Raport ABC Inwestycji Hotelowych 2013_20144 by Polskie Wydawnictwa Specjalistyczne ProMedia Sp. z o.o.

ABC inwestycji hotelowych

Sukces zależy od liczby pokoi i analizy rynku Co trzeba wiedzieć przed uruchomieniem hotelu

Trudność inwestycji hotelowej wynika z faktu, że wpływ na jej opłacalność ma bardzo wiele czynników. M.in. dopasowanie się do najnowszych trendów w branży hotelowej

Jak zaprojektować i wyposażyć pokój hotelowy Pokój musi gwarantować gościom komfort wypoczynku oraz spełniać restrykcyjne wymogi kategoryzacji hoteli

buduj HOTEL

2013/2014

buduj hotel

Spis treści 2 Najważniejszy jest pokój

44 Klimatyzacja musi być

4 Dostosuj się albo zgiń

46 Wymogi kategoryzacyjne

10 Budowanie silnej marki hotelowej

48 Dofinansowanie działań

Katarzyna Królak

zwiększających efektywność energetyczną Jan Kordasiewicz

16 Franczyza – inwestycja w sprawdzony

49 system oddymiania

Rafał Szubstarski

Ireneusz Dudek

Janusz Mitulski

model rozwoju hotelu Magdalena Kachniewska

– nie zapomnij o serwisie Grzegorz Wiśniowski

22 Podatki w inwestycjach hotelowych

50 Promocja hotelu online

Zoja Choromańska, Anna Szczepaniec

– na co zwracać uwagę Krzysztof Stęplowski

28 kilka pytań o ubezpieczenie

54 Hotel inteligentny, czyli oszczędny

Magdalena Kanarek

32 Jak zaprojektować i wyposażyć pokój

Kuba Świtaj, Aneta Odalska

hotelowy? Beata Parma-Ciejka

56 Ile kosztuje wyposażenie SPA

38 Polityka personalna w hotelu

60 Ile zarabia się w hotelach

Dorota Trojanowska

REDAKcja Redaktor Naczelny: Rafał Szubstarski Sekretarz Redakcji: Przemysław Bociąga Studio graficzne Dyrektor Artystyczny: Dominika Adamczyk Elżbieta Grudzień REKLAMA Kierownik działu: Małgorzata Grenda Wioleta Wiater

Anita Bajdalska

Rafał Szubstarski

WYDAWCA Polskie Wydawnictwa Specjalistyczne ProMedia Sp. z o.o. ul. Paca 37, 04-386 Warszawa Dyrektor: Krzysztof Gonciarek Drukarnia JANTAR

raport magazynu Hotelarz www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Najważniejszy jest

pokój Tak na świecie, jak i w hotelu, bo o sukcesie hotelu decyduje jego pokój. Nie tylko wyposażenie, które powinno być zawsze na jak najwyższym jakościowo poziomie w swojej kategorii, ale przede wszystkim jego rentowność. Ponieważ na samej usłudze noclegowej hotel zarabia „na czysto” 80 proc. z ceny jej sprzedaży, więc odpowiednia liczba pokoi jest kwestią strategiczną dla powodzenia przedsięwzięcia w tym biznesie – to ABC inwestycji hotelowych.

º Rafał Szubstarski

ie oznacza to oczywiście, że im więcej pokoi, tym lepiej. Hotel musi być dopasowany do popytu na rynku, na którym działa. Dlatego lepiej mieć 50 stale obłożonych pokoi, niż sto, z których połowa stoi przez większość roku pusta (ale fakt, że sieciowe hotele najwyższych kategorii są też zazwyczaj największe, bo liczą po kilkaset pokoi, powinien dawać do myślenia, bo sieci umieją maksymalizować swoje zyski).

Od czego zależy liczba pokoi

Jak wynika z analizy danych GUS, przeciętny polski hotel ma 50 pokoi. Ale – jak każda ogólna dana statystyczna – trochę zafałszowuje ona prawdziwy obraz rynku. Gdyby spojrzeć przez pryzmat poszczególnych województw i regionów, to okaże się, że występują tu zasadnicze różnice – od średnio 86 pokoi w hotelach na Mazowszu (czyli głównie w Warszawie), po poniżej 30 pokoi na Podkarpaciu czy w Opolskiem. To może być bardziej konkretna wskazówka dla inwestorów przymierzających się do uruchomienia hotelu, jakiej pojemności mniej więcej planować swój obiekt. Oczywiście liczba pokoi uzależniona jest od wielu różnych czynników, takich jak np.: – grupa docelowa, do której skierowany będzie obiekt; – charakter hotelu – biznesowy, konferencyjny, butikowy, wypoczynkowy, rodzinny, SPA itd. (generalnie, np. konferencyjny powinien zapewnić tyle miejsc noclegowych, ilu może przyjąć uczestników konferencji, z kolei butikowy mniej, aby zachować kameralny klimat związany z luksusem itd.); – szczegółowa lokalizacja – hotele ulokowane nawet blisko siebie mogą pasować do zupełnie różnych funkcji (ścisłe centrum

www.e-hotelarz.pl

Kategoria

Liczba hoteli

Liczba pokoi (w tys.)

Średnia liczba pokoi w hotelu

6,6

140,4

224

24,0

107,1

910

41,4

45,5

551

19,7

35,7

174

5,6

32,2

Źródło: „Hotelarz” na podstawie danych GUS, stan na 31 lipca 2012 r.

przy głównej ulicy, ścisłe centrum w zabytkowej części miasta, przy drodze wylotowej, przy węźle komunikacyjnym itd.); – konkurencja – czy budować hotel podobny do już istniejących w okolicy i w danym segmencie, bo cieszą się one dużą popularnością wśród gości, czy może właśnie zaplanować zupełnie odmienny obiekt, aby zaoferować gościom alternatywę (np. niewielki butikowy hotel na rynku, gdzie dominują duże kompleksy hotelowe, albo wielki hotel konferencyjny na rynku, gdzie większość obiektów to małe rodzinne hotele i pensjonaty itd.) – no i budżet, jakim dysponuje inwestor – nie warto przeinwestowywać stawiając ogromny obiekt, tylko dlatego „że mnie na to stać”, a nie mając na niego pomysłu, ale też nie należy przesadzić w drugą stronę, bo wtedy nawet stuprocentowe obłożenie przez cały rok (które już świadczyłoby o tym, że hotel został niedopasowany do popytu rynku) przy zbyt małej liczbie pokoi nie zwróci hotelarzowi jego inwestycji.

Województwo

Liczba hoteli

Liczba pokoi (w tys.)

Średnia liczba pokoi w hotelu

Dolnośląskie

218

10,9

50,0

Kujawsko-pomorskie

3,8

40,4

Lubelskie

2,5

35,2

Lubuskie

2,5

37,9

Łódzkie

103

5,4

52,4

Małopolskie

287

14,1

49,1

Mazowieckie

173

14,9

86,1

Opolskie

975

27,1

Podkarpackie

105

3,0

28,6

Podlaskie

1,5

53,6

Pomorskie

170

8,2

48,2

Śląskie

169

8,9

52,7

Świętokrzyskie

2,8

38,3

Warmińsko-mazurskie 101

5,2

51,5

Wielkopolskie

216

8,2

38,0

Zachodniopomorskie 104

7,1

68,3

Łącznie

100,1

50,0

2 014

A L K E

Co wynika, gdy przyjrzeć się bliżej poszczególnym regionom pod kątem średniej liczby pokoi? Że nad morzem buduje się większe hotele niż średnia krajowa, bo nastawione są na maksymalne obłożenie przez dwa, trzy miesiące, gdy mogą dyktować swoje ceny przy maksymalnym obłożeniu i to ten okres decyduje o ich być albo nie być na rynku. Problem ich właścicieli i dyrektorów generalnych polega na tym, aby wypełnić je jeszcze przynajmniej wiosną i jesienią (wtedy mogą one służyć jako hotele konferencyjne, ale ile konferencji uda się ściągnąć, zależy od operatywności kierownictwa). Że w górach buduje się mniejsze hotele z ok. 30-40 pokojami, bo po pierwsze sama budowa w górzystym terenie jest bardziej skomplikowana, a więc droższa, po drugie – konkurencja różnego rodzaju„innych obiektów noclegowych” jest tak duża, że żeby postawić hotel na ponad 100 pokoi, trzeba mieć wsparcie sieci i gości z jej systemów lojalnościowych (albo góralską fantazję). A akurat hotele w górach, w przeciwieństwie do lokalizacji nadmorskich, można obłożyć bez kłopotu nie tylko w jednej porze roku

Regionalne zróżnicowanie

buduj hotel

Źródło: „Hotelarz” na podstawie danych GUS, stan na 31 lipca 2012 r.

(tu: zimą), ale przez cały rok, zależy to jak zwykle tylko od profesjonalizmu managera i jakości usług. Że najmniejsze hotele – średnio poniżej 30 pokoi – powstają w regionach, gdzie w ogóle jest niewiele hoteli (Opolskie, Podkarpackie, Lubelskie), czyli tam gdzie występuje najmniejszy ruch turystyczny i biznesowy. Trudno się dziwić tej logice, tym bardziej, że te średnie i tak są zawyżane przez stolice województw (np. w Białymstoku przeciętny hotel ma 70 pokoi). Czyli w tamtych regionach, otwierając hotel, naprawdę trzeba mieć na niego pomysł, aby przy niewielkiej liczbie pokoi biznes się zwracał. Itd., itd. Jak widać, przymierzając się do inwestycji hotelowej warto przeanalizować wszystkie dane, z których wiele jest ogólnie dostępnych. www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Dostosuj się albo

zgiń

º Janusz Mitulski

Hotel to bardzo trudna inwestycja – to podstawowa wiedza, jaką powinien mieć każdy inwestor wchodzący do branży hotelarskiej. Niby to prawda oczywista, ale trzeba ją cały czas podkreślać, dlatego zawsze o tym przypominam na różnego rodzaju konferencjach, kongresach, szkoleniach czy też w artykułach branżowych. Trudność inwestycji hotelarskiej wynika z faktu, że wpływ na jej opłacalność ma bardzo wiele czynników.

º Janusz Mitulski

śród najważniejszych są: rynek, na którym będzie działał hotel, wybór jego specjalizacji, wybór grup docelowych, które będzie się starał przyciągnąć oraz dopasowanie do najnowszych trendów w bran-

ży hotelarskiej.

RYNEK

Każdy, kto kiedyś inwestował na Giełdzie Papierów Wartościowych, wie o tym, że nie da się działać wbrew trendowi. Trend – wytworzony przez większość inwestorów – determinuje, co się dzieje z akcjami, które posiadamy. Podobnie jest w przypadku inwestycji hotelowej.

www.e-hotelarz.pl

Rynek w tym przypadku to nic innego jak miejsce, gdzie powstanie nasz obiekt. To rynek – poprzez rodzaj, liczbę i strukturę osób przyjeżdżających do danego miasta i regionu – określa kształt przyszłego obiektu hotelowego, jego wielkość, zakres usług itd. Poza strukturą i liczbą gości, kolejnym ważnym czynnikiem jest cena i standard hoteli lub innych obiektów noclegowych, które istnieją lub powstaną w najbliższej przyszłości. Pamiętajmy, że szczegółowe przeanalizowanie konkurencji – standard, wielkość, zakres usług noclegowych, zakres usług gastronomicznych, inne usługi (SPA, wellness, zabiegi lecznicze, basen, rekreacja wewnątrz i na zewnątrz obiektu) – pozwoli nam z jednej strony na ocenę, z kim przyjdzie nam

SPECJALIZACJA

Jako społeczeństwo mocno ewoluujemy – również w obszarze turystyki i hotelarstwa, dlatego specjalizacja to klucz do sukcesu. Wyobraźmy sobie nas jako gości biznesowych, którzy regularnie przyjeżdżają do danego miasta. Co jest nam potrzebne? Czysty pokój, wygodne łóżko, szybki internet, deska do prasowania i żelazko, smaczne śniadanie. Czy podczas podróży służbowych korzystamy z gastronomii hotelowej? Rzadko, przeciętnie to ok 20-25 proc. gości, w zależności od lokalizacji hotelu (nie licząc oczywiście śniadań, które są obowiązkiem każdego skategoryzowanego hotelu, a i większość gości z nich korzysta). Coraz większe znaczenie zaczyna mieć siłownia, fitness, sauna – wiemy że po całym dniu na ważnych spotkaniach czy wielogodzinnej podróży to właśnie dzięki aktywnej formie spędzenia wolnego czasu możemy się szybko zregenerować. A teraz wyobraźmy sobie nas na wyjeździe z rodziną (żona, dzieci). Czy nasze oczekiwania co do hotelu ulegają zmianie? Oczywiście że tak. Nagle zaczynamy sprawdzać, czy w hote-

M A L K R

się zmierzyć, a z drugiej być może poszerzając ofertę naszego obiektu, bo lepiej dopasujemy się do potrzeb gości hotelowych. Dlatego tak ważna jest analiza cen – wpływa ona na przychody, a to przychody właśnie determinują zakres naszej inwestycji. Jeśli tego nie oszacujemy, możemy przeinwestować, co drastycznie zmieni opłacalność zaangażowanego kapitału.

buduj hotel

Efektywność, Oszczędność, Ergonomia, Higiena Electrolux Professional - lider wśród producentów profesjonalnych maszyn i systemów pralniczych. Inteligentne rozwiązania dla hotelarstwa: - System Prania Ręczników - promocja, - Kompletna Pralnia Hotelowa, - System Czyszczenia Wodnego Lagoon.

Rynek – poprzez rodzaj, liczbę i strukturę osób przyjeżdżających do danego miasta i regionu – określa kształt przyszłego obiektu hotelowego, jego wielkość, standard, zakres usług, ceny pokoi itd. lu jest pokój zabaw i opieka nad dziećmi, menu dla dzieci, ewentualnie przewijak, w restauracji stołki dla dzieci, zaczyna nas bardziej interesować wielkość pokoju, gdyż wiemy, że trzeba będzie wstawić dodatkowe łóżko. Interesujemy się, czy są kanały telewizyjne dla dzieci, czy jest brodzik, jaka jest oferta poza obiektem dla najważniejszych osób w rodzinie, czyli naszych dzieci. Żona w tym czasie sprawdza wnikliwie ofertę zabiegów SPA itd. Gdy jedziemy w podróż służbową to czasami, jeśli nam czas na to pozwoli, łączymy taki wyjazd ze zwiedzaniem

Electrolux Professional Generacja 5000 Skonstruowana przez Ekspertów. Zainspirowana przez Was.

Więcej informacji: janusz.stankiewicz@electrolux.de www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

najważniejszych atrakcji w mieście, co powoduje że pytamy na recepcji o mapkę miasta, dojazd do najważniejszych atrakcji (robimy to, mimo że w telefonie komórkowym mamy nawigację). A wyjazd rodzinny? Mamy ze sobą rowery, więc spytamy o lokalne atrakcje, trasy rowerowe, aquapark, muzea, restauracje itd. Widzimy różnicę, nieprawdaż? To ciągle my – goście biznesowi z wyjazdu X, ale jak odmiennie się teraz zachowujemy i jak inne mamy oczeki-

To osoby w wieku 25-45 lat będą przez kolejną dekadę kształtować ten segment biznesu. Co ma znaczenie dla tego typu gości? Na pewno wystrój wnętrz. Osoby te oczekują nowoczesnego, gustownego designu, który nie będzie przypominał stylu z początku poprzedniej dekady wania! A pamiętajmy, że dochodzi jeszcze specyfika miejsca. W hotelach nad morzem oczekujemy, że będą na wyposażeniu leżaki, parasole, parawany, że przy basenie będą serwowane posiłki i napoje. Z kolei w górach musimy mieć miejsce na przechowanie sprzętu narciarskiego, jego wysuszenie itd. Coraz więcej gości oczekuje małej kuchni, gdzie będą mogli sami przygotować jedzenie zakupione w pobliskim sklepie. Sukces apartamentów wakacyjnych nad polskim morzem czy w górach nie bierze się znikąd. Podobnie jak sukces takich produktów hotelowych jak Element sieci Starwood czy Adagio Accoru, które mają swoich zwolenników wśród turystów miejskich. Jeżeli nasz obiekt znajduje się 100 km od granicy niemieckiej, w miejscowości uzdrowiskowej, to możemy spodziewać się turystów kuracyjnych. Dla nich musimy zapewnić bazę zabiegową, lekarza, który zbada gości na przyjeździe i wyjeździe z hotelu (i personel władający niemieckim). Kuchnia powinna serwować posiłki dietetyczne, co w biznesowych hotelach miejskich nie jest spotykane.

POKOLENIE X, Y, Z…

Sporo w mediach mówi się i pisze się o pokoleniach i ich znaczeniu na rynku pracy, starając się znaleźć jak najlepsze metody zarządzania, motywacji itp., co wpływa na efektywność i zadowolenie z pracy. Jakoś dziwnie jeszcze nikt nie wspomniał o ich wpływie na branżę usług noclegowych

www.e-hotelarz.pl

i gastronomicznych, a to przecież osoby w wieku 25-45 lat będą przez kolejną dekadę kształtować ten segment biznesu. Co ma znaczenie dla tego typu gości? Na pewno wystrój wnętrz w hotelu. Osoby te oczekują nowoczesnego, gustownego designu, który nie będzie przypominał stylu z początku poprzedniej dekady. Spójrzmy na dzisiejszy wygląd pokoi w Campanile New Generation, Ibis, Hampton by Hilton, Holiday Inn Express, Holiday Inn, Hilton Garden Inn itd. Są żywe i ładne kolory, nowoczesny design mebli. Sieci hotelowe zauważyły już kilka lat temu zmieniające się gusta gości hotelowych i sukcesywnie zmieniały lub zmieniają wystrój w swoich obiektach. Wielu z nas spało w hotelach Formuły 1 czy innych obiektach segmentu budżetowego lub ekonomicznego. Dominował w nich 10 lat temu tani plastik, nudna kolorystyka, generalnie niska jakość materiałów wykończeniowych. Spójrzmy na wnętrza Motel One, Citizen M, polskich hoteli Puro – są tam parkiety, designerskie meble, szkło, aluminium. Oświetlenie pokoju i całego hotelu jest żywe, dynamiczne i adaptuje się do oczekiwań gościa. Kto z tych hoteli korzysta? Pokolenia X i Y.

…W RESTAURACJI

A co z gastronomią? Tutaj zauważymy jeszcze większe zmiany. Jajka, bekon, parówki dalej są i będą na śniadaniach, ale jak rozbudowana została oferta musli, jogurtów, świeżych owoców! Świeże wypieki zastąpiły mrożone ciastka z brzoskwinią odgrzewane w piecu konwekcyjnym, tak popularne 5-7 lat temu. Dzisiaj w restauracji oczekujemy jedzenia typu slow food albo kuchni tematycznej, opartej na regionalnych dostawcach, których oferta zgodna jest z porami roku, a także dobrego wina itd. Doceniamy porcelanę, szkło, sztućce które są na stole. Świeże, cięte kwiaty stały się standardem w restauracjach od 3 gwiazdek wzwyż. Popularność programów kulinarnych, szeroka dostępność produktów kuchni regionalnych (włoskiej, francuskiej, tajskiej, chińskiej itd.), znaczne spadki cen wina w dyskontach spożywczych – to wszystko wpłynęło i wpływa na gusta kulinarne Polaków, a przecież goście krajowi stanowią 70 proc. wszystkich osób korzystających z hoteli w Polsce. Z kolei akcja „Polska biega” wpłynęła na uprawianie sportu, chęć posiadania zdrowej, szczupłej sylwetki. Kto w największym stopniu zwraca na to uwagę? Pokolenie X, którego przedstawiciele znajdują się coraz bliżej magicznej czterdziestki. Wtóruje im pokolenie Y, które dodatkowo jest zafascynowane nowoczesnymi mediami – smartfonami, tabletami itd. Spróbujmy nie mieć szybkiego internetu w hotelu – od razu znajdziemy odpowiednie komentarze na naszym fanpage’u na Facebooku, w opiniach na stronach systemów rezerwacyjnych, czy też na portalach typu Holiday Check lub Trip Advisor. Przeanalizujmy, kto korzysta z ofert typu „hot deal” w portalach rezerwacyjnych czy na stronach serwisów zakupów grupowych. Odpowiedź nasunie się sama. W coraz większej

buduj hotel

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

liczbie hoteli biznesowych spotykamy małe sklepiki przy recepcji, gdzie możemy kupić świeże kanapki, przekąski, snacki, napoje. W Polsce wprowadził to jako pierwszy Hilton Garden Inn w Krakowie, a dzisiaj spotykamy takie rozwiązanie w Courtyard by Marriott czy w B&B Hotels. Pokolenia X i Y mają inne oczekiwania od swoich starszych kolegów odnośnie do odżywiania się.

LINIE LOTNICZE TRENDSETTEREM

Co mają linie lotnicze do hoteli poza tym, że (podobnie jak w przypadku kolei) rośnie ich znaczenie jako głównego kanału masowej komunikacji gości hotelowych? Właśnie, mają bardzo wiele... Hotelarstwo w swoich rozwiązaniach od dawna podąża za branżą lotniczą. Zaczęło się kanałów sprzedaży – GDS-ów, których popularność i znaczenie w rezerwacjach biletów lotniczych dostrzegły również największe sieci hotelowe. Kolejnym rozwiązaniem był yield management, a więc dynamiczna, aktywna forma sprzedaży miejsc na przelot, których cena zmieniała się w zależności od popularności trasy, sezonu, wypełnienia itd. Hotele bardzo szybko zaimplementowały te rozwiązania w swojej branży i dzisiaj nie wyobrażamy sobie zarządzania hotelem bez revenue managera, wspieranego przez specjalistyczne oprogramowanie, dzięki któremu może on zoptymalizować starania w celu maksymalizacji przychodów hotelu. Linie lotnicze kilka lat temu zniosły bilety, wprowadziły odprawę online, kioski do takiej odprawy znajdują się dodatkowo na lotniskach.

Dzisiaj w restauracji hotelowej oczekujemy jedzenia typu slow food albo kuchni tematycznej, opartej na regionalnych dostawcach, których oferta zgodna jest z porami roku, a także dobrego wina itd. Doceniamy porcelanę, szkło, sztućce, które są na stole Dzisiaj w samolotach regularnych linii lotniczych możemy samemu nadać bagaż, co powoduje, że zaczyna spadać liczba personelu potrzebnego do obsługi. Warto zwrócić uwagę, że na wielu lotniskach w Niemczech nikt nam nie sprawdza i nie oddziera karteczek przy biletach, gdy wchodzimy do samolotu, a personel jedynie stoi i obserwuje, czy kod kreskowy w naszym telefonie komórkowym został przyjęty i spowodował charakterystyczny sygnał dźwięko-

www.e-hotelarz.pl

Hotelarstwo w swoich rozwiązaniach od dawna podąża za branżą lotniczą. Zaczęło się kanałów sprzedaży – GDSów, których popularność i znaczenie w rezerwacjach biletów lotniczych dostrzegły również największe sieci hotelowe. Kolejnym rozwiązaniem był yield management wy. Tego typu rozwiązania już trafiają do hoteli. To tylko kwestia czasu, gdy potwierdzenie rezerwacji będzie zawierało bar code, który uruchomi nam windę, a ta zawiezie nas na odpowiednie piętro, a następnie spowoduje otwarcie drzwi do naszego pokoju (numer otrzymamy z potwierdzeniem rezerwacji). To nie są rozwiązania rodem z filmów science fiction. Niedługo tak będzie w segmencie hoteli określanych jako „design budget hotels” albo „inteligentne hotele miejskie”. Wskaźnik personelu w takich obiektach będzie oscylował w okolicy 0,1-0,2 na pokój hotelowy. Kto będzie pierwszym korzystającym z takich rozwiązań? Pokolenie X i Y. Miłośnicy smartfonów i tabletów staną się popularyzatorami hoteli zautomatyzowanych. Oczywiście głównie w segmencie hoteli miejskich dla biznesu lub turystów indywidualnych. Turystyka grupowa, rekreacyjna, podobnie jak w liniach lotniczych obsługujących czartery, dalej będzie opierała się o tradycyjny check-in i znacznie większy udział personelu. *** Hotele zmieniają się tak jak zmieniamy się my – ich użytkownicy. Różnica jest taka, że w ostatnich latach zmiany te następują coraz szybciej. Dodatkowo pojawiają się nowe produkty w segmentach rynku, które nie istniały kilka lat temu. Czy jest możliwe przewidzenie, co będzie w przyszłości? Oczywiście, ale tylko w ograniczonym zakresie. Jedno, co musimy mieć na uwadze jako inwestorzy, to dogłębne i wnikliwe przeanalizowanie rynku, na którym przyjdzie nam działać, gdyż pozwoli nam to na sprecyzowanie oczekiwań gości. Powiedzenie „wyróżnij się albo zgiń” może wkrótce zostać zastąpione w branży hotelowej frazą „dostosuj się albo zgiń”.  Chcesz się dowiedzieć, co czeka branżę w przyszłości? Przyjdź na Konferencję Hotel Trends Poland 2013 www.hoteltrends.pl Janusz Mitulski, partner w branżowej firmie doradczej Horwath HTL, wiceprezes Izby Gospodarczej Hotelarstwa Polskiego

abc

Inwestycji Hotelowych

Budowanie silnej marki hotelowej

º Katarzyna Królak

W 10

trakcie lub po zdiagnozowaniu potencjału rynkowego oraz wykonaniu studium wykonalności (w tym zdefiniowaniu produktu hotelowego) inwestor powinien odpowiedzieć sobie na trzy kluczowe

www.e-hotelarz.pl

pytania: czy hotel powinien działać pod marką? Jeśli tak, to pod jaką: własną, w ramach sieci polskiej czy międzynarodowej? Której? A jeśli wybieramy określony brand, to jak zamierzamy nim zarządzać – sami, czy oddać w zarządzanie? Decyzje w zakresie wyboru formy działania, produktu hotelowego, zarządzania oraz marki mają trwały wpływ nie tylko na przyszły poziom bieżących dochodów i sukces hotelu, ale na ostateczną wartość obiektu.

Silna marka na silnych fundamentach

Bez względu na to, jakie podejmiemy decyzje – prowadzenie niezależnego obiektu czy działanie w ramach sieci – musimy pamiętać, że marka jest jedną z najważniejszych części kapitału biznesowego i źródłem przewagi konkurencyjnej. Ponadto marki handlowe stanowią własność intelektualną i, chociaż nie mają postaci materialnej, mają określoną wartość, którą można wyrazić w pieniądzach.

FOT. SXC.HU

Decyzję o budowaniu marki i jej architekturze powinno się podejmować jak najwcześniej, już na etapie planowania inwestycji w hotel. Przyjęcie marki ma bowiem wpływ na całą inwestycję i jej dalszy rozwój – będzie jednym z kluczowych elementów określających rentowność, wizerunek i wartość hotelu.

buduj hotel Posiadając wartość rynkową, brandy silne i o wysokim potencjale są przedmiotem kupna i sprzedaży pomiędzy firmami. Wartość marki można więc określić wysokością kwoty, za którą można ją kupić lub sprzedać. Wyróżnia się trzy zasadnicze strategie budowania kapitału marki w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, a mianowicie:  Strategię budowy nowej marki od podstaw – decyzję o wyborze tej strategii warunkuje głównie potrzeba stworzenia i wyróżnienia własnej oferty na tle konkurencji lub brak silnych marek możliwych do przejęcia (albo zbyt wysoki koszt z tym związany). Wybór tej opcji wiąże się z poważnym zaangażowaniem zasobów inwestora, a rezultatów należy oczekiwać w perspektywie długoterminowej.

Bez względu na to, jaką podejmiemy decyzję – prowadzenie niezależnego obiektu czy działanie w ramach sieci – musimy pamiętać, że marka jest jedną z najważniejszych części kapitału biznesowego i źródłem przewagi konkurencyjnej  Strategię wzmocnienia marki z niewykorzystanym dotąd potencjałem (rebranding) – jest to odświeżenie/ korekta dotychczasowej strategii i aktywizacja niewykorzystanego potencjału marki dysponującej pewnym bagażem doświadczeń rynkowych. Impulsem do podjęcia takiej decyzji może być pogarszająca się sytuacja rynkowa hotelu (w wyniku działań podejmowanych przez konkurencję) bądź dostrzeżenie zupełnie nowych szans na rynku dla marki o nowym potencjale.  Zakup istniejącej marki – najszybszą strategią uzyskania przewagi konkurencyjnej opartej na marce oraz szybkiej reakcji na ekspansywną politykę marek konkurencyjnych jest zakup istniejącej, silnej marki hotelowej. Najważniejszym aspektem tej strategii jest wytypowanie marki, której potencjał oraz aktualna pozycja rynkowa odpowiadają aspiracjom nowego właściciela. Zakup marki to w głównej mierze decyzje strategiczne, przed którymi stoją przede wszystkim korporacje hotelowe o dużym potencjale biznesowym. Mniejsi inwestorzy czy właściciele obiektów hotelowych, ze względu na kapitałowe ograniczenia, sporadycznie bywają nabywcami istniejących marek o ugruntowanej pozycji rynkowej. Potencjał i naturalne ograniczenia raczej skłaniają je do kreacji własnych marek oraz do wytężonej pracy nad wzmacnianiem potencjału już posiadanych brandów. Wśród innych istotnych decyzji strategicznych związanych z inwestycją w markę hotelową jest również ta dotycząca określenia, czy tworzona marka będzie marką indywidualną

czy też będzie budowana w oparciu o inną koncepcję, np. stanowić będzie część większego portfolio. Jak wiadomo, obecnie sieci hotelowe nie ograniczają swojej oferty do jednego segmentu/produktu hotelowego, ale zgodnie ze swoimi strategiami biznesowymi i zasadą ograniczania ryzyk, dywersyfikują udziały w rynku tworząc różne produkty, grupy produktowe lub marki hotelowe współgrające ze sobą i/lub uzupełniające się. Znajomość tych strategii może być ważna także dla indywidualnego inwestora, rozważającego działanie pod którąś z marek globalnych.  Strategia marki indywidualnej – model ten stosuje się, gdy istnieje duży potencjał rynku, a produkty hotelowe są przeznaczone dla różnych odbiorców. Poszczególne rodzaje produktów znajdujących się w portfolio są wyróżniane oddzielnymi markami (Accor).  Strategia marki rodzinnej (wieloproduktowa) – wszystkie grupy produktów hotelowych funkcjonują pod jedną marką. Nie można wyraźnie wyróżnić poszczególnych produktów wchodzących w skład portfolio. Działania są nastawione na wykreowanie ogólnego, silnego wizerunku właściciela marki (Best Western).  Strategia wielomarkowa (multibranding) – na rynku marka funkcjonuje jako nazwa firmy wraz z indywidualnymi rodzinami nazw dla wszystkich produktów; tworzone są marki dla wyodrębnionych grup produktów hotelowych. Nie jest istotne promowanie nazwy – marki właściciela, lecz budowa silnych marek określonych kategorii produktów (Intercontinental Hotels Group).  Strategia mieszana (hybrydowa) – pozwala budować świadomość zarówno właściciela marki, jak i produktu hotelowego (koncepcja połączenia marki rodzinnej i marki indywidualnej). Marka firmy (właściciela/operatora) jest w tym wypadku gwarantem jakości, a marka indywidualna (produktu hotelowego) – elementem wyróżnienia. Strategia zakłada pozyskiwanie marek istniejących oraz bezpośrednie tworzenie nowych formatów i koncepcji produktu hotelowego (Hilton Worldwide, Marriott International)  Strategia co-brandingu – polega na wzmacnianiu jednej marki siłą drugiej (marki hotelowej marką stowarzyszenia zrzeszającej niezależne hotele albo określoną marką kosmetyków czy marką gastronomiczną). Strategia ta wykorzystywana jest zarówno przez hotele sieciowe, jak i niezależne hotele, które nie mają silnie rozpoznawalnego brandu. Niezależnie od przyjętego modelu pamiętajmy, że dobrze ukształtowana strategia marki podstawowej (np. właściciela obiektu) pomaga łatwiej wprowadzać na rynek nowe produkty hotelowe, a także minimalizować koszty związane z budowaniem i promowaniem pozostałych marek oraz zwiększać udziały w rynku.

Tworzenie marki, tworzenie strategii – podstawowe kroki

Budowa przyszłej marki (a także rebranding) to nic innego jak tworzenie strategii, a więc poprzedzona musi być rzetelnymi analizami, w tym przede wszystkim: www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

 analizami makro,  badaniem aktualnej podaży na rynku hotelowym (szczególnie w regionie),  analizą atrakcyjności sektora i popytu na usługi hotelowe w regionie planowanej inwestycji,  analizą konkurencji,  analizą 7P (produkt, cena, grupa docelowa, promocja, ludzie, procesy, świadectwa materialne),  analizą SWOT. Ich wyniki i oparte na nich wnioski pozwolą nam określić strategie funkcjonalne inwestycji w obszarach potencjału materialnego, finansów, kadr i marketingu, a także zdefiniować sposób ich realizacji w kontekście modelu biznesowego, układu funkcjonalnego i konkurencyjności. To też ten moment, kiedy musimy wybrać właściwy segment rynkowy, w którym będziemy działać, zdefiniować własny produkt hotelowy i docelowe grupy klientów/segmenty, a także stworzyć nazwę marki i określić jej unikatowe wyróżniki (atrybuty), na bazie których będzie można budować wyraźny i wyróżnialny wizerunek marki. Stworzenie dobrego i dopasowanego produktu jest jedną ze strategicznych (mających wpływ na sukces marki) i najtrudniejszych kwestii w procesie kreowania brandu ze względu na to, że produkt hotelowy charakteryzuje się dużą złożonością. Jest wielowymiarową kompozycją elementów materialnych i niematerialnych, związanych z poszczególnymi obszarami działalności, w tym:  dostarczaniem usług – np. usługa hotelowa, usługa gastronomiczna, usługi w zakresie organizacji konferencji, usługi SPA & wellness,  wytwarzaniem produktów – produkty gastronomiczne czy cukiernicze,  działalnością handlową – np. sprzedaż detaliczna na terenie hotelu (pamiątki, kiosk),  działalnością transportową – np. transport gości i bagaży w hotelu. Wymaga więc szczegółowego zaprojektowania i określenia poszczególnych komponentów. Produkt osadzony musi być w segmencie (rodzaju gościa), dla którego jest przeznaczony, i skupiony wokół głównego elementu, czyli usługi hotelowej. Określenie produktu hotelowego wiąże się również ze zdefiniowaniem jego rodzaju – zestawu usług oferowanych wybranemu segmentowi rynku w ramach specjalnie przygotowanej oferty (np. biznesowy, MICE, wypoczynek i rekreacja itp.) oraz innych usług i produktów towarzyszących. Jednocześnie na tym etapie należy położyć nacisk na kwestie związane z budową marki od strony finansowej: ustalamy ceny (analizując uprzednio ceny konkurencji), prognozujemy przychody hotelu z poszczególnych grup produktowych, zyskowność operacyjną z poszczególnych grup produktowych, określamy nakłady na promocję produktów, a także definiujemy wyliczenie efektywności działań (zysk operacyjny do nakładów). Jeśli rzetelnie przeprowadziliśmy analizy, określiliśmy cele i kluczowe obszary naszej koncepcji, w tym produkt hotelowy i cenę, warto skupić się na pozostałych istotnych elemen-

www.e-hotelarz.pl

tach, które będą miały wpływ na sukces przedsięwzięcia, a które stanowić będą siłę i potencjał marki. To też dobry moment, aby zastanowić się nad uszczegółowieniem materialnych przejawów brandu w powiązaniu z segmentem działalności i produktem (wyposażenie, wystrój, oznakowanie, marki wspierające), a następnie doprecyzować podstawowe wskaźniki rynkowe i pozycjonowanie cenowe. Wszystkie te elementy powinny zostać określone jeszcze przed uruchomieniem i wprowadzeniem hotelu na rynek.

Atrybuty i misja marki – wyróżnij się albo zgiń

Kolejnym krokiem procesu budowy strategii marki oraz zarządzania nią w kierunku tworzenia wartości jest określenie atrybutów marki i sformułowanie misji. Na tym etapie konstruowania silnej marki niezbędne jest dokonane wyboru atrybutu czy też kombinacji cech, na których będziemy budować skojarzenia i wyróżniki związane z daną marką. Mogą to być atrybuty materialne, które odnoszą się głównie do cech fizycznych marki (np. ultranowoczesne obiekty hotelowe; hotele o określonym stylu wystroju lub wyróżniające się ponadstandardowym wyposażeniem)

Strategia marketingowa wskazuje, z jakich narzędzi i w jaki sposób należy korzystać, aby efektywnie budować pożądany wizerunek hotelu i wyróżniać się spośród konkurencji oraz jakie należy podjąć działania w celu realizacji założeń strategii marki lub atrybuty niematerialne, do których można zaliczyć postrzeganą jakość (obsługi i usług) czy reputację, a także odniesienie do potrzeb czy oczekiwań klientów. W przypadku hoteli musi to być kombinacja cech materialnych i niematerialnych. W hotelarstwie bazowanie tylko na wyróżnikach materialnych, dostarczających klientowi korzyści racjonalnych (pokój na noc, sale konferencyjne itp.), nie jest wystarczające do wykształcenia się silnej marki. Za marką hotelową stoją bowiem określone emocje – każdy brand hotelowy wiąże się nie tylko z określonymi potrzebami i oczekiwaniami gościa, ale wręcz z jego stylem życia. Wybrane cechy należy osadzić w misji, która będzie podstawą strategii marketingowych, a co za tym idzie – komunikacji marki. Przykładów dobrze wybranych, wprowadzonych do misji i komunikowanych starannie dobranymi kanałami cech marki można przytoczyć wiele. W segmencie hotelowych marek luksusowych może nim być np. marka hoteli Kempinski: „Kempinski – nasze prestiżowe dziedzictwo kształtuje naszą

buduj hotel jasną przyszłość. Chcemy być znani jako hotelarze, którzy oferują gościnę na luksusowym poziomie w wytwornym europejskim stylu. Obsługujemy gości, którzy oczekują doskonałości i cenią indywidualizm. Jako najstarsza w Europie grupa hoteli luksusowych, jesteśmy zobowiązani do zapewnienia naszym gościom niezapomnianych podróży inspirowanych wykwintnym europejskim stylem. Wierzymy, że życie powinno być przeżywane w dobry sposób”. Wszystkie przejawy tej marki, materialne i niematerialne, komunikują, że jej produkt hotelowy jest idealny dla ludzi o zasobnym portfelu, zwracających uwagę na prestiż, wysmakowany styl, przyzwyczajonych do luksusu, oczekujących najwyższej jakości usługi i obsługi oraz indywidualnego/ specjalnego podejścia. Odwołują się do wartości cenionych przez grupę docelową, wręcz wpisanych w ich styl życia. W procesie określania cech wyróżnialnych marki bardzo istotne jest to, aby wybrać te atrybuty, które najlepiej oddają charakter danej marki hotelowej/produktu, nie są eksploatowane przez konkurencję i budzą silne, a przede wszystkim pozytywne skojarzenia.

Marketing strategiczny w hotelarstwie

Zbudowanie silnej marki hotelowej nie może skończyć się na przygotowaniu dobrego produktu i oczekiwaniu, że

klienci zaczną go szukać. Markę należy komunikować, a jako rusztowanie do budowy procesu komunikacji z rynkiem służy strategia marketingowa. Punktem odniesienia do przygotowania skutecznej strategii marketingowej jest ogólna strategia marki. Tworzenie koncepcji marketingowych z pominięciem etapu przygotowania strategii ogólnej skutkuje w najlepszym wypadku niską skutecznością działań marketingowych i wysokimi kosztami, a w skrajnych przypadkach spadkiem sprzedaży w miarę intensyfikacji działań marketingowych. Jest to wynik niespójności pomiędzy komunikacją marketingową (obietnica), a tym co marka faktycznie może zaoferować (spełnienie obietnicy). Strategia marketingowa wskazuje z jakich narzędzi i w jaki sposób należy korzystać, aby efektywnie budować pożądany wizerunek hotelu i wyróżniać się spośród konkurencji (wykorzystując atrybuty marki) oraz jakie należy podjąć działania w celu realizacji założeń strategii marki (strategii biznesowej). W centrum strategii marketingowych zawsze stoi gość, a ściślej mówiąc tzw. grupy docelowe, gdyż dla nich tworzony jest produkt hotelowy i na nie ukierunkowane są działania w ramach przyjętej strategii. Stąd tak istotne jest dokonanie segmentacji grup konsumentó w, dla których przeznaczona jest marka i produkt hotelowy. Najbardziej efektywnym podziałem jest ten oparty na motywach przyjazdu/korzystania z produktu hotelowego. R

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Przykładowo, dla hotelu poza lokalizacją miejską, klasy co najmniej trzygwiazdkowej, z infrastrukturą konferencyjną, gastronomią, produktami SPA & wellness, z zapleczem o charakterze rekreacyjnym (plac zabaw, boiska, basen i/ lub dostęp do niezależnego akwenu) grupą docelową będą goście indywidualni i rodziny z dziećmi (weekendowi, nastawieni na wakacje/relaks/SPA w komfortowych warunkach), goście w ramach pobytów konferencyjnoszkoleniowych, a także klienci chcący w dobrych warunkach zorganizować wydarzenia okolicznościowe (wesela). Szczegółowa segmentacja grup docelowych pozwala określić przekaz marketingowy i dobrać właściwe narzędzia oraz kanały dotarcia do nich.

Po określeniu produktu i segmentów rynku, do których kierujemy ofertę oraz zdefiniowaniu ram przekazu opartego na unikatowych cechach marki/produktu, kształtują nam się kanały i narzędzia komunikacji marketingowej Komunikacja marketingowa opiera się na zasadzie „wyróżnij się albo zgiń” – jest zasadniczą areną walki o skuteczne zaistnienie w świadomości nabywcy. Stąd wcześniej położony został silny nacisk na określenie atrybutów marki, to wokół nich bowiem budowany jest wizerunek i tworzona więź z gościem. Atrybuty te powinny być komunikowane w ramach wszystkich elementów marketingu hotelowego: produktu, grupy docelowej, ceny, personelu i procesów związanych ze sprzedażą oraz ze świadczeniem usługi na wszystkich jej etapach, a także przez materialne świadectwa marki, produktu i usługi. Załóżmy, że wspomniany wcześniej podmiejski hotel określił swoją unikalną cechę jako „miejsce komfortowego relaksu z daleka od zgiełku miasta”. Patrząc na jego grupy docelowe i rzeczywiste (a nie komunikowane) możliwości, nasuwa się pytanie, czy ta cecha może mieć wpływ na np. decyzje zakupowe rodziny z dziećmi? Niekoniecznie, jeśli jednocześnie nie zostanie podkreślony atrybut związany z zapleczem rekreacyjnym (plac zabaw – dla dzieci, SPA – dla rodziców, basen – dla całej rodziny). Tak samo stanie się w przypadku użycia tego argumentu bez wzmocnienia go innymi cechami (posiadanymi salami konferencyjnymi) w stosunku do klienta szukającego dobrego hotelu z infrastrukturą odpowiednią dla zorganizowania wyjazdu szkoleniowo-integracyjnego.

Kanały i narzędzia komunikacji

Po określeniu produktu i segmentów rynku, do których kierujemy ofertę, oraz zdefiniowaniu ram przekazu opartego na unikatowych cechach marki/produktu, kształtują nam się

www.e-hotelarz.pl

kanały i narzędzia komunikacji marketingowej. Dopasowując je do grupy, do jakiej chcemy dotrzeć i celu, jaki chcemy osiągnąć, pamiętajmy, że:  Wszystko, co dotyczy hotelu i przejawów jego działalności może być komunikatem marketingowym przesyłanym do otoczenia rynkowego.  Skuteczna komunikacja nie jest tylko zwykłym przekazem informacji – powinna zakładać przepływ informacji w obie strony, dzięki czemu możliwe jest budowanie zaufania i więzi.  Strategia silnej marki musi zakładać integrację wszystkich obszarów komunikacyjnych: identyfikacji wizualnej, zarządzania relacjami z klientem (marketing) oraz budowy relacji z całym otoczeniem rynkowym (public relations).  Efektywna komunikacja marketingowa opiera się na pełnej spójności pomiędzy przekazem a działaniem. Wszystko, co dotąd wypracujemy i sformułujemy zamyka plan działań oraz programy marketingowe, które są skonkretyzowaniem założeń przyjętych w strategii, a także:  szczegółowo określają działania zmierzające do realizacji przyjętych celów strategicznych, zamykając je w ramach harmonogramu,  przyporządkowują im kanały dotarcia i narzędzia promocji oraz budżet promocyjny,  definiują procesy wewnętrzne związane z tymi działaniami,  określają osoby odpowiedzialne za wykonanie przyjętych założeń/realizację działań,  definiują mierniki i wskaźniki pozwalające mierzyć skuteczność. Planując inwestycję hotelową, przechodząc krok po kroku przez etapy konstruowania strategii marki oraz budując strategię marketingową pamiętajmy zawsze o dwóch kluczowych kwestiach. Po pierwsze, budowa silnego brandu wiąże się z ponoszeniem określonych kosztów oraz zaangażowaniem wielu zasobów i czasu. Realizacja przyjętej strategii wymaga ponadto wysokiej dyscypliny i konsekwencji. Jednak przemyślane i racjonalne podejście do całego procesu pomoże stworzyć długookresowy plan zarządzania marką zgodny ze strategią i celami, a skorelowanie marketingu z ogólną strategią pozwoli uniknąć ponoszenia wysokich kosztów reklamy i promocji poszczególnych produktów czy usług. Po drugie, budowa silnej marki to przywiązanie do niej grupy lojalnych gości, którzy w przyszłości zapewnią hotelowi odpowiedni poziom przychodów i będą skłonni płacić wyższą cenę w zamian za spełnioną obietnicę marki. Dlatego wydatki związane z tym procesem powinny być traktowane bardziej jako inwestycja w przyszłość marki niż koszt, bardziej konieczność niż luksus. Takie podejście pozwoli skupiać się nam na długoterminowych rezultatach, a nie doraźnych działaniach, a więc na budowaniu silnej pozycji marki na rynku i osiągnięciu sukcesu.  Katarzyna Królak, właścicielka firmy doradczej Pure Concept, head of marketing w firmie TPA Horwath

Zdjęcie z realizacji w luksusowym pensjonacie BURKATY w Białce Tatrzańskiej

Switch® to SzwajcarSka precyzja i włoSki deSign który będzie ozdobą twojego hotelu W dobie coraz mocniejszej konkurencji w branży hotelarskiej, wiele firm powiększa swoją ofertę. Coraz większym zainteresowaniem hoteli cieszy się bowling czyli amerykańska odmiana kręgli. Klienci którzy stawiają na wysoką jakość oraz niepowtarzalny design wybierają wyposażenie kręgielni firmy Switch®. Firma Bowling Zone Sp. z o.o. służy doradztwem na każdym etapie budowy kręgielni, począwszy od projektu, przez montaż aż po uruchomienie i prowadzenie kręgielni. Jako jedyny certyfikowany przedstawiciel firmy Switch® w Polsce, czujemy się zobowiązani do utrzymania najwyższej jakości usług i serwisu. Budując kręgielnię, łączymy zaawansowaną szwajcarską technologię z designem, sygnowanym przez projektantów Pininfarina. Takie połączenie tworzy zupełnie nowe, ekscytujące środowisko dla rozrywki...

Switch® bowling exclusive distributor Bowling Zone Sp. z o.o. ul. Kosów 4 40-541 Katowice

www.bowlingzone.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Franczyza

– inwestycja

w sprawdzony model

rozwoju hotelu

Trudno z całkowitą pewnością określić, jaka jest geneza franczyzy hotelowej. Niektórzy autorzy przywołują przykład Ceasara Ritza, uznawanego za pioniera luksusowego hotelarstwa, który w 1907 r. zezwolił hotelarzom z Nowego Jorku, Montrealu, Bostonu, Lizbony i Barcelony na nazwanie swoich hoteli jego imieniem. Jednak poza ogólnym wskazaniem, że hotele pod nazwą Ritz muszą zachować wysoki poziom luksusu, strony nie ponosiły w zasadzie innych zobowiązań.

Magdalena Kachniewska

latego większość autorów zgadza się, że współczesną franczyzę hotelową należy datować dopiero na lata 60. i 70. XX w. Pierwszymi współczesnymi sieciami franczyzowymi na rynku hotelarskim były Hilton Hotels, Holiday Inns of America, Howard Johnson’s Motor Lodges oraz Ramada Inn Roadsides Hotels.

Biznes lubi hotele franczyzowe

Przyczyny rozwoju franczyzy w każdej branży są w zasadzie podobne: pragnienie rozwoju (ekspansji terytorialnej) danej sieci bez zaangażowania inwestycyjnego, w zamian za udostępnienie prawa do korzystania ze znanej marki oraz know-how w zakresie działalności operacyjnej i marketingowej. Dobrze zorganizowana sieć franczyzowa zapewnia korzyści zarówno obu stronom umowy, jak i gościom sieci. Im więcej obiektów danej marki funkcjonuje, tym większa pewność, że w każdym miejscu globu podróżny znajdzie

www.e-hotelarz.pl

Firmy cenią sobie pewność, że ich przedstawiciele będą mieszkać, a nierzadko także spotykać się z kontrahentami, w obiektach o ustalonej renomie i prestiżu. Znana marka stanowi gwarancję jakości hotel, który odpowiada mu pod względem jakości usług i wyposażenia, estetyki i lokalizacji, w którym będzie się czuł pewnie i bezpiecznie. Nic dziwnego, że znane sieci franczyzowe upodobali sobie w szczególności podróżni biznesowi, którzy raczej nie poszukują w hotelu nowych doświadczeń i wrażeń (tych dostarcza im praca i kontakty zawodowe), ale

buduj hotel spokojnej przystani, gwarantującej prestiż i jakość, pośrednio wzmacniające ich własny wizerunek biznesowy. Goście biznesowi korzystają z krótkich (średnio 2-3 dniowych) pobytów w hotelach i nie mają czasu na rozpoznawanie topografii coraz to nowych obiektów. Dlatego chętnie korzystają z hoteli określonej marki, które mają podobne lub identyczne rozwiązania funkcjonalne i układ przestrzenny. Firmy cenią sobie pewność, że ich przedstawiciele będą mieszkać, a nierzadko także spotykać się z kontrahentami, w obiektach o ustalonej renomie i prestiżu. Ryzyko związane z zakwaterowaniem w obiektach niezależnych bywa dla nich czynnikiem zniechęcającym, podczas gdy znana marka stanowi gwarancję jakości.

Franczyza jest dogodnym rozwiązaniem dla przedsiębiorcy, który ma kapitał i gotów jest zainwestować w budowę obiektu hotelowego, ale nie ma doświadczenia w branży hotelarskiej Również turyści szukają pewności i wysokiego poziomu obsługi, atrakcyjnego wyposażenia wnętrz oraz standardów, które uczynią ich pobyt komfortowym. Co więcej, rosnąca popularność turystyki miejskiej (w tym tzw. city breaks) sprawia, że podróżni chętnie korzystają z programów lojalnościowych. Niełatwo jednak stworzyć atrakcyjny program lojalnościowy w sytuacji, gdy mamy jeden hotel. Istnienie sieci hotelowej daje w tym zakresie znacznie większe możliwości – szczególnie, jeśli jest to światowa marka, obecna w większości liczących się metropolii, przyciągających ruch turystyczny.

Co daje franczyza?

Poza niewątpliwymi korzyściami dla gości, szczególne znaczenie dla rozwoju franczyzy hotelowej mają korzyści osiągane przez obie strony kontraktu. Franczyzodawca dąży do poszerzenia terytorium funkcjonowania sieci oraz do osiągnięcia korzyści finansowych z tytułu wypracowanej marki. Umacnia w ten sposób jej konkurencyjność i powiększa udział w rynku. A jakie korzyści osiąga franczyzobiorca? Franczyza hotelowa jest dogodnym rozwiązaniem dla przedsiębiorcy (franczyzobiorcy), który ma kapitał i gotów jest zainwestować w budowę obiektu hotelowego (lub już go posiada), ale nie ma doświadczenia w branży hotelarskiej lub napotkał na istotną barierę w dalszym rozwoju działalności (brak wiedzy, niedostateczne kompetencje marketingowe itp.). Franczyza umożliwia mu dalsze prowadzenie działalności gospodarczej (zachowuje odrębność jako podmiot na rynku), a zarazem zapewnia prawo do korzystania z logo marki (znaku towarowego), umożliwia dostęp do wspólnych kampanii marketingowych, sprawdzonych źródeł

SŁOWNICZEK:  Franczyza – w branży hotelowej jest formą współpracy pomiędzy siecią hotelową i właścicielem hotelu (lub inwestorem). Polega na zakupieniu przez franczyzobiorcę licencji na używanie marki franczyzodawcy, a co za tym idzie: 1) prawa do prowadzenia hotelu pod określoną marką oraz włączenie go do sieci franczyzodawcy, 2) prawa do korzystania z koncepcji pokoju oraz innych rozwiązań przestrzennych związanych z koncepcją marki, 3) prawa do korzystania z praw własności intelektualnej, know-how oraz usług opracowanych i świadczonych w danym czasie przez franczyzodawcę, 4) prawa do korzystania ze standardów marki w ramach prowadzenia hotelu.  Franczyzobiorca – właściciel hotelu (lub inwestor), podpisujący umowę franczyzy z siecią hotelową.  Franczyzodawca – sieć hotelowa pozwalająca franczyzobiorcy na używanie znaku towarowego i nazwy marki.  Marka (znak hotelowy) – znak towarowy zarejestrowany przez franczyzodawcę i podlegający ochronie w różnych systemach prawnych, a także ogólnie wszelkie logotypy, znaki, oznakowanie, slogany, hasła, ich warianty, formuły, papier firmowy, broszury, biuletyny, dokumenty oraz wytyczne mające związek z marką.  Siła i rozpoznawalność marki – zestaw cech kojarzonych z daną marką i jej logotypem. Są to cechy stanowiące o wartości produktu, które budują lojalność nabywców i wpływają na postrzeganie produktu jako produktu dobrej jakości. Siłą marki jest jej rozpoznawalność, czyli kojarzenie przez konsumentów produktu lub usługi danej marki z takimi cechami jak nazwa i cena oraz dostrzeganie różnic przy porównaniu z innymi produktami dostępnymi na rynku.  Umowa nazwana – umowa posiadająca szczególną regulację ustawową, której poświęcony jest zwykle osobny rozdział określonej ustawy. Przykładami umów nazwanych są umowa sprzedaży, umowa zlecenia czy umowa o dzieło. Zdecydowana większość umów nazwanych opisana jest w części szczególnej księgi trzeciej Kodeksu cywilnego.  Umowa nienazwana – umowa zawierana w granicach tzw. swobody umów, nieunormowana w sposób szczegółowy (nie da się jej przyporządkować jakiejkolwiek umowie typowej). Stosunki prawne regulowane umową nienazwaną kreowane są przez strony w sposób dowolny i odpowiadający stronom, ale treść umowy nienazwanej nie może być sprzeczna z prawem. Przykładem jest umowa franczyzy, umowa faktoringu.  Know-how – pakiet nieopatentowanych, praktycznych informacji wynikających z doświadczenia i prób przeprowadzonych przez franczyzodawcę, które to informacje są poufne, istotne i zidentyfikowane (opisane w zrozumiały sposób).  Rebranding – proces przygotowania hotelu do rozpoczęcia działalności pod wybraną marką. Dotyczy zarówno działań adaptacyjnych, jak i identyfikacji obiektu, podejmowanych w celu uzyskania praw do korzystania z marki. Fazy procesu rebrandingu są ściśle określone przez franczyzodawcę.

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

zaopatrzenia i know-how licencjodawcy. Dla dobra sieci (marki) w wymienionych obszarach franczyzodawca zachowuje prawo kontroli franczyzobiorcy, a zakres i narzędzia tej kontroli określa umowa franczyzowa. Samo zarządzanie hotelem pozostaje całkowicie pod kontrolą właściciela i managera obiektu hotelowego. Franczyzodawca nie wywiera wpływu na decyzje podejmowane przez franczyzobiorcę, a jedynie dostarcza narzędzi, które powinny ułatwić osiągnięcie sukcesu biznesowego i wspomóc biorcę franczyzy na bardzo konkurencyjnym rynku hotelarskim.

Moda czy trwały trend rynkowy?

Na świecie hotele prowadzone na podstawie franczyzy stanowią już ponad 60 proc. wszystkich obiektów, w USA ich liczba przekracza 75 proc. W Polsce ta forma biznesu dopiero się rozwija, choć coraz więcej sieci krajowych i międzynarodowych zaczyna być postrzeganych jako szansa na wzmocnienie konkurencyjności obiektu hotelowego i przyciągnięcie uwagi gości.

Obiekty położone w mniej znanych regionach i miejscowościach, słabo wyróżniających się na mapie turystycznej kraju, dostrzegają jeszcze jeden korzystny aspekt franczyzy, kiedy siła marki hotelowej jest większa niż siła marki miasta Potencjalni goście (szczególnie zagraniczni) nie zawsze są przekonani co do poziomu usług krajowych obiektów, a wzmocnienie ich wiary w jakość polskiego hotelarstwa często wymaga długich i kosztownych kampanii promocyjnych, które przekraczają możliwości pojedynczego hotelarza. Tymczasem marka, która jest znana i rozpoznawana na światowym rynku turystycznym, stanowi sama w sobie gwarancję jakości i budzi zaufanie potencjalnych gości. Ponadto rozbudowana sieć franczyzowa to duża liczba obiektów, które wspólnie ponoszą koszt kampanii marketingowych i są w stanie łatwiej stawić czoła konkurencji międzynarodowej. Nie każdy przedsiębiorca potrafi też samodzielnie wykreować markę. W ramach sieci franczyzowej uzyskuje wsparcie w zakresie tzw. standardów marki oraz wytycznych dotyczących marketingu i dystrybucji oferty. Nie mniej ważne dla wizerunku marki i poziomu jakości jest wyposażenie obiektu i jakość dostaw. Stąd kolejnym atutem franczyzy staje się dostępność sprawdzonych dostawców i podwykonawców, zazwyczaj po cenach znacznie niższych (negocjowanych dla

www.e-hotelarz.pl

całej sieci) niż ceny obowiązujące w zaopatrzeniu pojedynczych obiektów. Obiekty położone w mniej znanych regionach i miejscowościach, słabo wyróżniających się na mapie turystycznej kraju, dostrzegają jeszcze jeden korzystny aspekt franczyzy, kiedy siła marki hotelowej jest większa niż siła marki miasta. Trend rozwoju franczyzy hotelowej dodatkowo umacnia się ze względu na politykę kredytową banków. Coraz bardziej znaczącym argumentem jest bowiem lepszy dostęp do źródeł finansowania inwestycji – podpisana umowa franczyzowa może stać się ważnym (a czasem nawet nieodzownym) warunkiem w negocjacjach z potencjalnym kredytodawcą.

Dla kogo franczyza?

Zainteresowanie franczyzą przejawiają nie tylko przedsiębiorcy stawiający pierwsze kroki na trudnym i wymagającym rynku hotelarskim, ale także ci, którzy postrzegają w działaniu sieci franczyzowej szansę na zwiększenie rozpoznawalności, wsparcie działań reklamowych i promocyjnych oraz możliwość efektywnego dotarcia do docelowych segmentów gości ze stosowną ofertą. Najlepszym momentem na podjęcie decyzji o wejściu do sieci franczyzowej jest etap rozpoczęcia inwestycji hotelowej. Już wtedy bowiem, w okresie tworzenia projektu biznesowego, doboru segmentów docelowych gości, powstawania projektu architektonicznego, doboru materiałów budowlanych i wykończeniowych, kreowania standardów i rekrutacji personelu, tworzenia podstaw strategii marketingowej, pomocne może się okazać doświadczenie franczyzodawcy. Wiele sieci franczyzowych uzależnia udostępnienie marki od lokalizacji i wielkości obiektu. To kolejny powód, żeby najpierw rozważyć ewentualną współpracę, a dopiero potem przesądzać o lokalizacji i skali inwestycji. W przypadku hoteli, które nie wymagają modernizacji, ponieważ jakość i standard oferty są zgodne z wytycznymi marki, proces przyłączenia hotelu do sieci trwa zaledwie kilka tygodni. Warto dodać, że wsparcie franczyzodawcy jest szczególnie przydatne, jeśli inwestor nie ma doświadczenia w budowaniu i prowadzeniu obiektów hotelowych. Wbrew pozorom hotel to nie jest po prostu duży dom z wieloma sypialniami, a liczne rozwiązania funkcjonalne pozostają tajemnicą nawet dla częstych gości obiektów hotelowych.

Marketing i dystrybucja, czyli jak to działa w praktyce

O ile liczne zapisy umowy franczyzowej mogą różnić się zależnie od rodzaju i wielkości sieci oraz skali współpracy, o tyle kluczowe elementy każdej umowy franczyzowej obejmują wsparcie marketingowe i dystrybucyjne. Różne sieci jednak różnie definiują to wsparcie i przed podpisaniem umowy warto zastanowić się, jak szeroki zakres współpracy w zakresie promocji i sprzedaży oferty będzie satysfakcjonował franczyzobiorcę.

buduj hotel Absolutne minimum, którego należy oczekiwać, to: – umieszczenie hotelu w globalnym programie promocji i marketingu danej marki (na poziomie krajowym i międzynarodowym), – uzyskanie pełnych wytycznych dotyczących identyfikacji marki (w tym oznakowanie zewnętrzne i wewnętrzne), – włączenie hotelu do programu lojalnościowego sieci, – reprezentowanie hotelu przez franczyzodawcę na wiodących krajowych i międzynarodowych targach branżowych, – umieszczenie obiektu i opisu jego oferty na stronach pośredników, z którymi współpracuje franczyzodawca (przy zachowaniu korzystnych stawek, negocjowanych dla danej sieci).

Najlepszym momentem na podjęcie decyzji o wejściu do sieci franczyzowej jest etap rozpoczęcia inwestycji. Już wtedy bowiem, w okresie tworzenia projektu biznesowego, doboru segmentów docelowych, rekrutacji personelu i tworzenia podstaw strategii marketingowej, pomocne może się okazać doświadczenie franczyzodawcy Równie ważne są: – włączenie hotelu do wszystkich kanałów dystrybucji bezpośredniej sieci (strony internetowe, call center), – podłączenie do globalnego systemu rezerwacji. Z punktu widzenia jakości usług i utrzymywania lojalności gości wobec marki, niebagatelne znaczenie ma także system monitoringu opinii gości. Dobry franczyzodawca dba także o stałe podnoszenie wiedzy i kompetencji marketingowych franczyzobiorców: poza programem szkoleń zapewnia im dostęp do wiedzy o wszelkich nowościach w zakresie narzędzi marketingowych i możliwość aktualizacji stosowanych rozwiązań (np. oprogramowanie CRM).

Siła sieci i renoma marki

Franczyzodawca – w interesie sieci jako całości oraz każdego obiektu z osobna – musi gwarantować stosowną selekcję przyjmowanych obiektów. Poza bardzo szczegółowymi wskazaniami co do lokalizacji, wyposażenia i przygotowania personelu oraz standardów operacyjnych i marketingowych, franczyzodawca zachowuje prawo okresowej kontroli jakości świadczonych usług, błędy lub niepowodzenia w działalności pojedynczego obiektu rzutują bowiem na wizerunek sieci jako całości.

Przedmiotem zainteresowania franczyzodawcy jest też polityka marketingowa (w tym sprzedażowa) franczyzobiorcy. Im lepsze wyniki osiąga każdy hotel, tym potężniejsza marka, tym większe przychody franczyzodawcy i tym większe szanse dalszej ekspansji sieci. Franczyzodawca dzieli się własną wiedzą i doświadczeniem oraz udostępnia kanały dystrybucji, ale nie można oczekiwać, że przejmie na siebie cały ciężar sprzedaży oferty obiektu. Franczyzodawca ma też prawo – a nawet obowiązek – reagować na wszelkie przejawy nieetycznych lub niezgodnych z prawem zachowań biorcy franczyzy: począwszy od działań na szkodę franczyzodawcy, osłabianie wizerunku marki lub nielegalne osiąganie korzyści, a skończywszy na niestosownym traktowaniu gości, szkodach środowiskowych lub zaniedbaniu względów bezpieczeństwa obiektu. Tego typu działania mogą się stać podstawą wypowiedzenia umowy oraz obciążenia franczyzobiorcy karą, ponieważ straty wizerunkowe godzą w dobre imię (a docelowo powodują straty finansowe) innych hoteli należących do sieci. Dla dobra i trwałości współpracy warto w związku z tym dobrze przyjrzeć się treści umowy franczyzowej.

Ważne aspekty umowy franczyzy

Umowa franczyzowa powinna zabezpieczać interesy obu stron, aby mogła zapewnić korzystną i wieloletnią współpracę. W szczególności umowa franczyzowa powinna: • we właściwy sposób regulować prawa własności należące do franczyzodawcy, • opisywać strukturę operacyjną systemu oraz zasady kontroli, • zapewniać franczyzobiorcy bezpieczeństwo działań i możliwości rozwoju oraz sprzedaży jego aktywów związanych z działalnością prowadzoną na podstawie umowy franczyzowej. Umowa franczyzowa, poza korzyściami stron, musi jasno definiować ich zobowiązania oraz zabezpieczać każdą ze stron przed nieetycznym zachowaniem partnera. Szczególną pokusą, przed jaką może po kilku latach stanąć franczyzobiorca, jest przekonanie, że „spłacił” już franczyzodawcę, a nauczył się wszystkiego, co umożliwia skuteczne konkurowanie na rynku i od tej pory może działać samodzielnie, wycofując się z dalszej współpracy. Nic dziwnego, że franczyzodawca, chcąc uchronić się przed taką sytuacją, zazwyczaj domaga się podpisania umowy na okres 10-20 lat, a w razie wycofania się franczyzobiorcy z dalszej współpracy, nalicza wysokie koszty odstąpienia od umowy. Franczyzobiorca z kolei ma prawo domagać się, aby w umowie franczyzowej zawarte zostały wszystkie rodzaje wsparcia ze strony franczyzodawcy: w niektórych sieciach są to nie tylko ogólnie rozumiane wsparcie marketingowe czy standardy operacyjne, ale także cykliczne szkolenia i audyty, wsparcie logistyczne i profesjonalne narzędzia rekrutacji wewnętrznej, czyli możliwość pozyskiwania pracowników w ramach kadr innych obiektów sieci, co gwarantuje z jednej strony nowe doświadczenia i rozwój pracowników, a z drugiej www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

strony możliwość pozyskania wyszkolonego pracownika, znającego dokładnie standardy sieci. Najważniejsze elementy składowe umowy franczyzowej, które należy ustalić przed podjęciem współpracy, obejmują: • warunki przystąpienia do systemu i termin obowiązywania umowy, • teren działania franczyzobiorcy, • prawa i obowiązki stron, • zasady ochrony znaków towarowych, oznaczeń sieci, ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa oraz działalności konkurencyjnej, • kwestie opłat licencyjnych i marketingowych oraz zasady promocji i reklamy systemu, • zaplanowane szkolenia (przed przystąpieniem do systemu i w trakcie obowiązywania umowy), • uprawnienia kontrolne franczyzodawcy, • warunki rozwiązania umowy.

Poza zasadniczym kosztem franczyzy (zazwyczaj określanym jako odsetek od obrotów lub stała kwota miesięczna) większość umów zakłada konieczność wniesienia tzw. opłaty licencyjnej oraz comiesięcznej składki na fundusz marketingowy i prowadzenie biura Integralną częścią umowy franczyzy jest także plan adaptacji, czyli harmonogram dostosowania hotelu do standardu określonego przez markę, który powstaje na podstawie wyników kontroli, oceniającej poziom jakości wyposażenia i spełnienia wymogów technicznych. Im dokładniej zostaną ustalone wszelkie aspekty umowy franczyzowej, tym trwalsza i bardziej satysfakcjonująca okaże się przyszła współpraca.

Franczyza a polskie ustawodawstwo

Poszczególne państwa bardziej lub mniej szczegółowo określają przepisy prawne dotyczące współpracy franczyzowej. Z uwagi na znaczenie tej umowy, jak również jej specyfikę, w niektórych państwach ustawodawcy uregulowali tę umowę jako umowę nazwaną. W Polsce franczyza dopiero się rozwija i w świetle obecnie obowiązujących przepisów prawnych należy ją zaliczyć do umów nienazwanych. Oznacza to, że strony umowy mogą ułożyć stosunek prawny według własnego uznania, ale w granicach obowiązujących norm prawnych. Warto dodać, że w wielu państwach funkcjonują także kodeksy etyczne franczyzy, tworzone przez stowarzyszenia franczyzowe. Członkowie stowarzyszeń są zobligowani do

www.e-hotelarz.pl

ich przestrzegania. Członkowie Polskiej Organizacji Franczyzodawców (POF), należącej zarazem do Europejskiej Federacji Franczyzy (EFF), zobowiązani są do przestrzegania Europejskiego Kodeksu Etyki Franczyzy. Aktualnie na liście członków POF znajduje się tylko jeden podmiot z branży hotelarskiej – Orbis z markami ACCOR. Ze względu na fakt, że w Polsce działalność franczyzowa nie doczekała się jeszcze oddzielnych norm prawnych, do umów franczyzowych stosuje się przepisy ogólne dotyczące działalności gospodarczej, w szczególności kodeks cywilny, który pozwala sformułować podobieństwa i różnice do umów nazwanych (np. umowy sprzedaży, dzierżawy czy najmu), ustawa o swobodzie działalności gospodarczej i prawo własności przemysłowej (reguluje m.in. zasady korzystania ze znaków towarowych, wzorów użytkowych i korzystania z know–how).

Ile to kosztuje?

Najprostsza odpowiedź brzmi „to zależy”, m.in. od wielkości i zasięgu sieci (uczestnictwo w sieci międzynarodowej jest droższe niż w sieci krajowej, bo korzyści z nim związane są również nieporównanie większe). Zależy też od zawartości umowy franczyzowej: im więcej wsparcia oferuje franczyzodawca, tym większych korzyści finansowych będzie oczekiwał. Poza zasadniczym kosztem franczyzy (zazwyczaj określanym jako odsetek od obrotów lub stała kwota miesięczna) większość umów zakłada konieczność wniesienia tzw. opłaty licencyjnej oraz comiesięcznej składki na fundusz marketingowy i prowadzenie biura. Do tego mogą dojść koszty szkoleń wstępnych i okresowych, audytów, okazjonalnych kampanii marketingowych. Zapowiedź takich wydatków musi jednak zostać zawarta w tekście umowy franczyzowej. Należy też pamiętać o kosztach dostosowania obiektu do standardów sieciowych (kolorystyka i jakość materiałów wykończeniowych, elementy wyposażenia, uniformy personelu itd.). Plan adaptacji, o którym była mowa powyżej, jest jednym z najważniejszych etapów w procesie rebrandingu (zmiany marki) i dzięki zawartym w nim wskazówkom, łatwiejsza jest realizacja zmian w hotelu w związku z „wejściem do marki”. Elementem rebrandingu jest oczywiście uzyskanie możliwości współpracy z dostawcami danej sieci na korzystnych zasadach, gwarantowanych hotelom wchodzącym w skład sieci. Niemniej należy mieć na względzie także i te koszty, ponieważ w pierwszym okresie współpracy wejście do sieci franczyzowej należy postrzegać jako inwestycję i odpowiednio się na nie przygotować. Warto za to pamiętać, że renomowane sieci hotelowe budzą duże zaufanie instytucji finansowych (banki, ubezpieczyciele), które chętniej udzielą kredytu lub zapewnią korzystniejsze warunki ubezpieczenia obiektowi należącemu do sieci niż niezależnemu hotelowi.  Magdalena Kachniewska, prof. SGH dr hab., wykładowca w Katedrze Turystyki SGH, trener i doradca branży hotelarskiej

abc

Inwestycji Hotelowych

Podatki w inwestycjach hotelowych O powodzeniu inwestycji hotelowej, jak i każdej innej, decyduje odpowiednie przygotowanie, co oznacza m.in. bardzo dobrą znajomość poszczególnych etapów procesu inwestycyjnego. Świadomość tego, co może się wydarzyć, ułatwia podejmowanie właściwych decyzji i działań, w tym ocenę, czy wejście w daną inwestycję w ogóle jest opłacalne.

prócz znajomości ogólnego schematu procesu inwestycyjnego, inwestor powinien być szczególnie zainteresowany poznaniem aspektów charakterystycznych dla danej branży. Uwaga ta dotyczy także przygotowania od strony podatkowej. Inwestor rozważający przedsięwzięcie w branży hotelowej powinien w pierwszej kolejności zapoznać się z kwestiami podatkowymi związanymi ogólnie z procesem inwestowania, a więc takimi, których znajomość potrzebna jest niezależnie od wybranej branży. Chcąc natomiast być naprawdę dobrze przygotowanym, powinien poznać także szanse i ryzyka podatkowe specy-

www.e-hotelarz.pl

ficzne dla wybranego przez siebie rodzaju i obszaru inwestycji. W poniższym tekście omówione zostały poszczególne etapy procesu inwestycyjnego, z uwzględnieniem aspektów podatkowych, które powinien mieć na uwadze inwestor planujący rozpoczęcie działalności w branży hotelowej. Chociaż przebieg procesu inwestycyjnego może być bardzo zróżnicowany, w niemal każdym przypadku wyróżnić można etapy przedstawione na poniższym schemacie: Rozpoczęcie inwestycji powinno być poprzedzone etapem przygotowawczym, w czasie którego inwestor definiuje swoje oczekiwania i możliwości. Na tej podstawie analizuje i planuje kolejne etapy inwestycji, a więc nie tylko moment wejścia,

fot. pixabay

º Zoja Choromańska, Anna Szczepaniec

buduj hotel

etap przygotowawczy

Wejście w inwestycję

etap bieżącej działalności

etap restrukturyzacji

wyjście z inwestycji ale także możliwe scenariusze jej zakończenia (wyjście z inwestycji). Pomiędzy wejściem a wyjściem z inwestycji trwa etap bieżącej działalności, na który nakłada się pojawiający się w zależności od potrzeb etap restrukturyzacji. Etap ten może nastąpić zarówno bezpośrednio po rozpoczęciu inwestycji (wprowadzenie nowych porządków), jak i w czasie jej trwania (bieżąca potrzeba zmian), a także w końcowej fazie inwestycji, jako przygotowanie do jej zakończenia.

ETAP PRZYGOTOWAWCZY

Decyzja o formalnym rozpoczęciu inwestycji powinna być poprzedzona etapem przygotowawczym. Polega on na opracowaniu strategii i planu działania, na podstawie danych i informacji dostępnych w danym momencie oraz ewentualnych przewidywań odnośnie przyszłości. Ze względu na zmieniające się warunki zewnętrzne (np. zmiany przepisów podatkowych) konieczne jest jednak systematyczne monitorowanie, czy przyjęta strategia może być realizowana czy też konieczne są modyfikacje. Etap przygotowawczy to właściwy czas na podjęcie decyzji dotyczących następujących kwestii: • wybór obszarów działalności • wybór formy prowadzonej działalności • sposób wejścia w inwestycję hotelową • sposób finansowania poszczególnych etapów inwestycji • sposób wyjścia z inwestycji. Obszary działalności, czyli na czym de facto polega inwestycja Inwestycja hotelowa kojarzy się najczęściej z nabyciem lub wybudowaniem obiektu hotelowego, a następnie czerpaniem korzyści z prowadzonej działalności hotelowej (m.in. noclegi, gastronomia, organizacja imprez i konferencji). Nie każdy inwestor ma jednak odpowiednie przygotowanie, by samo-

dzielnie taką działalność prowadzić. Dlatego dla jednych inwestorów najważniejszą fazą inwestycji będzie bieżąca działalność (prowadzony samodzielnie biznes hotelowy), podczas gdy inni będą widzieć inwestycję hotelową jako inwestycję w nieruchomość. Taki inwestor będzie koncentrował się na pozyskaniu odpowiedniej nieruchomości (np. wybudowanie nowego obiektu lub zakup i ewentualne dostosowanie obiektu istniejącego) w celu jej wynajęcia i/ lub docelowej sprzedaży podmiotowi zajmującemu się prowadzeniem „właściwej” działalności hotelowej. Określenie faktycznych obszarów działalności jest istotne również z perspektywy podatkowej. Wynika to z faktu, że różne obszary działalności będą się charakteryzowały różnymi kwestiami podatkowymi. Przykładowo, inwestor prowadzący samodzielnie działalność hotelową powinien posiadać wiedzę m.in. o stosowaniu odpowiednich stawek VAT do odpowiednich usług, natomiast inwestor wynajmujący nieruchomość innemu podmiotowi – odnośnie rozliczeń podatkowych związanych z indeksacją czynszu. Podmiot nastawiający się na samodzielne prowadzenie hotelu będzie poszukiwał optymalizacji podatkowych w bieżącej działalności, podczas gdy inwestor patrzący na inwestycję przez pryzmat nieruchomości hotelowej – od samego początku będzie miał na uwadze sposoby optymalizacji

Inwestor, który planuje przedsięwzięcie w branży hotelowej, chcąc być do niego naprawdę dobrze przygotowanym, powinien poznać szanse i ryzyka podatkowe specyficzne dla wybranego przez siebie rodzaju i obszaru inwestycji opodatkowania dochodu ze zbycia inwestycji. Określenie przez inwestora swojej roli w inwestycji hotelowej pozwala zatem na lepszą analizę zarówno potencjalnych ryzyk jak i możliwych do wypracowania optymalizacji podatkowych. Wybór formy prowadzonej działalności Przy wyborze formy prowadzenia działalności warto zwrócić uwagę na zakres odpowiedzialności inwestora za zobowiązania podatkowe. Zgodnie z ogólną zasadą zawartą w Ordynacji podatkowej, podatnik odpowiada za wynikające ze zobowiązań podatkowych podatki całym swoim majątkiem. Zakres osobistej odpowiedzialności inwestora będzie się jednak różnił w zależności od wybranej formy działalności: • działalność gospodarcza osoby fizycznej – osoba fizyczna odpowiada całym majątkiem, www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

• spółki cywilne – wspólnik odpowiada za zaległości podatkowe całym swoim majątkiem, solidarnie ze spółką i pozostałymi wspólnikami, • spółki osobowe – różnice w odpowiedzialności komandytariusza, komplementariusza, akcjonariusza, • spółki kapitałowe – odpowiedzialności udziałowca/ akcjonariusza ograniczona do sytuacji, w których zaległości nie mogą być pokryte z majątku spółki, a dodatkowo spółka nie posiada zarządu ani pełnomocnika, a udziałowiec/akcjonariusz nie dopełnił czynności wskazanych w ustawie. W praktyce, wybór formy prowadzonej działalności oznacza nie tyle wybór tylko jednej z powyższych opcji, co raczej zaplanowanie całej struktury inwestycji w taki sposób, by najlepiej odpowiadała ona planom biznesowym inwestora. Jedną ze strategii ograniczania ryzyka podatkowego może być zatem utworzenie odrębnych spółek do prowadzenia odrębnych obszarów działalności. Na przykład jedna ze spółek może posiadać w swoim majątku nieruchomość hotelową, a inna spółka może być wykorzystywana do prowadzenia działalności stricte hotelowej.

WEJŚCIE W INWESTYCJĘ

Obiekt istniejący: asset deal a share deal Niezależnie od preferowanej docelowej formy prowadzenia działalności, może się okazać, że wejście w inwestycję możliwe będzie na innych warunkach, niż życzyłby sobie tego inwestor. Przykładowo, inwestor może być zainteresowany bezpośrednim nabyciem składników majątkowych, np. gruntu wraz z posadowionym na nim budynkiem (asset deal), podczas gdy dotychczasowy właściciel jest zainteresowany sprzedażą udziałów w spółce będącej właścicielem nieruchomości (share deal). Przed podjęciem negocjacji ze sprzedawcą, inwestor powinien przeanalizować wady i zalety obu rozwiązań. Z perspektywy podatkowej, analiza porównawcza powinna obejmować co najmniej następujące kwestie: • koszty transakcyjne – wysokość m.in. kosztów notarialnych i prawnych oraz możliwość rozpoznania takich wydatków jako kosztów podatkowych, • moment podatkowego rozpoznania kosztów nabycia, • obciążenia podatkowe bezpośrednio związane z transakcją – m.in. podatek od czynności cywilnoprawnych (PCC), podatek od towarów i usług – opodatkowanie transakcji lub objęcie zwolnieniem, termin zwrotu VAT naliczonego, • historia podatkowa – odpowiedzialność nabywcy udziałów/nieruchomości. W trakcie negocjacji warunków transakcji można również skorzystać z pomocy profesjonalnego doradcy, który może udzielić inwestorowi wsparcia między innymi w następujących kwestiach: • przegląd due diligence – identyfikacja ryzyk podatkowych związanych z planowaną transakcją • analiza umowy kupna – analiza zapisów umownych pod kątem konsekwencji i ryzyk podatkowych, • zabezpieczanie zidentyfikowanych ryzyk podatkowych – m.in. poprzez negocjowanie odpowiednich zapisów w umo-

www.e-hotelarz.pl

wie, uzyskanie zaświadczeń podatkowych, wystąpienie o interpretację podatkową. Obiekt nowopowstający – optymalizacje przy oddawaniu obiektu W przypadku gdy inwestor decyduje się na stworzenie nowego obiektu, warto zwrócić uwagę na optymalizacje podatkowe, z których można skorzystać przy oddawaniu obiektu do używania. • podatek od nieruchomości – w przypadku nowych obiektów budowlanych, obowiązek podatkowy w podatku od nieruchomości nie powstaje bezpośrednio po zakończeniu ich budowy, a dopiero z początkiem kolejnego roku kalendarzowego. Inwestycje zakończone na początku roku, w kolejnych miesiącach korzystają jeszcze z „wakacji podatkowych”. • wysokość odpisów amortyzacyjnych, odrębne środki trwałe – zakończenie inwestycji budowlanej to także konieczność rozliczenia kosztów poniesionych w czasie jej trwania. Oprócz weryfikacji podziału wydatków na koszty rozpoznawane na bieżąco oraz na koszty związane z inwestycją i w związku z tym rozpoznawane podatkowo poprzez odpisy amortyzacyjne, warto zwrócić uwagę na dokładne wyodrębnienie poszczególnych środków trwałych. W przypadku budynku hotelowego, wyodrębnić można inne niż budynek środki trwałe, które zazwyczaj można amortyzować przy wykorzystaniu wyższej stawki amortyzacji, niż jest przewidziana dla budynku.

ETAP BIEŻĄCEJ DZIAŁALNOŚCI

Jeżeli inwestor zdecyduje się być nie tylko właścicielem nieruchomości, ale też samodzielnie prowadzić właściwą działalność hotelową, powinien zwrócić uwagę na zagadnienia podatkowe specyficzne dla tej branży, do których zaliczyć można m.in.: • opodatkowanie VAT usług hotelowych i gastronomicznych – stawka VAT przy pakietach konferencyjnych i innych świadczeniach złożonych, – usługa restauracyjna i cateringowa – prawo stosowania stawki obniżonej, – sprzedaż realizowana na rzecz osób fizycznych (kasy fiskalne), – miejsce świadczenia usług hotelowych i gastronomicznych na rzecz podmiotów zagranicznych, – zasady stosowania VAT marży w hotelarstwie. • rozliczenia podatkowe związane z działalnością promocyjno-marketingową – wydatki na pograniczu reklamy i reprezentacji, – usługi o charakterze niematerialnym, – działania promocyjne a bezpieczeństwo podatkowe ich adresata, – sponsoring jako forma promocji. • podatek u źródła w przypadku usług nabywanych od zagranicznych dostawców – zakupy oprogramowania i korzystanie z licencji (np. programy rezerwacyjne), – usługi doradcze i zarządcze.

M A L K

Restrukturyzacja struktury prowadzenia biznesu hotelowego Rozważając optymalną strukturę prowadzenia biznesu hotelowego należy wziąć pod uwagę nie tylko rozwiązania korzystne podatkowo, lecz również takie, które będą spełniać oczekiwania biznesowe inwestora. W związku z tym, żeby jak najlepiej dopasować planowaną strukturę inwestycji hotelowej do realiów biznesowych warto wziąć pod uwagę kwestie związane z: • wybranym obszarem działalności (operator, właściciel nieruchomości hotelowej, prowadzący hotel we własnym zakresie, w systemie franczyzowym, na umowie o zarządzanie, zarządca hotelu itp), • wybranej formy prowadzenia działalności i zakresu odpowiedzialności za zobowiązania podatkowe i cywilnoprawne, • sposobu finansowania (finansowanie kapitałem lub długiem), • cel inwestycji (działalność operacyjna lub spekulacyjna).

W sytuacji, gdy obecna lub zastana struktura biznesu hotelowego nie spełnia oczekiwań inwestora lub finansowanie inwestycji nie jest optymalne z punktu widzenia rozliczeń podatkowych, warto się zastanowić nad ich restrukturyzacją.

ETAP RESTRUKTURYZACJI

buduj hotel

Jedną ze strategii ograniczania ryzyka podatkowego może być utworzenie odrębnych spółek do prowadzenia odrębnych obszarów działalności. Np. jedna ze spółek może posiadać w swoim majątku nieruchomość, a inna może być wykorzystywana do prowadzenia działalności stricte hotelowej Jednym ze sposobów restrukturyzacji struktury prowadzenia działalności hotelowej jest tzw. „nieopodatkowane ujawnienie cichej rezerwy” (tax free step-up in value), które ma na celu zwiększenie podstawy odpisów amortyzacyjnych, a w rezultacie powiększenie tarczy podatkowej. Ten efekt można osiągnąć m.in. w drodze likwidacji spółki celowej, w której uprzednio była zamieszczona nieruchomość hotelowa. Jednak z uwagi na nowelizację przepisów podatkowych, dostępność tego sposobu optymalizacji jest ograniczona w czasie. Finansowanie inwestycji oraz restrukturyzacja finansowania Pozyskanie finansowania dla inwestycji hotelowych jest jednym z kluczowych elementów powodzenia całego przedsięwzięcia. Inwestor ma do wyboru dwa podstawowe sposoby finansowania, tj. finansowanie kapitałem lub długiem. Każdy z wymienionych rodzajów rodzi różne konsekwencje, podatkowe, w związwww.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

ku z czym już na etapie planowania inwestycji warto rozważyć możliwości optymalizacji oraz konsekwencji podatkowe, które będą skutkiem wybranego rozwiązania. W szczególności należy wziąć pod uwagę: • możliwość powiększenia tarczy podatkowej poprzez rozpoznanie dodatkowych kosztów odsetkowych, • moment rozpoznania wydatków związanych z finansowaniem jako kosztu podatkowego, • wymogi proceduralne związane z planowanym zabiegiem. Jedną z częstych przyczyn restrukturyzacji finansowania w obrębie grupy podatkowej jest brak możliwości efektywnego wykorzystania kosztów odsetkowych. Dzieje się tak w sytuacjach, gdy przychody z tytułu prowadzenia działalności hotelowej pojawiają się w jednej spółce, natomiast koszty odsetkowe finansowania – w drugiej. W celu uniknięcia takiej nieefektywności warta rozważenia jest strategia debt push down, która polega na ustrukturyzowaniu biznesu w ten sposób, by dług związany z jego finansowaniem znalazł się na poziomie podmiotu osiągającego przychody operacyjne. Innymi słowy chodzi o to, aby w tej samej spółce powstawały zarówno przychody, jak i koszty podatkowe. Do innych sposobów restrukturyzacji finansowania, można również zaliczyć refinansowanie z przekazem. Rozwiązanie to ma zastosowanie w sytuacji, gdy spółka chce doprowadzić do obniżenia oprocentowania związanego z zaciągniętym kredytem lub zmiany jego waluty. Ta strategia polega na spłacie dotychczasowego kredytu zaciągniętego w jednym banku środkami uzyskanymi w innym banku, który oferuje kredyty na bardziej dogodnych warunkach. Zawarcie umowy przekazu w takiej sytuacji pozwala na zminimalizowanie kosztów związanych z przekazami pieniężnymi pomiędzy bankami oraz poszczególnymi podmiotami biorącymi udział w transakcjach.

WYJŚCIE Z INWESTYCJI

Przy planowaniu wyjścia z inwestycji istotny jest czas potrzebny na pracę koncepcyjną związaną z opracowaniem najkorzystniejszego podatkowo sposobu wyjścia, jak i czas niezbędny na zabezpieczenie wszelkich ryzyk i wdrożenie wybranego planu. W związku z tym zalecane jest ponowne rozważenie poszczególnych scenariuszy przynajmniej na parę miesięcy przed planowanym wyjściem. W toku przygotowania do wyjścia z inwestycji hotelowej warto rozważyć czy restrukturyzacji będzie wymagać: • finansowanie inwestycji, • wyłączenie ze spółki części biznesu, która nie będzie podlegała zbyciu, • podział spółki przez wydzielenie, • ujawnienie wartości rynkowej nieruchomości dla celów podatkowych. Analogicznie jak w przypadku nabycia nieruchomości hotelowej, również na etapie jej zbycia opodatkowanie wyjścia z inwestycji będzie uzależnione od tego czy przeprowadzana transakcja będzie w formie asset deal (bezpośrednia sprzedaż nieruchomości, ewentualnie innych składników majątkowych), czy share deal (sprzedaż spółki posiadającej nieruchomość).

www.e-hotelarz.pl

Optymalizacja opodatkowania dochodu ze zbycia inwestycji Warto zwrócić uwagę na to, że optymalizacja opodatkowania sprzedaży nieruchomości hotelowej ograniczona jest również przez tzw. klauzule nieruchomościowe zawarte w umowach o unikaniu podwójnego opodatkowania, zgodnie z którymi – co do zasady – miejscem opodatkowania transakcji zbycia udziałów spółki hotelowej, której głównym majątkiem jest nieruchomość, będzie kraj, w którym ta nieruchomość jest zlokalizowana. Niemniej jednak, nie wszystkie umowy o unikaniu podwójnego opodatkowania zawierają owe klauzule i istnieje szereg jurysdykcji podatkowych, które nadal umożliwiają dokonywanie podobnych optymalizacji. Do takich krajów zaliczyć można przykładowo Cypr lub Holandię. Warto również zaznaczyć, że kraje należące do UE pozwalają również na wykorzystanie postanowień podatkowych dyrektyw unijnych i nie są utożsamiane z rajami podatkowymi. Podatki obrotowe na zbyciu inwestycji Analogicznie jak w przypadku nabycia nieruchomości hotelowej, jej zbycie jest opodatkowane jednym z dwóch rodzajów podatków obrotowych: VAT lub PCC. W zależności od sposobu przeprowadzenia i jej przedmiotu, transakcja może: • obligatoryjnie podlegać opodatkowaniu VAT – w sytuacji nabycia hotelu w ramach pierwszego zasiedlenia lub w okresie dwóch kolejnych lat. • obligatoryjnie podlegać opodatkowaniu PCC – opodatkowaniu PCC podlegać będzie nabycie udziałów w spółce posiadającej nieruchomość oraz nabycie przedsiębiorstwa lub jego zorganizowanej części; a także przy nabyciu nieruchomości hotelowej w sytuacji, gdy transakcja ta jest zwolniona z podatku VAT. • strony transakcji mogą wybrać pomiędzy opodatkowaniem VAT i PCC – taki wybór przysługuje stronom transakcji po spełnieniu określonych warunków, gdy jej przedmiotem nabycia jest hotel, którego zasiedlenie (w rozumieniu przepisów podatkowych) miało miejsce dawniej niż dwa lata przed transakcją. Pomimo że opodatkowanie PCC będzie znacząco niższe, to warto wziąć po uwagę, że kwoty zapłaconego podatku nie można będzie w przyszłości odzyskać, jak to będzie w przypadku wyboru opodatkowania VAT. Jedynym sposobem na zmniejszenie obciążenia z tytułu PCC będzie zaliczenie zapłaconej kwoty w koszty uzyskania przychodu. Z drugiej zaś strony, przy wyborze opodatkowania VAT, w okresie od daty zapłaty podatku do daty uzyskania jego zwrotu nabywca nieruchomości hotelowej będzie zmuszony finansować kwotę podatku VAT, która jest zdecydowanie wyższa od PCC. Podsumowując, na każdym etapie prowadzenia działalności hotelowej aspekty podatkowe odgrywają niebagatelną rolę w powodzeniu całego przedsięwzięcia. Właściwe zaplanowanie struktury biznesu, jak również finansowania pod kątem podatkowym, może zdecydować o tym, że dana inwestycja hotelowa będzie bardziej konkurencyjna na rynku i decydować o osiągnięciu sukcesu.  Anna Szczepaniec jest doradcą podatkowym w TPA Horwath, a Zoja Choromańska konsultantką w tej samej firmie.

Najnowocześniejszy

Symulator Golfa w twoim Hotelu

● Zaskocz Swoich gości nową, niesamowitą przygodą na wirtualne pole golfowe. ● Klasyczny Symulator Golfa Signature jest najczęściej sprzedawanym symulatorem golfa na świecie. ● Umożliwia autentyczne przeżycie gry w golfa. Pola do gry są tak realistyczne, że zawodowi gracze w golfa trenują na symulatorze Signature. ● Wystarczy małe pomieszczenie aby goście Twojego hotelu mogli rozkoszować się rozrywką na najwyższym poziomie. ● Symulator Signature nadaje się do grania w golfa w hotelach, domach prywatnych, centrach rozrywki, klubach golfowych.

Wyłączny dystrybutor na Polskę

Bowling Zone Group Kosów 4, 40-541 Katowice tel: + 48 32 205 40 92 email: michal@bowlingzone.pl

www.bowlingzone.pl www.golfwall.biz

abc

Inwestycji Hotelowych

Kilka pytań o ubezpieczenie

Błyskotliwy pomysł, przekonujący biznesplan, przejrzysta strategia, kompetentni i zmotywowani pracownicy, zaufani partnerzy, dobra koniunktura – czynników, które mają wpływ na powodzenie przedsiębiorstwa, jest wiele. Na tej liście jest też odrobina szczęścia. Przydaje się każdemu. Jednak ani losowi, ani pomyślnej gwieździe, nie można pozostawiać kwestii bezpieczeństwa. Jak zatem dobrze ubezpieczyć firmę?

º Magdalena Kanarek

edną z podstaw udanej działalności gospodarczej powinno być odpowiednie ubezpieczenie mienia. Tymczasem w Polsce nadal aż 36 proc. małych i średnich przedsiębiorstw nie ma ubezpieczenia – głównie firmy mikro, zatrudniające do dziewięciu osób, a w tej formie działa większość małych, rodzinnych obiektów. Zadziwiające, bo to właśnie one są dużo bardziej wrażliwe na szkody, takie jak zalanie czy pożar, które mogą znacznie utrudnić, czy wręcz uniemożliwić dalsze działanie. Właściciele hotelu racjonalizują koszty czy zatrudnienie, ale zapominają, że w przypadku zniszczenia majątku firmy nie będzie łatwo o kredyt na jego odbudowę. Być może nie myślą o ubezpieczeniu, bo nie wiedzą, jak się do tego tematu zabrać. Tu powinien pomóc kompetentny doradca, wcześniej jednak warto samodzielnie dowiedzieć się, na czym polega właściwy dobór ubezpieczenia dla naszego hotelu. Dobrze zadane pytania to połowa sukcesu: Ubezpieczyć hotel, czyli co? Ubezpieczeniem można objąć nieruchomości, wyposażenie, w tym specjalistyczne urządzenia, sprzęt elektroniczny, kwoty pieniężne oraz samochody firmowe. Do tego dochodzą jeszcze odpowiedzialność cywilna, a także zdrowie i życie pracowników. Co może przydarzyć się w hotelu? Hotelowy majątek można ubezpieczyć od działania sił natury, nieszczęśliwych wypadków, wandalizmu czy kradzieży. Oczywiście, w każdym przedsiębiorstwie, w zależności od specyfiki działalności, mogą zdarzyć się inne szkody. W hotelu czy restauracji szczególnie istotna jest odpowiedzialność cywilna. Co oferują towarzystwa ubezpieczeń? Zwykle towarzystwa oferują ubezpieczenie od takich zdarzeń losowych jak pożar, uderzenie pioruna, wybuch, upadek statku powietrznego, zalanie, huragan, grad, powódź, deszcz nawalny, spływ wód po zboczach, osunięcie się i zapadanie ziemi, lawina,

www.e-hotelarz.pl

napór śniegu, dym i sadza, upadek drzewa, uderzenie pojazdów, huk ponaddźwiękowy czy przepięcia. Warto wybrać ponadto ubezpieczenie mienia od kradzieży z włamaniem i rabunku, stłuczenia i pęknięcia szyb i innych przedmiotów oraz od wandalizmu. Wszystkie te rodzaje ubezpieczeń można zastąpić ubezpieczeniem od wszystkich ryzyk, tzw. all risk. Dobry agent ubezpieczeniowy powinien przybliżyć również możliwości ubezpieczenia za szkody wyrządzone osobom trzecim przez właścicieli i pracowników lub produkt hotelu, tj. od odpowiedzialności cywilnej z tytułu prowadzenia firmy. Na jaką sumę warto się ubezpieczyć? Suma ubezpieczenia to górna granica odpowiedzialności ubezpieczyciela, która – zwłaszcza w przypadku ubezpieczeń ogniowych – powinna odpowiadać pełnej wartości mienia zgłaszanego do ubezpieczenia. W ubezpieczeniach od kradzieży z włamaniem i wandalizmu, hotelarz przewiduje maksymalną wielkość straty, jakiej może doznać. Co to są ogólne warunki ubezpieczeń? Tak zwane OWU, czyli ogólne warunki ubezpieczenia, to właśnie treść umowy z towarzystwem ubezpieczeń. Należy je czytać, czytać i jeszcze raz czytać. Taka lektura nie jest najłatwiejsza, dlatego warto skorzystać ze wsparcia kompetentnego doradcy. Samodzielnie natomiast trzeba zwrócić uwagę na: – przedmiot i zakres ubezpieczenia, – definicje, – przy różnych wariantach ochrony ubezpieczeniowej na to, co gwarantuje podstawowa wersja ubezpieczenia, a za co trzeba będzie dodatkowo zapłacić, – ograniczenia lub wyłączenia odpowiedzialności, które wskazują sytuacje, w których ubezpieczyciel ma prawo odmówić wypłaty odszkodowania.  Magdalena Kanarek, główny specjalista w Biurze Ubezpieczeń Małych i Średnich Przedsiębiorstw STU Ergo Hestia SA

Pokój i spokój Kompleksowa ochrona ubezpieczeniowa hotelu, motelu czy pensjonatu powinna obejmować pełne zabezpieczenie na wypadek m.in.:  zatruć pokarmowych,  utraty rzeczy pozostawionych przez gości hotelowych w pokoju i szatni,  uszkodzenia lub utraty pozostawionych pod opieką hotelu pojazdów,  utraty gotówki i biżuterii przechowywanej w skrytkach depozytowych,  uszkodzenia własności gości przez firmę sprzątającą,  uszkodzenia ubrań gości podczas czyszczenia, prasowania, a dodatkowo pakiet usług assistance, dzięki któremu hotelarz może liczyć m.in. na:  pomoc hydraulika, informatyka, ślusarza i innych specjalistów (assistance serwisowy),  potrzebną opiekę lekarską (assistance medyczny) w razie nagłego zdarzenia na terenie hotelu, a nawet w czasie podróży służbowej,  znalezienie informacji prawnej (assistance informacyjny).

Dopasowane rozwiązania dla hoteli i sieci hotelowych

Wiodące oprogramowanie do zarządzania obiektami hotelowymi - Protel

Wyłączny dystrybutor i integrator systemu Protel w Polsce Ponad 6000 instalacji w Europie i na świecie Pełne wsparcie serwisowe przed i po wdrożeniu Protel MPE – idealny dla sieci hotelowych Protel SPE – idealny dla dużych i średnich hoteli niezależnych Protel Smart – idealny dla małych obiektów hotelowych www.wincor-nixdorf.com/pl

Konferencja Hotel Trends Poland 2013 - Asset Management & Operations Największe branżowe forum wymiany wiedzy, doświadczeń i najlepszych praktyk. Ekskluzywna konferencja dedykowana jest właścicielom, zarządom spółek operatorskich, kadrze zarządzającej hotelami, a także dyrektorom i kierownikom gastronomii. Zapraszamy również przedstawicieli firm deweloperskich i funduszy inwestujących, a także wszystkich rozważających inwestycje w branży hotelowej.

Przyjdź, spotkaj się z innymi, podyskutuj.

Firma doradcza Horwath HTL i miesięcznik Hotelarz – liderzy rynku w swoich dziedzinach – połączyli siły, aby zaproponować nową jakość konferencji w polskiej branży hotelowej. Hotel Trends Poland 2013 to dyskusja ekspertów tocząca się wokół najważniejszych branżowych zagadnień:

■ Rosnącej dominacji pośredników w branży ■ Trendów w gastronomii ■ Sprzedaży hotelu ■ Hotelu jako nieruchomości ■ Edukacji branży Swój udział w panelach dyskusyjnych potwierdzili już m.in.: James Chappell Global Marketing Director w Horwath HTL Uznany ekspert z wieloletnim doświadczeniem, prelegent na najważniejszych światowych konferencjach branżowych, stały komentator wydarzeń hotelarskich w mediach. Ireneusz Węgłowski Wiceprezes Zarządu Orbis S.A. Doświadczony praktyk hotelarstwa, który specjalizuje się w inwestycjach i transakcjach dotyczących nieruchomości hotelowych. Sarah Duignan Director of Account Management STR Global Kieruje zespołem Account Managementu w STR Global. Profesjonalistka z 7-letnim doświadczeniem w działalności hotelowej w Irlandii. Andrzej Przeniosło Dyrektor Generalny Grand Hotelu Rzeszów oraz Bristol Tradition & Luxury Posiada blisko 30-letnie doświadczenie zawodowe, które zdobywał m.in. w działach operacyjnych hoteli Marriott, czy Jan III Sobieski w Warszawie, zarządzał również w takich hotelach jak Król Kazimierz, City Park z Poznania czy Warszawianka z Jachranki. Grażyna Kowalczyk Dyrektor Generalny hotelu Narvil Conference & SPA Przez 10 lat z sukcesami zarządzała hotelem Mazurkas, od 2011 jest dyrektorem generalnym hotelu Narvil Conference & Spa w Serocku. Dariusz Futoma Head of Hotel Business Development, Russia and Eastern Europe - DAKO Moskwa Pracował jako dyrektor sprzedaży w hotelach Jan III Sobieski w Warszawie, Radisson BLU w Kijowie na Ukrainie, czy 1200-pokojowym Park Inn by Radisson Pribaltiyskaya w Petersbugu w Rosji.

Konferencja tłumaczona będzie symultanicznie (PL/EN, EN/PL)

Poznaj więcej szczegółów i zgłoś swój udział na www.hoteltrends.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

zaprojektować

i wyposażyć pokój hotelowy?

Prawidłowo zaprojektowany i wyposażony pokój hotelowy ma bardzo duży wpływ na sukces całego hotelu. To z tą przestrzenią gość ma najbardziej bezpośredni kontakt. Pokój musi gwarantować wygodę, komfort wypoczynku, intymność oraz w zależności od kategorii hotelu możliwie jak najlepsze wrażenie estetyczno-wizualne. Bardzo ważne jest przestrzeganie paru istotnych zasad w projektowaniu i wyposażaniu pokoju hotelowego.

º Beata Parma-Ciejka

iezależnie od wielkości i kategorii hotelu należy pamiętać o podstawowym podziale pokoju na funkcje. Ustrzeżemy się wtedy przed takimi błędami jak np. kiedy z drzwi wejściowych do pokoju wchodzimy od razu do strefy sypialni lub, co gorsze, gdy drzwi łazienki otwierają się na łóżko. Gość leżący na łóżku nie może mieć widoku przez uchylone drzwi łazienki na toaletę! To jedna z przykładowych zasad projektowania pokoju hotelowego. Jedna z wielu…

UKŁAD FUNKCJONALNY

Dlatego tak ważne jest, by każdy pokój miał przemyślany układ funkcjonalny. Podstawowe trzy strefy funkcjonalne to:  wejściowa,  łazienki,  sypialniana. Strefy te mogą być rozbudowywane lub modyfikowane, a także dodawane kolejne w zależności od kategorii i typu hotelu oraz długości pobytu i liczby osób w pokojach (hotel luksusowy, aparthotel, miejski hotel biznesowy, hotel turystyczny itd.). Przykładowo, gdy w hotelu nie ma możliwości wyżywienia, w pokojach projektuje się aneksy kuchenne ze strefą jadalnianą (aparthotele). Hotele o wysokich kategoriach gwiazdkowych mają w swojej ofercie apartamenty dwu-, trzypokojowe z osobną strefą dzienną, rozbudowaną łazienką, np. o jacuzzi lub saunę. Wszystkie informacje dotyczące układu funkcjonalnego powinny zostać zawarte już w projekcie budowlanym, gdzie następuje podział na odpowiednie powierzchnie o prawidłowych wymiarach dopasowanych do typów pokojów lub apartamentów.

www.e-hotelarz.pl

Wszystkie informacje dotyczące układu funkcjonalnego powinny zostać zawarte już w projekcie budowlanym, gdzie następuje podział na odpowiednie powierzchnie o prawidłowych wymiarach dopasowanych do typów pokojów Podsumowując: podstawowy układ pokoju to: strefa wejściowa, do której otwierają się drzwi od łazienki, i w której powinno znaleźć się miejsce lub wnęka na szafę i bagażnik lub jeżeli mamy więcej miejsca na pomieszczenie garderoby, łazienka strefa sypialni, do której wchodzimy z korytarza hotelowego przez strefę wejściową (przedpokój). Rozbudowane pokoje i apartamenty bazują na podstawowych zasadach, lecz dodając kolejne strefy należy je umieszczać w prawidłowej kolejności. Aneks kuchenny należy łączyć ze strefą dzienną, do której wchodzimy z przedpokoju, pamiętając, że sypialnia nie może służyć jako ciąg komunikacyjny, dlatego zawsze projektujemy ją jako nieprzechodnią. Wyjątkiem jest sytuacja, gdy sypialnia posiada własną łazienkę czy garderobę. Jeżeli powierzchnia nie pozwala nam na podział na osobne pomieszczenia, należy sypialnię oddzielić od strefy dziennej przegrodą dekoracyjną w postaci lekkiej ścianki, mebla

M K E

W strefie wejściowej (przedpokój), na etapie projektu budowlanego powinno zostać zaprojektowane miejsce na garderobę. Najlepiej by starczyło miejsca na szafę oraz bagażnik z lustrem i wieszakami. Coraz częściej projektuje się je nie jako osobne meble, lecz jako zwartą zabudowę wnęki zamykanej drzwiami przesuwnymi lub rozwieralnymi. Gabaryty szafy oraz jej wyposażenie powinny być dostosowane do średniego czasu i charakteru pobytu gościa. W apartamentach czy w pokojach wieloosobowych dobrym rozwiązaniem byłoby zaprojektowanie garderoby jako osobnego pomieszczenia. Łazienka Wyposażenie łazienki zależy przede wszystkim od jej gabarytów oraz standardu i typu pokoju. Podstawowymi elementami są: - umywalka z miejscem odkładczym - prysznic, rzadziej wanna, - toaleta. Miejsce na umywalkę powinno być możliwie jak największe, zazwyczaj umywalki stawia się na stojących szafkach, szerszych od samej umywalki, aby można było wygodnie korzystać z blatu zarówno przez gości jak i przez obsługę hotelową – miejsce na hotelowe przybory toaletowe. Wygodna szafka powinna być otwarta z uchwytami oraz dodatkową półką na ręczniki. Czasami zamiast szafki stosuje się wiszący blat pod umywalkę lub umywalkę wolnostojącą i osobną szafkę na przybory. Pamiętajmy o dużym lustrze, dobrze oświetlonym i o urządzeniach takich jak suszarka do włosów oraz łazienkowym gnieździe elektrycznym. Nie można też zapominać o wyposażeniu łazienki w kosmetyki hotelowe. To od ich jakości i designu często zależy ocena projektu i jakości łazienki. Producenci oferują już galanterię hotelową z logo obiektu, z prestiżową marką producenta, czy też do bardziej masowego użytku w hotelach ekonomicznych. Gotowe kabiny prysznicowe z brodzikami można zastąpić wygodną przestrzenią natryskową wydzieloną z powierzchni łazienki ścianką lub taflą szkła bezpiecznego. W zależności od wymiarów łazienki możemy zaprojektować przestrzeń na prysznic z otwartym przedsionkiem lub zamykany drzwiczkami bez przedsionka. Pamiętajmy: im większa przestrzeń przeznaczona na natrysk tym lepiej. Wanny stosuje się coraz rzadziej ze względów sanitarnych (trudniej je utrzymać w czystości). Jeżeli inwestor zadecyduje się na montaż wanien powinny być wyposażone w części przy baterii w uchylną ściankę ze szkła lub pleksi do wygodnego korzystania z prysznica. W ekskluzywnych pokojach i apartamentach zamiast łazienek projektuje się pokoje kąpielowe z miejscem na jacuzzi czy na saunę z osobnym

WYPOSAŻENIE

lub parawanu. Przykłady możemy mnożyć w nieskończoność, ale najważniejsze jest aby każda strefa pokoju czy apartamentu prawidłowo pełniła swoją funkcję.

buduj hotel

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

natryskiem. Taki pokój ma nawet wydzielone strefy, np. część z toaletą i bidetem wydzielona jest np. ścianką lub parawanem. Łóżko Jednym z najważniejszych elementów wyposażenia pokoju jest wygodne łóżko. Nie oszczędzajmy na dobrej jakości materacach, dobierzmy też odpowiednie wymiary. Minimalne to 90x200 cm, ale warto dla łóżek pojedynczych stosować wymiar 100x210 cm, dla łóżka podwójnego 160x200 cm. Następny z elementów to panel ścienny, załóżkowy. Ciekawie zaprojektowany jest ważną dekoracją wnętrza, ale też chroni ścianę przed zabrudzeniami oraz gościa przed nieprzyjemnym zimnem przy opieraniu się o ścianę. Ważne by tak rozplanować lokalizację kontaktów, gniazdek i stolików nocnych przy panelu, by w pokoju dwuosobowym, przy dwóch osobnych łóżkach była możliwość ich swobodnego złączenia i rozsunięcia.

Gotowe kabiny prysznicowe z brodzikami można zastąpić wygodną przestrzenią natryskową wydzieloną z powierzchni łazienki ścianką lub taflą szkła. W zależności od wymiarów łazienki możemy zaprojektować przestrzeń na prysznic z otwartym przedsionkiem lub zamykany drzwiczkami bez przedsionka Stolik nocny, toaletka, bagażnik, krzesła Stolik nocny projektuje się jako mebel wolnostojący z szufladą lub półką albo podwieszany do ściany lub panelu ściennego. To drugie rozwiązanie częściej stosuje się przy łóżkach podwójnych, ponieważ nie rozsuwamy tam łóżek, a nieruchoma szafka skutecznie będzie je blokowała. Wysokość blatu szafki najlepiej dostosować do wysokości łóżka i materaca. Toaletkę lub biurko oprócz szuflad lub półek można wyposażyć w miejsce na barek lub sejf. Nie zapominajmy o lustrze, lampce gabinetowej oraz gniazdach elektrycznych nad blatem. Toaletka może być zaprojektowana jako część kompozycji ściennej z miejscem na telewizor. Dobrze jest zamontować telewizor tak aby ukryć wszystkie kable np. na panelu

www.e-hotelarz.pl

ściennym. Jeżeli mamy miejsce w pokoju możemy zaprojektować osobną szafkę pod TV. Możemy, jeżeli nie ma na to miejsca w przedpokoju, obok toaletki zaprojektować bagażnik. Ważne by w wyposażeniu pokoju znalazły się fotele lub krzesła ze stolikiem kawowym lub stołem. Najlepiej jeżeli ustawimy je jak najdalej od wejścia do pokoju, aby nie potykać się lub ich nie przestawiać korzystając z łóżka lub toaletki. Przy rozbudowanym apartamencie część dzienną wyposażamy w sofy, fotele, meble pod TV, a także osobne miejsce na barek czy też miejsce do pracy.

WYKOŃCZENIE

Standard wykończenia, a co za tym idzie różnorodność i jakość materiałów, w dużym stopniu zależy od kategorii hotelu. Warto zadbać o to, by nawet prosty, niedrogo wykończony pokój miał wygodne i ergonomiczne meble. Wachlarz możliwości wykończenia jest ogromny. Meble Meble najczęściej wykonuje się z płyt meblowych, laminatów lub forniru. Możemy użyć też takich materiałów jak mata dekoracyjna, drewno, kamień, mosiądz czy stal nierdzewna. Krzesła i fotele dobieramy pod względem stylistycznym, materiałowym i kolorystycznym, ale pamiętajmy, że odpowiednio dopasowany kontrast stylistyczny lub kolorystyczny jest zawsze miłe widziany. Nie zapominajmy o wygodzie – nie wybierajmy krzeseł czy foteli tylko ze względu na wygląd – goście cenią sobie wygodę! Przy wyborze materiałów na ściany, obicia, dekoracje okien itp. sprawdźmy czy spełniają one wymogi dotyczące posiadania atestów w zakresie higieny i klasyfikacji ogniowej. Ściany W przypadku wykończenia ścian możliwości są ogromne. Standardowo maluje się ściany farbami np. akrylowymi czy lateksowymi albo tapetuje tapetami np. winylowymi. Chcąc zaproponować swoim gościom coś niepowtarzalnego, charakterystycznego tylko dla swojego hotelu, warto zastosować okładziny ścienne, jako indywidualnie zaprojektowane kompozycje ścienne, używając do tego różnorodnych materiałów np. fototapet, mat dekoracyjnych, stiuków, pleksi, szkła, kamieni, dekoracyjnych płyt ściennych w formie imitacji różnych materiałów. Łazienka Wykańczając ściany łazienki warto zainwestować w płytki gresowe, które zazwyczaj są bardziej wytrzymałe niż ceramiczne. Pamiętajmy by płytki podłogowe miały odpowiednią klasę odporności na poślizg. Zamiennikiem dla płytek ściennych mogą być płyty kamienne, płyty z konglomeratów, corian, a w miejscach nienarażonych na bezpośrednie działanie wody fototapety laminowane zabezpieczone przed działaniem wilgoci.

Producent mebli wysokiej jakości Tworzymy prestiż w międzynarodowym hotelarstwie

Bildrechte: © Sheraton Hannover Pelikan Hotel

Firma mebloform sp. z o.o. jest jednym z największych w regionie południowej Polski producentów wysokiej jakości mebli hotelowych, która dzięki swojej ponad 75-letniej tradycji w branży stolarskiej jest w stanie zadowolić najbardziej wymagających klientów zarówno w kraju jak i za granicą. Od wielu lat tworzy meble do prestiżowych międzynarodowych sieci hoteli, biur i obiektów użyteczności publicznej. Mocne strony przedsiębiorstwa to obróbka oklein naturalnych i uszlachetnianie powierzchni. Możliwe jest wszystko - lakierowanie od powierzchni matowych po wysoki połysk, wykończenie olejem lub woskiem. Firma zatrudnia 180 wykwalifikowanych pracowników, którzy wspierają swym doświadczeniem produkcję certyfikowaną zgodnie z normą DIN ISO 9001.

mebloform Sp. z o.o. Al. Jana Pawła II 5 34-130 Kalwaria Zebrzydowska Poland Phone Fax

+48 33 8766 310 +48 33 8766 310 22

Mail Web

info@mebloform.pl www.mebloform.pl

Zapraszamy do współpracy! mebloform Sp. z o.o. ist eine Gesellschaft unter der Dachmarke hagenauer group

abc

Inwestycji Hotelowych

W łazienkach możemy spotkać się tak naprawdę z każdym kolorem, ale warto kolorystykę wykończenia dopasować do jej gabarytów oraz standardu i stylistyki hotelu. Neutralna kolorystyka to taka w kolorach ziemi lub ciepła: brązy, żółcienie, beże, oliwki, szarości. Coraz to częściej stosuje się odważniejsze zestawienia kolorystyczne: ostre kolory w kontraście z bielą lub szarością, ciekawe detale lub mocne, rzucające się w oczy akcenty materiałowe. Oświetlenie W łazience nie może panować półmrok, powinno się dobrać odpowiednią barwę i moc oświetlenia oraz pamiętać, by oprawy miały odpowiedni stopień ochrony IP. Oświetlenie jest również bardzo ważnym elementem wyposażenia wnętrza pokoju i warto zadbać o jego odpowiedni dobór. Oprócz oświetlenia sufitowego, wybieramy lampki nocne oraz lampę gabinetową. Możemy także zastosować oświetlenie dodatkowe: dekoracyjne w postaci np. lampy

Każdy styl rządzi się swoimi niepisanymi prawami i jest ściśle związany ze swoją paletą kolorystyczno-materiałową. Wyjątkiem może być tutaj nowoczesny mix stylów, czyli do bardzo nowoczesnego wnętrza dodaje się elementy wiekowe lub stylizowane stojącej, oświetlenia ledowego mebli, pośredniego sufitowego lub ściennego umieszczonego we wnękach specjalnie do tego zaprojektowanych. Lampy Nie zapominajmy, że lampa jest dopełnieniem każdego projektu wnętrza. Nawet prosto urządzonemu pokojowi możemy dodać wiele uroku dobierając ciekawe, eleganckie lub ekstrawaganckie oprawy. Odpowiednie dopasowanie lamp do aranżacji jest bardzo ważnie, dlatego warto zwrócić uwagę na ich kolor, materiał i sposób świecenia. Lampki nocne i gabinetowe mogą być wolnostojące lub montowane do ściany, jako lampy sufitowe dobrze sprawdzają się eleganckie plafony oraz światło ukryte we wnękach sufitowych – światło pośrednie. Dekoracja okna i bielizna Ważnym elementem wyposażenia wnętrza jest dekoracja okna. Pokój hotelowy powinien mieć możliwość pełnego

www.e-hotelarz.pl

zasłonięcia okien i zaciemnienia. Rynek oferuje nam duży wybór zasłon, rolet, żaluzji oraz paneli żaluzjowych wykonanych z materiałów nieprzepuszczających światła. Takie wykończenie przestrzeni okiennej daje nam możliwość ochrony przed słońcem oraz zachowania intymności. Kolorystykę dobieramy w zależności od aranżacji i kolorystyki pokoju. Możemy go potraktować jako dopełnienie kolorystyczne całości, nie rzucające się w oczy albo jako ważny detal w pokoju. Np. do spokojnej kolorystyki pokoju wybieramy materiały o bogatych, mocnych wzorach. Bielizna pościelowa powinna być wysokiej jakości, najlepiej w jasnych barwach, nie zaliczymy wtedy wpadki ze spraną pościelą o wyblakłych kolorach. Styl Projekt aranżacji pomieszczeń mieszkalnych w hotelu bardzo często nawiązuje do kolorystyki, stylu i charakteru całego hotelu. Zależy także od tego, jak chcemy aranżować same pokoje. Każdy styl rządzi się swoimi niepisanymi prawami i jest ściśle związany ze swoją paletą kolorystyczno-materiałową. Wyjątkiem może być tutaj nowoczesny mix stylów, czyli do bardzo nowoczesnego wnętrza dodaje się elementy wiekowe lub stylizowane. W projektach aranżacji wnętrza pokoju możemy spotkać się dosłownie z każdym kolorem, sztuką jest odpowiednie ich łączenie i wyważenie ilości danego koloru, tak aby gość w każdym wieku i upodobaniach stylistycznych czuł się w nim dobrze. Należy jednak pamiętać, by pokój nie wydawał się „zimny” – prosty, wręcz szpitalny. Zakątek świata, kultura regionu i jego architektura ma ogromny wpływ na wygląd całego hotelu, w tym także na jego pokój. Jadąc do nowoczesnego hotelu np. w Norwegii nie będzie dla nas niespodzianką, gdy zastaniemy pokój z dużymi przeszkleniami – otwarciem na otaczający krajobraz, wyposażony w proste formy w odcieniach bieli, szarości, ocieplone elementami z drewna oraz dodatkami z kamienia. Projektując wnętrze pokoju musimy pamiętać o wygodzie, komforcie fizycznym i psychicznym gościa, na co składa się odpowiedni wybór kolorów, materiałów i oświetlenia oraz ergonomicznych mebli. Wybierajmy dobrej jakości materiały. Mają one dłuższą żywotność i bardzo dobrze wpływają na odbiór całości aranżacji. Nie bójmy się zaskakiwać detalem. Prosto i harmonijnie zaprojektowane wnętrze jest pozytywnie odbierane, ale może być nudne, a dobrze dobrany, ciekawy detal na pewno podniesie ogólną ocenę wyglądu wnętrza i sprawi, że zostanie ono zapamiętane.  Beata Parma-Ciejka. Architekt wnętrz w firmie Promas. Od sześciu lat zajmuje się projektowaniem wnętrz komercyjnych i prywatnych. Absolwentka Politechniki Wrocławskiej na wydziale Architektura i Urbanistyka oraz Politechniki Śląskiej ze specjalnością Projektowanie Wnętrz i Wzornictwo

buduj hotel

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Polityka personalna w hotelu Na każdym etapie rozwoju rynku potrzebni są managerowie o nieco innych kompetencjach, jednak niezależnie od fazy koniunktury coraz większe znaczenie ma tworzenie wyspecjalizowanych funkcji i obsadzanie stanowisk specjalistami o szerszych od standardowych kompetencjach.

º Dorota Trojanowska

anagerowie najwyższego szczebla różnią się w coraz większym stopniu w zależności od strategii funkcjonowania obiektu, od jego wielkości i standardu, również zupełnie inaczej opisuje się profile osób tworzących zespół hotelowy. Oczekuje się, że dyrektor hotelu będzie jednocześnie strategiem, gospodarzem obiektu, partnerem do dyskusji z zarządem i mentorem troszczącym się o rozwój swoich podwładnych. Zespół pracowników powinien zaś stanowić jeden organizm – poszczególne piony muszą ze sobą współpracować, rozumieć, że praca jednych wpływa na wyniki drugich, a to oznacza konieczność budowania nowego poziomu świadomości pracowników. Warunkiem sukcesu hotelu są ludzie. To oznacza absolutną konieczność profesjonalnego podejścia do kapitału ludzkiego w organizacjach – z pełnym wachlarzem działań i narzędzi, co przekłada się na wdrożenie i pielęgnowanie polityki personalnej.

Po pierwsze – planuj

Jeśli mamy wizję rozwoju organizacji oraz nałożoną na tę wizję strategię, musimy tylko dodać kolejny wymiar – personalny. Pierwszym krokiem powinna być analiza posiadanych oraz pożądanych zasobów. Jest to o tyle ważne, że w ewentualnych procesach rekrutacyjnych należy rozpatrywać kilka przypadków, w których etapy działań mają podobny przebieg, natomiast wymagają innych działań czy narzędzi: – rekrutację do istniejącego obiektu hotelowego, w którym pojawia się określona potrzeba kadrowa, – rekrutację do nowego obiektu, która wymaga zaplanowania kształtu całej struktury organizacyjnej,

www.e-hotelarz.pl

– rekrutację zewnętrzną, – rekrutację wewnętrzną. Niezależnie jednak od genezy potrzeby, przy procesach rekrutacyjnych należy podejść do zagadnienia z gotowym planem, uwzględniającym również nasze możliwości finansowe. Określmy: – kogo potrzebujemy: wymagania formalne (wiek, wykształcenie, znajomość języków, dodatkowe certyfikaty, doświadczenie zawodowe) i nieformalne (typ osobowości, zestaw cech interpersonalnych), – na jakich zasadach potrzebujemy tej osoby (na zastępstwo, na umowę zlecenia/ dzieło do konkretnego zadania, na sezon, na stałe…) i na jakich warunkach finansowych i niefinansowych (wynagrodzenie, dodatkowe benefity, szkolenia), – od kiedy potrzebujemy, – wyznaczmy ścieżkę kariery i zakres zadań dla nowego pracownika, – wyznaczmy osobę odpowiedzialną za rekrutację (pracownik działu HR, bezpośredni przełożony) oraz za proces adaptacji, – określmy budżet, jakim dysponujemy, – zaplanujmy działania (harmonogram). Należy przy tym pamiętać, że potrzeba kadrowa nie musi wcale oznaczać konieczności rekrutacji zewnętrznej. W pierwszej kolejności należy spojrzeć na najważniejsze, a ciągle niedoceniane źródło zasobów kadrowych – naszą organizację.

Oceniaj zasoby

Właściwa ocena posiadanych zasobów da nam istotne informacje na temat ważnych obszarów: niezbędnych działań rozwojowych dla pracowników, tworzenia rezerwy

buduj hotel kadrowej i planów sukcesji, siatki wynagrodzeń, poziomu motywacji i zaangażowania zespołu, a także ewentualnych potrzeb rekrutacyjnych. Oceny zasobów dokonujemy m.in. poprzez system ocen okresowych (SOO). Cele SOO powinny być rozpatrywane na dwóch płaszczyznach:  pracodawcy – najważniejsze jest tutaj przewidywanie wykorzystania istniejącego potencjału dla realizacji celów hotelu,  pracownika – z uwzględnieniem funkcji oceniającej bieżący poziom pracy, jej jakość, stopień wywiązywania się z powierzonych obowiązków, i funkcji rozwojowej, polegającej na ocenie potencjalnych umiejętności i możliwości. Rzetelnie opracowany system uwzględniający specyfikę hotelu umożliwi:  zwiększenie efektywności zarządzania hotelem: ustalenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy zespołu, poprawę jakości pracy.  dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej: tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń, ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu.  określenie mocnych i słabych stron poszczególnych pracowników, określanie potrzeb szkoleniowych, pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników, właściwe motywowanie pracowników.  zastąpienie subiektywnych, często przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy. Projektując konkretne rozwiązanie dla potrzeb danego hotelu/sieci, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki: specyfikę danego hotelu, w tym szczególnie jego wielkość, strukturę organizacyjną, najważniejsze cele strategiczne oraz wymagania stanowisk, których ocena dotyczy. Wpływ strategii na SOO najpełniej ujawnia się wtedy, gdy jako metodę oceny stosujemy tzw. zarządzanie przez cele. Podstawę oceny stanowi wówczas stopień ich realizacji przez pracownika.

SOO powinien być starannie zaplanowany i przygotowany przed podjęciem jakichkolwiek prób wprowadzenia go w życie. W tej dziedzinie wszelkie nieudane wdrożenia bywają szczególnie bolesne. Niezbędne jest jednoznaczne określenie kryteriów oceny oraz zapoznanie wszystkich zainteresowanych osób z procedurami i tymi kryteriami. System ocen musi być sprawiedliwy i obiektywny, otwarty i podatny na zmiany (korygowanie, rozszerzanie procedur i kryteriów oceny). Konstruując system ocen należy pamiętać o najważniejszym założeniu: pracodawca ocenia pracę zespołu w przeszłości po to, aby wyciągnąć wnioski służące efektywniejszej pracy w nadchodzącym okresie. Natomiast pracownicy

Kluczowe staje się utrzymanie w hotelu doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników, którzy w dużej mierze decydują o sukcesie biznesu. Jak zatrzymać wartościowych pracowników, aby chcieli związać się z naszym hotelem na dłużej? biorący udział w SOO oczekują systematycznej informacji zwrotnej o wynikach swojej pracy, w szczególności docenienia wyników i wkładu w realizowanie zadań (niedocenienie ich starań jest jednym z istotniejszych czynników demotywujących pracowników). Istotne jest, że efektem ocen okresowych powinno być dostrzeżenie i nagrodzenie szczególnie dobrych wyników pracy podwyżką, premią lub awansem. R

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Zapewniaj ciągłość zatrudnienia

Dlaczego sukcesja? Sukcesja to proces obejmujący wiele istotnych obszarów w naszej organizacji, powiązany ze strategią, ale przede wszystkim pozwalający na planowe podejście do naszych zasobów i wyeliminowanie przypadkowych decyzji personalnych. Ostatecznie, managerowie właściwie przygotowani do nowych ról są doskonale dopasowani do naszej kultury organizacyjnej i wygrywa na tym biznes. Dzięki wdrożeniu planu sukcesji mamy możliwość w pełni korzystać z wiedzy i doświadczenia starszych pracowników, którzy będą aktywnie uczestniczyć w przygotowaniu następców (mentoring), ale również znajomość i zrozumienie szczególnych (związanych z wiekiem) ograniczeń i potrzeb pozwoli nam zoptymalizować efektywność pracowników ze wszystkich grup wiekowych (age management).

Lojalność pracowników nie jest oczywista. Jej zdobycie wymaga wytężonej pracy, uwagi i zaangażowania ze strony przełożonego i należy o nią stale zabiegać. To się zwyczajnie opłaca, ponieważ wpływa bezpośrednio na jakość serwisu, obniżenie kosztów itp. Planowanie sukcesji powinno być rozumiane jako integralna część polityki personalnej firmy w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji w perspektywie przynajmniej dwuletniej. Oznacza to, że musimy umieć przewidzieć, kogo i kiedy będziemy potrzebować oraz w jaki sposób będziemy takich osób szukać (z wewnątrz organizacji czy z rynku). Plan sukcesji musi być spójną całością z innymi elementami polityki personalnej – systemem ocen, ścieżkami karier, systemem motywacyjnym… Plan wdrożenia sukcesji powinien obejmować następujące etapy:  określenie ramowych zasad tworzenia i funkcjonowania grupy przyszłych sukcesorów.  komunikacja dla pracowników (zapoznanie z genezą, przeznaczeniem, korzyściami i zasadami projektu sukcesji wewnętrznej).  opracowanie metodyki i zasad funkcjonowania planu sukcesji.  identyfikacja członków grupy przyszłych sukcesorów (wg przyjętych zasad). Rozwiązaniem eliminującym ryzyko wyboru przypadkowych „talentów” jest stworzenie jawnego i systematycznego procesu oceny, stanowiącego także kanwę zasad rekrutacji zewnętrznych (może się bowiem okazać, że nie będziemy

www.e-hotelarz.pl

w stanie wyłonić sukcesora z wewnątrz firmy), w oparciu o istotne dla nas kryteria. Przykładowe kryteria to: udokumentowane sukcesy, zdolności przywódcze, dowody strategicznego myślenia, nastawienie na rozwój innych. Zidentyfikowane tzw. talenty uczestniczą w zaplanowanych wcześniej działaniach rozwojowych dostosowanych do ich potrzeb. Warto tutaj zwrócić uwagę na konieczność rzetelnej oceny tych osób na wstępnym etapie procesu, ale również na powiązanie planu szkoleń z przyszłymi potrzebami organizacji i różnymi potrzebami tych osób. Proces przygotowania sukcesora do nowej roli trwa 2-3 lata. Wiele firm popełnia błąd wybierając osoby gotowe już do objęcia potencjalnej funkcji, która będzie zwolniona dopiero za jakiś czas. Co oznacza, że będą one czekać przez kilkanaście miesięcy/kilka lat na awans, na który już są gotowe. Może to powodować poważne konsekwencje – takie osoby często odchodzą do konkurencji, gdzie od razu stawiane są przed nimi nowe wyzwania. Inny problem mogą stanowić ograniczone możliwości rozwoju w ramach organizacji ze względu np. na płaską strukturę czy zbyt dużą liczbę talentów w stosunku do faktycznych możliwości awansu. Wtedy należy szukać innych rozwiązań – proponować talentom nabywanie nowych dla nich kompetencji w równoległych obszarach, jeżeli mamy taką możliwość – delegować do innych hoteli w ramach sieci czy proponować udział w nietypowych projektach.

Buduj zaangażowanie i lojalność

Kandydaci mają dzisiaj większą wiedzę o rynku i świadomość pożądanych miejsc pracy, co oznacza, że pracodawcy coraz częściej konkurują między sobą o atrakcyjnych kandydatów. Co więcej, kluczowe staje się utrzymanie w hotelu doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników, którzy w dużej mierze decydują o sukcesie hotelu. Jak zatrzymać wartościowych pracowników, aby chcieli związać się z naszym hotelem na dłużej? W coraz mniejszym stopniu czynnikiem wpływającym na lojalność pracowników jest oferowane wynagrodzenie (zwłaszcza wśród pracowników na stanowiskach managerskich). Podążając za rynkowymi trendami pracodawcy wdrażają złożone systemy motywacyjne i pakiety socjalne, które mają uatrakcyjnić ich ofertę pracy. Dofinansowują naukę, proponują karnety na zajęcia rekreacyjne i sportowe, organizują spotkania integracyjne, wewnętrzne konkursy czy akcje charytatywne, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników w życie hotelu i budować silniejsze relacje z zespołem. Lojalność pracowników nie jest „na sprzedaż” i nie można jej „kupić” oferując wyłącznie dodatkowe benefity socjalne. Równie ważne są mniej efektowne rozwiązania bezpośrednio wpływające na komfort pracy zespołu hotelowego. Kandydaci deklarują, że na ich lojalność i zaangażowanie przekładające się na decyzję o pozostaniu w hotelu lub zmianie miejsca pracy mają wpływ także: – poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, – docenienie przez dyrekcję/ właściciela hotelu

M A L K E R

– umożliwienie pracownikom rozwoju kariery zawodowej, – poczucie wpływu na podejmowanie decyzji dotyczących ich działu, – stawianie przez kierowników/ dyrekcję realnych (osiągalnych) celów, – spójność pomiędzy działaniem kierownictwa a wyznawanymi w hotelu wartościami, – standardy pracy. Lojalność pracowników nie jest oczywista. Jej zdobycie wymaga wytężonej pracy, uwagi i zaangażowania ze strony przełożonego i należy o nią stale zabiegać. To się zwyczajnie opłaca – hotelowi, dyrekcji, kierownikom działów – ponieważ wpływa bezpośrednio na jakość serwisu, obniżenie kosztów itp. Lojalni pracownicy są zdyscyplinowani, rzadziej w porównaniu z pozostałymi korzystają ze zwolnień lekarskich, są wydajni, punktualni, przewidywalni i związani na długie lata z obiektem, w którym pracują (czy siecią hotelową). Hotel obniża dzięki temu koszty zwolnienia, pozyskiwania i adaptacji kolejnych grup pracowników. Lojalny zespól to ludzie, na których przełożony może liczyć w każdej sytuacji, kiedy ich pomoc, pomysłowość i wysiłek są warunkiem normalnego funkcjonowania działu/hotelu. Przywiązanie do obiektu i zaangażowanie pracowników w połączeniu ze znajomością realiów rynkowych powoduje niejednokrotnie uelastycznienie oczekiwań pracowników i świadomą rezygnację z części ich przywilejów (np. w trudnej sytuacji rynkowej powodującej spadek liczby gości, a w konsekwencji np. redukcję premii i bonusów). W budowaniu lojalności pracowników najważniejszą rolę odgrywają kierownicy. Szanując indywidualność pracowników, przydzielając zadania adekwatne do ich kwalifikacji i możliwości, zauważając wysiłki podwładnych, chwaląc ich i doceniając, zachęcając do działania, inspirując, lecz także współpracując z zespołem, a w sytuacjach kryzysowych - „stając do walki na linii frontu” i pracując z nimi ramię w ramię, dają pracownikom przykład własnej motywacji i zaangażowania w wykonywaną pracę. Budują atmosferę współpracy, zaufania, pomocy w pokonywaniu trudności i wzmacniają ich poczucie lojalności. Kierownicy powinni ponadto identyfikować i wykorzystywać potencjał tkwiący w zespole, wspierać ich rozwój zawodowy (szkolenia, kursy) i osobisty (coaching), ułatwiać im zdobywanie i poszerzanie wiedzy i umiejętności (cross training). Dodatkowo, poznając swój zespół, budując z nim relacje, powinni zdobywać wiedzę o tym, co ich motywuje, co jest dla nich ważne, czego się obawiają. Muszą być przewidywalni i profesjonalni, unikać działania pod wpływem emocji, stale się rozwijać i dzielić wiedzą z podwładnymi. Dyscyplinować, gdy podwładni postępują wbrew przyjętym zasadom, udzielać regularnej konstruktywnej informacji zwrotnej, wskazując konkretnie, co zostało zrobione dobrze, a co nie, co powinni poprawić, co pochwalają, a czego nie akceptują, np. brak uczciwości, próby oszustwa czy kradzieży. Muszą dostosować styl komunikacji zarządzania do poziomu doświadczeń, kompetencji i zaangażowania podwładnych (osoby mało doświadczone – instrukcje, precyzyjnie określone zadania i terminy ich wykonania; profesjonaliści – odpowiedzialne zadania, swoboda w realizacji celów, pytanie o pomysły i opinie). Muszą wykazywać troskę o swój zespół, dbać o ich warunki pracy i płacy, dotrzymywać obietnic i ustaleń, informować o istotnych zmianach, jeśli to możliwe - angażować w procesy decyzyjne.

buduj hotel

Motywuj konsekwentnie

Motywowanie nie musi kosztować dużo. Podstawą skutecznego systemu jest informacja zwrotna na każdym poziomie zarządzania – czasem wiedza na temat efektów wykonywanej pracy ma nadrzędne znaczenie dla satysfakcji, a tym samym motywacji pracownika. Zwracam więc uwagę na sprawną komunikację zarówno poziomą (wymiana informacji między współpracownikami dzięki wdrożeniu odpowiednich narzędzi informatycznych), jak i pionową (informacja biznesowa i informacja zwrotna od przełożonych). System motywacji powinien być dostowww.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

sowany do stanowisk i struktury zatrudnienia (wiek, płeć, status społeczny…). Inaczej należy mobilizować managera – kobietę, która pracę zawodową łączy często z macierzyństwem, a w zupełnie inny sposób powinno się podchodzić do pracownika niższego szczebla np. recepcjonisty – singla. Istotą konstruowania właściwych systemów jest uwzględnianie ich zmienności w czasie – nie może nastąpić zobojętnienie na bodziec (jego natężenie, kierunek i rodzaj). Należy stosować mieszankę środków właściwą dla danego środowiska i zespołu, gdzie najdroższym i najbardziej skomplikowanym rozwiązaniem będzie system kafeteryjny, a najprostszym odpowiedź na sugestie samych pracowników co do najbardziej pożądanych motywatorów. Nie ma to nic wspólnego z wartościowaniem, a jedynie z zaspokajaniem potrzeb osób na różnych stanowiskach. Inne potrzeby będzie miał samotny pracownik kuchni czy wspomniany recepcjonista, a inne pani

Motywowanie nie musi kosztować dużo. Podstawą skutecznego systemu jest informacja zwrotna na każdym poziomie zarządzania – czasem wiedza na temat efektów wykonywanej pracy ma nadrzędne znaczenie dla satysfakcji, a tym samym motywacji pokojowa, która jest samotną matką. Pierwszy ucieszyłby się z karnetu na siłownię, a dla samotnej matki na pewno dużym motywatorem byłoby ubezpieczenie medyczne czy po prostu umowa o pracę na czas nieokreślony (stabilizacja i poczucie bezpieczeństwa).Oczywiście najprostszymi sposobami podnoszenia efektywności pracowników są bodźce finansowe (podwyżki, nagrody, premie) i wszelkie pozafinansowe benefity (opieka medyczna, telefon, samochód, karnet na basen, korzystanie z infrastruktury hotelu itd.), zawsze najbardziej odczuwane przez pracodawcę. Należy tu jednak zachować ostrożność – motywatory stosowane do wszystkich przestają oddziaływać. Poza tym, konstruując system premiowy, nie wolno zapominać o pracownikach najniższego szczebla, którzy są szczególnie wrażliwi na finansowe bodźce, a z drugiej strony najbardziej oporni na budowanie długotrwałych więzi z organizacją. Żeby zachęcić takich pracowników do większego wysiłku, należy uświadomić im, jaką rolę w naszym hotelu pełnią, jaki wpływ na funkcjonowanie hotelu (działu) ma ich praca oraz na co konkretnie mogą liczyć w zamian za większy wysiłek i zaangażowanie. Żeby taki system mógł działać, należy bardzo jasno precyzować zadania i określać moment „przekroczenia oczekiwań” przez pracownika, czyli np. posprzątanie 16 zamiast standardowo 13 pokoi w tym samym czasie daje prawo do bonusu. Systemy premiowe powinny dotyczyć

www.e-hotelarz.pl

wszystkich, niezależnie od poziomu stanowiska, i być powiązane z wynikami hotelu. Oczywiście decyzja o przyznaniu premii powinna należeć w pierwszej kolejności do kierowników operacyjnych i również uwzględniać jakość i wydajność pracy jednostki na tle grupy. Kolejnym z niematerialnych sposobów motywacyjnych jest upublicznianie awansów czy doskonałych wyników pracy (pracownik miesiąca/roku). Pracownik, który za swoje osiągnięcia zostanie publicznie nagrodzony, zyskuje prestiż i zainteresowanie współpracowników, tym samym staje się wzorcem do naśladowania („w przyszłym miesiącu to ja będę najlepszy”). Inne pomysły na pozapłacowe systemy motywacyjne, to np.: rodzinny pakiet dodatkowego ubezpieczenia medycznego, weekend w SPA, atrakcyjna wycieczka, karnet do kina, teatru, opery, karnet na siłownię, basen, zajęcia sportowe, dodatkowe dni urlopowe, doskonalenie języków obcych, wyjazdy integracyjne, wizyta u kosmetyczki, zniżki na produkty firmy, bony świąteczne, obiady firmowe, prenumerata czasopism, publiczna pochwała i wiele, wiele innych. Czasami wystarczy zapewnić pracownikom godziwe warunki pracy, co znacznie przyspieszy i ułatwi im pracę, a tym samym sprawi, że mniej chętnie będą szukać zatrudnienia u konkurencji. W systemach motywacyjnych, niezależnie od dobranych benefitów, niezmiernie duże znaczenie ma konsekwencja ze strony kadry managerskiej. Pracownicy są bardzo wyczuleni na wszelkie odstępstwa od obowiązujących reguł, a jak wiadomo takie informacje rozprzestrzeniają się błyskawicznie. Lepiej czasem obiecać mniej, ale skrupulatnie te obietnice wypełniać.

Dbaj o kulturę organizacyjną

Każda firma przejawia charakterystyczny dla siebie zbiór wartości, postaw, wzorców, symboli i norm – kulturę organizacyjną. Tworząc i wdrażając politykę personalną należy pamiętać o tych wszystkich aspektach, które nie zawsze są sformalizowane, ale stanowią niepisane prawo. Kształt kultury organizacyjnej zależy od wielu czynników – stosunku do władzy (absolutna czy demokratyczna), skłonności do podejmowania ryzyka, podejścia zespołowego, dominacji pierwiastka męskiego/ kobiecego. W firmach o silnej kulturze organizacyjnej (gdzie silnie zakorzenione są określone postawy czy zachowania), pracownicy mają jasny obraz tego, co jest pożądane, a co zakazane, wiedzą jak mają zachowywać się w określonych sytuacjach, są przekonani co do słuszności obowiązujących i stosowanych norm. Panuje większe poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji ze względu na przejrzysty system zarządzania i przewidywalność. W takich organizacjach jednak dużo trudniej wprowadza się zmiany. Planując jakiekolwiek działania w obszarze kapitału ludzkiego, musimy pamiętać, że niewinne z pozoru działania mogą wywoływać poważne skutki dla całej organizacji. Warto więc myśleć procesowo, z uwzględnieniem perspektywy pracownika, a wygra na tym biznes.  Dorota Trojanowska, partner, TPA Horwath HR

abc

Inwestycji Hotelowych

Klimatyzacja

musi być Intensywnie rozwijający się rynek hotelowy w Polsce wymusza zmiany w zakresie przepisów kategoryzacji obiektów. Jednym z czynników, który decyduje o jakości pobytu w hotelu jest komfort cieplny. Jego niebagatelne znaczenie zostało zauważone przez twórców przepisów kategoryzacyjnych i podlega stałej ewolucji, począwszy od pierwszego rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 29 stycznia 1999.

º Ireneusz Dudek

arzucało ono na hotelarzy obowiązek posiadania klimatyzacji w części ogólnodostępnej dla hoteli 5- i 4-gwiazdkowych, a w części pobytowej wymagało tego tylko od hoteli o najwyższej liczbie gwiazdek. Zapisy nie określały szczegółowo wysokości temperatury ani wilgotności powietrza. Rozwój rynku i rosnące potrzeby gości, jak również zasadnicza dowolność w kreowaniu rozwiązań technicznych, doprowadziły do zmian, zawartych w kolejnym rozporządzeniu - z dnia 13 czerwca 2001 roku, które określiło bardziej szczegółowo parametry urządzeń technicznych zapewniających wymianę powietrza i utrzymanie temperatury na poziomie 18-21st. C, oraz narzuciło obowiązek utrzymania wilgotności w pomieszczeniach klimatyzowanych w przedziale od 45-60 proc.

Takie są przepisy

Obecnie obowiązuje rozporządzenie Ministra Sportu i Turystyki z dnia 16 listopada 2011 roku, które nakłada na przedsiębiorców z branży hotelarskiej obowiązek zainwestowania w urządzenia i instalacje zapewniające gościom komfortowe warunki, spełniające także inne parametry dotyczące temperatury powietrza. Cztery gwiazdki oznaczają w tym obszarze, że temperatura powietrza latem powinna być utrzymana poniżej 24 stopni, a zimą powyżej 20 stopni. Dodatkowo, szczegółowo została opisana kwestia administracyjna tj., określenie dokumentów potwierdzających spełnienie wymagań. Zgodnie z zapisem rozporządzenia wymagania te dotyczą hoteli i moteli 4*, co do których wniosek o zaszeregowanie został złożony po wejściu w życie rozporządzenia. Zatem mamy do czynienia z kolejnym zwrotem w jakości technicznej obiektów, przekładającym się niewątpliwie na komfort pobytu gości. Tylko jak mają się zachować inwestorzy, którzy są właścicielami obiektów wybudowanych przed wejściem w życie ostatniego Rozporządzenia?

www.e-hotelarz.pl

Przypomnieć należy przy tym, że zgodnie z zapisem w rozporządzeniu Urzędy Marszałkowskie mają ustawowy obowiązek kontroli obiektów hotelowych nie rzadziej niż co 3 lata. Można więc założyć, że ostatnie sprawdzane obiekty zostały„przywołane do porządku” (czyt. do odpowiedniej kategorii) nie później, niż 3 lata temu, a więc w okresie obowiązywania wymagających przepisów z 2004 roku. Inną rzeczą jednak jest obowiązujący przepis, a inną jego literalne stosowanie.

Powinna być też odpowiednia wilgotność

Co prawda wszyscy hotelarze aspirujący do kategorii 4 gwiazdek spełnili obowiązek dostarczenia chłodu do pomieszczeń określonych w ustawie, jednak tylko nieliczni z nich zapewnili w tam narzuconą przepisami wilgotność. Nie postrzegałbym tego zasadniczo jako wadę. Mówiąc szczerze – na temperaturze zależy nam najbardziej, a naturalnie przypisana naszemu klimatowi wilgotność nie powoduje zasadniczo poczucia dyskomfortu.

Czego byśmy nie powiedzieli o wymogach kategoryzacji i jak bardzo byśmy nie próbowali zachowywać minimalizmu co do spełnienia tych wymagań, to zawsze na końcu nasze podejście zweryfikuje gość Jeżeli jednak mielibyśmy zadać sobie pytanie, w jaki sposób być gotowym na zmiany przepisów, jak utrzymywać należyty standard w zakresie oczekiwań kategoryzacyjnych rynku, to dla obiektów skategoryzowanych po 2011 roku nie jest to wielkie wyzwanie, ze

buduj hotel względu na ich wyposażenie w instalację chłodu. Inną rzeczą jest spełnienie warunków towarzyszących, czyli nawilżania powietrza i utrzymania odpowiedniej temperatury. Przyglądając się pierwszemu wymogowi należy powiedzieć, że w przypadkach obiektów z takim brakiem należy postarać się o dodatkowe wyposażenie instalacyjne. Nawilżanie powietrza realizowane jest przeważnie przez elektryczne wytwornice pary, których lance instalowane są na kanałach nawiewnych systemu wentylacji mechanicznej. Dla obiektów z centralnymi układami wentylacji montaż tych urządzeń nie powinien nastręczać dużych trudności, jednak przy systemach rozproszonych konieczne może się okazać instalowanie dużej ilości małych nawilżaczy lub przebudowa całego układu wentylacji. Dodatkowo należy mieć świadomość, iż proces nawilżania pochłania znaczne ilości energii, przez co jest kosztowny w eksploatacji. Do nawilżaczy należy dostarczyć wodę o odpowiednich parametrach – często wymagane jest jej uzdatnianie. Jak widać wymaga to działań projektowych, uwzględniających stan i założenia towarzyszce istniejącej infrastrukturze w obiekcie.

Trzeba pomyśleć przy projekcie

Nie obejdzie się bez dokonania szczegółowej inwentaryzacji stanu istniejącego i jego przeprojektowania. Pracę tę należy powierzyć specjalistom – projektantom w branży sanitarnej, a także branży elektrycznej zapewniającej zasilane urządzeń. Prace w obiekcie można wykonać formalnie zgłaszając fakt jego modernizacji w odpowiednim urzędzie rejonowym, właściwym dla wydawania pozwoleń na realizację robót na danym obszarze. Podobnie kwestii utrzymania odpowiedniej temperatury latem (poniżej 24 st. C), należy przyjrzeć się przede wszystkim od strony projektowej. Oczywiście spełnienie tego wymogu leży w najlepiej pojętym interesie właściciela hotelu, niezależnie od zwrócenia na ten konkretnie aspekt uwagi przez komisję kategoryzacyjną. Kreując projekt hotelu musimy zakładać takie parametry pracy urządzeń, które zapewnią osiągnięcie pożądanego efektu kategoryzacyjnego. W obiektach istniejących, których często jedyną instalacją klimatyzacyjną jest zainstalowany pod sufitem pokoju klimatyzator typu „split” , należy dokładnie zbadać parametry jego działania i wpływ na komfort pobytu. Jeżeli okazałoby się, że jednostka ta jest jedynie po to, aby „udowodnić” posiadanie klimatyzowanych pokoi, rozważyłbym opracowanie nowego projektu

i modernizację instalacji w oparciu o dane wyjściowe wychodzące naprzeciw parametrom definiowanym przez aktualne przepisy. Organy kategoryzujące obiekty, szczególnie w dużych miastach, w istocie nie mają zasobów do sprawdzenia wszystkich obiektów w częstotliwości nakazanej przez ustawodawcę. Nawet jeżeli takie kontrole się zdarzają, to ich poziom w zakresie oceny jakości instalacji klimatyzacyjnych zdecydowanie odbiega od ideału. Pozornie można by być zadowolonym, że wystarczy ów„split” pod sufitem, aby posiąść wnioskowaną liczbę gwiazdek. Jednak celem powinno być zadowolenie przebywających gości.

Dobra wiadomość dla zabytków

Jest też dobra wiadomość dla hotelarzy lokujących swoje pomysły biznesowe w infrastrukturę zabytkową. Obiekty takie często posiadają naturalne warunki do utrzymywania parametrów temperaturowych pobytu przypisanych kategorii 4 gwiazdki. W takich przypadkach możliwe jest całkowite odstąpienie od realizacji technicznych wymogów kategoryzacji. Należy jednakże wykonać kilka zabiegów formalnych, mających na celu udokumentowanie, że budynek objęty jest nadzorem konserwatora zabytków. Konieczne jest oświadczenie organu konserwatorskiego, opinia potwierdzająca, że brak jest wskazań do montowania tego typu instalacji w tym konkretnym obiekcie. Żeby jednak nie było zbyt łatwo – w zamian hotel powinien zrekompensować ten fakt inną dodatkową usługą oferowaną gościom. Takie zalecenie oczywiście wydaje odpowiedni Urząd Marszałkowski, który ma w tym zakresie pełną dowolność. Oferta hotelu, w którym zastosowano taki zabieg, musi zawierać informację o tej zmianie. Czego byśmy nie powiedzieli o wymogach kategoryzacji i jak bardzo byśmy nie próbowali zachowywać minimalizmu w podejściu do spełnienia tych wymagań, to zawsze na końcu nasze podejście zweryfikuje gość. Hotele buduje się dla niego, nie dla komisji. Gość potrzebuje, aby zapewniono mu komfort, tym wyższy, im większa liczba gwiazdek. Dlatego też warto sprawdzać te parametry samodzielnie, bez stosowania ustawowego przymusu, ale też nie bez oderwania od tych wymagań. Najlepszą bowiem motywacją do działania wydają się zwykłe mechanizmy rynkowe, które wymagają jakości produktu, aby skutecznie walczyć o coraz bardziej wymagającego gościa.  Ireneusz Dudek, project manager w sieci Puro Hotels. Współpraca: Dorota Dudek i Marek Kubacki R

Wózki hotelowe Numatic już znasz. Poznaj inne nasze produkty do wykorzystania w Twoim hotelu.

odkurzacze z wyciszoną pracą silnika

Polor Sp. z o.o. ul. Władysława IV 1, Szczecin tel. 91 81 01 250, fax 91 81 01 253; infolinia 510 660 661* www.wozekhotelowy.pl; info@numatic.pl *

Koszt połączenia wg taryfy operatora Plus GSM

automaty do mycia posadzek www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

WYMOGI

KATEGORYZACYJNE CZĘŚĆ POBYTOWA POKOJE

Hotele wszystkich kategorii – łóżko jednoosobowe o wymiarach co najmniej 90 x 200 cm – łóżko dwuosobowe o wymiarach co najmniej 140 x 200 cm – nocny stolik lub półka przy każdym miejscu do spania – lampka nocna przy każdym miejscu do spania umożliwiająca czytanie w pozycji leżącej – biurko lub stół – lampa oświetlająca miejsce do pracy (stół lub biurko) – szafa lub wnęka garderobiana, co najmniej trzy wieszaki na osobę – wieszak ścienny na wierzchnią odzież – lustro – oświetlenie ogólne – wykładzina dywanowa w całym pokoju, dywan lub dywanik przy wszystkich łóżkach – firany, żaluzje lub rolety przepuszczające światło – zasłony, rolety lub żaluzje okienne zaciemniające – materiały informacyjne dotyczące bezpieczeństwa gości (również w języku angielskim) oraz usług hotelu – szklanki lub inne naczynia do picia w ilości odpowiadającej liczbie osób w pokoju – wyznaczone jednostki mieszkalne dla palących Od 2* – bagażnik – instalacja umożliwiająca odbiór programów radiowych Od 3* – telefon – instalacja umożliwiająca odbiór programów telewizyjnych – hotelowe materiały piśmiennicze – zestaw do czyszczenia odzieży, obuwia oraz igielnik – woda butelkowana w ilości odpowiadającej liczbie osób w pokoju Od 4* – klimatyzacja lub inne urządzenia i systemy zapewniające wymianę powietrza i utrzymanie temperatury latem poniżej

www.e-hotelarz.pl

24°C, a zimą powyżej 20°C oraz wilgotność 45–60% (do 3* wentylacja grawitacyjna lub mechaniczna) – minibar lub lodówka – fotele wypoczynkowe (co najmniej dwa) lub kanapa (do 3* krzesło lub inny mebel do siedzenia, nie mniej niż dwa na pokój) 5* – sejf – stolik

ŁAZIENKA

Hotele wszystkich kategorii – wanna z baterią i natryskiem lub kabina natryskowa – umywalka z blatem lub półką, z bocznym lub górnym oświetleniem – WC – mydelniczka, papiernica, wieszaki ścienne, wieszaki na ręczniki, uchwyty przy wannie i natrysku – lustro z górnym lub bocznym oświetleniem – gniazdko elektryczne z osłoną – mydełko toaletowe lub dozownik z płynnym mydłem – ręcznik – szklanka lub kubeczek jednorazowy – torba higieniczna Od 2* – osłona wanny lub natrysku Od 3* – dywanik przy wannie (kabinie natryskowej) – ręcznik kąpielowy Od 4* – suszarka do włosów 5* – waga – płaszcz kąpielowy – telefon

buduj hotel INNE

Hotele wszystkich kategorii – obiekt stanowi odrębny budynek lub wydzieloną część budynku stanowiącą funkcjonalnie całość, lub zespół budynków wraz z infrastrukturą towarzyszącą – bezpośrednie wejście do hallu recepcyjnego, chronione przed nadmiernym napływem powietrza z zewnątrz – zapewnienie miejsca postojowego na czas przyjazdu i odjazdu gości – instalacja umożliwiająca odbiór programów radiowych i telewizyjnych – wentylacja mechaniczna wyciągowa w łazienkach ogólnodostępnych – telefon i faks dostępny dla gości w recepcji (w przypadku wyposażenia recepcji w faks) – przechowywanie bagażu gości, także przed zajęciem i po zwolnieniu pokoju, a także przechowywanie pieniędzy i przedmiotów wartościowych gości – czynne całą dobę – akceptacja kart płatniczych (w przypadku hoteli 2* i 1* od 50 pokoi) – podawanie śniadań – codzienne sprzątanie pokoi Od 2* – dostęp do internetu w pokojach lub na odrębnych stanowiskach – aperitif– bar lub bar kawowy Od 3* – wydzielona droga dostaw (nie dotyczy hoteli 3* w zwartej zabudowie miejskiej) – górna osłona nad głównym wejściem, usytuowanie wejścia we wnęce lub zapewnienie drzwi automatycznie otwieranych lub obrotowych – restauracja (w hotelach 3* dopuszcza się brak restauracji, jeżeli znajduje się ona w odległości do 500 m od obiektu) – room service czynny co najmniej 18 godz. na dobę – sprzedaż kosmetyków, środków higieny osobistej – pranie, prasowanie i czyszczenie bielizny i odzieży gości – jednolity ubiór dla poszczególnych służb hotelowych Od 4* – górna osłona nad podjazdem do obiektu – w części ogólnodostępnej obejmującej hall recepcyjny, sale gastronomiczne i wielofunkcyjne – klimatyzacja lub inne urządzenia i systemy zapewniające wymianę powietrza i utrzymanie temperatury latem poniżej 24°C, a zimą powyżej 20°C oraz wilgotność 45– 60% (3* – wentylacja mechaniczna, a w salach konferencyjnych klimatyzacja; 2* i 1* – wentylacja grawitacyjna lub mechaniczna) – zapewnienie strzeżonego parkingu, garażu, miejsca postojowego lub usługi odwozu/przywozu samochodu na strzeżony parking – zespół odnowy biologicznej: basen kąpielowy, sauna, siłownia, solarium, masaże i inne usługi rekreacyjne (co najmniej dwa rodzaje usług)

Powierzchnia mieszkalna pokoju minimum (w mkw.) (nie obejmuje wyodrębnionej łazienki, przedpokojów, aneksów barowych, logii itp.): –

pokój 1 – osobowy

pokój 2 – osobowy

pokój 3 – osobowy

–

Hotele 4* i 5*:

Jednostka apartamentowa obejmująca: salon o powierzchni co najmniej 25 mkw., sypialnię z łazienką, część wejściową pomocniczą z wydzielonym dodatkowo WC

Hall recepcyjny o powierzchni minimum (w mkw.) W obiektach do 50 pokoi 5*

W obiektach powyżej 50 pokoi powierzchnia dodatkowa na każdy pokój 0,8

0,5

0,3

0,2

0,1

– zespół sal wielofunkcyjnych, dostosowanych do charakteru obiektu (konferencyjnych, klubowych, szkoleniowych) – zmiana pościeli i ręczników codziennie lub na życzenie gości (do 3* – co trzy dni lub na życzenie gości) – zapewnienie sprzedaży gorących napojów przez całą dobę – usługa bagażowa przez całą dobę – kwiaciarnia lub możliwość dostarczenia kwiatów – sprzedaż lub udostępnianie prasy codziennej 5* – oddzielne wejście i wydzielona droga bagażu gości Dźwigi osobowe lub schody ruchome: 5* – poniżej kondygnacji 0, o ile są tam usytuowane pomieszczenia usługowe (np. garaże, zespół odnowy biologicznej) oraz powyżej 1 kondygnacji w części przeznaczonej dla gości 4* – powyżej 2 kondygnacji w części przeznaczonej dla gości 3* – powyżej 3 kondygnacji w części przeznaczonej dla gości 2* i 1* – powyżej 4 kondygnacji w części przeznaczonej dla gości 5* i 4* – oddzielny dźwig towarowo–osobowy, o ile wymagany jest dźwig osobowy (nie dotyczy hoteli 4* do 50 pokoi) Dwustronne zasilanie energetyczne lub awaryjny agregat prądotwórczy w obiektach powyżej 150 pokoi – dla hoteli 5* 200 pokoi – dla hoteli 4* 300 pokoi – dla hoteli 3* Na podstawie załącznika do rozporządzenia Ministra Sportu i Turystyki z dnia 16 listopada 2011 r.

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Dofinansowanie działań zwiększających efektywność energetyczną Działania modernizacyjne w obiektach hotelarskich zmierzające do wprowadzenia znaczących oszczędności w zakresie gospodarowania energią to poważna pozycja kosztowa dla zarządzających tymi obiektami. Dlatego warto skorzystać ze wszystkich źródeł, które dają możliwość obniżenia stałego miesięcznego obciążenia tymi kosztami.

º Jan Kordasiewicz

e względu na zróżnicowanie źródeł finansowania z Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej (NFOSiGW) oraz Wojewódzkich Funduszy Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej (WFOSiGW), przedstawimy generalne zasady, którymi powinni się kierować potencjalni wnioskodawcy oraz wskazujemy kilka przykładów dofinansowanych zadań.

Umorzenie nakładów, dopłaty do kredytów

Przez ponad 10 lat wykorzystywania funduszy unijnych, polscy przedsiębiorcy przyzwyczaili się do stosunkowo wysokich dotacji, czasami osiągających nawet 70 proc. wartości inwestycji. W przypadku funduszy dotyczących efektywności energetycznej niestety nie jest aż tak atrakcyjnie. Stosowane formy wsparcia polegają na umorzeniu części poniesionych nakładów, dopłatach do kredytów lub preferencyjnych pożyczkach i często maksymalny poziom dofinansowania wynosi od kilkunastu do najwyżej 50 proc. kosztów kwalifikowanych. Generalnie ogłaszane przez poszczególne WFOSiGW konkursy kierują się wspólnymi zasadami, jednakże każde województwo indywidualnie ustala tzw. tematy priorytetowe oraz ich harmonogramy. Wiele ze środków krajowych jest rozdysponowanych w pierwszej połowie roku, dlatego warto już teraz śledzić plany konkursów na 2014 rok i znaleźć odpowiednie działanie dla własnych potrzeb.

Miernikiem jest trwałość projektu

Wśród wielu tematów priorytetowych dotyczących ochrony środowiska można znaleźć kilka, które będą interesujące dla hotelarzy: – racjonalizacja zużycia energii, likwidacja lub modernizacja źródeł niskiej emisji – wykorzystanie odnawialnych źródeł energii i ochrona zasobów naturalnych – proces skojarzonego wytwarzania energii elektrycznej i cieplnej w jednostkach kogeneracyjnych. Celem podstawowym jest zawsze osiągnięcie właściwego efektu ekologicznego.

www.e-hotelarz.pl

Bardzo istotne jest, aby wnioskodawcy pamiętali także o ponoszeniu wydatków dopiero po decyzji konkretnego funduszu. Istotne jest także prawo do dysponowania nieruchomością, a często również nawet pozwoleniem na budowę (np. w przypadku prac związanych z montażem i instalacją pompy ciepła). Ważne jest także dochowanie podstawowej zasady trwałości projektu – miernikiem jego osiągnięcia jest ograniczenie redukcji zanieczyszczeń do powietrza (przy likwidacji starego źródła ciepła) lub zastosowanie odnawialnego źródła energii.

Co oferują w województwach

Warto podać kilka przykładów dofinansowanych działań: 1. Województwo mazowieckie – dofinansowanie zakupu i montażu pompy ciepła wraz z przygotowaną wcześniej dokumentacja techniczną wynosi 200 tys. zł i nie więcej niż 40 proc. kosztów kwalifikowanych. 2. Województwo kujawsko-pomorskie – dopłata do kredytu wynoszącego maksymalnie 500 tys. zł, gdzie oprocentowanie wynosi maksymalnie 1,5 proc. w skali roku. Środki te przeznaczone są na przykład na zakup kolektorów słonecznych, urządzeń fotowoltaicznych lub innych odnawialnych źródeł energii. 3. Województwo małopolskie – pożyczka z umorzeniem nawet do 40 proc. w przypadku projektu dotyczącego wdrożenia odnawialnych źródeł energii, udzielana nawet na 12 lat i maksymalnie wynosząca 20 mln zł. To tylko cześć możliwości, jakie stwarzają środki krajowe. Realna szansa na uzyskanie dofinansowania może zostać wskazana w odniesieniu do indywidualnego przypadku. Bardzo istotne jest, aby planowany projekt został najpierw oceniony przez specjalistów technicznych, którzy w uczciwy sposób wskażą najlepsze rozwiązanie. Podstawowym elementem wniosku jest efekt ekologiczny i należy pamiętać, że każdy obiekt ma indywidualne cechy, które należy uwzględnić. Warto jednak poświęcić ten czas, ponieważ w latach 2014-2020 przedsiębiorcy będą mogli liczyć raczej właśnie na środki pożyczkowe niż bezzwrotne dotacje. Przedsięwzięcia proekologiczne mają przeważnie jednak jedną pozytywną cechę – finansują się z oszczędności, które można osiągnąć po ich wdrożeniu.  Jan Kordasiewicz, Kancelaria Doradztwa Gospodarczego Cieślak & Kordasiewicz

buduj hotel

System oddymiania – nie zapomnij o serwisie

Zarządca każdego obiektu hotelowego odpowiedzialny jest za prawidłowe funkcjonowanie wszystkich zamontowanych w nim systemów bezpieczeństwa – w Polsce okresowa konserwacja jest obligatoryjna i regulowana prawnie.

º Grzegorz Wiśniowski

punktu widzenia bezpieczeństwa osób w hotelu, system oddymiania i wentylacji jest jednym z kluczowych. W przypadku pożaru pozwala usunąć dym oraz trujące gazy z pomieszczeń, ułatwiając przeprowadzenie akcji ratunkowej. Dlatego wyjątkowo istotne jest, by w momencie zagrożenia był on w pełni sprawny i działał z pełną wydajnością. By tak było, należy zapewnić mu odpowiednią i, przede wszystkim, regularną konserwację. Podstawowym dokumentem regulującym przeprowadzanie przeglądów technicznych instalacji przeciwpożarowej w naszym kraju jest Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z 7 .VI. 2010 r., które wskazuje: – Rozdz. 1 §3 ust. 2: Urządzenia przeciwpożarowe i gaśnicze powinny być poddawane przeglądom technicznym i czynnościom konserwacyjnym zgodnie z zasadami określonymi w Polskich Normach dotyczących urządzeń przeciwpożarowych i gaśnic, w odnośnej dokumentacji techniczno-ruchowej oraz instrukcjach obsługi opracowanych przez ich producentów. – Rozdz. 1 §3 ust. 3: Przeglądy techniczne i czynności konserwacyjne powinny być przeprowadzane w okresach ustalonych przez producenta, nie rzadziej jednak niż raz w roku. – Rozdz. 2 § 4 ust. 2: Właściciele, zarządcy (…) budynków (…) utrzymują urządzenia przeciwpożarowe i gaśnice w stanie pełnej sprawności technicznej i funkcjonalnej.

Niezwykle ważne jest, by osoba przeprowadzająca przegląd okresowy lub usuwająca awarię posiadała odpowiednią wiedzę i umiejętności. Nieprawidłowo przeprowadzona konserwacja może bowiem bardziej zaszkodzić niż pomóc. Dlatego też serwisanci muszą być poddawani bardzo intensywnemu oraz szczegółowemu szkoleniu.

Odpowiedzialność prawna

Właściciel lub zarządca budynku powinien, poza zapewnieniem prawidłowego działania systemów oddymiania, posiadać również dokumentację potwierdzającą utrzymanie ich w odpowiednim stanie eksploatacyjnym. Jeśli bowiem nie dokona ich konserwacji, to będzie, zgodnie z prawem cywilnym, odpowiedzialny za wypłatę odszkodowania osobom, które odniosły obrażenia na skutek wybuchu pożaru. Obowiązek właściciela lub zarządcy obiektu za prawidłowe funkcjonowanie systemu może na siebie w pełni przejąć firma przeprowadzająca konserwację systemów, jednakże musi ona posiadać niezbędne uprawnienia, które gwarantują zadziałanie serwisowanych systemów w warunkach pożarowych, całodobowy serwis, a także pełną opiekę nad klientem, począwszy od fazy projektu poprzez dostawę i montaż urządzeń.  Grzegorz Wiśniowski, kierownik serwisu firmy D+H Polska R

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Promocja hotelu online – na co zwracać uwagę

Hotelarze skłonni są coraz więcej inwestować w promocję swoich obiektów online. Nic dziwnego – to właśnie internet jest dziś najważniejszym źródłem wiedzy o ofercie noclegowej w danej lokalizacji. Pytanie jednak brzmi: w jaki sposób zarządzać budżetem reklamowym hotelu tak, aby nieustannie zwiększać poziom zwrotu z poniesionych inwestycji?

º Krzysztof Stęplowski

tym pytaniem spotykam się często podczas licznych warsztatów, szkoleń i konferencji dla przedstawicieli branży hotelarskiej. Koncentruję się wówczas na kilku najważniejszych elementach promocji hotelu w internecie: przygotowaniu dobrej oferty oraz strony o odpowiednim potencjale sprzedażowym, późniejszym jej pozycjonowaniu oraz dodatkowej reklamie w wyszukiwarce i sieci partnerskiej Google, email marketingu i strategiach związanych z obecnością hotelu w mediach społecznościowych.

Informacje, jakich najczęściej szukają użytkownicy, to zdjęcia obiektu, jego lokalizacja, informacja o dodatkach w cenie oraz opinie innych gości. Wszystkie te elementy należy umieścić tak, aby nie było problemu z ich znalezieniem To obszary, które pozwalają umiejętnie budować wartościowy zasięg dla naszych komunikatów. A później – badać ich skuteczność, a co za tym idzie – zwrot z inwestycji. Postaram sie omówić najważniejsze z tych obszarów, zwracając uwagę na elementy, które mogą zaważyć na rezultacie prowadzonych działań.

Przygotuj odpowiednią ofertę

Pamiętajmy, że wszelkie formy reklamy online mają jedno najważniejsze zadanie: zachęcić użytkownika do kliknięcia, a następnie do zapoznania się z promowaną ofertą. Nierzadko

www.e-hotelarz.pl

jestem świadkiem sytuacji, w której hotel inwestuje sporo środków w promocję oferty słabej lub prezentowanej w nieciekawy sposób. Bardzo często w takich przypadkach dochodzi do zwykłego wyrzucenia pieniędzy w błoto: mimo dobrze zaplanowanego dotarcia brakuje efektów sprzedażowych, okazuje się bowiem, że obiekt źle zdefiniował potrzeby swoich odbiorców lub zaprezentował swoje atuty w sposób, który nie wyróżniał się na tle konkurencji. Jak więc powinniśmy tworzyć dobrą ofertę? Przede wszystkim korzystajmy z naszego dotychczasowego doświadczenia i wiedzy. Przykład: po zrealizowaniu kampanii promującej np. pobyt w czasie majówki podsumujmy jej efekty, spiszmy uwagi lub pytania gości, a samą ofertę zachowajmy na przyszły rok. Najlepiej jeśli będzie ona nieustannie dostępna pod tym samym adresem URL, np. www.nazwahotelu.pl/majowka-mazury (choć oczywiście nie musi być widoczna na stronie). Im „starszy” adres URL, tym większe jest prawdopodobieństwo łatwiejszego wypozycjonowania oferty w wynikach wyszukiwania Google. Ograniczajmy jednocześnie liczbę dodatków w ofercie – bardzo możliwe, że wystarczy w odpowiedni sposób zaprezentować stałe atuty obiektu, prezentując je jako tzw. unique selling points (USP), czyli te cechy naszego biznesu, które wyróżniają nas na tle konkurencji. Po roku znacznie łatwiej będzie zmodyfikować poprzednią ofertę, niż tworzyć zupełnie nową. W ten sposób możemy nieustannie nad nią pracować. Piszmy zwięźle, stosujmy wypunktowania, pogrubienia, fragmenty opinii naszych gości. Pamiętajmy: użytkownik, który szuka pomysłu na wyjazd, porówna naszą ofertę z co najmniej czterema – pięcioma innymi. Nie możemy liczyć na to, iż będzie miał czas na wczytywanie się w niuanse dotyczące naszej oferty czy długie opisy. Pierwszeństwo będą miały zdjęcia, filmy wideo i celne hasła. Krótko mówiąc: konkret, który musimy zaprezentować w najlepszy z możliwych sposóbów.

Jakie strony sprzedają?

No właśnie. W jaki sposób prezentować nasz obiekt oraz ofertę na stronie? Wszystko zależy od charakteru hotelu oraz najważniejszych segmentów gości. Informacje, jakich najczęściej szukają użytkownicy, to zdjęcia obiektu, jego lokalizacja, infor-

buduj hotel macja o dodatkach w cenie oraz opinie innych gości. Wszystkie te elementy należy umieścić tak, aby nie było problemu z ich znalezieniem (dlaczego tak niewielu hotelarzy decyduje się np. umieścić dział „lokalizacja” w głównym menu na stronie?). Pamiętajmy również, że coraz większą rolę podczas korzystania z internetu odgrywają multimedia, dlatego warto zainwestować w bardzo dobre zdjęcia nie tylko obiektu i jego wnętrz, ale również otoczenia i okolicy. Zastanówmy się też nad wykonaniem wirtualnej wycieczki po hotelu, którą od niedawna można umieszczać nie tylko na stronie obiektu, ale również w Google (usługa Google Business Photos). Jeśli nasze wnętrza są jednym z wyróżników obiektu, na pewno warto to zrobić. Użytkownicy coraz chętniej reagują również na filmy wideo, najlepiej tworzone w formie 30-sekundowych prezentacji. To kolejny sposób na nietuzinkowe zaprezentowanie lokalizacji hotelu, szczególnie jeśli zdecydujemy się skorzystać z najnowszych technologii w tym zakresie. Jedną z nich jest Oktokopter, będący w stanie zarejestrować wspaniałe ujęcia widziane„z lotu ptaka”. Przykład takiej realizacji zobaczyć można choćby na stronie Głęboczek Vine Resort & SPA (www.gleboczek.pl). Taki materiał może nas doskonale wyróżnić, pozwoli również prowadzić aktywne kampanie reklamowe, choćby w serwisie YouTube. Jeśli chodzi o sam design strony, wśród najnowszych trendów wyróżnić można flat design oraz responsive design. Ten pierwszy polega na minimalizowaniu zbędnych elementów graficznych na stronie. Layout tworzony w oparciu o ideę flat opiera się głównie na dużych i dobrej jakości zdjęciach, krótkich hasłach, umiejętnie dobranej typografii i intuicyjnej nawigacji. Pozbawiony jest cieni, ramek czy gradientów. Kładzie nacisk na metodę tzw. visual storytelling, czyli opowiadania o ofercie za pomocą zdjęć. W tym duchu stworzona została choćby strona inwestycji Plaza Hotel (www.plazahotel.pl). Responsive design to natomiast technologia pozwalająca stronie dostosowywać się do różnego typu narzędzi, za pomocą których użytkownicy korzystają z internetu. Pamiętajmy, że owych urządzeń jest coraz więcej – to już nie tylko laptopy i smartfony, ale również coraz częściej tablety. Mamy więc do czynienia z dużą liczbą różnego typu ekranów. Dzięki grafice responsywnej poszczególne elementy naszej strony automatycznie ułożą się tak, aby użytkownik nie miał problemu z nawigacją i analizą oferty. Trendy zmieniają się wraz z możliwościami technologicznymi, a te rozwijają się bardzo dynamicznie. Technologie popularne jeszcze kilka lat temu (np. flash) dziś odchodzą do lamusa. Użytkownicy oczekują świeżości i ciekawszej interakcji ze stroną, co daje im np. technologia HTML5 oraz CSS3, pozwalające na prezentację treści i multimediów w dynamiczny, niekonwencjonalny sposób. Warto iść z duchem czasu, może się bowiem okazać, że nasza bezpośrednia konkurencja już zainwestowała w odświeżenie swoich prezentacji.

Ekonomia słowa kluczowego

Skuteczny marketing internetowy polega na umiejętnym zarządzaniu słowami kluczowymi. To one rządzą internetem,

bo to od nich rozpoczyna się wyszukiwanie ofert przez naszych potencjalnych gości. Współczesny marketer powinien bardzo dobrze znać swój rynek właśnie pod względem słów kluczowych. Co to oznacza? Powinniśmy znać odpowiedź na poniższe pytania: jakie słowa kluczowe oraz ich kombinacje wpisują użytkownicy reprezentujący poszczególne segmenty naszych gości i klientów? które z tych kombinacji są najpopularniejsze? jaką pozycję w Google zajmujemy po wpisaniu tych słów? jaki dla owych słów notujemy CTR – współczynnik kliknięć (click through rate, a więc liczba osób, które wpisując słowo kluczowe i widząc naszą stronę, zdecydowała się na nią przejść)? kto reklamuje się w Google po tych słowach? Jeśli my również – jakie średnie pozycje notują nasze reklamy? czy te słowa znajdują się na naszej stronie? jeśli tak – czy znajdują się w odpowiednich miejscach na naszej stronie?

Responsive design to technologia pozwalająca stronie dostosowywać się do różnego typu narzędzi, za pomocą których użytkownicy korzystają z internetu: laptopów, smartfonów, tabletów. Dzięki grafice responsywnej poszczególne elementy strony automatycznie ułożą się tak, aby użytkownik nie miał problemu z nawigacją i analizą oferty To tylko niektóre z zagadnień, jakie warto analizować. Słowa kluczowe związane są z wieloma obszarami marketingu online. Musimy umieć nimi zarządzać – wyceniać ich wartość, podejmować decyzje dotyczące sposobów inwestowania w owe słowa, jak również tworzyć treści zawierające te słowa. Tych słów bowiem szukają nasi użytkownicy. To specyficzny, „pierwotny” język, za pomocą którego często komunikujemy się w internecie.

Pozycjonowanie organiczne

Słowa kluczowe są niezwykle mocno związane z procesem pozycjonowania organicznego w Google. To absolutna podstawa działań marketingowych online w branży hotelarskiej. SEO (search engine optimization) polega na prowadzeniu różnego typu działań mających na celu podniesienie pozycji www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

naszej strony w naturalnych wynikach Google po ściśle określonych słowach kluczowych. Wyniki organiczne (naturalne) to te, które nie są płatne. Tworzone są w oparciu o specjalny algorytm Google, który na podstawie wielu różnych zmiennych tworzy rankingi stron dla poszczególnych słów kluczowych. Taki ranking widzimy na stronie z wynikami wyszukiwania. Sam algorytm nazywa się Page Rank, a pozycjonowanie polega na „wywieraniu na niego wpływu” tak, aby naszą stronę pokazał wyżej niż stronę konkurencji. Owo wywieranie wpływu odbywa się na dwóch płaszczyznach: działania wewnętrzne, polegające na optymalizacji strony internetowej działania zewnętrzne, polegające m.in. na zdobywaniu wartościowych odnośników do naszej strony. Działania wewnętrzne polegają na umiejętnym wplataniu ustalonych wcześniej słów kluczowych w naszą stronę. Mogą się one pojawiać w nagłówku strony (jako jej tytuł), w adresie URL (wspomniany www.nazwahotelu.pl/majowka-mazury) oraz oczywiście w samej treści. Dlatego tak istotne jest, aby przed wpisaniem treści na stronę (lub treści ofert specjalnych) wiedzieć, jakie słowa kluczowe są najpopularniejsze. Jak to zrobić? Służą do tego różnego typu narzędzia, spośród których najczęściej polecam trzy: Google Trends (pozwalające badać i porównywać między sobą popularność ogólnych fraz), Narzędzie Planowania Słów Kluczowych Google (dostępne z poziomu konta Google AdWords, pozwalające oceniać wartość szczegółowych kombinacji słów kluczowych) oraz www.ubersuggest.org – zewnętrzne narzędzie, dzięki któremu jesteśmy w stanie poznać szeroki rynek kombinacji poszczególnych fraz zawierających podane przez nas słowa. Strategia SEO powinna więc polegać na identyfikacji najbardziej popularnych słów kluczowych wpisywanych przez użytkowników reprezentujących najważniejsze segmenty naszych gości. Warto samodzielnie wykonać taką analizę, a później poprosić o to samo wybrane firmy pozycjonujące, wraz z wyceną usługi. Owa wycena opiera się najczęściej na stawkach za wypozycjonowanie strony po określonej frazie dla konkretnego miejsca w wynikach wyszukiwania Google. Takie wyniki dzielone są najczęściej na trzy obszary (góra, czyli pozycje 1-3, środek: 4-6 oraz dół strony: 7-10). W zależności od zajmowanej pozycji wycena usługi będzie inna. Warto zadbać o to, aby wycena nie była zbyt wysoka (służą do tego techniki wstępnego obliczania kosztu za kliknięcie). Warto również postarać się, aby firma zajęła się optymalizacją naszej strony, profilem hotelu na Google Plus oraz Google Plus Local (dawniej Google Maps) oraz zadeklarowała w umowie, iż nie będzie stosować praktyk niezgodnych z oficjalnymi wytycznymi Google (czyli będzie unikać np. systemów wymiany linków). W ten sposób ograniczamy niebezpieczeństwo kary, jaką Google może nałożyć na pozycjonowaną stronę. Pamiętajmy bowiem, że SEO polega na „wywieraniu wpływu” – działania muszą być więc prowadzone z należytą ostrożnością i wyczuciem.

www.e-hotelarz.pl

Reklama w Google

Warto pamiętać, iż Google nieustannie modyfikuje algorytm Page Rank oraz eksperymentuje z ekspozycją wyników wyszukania dla tzw. fraz lokalnych (a więc zawierających nazwę miasta). Co więcej, coraz śmielej dąży do personalizacji wyników, wplatając w nie (póki co tylko na rynku amerykańskim) treści tworzone przez użytkowników serwisu społecznościowego Google Plus. Wszystko po to, aby zniechęcić nas do inwestowania w SEO (tego typu budżety kierowane są przecież do zewnętrznych podmiotów), a zachęcić do reklamy w Google. Usługa nazwana Google AdWords stanowi bowiem podstawowe źródło dochodu giganta. Nic dziwnego – potrafi cechować się wyjątkową skutecznością, szczególnie, gdy jest odpowiednio konfigurowana. I tu znów pojawiają się słowa kluczowe, których rola w AdWords jest niezwykle istotna. Plusem całego systemu jest zarówno model rozliczeniowy (płacimy wyłącznie za kliknięcie), jak i zasięg. Obecnie dzięki AdWords możemy emitować nie tylko reklamy tekstowe w wyszukiwarce Google, ale również banery internetowe w sieci partnerskiej Google (a więc na serwisach, których właściciele rozpoczęli współpracę z wyszukiwarką) oraz reklamy wideo w serwisie YouTube. Dzięki temu możemy tworzyć kampanie o dużym i jednocześnie bardzo precyzyjnie zdefiniowanym zasięgu. Szerokość dotarcia budować można na podstawie kilku istotnych zmiennych: słowa kluczowe wpisywane przez użytkowników kategorie tematyczne serwisów internetowych profile zainteresowań samych użytkowników ich dane demograficzne (płeć, wiek) konkretne strony internetowe (które mogą nas interesować) lokalizacja geograficzna odbiorców godzina i dzień tygodnia typ urządzenia, na którym oglądane są reklamy dodatkowe grupy użytkowników (tzw. remarketing) Szczegółowej definicji wymaga ta ostatnia zmienna. Remarketing to możliwość dodatkowej segmentacji osób odwiedzających naszą stronę internetową. Jesteśmy więc w stanie tworzyć grupy osób zainteresowanych ofertą weselną, biznesową, rodzinną itp. Wszystko po to, aby potem móc emitować tym osobom różnego typu komunikaty reklamowe. To doskonała forma kampanii wspierającej, uzupełniającej nasze podstawowe działania. To również sposób na to, aby zwiększać prawdopodobieństwo rezerwacji wśród tych użytkowników, którzy już raz zdecydowali się odwiedzić naszą stronę lub ktoś im ją polecił.

AdWords w praktyce

Jak to wszystko może wyglądać w praktyce? Promując np. ofertę majówkową możemy za pomocą reklam tekstowych docierać z komunikatami do osób znajdujących się na różnym etapie podejmowania decyzji (szukających pomysłów w jakimś regionie lub ofert na konkretnym rynku) – wszystko zależy od odpowiedniego grupowania słów kluczowych. Warto pomyśleć o „doinwestowaniu” w wyświetlanie reklam osób przebywających w istotnych dla naszego hotelu miastach. Jednocześnie możemy prowadzić kampanie typu display, emitując różnego typu for-

buduj hotel maty banerowe w serwisach o odpowiedniej tematyce (tu również płacimy wyłącznie za kliknięcie). Podobne banery możemy publikować osobom, które wcześniej zobaczyły ofertę (remarketing). A jeśli posiadamy materiał wideo – możemy promować hotel również na YouTube. Pamiętajmy, iż system AdWords doskonale może się sprawdzić jako narzędzie do prowadzenia kampanii stałych, nieustannie wyświetlających nasze reklamy osobom szukającym hoteli na danym rynku. To również najlepsze narzędzie statystyczne, które pozwoli nam ocenić potencjał poszczególnych słów kluczowych. Dzięki tej wiedzy będziemy mogli podjąć decyzję, czy nie warto „przenieść” danej frazy do obszaru SEO.

Email marketing - pełna integracja i ewaluacja

Tego typu promocje powinny iść w parze z działaniami związanymi z email marketingiem (informacje mailowe wysyłane do własnej oraz zewnętrznej bazy). Wszystko zaś warto wesprzeć skuteczną promocją w mediach społecznościowych, decydując się na reklamę w serwisie Facebook (również w modelu rozliczeniowym CPC, czyli płacąc za kliknięcie) lub dodatkowo promując wpisy na naszym fanpage’u (to z kolei szansa dotarcia do bardzo dużej, dobrze dobranej grupy osób za stosunkowo niewielkie pieniądze). Ważne, aby każdy nośnik reklamowy odsyłał do dobrze przygotowanej strony (tzw. landing page) z zainstalowanymi statystykami (np. Google

Analytics), które pozwolą sprawdzić jakość generowanego w ten sposób ruchu. Ową jakość mierzymy najczęściej poprzez czas spędzony na stronie, „głębokość” odwiedzin (liczba odwiedzonych podstron podczas jednej wizyty) oraz współczynnik odrzuceń (liczba osób, która nie zdecydowała się obejrzeć żadnej innej podstrony).Jeśli natomiast prowadzimy obiekt charakteryzujący się dużą ilością transakcji dokonywanych bezpośrednio na stronie, warto zainstalować na niej dodatkowy moduł Google E-Commerce, który pozwoli nam zidentyfikować najbardziej dochodowe źródła ruchu, a wśród nich te kampanie reklamowe, które przyniosły największy zysk. W ten sposób będziemy w stanie ocenić zwrot z poniesionych inwestycji, aby móc odpowiednio modyfikować prowadzone działania. W promocji obiektu hotelowego online coraz większe znaczenie zyskują różnego typu niuanse. To one mogą sprawić, że nasza kampania nie przyniesie żadnych efektów, to również dzięki nimi możemy odnieść sukces. Ilość danych dostępnych w tym obszarze nieustannie rośnie, dlatego warto podnosić swoją wiedzę. Dzięki niej nie tylko przestaniemy czuć się zagubieni, ale również będziemy w stanie podejmować korzystne dla naszego biznesu decyzje.  Krzysztof Stęplowski prowadzi praktyczne warsztaty wewnętrzne oraz szkolenia otwarte z marketingu online w hotelarstwie. Jest autorem serwisu www.marketinghotelu.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Hotel inteligentny, czyli oszczędny W każdym hotelu drzemie potencjał, by być lepszym, bardziej wydajnym i dochodowym. Tak jak każde inne przedsiębiorstwo musi dbać o swoją kondycję finansową i konkurencyjność. Nowoczesne technologie, wykorzystując zdolność automatyzacji często wykonywanych czynności, usprawniają zarządzanie hotelem i zmniejszają koszty działania, zwiększając jego przychody.

º Kuba Świtaj, Aneta Odalska

óżnorodność niezbędnych instalacji, które odpowiadają za bezpieczeństwo oraz prawidłowe funkcjonowanie nowoczesnych obiektów, wymaga wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania obiektem. Prawidłowe funkcjonowanie instalacji hotelu w warstwie świadczonych usług i właściwe zasilanie wszystkich systemów i urządzeń, które się w nim znajdują, zależą w znacznej mierze od profesjonalnie zaprojektowanych i wykonanych instalacji średniego i niskiego napięcia.

Minimalizacja kosztów eksploatacji

Niewątpliwie największe oszczędności uzyskiwane są w instalacjach, gdzie kontrolowane jest ogrzewanie i chłodzenie pomieszczeń. Nieustanne monitorowanie stanu każdego pokoju i w zależności od potrzeb automatyczne ustawianie, indywidualnie dla każdego pomieszczenia, wymaganych poziomów ogrzewania, daje wymierne korzyści. Obliczono, że obniżenie temperatury o 1 st. C pozwala na redukcję kosztów ogrzewania aż o 4 proc. Przykładowo: jeżeli pokój przez dłuższy okres nie jest przeznaczony do sprzedaży, to wystarczające jest utrzymywanie w nim temperatury np. 12 st. C. Pokój znajdujący się w normalnej eksploatacji ma temperaturę „postojową” ustawioną np. na 18 st. C. Podczas meldowania gościa informacja o zmianie statusu pokoju powoduje automatyczne włączenie ogrzewania i doprowadzenie temperatury do wartości komfortowej, np.

www.e-hotelarz.pl

21 st. C. Są to oczywiście wartości przykładowe – ustawiane w zależności od obiektu i lokalnych warunków klimatycznych. Gość będąc w pokoju ma możliwość indywidualnego ustawienia najbardziej odpowiadającej mu temperatury – jednak z ograniczeniami narzuconymi przez administratora obiektu, aby nie pozwolić użytkownikowi na zbyt duże wyziębienie pokoju, ani na jego zbyt duże nagrzanie. Standardowe wartości, jakie są zwykle ustawiane, to zakres 18-25 st. C. Oczywiście nic nie stoi na przeszkodzie, żeby na indywidualne życzenia gościa wartości te zmienić. Może tego dokonać pracownik z poziomu recepcji. Aby nie tracić cennej energii, otwarcie okna w pokoju powoduje wyłączenie klimatyzacji. Wymeldowanie to automatycznie skasowanie indywidualnych nastawień i powrót do wartości „postojowych”. Standardem w zakresie oszczędności kosztów jest też ograniczanie dopływu energii elektrycznej do pomieszczeń w danej chwili niewykorzystywanych. Możliwe jest to dzięki zastosowaniu – połączonego z systemem elektronicznych kart-kluczy – systemu inteligentnych kieszeni, czyli urządzeń, które po włożeniu karty przypisanej do danego pokoju włączą dopływ prądu do urządzeń. Dzięki temu nie jest możliwe pozostawienie włączonych odbiorników prądu znajdujących się w pomieszczeniu, np. uruchomionej klimatyzacji i oświetlenia, działającego telewizora czy ogrzewania podłogowego. Najnowsze rozwiązania technologiczne oferują też takie funkcje jak: zdalna możliwość sprawdzenia obecności gościa w pomieszczeniu, ustawionej przez niego temperatury wraz z możliwością sprawdzenia temperatury wewnątrz minibaru, rejestrowanie uruchamianych urządzeń, sygnalizowanie otwartych okien oraz wysyłanie codziennej informacji o użyciu minibaru. Systemy zarządzania instalacją hotelu umożliwiają pełne kontrolowanie energii w zależności od statusu zajętości pomieszczenia. Posiadają także wiele innych funkcji, które przekazują managerom rzeczywisty obraz powstawania znacznych kosztów, a tym samym stanowią skuteczne narzędzie do ich optymalizacji.

Jak efektywnie pracuje personel?

Systemy służące do zarządzania obiektami hotelowymi rozwijają się wraz z rozwojem technologii. Obecnie standardem w hotelach są podstawowe programy do zarządzania

buduj hotel

poszczególnymi działami – rezerwacją, recepcją, konferencjami, gastronomią, księgowością itd. Nowoczesne systemy hotelowe ewoluują w kierunku centralnych punktów zarządzania podzielonych na funkcjonalne moduły: sprzedażowe, magazynowe, finansowe, budując jedno rozwiązanie zarządzające kluczowymi funkcjami obiektu. Takie podejście do budowy rozwiązań informatycznych dla hoteli pozwala osiągnąć korzyści w postaci np. przekrojowej informacji o tendencjach zakupowych gości, bieżącej i okresowej informacji o rozliczeniach, umożliwiając pozyskiwanie tych danych z modułów obsługiwanych przez personel, jak również z systemów automatycznych towarzyszących gościom podczas wizyty w obiekcie. Sprawnie działająca infrastruktura informatyczna jest kluczowym czynnikiem zapewniającym jakość i ciągłość procesów biznesowych w przedsiębiorstwie. Jednak dopiero dostępność informacji zwiększa możliwość ich wykorzystania. Managerowie istniejących obiektów wiedzą, że niezbędna w ich pracy jest szybka reakcja na życzenia i zgłaszane przez gości problemy, oczekują wiec łatwego i szybkiego dostępu do krytycznych informacji o obiekcie: czy klienci czekają zbyt długo na wybrane usługi? gdzie jest i jak efektywnie pracuje personel? jak wygląda zarządzanie zasobami hotelu: pokojami, usługami, salami konferencyjnymi? w jakim zakresie goście i personel korzystają z automatyki zainstalowanej w obiekcie?

fot. pixabay

Relacje z dostawcą

Wybór oprogramowania to nie tylko decyzja o zakupie, ale tak naprawdę początek związku partnerskiego pomiędzy inwestorem i managerami a partnerem dostarczającym nowoczesne technologie. Ta relacja, nie zawsze łatwa, wymaga często kompromisów i wzajemnego zrozumienia. Proces przygotowania obiektu do uruchomienia jest kluczowy – analiza konkretnej sytuacji i warunków, w jakich będzie funkcjonował hotel, czy przewidzenie potencjalnych przeszkód i problemów. Nieodzowna jest podczas tego procesu ścisła współpraca. Przy wyborze systemu do zarządzania obiektem należy w pierwszej kolejności zwrócić uwagę na rzeczy podstawowe, które są istotne dla każdego systemu informatycznego obsługującego wybrany obszar biznesowy. Pamiętać należy o tym, aby stosowane systemy były wydajne, działały szybko i niezawodnie, a przede wszystkim były

bezpieczne. Należy zwrócić uwagę, aby cechy systemu umożliwiały przyszłe oszczędności w obiekcie. Przykładem są koszty pracownicze, gdzie automatyzacja procesów pozwala na niemal całkowite wyeliminowanie utrzymywania etatów odpowiedzialnych za wykonywanie stałych i powtarzalnych czynności; tak samo przygotowanie wcześniej zdefiniowanych opcji skraca czas obsługi gości, zwiększając tym samym efektywność zatrudnionego personelu. Dzisiaj obiekty hotelowe wymagają od producentów i dostawców efektywnych rozwiązań, spełniających założenia wysokiej dostępności, skalowalności i bezpieczeństwa, charakteryzujących się jednocześnie rozsądnymi kosztami wdrożenia

Największe oszczędności uzyskiwane są w instalacjach, gdzie kontrolowane jest ogrzewanie i chłodzenie pomieszczeń. Nieustanne monitorowanie stanu każdego pokoju i indywidualne ustawianie poziomów ogrzewania daje wymierne korzyści i utrzymania. Niedoceniana w początkowych fazach procesu inwestycyjnego jest umiejętność partnera technologicznego w definiowaniu i opisywaniu procesu inwestycji w części infrastrukturalnej. Jego doświadczenie i wiedza w zakresie przygotowania założeń i projektu technicznego odzwierciedlającego oczekiwania inwestora obiektu przekłada się na realne oszacowanie kosztów uruchomienia obiektu. Tym samym chroni inwestora przed niedoszacowaniem projektu i konsekwencjami nadmiernego przekroczenia planu kosztów w fazie realizacyjnej.  Kuba Świtaj jest brand managerem, a Aneta Odalska specjalistą ds. promocji i reklamy w firmie McComp

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Ile kosztuje wyposażenie

Przygotowanie się do zakupu ruchomego wyposażenia SPA to nie lada wyzwanie i niemały kłopot dla inwestora. Nigdy nie wiadomo co kupić. Jakie standardy powinno spełniać takie wyposażenie i jakie ma wymagania? W jakie wyposażenie inwestować, jeśli chodzi o specjalistyczne urządzenia do zabiegów SPA? Jakim kluczem się kierować i jak wybrać, aby nie stracić, a zyskać…

ytania nie są łatwe, bo ofert jest bardzo dużo. Każdy zachwala swoje urządzenia, a wycieczki sprzedawców do nas i nasze do nich nie mają końca…

Na początku jest budżet

Przede wszystkim należy zacząć od określenia budżetu na takie wydatki. Niestety najczęściej takiego dokumentu po prostu nie ma. Rzeczywistość zazwyczaj wygląda tak, że przystępując do budowy hotelowego SPA na początek całą swoją uwagę koncentrujemy na wystroju wnętrz, projektach architektonicznych oraz wielkości pomieszczeń, jakie mają się w SPA znaleźć. Oczywiście, już wtedy wiadomo jest,

www.e-hotelarz.pl

że jakieś zabiegi będą tam wykonywane, że na jakichś łóżkach trzeba będzie gościa SPA położyć i jeszcze mieć jakieś urządzenia do tego, aby można było taki zabieg wykonać… Wszystko wiadomo, jednak kiedy przychodzi moment wyboru urządzeń, wiele osób rozkłada bezradnie ręce. Lub też, co gorsza, bez wiedzy o tym zaczyna samemu poszukiwać rozwiązań, które niestety mogą drogo kosztować. W segmencie firm wyposażających obiekty SPA można zaobserwować spore różnice, zarówno w ofercie, jak i w cenach urządzeń. Oczywiście, podobnie jak w innych dziedzinach życia, mamy do czynienia z pewnymi trendami na rynku w zakresie oferowanych urządzeń, jednak i tak

fot. sxc.hu

º Anita Bajdalska

buduj hotel z reguły skupiają się one wokół tych samych funkcji, jakie oferuje się gościom w hotelowych SPA.

Podstawą są łóżka…

Analizując oferty firm dostarczających wyposażenie do hotelowych SPA można porównać je do rynku samochodów. Znajdzie się oferta bardzo tania, przeznaczona dla osób, które nie mają wygórowanych wymagań, a łóżko do zabiegów to… zwykłe łóżko i tyle. Średnia półka to wyposażenie bardziej wyrafinowane, posiadające już pewne cechy luksusu, np. elektrycznie regulowaną wysokość łóżka do masażu. Nie brakuje oczywiście ofert bardzo luksusowych, takich „gwiazd”, które mają już bardzo wysoki komfort pracy dla terapeutów SPA, ale również oferują gościowi hotelowemu fantastyczne doznania. Wybór jest naprawdę duży, a konkurencja na rynku wymusza na dostawcach coraz lepsze warunki zakupu. Kiedy zaczyna się planować zakup wyposażenia, najczęściej na myśl przychodzi łóżko i/lub fotel do zabiegów. Wybór na rynku jest ogromny. Możemy kupić najprostsze łóżko, z ręczną regulacją wysokości. Najczęściej oferowane jest w kolorze białym i nie ma żadnych innych funkcji. Cena takiego fotela zaczyna się od 1 tys. zł brutto. Jest to proste łóżko do zabiegów, nie mające żadnych innych funkcji, oprócz położenia na nim gościa SPA. Na rynku możemy znaleźć średniej klasy łóżka, o ciekawszym designie, oferujące ich użytkownikom pewne funkcje. Można mieć już elektrycznie regulowaną wysokość łóżka, mogą one dzielić się na dwie, trzy części, co bardzo sprzyja wygodzie i komfortowi gości podczas zabiegów. Mają już hydrauliczne podnośniki, które gwarantują duże bezpieczeństwo oraz bezawaryjność w użytkowaniu. W zależności od funkcji mają również różne ceny, które mieszczą się w przedziale 5-10 tys. zł brutto. Najbardziej ekskluzywne fotele do zabiegów SPA mają bardzo wiele dodatków, ale również są bardzo wygodne dla gościa oraz pracownika SPA. Te najlepsze na rynku oferują podgrzewanie materaca regulowane termostatem; elektrycznie zwiększają wysokość oraz umożliwiają dzielenie łóżka w zależności od potrzeb, np. można podnieść tylko część pod nogami albo tylko plecy gościa. Doskonale wyprofilowane, mają cechy fotela wielofunkcyjnego, na którym będzie możliwość wykonania i zabiegu na twarz, i klasycznego masażu. Takie łóżka oprócz funkcjonalności mają bardzo interesujący design, dzięki temu nie wyglądają jak łóżka medyczne, ale prawdziwe łóżka wellness. Oczywiście w ślad za wysokim standardem mamy od razu dużą zmianę w cenie: za takie cacko trzeba zapłacić od 10 do 25 tys. zł za najbardziej atrakcyjne modele. Jak widać ceny za fotele do zabiegów mogą być bardzo zróżnicowane, ale nie można zapominać, że jest to PODSTAWOWE wyposażenie każdego hotelowego SPA i jeden z jego najważniejszych elementów, oprócz kompetencji personelu, decydujących o satysfakcji gościa. Uważam, że dobre, wygodne łóżko do zabiegów jest podstawowym elementem w wyposażeniu każdego dobrego SPA i na tym elemencie należy skupić się podejmując decyzje o rodzaju wyposażenia.

W niektórych gabinetach można zauważyć jeszcze… przenośne łóżka do masażu, drewniane, bez możliwości regulacji ich wysokości, bardzo nieatrakcyjne i niestety czasami niewygodne w pracy z gościem. Ich wygląd pozostawia wiele do życzenia i najczęściej maskowany jest długimi nakryciami, kocami, prześcieradłami, aby zakryć jak najwięcej. Goście hotelowego SPA o wyższym standardzie coraz częściej zwracają na to uwagę i płacąc niemałe pieniądze np. za masaż, oczekują nie tylko profesjonalnego zabiegu, ale również bardzo wygodnego łóżka do zabiegu.

…i taborety

Podobnie jak w przypadku foteli do zabiegów, taborety dla personelu SPA są jednym z podstawowych elementów wyposażenia. Na rynku jest ich bardzo dużo: z oparciem, bez oparcia, z różnymi kształtami siedzeń, co kto woli. Te najtańsze, made in China, można kupić już za 200 zł, najdroższe nawet do 1 tys. zł. Ten asortyment, chociaż bezpośrednio nie jest przeznaczony do użytkowania przez gościa, ma wpływ na komfort zabiegu. Wydaje się to niemożliwe, a jednak… Kosmetyczka siadając na takim taborecie może np. nagle z niego spaść, ponieważ plastikowe kółka, na których stoi taboret, mogą z niego wypaść, kiedy ktoś na niego usiądzie. Niestety, choć wydaje się to komiczne, to oszczędność na tym elemencie wyposażenia wcale nie jest taka oczywista. Proszę wyobrazić sobie taką sytuację podczas zabiegu, a wcale nie są one rzadkie…

Analizując oferty firm dostarczających wyposażenie do hotelowych SPA, można porównać je do rynku samochodów. Znajdzie się oferta bardzo tania, przeznaczona dla osób, które nie mają wygórowanych wymagań, od 1 tys. zł, są też i luksusowe fotele za 25 tys. Inną bolączką tanich taboretów jest ich „hałaśliwość” podczas użytkowania. Skrzypią podczas pracy kosmetyczki, kiedy wykonuje ona np. masaż dla gościa. Atmosfera relaksu niknie z każdą minutą, a niesmak pozostaje na długo. Tanie taborety niestety nawet nie dają się w jakikolwiek sposób naprawić, często są to jednorazowe meble, które po kilku miesiącach użytkowania trzeba wyrzucić, bo nie nadają się do pracy.

Fotel do pedicure

Kolejnym z listy wyposażenia SPA jest fotel do pedicure. Wybór, podobnie jak w przypadku łóżek do zabiegów, nie jest łatwy. Mamy fotele prawie medyczne, wyglądem przywww.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

pominające raczej wielkie krzesła z podnóżkami i kosztujące naprawdę niewiele, bo od 1 tys. zł wzwyż. Średnia klasa foteli, nie oferująca rozwiązań bardzo innowacyjnych, to koszt ok. 2 – 4 tys. zł. Najwyższa półka to już prawdziwe cuda. Oferują system bezrurowy, co oznacza, że mamy bardzo wysoką jakość i czystość prowadzonych w SPA zabiegów oraz gwarancję bezpieczeństwa dla naszych gości, pod jednym wszakże warunkiem: że będą one czyszczone na bieżąco. Taki fotel do pedicure najczęściej wygląda jak prawdziwy tron. Miska do moczenia stóp jest obszerna i posiada funkcję hydromasażu o różnym nasileniu. Fotel dla gościa jest elektrycznie regulowany, a nawet może mieć funkcję masażu. Taki cud techniki i wygody zarówno dla gościa SPA jak i kosmetyczki to koszt od 5 do 25 tys. zł. Wygląda atrakcyjnie, choć wymaga stosunkowo dużego pomieszczenia oraz odpowiednich podłączeń wodno-kanalizacyjnych, o które trzeba się zatroszczyć już na etapie wylewania posadzek w SPA.

Manicure prosty

Manicure, to już znacznie mniejsze wydatki. Potrzebny jest zgrabny stolik z lampą oraz pochłaniaczem pyłu i dwa krzesła. W zależności od oferty SPA może jeszcze być potrzebna lampa do żelu oraz podgrzewacz do parafiny. Koszt takiego stanowiska waha się od ok. 2,5 do 6 tys. zł w wersji bardzo rozbudowanej.

Duży sprzęt

Pomieszczenie do zabiegów mokrych, np. prysznic Vichy albo wanna z hydromasażem lub też kapsuły SPA, to już znacznie większe wydatki. Wanny z hydromasażem można kupić od 10 do 500 tys. albo i więcej. Cena uzależniona jest od liczby oferowanych w danym urządzeniu funkcji. Najlepsze wanny, oprócz wielu rodzajów hydromasażu, oferują również muzykoterapię, chromoterapię oraz np. elektroniczne termometry i specjalne zabezpieczenia chroniące przed niekontrolowanym napełnianiem wanny. Inne oferują funkcje pary, sauny na podczerwień, a także np. prysznic vichy. Każdy znajdzie dla siebie jakieś rozwiązanie, np. tropikalny deszcz. Kapsuły SPA mają bardzo różne ceny, warunkowane liczbą funkcji i programów jakie oferują. Można orientacyjnie przyjąć, że ceny za kapsuły SPA zaczynają się od 10 tys. zł.

Do zabiegów na twarz…

Ostatnim z elementów wyposażenia SPA są urządzenia do zabiegów, nazwijmy je, specjalistycznych. W gabinecie SPA najczęściej dzieli się je na te, które wykorzystuje się do zabiegów na twarz i do zabiegów na ciało. Oczywiście są takie, które łączą w sobie te cechy i oferują zabiegi na twarz i ciało w jednym urządzeniu. Zacznijmy od urządzeń stosowanych w zabiegach na twarz. Podstawowym wyposażeniem w SPA jest peeling kawitacyjny oraz mikrodermabrazja. Peelingi kawitacyjne są już w bardzo przystępnych cenach: od 500 do 3 tys.zł. Mikrodermabrazja to już większy wydatek i zależy w dużej mierze od tego co jest

www.e-hotelarz.pl

KOSZTY URZĄDZEŃ SPA (w zł) ŁÓŻKA I TABORETY

 200 – najtańsze taborety  1 tys. – najdroższe taborety od 1 tys. – proste łóżko do zabiegów  5–10 tys. – średniej klasy łóżka oferujące takie funkcje jak elektrycznie regulowana wysokość łóżka, możliwość dzielenia na dwie, trzy części itp.  10–25 tys. – najbardziej ekskluzywne fotele do zabiegów SPA z wieloma dodatkami i udogodnieniami, mają cechy fotela wielofunkcyjnego do różnego rodzaju zabiegów

FOTELE DO PEDICURE

 od 1 tys. – najtańsze  2–4 tys. – średnia klasa foteli  5–25 tys. – najwyższa półka, oferują np. system bezruchowy, funkcje masażu i hydromasażu, elektryczną regulację itp.  2,5–6,5 tys. – zakres cenowy foteli do manicure, od najprostszych do bardziej rozbudowanych

KAPSUŁY I WANNY

 10–100 tys. – kapsuły, wanny z hydromasażem, w zależności od oferowanych funkcji, jak np. muzykoterapia, chromoterapia, sauna na podczerwień, prysznic Vichy, duża liczba programów

DO ZABIEGÓW NA TWARZ…

 500–3 tys. – peeling kawitacyjny  1–4 tys. – mikrodermabrazja  1,5–5 tys. – mikrodermabrazja tlenowa  2–50 tys. – inne urządzenia do zabiegów na twarz, jak mezoterapia bezigłowa, radiofrekwencja, fala radiowa  20–50 tys. – urządzenia z użyciem mikroprądów do skóry na twarzy i ciele  30–60 tys. – lasery IPL do depilacji …I NA CIAŁO  80–180 tys. – urządzenia do redukcji tkanki tłuszczowej i cellulitu, wykorzystuje się najczęściej masaż endodermalny, funkcje ultradźwięków

materiałem „ściernym”, który jest wykorzystywany w tego rodzaju zabiegach. Korund i diament do kosz 1-4 tys. zł, za tlenową trzeba zapłacić już nieco więcej. Inne urządzenia do zabiegów na twarz to mezoterapia bezigłowa, radiofrekwencja czy też fala radiowa. Co kto lubi, a ceny różne, w zależności od producenta i liczby funkcji: 2 tys.-50 tys. zł. Popularność, również wśród celebrytów, zdobywają urządzenia z użyciem mikroprądów, które bardzo wyraźnie poprawiają stan skóry na twarzy i ciele, koszt 20-50 tys. zł albo więcej. Popularne lasery IPL to wydatek rzędu 30-60 tys. zł, ale jeśli depilacja ma być skuteczna, trzeba zainwestować.

…i do pielęgnacji ciała

Czas na urządzenia do pielęgnacji ciała. Największą popularnością cieszą się wszelkie urządzenia, które redukują

buduj hotel tkankę tłuszczową oraz celulit. Jest ich na rynku wiele, mają najczęściej podobne funkcje oraz gwarantują podobne efekty. Ceny takich wielofunkcyjnych „kombajnów” do ciała zaczynają się od 80 tys. i dochodzą do 180 tys. Zabiegi wyszczuplające są i będą obecne w gabinetach SPA, ponieważ coraz więcej osób boryka się z problemem otyłości oraz kompleksami z tego powodu i są gotowi wiele zapłacić, aby takim zabiegom się poddać. Wykorzystuje się najczęściej masaż endodermalny oraz funkcje ultradźwięków lub też innych metod, mających na celu wprowadzenie do tkanki tłuszczowej substancji lipolitycznych. Nie wspomniałam o innych urządzeniach, ponieważ nie sposób wyczerpać tak obszernego tematu. Nowoczesne technologie, są dostępne już także w zabiegach SPA i cały czas są produkowane nowe urządzenia.

Wiadomo, że na początku budowy z reguły zachłyśnięci wizją pięknego SPA nie żałujemy pieniędzy, ale już pod koniec inwestycji zaczyna nam doskwierać brak gotówki i zaczyna się oszczędzanie na wyposażeniu

takiego zabiegu nie zrobić. Będą szukać przeciwwskazań do niego albo oferować inne, bardziej wygodne dla nich zabiegi. Niestety inwestor albo dyrektor hotelu nie ma pojęcia o tych praktykach, które są na porządku dziennym. I co z tego, że inwestor zakupił drogie, ekskluzywne łóżko, skoro nikt nie chce na nim pracować? To jest rzeczywistość w hotelowych SPA. Trzeba na koniec podkreślić wagę przygotowania pomieszczeń SPA do tego, aby zakupione wyposażenie mogło się tam faktycznie znaleźć i zmieścić. Planowanie jego zakupu nie powinno mieć miejsca na końcu inwestycji, ale przynajmniej na etapie projektowania SPA, na deskach architektów. Ważne są nie tylko wymiary pomieszczeń, jeszcze bardziej istotne są podłączenia do nich np. wod-kan, których nie można pominąć. Wzorem dla mnie jest jeden z inwestorów, który przywiózł mnie na pustą łąkę i powiedział: „Tu będzie SPA, proszę je zaprojektować w zgodzie ze sztuką i wszelkimi zasadami…”. Tak powinno to wyglądać, aby nie ponieść kosztów i nie popełniać błędów w projektowaniu SPA, które bardzo dużo kosztują, np. hamman bez ciepłej wody, pokój kąpielowy bez podłączeń wod-kan albo solarium bez doprowadzonej do niego „siły”… To jest jednak temat na inny artykuł. 

Wyposażenie do koncepcji, a nie odwrotnie

Wybór wyposażenia dla obiektów hotelowych SPA jest bardzo duży. Wszystko zależy od tego, jakiego rodzaju SPA będziemy mieli, a także pomysłu na jego działanie. Ale pamiętajmy o stworzeniu budżetu na jego wyposażenie i dopasowywaniu go do oferty rynkowej. I do oczekiwań gości oczywiście. Wiadomo, że na początku budowy z reguły zachłyśnięci wizją pięknego SPA nie żałujemy pieniędzy, ale już pod koniec inwestycji zaczyna nam doskwierać brak gotówki i zaczyna się oszczędzanie na wyposażeniu. To nie jest dobre działanie, ponieważ to właśnie komfort gościa oraz pracującego tam personelu ma być najważniejszy, a nie piękne ściany i kafle na podłodze. Wygodne łóżko do zabiegów SPA to podstawa, bez której nie można wykonać dobrze najlepszego nawet zabiegu kosmetycznego. Jeśli gość ma leżeć na nim 50-120 minut, to musi być ono wygodne. Często pomijanym aspektem jest wygoda pracującego w SPA personelu. Szkoda, że się o tym nie mówi. Pracownicy SPA często mają swoje ulubione pomieszczenia, w których im się doskonale pracuje oraz takie, do których nie chcą nawet wejść. Zapewniam, że jeśli będą mieli wykonać zabieg w mało komfortowych warunkach, to zrobią wszystko, aby www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

zarabia się w hotelach „Hotelarz” przygotował raport o zarobkach w polskiej branży hotelarskiej. Zapytaliśmy właścicieli, dyrektorów, managerów, kierowników i zwykłych pracowników hoteli: ile zarabiają. Otrzymaliśmy setki danych, z których powstał najbardziej rzetelny Raport o Zarobkach w Hotelarstwie 2013.

º Rafał Szubstarski

o z niego wynika? Że zarobki w zbliżonych segmentach i na podobnych stanowiskach są do siebie zbliżone.

Od recepcjonisty do dyrektora

Na najniższych stanowiskach pensje recepcjonistów wynoszą przeciętnie 1,4 –1,9 tys. zł netto, a pokojowych 1,2–1,7 tys. zł. Niewiele, ale też pamiętać należy, że po pierwsze – zazwyczaj można liczyć na różne premie, bonusy, nadgodziny, tipy itd.; po drugie – pracują tam ludzie na początku swojej kariery albo osoby zatrudniane sezonowo. Więc nawet jako początkujący recepcjonista czy przy sprzątaniu pokoi można zarobić 2,5 tys. zł netto i więcej. Jak na pierwszą pracę czy na proste (choć niewątpliwie ciężkie) obowiązki to całkiem nieźle. Jeśli pracownik wykaże się konsekwencją i profesjonalizmem, dość szybko może awansować na kierownika zmiany (piętra), a potem na kierownika recepcji (housekeepingu). Tu już średnie zarobki wynoszą 2,5-3,5 tys., a większych hotelach ponad 4 tys. Zazwyczaj też należy do tego dodać kwartalne lub roczne premie od obrotu (sprzedaży). Razem można zarobić średnio 4-4,5 tys. zł netto, a w większych hotelach w granicach 5 tys. Jak na zaledwie kilka lat kariery, jeszcze w wieku dwudziestu kilku lat, to też są godziwe pieniądze, szczególnie poza Warszawą. A później, zaczynając od recepcji, można kontynuować karierę w sprzedaży i marketingu, aby w końcu trafić do kierownictwa hotelu. Trzydziestokilkuletni dyrektorzy to wcale nie rzadkość w branży, a wręcz jest ich całkiem sporo. 5-7 tys. zł, a w lepszych hotelach 8-10 tys. netto, to już są zarobki, których mogą pozazdrościć rówieśnicy z innych branż. Pamiętać cały czas należy, że dochodzą do tego całkiem spore premie roczne, czasami w wysokości kilkumiesięcznych zarobków, plus często bonusy jak samochód, mieszkanie, wyżywienie, socjal. To nie są złe zarobki. Ale trzeba być profesjonalistą w swojej branży. A to jest jej problem.

www.e-hotelarz.pl

Praca na (dobrych) hotelarzy czeka

Właściciele i inwestorzy narzekają na trudności z rekrutacją profesjonalnej kadry praktycznie na każde stanowisko. Dobrzy dyrektorzy hoteli są rozchwytywani, podobnie jak szefowie sprzedaży i marketingu. Pracodawcy oferują im naprawdę dobre warunki – ponad 10 tys. zł na rękę plus rozbudowany socjal i pakiety motywacyjne (dla dyrektorów), czy 6-9 tys. netto plus duże prowizje (dla szefów sprzedaży). I nie mogą znaleźć! W ciągu ostatnich lat przybywa po 100-150 hoteli rocznie. Polska baza hotelowa zwiększyła się w ciągu kilku lat o jedną trzecią. To odbiło się na problemach w pozyskaniu dobrych pracowników. A jeśli dodać do tego archaiczny program kształcenia uczniów i studentów hotelarstwa i gastronomii, to nie dziwi, że największym problemem polskiego hotelarstwa nie jest finansowanie bankowe, budowa czy wyposażenie hoteli, ale właśnie zrekrutowanie pracowników, którym możnaby dobrze płacić.

Wielkich różnic nie ma

Czy są jakieś zasadnicze różnice w zarobkach hotelarzy w różnych regionach czy typach hoteli? Tak naprawdę niewielkie. Zarobki kierowników, czy jest to 3-gwiazdkowy hotel miejski, czy 4-gwiazdkowy obiekt wypoczynkowy, różnią się w granicach 500-600 zł, a w przypadku recepcjonistów i pokojowych 200-300 zł. Jedyną dużą różnicę w zarobkach widać między hotelami w Warszawie (i częściowo w Krakowie), gdzie są one proporcjonalnie wyższe od 200 do 1 tys. zł (w zależności od działu) niż w reszcie kraju. Największe różnice występują w zarobkach dyrektorów. Jak wynika z badań firmy Sedlak & Sedlak, średnie miesięczne wynagrodzenie (mediana) dyrektora hotelu wynosi blisko 7 tys. zł, a zarobki 50 proc. dyrektorów hotelu wahają się od 4,5 tys. do blisko 9,5 tys. Premia stanowi średnio 13 proc. pensji całkowitej dyrektora. Wszystko tak naprawdę zależy od wielkości hotelu, liczby personelu i wielości usług, jakie oferuje obiekt. Wbrew pozorom nie ma też dużego rozwarstwienia między zarobkami w hotelach sieciowych i niesieciowych, chociaż zazwyczaj nieco więcej zarabia się w obiektach sieciowych (nie mówimy tu o obcokrajowcach zarządzających hotelami 5-gwiazdkowymi, bo ich zarobki są kilkukrotnie wyższe). Są od tej reguły oczywiście wyjątki, zdarza się, że to polskie niezależne hotele wyższych kategorii oferują lepsze zarobki, podkupując management i personel z hoteli sieciowych. Tak więc, ścieżka finansowa w branży hotelarskiej jest dość jasno ustalona i wbrew pozorom całkiem atrakcyjna. Dość szybko można zarabiać pieniądze, które są porównywalne, a nawet wyższe niż w wielu innych branżach. 

abc

Inwestycji Hotelowych

(O ile nie zaznaczono inaczej, wszystkie kwoty w zł)

MANAGEMENT

(w hotelach 5-gwiazdkowych, a często również 4-gwiazdkowych, do samej pensji zazwyczaj dochodzą bonusy w postaci samochodu, mieszkania, pakietu motywacyjnego, jak np. opieka medyczna dla całej rodziny + zwyczajowe premie kwartalne lub roczne) 28 000 brutto – dyrektor 5-gwiazdkowego hotelu sieciowego w Warszawie 22 000 netto – dyrektor (obcokrajowiec) w 5-gwiazdkowym sieciowym hotelu w Krakowie 20 000 brutto – top manager polskiej sieci hotelowej 15 000 brutto – top manager innej polskiej sieci hotelowej 15 000 netto – dyrektor 4-gwiazdkowego hotelu w Warszawie 15 000 brutto – dyrektor dużego 4-gwiazdkowego hotelu w górach w woj. małopolskim 12 000 brutto – dyrektor dużego 4-gwiazdkowego hotelu sieciowego w Gdańsku 10 000 brutto – dyrektor 4-gwiazdkowego hotelu w Kołobrzegu 9 000 netto – dyrektor 4-gwiazdkowego hotelu niesieciowego w Krakowie 7 000–10 000 netto – przeciętnie dyrektorzy hoteli wyższych kategorii w dużych miastach, z bonusami np. w przypadku realizacji budżetu, średnio ok. 13 000 netto 8 000 netto – dyrektor 4-gwiazdkowego hotelu w Rzeszowie 7 000 netto – dyrektor w niewielkim hotelu butikowym w woj. małopolskim 6 000 brutto – dyrektor w średniej wielkości hotelu 3-gwiazdkowym pod Warszawą 6 000 netto – dyrektor hotelu wyższej kategorii w górach 5 400 netto – dyrektor 4-gwiazdkowego hotelu w Lublinie 4 000 netto – dyrektor dużego hotelu 3-gwiazdkowego w Karkonoszach 3 500 brutto – dyrektor małego hotelu 3-gwiazdkowego w średnim mieście w Polsce zachodniej 3 500 netto – dyrektor małego 2-gwiazdkowego hotelu na Dolnym Śląsku 3 000 netto – kierownik ośrodka wypoczynkowego w górach 2 700 netto – dyrektor małego miejskiego hotelu średniej kategorii

www.e-hotelarz.pl

RECEPCJA

(we wszystkich działach hotelowych, poza samą pensją, dodatkową formą wynagrodzenia są premie, miesięczne lub kwartalne; w dziale służby pięter i recepcyjnym są to najczęściej premie uznaniowe, wyliczane np. z obrotu za pokoje (od sprzedaży), nadgodziny; w dziale marketingu i sprzedaży istnieją systemy prowizyjne; w zestawieniu podajemy niekiedy przykładowe premie, ale należy pamiętać, że dotyczą one dużej liczby stanowisk). 5 500 brutto – kierownik recepcji w sieciowym hotelu 4-gwiazdkowym w Warszawie 4 100 netto – kierownik recepcji w małym hotelu butikowym w Trójmieście (uchodzącym za jeden z najlepiej płacących w regionie) 4 000 brutto – kierownik w 4-gwiazdkowym hotelu sieciowym we Wrocławiu 4 000 brutto – kierownik w 3-gwiazdkowym hotelu pod Warszawą 3 500 netto – kierownik w 4-gwiazdkowym hotelu w Krakowie 3 200 netto – kierownik 4-gwiazdkowego hotelu pod Warszawą 3 200 brutto – kierownik w 3-gwiazdkowym hotelu niesieciowym w woj. dolnośląskim 2 800 brutto – recepcjonista w dużym sieciowym hotelu w Warszawie 2 700 brutto – kierownik w 4-gwiazdkowym hotelu w Kołobrzegu 2 500 netto – kierownik w 4-gwiazdkowym hotelu niesieciowym na Podkarpaciu 2 300 – 2 700 netto – średnie zarobki kierownika recepcji w hotelach średniej i wyższej kategorii w dużych miastach 2 300 netto - recepcjonistka w niewielkim hotelu 4-gwiazdkowym pod Krakowem 2 200 brutto (1 600 netto) – kierownik w niesieciowym hotelu 3-gwiazdkowym w średnim mieście 2 100 netto – recepcjonista w 4-gwiazdkowym hotelu sieciowym w Krakowie 2 100 brutto – recepcjonista w dużym 3-gwiazdkowym hotelu w woj. łódzkim

A L K E R

1 900 netto – recepcjonistka w 5-gwiazdkowym hotelu sieciowym w Krakowie 1 800 netto – recepcjonista w niesieciowym hotelu 3-gwiazdkowym w Trójmieście 1 800 zł netto – recepcjonistka w niesieciowym hotelu wyższej kategorii na Podkarpaciu 1 800 brutto – recepcjonista w 3-gwiazdkowym hotelu miejskim w woj. wielkopolskim 1 600 netto – recepcjonista w hotelu sieciowym w Krakowie 1 500 – 1900 netto – średnie zarobki recepcjonistów 1 500 netto – recepcjonista w niesieciowym hotelu 3-gwiazdkowym w Trójmieście 1 300 netto – recepcjonista w małym hotelu 3-gwiazdkowym w górach

buduj hotel

SŁUŻBA PIĘTER

5 000 brutto – kierownik służby pięter w dużym hotelu konferencyjnym 3 500 brutto – kierownik w 4-gwiazkowym hotelu w woj. zachodniopomorskim 3 200 brutto – kierownik w 3-gwiazdkowym hotelu niesieciowym w Poznaniu 3 200 brutto – kierownik w 3-gwiazdkowym hotelu na Mazurach 3 000 netto – kierownik w sieciowym hotelu wyższej kategorii w Krakowie 2 500 netto – kierownik służby pięter w 4-gwiazdkowym hotelu niesieciowym na Podkarpaciu 2 300 – 2 800 netto – średnie zarobki kierowników 2 300 netto – kierownik w 4-gwiazdkowym hotelu w Krakowie 2 300 brutto – pokojowa w dużym 4-gwiazdkowym hotelu pod Warszawą 2 000 brutto – pokojowa w 4-gwiazdkowym hotelu nad morzem 1 900 netto – recepcjonista w hotelu wyższej kategorii w woj. lubelskim 1 850 brutto – pokojowa w niezależnym hotelu na Mazurach 1 800 netto – pokojowa w 5-gwiazdkowym hotelu w Krakowie 1 800 netto – pokojowa w hotelu butikowym pod Krakowem 1 600 netto – pokojowa w 4-gwiazdkowym hotelu w popularnej miejscowości górskiej 1 700 netto – pokojowa w dużym hotelu 3-gwiazdkowym w Karpaczu 1 500 netto – pokojowa w hotelu sieciowym w Krakowie 1 500 netto – pokojowa w 3-gwiazdkowym hotelu w Karpaczu 1 400 netto + nieregularna premia uznaniowa – pokojowa w hotelu wyższej kategorii na Podkarpaciu 1 400 brutto – pokojowa w dużym hotelu 4-gwiazdkowym 1 300 – 1 700 netto – średnie zarobki pokojowych 1 300 netto + nadgodziny – pokojowa w Krakowie 1 300 netto – pokojowa w 4-gwiazdkowym hotelu w Kołobrzegu

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

1 250 netto + premie + nadgodziny – jedyna pokojowa w małym hotelu miejskim w zachodniej Polsce 10 zł netto/godz. – jedyna pokojowa w małym butikowym hotelu w Trójmieście

MARKETING I SPRZEDAŻ

1 800 netto plus 10 proc. od kwoty wykonanych zabiegów – kosmetyczka w hotelu SPA w górach 2 400 brutto + prowizja od nauki pływania – ratownik w dużym 5-gwiazdkowym hotelu SPA w północnej Polsce 1 900 + indywidualna nauka pływania – ratownik w 4-gwiazdkowym hotelu SPA średniej wielkości w centralnej Polsce 2 200 brutto + prowizja od zrobionych rezerwacji + napiwki oraz czekoladki – recepcjonistka SPA w 5-gwiazdkowym hotelu SPA 2 000 brutto – recepcjonistka w 4-gwiazdkowym hotelu SPA w północnej Polsce

SPA

12 000 brutto + mieszkanie – szef kuchni w sieciowym hotelu 5-gwiazdkowym w Warszawie 11 000 netto – renomowany szef kuchni w 5-gwiazdkowym hotelu sieciowym w Krakowie 10 000 brutto – szef kuchni w 4-gwiazdkowym hotelu w Warszawie 6 000 brutto – szef kuchni w 4-gwiazdkowym hotelu średniej wielkości nad morzem 6 000 brutto – kierownik gastronomii w 4-gwiazdkowym hotelu w Krakowie 5 000 netto – kierownik gastronomii w małym hotelu wyższej kategorii w woj. małopolskim 4 500 netto – szef kuchni 4-gwiazdkowego hotelu w dużym mieście 4 000 netto – szef kuchni w niezależnym hotelu 4-gwiazdkowym w górach 4 000 brutto – kierownik gastronomi i w 4-gwiazdkowym hotelu w Trójmieście 4 000 brutto – kierownik gastronomii w małym 3-gwiazdkowym hotelu w woj. dolnośląskim 3 500 netto – szef kuchni w 3-gwiazdkowym hotelu miejskim w zachodniej Polsce 3 200 netto – szef kuchni w 4-gwiazdkowym hotelu w Lublinie 2 600 brutto – doświadczony barman-sommelier w nocnym klubie w dużym hotelu 4-gwiazdkowym 2 500 netto + premia uznaniowa (od 300 do 600 zł) – kierownik gastronomii w hotelu i w dużym mieście w Polsce wschodniej 2 400 netto – kucharz w 5-gwiazdkowym hotelu sieciowym w Krakowie 2 400 netto – barman w 4-gwiazdkowym hotelu średniej wielkości w woj. małopolskim 2 200 netto – kierownik restauracji w 3-gwiazdkowym hotelu w mieście średniej wielkości 2 200 netto – kucharz w 4-gwiazdkowym hotelu sieciowym wyższej kategorii 2 100 netto – kucharz w dobrym hotelu w miejscowości górskiej 1 900 netto + 500–600 z nadgodzin – kelner w 4-gwiazdkowym hotelu w Krakowie 1 550 netto + prowizja od sprzedaży od 100 do 500 zł – kelner w 4-gwiazdkowym hotelu miejskim na Podkarpaciu 

(+ różne systemy prowizyjne) 8 000 brutto + samochód – dyrektor sprzedaży w hotelu 4-gwiazdkowym w Warszawie na kontrakcie menadżerskim 4 000 netto – kierownik w 4-gwiazdkowym hotelu w Krakowie 4 000 brutto – kierownik marketingu w 4-gwiazdkowym hotelu nad morzem 3 700 netto – kierownik marketingu w 4-gwiazdkowym hotelu sieciowym w Krakowie 3 600 netto + premia uznaniowa – kierownik w innym hotelu 4-gwiazdkowym w Krakowie 3 500 netto + premia roczna od obrotu – manager sprzedaży i marketingu w niewielkim hotelu wyższej kategorii w Trójmieście 3 500 brutto – key account manager w 3-gwiazdkowym hotelu w aglomeracji śląskiej 3 000 netto plus 1 proc. od każdej rezerwacji grupowej, którą zdobędzie – szef marketingu w dużym 4-gwiazdkowym hotelu w górach 3 000 brutto – sales manager w 4-gwiazdkowym hotelu niesieciowym w Warszawie 2 500 – 3 000 netto w zależności od stażu + prowizja od sprzedaży (od 300 do kilku tys. zł) – specjalista ds. sprzedaży i marketingu w dobrym hotelu na Podkarpaciu 2 000 zł netto – specjalista w 3-gwiazdkowym hotelu w Sudetach 1 800 brutto (1 320 netto) + ok. 1500 prowizji – specjalista ds. sprzedaży i marketingu małego hotelu 3-gwiazdkowego w byłym mieście wojewódzkim 7 000 brutto + prowizja od zabiegów – kierownik SPA w 5-gwiazdkowym hotelu w Polsce wschodniej 4 100 brutto - kierownik SPA w dużym hotelu SPA w górach 4 000 zł brutto + prowizja od zabiegów w wys. 0,25% wartości netto zabiegów + sprzedaż detaliczna – kierownik SPA w 5-gwiazdkowym hotelu nad morzem 3 500 brutto – kierownik SPA w 4-gwiazdkowym hotelu w woj. zachodniopomorskim 3 500 zł brutto + prowizja – kierownik SPA w 4-gwiazdkowym hotelu w Polsce centralnej 3 000 netto – manager SPA w hotelu wyższej kategorii w górach 3 000 zł brutto, bez prowizji – kierownik SPA w 4-gwiazdkowym hotelu w Polsce północnej 2 000 netto + prowizja od wartości zabiegów – kosmetyczka w 4-gwiazdkowym hotelu SPA w centralnej Polsce 2 400 brutto + prowizja – kosmetyczka w 4-gwiazdkowym hotelu SPA w woj. zachodniopomorskim 2 000 brutto – masażysta w 4-gwiazdkowym hotelu SPA w północnej Polsce 2 000 brutto + prowizja od wartości sprzedaży – masażysta w hotelu SPA w centralnej Polsce

www.e-hotelarz.pl

GASTRONOMIA