan con hijos y las más pudientes, con el servicio. Es decir, una media de siete personas. Un detalle como una pequeña “capilla islámica” o indicación de la orientación a La Meca en las habitaciones pueden marcar la diferencia”.

Y en la parte gastronómica es importante contar con un menú halal o en su defecto “recomendaciones de recetas que combinen pescados, verduras y frutas. Nuestro aceite de oliva es muy valorado por el mundo árabe. Un menú en lengua árabe puede también suponer una ventaja a la hora de elegir hotel”, remarca el director de la OET de Roma.

Xavier Canalis Para saber más: arabiantravelmarket.com/ outbound travel Julio | Agosto 2013

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Informe Urbantur

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Tendencias de turismo urbano: cuando tener recursos no es suficiente Las ciudades deben repensar su estrategia para tener éxito como destino

Los destinos urbanos españoles registraron un espectacular avance de 2002 a 2011, época en que las pernoctaciones hoteleras aumentaron casi un 40%. Sin embargo, numerosas ciudades sufren ahora un descenso de la actividad turística. ¿Qué elementos son los más determinantes para el éxito en este segmento?

L

as ciudades fueron uno de los máximos exponentes de los 13 años de crecimiento económico que registró España desde 1995 a 2008. Las inversiones realizadas en nuevos equipamientos culturales y de ocio, estaciones de tren, aeropuertos, autovías, hoteles, palacios de congresos, etc, elevaron el atractivo turístico de numerosas urbes. Como resultado, del año 2002 al 2011 el número de pernoctaciones en los hoteles de las ciudades españolas se incrementó casi un 40%, hasta los 72,2 millones. Es decir, una de cada cuatro estancias en hoteles realizadas en España ese año se realizó en una ciudad.

El despegue del turismo urbano contribuyó a diversificar la tradicional oferta turística española, durante décadas orientada y concentrada en el segmento de sol y playa. Y ese éxito de las ciudades como nuevos destinos emergentes a su vez ayudó a reposicionar la marca España. Otro logro que puede atribuirse al turismo urbano es que ha contribuido a reducir la estacionalidad, generando flujos de turistas en momentos del año distintos a los tradicionales meses de verano. Sin olvidar el aumento del gasto medio diario del turista, ya que las ciudades captan un elevado porcentaje de viajeros de negocios y congresos.

Pero la historia feliz del turismo urbano también tuvo y tiene su lado oscuro. Y es que al ca52

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El turismo urbano en España (millones de pernoctaciones hoteleras) 80 70

65,1 59,6

60 50

69,4 64,1

62,7

72,2

62,2

55,1 51,8

52,2

2002

2003

40 30 20 10

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Fuente: Exceltur a partir de la EOH (INE)

lor del boom inmobiliario de la década anterior, la oferta hotelera urbana vivió unos años de crecimiento sin precedentes. Pero tras el pinchazo del ladrillo y el comienzo de la recesión económica en 2008, muchos establecimientos se enfrentan ahora a una travesía del desierto, con sus índices de rentabilidad en la cuerda floja, en un entorno de austeridad económica. Ya en 2012 se registraron intensas caídas, tanto en la demanda como en los ingresos empresariales, en numerosas ciudades españolas.

El turismo urbano se enfrenta a nuevos retos. “La competitividad turística de las ciudades españolas en unos mercados cada vez más globalizados y con mayor número de destinos urbanos competidores dependerá de su capacidad de ofrecer de forma sostenida productos-experiencias que generen vivencias diferenciales y más asociadas con las nuevas preferencias y hábitos de los turistas, tanto en las líneas de producto de ocio como de negocio”, según advierte la asociación empresarial Exceltur en su informe UrbanTUR. Dicho informe analiza la evolución e indica-

dores de competitividad en las 20 ciudades turísticas más exitosas de España. Es decir, aquellas que recibieron en el período 20072011 una mayor afluencia turística, medida por el número de viajeros que pernoctaron en sus hoteles, según el INE. De este modo, UrbanTUR ha permitido identificar “las mejores prácticas” en el ámbito del turismo urbano, de forma que puedan servir de referencia para otras ciudades, según apunta Exceltur.

Esas mejores prácticas se han puesto negro sobre blanco en un décalogo de competitividad urbana (ver recuadro). ¿Bajo qué criterios se han seleccionado esas 10 premisas y no otras?

“Por prueba-error”, responde Oscar Perelli, director del área de estudios de Exceltur. “Hemos dedicado año y medio a este informe y nos hemos encontrado, en grupos y mesas de trabajo con los destinos y empresas, que ciertos aspectos eran más relevantes que otros. Por ejemplo, el wifi es cada vez más importante.

Hemos ido moldeando el decálogo en función de lo que hemos ido comprobando como más relevante”, explica.

Decálogo de competitividad de los destinos urbanos

1

Decidida voluntad política de los máximos responsables municipales por hacer de la ciudad un destino turístico de referencia, ejerciendo el liderazgo necesario para mejorar la integración y posicionamiento de la oferta y garantizando la continuidad en el tiempo de las estrategias y equipos profesionales para su consecución.

2 3 4 5

Implementación de un sistema de gestión y gobernanza turística profesional y especializado, basado en la cooperación y compromiso público-privado.

Generación y puesta en valor de recursos singulares de potencial atractivo turístico y su transformación en productos turísticos diferenciales.

Estructuración de los recursos y servicios turísticos a través de líneas/clubes de producto (cluster de servicios turísticos) alineadas con las nuevas motivaciones de los turistas.

Aprovechamiento de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) tanto en la gestión e integración previa de los diversos actores que conforman el producto turístico, como en su posterior marketing, distribución y atención a las necesidades del turista en destino.

6 7 8 9 10

Desarrollo de unas políticas sostenibles que favorezcan la accesibilidad por los diversos medios de transporte.

Apuesta decidida por un sistema de movilidad turística que favorezca los desplazamientos intraurbanos.

Inversión en espacios urbanos que se asocien con una mayor calidad de vida, como el mejor marco escénico en el que se inserta la experiencia turística diferencial de los visitantes.

Una sociedad local abierta y favorable a la especialización turística de la ciudad.

Incorporación a la oferta turística del disfrute de unas vivencias asociadas a la forma de vida de la sociedad local, como atributos de singularidad y autenticidad cada vez más valorados por los turistas.

FUENTE: Informe UrbanTUR / Exceltur.

De hecho, según añade José Luis Zoreda, vicepresidente ejecutivo de Exceltur, “hemos podido constatar que los cinco destinos que más se ciñen a la filosofía de este decálogo al final son los que obtienen los mejores resultados en términos sociales y económicos”.

Esas cinco ciudades son Barcelona, Madrid, Valencia, Sevilla y San Sebastián. Se trata de las urbes que mejor puntuación obtienen en una serie de indicadores donde se han agregado miles de datos: tipo de oferta hotelera, productos turísticos, transporte urbano, conectividad aérea, planes de márketing, seguridad, estacionalidad...

Y es que para realizar el informe se han analizado 57 indicadores agrupados en seis pilares: capacidad de atracción de la oferta de productos de ocio; capacidad de atracción de la oferta de productos de negocios; condicionan-

tes competitivos del entorno urbano y de la vida local; accesibilidad y movilidad; gobernanza y gestión estratégica; y desempeño, resultados económicos y sociales.

En todo caso, según explica José Luis Zoreda, “comparar Madrid con Salamanca, por poner un ejemplo, sería injusto. Hay numerosos elementos que se toman en cuenta: número de habitantes (lo que condiciona economías de escala de transportes, equipamientos, servicios, etc); acervo histórico y cultural del destino que haya dejado una serie de iconos y patrimonio, etc”. Y según apunta Oscar Perelli, “el hecho de tener costa también influye en la clasificación, pues permite desarrollar otro tipo de productos: playa, cruceros… También es relevante el propio dinamismo empresarial: ser sede de empresas y de Administraciones públicas favorece por ejemplo el turismo de negocios

y reuniones. Por eso es difícil comparar unas ciudades con otras”.

Elementos de mejora En cualquier caso, el informe UrbanTUR ha sido diseñado para identificar y comparar todos aquellos elementos que son susceptibles de ser mejorables, “que básicamente vienen por la gobernanza, por la puesta en valor…

Es evidente que algunas ciudades tienen más facilidades y recursos turísticos, pero algunas que tienen menos hacen mejor las cosas y por eso destacan más que otras ciudades con más recursos, pero que no están teniendo una acertada gestión”, comenta el vicepresidente ejecutivo de Exceltur.

De hecho, según indican Zoreda y Perelli, existen una serie de “elementos críticos de mejora” que permiten escalar posiciones en el ránking UrbanTUR, mejorando la competitividad, y donde no es necesario invertir grandes recursos económicos o construir grandes infraestructuras.

Del año 2002 al 2011 el número de pernoctaciones en los hoteles de las ciudades españolas se incrementó casi un 40% “El primer elemento y más barato para mejorar la competitividad del destino es establecer un sistema de gobernanza público-privado donde haya una conjunción de intereses y lo poco o mucho que tenga esa ciudad se gestione de la manera más profesional posible, con un objetivo de posicionamiento a futuro, y la mayor convergencia de intereses de los actores públicos y privados que están en juego. Obviamente dependiendo de los recursos que cada ciudad tenga, esto dará para mayor o menos recorrido”, explica José Luis Zoreda.

“Obviamente para que esto funcione tiene que haber un liderazgo político, compromiso empresarial… Pero vaya, lo primero es ponerse de acuerdo en cómo gestionar lo que tenemos con unas ideas claras de futuro”, añade.

Por su parte, el director de estudios de Exceltur también remarca este punto: “Analizando todas las ciudades, te das cuenta que el punto de partida es trabajar creyendo que tu ciudad puede ser un destino turístico. Aunque parezca mentira, hay bastantes ciudades españolas con un rico patrimonio histórico o recursos, pero donde el turismo no forma parte de sus prioridades, ya que no tienen un organismo de gestión mínimo. Parece mentira que algunas ciudades españolas no hagan del turismo uno Julio | Agosto 2013

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de sus motores de desarrollo...

Por tanto hay un punto básico de partida: las ciudades y sus gobiernos deben entender el turismo como un factor de desarrollo. Si esto no se produce, el resto de cosas no se dará”.

Por todo ello, Oscar Perelli considera como “muy importante” que las agencias de promoción turística de las ciudades cuenten con equipos profesionalizados “y que sean estables”. Y es que con la crisis y el recorte de gastos en las administraciones, los recortes también han

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cia de diseñar planes de seguridad en las zonas turísticas y de adaptar el sistema de transporte público urbano para facilitar un mejor uso y desplazamiento interno de los turistas (con información en idiomas, pases intermodales para estancias cortas,etc).

Y una de las medidas más eficaces es contar con un órgano de gestión turístico “ágil y especializado, que al margen de ciclos electorales, asegure la continuidad y la mayor profesionalización de una gestión tanto de creación de oferta (líneas/clusters de productos más expe-

Resultados de UrbanTUR 2012 reclasificados por tamaño de población Grandes ciudades (Pob. > 500 mil hab) Barcelona Madrid Valencia Sevilla Málaga Zaragoza Ciudades medias (Pob. < 500 mil y > 200 mil hab.)

Bilbao Granada Gijón Córdoba La Coruña Alicante Oviedo Ciudades pequeñas (Pob. < 200 mil hab.)

San Sebastián Santiago De Compostela Salamanca Santander Toledo Burgos León

Población 1.615.448 3.265.038 798.033 703.021 568.030 674.725 Población 352.700 240.099 277.559 328.659 246.028 334.329 225.391 Población 186.185 95.207 153.472 179.921 83.108 179.251 132.744

Ranking 2012 1 2 3 4 6 9 Ranking 2012 7 10 12 13 14 15 19 Ranking 2012 5 8 11 16 17 18 20

Índice media=100/2012 141,4 139,1 111,0 104,3 98,3 96,6 Índice media=100/2012 97,9 95,9 94,2 93,9 92,4 91,9 86,4 Índice media=100/2012 103,1 97,3 95,7 91,1 90,8 88,0 85,7

Fuente: Exceltur.

llegado a este tipo de entidades, “con lo cual se ha descapitalizado el trabajo que venía produciéndose durante años”.

Otros elementos “determinantes” para elevar la competitividad de los destinos urbanos son los siguientes: promover la mayor puesta en valor de los recursos culturales singulares para su disfrute lúdico; un posicionamiento lúdico de la ciudad que favorezca el deseo de actividades postcongreso; facilitar la conectividad wifi gratuita del turista en los espacios públicos y su interactividad con la cadena de valor de prestadores de servicios locales.

Igualmente, el informe remarca la importan54

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rienciales), como de promoción de demanda y más basada en la cooperación público-privada”, apunta el informe.

Presentación El informe UrbanTUR fue presentado el pasado mes de mayo en Madrid, durante un acto que contó con la intervención de alcaldes de ciudades y empresarios turísticos.

Por ejemplo, el alcalde de Barcelona, Xavier Trias, explicó que gracias al consorcio público-privado Turisme de Barcelona la ciudad puede realizar muchas más iniciativas de promoción turística que si esta misión sólo

dependiera del Ayuntamiento.

Por su parte, el alcalde de Sevilla, Juan Ignacio Zoido, apuntó que el turismo tiene que estar muy presente en todas las agendas locales, pero también en las de la Administración autonómica y estatal, para que todas “remen en la misma dirección”, simplificando procedimientos y abriendo vías al sector privado.

El debate estuvo moderado por el consejerodirector general de Palladium Hotel Group, Abel Matutes, quien destacó como “fundamental” no sólo ofrecer algo que tenga un atractivo turístico, como pueda ser un monumento, ”sino también saber vender la experiencia de conocerlo”.

Según concluyó el presidente de Exceltur, Amancio López, el turismo de ciudad sigue teniendo hoy una gran oportunidad. Pero para que triunfe y resurja será necesario realizar una serie de mejoras en áreas como la seguridad, libertad de horarios comerciales, lucha contra el intrusismo o fiscalidad. “Por muy desesperada que sea la situación de la Administración, tienen que pensar que nuevos impuestos o tasas perjudican la competitividad del sector”, remarcó López, presidente del grupo Hotusa.

El presidente de Exceltur recordó igualmente que ciertos colectivos demonizan al sector turístico de ciudad, “cuestionando su actividad y comparándolo a veces con parques temáticos”.

No obstante, recordó Amancio López, “es importante que todo el mundo conozca el efecto transversal de esta industria, que es una de las pocas opciones que tiene el país hoy día”.

Planteamiento supramunicipal Otra tarea que tienen pendiente numerosos destinos urbanos, sobre todo aquellas ciudades medianas y pequeñas, es saber venderse de manera conjunta con el territorio donde se ubican.

“Es necesario atraer turistas desde un planteamiento supramunicipal. Sumando destinos de proximidad, puedes alargar la estancia”, explica Oscar Perelli. No obstante, añade, “quizá las ciudades en general han tenido una visión demasiado local, de aspirar ellas mismas a ser destino, mientras que lo relevante es que sean capaces de generar atractivos y experiencias para cuatro días, para que realmente la gente decida ir, para que tenga cosas que hacer durante cuatro días en esa ciudad y sus alrededores”.

La próxima edición del informe UrbanTUR, de aquí a dos años, permitirá observar la evolución de las ciudades y certificar cuáles de ellas están resolviendo mejor los retos de futuro.

Xavier Canalis Para saber más: www.exceltur.org Informes y estudios

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La normativa prorroga las concesiones hasta un máximo de 75 años

La nueva Ley de Costas da un respiro al sector turístico El anteproyecto de ley, aprobado el día 9 de mayo por el Congreso de los Diputados, da un respiro a cientos de hoteles, restaurantes y chiringuitos que operaban bajo el temor a ser demolidos.

Los empresarios se muestran, en general, satisfechos con la nueva normativa, aunque echan en falta mayor referencia al sector.

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na de las principales novedades de la nueva normativa es que reduce la franja de servidumbre de protección de 100 a 20 metros para las construcciones de carácter urbano previas la Ley de Costas de 1988, para el resto de las zonas se mantiene en 100 metros. Se garantiza así la continuidad de numerosos núcleos urbanos costeros levantados antes de esa fecha. Con este fin, la ley prorroga las concesiones de sus propietarios hasta un máximo de 75 años. Para fijar cuánto tiempo otorgará después a la concesión, el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente tiene aún que determinar el nivel de riesgo ante los posibles efectos del cambio climático.

Se mantienen los chiringuitos, que disfrutarán de mayor seguridad jurídica, pero se establecen mayores exigencias en cuanto a ordenación y cuidado de las playas Los hoteles y viviendas integradas en dicha franja podrán acometer obras, prohibidas desde hace 25 años, siempre que no supongan un aumento de su tamaño, altura ni superficie. Sin embargo, a partir de ahora se prohíbe la construcción de nuevas edificaciones en estas zonas.

Se mantendrán los chiringuitos y se les dota de mayor seguridad jurídica. La ley no varía en cuanto a los usos permitidos y prohibidos en el dominio público marítimo-terrestre, pero establece mayores exigencias en cuanto a ordenación y cuidado de las playas.

Con el fin de evitar situaciones como la del hotel El Algarrobico, construido en 2003 y declarado ilegal en 2012, se ha fijado una cláusula, denominada “antialgarrobico”, que permite anular cualquier licencia urbanística dudosa antes de iniciar la obra.

Mantenimiento del empleo Se calcula que la ley asegura la supervivencia de unos 1.000 hoteles, 3.000 chiringuitos y otros 1.700 negocios. El secretario de Estado de Medio Ambiente, Federico Ramos, sostiene que aporta soluciones a más de 500.000 ciudadanos. Entre ellos se encuentran los dueños de viviendas y titulares de negocios playeros, chiringuitos, hoteles e industrias. Ramos afirma que la normativa asegura el mantenimiento de cerca de 150.000 empleos directos relacionados con la costa y defiende que esta ley mejorará la competitividad del turismo.

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Se reduce la franja de protección de 100 a 20 metros para construcciones anteriores a 1988.

Los empresarios del sector se muestran, en general, satisfechos con los cambios. Para el secretario general de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), Ramón Estalella, la nueva ley “transmite seguridad jurídica a las construcciones que se hicieron en su momento dentro de la legalidad y que ya estaban ahí, con derechos adquiridos”. Aplaude que se establezca un uso racional y sostenible de la costa, “pero que se use, porque vivimos en ella”, apostilla.

El Gobierno afirma que la nueva ley mejorará la competitividad del sector y que asegura el mantenimiento de 150.000 empleos directos relacionados con la costa Desde otros ámbitos, aunque también de acuerdo con el texto, recuerdan que aún hay que desarrollar el reglamento. Por el momento se ha aprobado un texto base que, a su juicio, se centra más en las viviendas.

“Ni en la anterior ley ni en esta se habla mucho de las empresas de playas”, aseguran.

Perjudicial para Formentera Sin embargo, la nueva normativa no convence a todo el mundo. Excluye del dominio público marítimo-terrestre 12 núcleos urbanos y buena parte del litoral de Formentera por su especial configuración geológica. La consejera de Turismo, Comercio y Movilidad del Consell Insular, Alejandra Ferrer, considera que puede “tener una gran repercusión sobre el futuro de Formentera”, ya que “en algunos casos podría desproteger el litoral y permitir construcciones”. Además, advierte que desde el Consell insular de Formentera “se hará lo posible para que la protección del litoral continúe siendo la misma”.

Carmen Porras

El Toyo- Cabo de Gata: destino familiar de sol y playa

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bicado en la provincia de Almería, El Toyo- Cabo de Gata es uno de los ejemplos más destacables de la costa mediterránea española del denominado turismo sostenible de sol y playa, ya que en su concepción fueron tenidos en cuenta los criterios y estándares más avanzados de respeto y conservación de los recursos naturales.

Este nuevo destino turístico fue creado en el año 2005 gracias a un programa de colaboración conjunto entre la Unión Europea, el Gobierno de España, la Junta de Andalucía y el Ayuntamiento de Almería, con motivo de la celebración de los Juegos del Mediterráneo 2005, de cuya organización fue sede oficial y, tras la clausura de los mismos, se está convirtiendo en uno de los ejemplos de desarrollo turístico sostenible más avanzados del litoral mediterráneo.

Así, ocupa una superficie total de 260 hectáreas pero con una ocupación constructiva inferior al 50% de la misma, estando dotada de amplios viales de circulación, numerosas zonas verdes con vegetación autóctona, paseos de piedra y madera y viales especiales para bicicletas por toda la urbanización. Además dispone de tratamientos especiales para la recogida de residuos, iluminación y contaminación visual.

Su planta hotelera está conformada por 5 modernos hoteles- todos de categoría 4 estrellas e inaugurados en el año 2005 – y dotados de amplias y confortables instalaciones así como de centros de spa- welness , ofertando un total de 1100 habitaciones, gestionados todos ellos por prestigiosas cadenas hoteleras españolas.

Completa este excelente equipamiento la presencia del campo de golf Alborán de 18 hoyos, así como el Palacio de Congresos y Exposiciones de Almería- Cabo de Gata, y la Plaza del Mar con más de 20 locales de ocio y actividades complementarias (buceo, senderismo, excursiones,..).

Y todo ello, además, ubicado a tan sólo 10 kilómetros del aeropuerto internacional de Almería, junto a la autovía A-7 (litoral mediterráneo), a la A-92 (Andalucía) y, muy cercano a la ciudad de Almería (15 kilómetros), lo que le permite al visitante disponer de todos los servicios de una ciudad moderna, así como visitar sus monumentos y conocer su rica gastronomía.

Un entorno natural y cultural único El Parque Natural de Cabo de Gata es un parque de origen volcánico y el espacio protegido marítimo-terrestre de mayor superficie y relevancia ecológica de todo el Mar Mediterráneo Occidental europeo, declarado Reserva de la Biosfera por la Unesco en 1997.

Con una de las franjas costeras de mayor belleza y riqueza ecológica del Mediterráneo occidental y una extensión de 38.000 has, el Parque Natural de Cabo de Gata se ha convertido en una de las joyas naturales para el turismo de Almería, Andalucía y de toda España, y de mayor reconocimiento a nivel internacional por la importancia de sus recursos naturales y sus playas naturales.

Las salinas del Cabo de Gata, el desierto de Tabernas – sede de muchos rodajes de películas mundialmente famosas-, el paraje natural de “karst en yesos de Zorbas” (40 kms), con sus famosas cuevas para la práctica de la espeleología, son otros de los recursos de alto valor natural que posee la zona.

Igualmente, su proximidad a la Sierra de Gádor, a Granada (168 kms) , a Sierra Nevada (130 kms) y a las Alpujarras almerienses

(40 kms), permite realizar destacables visitas sin olvidar a la ciudad de Almería (15 kms), completando así el recorrido por uno de los conjuntos patrimoniales más reconocidos de Andalucía a nivel internacional.

Con esta filosofía de destino especialmente pensado para el turismo familiar, las empresas hoteleras de El Toyo-Cabo de Gata han elaborado para este verano 2013 una competitiva oferta de precios especialmente pensada las familias españolas, tanto en régimen de “todo incluído” como en otras modalidades de servicio.

Y todo ello, dentro de un entorno de tranquilidad y bienestar para disfrutar en familia del sol y del mar de una manera relajada.

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Además de las grandes exposiciones del Paseo del Arte, la ciudad acoge una programación variada y dinámica

El verano de Madrid se llena de arte y cultura El Prado oculto y estampas Hasta el 10 de noviembre, el Prado acoge la exposición “La Belleza Encerrada, de Fra Angelico a Fortuny” que reúne 281 obras de las colecciones de la pinacoteca que tienen como denominador común su pequeña dimensión y unas características especiales de riqueza técnica, preciosismo, refinamiento del color y detalles que invitan a una observación desde la cercanía. La mitad de las piezas no se han visto con regularidad en el Prado en los últimos años porque estaban conservadas en los almacenes o depositadas en otras instituciones.

Por otra parte, hasta el 6 de octubre se puede ver también “La colección de estampas japonesas” del Prado, una exposición ordenada cronológica y tipológicamente, que comienza con las estampas más antiguas que posee el Museo, la primera de ellas de finales del siglo XVII y finaliza en los paisajes del XIX.

Museo Nacional del Prado.

L

a oferta cultural y de ocio es uno de los principales atractivos de Madrid, con una programación en constante evolución que constituye la mejor oferta del sur de Europa. Y el Paseo del Arte es una de sus principales bazas: en poco más de un kilómetro se encuentran el Museo del Prado con sus salas dedicadas a Velázquez y Goya, el Thyssen-Bornemisza y su colección expresionista y el Reina Sofía que aloja entre otras joyas el “Guernica” de Pablo Picasso, así como otras instituciones culturales destacadas, edificios singulares y monumentos que merece la pena conocer.

Greco, Murillo o Ribera. Entre sus joyas figuran “El jardín de las delicias” de El Bosco, “Las Meninas” de Velázquez y “El tres de mayo de 1808” de Goya, por mencionar únicamente tres de las imprescindibles.

Justo delante, en el antiguo Palacio de Villahermosa, está la Colección Thyssen-Bornemisza, iniciada por el barón Heinrich en los años veinte del siglo pasado. Sus puntos fuertes

El Paseo del Arte El Museo Nacional del Prado es para muchos la mejor pinacoteca del mundo. Fundado en 1819, exhibe las antiguas colecciones reales que incluyen obras de los maestros del Renacimiento y del Barroco y una amplia representación de las escuelas flamenca e italiana con obras de Van der Weyden, Botticelli, Rubens, Fra Angélico, Rafael o Tiziano, entre otros. Pero el Prado sobresale respecto a cualquier otro museo del mundo por conservar gran parte de la obra de Velázquez y Goya, los grandes maestros de la escuela española, además de piezas significativas de El

“Pissarro. Un viaje por la vida de uno los pioneros del impresionismo”, la primera exposición monográfica en España de Camille Pissarro, redactor de la carta fundacional del Impresionismo y único pintor que participó en las ocho exposiciones del movimiento, es el título de la exposición que se puede ver en el Museo Thyssen Bornemisza hasta el 15 de septiembre. Con más de setenta obras, reinvindica la figura de Pissarro, eclipsada en su época por la popularidad de algunos de sus compañeros alcanzaron, en especial Monet.

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El impresionismo de Pissarro

son estilos y movimientos que apenas están representados en otros museos españoles como los primitivos italianos, la pintura holandesa del siglo XVIII y las primeras vanguardias. Sus paredes acogen obras de Van Eyck, Caravaggio, Canaletto, Monet, Degas, Pissarro, Van Gogh, Kandinsky o Rothko. La ampliación del museo exhibe parte de la Colección Carmen ThyssenBornemisza con una importante selección de pintura española de los siglos XIX y XX. Hacia el sur, muy cerca de la estación de

Una obra de Pisarro.

Dalí, la exposición del año

Matadero Madrid

El atractivo título “Todas las sugestiones poéticas y todas las posibilidades plásticas” esconde uno de los eventos culturales más importantes del año en España: una gran exposición retrospectiva de la obra de Salvador Dalí que reúne 200 obras procedentes de importantes instituciones, colecciones privadas y de los tres depositarios del legado Dalí: Fundació Gala - Salvador Dalí (Figueres), Salvador Dalí Museum de St. Petersburg (Florida) y propio Reina Sofía. La exposición recorre cronológicamente toda la carrera del pintor, con especial atención a su época surrealista, cuando desarrolla el método paranoico-crítico.

Atocha, está el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía (MNCARS), con piezas de arte español de la llamada Edad de Plata, años 20 y 30 del siglo pasado, articuladas en torno al “Guernica” de Picasso. Hay obras de Miró, Dalí, Juan Gris, Julio González o Pablo Gargallo. También hay lugar para el arte europeo y latinoamericano de la segunda mitad del XX, con Oteiza, Fontana, Barceló, Yves Klein o Bacon.

Más allá de las tres grandes pinacotecas, el Paseo del Arte acoge otro tipo de instituciones de enorme y variado interés como el Museo Arqueológico Nacional que muestra la obra más sobresaliente de la cultura íbera, “La dama de Elche”, o la Biblioteca Nacional de España, con su museo de la historia del libro. La Fun-

CaixaForum.

Matadero Madrid es un gran laboratorio de creación actual con vocación experimental. Su origen es el antiguo matadero y mercado de ganados de Madrid de 1911 del que toma el nombre, y cuya rehabilitación lo ha convertido en un espacio funcional y flexible, con una arquitectura, sencilla que refleja bien su espíritu y constituye un elemento más del interés que suscita este lugar.

Es fruto de la cooperación público-privada y tiene como misión promover la creación en todas sus formas y expresiones mediante formación, producción y difusión. Se trata de un espacio vivo y cambiante al servicio de los procesos creativos, de la formación artística participativa y del diálogo entre las artes, que nació para estimular la creación y contribuir a la reflexión sobre el entorno sociocultural contemporáneo.

Matadero Madrid se organiza en distintos espacios entre los que destacan las Naves del Español, un conjunto de 5.900 metros cuadrados en tres espacios interconectados, dedicados a la investigación sobre las artes escénicas que gestiona el Teatro Español. Del mismo modo, la Cineteca es el espacio para la investigación de todo lo que sea creación audiovisual. La Nave de Música acoge la

dación Mapfre y la Casa de América programan interesantes exposiciones y actividades, y en la Plaza de Cibeles, el Palacio de Telecomunicaciones es la sede del Ayuntamiento de Madrid y de CentroCentro, un espacio dedicado a exposiciones sobre la ciudad. Muy cerca destacan también lugares de interés tan variados como el Museo Naval y el Nacional de Artes Decorativas, el Real Jardín Botánico y CaixaForum, que se sitúan en un pañuelo, así como el Museo Nacional de Antropología, el Real Observatorio Astronómico o, más al sur, el Teatro Circo Price y La Casa Encendida, con

programación musical y además tiene un estudio de radio, otro de grabación profesional, un pequeño escenario para conciertos y nueve salas de ensayo.

Entre el 5 y el 27 de julio, Matadero Madrid acoge por segundo año el Festival alternativo de artes escénicas y música Fringe 13 que ocupará hasta 26 espacios distintos de la instalación, con las expresiones más alternativas ya sean teatro, música, performances, danza, actividades infantiles, talleres, monólogos o audiovisuales. La primera actuación de Fringe 13 la ofrecerá el grupo catalán Manel el 6 de julio, y entre los títulos que se podrán disfrutar figuran “Las amistades peligrosas”, “El Feo” o “La Cita”, así como el particular “Diario de un loco” que interpretará el actor José Luis García Pérez sobre los tejados de Matadero.

Además, en Abierto x Obras, hasta el día 21 de julio se puede ver la exposición “Candela”, de la pareja de artistas cubanos Los Carpinteros, que han llenado el perímetro de la antigua cámara frigorífica de Matadero con una gran escultura que asume el motivo del fuego y se despliega como un dibujo en tres dimensiones, de 736 metros lineales de longitud.

su programación dedicada a la cultura, la solidaridad, el medio ambiente y la educación.

Para más información www.esmadrid.com

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EQT

Lavandería eficiente, limpieza eficaz

Optar por un servicio de lavandería propio o externo es una decisión que el hotelero ha de valorar detalladamente según sus exigencias e intereses particulares

Miele Professional.

Qué duda cabe que la limpieza es uno de los factores principales que ayudan a promocionar la buena imagen del hotel, centrándose tanto en los servicios de lavandería (para prendas de todo tipo: sábanas, uniformes, toallas, cortinas, manteles, etc.), como en la higiene de los espacios propiamente (suelos, superficies, etc.). Las empresas especializadas como proveedores de confianza son la mejor baza para lograr los objetivos de máxima limpieza, ahorro energético, maquinaria avanzada, productos ecológicos, etc.

C

omo bien dicen en la web de Miele Professional, “una limpieza óptima y un perfecto acabado de la ropa son los factores básicos para crear un ambiente agradable y acogedor en los establecimientos hosteleros y gastronómicos”. Así pues, el servicio de lavandería es considerado un aspecto fundamental en cualquier establecimiento, ya que además, como declara Marc Caralt, Product Manager de la División Lavandería Comercial de Girbau Group, “la ropa transmite directamente la imagen del hotel”. Tanto los manteles del restaurante, como las sábanas de la cama o las toallas y albornoces del baño y áreas de ocio exigen un tratamiento impecable y ello responde a una buena gestión de la lavandería, la cual “permite cuidar de forma directa a los clientes, garantizándoles la higiene y presentación que merecen y esperan”, añade Caralt.

Cuando se habla del servicio de lavandería en los hoteles, se alude a dos opciones totalmente

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válidas: la de disponer de la instalación necesaria en el propio edificio o bien externalizar el servicio mediante una empresa especializada. ¿ Servicio propio o externo?

Existen muchos hoteles que, en su día, cuan-

Grupo Flisa.

do se construyeron, no dejaron espacio para la lavandería, de ahí que deban subcontratar el servicio fuera. Otra realidad en este sentido, como comentan desde Miele Professional, es que -y pese a que tengan espacio- dicha elección muchas veces responde al hecho de que al 80% de los establecimientos, estas empresas les ceden la lencería. Pero pese a esta tendencia, Emilio Collazo, Delegado Comercial de dicha compañía alemana, afirma que “a medio plazo, determinados hoteles volverán a contar con su propia lavandería”. Las razones en las que se basa son: por aprovechar los espacios muertos con el fin de ofrecer un servicio rápido de lavandería a los clientes, aumentar el control sobre la calidad de acabado de la colada, evitar recibir lencería de otros establecimientos por error y reducir el stock de toallas y albornoces, entre otras. Girbau comparte dichas ventajas relacionadas con la lavandería interna, añadiendo otra, la de poder gestionar los costes ajustándolos a las necesidades concretas del establecimiento.

Por su parte, desde el Grupo Flisa, su ejecutivo de grandes cuentas del sector hotelero, Joan Faneca, afirma que “la tendencia a la externalización de la lavandería es creciente en todos los sectores: hotelero, hospitalario, residencial, etc., siendo el hotelero el pionero y el más innovador en este sentido”. Sus ventajas son, principalmente, la de ofrecer un servicio más profesional y con unas garantías de calidad en los procesos de lavado que son más complicadas de obtener cuando se realiza en las instalaciones propias, sin olvidar que “para los hoteles es más rentable tener el espacio que ocupa la lavandería destinado a banquetes, salones, habitaciones, etc., ya que esta actividad es la que realmente representa

el corazón de su negocio”, opina Faneca. Bien es cierto que a empresas como el Grupo Flisa, especializado en servicios integrales de lavandería, el hotelero le exige una importante capacidad de producción capaz de procesar los kilos que requieren los hoteles independientemente de la época del año, además de “tener una solvencia económica suficiente para poder afrontar las inversiones que se requieren (maquinaria, transporte, etc.), certificados de calidad y medio ambiente, experiencia, y capacidad de asesorar y personalizar el servicio de acuerdo a las necesidades de cada hotel, entre otras peticiones”, comenta Joan Faneca.

Distribución equilibrada Para contar con el servicio propio de lavandería no hace falta disponer de una gran superficie porque lo importante en estos casos es saber asesorarte de un buen proveedor que realice la instalación totalmente ajustada a las necesidades del hotel. En el caso de Girbau, con más de cincuenta años de experiencia diseñando lavanderías para todo tipo de hoteles en distintos puntos del mundo, sabe que el hotelero es exigente en este sentido, precisando las máquinas más adecuadas según la

Consejos para conservar mejor los productos textiles.

Por Félix Martí, gerente de Resuinsaº 1. Comprar textil realizado con materias primas de alta calidad.

2. El proceso de lavado (tanto interno como externo) desgasta el textil de hostelería.

3. La temperatura de lavado es clave: a mayor temperatura, mayor desgaste.

4. Evitar productos agresivos en el lavado, desgastan más rápidamente los tejidos.

5. Importante la temperatura del secado: a mayor temperatura, mayor desgaste.

6. Cuidar el uso de la máquina prensadora en la lavandería porque incide en la duración del textil.

7. Pedir la colaboración de los huéspedes para no abusar del uso de las prendas y, en consecuencia, de sus correspondientes lavados.

8. De la ubicación del establecimiento (playa o montaña, por ejemplo), también dependerá el desgaste de las prendas.

cantidad y tipo de ropa que deben procesar.

Porque si no se realiza un buen estudio previo de dichas necesidades particulares, suceden desequilibrios, como los que comenta Marc Caralt. Por ejemplo, se dan casos de que la zona de planchado está infra-dimensionada respecto a la de lavado y ello conlleva un colapso en la primera área. Otra cosa que puede suceder es que la zona de secado no pueda

absorber la producción de la zona de lavado debido a que ésta no se ajusta a las dimensiones óptimas. “Los hoteleros y restauradores no se dedican al mundo de la lavandería, no es su principal negocio”, declara Caralt para justificar el trabajo de las empresas especializadas.

Otros aspectos que exige el hotelero es que las máquinas sean fáciles de utilizar y progra-

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mar por cualquier persona del hotel, muy intuitivas, sin olvidar la alta versatilidad que demandan en los programas para poder tratar distintos grados de ropa y suciedad dependiendo del tipo de tejido. Y, por supuesto, también exigen la minimización de problemas en la lavandería por averías o tareas de mantenimiento.

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Maquinaria imprescindible La distribución estándar de un servicio de lavandería responde a una primera zona de recepción y clasificación de ropa sucia, tras cuyo paso se accedería a la zona de lavado y secado, y a continuación se terminaría por la zona de planchado, todo ello siguiendo un circuito lógico de trabajo. El cuarto paso suele ser el área de plegado, repaso y costura sobre unas mesas de trabajo, en algunas ocasiones, de uso opcional. La amplitud para poder trabajar y moverse con las prendas de un lado a otro es importante, y más si tenemos en cuenta el uso de carros de transporte para trasladarlas.

Y en dichas instalaciones, la maquinaría se basa principalmente en lavadoras, planchadoras y secadoras. En el caso de establecimientos a partir de tres estrellas, casas rurales, etc., Miele Professional recomienda equipos de 6,5 kg muy fiables y duraderos en el tiempo, con suministro de recambios durante 15 años, como es el caso de sus conocidos Pequeños Gigantes (lavadoras y secadoras de uso comercial). Y la oferta se amplía y se

Grupo Dino.

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ajusta dependiendo de las necesidades de cada caso. Emilio Collazo recomienda que las lavadoras y secadoras vayan acompañadas de la planchadora correspondiente cuya elección oscila entre longitudes de rodillo de 830 mm hasta los 1.650 mm. Estas máquinas suelen ser utilizadas por el mismo personal del establecimiento “y la experiencia de la persona que maneje la planchadora es importante porque de ello dependerá la cantidad de kilos a la hora de producción que salgan de la lavandería”, aclara Collazo.

Es importante que las lavadoras sean programables y que las secadoras tengan control de humedad. Existen también unas planchadoras que secan a la vez y se llaman calandras. Tampoco hay que olvidar las plegadoras que evitan el trabajo manual de doblar las piezas, y con ello el coste de personal, ya que por ellas mismas pliegan y apilan las prendas respetando la uniformidad deseada. Otra máquina relacionada es la empaquetadora pero ésta se utiliza principalmente en las lavanderías externas como paso previo al transporte de la mercancía hacia el hotel.

Superficies también impolutas El tema de la higiene y la limpieza no afecta tan sólo a las prendas que se utilizan en un establecimiento hotelero, sino que también está estrechamente ligado a la pulcritud que se exige en cuanto a superficies, pavimentos, etc. y más si tenemos en cuenta las diversas estancias existentes, cada una con sus pro-

Girbau Group.

pias necesidades. Así, según Marc Cerón, vicepresidente del Grupo Dino, los productos químicos de limpieza que se utilizan en el hotel se pueden dividir en tres grandes grupos: si es de cocina, los líquidos lavaplatos; si es de superficies, los limpiadores sanitarios; y si es de lavandería, los jabones alcalinos. “Cabe destacar que en cuanto a consumibles de limpieza, también ocupan un lugar importante las celulosas, siendo el higiénico de váter el más consumido, seguido por las bolsas de basura”, comenta Cerón.

Actualmente, el hotelero valora especialmente el tema de los costes ante todo, un hecho que limita bastante a la industria de los productos de limpieza cuyos fabricantes “han dejado de invertir en I+D a fin de poder ofrecer precios más competitivos con los productos que tienen en cartera”, declaran desde el Grupo Dino. De ahí que la innovación actualmente se baraja sobre temas de controles de coste, dosificación, dilución, etc., “habiendo clientes que valoran este hecho”.

Raquel Redondo

ACTUALIDAD

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Durán inaugura nuevo centro en Calvià

Miele estrena sede central en Madrid

Las mejores firmas de cocinas, baños, cerámicas, mobiliario, iluminación y complementos se dan cita en el nuevo centro Durán inaugurado recientemente en el municipio mallorquín de Santa Ponsa, Calvià. El proyecto del showroom, de 2.000 metros cuadrados dividido en tres áreas especializadas, ha sido realizado por el estudio ar3 arquitectes pensando en potenciar las posibilidades de colocación de cada material, en un entorno donde se aprovecha al máximo la luz natural, creando escenas y facilitando el desplazamiento de los clientes. El espacio es diáfano y responde al carácter fabril del edificio, cediendo todo el protagonismo al producto en un marco elegante y funcional. El negocio de la familia Durán se remonta al año 1921 y entre sus valores de éxito destaca el compromiso, la confianza, la solvencia y el prestigio, siempre con la voluntad de mejorar día tras día. www.gduran.com

La marca alemana de alta gama de electrodomésticos, Miele, ha inaugurado su nueva sede y el showroom Miele Center Madrid en la localidad de Alcobendas. Los nuevos espacios incluyen oficinas y una exposición de más de 500 metros cuadrados equipada con la Generación 6000, la recién estrenada propuesta de producto de diseño y tecnología punta. El showroom permitirá interactuar y experimentar, además de ofrecer una atención personalizada. www.miele.es

INSTALACIONES

PRODUCTOS

Resuinsa viste el Hotel Argento, en Malta

Para la sustitución de alumbrado, GE Lighting

Resuinsa ha sido la empresa elegida para el equipamiento del Hotel Argento, situado en la zona residencial de Spinola Bay, junto al Paseo de St Julian’s en la Isla de Malta. El moderno y cosmopolita establecimiento dispone de 74 habitaciones y junior suites vestidas con lencería sencilla acorde al cortinaje, creando un ambiente muy armónico. Los productos de Resuinsa ofrecen el certificado Made in Green, único en Europa. www.resuinsa.com

La nueva luminaria Okapi LED de GE Lighting ha sido diseñada para reemplazar instalaciones ineficientes de forma económica, combinando estética y funcionalidad. Específicamente diseñada para una altura de hasta 4 metros, ofrece una mayor uniformidad lumínica horizontal y vertical, reduce el deslumbramiento y mejora los controles de iluminación. Además, ofrece una expectativa de vida útil de 50.000 horas para reducir la frecuencia de mantenimiento y gastos. www.gelighting.com

INSTALACIONES

PRODUCTOS

Sistemas Grohe para relajarse en las Maldivas

Endesa ofrece asesoramiento energético a los hoteles

En las impresionantes islas Maldivas se ubica el hotel de lujo Constance Halaveli Resort compuesto por varias villas de agua y de playa flotando sobre la laguna y en cuyos baños se ha instalado la clásica y elegante gama de grifería Grohe Atrio, tanto para la gran bañera como para los lavabos. Asimismo, la ducha es la excepcional Grohe Rainshower®, que ofrece hasta cuatro tipos de chorro diferentes, a partir de la tecnología DreamSpray® de Grohe. www.grohe.com

A través del Servicio de Gestión Energética Integral, Endesa permite a los hoteles olvidarse de los procesos destinados a producir la energía útil que necesitan y se encarga de obtener la rentabilidad esperada liberando riesgos y recursos a favor del negocio hostelero, sin que éste tenga que descuidar su actividad principal. Se parte de un estudio personalizado para obtener los potenciales de ahorro y a partir de ahí Endesa diseña la solución técnica final. www.endesaonline.com

PRODUCTOS

Nueva unidad de Daikin de diseño funcional Daikin marca una vez más la diferencia con el lanzamiento de la nueva unidad Cassette Integrado que se caracteriza por su diseño, funcionalidad, alto rendimiento (con una alta eficiencia estacional) y bajo consumo energético. Cabe destacar su panel exterior moderno y discreto, cumpliendo con los más exigentes criterios arquitectónicos. Además, incluye cuatro vías de distribución de aire y un bajo nivel sonoro de funcionamiento. www.daikin.es