ABC Inwestycji Hotelowych 2022/2023

ABC

inwestycji

hotelowych

2022/2023

abc Inwestycji Hotelowych

Spis treści 2 Buduj hotel? nie buduj, buduj, nie 6 Buduj, buduj…

Rafał Szubstarski

Rafał Abramczyk

10 O kosztach finansowania 14 Ile kosztuje budowa hotelu i apart w Polsce 16 Condo – główne zasady i cechy wspólne różnych projektów Panel inwestorów

Panel inwestorów

Jacek Tokarski

wykonawstwo 20 Generalne czy pakiety – modele realizacji hoteli Ireneusz Dudek

i wybuduj 23 Zaprojektuj – na czym polega ten model realizacji inwestycji hotelowej Bogdan Czajkowski

32 Strategia cenowa w hotelarstwie 34 Segmentacja – żeby zrozumieć popyt i zbudować strategię Rafał Abramczyk

Ziemowit Szubielski

38 Zmiany w mediach hotelowych bezpiecznych 39 O budowaniu i wydajnych sieci bezprzewodowych w hotelu Tomasz Gesulis

Łukasz Włodarczyk

40 Hotelowe skróty 42 ESG w hotelarstwie rozwój 44 Zrównoważony w hotelach niezależnych – 20 wskazówek Rafał Abramczyk

Rafał Abramczyk

Ignacio Merino

28 Pre-opening 3, 2, 1... START! Rafał Abramczyk

Raport magazynu „Hotelarz” REDAKcja Redaktor naczelny: Rafał Szubstarski Dziennikarz: Wiktor Kołakowski Studio graficzne Elżbieta Grudzień

REKL AMA Kierownik działu: Małgorzata Grenda Wioleta Wiater Katarzyna Chmal reklama@pws-promedia.pl tel. +48 22 333 88 02

WYDAWCA Polskie Wydawnictwa Specjalistyczne ProMedia Sp. z o.o. ul. Paca 37, 04-386 Warszawa tel. +48 22 333 88 00 Drukarnia JANTAR

www.e-hotelarz.pl

1

abc Inwestycji Hotelowych

Buduj hotel?

Rafał Szubstarski Rynek inwestycji hotelowych przechodził w ciągu ostatnich 10 lat przez różne etapy.

Od nielicznych projektów – bo bardziej atrakcyjne pod kątem stopy zwrotu były inne segmenty rynku nieruchomości – po rozgrzaną koniunkturę pod koniec ubiegłej dekady, gdy „wszyscy budowali hotele”. Dziś nadal otwieranych jest wiele nowych hoteli, ale są to głównie inwestycje rozpoczęte jeszcze przed pandemią. Chociaż ogłaszanych jest też wiele nowych projektów, ale głównie w regionach turystycznych i finansowanych w systemie condo, bo banki nie udzielają dziś kredytów na takie inwestycje. To wszystko dobrze pokazuje obecną sytuację na rynku inwestycji oraz to, jak zmieniła ją pandemia i obecna sytuacja gospodarcza.

„B

uduj Hotel” – brzmi druga część tytułu naszej corocznej publikacji dołączanej do „Hotelarza” od ponad 10 lat. Buduj hotel? Dziś rzeczywiście należałoby może dodać znak zapytania. Ale odpowiedź wcale nie jest taka oczywista – że nie buduj. Tak naprawdę rynek inwestycji hotelowych bardziej ogranicza dziś brak finansowania bankowego niż brak wiary inwestorów w jego przyszłość. Bo ta wiara, czy wręcz pewność jego rozwoju, jest.

Tylko że jesteśmy w specyficznym czasie, kiedy popyt na usługi hotelowe stale rośnie i przewyższa już nawet popyt sprzed pandemii (poza Krakowem), tylko nie ma za co budować, gdyż banki wstrzymały finansowanie już na początku pandemii. A gdy pandemia się skończyła i były skłonne się otworzyć, zaczęły się problemy z inflacją i drastycznie rosnącymi kosztami (spowodowane wojną w Ukrainie).

Referencyjna stopa procentowa NBP wynosi dziś 6,75 proc. – tyle ile jesienią 2002 r., gdy spadała od wielu lat. Od wiosny 2015 r. przez kolejne pięć lat wynosiła 1,5 proc., a na początku pandemii obniżona została do 0,1 proc. W październiku rok temu wynosiła 0,5 proc. Czyli cały czas koszt pieniądza na inwestycje był bardzo niski. 12 miesięcy później wynosi 6,75 proc. I nie wiadomo, jak bardzo jeszcze wzrośnie i jak długo będzie jeszcze rosła.

Do tego dochodzą – związane z tym, ale rosnące już przed pandemią – same koszty budowy. Z tym że przed pandemią związane były z rozgrzaną koniunkturą, m.in. dzięki bardzo niskiemu kosztowi pieniądza, w sektorze nieruchomości i budownictwa, co przekładało się na wzrost kosztów materiałów budowlanych i wykonawców, a czasami wręcz ich brak. Teraz związane są z inflacją (i dużym kosztem pieniądza). O ile wzrosły koszty budowy w ciągu ostatnich trzech-czterech lat? Mówili o tym inwestorzy podczas majowej konferencji Hotel Investment Trends – o ok. 100 proc. „W 2019 r. pokój kosztował mnie 177 tys. zł, dzisiaj kosztuje mnie ponad 300 tys.” – informował Marcin Antczak z Grupy Antczak, która w 2019 r. otworzyła Hamptona by Hilton w Kaliszu, a teraz planuje hotel tej samej marki przy lotnisku w Gdańsku. Ale też

2

www.e-hotelarz.pl

deklarował, że gdyby się tylko udało mu się uzyskać finansowanie bankowe, choćby na poziomie 50/50, to jest gotowy rozpocząć budowę nawet jutro. „Skala kosztów budowy wzrosła prawie razy dwa. Jeśli miałbym precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie o poziomy cenowe takiego 3-gwiazdkowego obiektu jak Hampton by Hilton w Poznaniu dzisiaj, to maksymalny koszt na pokój do zaakceptowania to jest 300 tys. zł. Ale i tak nieosiągalny, aby się w nim zawrzeć” – mówił Piotr Biliński z firmy BB Old Town, która otworzyła Hamptona w Poznaniu w 2019 r. „Dzisiaj gdybyśmy mieli zrealizować Hamptona za 420-440 tys. na pokój to – w mojej ocenie – nie ma takiej możliwości, żeby on się zwrócił. Należałoby założyć, że przez jakiś okres będziemy do tego interesu dokładali”. „Jeśli kiedyś można było myśleć, aby taki 3-gwiazdkowy hotel zbudować za 200-240 tys., to teraz jest to między 340 a 400 tys., biorąc pod uwagę obiekt sieciowy, który może ma trochę większe wymagania” – tłumaczył Wojciech Popis z firmy VHM Hotel Management. „Sprawdzaliśmy to na początku maja pod kątem hotelu 4-gwiazdkowego i wychodziło nam, że nie da się zrobić tego taniej niż 12,6 tys. zł za m kw.” – mówił Łukasz Płoszyński z sieci Focus Hotels. A jeszcze w połowie ubiegłej dekady taki benchmarkowy koszt wynosił ok. 5-6 tys., a za hotel 5-gwiazdkowy ok. 8 tys.

Jednak koszty budowy prawdopodobnie zatrzymają się mniej więcej na obecnym poziomie (a nawet trochę spadną), bo nastąpiło załamanie na rynku deweloperskim, w związku z czym i ceny materiałów budowlanych się ustabilizowały, i koszty wykonawstwa, bo teraz sektor budowlany nie bardzo ma co robić, dlatego szykują się duże zwolnienia. Pozostaje brak finansowania bankowego.

Stąd wysyp inwestycji condo.

Może akurat jesień 2022 r. to nie jest najlepszy czas na rozpoczynanie inwestycji, ale na pewno to dobry czas na jej planowanie, bo długookresowo hotel – dobrze przemyślany – zawsze się zwróci, patrząc choćby na obecny popyt, mimo trudnej sytuacji gospodarczej. Dlatego na pewno warto mieć wiedzę, jak taką inwestycję zrealizować i prowadzić. A taką wiedzę dostarczamy w publikacji „ABC Inwestycji Hotelowych. Buduj hotel”. 

abc Inwestycji Hotelowych

Buduj, nie buduj, buduj, nie buduj…

Rafał Abramczyk To, co się dzieje obecnie w gospodarce, zarówno naszej lokalnej, jak i światowej, budzi ogromne emocje i niepokój zarazem. Postaram się przedstawić subiektywne zdanie dotyczące rynku inwestycyjnego w branży hotelowej, podzielone na trzy sytuacje (etapy) inwestycji hotelowej: 1. Planuję budowę hotelu, 2. Jestem w trakcie budowy hotelu, 3.

Za chwilę otwieram hotel.

PLANUJĘ BUDOWĘ HOTELU

6

www.e-hotelarz.pl

Koszty budowy. Tu można napisać oddzielny tekst na 50 stron. Koszty materiałów budowlanych wystrzeliły do niespotykanych wcześniej poziomów. W efekcie wykonawcy prac budowlanych z tygodnia na tydzień zmieniają wartość prac, które mają przed sobą.

Praktycznie wszyscy więksi wykonawcy wprowadzili do swoich umów chroniące zapisy indeksacyjne, które powodują przeniesienie ryzyka związanego z kosztem materiałów na inwestora. Dodatkowo silna presja na wynagrodzenia pracowników firm wykonawczych także utrudnia jakiekolwiek negocjacje.

W takim przypadku rozwiązaniem i szansą na znaczne zamrożenie cen może okazać się budownictwo modułowe. W momencie podpisania umowy z taką firmą większość kosztów jest znana. Wynika to z faktu, że dość duża część materiałów jest kontraktowana z chwilą złożenia podpisu. Co więcej, wszystkie te materiały i surowce są najczęściej zamawiane i składowane w halach produkcyjnych należących do firm modułowych.

Mamy więc szansę na istotne zamrożenie kosztów budowy i znaczne skrócenie całego procesu. Zaznaczam, że nie każdy hotel można wybudować metodą modułową i nie wszystkie powierzchnie. Recepcja czy basen będą wymagały metody tradycyjnej.

Projektowanie i sprawy formalne. Okres pandemii był niełaskawy dla terminów urzędowych. Decyzyjność, a także wydawanie jakiejkolwiek formalnej dokumentacji przez urzędników graniczyły z cudem. Dodatkowo brak kontaktu z zamkniętym urzędem powodował frustrację wśród inwestorów. Okres pandemii jest już za nami (oby bezpowrotnie) i można zauważyć udrożnienie decy-

Polski rynek inwestycji hotelowych jest mocno zdominowany przez projekty realizowane w systemie condo. Jest to związane z całkowitym zablokowaniem systemowego finansowania bankowego dla przedsięwzięć hotelowych

Etap ten daje inwestorowi najwięcej możliwości. Z jednej strony można się jeszcze wycofać w całości i sprzedać projekt „as-is” („w obecnym stanie”), można także inwestycję zamrozić i potraktować jako „półkownika” (czyli odłożyć na półkę), no i można też zdecydować o wejściu w projekt pełną parą.

Pierwsze dwa rozwiązania nie wymagają szczególnego komentarza, skupmy się zatem na rozpoczęciu inwestycji. Ale czy dziś warto i czy jest sens? Jakie są ryzyka z tym związane, a jakie szanse?

Finansowanie. Polski rynek inwestycji hotelowych jest mocno zdominowany przez projekty realizowane w systemie condo. Jest to związane z całkowitym zablokowaniem systemowego finansowania bankowego dla przedsięwzięć hotelowych. W systemie condo, w zdecydowanej większości ogłaszanych projektów, prace budowlane finansowane są właśnie z wpłat nabywców pokoi hotelowych.

W tak przygotowanej inwestycji, z minimalnym wkładem własnym po stronie inwestora, można rozpocząć działania. Dobrze przygotowany projekt, w dobrej lokalizacji i z dobrym operatorem zdecydowanie zmniejsza ryzyko niepowodzenia i potyczek w przyszłości, lecz nie może ich w pełni wykluczyć. I uwaga!

Najważniejsze będzie tempo sprzedaży lokali i wpłat od klientów.

I tu widzę pierwsze, dość duże ryzyko związane właśnie z tempem sprzedaży, na które wpływa zbyt wiele niezależnych od nas czynników. Istotne spowolnienie może zatem skutkować niebezpieczeństwem braku środków na prowadzenie prac budowlanych, a także roszczenia klientów.

Praktycznie wszyscy więksi wykonawcy wprowadzili do swoich umów chroniące zapisy indeksacyjne, które powodują przeniesienie ryzyka związanego z kosztem materiałów na inwestora każdy nowy budynek poddają certyfikacji, gdyż doskonale rozumieją, że końcowy najemca (czy też inwestor, który odkupi taki działający obiekt) będzie wymagał dużo bardziej efektywnego niż dotychczas wykorzystania energii odnawialnej do zasilenia w media swojego budynku.

Niestety w Polsce deweloperzy hotelowi w zdecydowanej większości dążą do jak najniższych nakładów na budowę, celowo rezygnując z pakietu ekologicznych rozwiązań zmniejszających zużycie energii czy ciepła/chłodu. Dlaczego? Jest to związane z faktem, że deweloper/inwestor najczęściej nie jest później długoterminowym operatorem obiektu, a więc nie zależy mu na dodatkowych kosztach tych instalacji. To się jednak niedługo zmieni.

Pamiętajmy, że raportowanie ESG (Enviromental, Social, Gover­ nance) będzie od 2026 r. obowiązkowe dla wszystkich spółek: inwestorów, deweloperów, najemców czy operatorów hotelowych.

Warto już teraz przygotować inwestycje do tego, aby w przyszłości działały zgodne z obowiązującymi przepisami bez konieczności dodatkowych kosztów / opłat / podatków. Taki hotel będzie najzwyczajniej tańszy w utrzymaniu, a zatem atrakcyjniejszy dla potencjalnych inwestorów końcowych.

M A L K E R

zyjności urzędów, ale do huraoptymizmu jeszcze daleko. Miejmy to na uwadze.

Zupełnie inaczej jest z projektowaniem. Jeśli wybierzemy do współpracy biuro projektowe z doświadczeniem w branży hotelarskiej, to raczej nie musimy się martwić. Jeżeli jednak wybraliśmy do współpracy partnera bez doświadczenia, kierując się wyłącznie ceną, to może być trudno zrealizować hotel w ustalonym budżecie i terminie.

Zielony hotel. ESG. Certyfikacja nowych budynków powoli staje się naturalnym elementem procesu inwestycji. To dobrze.

Czołowi deweloperzy z branży biurowej i logistycznej praktycznie

A

abc Inwestycji Hotelowych

Wieloletnie

namioty imprezowe Do

60m rozpiętości

Większa, bezpieczna przestrzeń dla klientów w dobie COVIDA

JESTEM W TRAKCIE BUDOWY HOTELU

To najtrudniejsza sytuacja, gdyż nie ma złotego środka, co zrobić i jak przetrwać ten trudny czas. Kontynuować budowę, czy ją wstrzymać? A jeżeli wstrzymać, to na jak długo?

Niestety takie pytania zadaje sobie dziś wielu inwestorów prowadzących inwestycje, a rynek i gospodarka nie ułatwiają podjęcia decyzji. W dalszym ciągu niektóre projekty, rozpoczęte jeszcze przed marcem 2020 r., pozostają wstrzymane, jak np. Puro Katowice czy Four Points by Sheraton w Gdańsku. Jednocześnie wznowione zostały budowy hoteli Qubus w Katowicach czy Hilton Garden Inn w Radomiu.

tel.: 502 736 436, tel.: 502 736 435, tel.: 571 291 866

www.e-hotelarz.pl 7 www.pol-plan.com.pl

abc Inwestycji Hotelowych

Bardzo trudno jest ocenić, czy zamrożenie projektu jest lepsze od jego kontynuacji. Każdy hotel jest inny i inaczej finansowany, każdy ma inną koncepcję wielobranżową. Patrząc jednak na przyszłość i na koszt mediów, wyraźnie można wskazać, że wygrają te projekty, które nie bały się zastosowania nowoczesnych rozwiązań odzyskiwania energii i zainwestowały w takie, które znacznie efektywniej wykorzystują naturalną energię i są ekologicznie zrównoważone. Obecnie w Polsce inflacja jest niemal dwukrotnie wyższa niż w strefie euro i nic nie zapowiada, aby w najbliższym, a nawet średnim czasie wróciła do poziomu celu NBP (2,5 proc.).

To z pewnością mocniej odbije się na kosztach operacyjnych prowadzenia hotelu, który nie zastosował takich rozwiązań.

Kolejnym negatywnym argumentem są szalejące ceny materiałów budowlanych. Oferty, które otrzymujemy na poszczególne zakresy, czasami są ważne przez… zaledwie kilka dni. Generalni wykonawcy stoją pod ścianą i muszą akceptować wyceny podwykonawców, przerzucając je w znacznym stopniu na inwestora.

Patrząc na przyszłość i na koszt mediów, wyraźnie można wskazać, że wygrają te projekty, które nie bały się zastosowania nowoczesnych rozwiązań odzyskiwania energii i zainwestowały w takie, które znacznie efektywniej wykorzystują naturalną energię oraz są ekologicznie zrównoważone Właściwie standardem jest dziś indeksacja zawarta w umowie, i to nie tylko u największych generalnych wykonawców. To oczywiście komplikuje kwestię finansowania i określenia wartości całej inwestycji, której niemal do ostatniego dnia budowy nie znamy. I jak tu budować z głową?

To, co można zrobić tu i teraz, to profesjonalizacja prowadzenia swojego projektu. Jeżeli do tej pory prowadzone prace budowlane były bez specjalistycznego hotelowego zespołu, to powinien zaświecić się wyraźny wykrzyknik. Zatrzymajmy się na chwilę.

Nawiążmy współpracę z hotelową firmą doradczą. Dzięki temu bardzo dużo zyskamy i unikniemy niepotrzebnych kosztów w przyszłości. Wiedza i doświadczenie takiego partnera znacznie ułatwią późniejsze zarządzanie hotelem i będzie on znacznie bardziej przyjazny dla gości i obsługi.

Słowem kluczem jest tu doświadczenie. Dział techniczny firmy doradczej, mający wiedzę i doświadczenie w projektach hotelowych, będzie niezbędny do skutecznego wprowadzenia optymalizacji budowlanych. I tu nie ma przebacz – tylko osoby, które z sukcesem historycznie prowadziły kompletny proces budowlany od momentu wbicia łopaty do przecięcia wstęgi podczas grand openingu,

8

www.e-hotelarz.pl

zdołają poprowadzić projekt tak, aby bez zmiany standardu i jakości hotelu poprzez optymalizacje doprowadzić wskaźniki do poziomów akceptowalnych. Zdolność do jednoczesnego skutecznego koordynowania generalnego wykonawcy z siecią hotelową, a także biurem projektowym jest tu niezbędna.

OTWIERAM HOTEL

Tu nie ma innej rady: otwierajmy hotel jak najszybciej!

Po dość zagmatwanych perturbacjach ruszyły Hampton by Hilton w Łodzi, a także w Swarzędzu. W ostatnim czasie otwarte zostały m.in. ibis Styles w Szczecinie, Saski Kraków Curio Collection

by Hilton, Altus Palace we Wrocławiu, Q Hotel Plus Wrocław Bielany, Focus Hotel Premium w Bydgoszczy, B&B w Lublinie i Poznaniu, Ferreus w Krakowie, Loom w Łodzi, a w condo m.in. Mercure Szklarska Poręba, Belmonte w Krynicy-Zdroju, Elements Hotel & Spa w Świeradowie-Zdroju, Saltic Resort & Spa w Łebie, Aqua Resort w Międzyzdrojach czy Royal Tulip Apartments w Warszawie.

Jak widać, inwestorzy mimo niekorzystnych warunków gospodarczych postanowili uruchomić wcześniej przygotowane inwestycje.

Teoretycznie jest to dla inwestora najbardziej komfortowa sytuacja, gdyż obiekt jest na ukończeniu. Teoretycznie. Przyjdzie mu się zmierzyć z kolejnymi wyzwaniami rynkowymi, którymi dziś są powszechny brak jakichkolwiek rąk do pracy na wszystkich stanowiskach. Jest to oczywiście efekt bezpowrotnego odejścia z branży ogromnej liczby pracowników liniowych. Osoby te nie czekały na odmrożenie hotelarstwa, tylko zmieniły branżę. Czy wrócą? Częściowo pewnie tak, ale nie spodziewałbym się jakichś spektakularnych tłumów, gdyż cała branża HoReCa (obok transportu i rozrywki) chyba najbardziej ucierpiała w wyniku ograniczeń pandemicznych i najzwyczajniej przestała być atrakcyjna.

Innym wyzwaniem jest oszacowanie kosztów działalności operacyjnej. Wyobraźmy sobie, że otwieramy właśnie hotel sieciowy w centrum miasta, który podpisuje wszelkie umowy na media. Wyliczenie GOP w pierwszym roku działalności hotelu to jak schemat działania Wielkiego Zderzacza Hadronów. Zadanie co najmniej karkołomne. Coś jednak musimy przyjąć, przychody oszacować, a koszty zwaloryzować jakimś wskaźnikiem. Bez celu daleko nie zajedziemy, dlatego tu proponuję rozwiązanie, które wymaga od dyrektora hotelu, a także inwestora ponadprzeciętnej współpracy. Budżet dynamiczny.

Jest to rozwiązanie oparte na mechanizmie podobnym do indeksacji w umowach z generalnymi wykonawcami. W skrócie: w tabeli P&L określamy pozycje, których zmiana jest bardziej niż pewna. Te co miesiąc są analizowane i obustronnie aktualizowane.

Nie jest to idealne rozwiązanie i w swojej konstrukcji ma wiele wad, ale ma też podstawową zaletę: pracujemy na panującej rzeczywistości i na aktualnych cyfrach. Nie ma nic bardziej bezproduktywnego od comiesięcznych spotkań zarządczych, na których omawiany jest P&L hotelu w porównaniu z kompletnie oderwanymi od rzeczywistości tabelami z minionego roku.

Podsumowując – nie ma uniwersalnego klucza czy rady, co zrobić na każdym z tych etapów. Jeżeli ktoś nam mówi, że „na bank wie co zrobić”, to uważajmy. Jedno jest jednak pewne: to, co absolutnie powinien zrobić inwestor, to jak najbardziej sprofesjonalizować każdy etap budowy i prowadzenia hotelu. W ten sposób w przyszłości jego hotel będzie bardziej efektywny operacyjnie i ekonomicznie.

Czy to łatwe? Nie. To bardzo trudne. Ale gdyby to było łatwe, to by nas w tej branży nie było. 

Rafał Abramczyk.

Współzałożyciel i CEO firmy doradczej hotelAG

abc Inwestycji Hotelowych

O kosztach finansowania Podczas wrześniowej konferencji Hotel Trends Poland & CEE jeden z paneli z udziałem inwestorów hotelarskich poświęcony był kosztom finansowania hoteli i temu, jak sobie radzić w obecnej sytuacji coraz większych obciążeń, obniżających rentowność inwestycji. powiedzieć, że kredyty hotelowe kosztowały tyle co marża plus jakaś prowizja administracyjna, czyli ok. 2,5 proc. Dzisiaj zbliżamy się do 10 proc., czyli mamy czterokrotnie wyższe koszty długu. Ale powiedzmy, że w momencie, kiedy hotele powstały, w naszych modelach biznesowych nie zakładaliśmy aż tak dobrych, czyli niskich stóp. Można było zakładać, że ten dług będzie nas kosztował ok. 4-4,2 proc. Więc tak czy inaczej to finansowanie kosztuje nas obecnie ponad dwa razy więcej, jeżeli ktoś nie zadziałał wcześniej, aby temu zaradzić.

Kolejnym kłopotem stają się kredyty wzięte w euro, bo to

FOT. piotr gilarski

Radosław Altheim, dyrektor generalny sieci Q Hotel: Porozmawiamy o wpływie kosztów finansowania hoteli na ich zyskowność i działalność operacyjną, ale trudno będzie nie odnieść się też do innych kosztów. Na początek, żeby zobrazować, z czym mierzą się obecnie hotelarze, jeśli chodzi o koszty finansowania, kilka faktów. Dziś mamy taką sytuację, że stopy procentowe wynoszą 6,75 proc., WIBOR 3M wynosi 7,19 proc., euro kosztuje 4,86 zł. A jeszcze niedawno – kiedy stopy procentowe praktycznie nie istniały, bo wynosiły 0,1 proc. od maja 2020 r., a od jesieni ub.r. 0,5 proc. – można

10

www.e-hotelarz.pl

abc Inwestycji Hotelowych

euro, kiedy się zadłużaliśmy, kosztowało ok. 4 zł, więc podrożało o ok. 20 proc. I teraz mamy taką sytuację, że banki zaczynają na nowo liczyć LTV [Loan to Value – stosunek kwoty kredytu do wartości zabezpieczenia w postaci nieruchomości – red.] i okazuje się, że może trzeba będzie uzupełnić swój kapitał, bo po prostu w euro ten dług jest obecnie większy.

Następną rzeczą, którą banki na nas wymagają lub bardzo mocno analizują, jest rachunek rezerwy obsługi długu, który też jest przeliczany dwa razy do roku, a czasami co kwartał, co też wymaga od nas wniesienia kolejnych rezerw w czasach trudnych, kiedy, łagodnie mówiąc, nie mamy dużych nadwyżek. I teraz spróbujmy odpowiedzieć, jak bardzo wpływa to na opłacalność prowadzenia obiektów hotelowych i jak można próbować temu zaradzić. Pierwsze pytanie chciałbym skierować do dzierżawców: jak ta sytuacja wpływa na oczekiwania właścicieli obiektów? Łukasz Płoszyński, wiceprezes zarządu sieci Focus Hotels: Jeśli chodzi o chwilę obecną, to na nas jeszcze to nie wpłynęło – z trzech powodów. Po pierwsze, w większości hoteli, które dzierżawimy, były włączone IRS-y [Interest Rate Swap – instrument finansowy zabezpieczający przed ryzykiem związanym ze zmianą stóp procentowych; w uproszczeniu: inwestor zabezpiecza sobie maksymalną stopę, a bank minimalną – red.], chociaż niektóre z nich zaczną się kończyć.

Część z 15 hoteli naszej sieci należy do spółek z naszej grupy kapitałowej, część do inwestorów zewnętrznych. W naszych własnych obiektach stosujemy to rozwiązanie od lat i zawsze sugerowaliśmy je inwestorom.

Jeśli spojrzymy w przeszłość, kiedy te IRS-y włączaliśmy, to było dużo droższe od stopy zmiennej, bo płaciliśmy za to 1 punt procentowy, kiedy WIBOR wynosił 0,3 proc., ale dzisiaj wynosi ponad 7 proc. Drugi element, szczególnie w przypadku naszych własnych nieruchomości, to że LTV-y są na niskim poziomie, gdyż skala zadłużenia wynosi od 20 do 30 proc. I trzeci element, który nie jest jeszcze dla nas problemem, jest taki, że nasze czynsze w trakcie umowy dzierżawy i tak rosły, bo albo były waloryzowane albo były połączone z czynszem od przychodów. Wpraw­dzie teraz jesteśmy po dwóch latach załamania przychodów, ale już w tym roku wracają one do sensowych wartości, co pozwala zaspokajać zobowiązania kredytowe.

Sądzę natomiast, że to jest problem, z którym dopiero będziemy musieli się zmierzyć. W przypadku dzierżawy jest taka relacja z właścicielem trochę jak w małżeństwie – obydwie strony o sobie dużo wiedzą i obydwie powinny się wspierać. W ciężkich czasach

pandemicznych to inwestorzy nam w miarę swoich możliwości pomagali, teraz być może nadejdzie czas rewanżu z naszej strony.

Mamy dwie nieruchomości, o których rozmawiamy na ten temat z właścicielem. W jednym przypadku w przyszłym roku kończy się IRS, więc rozważamy zamianę czynszu na euro, a w drugim czekamy na dalsze podwyższenie stóp procentowych, bo na razie ten czynsz zaspokaja oczekiwania banku, ale w przypadku kolejnych podwyżek to się może zmienić.

VHM Hotel Management, czyli spółka córka Satoria Group, ma takie dyskusje z właścicielami obiektów, które dzierżawi?

Andrzej Wójcik, prezes zarządu, Satoria Group: Na razie takiego tematu nie ma na stole. Właściciele go nie podnoszą, a poza tym większość dzierżaw mamy w euro, bo właściciele mają kredyty w euro, więc to też jest element, który powoduje, że po ich stronie to jeszcze nie jest takim wyzwaniem. Natomiast bardziej dla nas oznacza to duży wzrost kosztów z racji osłabienia się złotówki.

Pytałem o inwestorów – właścicieli dużych obiektów.

W hotelach condo ta struktura własnościowa jest bardziej rozdrobniona. Czy macie wiedzę, jak duży procent właścicieli apartamentów i pokoi kupiło je na kredyt, w związku z czym teraz ich najbardziej dotyka ta sytuacja?

Jan Wróblewski, współzałożyciel, Zdro­jowa Invest & Hotels: Na naszym przykładzie ponad 2 tys. lokali mogę powiedzieć, że jest to zdecydowana mniejszość. Ale to nie zmienia postaci rzeczy, że ci klienci mają oczekiwania w związku z bardzo wysoką inflacją co do zwrotu z inwestycji, zwłaszcza że w przy­padku condohoteli można mówić o stopach zwrotu 5-6 proc. Dziś lokaty bankowe są na podobnym poziomie, więc po co inwestować w nieruchomości mieszkalne, których sprzedaż zresztą spadła ostatnio o 50 proc.

Wiktor Wróbel, prezes spółki Nosa­l owy Dwór: Z na­szego doświadczenia również wynika, że nabywcy lokali w systemie condo to przeważnie klienci gotówkowi. W teorii powinno to ułatwiać dialog z właścicielami lokali, ale z drugiej strony to nie jest tak, że operujemy w próżni, bo tych właścicieli też dotykają na wielu płaszczyznach obecne presje inflacyjne. Ciężko tu uogólniać, bo zarówno w kontekście naszej firmy, jak i całego rynku condo istnieją różne modele wypłat właścicielom czynszu. Są modele polegające na udziale w przychodzie lub na stałym czynszu, są różne alokacje kosztów, zarówno na poziomie samego lokalu, jak i części wspólnych czy dzia-

Andrzej Wójcik, Satoria Group: Poprosiłem dyrektora finansowego o zestawienie, jak we wrześniu wzrósł koszt naszych odsetek rok do roku. I okazało się, że o 305 proc.

Tych, które mamy, bo też kiedy ten koszt zaczął rosnąć jesienią ub.r., zrobiliśmy analizę i część tych najdroższych kredytów od razu spłaciliśmy. Z naszego punktu widzenia była to najlepsza lokata

www.e-hotelarz.pl

11

abc Inwestycji Hotelowych

łalności hotelu. Nawet w naszej firmie na różnych etapach inwestycji przyjmowaliśmy różne modele wypłaty czynszu. To wszystko w pewien sposób determinuje, w jakim stopniu dany właściciel jest wystawiony na presję inflacyjną i na te wszystkie ryzyka kosztowe, które operator hotelu ponosi, a w jakim jest to tylko i wyłącznie presja po stronie operatora.

To, że w condo jest bardzo rozdrobniona społeczność, też może stanowić pewne wyzwanie, bo wytwarza się bardzo dużo różnych punktów widzenia, pewna siła odśrodkowa, która często utrudnia rozmowy i takie dostosowanie warunków umów, aby obie strony były zadowolone. A tak naprawdę wszyscy interesariusze condo muszą mieć świadomość, że podmiotem najbardziej obciążonym presjami na rynku jest operator, bo to on musi się mierzyć z wyzwaniami związanymi z połączeniem wzrostu wszystkich kosztów.

Artur Kozieja, prezes spółki Europlan: U nas 99 proc. to są klienci kupujący za gotówkę. Rzeczywiście widać teraz zmniejszone zainteresowanie, ponieważ porównując nominalne poziomy czynszów, które określamy na 6-7 proc., z tym, co dziś oferują banki, nie wydają się one tak atrakcyjne jak rok czy dwa lata temu. Jednak zwracamy uwagę kupującym na to, że ta nasza relacja jest zawierana na wiele lat, minimum 10, 15, a nawet 20, i trzeba na to patrzeć przez pryzmat takiej relacji oraz tego, że te stopy procentowe i te depozyty, które i tak są oferowane na krótki termin i w ograniczonym zakresie, nie będą utrzymywane. Na szczęście wiele osób myśli perspektywicznie, myśli też o wartości kapitałowej tej inwestycji, a wartość samych nieruchomości podąża za inflacją. W tej chwili cena za m kw. naszego apartamentu sprzedawanego na rynku wtórnym jest o kilkadziesiąt procent wyższa niż cztery lata temu przy zakupie, więc tę wartość kapitałową każdy klient może sobie obliczyć.

Niemniej jednak poziomy naszej sprzedaży spadły prawie o połowę. Przykładowo, w jednej z inwestycji, gdzie mieliśmy sprzedaż na poziomie 14 apartamentów miesięcznie, teraz średnio sprzedajemy ich osiem, więc i tak nie jest to tragedia i nadal możemy ten sposób uznać za finansowanie dalszej inwestycji w trakcie jej budowy. Ale staramy się też jakoś zabezpieczyć przez rozmowy z bankami i kredyty deweloperskie, które wspierają nas płynnościowo w zakresie budowy i uniezależniają od tempa sprzedaży.

Wiktor Wróbel, Nosalowy Dwór: Na pewno warto podkreślić, że w przypadku finansowania condo sam wzrost wartości nieruchomości też jest bardzo istotny i żadna obligacja czy lokata tego nie zapewni. Też widzimy, że rynek wtórny w lokalach,

które zostały sprzedane przez spółki z naszej grupy, jest bardzo zdrowy i pokazuje bardzo znaczące wzrosty cen nieruchomości względem cen nabycia. Jeżeli ktoś zastanawia się, czy mi się to dalej opłaca, bo jest wysoka inflacja, moje koszty finansowania np. w innej mojej działalności wzrosły, to zawsze pozostaje argument zasadniczy, że trzeba na to patrzeć całościowo, także poprzez wzrost wartości składnika aktywów, który się kupiło, a te wzrosty są bardzo duże. I myślę, że właściciele postrzegają to po prostu jako dobrą inwestycję, szczególnie jeżeli uwzględni się wypłacane przez lata czynsze.

Generalnie każdy model finansowania czy strukturę kosztów finansowych inwestycji należy oceniać w perspektywie długości ich trwania. A tu mówimy o okresie długoletnim – i kredyty bierze się na wiele lat, i umowy najmu, które są podstawą wypłaty czynszu właścicielom podpisuje się na wiele lat. Na pewno dzisiaj finansowanie w systemie condo wydaje się bardziej opłacalne, ponieważ nie jest uzależnione od stóp procentowych, a jednocześnie w bardzo wielu inwestycjach jest indeksacja, która też w pewien sposób przełoży się na podwyższenie tego kosztu. Więc bardzo ciężko jest sprowadzić to do takiej kalkulacji na zasadzie, że dzisiaj wyższe są koszty, w związku z tym jest to mniej opłacalne.

Trzeba na to patrzeć w kontekście całej relacji. Łukasz Płoszyński, Focus Hotels: Tylko jedną rzecz dopowiem w odniesieniu do porównania finansowania bankowego i condo. W przypadku finansowania bankowego prędzej czy później te stopy się obniżą i rata pójdzie nam w dół, a w condo my już z tym zrewaloryzowanym czynszem zostajemy.

Jan Wróblewski, Zdrojowa Invest: Ja bym wyszedł od biznesplanu samego projektu, bo to, czy to jest finansowane w condo czy w inny sposób, jest kwestią wtórną. Najpierw zadałbym sobie pytanie jako potencjalny nabywca w condo, czy w danym miejscu i w danej lokalizacji jest jeszcze miejsce na hotel. Gdy patrzę na miejscowości wypoczynkowe w Polsce i na pipeline, czyli tysiące pokoi praktycznie w każdej sensownej miejscowości, i gdy dodam do tego jeszcze ok. 20 tys. budowanych apartamentów wakacyjnych, a do tego popatrzę na koszty, to nie wygląda tak dobrze. Gdy widzę, że daje się klientowi 70 proc. przychodu, 10 proc. daje się sieci za markę, to zostaje 20 proc. przychodów z pokoi, żeby utrzymać hotel plus przychody z gastronomii. Nie widzę, jak to się może spiąć. I o ile rzeczywiście ceny nieruchomości mieszkalnych rosły, o tyle teraz rośnie inflacja, a ceny nie rosną i nie wiadomo, jaka jest perspektywa. Cały rynek hotelarski i nieruchomości stał się bardziej skomplikowany, więcej zależy od niuansów,

Artur Kozieja, Europlan: My zaczęliśmy budowę hotelu miejskiego Campanile w Warszawie po roku starania się o finansowanie.

I uzyskałem finansowanie pomostowe od funduszu. Taki rodzaj finansowania będzie być może jakimś rozwiązaniem dla nowych projektów w najbliższym czasie przy tym systemowym problemie, który istnieje obecnie wśród polskich banków

12

www.e-hotelarz.pl

abc Inwestycji Hotelowych

ILE KOSZTUJE BUDOWA HOTELU Wiktor Wróbel, Nosalowy Dwór: Myślę, że nadchodzi czas próby, która w wielu aspektach może być trudniejsza niż pandemia, bo covid dawał ewidentną przesłankę do renegocjacji różnego rodzaju zobowiązań. Nie wpłynął też na wszystkie branże w równym stopniu, na pewno nie tak drastycznie jak na firmy z branży hotelarskiej.

Być może dopiero teraz czeka nas prawdziwy reset na rynku

lokalizacji i koncepcji na projekt. Nie jest już tak, jak było dotych­ czas, że miało się dobry grunt, budowało się hotel i od razu się zarabiało. Rynek się zmienił.

Jeśli chodzi o koszt kredytów, to można było trochę temu zaradzić. Wcześniej wspominaliśmy o IRS – zabezpieczeniu stopy procentowej i o kredytach w euro. Czy stosowaliście takie narzędzia? I czy stosowaliście je dobrowolnie czy zostaliście zmuszeni przez banki? Łukasz Płoszyński, Focus Hotels: O IRS-ach już mówiłem, a jeśli chodzi o kredyty w euro, to jest tak: w jednej z naszych nieruchomości przeszliśmy w ub.r. na euro z racji tego, że opro­ centowanie było znacznie bardziej atrakcyjne, a ponadto jakąś część przychodów mamy też w euro, więc nie musimy go kupować, mamy też duży bufor między wartością naszych przepływów w euro a wysokością raty.

Artur Kozieja, Europlan: W naszym dużym hotelu w Krakowie finansowanym kredytem rata w tej chwili wzrosła dwukrotnie.

Płacimy teraz ponad 10 proc. Część kredytu jest zabezpieczona w IRS – i tu rada, że warto czasami słuchać bankowców, jako były bankowiec mogę to potwierdzić – bo to bank wymógł na nas ten IRS w trakcie refinansowania cztery lata temu, niestety tylko na połowę kredytu, a wycena tego SWAP-a jest teraz na ok. 10 mln zł, tzn. gdybym go rozwiązał, to dostałbym od banku 10 mln. Niestety drugą połowę ma eksponowaną do obecnych kosztów 100-pro­ centowych.

Podczas majowej konferencji Hotel Investment Trends Poland & CEE w panelu inwestorów moderowanym przez Dorotę Malinowską z firmy Pro Value jednym z wątków był koszt budowy hotelu.

Czy możemy podjąć się wskazania jakichś poziomów kosztów budowy, które w tej chwili funkcjonują w branży?

Marcin Antczak, CEO Grupy Antczak, która m.in. jest właścicielem hotelu Hampton by Hilton Kalisz, otwartego w 2019 r., a planuje też Hamptona w Zielonej Górze i Holiday Inn Express przy lotnisku w Gdańsku: Trudno jest porównać obiekt do obiektu, bo każdy jest trochę inny. Ale trochę łatwiej jest porównać taki 3-gwiazdkowy hotel sieciowy jak Hampton

by Hilton. Dzisiaj jestem na etapie porównania i planowania dwóch obiektów na podobnym poziomie dwóch sieci – Hampton

by Hilton i Holiday Inn Express. I koszty 2019 vs. 2022 to jest 100 proc. więcej. W 2019 r. pokój kosztował mnie 177 tys. zł, dzisiaj kosztuje mnie ponad 300 tys.

Piotr Biliński, prezes spółki BB Old Town, która jest właścicielką hotelu Hampton by Hilton Poznań, otwartego w 2019 r.: Ja jestem przykładem inwestora, który wstrzymał realizację hotelu full service’owego, czyli DoubleTree by Hilton w Kołobrzegu, bo nie możemy uzyskać odpowiedniego pozio­ mu kosztów. Jeśli miałbym precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie o poziomy cenowe takiego 3-gwiazdkowego obiektu jak Hampton w Poznaniu dzisiaj, to maksymalny koszt na pokój to jest 300 tys. zł. Ale i tak nieosiągalny, aby się w nim zawrzeć. Dzisiaj gdybyśmy mieli zrealizować Hamptona za 420-440 tys. na pokój to – w mojej ocenie – nie ma takiej możliwości, żeby on się zwrócił. Należałoby założyć, że przez jakiś okres będziemy do tego interesu dokładali. Czysta matematyka wskazuje na mak­ symalny poziom 300 tys. zł, ja na więcej bym się nie zdecydował, bo uważam, że to jest bardzo ryzykowne.

Wojciech Popis, wiceprezes firmy VHM Hotel Management, zarządzającej czterema hotelami sieciowymi: Jeśli kiedyś można było myśleć, aby taki 3-gwiazdkowy hotel zbudować za 200-240 tys., to teraz jest to między 340 a 400 tys., biorąc pod uwagę obiekt sieciowy, który może ma trochę większe wyma­ gania dotyczące „pożarówki” i IT. Łukasz Płoszyński, wiceprezes sieci Focus Hotels: Spraw­ dzaliśmy to na początku maja pod kątem hotelu 4-gwiazdko­ wego i wychodziło nam, że nie da się zrobić tego taniej niż 12,6 tys. zł za m kw., a dzisiaj też jest to już pewnie nieaktualne.

Jacek Grzybowski, członek zarządu firmy Unihouse: Pro­ wadzimy biznes polegający na budowie budynków modułowych w technologii drewnianej i to poniekąd jest odpowiedź na dzisiejsze problemy. Co do cen, poziom 300 tys. zł za pokój jest osiągalny, może 320-340 tys., na pewno nie 400 tys., więc jest to pewna odpowiedź na dzisiejsze zapotrzebowanie rynku. 

www.e-hotelarz.pl

13

abc Inwestycji Hotelowych

Zastanawiamy się teraz, co robić. Na szczęście hotel w perspektywie długoletniej jest denominowany do przychodów w euro, więc pewnie będziemy tę drugą połowę zmieniać na euro. Ale tam jest do tego podstawa w przypadku kontraktów międzynarodowych, relacji z międzynarodowymi touroperatorami, które bardzo często są denominowane w euro.

Poszukujemy odpowiedzi na pytanie o wpływ kosztów finansowania na naszą działalność operacyjną. Gdyby to był rok 2019, gdy mieliśmy GOP na poziomie 40-50 proc., pewnie nie byłoby to tak bardzo odczuwalne, chociaż też byłoby.

Dzisiaj jeśliby porównywać przychody z ubiegłego roku i stopy z tego roku, to te stopy by nas dobiły. Większość biznesów by tego nie udźwignęła. Jeśli weźmiemy ten rok, kiedy możemy założyć, przynajmniej z mojego doświadczenia, że obroty wzrosły w porównaniu z zeszłym rokiem około dwukrotnie, to powiedzmy, że te stopy dałoby się udźwignąć. Gdyby to były tylko koszty finansowania... Tylko że teraz zaczynamy mieć problemy, jeśli chodzi o koszty prądu i gazu, mamy koszty pracy, które będą tylko rosły. Ja powiem szczerze, że na części swoich mniejszych obiektów jeszcze na początku roku, w styczniu, lutym, które nie były tak dobre jak późniejsze miesiące, to się trochę nie spinało. Jeszcze taki przykład: gdy ktoś ma 100 mln zł kredytu i wcześniej on kosztował 2 mln rocznie, to dziś kosztuje 8 mln, a może nawet 9 mln.

Łukasz Płoszyński, Focus Hotels: Pandemia miała charakter przejściowy, a teraz wchodzimy w nowe realia, przede wszystkim kosztowe. Jak do tej pory udaje się przenosić rosnące koszty na klientów, stale podwyższając ceny. Moment, w którym strona popytowa przestanie to akceptować, będzie dużym sprawdzianem dla hoteli

Andrzej Wójcik, Satoria Group: Ja poprosiłem o takie zestawienie, jak we wrześniu wzrósł koszt naszych odsetek rok do roku.

14

www.e-hotelarz.pl

i okazało się, że o 305 proc. Tych, które mamy, bo też kiedy ten koszt zaczął rosnąć jesienią ub.r., zrobiliśmy analizę na początku roku i część tych najdroższych kredytów od razu spłaciliśmy, bo mieliśmy wolne środki po sprzedaży dwóch nieruchomości.

Z naszego punktu widzenia była to najlepsza lokata, a wtedy jeszcze bank dawał 2-3 proc., podczas gdy stopy rosły już dwukrotnie. Ale część kredytów zostawiliśmy, żeby mieć swego rodzaju tarczę podatkową, no i żeby nie pozbyć się całej gotówki.

Jan Wróblewski, Zdrojowa Invest & Hotels: Cały rynek hotelarski i nieruchomości stał się bardziej skomplikowany, więcej zależy od niuansów, lokalizacji i koncepcji na projekt. Nie jest już tak, jak było dotychczas, że miało się dobry grunt, budowało się hotel i od razu się zarabiało. Rynek się zmienił

Ale chciałem zarysować trochę szerszy obraz, bo widzę, że w branży zapanował duży optymizm wynikający z odbicia, jakie nastąpiło. Te dwa lata pandemii rzeczywiście bardzo nas wymęczyło operacyjnie i gdy ten rok z punktu widzenia wzrostu podstawowych parametrów jak obłożenie i szansa na podnoszenie cen wygląda całkiem nieźle, to pojawił się też optymizm. Ale dla mnie cały czas podstawową kwestią jest pytanie o makroekonomię: jak to będzie wyglądało w najbliższych dwóch-trzech latach, jeśli chodzi o inflację, bo to ona wyznacza grę dla całej ekonomii?

I tutaj nie jestem takim optymistą. Bank centralny nie dokonuje mocnych działań antyinflacyjnych, do tego mamy wojnę za najbliższą granicą, co też oddziałuje operacyjnie na część naszego biznesu, ale przede wszystkim patrzę na koszt pieniądza. A stopy realne, czyli skorygowane o wskaźnik inflacji CPI, są cały czas ujemne, i to coraz bardziej. Więc inwestorzy międzynarodowi patrzą na nasz rynek i coraz bardziej się zastawiają, czy inwestować. Brak zdecydowania NBP w porządkowaniu inflacji nie napawa optymizmem, że sobie z nią szybko poradzimy. A jeśli sobie z nią nie poradzimy, to realny kryzys gospodarczy jest dopiero

abc Inwestycji Hotelowych

przed nami, bo już mamy kryzys energetyczny, kryzys finansowy, do tego geopolityczny, ale obawiam się, że my dopiero jesteśmy przed takim prawdziwym kryzysem. Mówimy o wycenie wartości nieruchomości i o tym, że ich wzrost chroni przed inflacją, ale indeks wartości nieruchomości w USA, w Kanadzie, w Anglii spadł już o ok. 10 proc. U nas tego jeszcze nie widać, ale co, jeżeli zacznie się realny kryzys, więc radykalnie spadnie siła popytowa? Już jest drożyzna i wszystkie biznesy mają problemy, deweloperom już od kilku miesięcy stanęła sprzedaż i produkcja. Składając te wszystkie elementy, można się obawiać, że przyszły rok będzie dla hotelarzy dużo trudniejszy, niż to przewidujemy na podstawie tego roku. Dlaczego?

Ja pamiętam, gdy w 2017 r. zaczęliśmy negocjacje kupna hoteli w Krakowie, a sfinalizowaliśmy je 8 sierpnia 2018 r.

I perspektywy dla Krakowa były wówczas bardzo dobre. A we wrześniu upadł Lehman Brothers. Jeszcze z rozpędu Kraków obronił swoje ceny i obłożenie do końca roku, ale przez następne dwa lata sprzedaż w tych obiektach spadała dwucyfrowo. Nasz biznesplan opierał się na tym, że tam miało rosnąć o 10 proc. rocznie, a malało o 18-20 proc. przez następne dwa lata. I patrząc na to trochę retrospektywnie, uważam – chociaż chciałbym się mylić – że przed nami dużo trudniejsze czasy, dlatego że oczekuję, iż przy tej inflacji siła popytowa zacznie spadać.

Zresztą wygląda na to, że NBP na to gra, dlatego nie chce podnosić już stóp i dokładać się do osłabienia tej siły, tylko liczy na to, że to ten wzrost kosztów spowoduje spadek popytu, a to z kolei spadek inflacji. Tylko jaki będzie efekt? Taki, że aktywa będą musiały być przecenione, oczywiście przez jakiś czas, ale w horyzoncie dwóch-trzech lat czeka nas weryfikacja wycen i wartości aktywów, co znowu wywoła problemy z zabezpieczeniami, z dokładaniem do equity, żeby uaktualnić wartość zabezpieczenia – a to wywoła reakcję łańcuchową. I nie mówię tylko o naszej branży, ale o całej gospodarce. W czasie pandemii mówiło się, szczególnie w naszej branży, że będzie sporo upadłości. To nie nastąpiło, bo wszedł bardzo duży strumień pieniądza od państwa, zwłaszcza do małych i średnich przedsiębiorstw. Ale teraz nie ma co na to liczyć.

Reasumując, nie jestem takim optymistą. Raczej zadaję sobie pytanie, czy recesja będzie płytka, bo że będzie, to wydaje mi się pewne, czy głęboka.

My w każdym razie w naszej organizacji szykujemy się przynajmniej na jeszcze dwa długie, operacyjnie ciężkie lata i jeżeli nie będziemy dokładać do interesu, to już będziemy zadowoleni, ale jeżeli trzeba będzie dokładać, to będziemy mieli z czego. I na to się przygotowaliśmy. Ale komuś, kto teraz jest w trakcie realizacji

inwestycji – czy już ją musi otwierać albo w ogóle właśnie ją otworzył – to nie zazdroszczę, jeżeli ten wariant pełnej recesji, jakiej nie przeżyliśmy od czasu transformacji, się spełni. A biorąc pod uwagę te wszystkie rzeczy, wydaje mi się, że teraz dostaniemy mocno w kość – ale to moja opinia.

Wiktor Wróbel, Nosalowy Dwór: Myś­lę, że ogólnie nadchodzi czas próby, która w wielu aspektach może być trudniejsza niż pandemia, bo covid dawał ewidentną przesłankę do renegocjacji różnego rodzaju zobowiązań. Nie wpłynął też na wszystkie branże w równym stopniu, na pewno nie tak drastycznie jak na firmy z branży hotelarskiej, więc z niektórymi podmiotami łatwiej można było rozmawiać.

Być może dopiero teraz czeka nas prawdziwy reset na rynku, jeśli chodzi o istniejące obiekty, choć nie dla wszystkich oznacza to upadłość. Być może po prostu nadchodzi czas, kiedy rynek powie „sprawdzam”. Bo w czasie pandemii było wsparcie państwa i to niezaprzeczalnie pomogło przejść przez nią wielu podmiotom z branży hotelarskiej, które być może by jej w ogóle nie przetrzymały, gdyby nie ono.

A teraz dużo wskazuje na to, że takiego wsparcia nie będzie. Łukasz Płoszyński, Focus Hotels: Poza tym pandemia miała charakter przejściowy, chociaż nie wiedzieliśmy oczywiście, jak długo potrwa, a teraz wchodzimy w nowe realia, przede wszystkim kosztowe. Jak do tej pory udaje nam się przenosić rosnące koszty na naszych klientów, stale podwyższając ceny. Moment, w którym strona popytowa przestanie to akceptować, będzie dużym sprawdzianem dla hoteli.

Radosław Altheim, Q Hotel: Dzisiaj są chyba tylko dwa banki w Polsce, które jeszcze rozmawiają i analizują projekty hotelowe – Pekao SA i Santander. Oczekiwanie banku to jest 50 proc. wkładu własnego. Można powiedzieć, że dziś uzyskanie finansowania jest na pewno bardzo trudne, a czasami wydaje się niemożliwe

Na zakończenie pozwolę sobie jeszcze opowiedzieć o naszych obecnych doświadczeniach z finansowaniem bankowym.

Jesteśmy w trakcie procedowania jednego projektu. Dzisiaj są chyba tylko dwa banki w Polsce, które jeszcze rozmawiają i analizują projekty hotelowe – Pekao SA i Santander.

Oczekiwanie banku to jest 50 proc. wkładu własnego. Można powiedzieć, że dziś uzyskanie finansowania jest na pewno bardzo trudne, a czasami wydaje się niemożliwe.

Artur Kozieja, Europlan: My w ubiegłym miesiącu zaczęliśmy budowę hotelu miejskiego Campanile w Warszawie ze 152 pokojami po dawnym hotelu Grot na Żeraniu, po roku starania się o finansowanie. I uzyskałem finansowanie pomostowe od funduszu. Taki rodzaj finansowania będzie być może jakimś rozwiązaniem dla nowych projektów w najbliższym czasie przy tym systemowym problemie, który istnieje obecnie wśród polskich banków, które – trzeba pamiętać – borykają się jeszcze z postcovidowymi restrukturyzacjami wielu hoteli. 

www.e-hotelarz.pl

15

abc Inwestycji Hotelowych

Condo i apart w Polsce – główne zasady i cechy wspólne różnych projektów Jacek Tokarski Condo, aparthotele, apartamenty inwestycyjne pod wynajem krótkoterminowy – różne inwestycje, wiele nazw, ale jeden wspólny mianownik: wielu inwestorów i później właścicieli w jednym projekcie. Czy ta bardzo popularna formuła powoli się wyczerpuje, czy raczej rynek dojrzewa i wręcz wchodzi na wyższy poziom? Jakie są najważniejsze kwestie i błędy koncepcyjne w przygotowaniu takich inwestycji?

F

ormuła drugiej fali inwestycji condo w Polsce jest obecna mniej więcej od 10 lat, a zasady relacji pomiędzy stronami – deweloper, nabywca condo, gość, operator – regulują przede wszystkim odrębne umowy między podmiotami.

Model condo nie jest zdefiniowany w Polsce przez przepisy, dlatego poniższy opis opiera się na polskich realiach rynkowych przyjętych zwyczajowo. Nazewnictwo dla tego typu inwestycji wynika głównie z nazw powszechnie używanych i ukształtowanych przez lata budowania oferty przez deweloperów. Natomiast z dziesiątków ofert i projektów wyłania się pewien standard condo w Polsce, który jest generalnie akceptowany przez nabywców i stosowany przez deweloperów.

Inwestycje condo – wymagania formalne

(Condo) Hotel – obiekt komercyjny spełniający wymagania ustawy w zakresie kategoryzacji. W przypadku budowy w oparciu o MPZP hotele realizuje się na gruntach z przeznaczeniem na usługi turystyczne lub szeroko rozumiane usługi.

Z punktu widzenia gości condohotel nie różni się zasadniczo od typowego hotelu.

W rzeczywistości condohotel najczęściej wymaga pewnych kompromisów, szczególnie w kurorcie, w zakresie powierzchni wspólnych i usług towarzyszących.

W typowym condohotelu sprzedaje się powierzchnię pokoi, dlatego przy sprzedaży zbyt rozbudowane funkcje dodatko-

16

www.e-hotelarz.pl

we mogą doprowadzić do straty na etapie deweloperskim (wpływy ze sprzedaży niższe od kosztów realizacji) pomimo

Model condo nie jest zdefiniowany w Polsce przez przepisy, dlatego przedstawiony opis opiera się na realiach rynkowych przyjętych zwyczajowo.

Z dziesiątków ofert i projektów wyłania się pewien standard condo w Polsce, który jest generalnie akceptowany przez nabywców i stosowany przez deweloperów

często bardzo wysokich cen w przeliczeniu na metr pokoju.

W obiektach składających się z kilku faz lub miksu funkcji hotelowej i apartamentowej brak lub znikomy zysk na fazie hotelowej jest niemal wkalkulowany w koszty realizacji całości.

Condo – jak kalkulować zysk z inwestycji i zwiększyć jej atrakcyjność

Doświadczeni nabywcy condo rozumieją, że w condohotelu nie kupuje się „metrów”, tylko udział w biznesie hotelowym (co prawda formalnie poprzez zakup „metrów kwadratowych” pokoju) i w długoletniej perspektywie potencjalne zwroty zazwyczaj są dla nich najlepsze. Jest to rozwiązanie dla świadomych inwestorów, nastawionych do inwestycji pragmatycznie, biznesowo. Dodatki takie jak pobyty właścicielskie czy podejście sentymentalne typu „za x lat będę mieć swój apartament na zamieszkanie na emeryturę” w tym wariancie występują najrzadziej.

Condohotele najczęściej mogą działać w sieci międzynarodowej pod rozpoznawalną marką oraz posiadać formalną kategoryzację. Włączenie obiektu do sieci globalnej jest dodatkowym atutem dla nabywców, którzy zyskują jeszcze jeden podmiot pilnujący standardów najpierw u dewelopera, a później u operatora. Przekłada się to na satysfakcję gości, konieczność dbania o obiekt i finalnie długofalowe zwroty i wzrost wartości lokalu.

abc Inwestycji Hotelowych

Aparthotele – główne zasady i cechy wspólne różnych projektów

Aparthotel – tak zwyczajowo określa się obiekty formalnie komercyjne, ale ze znacznie większymi jednostkami mieszkalnymi. W takich projektach dominują apartamenty z jedną sypialnią o powierzchni 36-45 m kw. Udział funkcji dodatkowych bywa różny.

W aparthotelu włączonym w większy obiekt składający się z kilku skrzydeł lub budynków ogranicza się funkcje dodatkowe, które przejmuje na siebie hotel.

Występują też aparthotele w pełni samowystarczalne z wieloma funkcjami dodatkowymi, natomiast najczęściej w zakresie zmniejszonym w porównaniu z hotelami o podobnej liczbie pokoi. Aparthotel najczęściej realizowany jest w przypadku formalnego wymogu realizacji usług turystycznych jako apartamenty (wakacyjne, najem krótkoterminowy) oraz pozostałe.

Podział ze względu na zwrot dla nabywcy

W tym przypadku możemy wyróżnić kilka wariantów rozliczeń?

– „stały zwrot” , który ofertowo prezentowany jest jako procent zwrotu rocznie od kwoty inwestycji (ceny zakupu). Sposoby kalkulacji są różne, ale najczęściej występuje procent od ceny zakupu pokoju/ apartamentu bez wyposażenia, przy czym zakup wyposażenia jest obowiązkowy.

Formalnie najczęściej jest to realizowane w formie umowy dzierżawy ze stałym czynszem; – „udział w przychodzie” – ta formuła wydaje się prosta i uczciwa, ale rodzi trochę niejasności ze względu na konieczność przypisania przychodu do konkretnego pokoju. Systemy hotelowe pozwalają to precyzyjnie monitorować, ale obawa o nadużycie pozostaje; – „udział w zysku” – tak jak udział w przychodzie jest kolejnym przykładem rozliczeń, ale ten model powoduje jeszcze więcej problemów z rozliczeniem, ponieważ wymaga przypisania nie tylko przychodów, ale i kosztów do danego pokoju.

W praktyce każdy pokój powinien mieć licznik zużycia energii, wody itd., a na koniec i tak zostają koszty trudne do przypisania; – „udział w zysku w oparciu o zakup udziałów” – forma podobna do crowdfunding. Rozwiązanie przyszłościowe, znoszące wiele wad rozliczeń modelu condo, ale powodujące też pewną ograniczoną ekspozycję na ryzyko nabywcy.

Podział ze względu na model zarządzania i dostępność dla właścicieli condo

Wśród najczęściej stosowanych rozwiązań mamy: a. pełne zarządzanie + brak lub ograniczoną dostępność pobytów właścicielskich, b. pełne zarządzanie i dużą dostępność pobytów właścicielskich, c. zarządzanie opcjonalne, na wyłączność, d. pełną dowolność w wynajmie.

Pozostawienie nabywcom decyzji o standardzie i wystroju gwarantuje brak spójności, a także później problemy w zakresie utrzymania, serwisu i remontów W perspektywie inwestycji na przyszłość aparthotele mogą występować też w formule projektów z miksem funkcji, kiedy to: » wszystkimi pokojami i apartamentami zarządza jeden operator, » obiekty funkcjonują pod brandem sieci międzynarodowej lub marką własną, wykreowaną przez dewelopera; całość inwestycji tworzy sieć obiektów, » brak dowolności w dysponowaniu pokojem – wbrew pozorom to głównie korzyść dla bezpieczeństwa nabywców, » krótkie i bardzo ograniczone sezonowo pobyty właścicielskie – model obecnie najlepiej rokujący i skutkujący solidnymi zwrotami przy uniknięciu wielu problemów dla nabywców.

Zakup udziałów zamiast zakupu pokoju/ apartamentu

Nie doczekaliśmy się na REIT-y, a ze względu na wysoki próg wejścia (rosnący koszt zakupu „klucza”) model condo nie jest dostępny dla wszystkich. Jeden z pionierów condo w Polsce rozpoczyna pro-

jekty oferowane na sprzedaż w formie zakupu udziałów [Grupa Arche – red.].

Rozwiązanie przypominające crowdfunding, ale wprowadzone przez dużego, stabilnego dewelopera może być ciekawą ofertą i przy okazji eliminuje wiele wad condo obecnej generacji. W szczególności podejrzenia o nieuczciwość w razie oferowania zwrotów rozliczanych za wynajem konkretnej jednostki nie mają uzasadnienia, kiedy nabywca posiada udziały w całym obiekcie i nie ma znaczenia, który pokój wynajmuje się po jakiej cenie – liczy się wynik całego obiektu, a zyski są rozdzielane proporcjonalnie. Znosi to też problem sprzedaży pokoi postrzeganych przez inwestorów indywidualnych jako nieatrakcyjne – w kurortach to np. te „bez widoku”.

W miastach czy w kurortach – lokalizacja ma znaczenie

Patrząc na wyniki – inwestycje condo w miastach cieszą się mniejszym zainteresowaniem nabywców niż w miejscowościach wypoczynkowych. Pomimo coraz bardziej pragmatycznego podejścia inwestorów wciąż dużą rolę odgrywają emocje, chociaż condohotel w mieście długofalowo jest stabilniejszy, to jednak zakup apartamentu czy pokoju w kurorcie, w pięknym otoczeniu, wciąż cieszy się większym zainteresowaniem.

Duże zapotrzebowanie na mieszkania na wynajem instytucjonalny w miastach może całkowicie zlikwidować model condo w miastach. Ponadto hotele już po pandemii wracają do normalnych, dobrych wyników i niebawem wróci możliwość finansowania ich w typowym modelu komercyjnym, bez potrzeby oferowania sprzedaży dla inwestorów indywidualnych.

Najważniejsze kwestie i błędy koncepcyjne w przygotowaniu inwestycji

Przede wszystkim wykończenie pod klucz czy stan deweloperski? W inwestycjach oferujących usługi hotelowe od oficjalnej daty otwarcia oddanie do użytku pokoi lub apartamentów w standardzie deweloperskim jest fatalnym rozwiązaniem ze względu na znaczny dyskomfort gości spowodowany pracami wykończeniowymi w czasie, kiedy część pokoi już funkcjonuje i przyjmuje gości. Opinie gości na początku życia obiektu są bardzo ważne, a trudno o opinie pozytywne, jeżeli goście „wypoczywają” na placu budowy.

Zarządzanie całym obiektem powinno być realizowane w spójnym standardzie.

Pozostawienie nabywcom decyzji o stan-

www.e-hotelarz.pl

17

abc Inwestycji Hotelowych

dardzie i wystroju gwarantuje brak spójności, a także później problemy w zakresie utrzymania, serwisu i remontów.

Dla nabywców condo zakup w standardzie deweloperskim to również rozwiązanie niezalecane, ponieważ zamiast zarabiać od daty przejęcia lokalu najpierw muszą zająć się wykończeniem, a później utrzymaniem i remontami. Zakup nieruchomości bez wykończenia jest wart rozważenia jedynie w sytuacji, kiedy nabywca jest pewny, że będzie tam spędzać dużo czasu i niekoniecznie wynajmować, ale jest to zarazem zaprzeczenie idei condo.

Brand, operator, model zarządzania

To, co jest najważniejsze, to spójna strategia dla etapu deweloperskiego i operacyjnego, czyli brand, operator, model zarządzania.

Brand – włączenie condohotelu lub aparthotelu do międzynarodowej sieci hotelowej daje wiele korzyści zarówno deweloperowi, jak i nabywcom condo. Sieci hotelowej nie należy traktować jako gwaranta sukcesu lub gotowej recepty na sukces, jednakże wieloletnie doświadczenie i rozpoznawalna marka szanse te znacznie podnoszą.

Sieć hotelowa na etapie projektowania i budowy współpracuje przy optymalizacji obiektu, dodatkowo dokładając starań, aby standard wykończenia był odpowiedni, a budynek i sprzęt nie rozpadały się zbyt szybko. Na etapie operacyjnym posiadanie globalnej rozpoznawalnej marki niemal zawsze skutkuje wyższym RevPAR (w po­równaniu z podobnymi obiektami w sąsiedztwie, ale bez brandu), co przekłada się na wyższy dochód operacyjny.

Natomiast nie każda sieć i nie każda marka jest równie skuteczna i bardzo ważny jest odpowiedni dobór do lokalizacji, charakteru obiektu oraz konkurencji działającej na rynku lokalnym.

Operator – zajmuje się zarządzaniem operacyjnym obiektem (wynajem pokoi i obsługa gości), przejmuje na siebie zobowiązania wobec nabywców condo (stały czynsz), zapewnia markę hotelową i zarządza umowami dzierżawy z nabywcami condo. NIEPRAWDA!!! Taki operator to mityczny twór, wymarzony przez niedoświadczonych deweloperów condo. W rzeczywistości nikt nie oferuje takiego zakresu, a w szczególności przejęcia zobowiązań dewelopera w zakresie wypłacania czynszu dla nabywców condo, ale jest wiele doświadczonych podmiotów pozwalających w znacznym stopniu rozwiązać większość problemów na każdym etapie życia inwestycji.

18

www.e-hotelarz.pl

Operator przede wszystkim zarządza działalnością hotelową, tj. wynajmuje pokoje, obsługuje gości, zarządza personelem i obiektem na bieżąco i generuje zysk operacyjny, z którego wypłacany jest dochód właścicielom pokoi. W razie zarządzania przez operatora niezależnego obiektem pod franczyzą sieci (bardzo częste rozwiązanie) to na operatorze spoczywa obowiązek utrzymania standardów sieci, a wywiązanie się z tych obowiązków sieć weryfikuje regularnie.

Model zarządzania – doboru modelu zarządzania nie można pozostawić przypadkowi. Od modelu zarządzania zależy rozplanowanie obiektu, proporcje poszczególnych funkcji, typy pokoi itd. To jeden z kluczowych czynników inwestycji condo, który należy określić już na etapie wstępnej analizy i tworzenia koncepcji biznesowej przedsięwzięcia. Nie do końca przemyślany model zarządzania i skupianie się wyłącznie na zysku deweloperskim pozbawia dewelopera znacznej części zysków w przyszłości oraz utrudnia długookresowy sukces hotelu w okresie funkcjonowania operacyjnego.

Ponadto model zarządzania musi być zrozumiały przez nabywców condo, przecież to oni finansują cały biznes i bez sprzedaży pokoi wszystkie, nawet najlepiej dopracowane, składowe nie mają sensu.

Modele rozliczeń między stronami

Model rozliczeń między stronami to jeden z kluczowych elementów inwestycji, wpływający zarówno na powodzenie w sprzedaży lokali, jak i na przejrzystość oraz łatwość rozliczeń na etapie operacyjnym. Zdefiniowanie modelu rozliczeń powinno odbywać się na etapie tworzenia koncepcji biznesowej i wpływa na koncepcję architektoniczną oraz model współpracy z operatorem i siecią.

Modeli rozliczeń jest niemal tak wiele jak inwestycji condo, ale rozwiązania niebudzące zbyt wielu wątpliwości i łatwe do rozliczania i weryfikowania są dwa: – stały czynsz (dzierżawy lub najmu), – udział w przychodach z wynajmu pokoi.

Jest też trzeci, będący hybrydą powyższych, tj. udział w przychodach, jednak nie mniej niż stałe określone minimum.

Występują ponadto znacznie bardziej złożone modele rozliczeń, które powodują wiele problemów już od etapu projektowania, również w zakresie wyposażenia technicznego, oraz generują znaczne koszty rozliczania i wątpliwości na etapie operacyjnym. Przykładowo – model mieszany z czynszem stałym oraz udziałem

w zyskach również występuje dość często, ale wymaga zaufania wobec dewelopera i wielu początkujących deweloperów condo może nie osiągnąć zadowalających wyników sprzedaży w tym modelu.

Druga fala condo trwająca od ponad 10 lat nabrała pokaźnych rozmiarów i przy okazji doszło do samoregulacji, ponieważ wszelkie próby uregulowania skończyły się tylko serią ostrzeżeń od UOKiK. Oferty są oraz bardziej wystandaryzowane, ale pojawiają się nowe koncepcje, jak np. sprzedaż udziałów.

Rynek condo nie tylko się profesjonalizuje, dzięki czemu staje się bezpieczniejszy i stabilniejszy dla nabywców, ale także zdecydowanie ma szansę wejść na nowy poziom. Jest to jedna z szans na nowe otwarcie również dla drobnych inwestorów.

Jest w ogóle miejsce na więcej projektów?

Ale czy jest w ogóle miejsce na więcej projektów i czy wystarczy popytu? To tak naprawdę główny czynnik decydujący o długoterminowej stabilności. Condohotele odbudowują polską ofertę kurortową, która po zmierzchu w późnym socjalizmie i zapaści w epoce rozpadających się ośrodków wczasowych i zagrzybionych domków w latach 90. i pierwszej dekadzie XXI wieku, powstaje na nowo. Wciąż jest wiele zapomnianych kurortów i pewniaków, jak miejscowości uzdrowiskowe o niezaprzeczalnych walorach leczniczych.

Ale z drugiej strony, aby wejść na wyższy poziom, nie ma już miejsca na budowanie czegokolwiek i gdziekolwiek. Goście zdecydowanie oczekują komfortu i szerokiej oferty w stylu all inclusive – dużo pokoi i łóżek w dłuższej perspektywie raczej nie wystarczy do utrzymania konkurencyjności.

Natomiast kompromisy condo/aparthoteli umożliwiają łatwiejsze radzenie sobie z sezonowością i małą dostępnością kadry, zwłaszcza w kurortach.

Patrząc na skalę całego kraju, miejsca na nowe inwestycje jest jeszcze dużo, ale w skali mikro w najpopularniejszych miejscowościach turystycznych robi się ciasno i trzeba ostrożnie planować wszelkie składniki inwestycji, tak aby zapewnić jej przewagę konkurencyjną.

Dodatkowo mamy wiele czynników wymagających ostrożnego i dokładnego przygotowania inwestycji – rosnące koszty operacyjne, budowy, ekonomia skali w zakresie operacyjnym… 

Jacek Tokarski Prowadzi firmę doradczą HIDA – Hotel Investment & Development Advisory, hida.com.pl

abc Inwestycji Hotelowych

Generalne wykonawstwo czy pakiety

– modele realizacji hoteli Ireneusz Dudek Pośród licznych wyzwań związanych z prowadzeniem procesu inwestycyjnego budowy hotelu jednym z kluczowych jest wybór modelu realizacji przedsięwzięcia. Decyzja, czy projekt zostanie zrealizowany w formule GW (generalnego wykonawstwa), pakietowej czy „systemem gospodarczym” jest jedną z najważniejszych do podjęcia przez inwestora.

P

omijając nawet aspekty związane z obsługą kredytową inwestycji i wymogami banków, zwykle intuicja podpowiada rozwiązania kompleksowe – czyli model generalnego wykonawstwa – które kojarzą się z uzyskaniem pełnego komfortu realizacji procesu budowy, a po jej zakończeniu takiej samej obsługi gwarancyjnej.

Budowa z generalnym wykonawcą – w świecie idealnym

Komfort ten na etapie budowy ma polegać na przewidywalności od samego początku założonego planu, tzn. terminów realizacji, jakości i budżetu budowy. Inwestorzy oczekują, że po otwarciu hotelu ten model realizacji da im możliwość szybkiego usuwania ewentualnych problemów po jednym telefonie do generalnego wykonawcy. Atutem ma więc być sprawna realizacja budowy przez tylko jeden podmiot, która to budowa po bezproblemowym z punktu widzenia inwestora przebiegu ma zakończyć się przekazaniem kluczy do gotowego obiektu.

Wszystko to ma się wydarzyć w ustalonych na początku współpracy: czasie, budżecie i jakości. Po drodze inwestor nie musi angażować się w koordynację prac, zamawiać materiałów, zatrudniać wykonawców itd. Przyjmuje jedynie raporty od generalnego wykonawcy potwierdzające zgodną z planem realizację jego inwestycji. Po jej zakończeniu zaś wprowadzają się goście i zaczyna się faza zwrotu inwestycji z użyciem 100 proc. potencjału, jaki daje wybudowany obiekt.

Tak wyglądać powinna w skrócie ta formuła i jej zalety wpływające na komfort oraz poczucie bezpieczeństwa inwestora.

Osadzona równolegle w realiach uzgodnionych z podmiotem finansującym inwestycję, ponieważ banki, szukając bezpieczeństwa pieniędzy, również są zwolennikami formuły GW. Analiza ryzyk prowadzi bowiem do wniosków, że formuła ta realizuje obrane na początku procesu inwestycyjnego cele w sposób mniej obarczony tym ryzykiem. Tak wygląda idealny świat, jednak rzeczywistość pisze różne scenariusze.

20

www.e-hotelarz.pl

Atutem realizacji z generalnym wykonawcą ma być sprawna realizacja budowy przez tylko jeden podmiot, która to budowa po bezproblemowym z punktu widzenia inwestora przebiegu ma zakończyć się przekazaniem kluczy do gotowego obiektu. Jednak rzeczywistość pisze różne scenariusze Życie pisze różne scenariusze, fundamentem jest dokumentacja projektowa

Nie chcę powiedzieć, że ten opisany model nie jest możliwy do zrealizowania. Bez wątpienia jest. Jednak aby się ziścił, należy wprowadzić w życie konieczne warunki towarzyszące, bez których osiągnięcie zakładanych celów nie jest możliwe w ogóle lub nie jest możliwe bez poważnych turbulencji w trakcie trwania budowy.

Przede wszystkim, aby mówić o osiąganiu przewidywalnych od początku celów, należy położyć ogromny nacisk – jak to na budowie – na jakość fundamentu, którym w tym przypadku jest dokumentacja projektowa. Jakość oznacza w tym przypadku komplet-

abc Inwestycji Hotelowych

ność, koordynację międzybranżową, ilość i wartość zawartych w niej informacji niezbędnych do określenia przedmiotu realizacji, co zawęża pola późniejszych nieporozumień na polu interpretacji tego, na co strony (inwestor i generalny wykonawca) w istocie się umówiły. Nierzadko bowiem w trakcie budowy okazuje się, że każda z nich inaczej rozumie cel, czyli przedmiot zawartej umowy, lub drogę dojścia do niego. Samo zaś nazwanie celu, a ściślej mówiąc precyzja w tym względzie, jest istotnym elementem efektywnej współpracy stron podczas realizacji projektu w formule GW. Pozostawienie niedomówień w tym względzie otwiera pola dyskusji, które zwykle – poza psuciem atmosfery – doprowadzają do koniecznych modyfikacji budżetu inwestycji, sporów i nierzadko decyzji o zmianie jakości samego produktu. Dalszą konsekwencją jest przedłużanie czasu trwania samej budowy.

Niedopowiedzenia i wątpliwości są doskonałym paliwem dla korekt planu terminowej realizacji prac na budowie. A z punktu widzenia wydawanych pieniędzy tak się składa, że raczej nigdy sytuacje konfliktowe na budowie nie kończą się korektami finansowymi zadowalającymi inwestorów. Jasno trzeba powiedzieć, że właśnie korekty są najdotkliwszą konsekwencją tego stanu, ale nie jedyną. Zatem od początku procesu jakość dokumentacji, precyzja w nazywaniu celów połączone z kompetencją w zakresie kontroli zakładanych parametrów na każdym etapie są kluczem do minimalizacji w znacznym stopniu ryzyka rozjechania się zakładanych celów projektowych z rzeczywistością.

Przy okazji należy zwrócić uwagę na fakt często bagatelizowany przy zatrudnianiu generalnych wykonawców, mianowicie osiąganie celów w ramach realizacji procesów w systemie GW nie oznacza automatycznej rezygnacji z posiadania kompetencji po

swojej, inwestorskiej stronie. Dostęp do kadry inżynierskiej reprezentującej trzy podstawowe branże: ogólnobudowlaną oraz instalacyjne – sanitarną i elektryczną należy uznać za niezbędne minimum w tym zakresie.

„Generalni” też korzystają z podwykonawców

Inwestorzy muszą liczyć się z większą ostatecznie wartością kontraktowanych robót w tej formule w porównaniu z innymi, które zmierzają do tych samych celów innymi drogami. Należy zdać sobie sprawę, jak funkcjonuje mechanizm organizacyjny generalnych wykonawców.

Rzadko która firma na rynku budowlanym w Polsce dysponuje pełną kadrą dającą możliwość kompletnego realizowania inwestycji. Generalny wykonawca, dbając o optymalizację swoich kosztów, zatrudnia własną kadrę inżynierską, która ma za zadanie zarządzanie procesem, ale posiada swoje zasoby zdolne realizować prace budowlane lub instalacyjne w ograniczonym jedynie zakresie.

Należy zdawać sobie sprawę z tego, że realizacja obiektów hotelowych polega na skoordynowaniu ze sobą kilku tysięcy zadań we wszystkich właściwie branżach występujących w rzeczywistości ogólnobudowlanej. To wymaga zaangażowania wielu zespołów, reprezentujących poszczególne branże i posiadających często wąskie specjalizacje i kompetencje. Większość prac zlecana jest zatem podwykonawcom, a do ich wartości robót doliczane są marże, które nie poprawiają bilansu finansowego projektu. Narzuty te z finansowego punktu widzenia są jednak ceną, którą należy zapłacić za komfort kompleksowego zlecenia realizacji budowy generalnemu wykonawcy.

R

E

K

L

A

M

A

Rozwiązania komeRcyjne BudeRus

idealny system od jednego dostawcy – doskonałe połączenie kotła, palnika i sterowania

Buderus dla rozwiązań komercyjnych przygotował doskonałe rozwiązanie będące połączeniem kotła i palnika ze wstępnym zmieszaniem dla uzyskania najwyższej wydajności przy bardzo niskich poziomach nox (poniżej 30 mg / m³). komponenty o najwyższej jakości, które wzajemnie się uzupełniają zapewniają niezawodną pracę, łatwy montaż i obsługę oraz jeden kontakt serwisowy dla całej instalacji kotłowej. seria kotłów grzewczych Logano plus SB625 o mocach od 145 do 645kw dedykowana jest do obiektów o średnim zapotrzebowaniu na ciepło takich jak hotele, szkoły, bloki mieszkalne, galerie handlowe, szpitale itp. To nowoczesne kotły kondensacyjne, gdzie wszystkie elementy, które mają kontakt z wodą kotłową lub kondensatem wykonane są ze stali szlachetnej. kotły charakteryzują się wysoką sprawnością sięgającą do 109%. kompaktowa konstrukcja powoduje, że zajmują niewiele miejsca przez co są idealnym rozwiązaniem tam, gdzie mamy ograniczoną przestrzeń.

Logano plus SB625 z dedykowanym palnikiem ze zmieszaniem wstępnym to rozwiązanie, które: • jest gotowe na przyszłe wymagania dotyczące emisji NOx dzięki ultra niskim wartościom na poziomie 30 mg/m3 • jest testowane zgodnie z Dyrektywą dotyczącą urządzeń gazowych i Dyrektywą dotyczącą efetywności energetycznej (erP), co ułatwia sprawdzenie zgodności z tymi przepisami • zapewnia zmniejszenie zużycia energii elektrycznej nawet o 35% dzięki jednoczesnej kontroli prędkości wentylatora i proporcjonalnej regulacji zaworu gazowego, które dostarczane są w standardzie • emituje znacznie mniej hałasu (nawet do 30% mniej w porównaniu z tradycyjnym palnikiem), przez co można oszczędzić na inwestycjach w budynku, koniecznych do odpowiedniej redukcji hałasu • pozwala oszczędzić miejsce w kotłowni oraz umożliwia łatwy dostęp do corocznej konserwacji i serwisu, dzięki rozwiązaniu pozwalającemu na otwieranie pokrywy kotła bez konieczności demontażu palnika • pozwala na stosowanie gazu LPG, co czyni rozwiązanie bardziej elastycznym, czujnik wycieku gazu dostępny jako akcesorium dodatkowe Robert Bosch Sp. z o.o.

Buderus ul. jutrzenki 105, 02-235 warszawa Infolinia: 801 777 801; biuro@buderus.pl

www.e-hotelarz.pl

21

abc Inwestycji Hotelowych

Pakietowa realizacja procesu budowy

Alternatywnym modelem, który konkuruje na rynku z modelem GW, jest pakietowa realizacja procesu budowy. Jej fundamentem z punktu widzenia inwestora jest samodzielne (lub poprzez swojego reprezentanta – inwestora zastępczego) zarządzanie procesem inwestycyjnym. Inwestor na etapie projektowania, tak jak w modelu z generalnym wykonawcą – zabezpieczyć musi po swojej stronie kompetencje związane z możliwościami rzeczowego wpływu na standard samego projektu, zarządzanie jego przebiegiem, w tym koordynacją i osiąganiem jego należytej jakości.

W tym modelu inwestor sam wchodzi niejako w rolę generalnego wykonawcy na etapie budowy. Proces inwestycyjny organizuje jego własny zespół, który powinien składać się na każdym etapie z kompetentnych członków, odpowiadających na potrzeby wynikające ze specyfiki danego etapu procesu. Inna bowiem jest ona na etapie projektowania, inna na etapie budowania.

Na etapie budowy inwestor poprzez działanie własnego zespołu samodzielnie zatrudnia poszczególnych wykonawców pakietowych, koordynuje ich prace i kontroluje na bieżąco zgodność aktualnych parametrów realizacji projektu z założeniami.

Realizowane są w ten sposób te same cele, które omawiane były w odniesieniu do modelu GW. Zalet tego modelu jest wiele, są też słabe strony. Kompetentna analiza jednych i drugich połączona z porównaniem podobnych towarzyszących modelowi GW prowadzi do odpowiedzialnych decyzji inwestycyjnych, zanim zostanie wbita pierwsza łopata.

Plusy i minusy realizacji pakietowej

Aby mówić o osiąganiu przewidywalnych od początku celów, należy położyć ogromny nacisk – jak to na budowie – na jakość fundamentu, którym w tym przypadku jest dokumentacja projektowa. Jej jakość, tzn. kompletność, koordynacja międzybranżowa, ilość i jakość zawartych w niej informacji zawęża pola późniejszych nieporozumień na polu interpretacji tego, na co strony się umówiły

Inwestorzy decydujący się na pakietowanie przede wszystkim spodziewają się znacznie niższego kosztu realizacji samej inwestycji z racji nieponoszenia kosztów przypisanych generalnemu wykonawcy, szczególnie zaś marż, które GW nakłada na wartości robót swoich podwykonawców.

Analizując ten aspekt, należy jednak pamiętać o koniecznych do poniesienia w modelu pakietowym kosztach pracy własnego zespołu oraz innych kosztach budowy, które bierze na siebie GW. Mowa tu np. o utrzymaniu zaplecza budowy, kosztach uzyskania decyzji administracyjnych i wydatkach z nich wynikających (np. zajęcia terenów niezbędnych do realizacji przedsięwzięcia).

Niezależnie od specyfiki danej inwestycji model pakietowej realizacji może oznaczać oszczędności w granicach do nawet 15 proc. wartości robót, zależnie od skali inwestycji. Skala ta powinna być jasno określona w czasie podejmowania decyzji przez inwestora w konkretnym projekcie.

Kolejną zaletą modelu pakietowego, wpływającą przede wszystkich na terminowość realizacji inwestycji, jest ominięcie „bezwładności” działania GW w procesie. W sytuacjach wymaga-

22

www.e-hotelarz.pl

jących natychmiastowych decyzji i ukierunkowania spraw na budowie bezpośrednia komunikacja z konkretnym wykonawcą pakietowym skraca drogę decyzyjną i oszczędza czas. Generalny wykonawca zwykle „przepuszcza” decyzyjność przez młyny machiny organizacyjnej, które nierzadko mielą powoli. Realizacja harmonogramu w modelu pakietowym spotyka się z właściwymi narzędziami umożliwiającymi sprawne zarządzanie czasem.

Ale pisząc o wyborach modelu realizacji inwestycji, nie można nie wspomnieć o ryzykach związanych z pakietowaniem. Podsta­ wowym jest zapewnienie należytego wykonania pakietowych kontraktów i dalej – usuwania usterek w okresie gwarancji. Analiza tego aspektu prowadzi do zawężenia grona firm zdolnych przy minimalnym ryzyku do odpowiedniego zabezpieczenia kontraktów, które zwykle oscyluje między 5-10 proc. wartości zlecanych robót pakietowych.

Kwestia obsługi gwarancyjnej

Kolejnym aspektem wymagającym analizy jest wiarygodność obsługi gwarancyjnej budynku hotelowego po jego wybudowaniu przez konkretnego wykonawcę. Proces ten wymaga wzmożonej kontroli inwestora oraz bieżącej współpracy z podmiotami, które w przeszłości zrealizowały dane prace pakietowe.

Oznacza to w praktyce konieczność stałej współpracy z kompetentnym specjalistą, który sprawami gwarancyjnymi zajmie się szczególnie w pierwszym okresie gwarancji, oraz posiadającym oprócz kompetencji wiedzę co do podziału pakietowych zadań z czasu inwestycji. Zabezpieczenie takiej kompetencji oznacza również koszt, który należy uwzględniać przy podejmowaniu decyzji o wyborze modelu realizacji inwestycji hotelowej.

Porównanie tych dwóch modelów realizacji nie ma na celu wskazania lepszego. Każdy inwestor posiada inne kompetencje, a każda inwestycja swój biznesplan oparty na konkretnych realiach inwestycyjno-sprzedażowych danej lokalizacji. Wszystkie działania będą prowadziły z pewnością do realizacji założeń z jak najlepszym wykorzystaniem potencjału, który dany inwestor ma do swojej dyspozycji.

Należy też zaznaczyć, że rzeczywistość związana z organizacją procesów budów w Polsce nie ogranicza się jedynie do wcześniej opisanych. Wiele inwestycji realizowanych jest metodami „gospodarczymi”. Taki model potęguje jednak ryzyka związane z osiągnięciem wszystkich zakładanych przed rozpoczęciem budowy celów i rzadziej niż w omawianych modelach prowadzi do ich osiągania. 

Ireneusz Dudek Prezes firmy Hotel Inwest, specjalizującej się w zarządzaniu projektami budowlanymi prowadzonymi dla sieci hotelowych

abc Inwestycji Hotelowych

Zaprojektuj i wybuduj – na czym polega ten model realizacji inwestycji hotelowej Bogdan Czajkowski Model realizacji inwestycji w systemie „zaprojektuj i wybuduj”, zwanym też czasami „pod klucz” czy D&B (ang. design and build) staje się od kilku lat coraz popularniejszy. Na czym polega? Kiedy warto go stosować w odniesieniu do inwestycji hotelowych takich jak budowa nowego obiektu, przebudowa, modernizacja czy remont? O czym inwestor powinien pamiętać, decydując się na realizację inwestycji w formule D&B? Jakie niesie ona korzyści i jakie ryzyka dla inwestora?

W

tradycyjnych modelach, tj. generalnym wykonawstwie i realizacji pakietowej, wykonawca realizuje prace na podstawie dostar­czonej przez inwestora szczegółowej dokumentacji projektowej. W modelu „zaprojektuj i wybuduj” zwyczajowo inwestor przekazuje wykonawcy jedynie opis, program, założenia i wytyczne dla obiektu będącego przedmiotem inwestycji. Następ­ nie na podstawie otrzymanej oferty i koncepcji wyłaniany jest generalny wykonawca inwestycji, czasem zwany też generalnym realizatorem, który sporządza dokumentację projektową w zakresie architektury, branż i wnętrz, uzyskuje wymagane pozwolenia, realizuje prace według wykonanego przez siebie projektu, a w końcu często także zamawia i dostarcza wyposażenie niezbędne do funkcjonowania obiektu.

Powodzenie inwestycji realizowanej w formule „zaprojektowanej i wybuduj” ze strony inwestora uwarunkowane jest w dużej mierze zdolnością i możliwością przeprowadzenia na wstępnym etapie projektu odpowiedniego przygotowania, przeanalizowania istotnych założeń i specyfiki planowanej inwestycji, opisania jej przedmiotu i zakresu, jak również oczekiwanego standardu, parametrów funkcjonalno-użytkowych oraz innych wymagań i oczekiwań odnoszących się np. do sposobu prowadzenia budowy czy odbioru prac.

W modelu „zaprojektuj i wybuduj” zwyczajowo inwestor przekazuje generalnemu wykonawcy jedynie opis, program, założenia i wytyczne dla obiektu. Następnie na podstawie otrzymanej oferty i koncepcji wyłaniany jest generalny wykonawca inwestycji, który sporządza dokumentację projektową, uzyskuje pozwolenia, realizuje prace według wykonanego przez siebie projektu, a w końcu często także zamawia i dostarcza wyposażenie Program Funkcjonalno-Użytkowy

W realiach zamówień publicznych wspomniany opis inwestycji stanowi tzw. program funkcjonalno-użytkowy (PFU), który jest dla inwestycji realizowanych w modelu „zaprojektuj i wybuduj” kluczowym doku­ mentem, przygotowywanym przez zamawiającego w postępowaniach przetargowych prowadzonych na podstawie ustawy – Prawo zamówień publicznych.

PFU zawiera założony program i zakres

inwestycji, wymagania techniczne oraz ekonomiczne, architektoniczne, materiałowe i funkcjonalne oczekiwania inwestora.

Szczegółowe warunki, co powinien zawierać PFU, zostały opisane w rozporządzeniu ministra infrastruktury z 2 września 2004 r. w sprawie szczegółowego zakresu i formy dokumentacji projektowej, specyfikacji technicznych wykonania i odbioru robót budowlanych oraz programu funkcjonalno-użytkowego (Dz.U. nr 202, poz. 2072).

Rozporządzenie to mówi, z jakich dokumen-

www.e-hotelarz.pl

23

abc Inwestycji Hotelowych

tów ma się składać PFU, ale nie określa, jakie konkretnie dokumenty mają stanowić podstawę do jego sporządzenia, dając w tym zakresie pełną swobodę jego autorowi.

Jeżeli inwestor nie posiada własnych wyspecjalizowanych służb, przygotowanie

Dla inwestora model „zaprojektuj i wybuduj” oznacza zdjęcie wielu obowiązków związanych z prowadzeniem i koordynacją inwestycji realizowanej w tradycyjny sposób czy z zapewnieniem odpowiedniej współpracy między projektantem a wykonawcą PFU powinien bezwzględnie zlecić profesjonalistom, np. projektantowi lub doradcy hotelowemu i technicznemu, posiadającym doświadczenie i potwierdzoną wiedzę na temat specyfiki obiektu, którego dotyczy inwestycja, oraz warunków technicznych, jakie powinien spełniać. Daje to inwestorowi dużą szansę, że PFU zostanie właściwie przygotowany i opracowany, a wykonawcy otrzymają niezbędne do przygotowania oferty informacje, założenia, materiały i wymagania.

Czasem inwestor zleca przygotowanie PFU podmiotom, które nie potrafią, nie mogą lub z jakichś powodów nie chcą przeprowadzić dokładnej analizy, i przygotowują program pobieżnie, bez koniecznych szczegółów, wymagań i oczekiwań.

Bywa też, że inwestor decyduje się na przygotowanie PFU we własnym zakresie.

Stanowi to duże ryzyko, zwłaszcza gdy robi to po raz pierwszy i nie ma ani doświadczenia w definiowaniu optymalnego programu oraz standardu obiektu, ani świa-

24

www.e-hotelarz.pl

domości zagrożeń związanych z wadliwie bądź pobieżnie opracowanym PFU. Niestety zdarza się też, że inwestor świadomie nie podaje wykonawcom wszystkich szczegółów, posiadanych przez niego informacji, licząc, że w ten sposób dostanie tańsze oferty, co wbrew pozorom wcale nie musi być dla niego korzystne, bo w konsekwencji może otrzymać gorszy produkt lub na późniejszych etapach inwestycji pojawi się konieczność wykonania prac dodatkowych.

Jeżeli w PFU zostaną przedstawione wykonawcom niekompletne informacje na temat przedmiotu zamówienia czy wymagań inwestora o charakterze technicznym i funkcjonalnym albo zostaną pominięte konieczne analizy, ekspertyzy czy opinie, to wycena zadania inwestycyjnego przez wykonawcę będzie utrudniona i można spodziewać się, że inwestor otrzyma mocno zróżnicowane oferty.

Niektórzy wykonawcy mogą być przesadnie ostrożni, np. gdy ich doświadczenie w realizacji podobnych inwestycji podpowiada im zasadność uwzględnienia w wycenie potencjalnych ryzyk. Z kolei inni wykonawcy z powodu niskiej szczegółowości PFU mogą nie wycenić w odpowiedni sposób przedmiotu zamówienia, np. nie uwzględniając części koniecznych prac czy wyposażenia. Zdarza się też, że nawet gdy PFU został przygotowany należycie, to wykonawca, sporządzając jak najtańszą ofertę (czasem w wyniku presji inwestora), udaje, że niektórych zapisów nie zauważył, i liczy, że inwestor związany umową i terminami zgodzi się na późniejszym etapie realizacji na pewne ustępstwa.

Gdy kierując się przede wszystkim niską ceną, inwestor powierza realizację inwestycji takiemu wykonawcy, wcześniej czy później okazuje się, że ten nie może wykonać zadania na ustalonych w umowie warunkach. Gdy inwestor nie daje zgody na zwiększenie wynagrodzenia za prace dodatkowe, część wykonawców usiłuje oszukiwać inwestora, np. stosując gorsze materiały czy próbując pomijać wykonanie pewnych robót. Taka sytuacja jest szczególnie groźna, gdy inwestor nie zadbał o odpowiedni, profesjonalny nadzór.

W skrajnych przypadkach wykonawca może odstąpić od umowy lub ogłosić upadłość, co nieuchronnie spowoduje wydłużenie inwestycji i narazi inwestora na nieprzewidziane koszty. Z kolei zgoda inwestora na zwiększenie wynagrodzenia wykonawcy może oznaczać przekroczenie budżetu założonego na wykonanie przedmiotu zamówienia, co grozi wstrzymaniem inwestycji, a w skrajnych przypadkach nawet koniecznością rezygnacji z jej realizacji.

Co powinno się znaleźć w PFU

Mając to na uwadze – i na podstawie własnych doświadczeń – przedstawiam poniżej zestawienie informacji i materiałów, które, w mojej ocenie, zawsze powinny się znaleźć się w PFU:  charakterystyczne parametry określające wielkość obiektu, zestawienie i powierzchnie wymaganych pomieszczeń wraz z określeniem ich funkcji oraz wymagania jakościowe,  aktualne i oczekiwane parametry funkcjonalno-użytkowe obiektu,  przedmiot i zakres robót budowlanych,  istotne uwarunkowania wykonania przedmiotu zamówienia oraz związane z budową, jej prowadzeniem, odbiorem prac,  inwentaryzacja lub dokumentacja obiektu, jeżeli podlega on przebudowie, modernizacji lub remontowi,  wskazania dotyczące zachowania urządzeń i wyposażenia,  wskazania dotyczące fragmentów obiektu przewidzianych do wyburzenia oraz ewentualne uwarunkowania tych wyburzeń,  przepisy, normy prawne i uregulowania, istotne do osiągnięcia oczekiwanych przez inwestora parametrów użytkowych i technicznych,  posiadane zgody i pozwolenia oraz otrzymane warunki techniczne dotyczące sieci

Nie bez znaczenia jest to, że inwestor nie bierze odpowiedzialności za projekt, a tym samym redukuje ryzyko związane z roszczeniami wykonawcy z tytułu wadliwej lub niekompletnej dokumentacji przygotowanej na zlecenie zamawiającego

abc Inwestycji Hotelowych

i instalacji wodociągowych, kanalizacyjnych, cieplnych, gazowych, energetycznych i teletechnicznych oraz dróg i cieków wodnych, • standardy i wymogi marki, dla której będzie realizowana budowa lub modernizacja obiektu hotelowego, • proponowany wzór umowy, • wymagania formalne odnoszące się do doświadczenia i potencjału wykonawcy oraz projektanta.

W miarę możliwości inwestor powinien rozważyć też dołączenie do PFU takich dokumentów jak: • informacje na temat ochrony obiektu jako zabytku i ewentualnie zalecenia lub wymogi konserwatora zabytków, • wyniki badań geologicznych, geotechnicznych i zanieczyszczenia gruntu, • inwentaryzację zieleni, • posiadane analizy, raporty, opinie lub ekspertyzy dotyczące obiektu i nieruchomości.

Czasem inwestorzy decydują się na opracowanie i dołączenie do PHU koncepcji, w której ujmują szczególnie istotne z ich punktu widzenia rozwiązania architektoniczne, funkcjonalne czy techniczne, jakie wykonawcy powinni uwzględnić w trakcie wyceny i projektowania.

Trzeba mieć świadomość, że wykonanie profesjonalnego PFU, na podstawie którego można dokładnie wycenić realizację inwestycji, nie jest łatwe. Wymaga sporo czasu, analiz, konsultacji, czasem wykonania badań i ekspertyz, a co za tym idzie, jest kosztowne. Jednak błędy i uchybienia przy jego opracowaniu często prowadzą do poważnych zakłóceń w realizacji inwestycji lub sporów z wykonawcą, których rozwiązanie może kosztować inwestora bardzo dużo.

Wizja lokalna

W trakcie postępowania ofertowego zdarza się, że u wykonawców pojawiają się pytania czy wątpliwości. W tej sytuacji powinni oni mieć możliwość zadania inwestorowi pytań i wystąpienia o uszczegółowieniu podanych w PFU informacji, a inwestor w swoim interesie powinien udzielić rzetelnych odpowiedzi.

Wydaje się oczywiste, że wykonawca, który podjął się przygotowania i wyceny oferty na realizację inwestycji dotyczącej modernizacji, przebudowy czy remontu istniejącego obiektu w formule „zaprojektuj i wybuduj”, powinien bezwzględnie przeprowadzić wizję lokalną obiektu. Wielu inwestorów słusznie wymaga, by taka wizja została obowiązkowo odbyta przez wykonawców, którzy zdecydowali się złożyć ofertę.

Wizja pozwala ocenić stan techniczny obiektu, jakość użytych materiałów budow-

lanych, urządzeń i instalacji oraz określić zakres działań niezbędnych do osiągnięcia oczekiwań i wymagań wskazanych przez inwestora w PFU. Wykonawca może też wyrobić sobie pogląd co do ryzyka związanego z realizacją inwestycji i oszacowaniem ceny. Trzeba jednak uczciwie powiedzieć, że w realiach użytkowanego obiektu i ograniczonego czasu na przygotowanie oferty rzadko jest możliwe przeprowadzenie kompletu badań, odkrywek czy ekspertyz, które dałyby wykonawcy pełny ogląd sytuacji i pozwoliłyby już na etapie ofertowania przyjąć optymalne i ostateczne rozwiązania.

cyjny, a co za tym idzie – mniejsza liczba problemów związanych z koordynacją działań i rozwiązywaniem sporów między projektantem a wykonawcą, z którymi w modelach tradycyjnych musi się liczyć.

Ponadto inwestor w tym modelu prowadzi jedno postępowanie, a nie dwa (odrębnie dla wyłonienia projektanta, a potem wykonawcy), co przekłada się na oszczędność czasu i mniejsze koszty.

Dobrze przygotowany PFU pozwala inwestorowi na przeniesienie wielu ryzyk na wykonawcę, który powinien sobie z nimi poradzić bez angażowania zamawiającego.

Dobrą praktyką jest zatwierdzenie przez zamawiającego, na etapie projektowania, próbek kluczowych materiałów wykończenia wnętrz (np. okładziny ścienne, wykładziny, sufity), obić i oklein mebli oraz przynajmniej podstawowych elementów wyposażenia hotelowego i technicznego Plus i minusy dla inwestora i wykonawcy

Model „zaprojektuj i wybuduj” ma wielu zwolenników, ale i sporo przeciwników.

Formuła ta jest często wybierana przez inwestorów, którzy nie mają wyspecjalizowanych służb do prowadzenia dużych inwestycji lub mają niewielkie doświadczenie w prowadzeniu tego typu inwestycji.

Dla inwestora model „zaprojektuj i wybuduj” oznacza zdjęcie wielu obowiązków związanych z prowadzeniem i koordynacją inwestycji realizowanej w tradycyjny sposób czy z zapewnieniem odpowiedniej współpracy między projektantem a wykonawcą.

Chociaż tryb ten nie zwalnia inwestorów z obowiązku zapewnienia nadzoru procesu inwestycyjnego, mogą oni to zadanie zlecić innej profesjonalnej jednostce, np. inwestorowi zastępczemu.

Wydaje się jednak, że to, co głównie motywuje inwestorów do jego stosowania, to chęć skrócenia czasu potrzebnego do wykonania inwestycji, ale też dążenie do przerzucenia na wykonawcę jak najwięcej ryzyk i odpowiedzialności związanych z jej realizacją. Wynika to z tego, że istotną zaletą modelu D&B dla inwestora jest jego mniejsze zaangażowanie w proces inwesty-

Nie bez znaczenia jest to, że inwestor nie bierze odpowiedzialności za projekt, a tym samym redukuje ryzyko związane z roszczeniami wykonawcy z tytułu wadliwej lub niekompletnej dokumentacji przygotowanej na zlecenie zamawiającego.

W interesie zamawiającego jest takie opracowanie PFU i umowy, aby pozostawić wykonawcy – na podstawie jego doświadczenia i umiejętności – jak najwięcej swobody działania i szerokie możliwości wykorzystania w dokumentacji projektowej i na budowie optymalnych dla siebie rozwiązań oraz metod, by spełnić wymagania i oczekiwania inwestora określone w PFU. Dla wykonawcy korzyści płynące z realizacji inwestycji w modelu „zaprojektuj i wybuduj” wynikają w dużym stopniu z tego, że nie jest on związany dokumentacją projektową przekazaną mu przez inwestora. Wykonawca uczestniczy w procesie inwestycyjnym od samego początku i we własnym zakresie eliminuje wady tej dokumentacji. Ma też możliwość uzgadniania z projektantem materiałów i rozwiązań technicznych, które ma najlepiej opanowane, dla których może uzyskać najkorzystniejsze warunki dostawy czy zapłaty i na które jest najlepiej przygoto-

www.e-hotelarz.pl

25

abc Inwestycji Hotelowych

wany sprzętowo i organizacyjnie. W konsekwencji może lepiej przeprowadzić optymalizację kosztów inwestycji, a tym samym przygotować atrakcyjniejszą ofertę.

Inwestor powinien mieć świadomość, że realizacja budowy w tej formule skutkuje po stronie wykonawców szczególnymi trudnościami związanymi z opracowaniem i wyceną oferty na wykonanie zamówienia.

Wymaga to od nich specjalistycznej wiedzy i doświadczenia w realizacji podobnych inwestycji, gdyż oferta sporządzana jest na podstawie programu i wytycznych zawartych w PFU, przygotowanej na ogół przez samego wykonawcę koncepcji wielobranżowej, koncepcji aranżacji wnętrz i kilku fotorealistycznych wizualizacji. Wykonawca nie dysponuje jeszcze szczegółowym projektem technicznym czy przedmiarem, a co za tym idzie, zmuszony jest w dużym stopniu wyceniać wartość prac czy wyposażenia, opierając się na wskaźnikach kosztów inwestycyjnych, wypracowanych na podobnych inwestycjach i co najwyżej jedynie częściowych kosztorysach.

W tej sytuacji wykonawcy często uwzględniają ryzyka z tego wynikające w cenie, ustanawiając rezerwę finansową na wykonanie prac dodatkowych, których nie można było szczegółowo przewidzieć w ofercie, a mogą okazać się konieczne do wykonania. Im bardziej ogólnie i niejednoznacznie przygotowany został PFU, tym większe ryzyko, że wartość rezerwy, którą przyjmą wykonawcy, będzie wyższa.

Brak szczegółowego kosztorysu ofertowego stanowi również dla inwestora istotny czynnik ryzyka. Dlatego też zamawiający powinien bezwzględnie wymagać od wykonawców jasnych i jednoznacznych informacji, które pozwolą mu sprawdzić, czy zakres objęty ofertą, przewidziane cechy funkcjonalne i parametry użytkowe obiektu, przynajmniej główne materiały i urządzenia, zakres, ilość i standard proponowanych elementów wyposażenia są zgodne z wymogami i oczekiwaniami zawartymi w PHU. Dobrą praktyką jest zatwierdzenie przez zamawiającego, na etapie projektowania, próbek kluczowych materiałów wykończenia wnętrz (np. okładziny ścienne, wykładziny, sufity), obić i oklein mebli oraz przynajmniej podstawowych elementów wyposażenia hotelowego i technicznego.

Innym ryzykiem, z którym musi liczyć się inwestor, jest to, że część wykonawców wybiera nie zawsze doświadczonego projektanta, kierując się głównie kryterium niskiej ceny. Zdarza się, że projektant jest poddawany przez wykonawcę presji, by w dokumentacji projektowej stosować materiały i rozwiązania, które pozwalają

26

www.e-hotelarz.pl

Przy prawidłowo napisanym programie funkcjonalno-użytkowym, właściwym wyborze dobrze znającego specyfikę branży hotelowej wykonawcy kontrakty zawierane w tej formule realizowane są taniej, szybciej i z zaangażowaniem inwestora znacząco mniejszym niż dla tradycyjnych formuł realizacji inwestycji uzyskać jak najniższe koszty realizacji inwestycji, nawet jeżeli pozostają w sprzeczności z zapisami PHU i oczekiwaniami inwestora.

Takie zagrożenie występuje szczególnie wówczas, gdy inwestor nie zadbał o właściwy nadzór zarówno na etapie projektowania, jak i wykonywania prac budowlanych.

Inwestor może, a nawet powinien ograniczyć to ryzyko, wpisując do PFU wymóg, by projektant posiadał potwierdzone doświadczenie i umiejętności w zakresie podobnych inwestycji.

Dla jakiego typu inwestycji hotelowych

Kilka lat moich doświadczeń w modelu „zaprojektuj i wybuduj” wskazuje, że przy prawidłowo napisanym programie funkcjonalno-użytkowym, właściwym wyborze doświadczonego i przede wszystkim dobrze znającego specyfikę branży hotelowej wykonawcy kontrakty zawierane w tej formule realizowane są taniej, szybciej i z zaangażowaniem inwestora znacząco mniejszym niż dla tradycyjnych formuł realizacji inwestycji. Wydaje się, że najlepiej w tym modelu wychodzą małe i średnie modernizacje i przebudowy hoteli, dla których przygotowanie oferty na podstawie o PFU wymaga od wykonawców rozsądnego nakładu pracy,

a co za tym idzie – nie za wysokich kosztów przygotowania oferty.

W przypadku dużych inwestycji hotelowych, których zakres jest rozległy i złożony, przygotowanie oferty w modelu „pod klucz” jest bardzo czasochłonne i ryzykowne, przez co wymaga od wykonawcy dużego nakładu pracy i jest kosztowne. Z tych powodów praktyka pokazuje, że wykonawcy niechętnie przystępują do takich przetargów, a otrzymywane przez inwestorów oferty są mało atrakcyjne w stosunku do tradycyjnych modeli realizacji inwestycji.

Kluczowa korzyść

I na koniec o tym, co wydaje się jedną z kluczowych korzyści, jakie odnosi inwestor, wybierając realizację planowanej inwestycji w modelu „zaprojektuj i wybuduj”. Decydując się na zastosowanie klasycznego modelu „generalnego wykonawcy”, inwestor do przeprowadzenia postępowania zmierzającego do otrzymania ofert i wyboru wykonawcy zmuszony jest zlecić opracowanie kompletnej dokumentacji projektowej wielobranżowej i wnętrz. Wymaga to znacząco więcej czasu i kosztów niż nawet rzetelne i profesjonalne przygotowanie PFU, które jest warunkiem powodzenia zastosowania formuły „zaprojektuj i wybuduj”.

Nasze doświadczenia jednoznacznie wskazują, że wcale nierzadko inwestor, kierując się atrakcyjnością przedstawionych mu przez projektanta wnętrz czy architektury obiektu, zleca opracowanie wielobranżowego projektu budowlano-wykonawczego oraz projektu wnętrz, który dopiero po otrzymaniu ofert na generalnego wykonawcę okazuje się rozmijać, czasami znacząco, z założonym budżetem inwestycji. Nie zawsze da się szybko i łatwo zoptymalizować taki projekt, choćby dlatego, że na jego podstawie inwestor uzyskał wymagane pozwolenia.

Zdarza się, że konieczne jest wprowadzenie istotnych zmiany w projekcie, uzyskanie nowych lub zamiennych pozwoleń i powtórzenie postępowania przetargowego w celu wyboru generalnego wykonawcy. To wszystko wymaga dużo czasu i przekłada się na dodatkowe koszty dla inwestora, zwłaszcza przy tak niestabilnym rynku usług i materiałów budowlanych jak obecnie.

Decydując się na model „zaprojektuj i wybuduj”, inwestor wprawdzie nie ma gwarancji, że otrzymane oferty będą mieścić się w założonym przez niego budżecie, ale dostosowanie przyjętych przez wykonawców w ofercie i koncepcji założeń i rozwiązań jest zdecydowanie łatwiejsze i zajmuje mniej czasu. 

Bogdan Czajkowski Założyciel i prezes firmy HRCA

Lider mediów hotelowych w Polsce

NR 7 (713) lipiec 2022

ISSN 0137-7612

INDEKS 385018

NR 8 (714) sierpień 2022

CENA 18 ZŁ (w tym 8% VAT)

60

lat

NR 6 (712) czerwiec 2022

ISSN 0137-7612

ISSN 0137-7612

INDEKS 385018

INDEKS 385018

CENA 18 ZŁ (w tym 8% VAT)

60

CENA 18 ZŁ (w tym 8% VAT)

60

lat

Inwestorzy

Pierwsze półrocze '22 vs '19

o obecnych wyzwaniach lat

Trudny gość

Zastój na rynku CO ZMIENIŁO SIĘ w projektowaniucondo hoteli

– okiem prawnika BUDŻETOWANIE w hotelu

KONFERENCJE: jesień ’22 vs. ’19

EKO-logicznie i EKO-nomicznie

Pre-opening

Hotel3, 2, 1... START

jako placówka lecznicza

NO SHOW, PASSAT, PICK-UP, SMERF

BĄDŹ ZAWSZE NAJLEPIEJ POINFORMOWANY Branżowa wiedza i sprawdzone informacje na wyciągnięcie ręki! zamów prenumeratę zadzwoń pod numer 22 333 88 26, lub wypełnij formularz na e-Hotelarz.pl

abc Inwestycji Hotelowych

Pre-opening 3, 2, 1... START! Rafał Abramczyk Zanim hotel się otworzy, będzie w szczególnym okresie przygotowawczym – pre-openingu. To wszystkie czynności, które hotelowy zespół prowadzący powinien zrobić przed otwarciem obiektu. Jednak pre-opening nie kończy się z chwilą przyjazdu pierwszego gościa. Trwa on jeszcze przez kilka miesięcy po otwarciu, kiedy to wszystkie elementy hotelowej działalności docierają się.

N

ie jest ważna jednak definicja pre-openingu określona w czasie, tylko cel, do którego prowadzi, a więc do otwarcia hotelu. W określonym czasie, w określonym budżecie, z odpowiednim zespołem na pokładzie.

Jak widać, pre-opening to cały zakres wszystkich czynności, które mają doprowadzić do operacyjnej gotowości na 100 proc. w dniu „zero”.

KIEDY ZACZYNA SIĘ I CO ZAWIERA PRE-OPENING?

Budżet związany z operacyjną działalnością hotelu, poniesiony przed otwarciem obiektu to poziom od 3 do 5 proc. całkowitych kosztów inwestycji

Ogólnie przyjęło się, że pre-opening zaczyna się na 12 miesięcy przed planowanym otwarciem hotelu. Trochę jednak rozszerzyłbym ten okres. W dużych hotelach z szerokim programem funkcjonalnym może się rozpocząć nawet 15 miesięcy przed inauguracją. Dlaczego tak wcześnie? Zazwyczaj w tym czasie świadomy inwestor ma już na pokładzie hotelowy zespół projektowy lub przynajmniej doradcę hotelowego.

Powstają pierwsze operacyjne harmonogramy zmierzające do dnia „zero”. A czy to już nie jest właśnie planowanie otwarcia hotelu?

Nie zamykajmy się zatem na standardowe 12 miesięcy przed otwarciem hotelu. Pamiętajmy, że cokolwiek, co zaplanowaliśmy w harmonogramie, jeżeli jest wykonane, zbliży nas do przyjęcia pierwszej rezerwacji. Im wcześniej zaplanujemy, jak do tego dojść, tym lepiej. Podsumowując: planuj!

Jakie konkretne obszary i etapy powinny zostać zaplanowane w okresie przygotowania do otwarcia. Miejmy na uwadze, że nie wymieniłem wszystkich elementów pre-openingu. To tylko przykład najważniejszych elementów z listy to-do. Gdybyśmy chcieli

28

www.e-hotelarz.pl

uwzględnić pełną tabelę z jakiegokolwiek zrealizowanego projektu, to ten tekst byłby oddzielnym, 60-stronicowym wydaniem dołączanym do „Hotelarza”.

CO ZAPLANOWAĆ W KALENDARZU I BUDŻECIE PRE-OPENINGOWYM? Wynagrodzenia pracowników

Zatrudnionych jeszcze przed uruchomieniem hotelu. Na dziewięć do 12 miesięcy przed otwarciem powinniśmy już mieć na pokładzie dyrektora hotelu, który będzie odpowiedzialny za dalsze działania mające na celu zaplanowanie i zbudowanie zespołu.

Na sześć-dziewięć miesięcy przed otwarciem powinna się pojawić kolejna osoba: dyrektor sprzedaży lub dyrektor operacyjny. Skąd to „lub”? Odpowiedź jest dość prozaiczna, ale też ma w sobie sprawdzoną skuteczność: jeżeli dyrektor hotelu jest osobą o silnych kompetencjach operacyjnych, to należy zacząć od zatrudnienia jego zastępcy w postaci managera sprzedaży. Jeżeli zaś nasz dyrektor generalny jest mocnym i urodzonym sprzedawcą, to należy mu zapewnić w pierwszej kolejności wsparcie w postaci managera operacyjnego. W ten sposób naturalnie podzielone zostaną zadania i odpowiedzialność za obszary.

Od trzech do sześciu miesięcy przed otwarciem należy już mieć zatrudnionych wszystkich kierowników działów, aby można było organizować przyszłe liniowe stanowiska pracy. Celowo podałem przedziały czasowe, gdyż termin zatrudnienia konkretnych osób w okresie pre-openingu jest uzależniony od wielu czynników,

abc Inwestycji Hotelowych

takich jak wielkość hotelu, przynależność do międzynarodowej sieci, rynku, na którym będzie działał, i wielu innych.

W tym punkcie także zawarte będą wszelkie szkolenia pracowników. Zarówno te związane z przynależnością do sieci hotelowej, jak i te miękkie integrujące zespół. Sieć już przy podpisaniu umowy przedstawi plan szkoleń obowiązkowych i fakultatywnych dla dyrektora hotelu, a także dla kierowników. Obecnie proces sieciowych szkoleń został znacznie usprawniony i większość z nich odbywa się online. To znacząco obniżyło koszty i usprawniło sam proces pre-openingu.

Zatowarowanie i wyposażenie operacyjne

W budżecie pre-openingowym należy mieć zapewnione środki na pierwsze zamówienia do każdego z działów. Tylko nie przesadzajmy z zamówieniami. Nie potrzebujemy od pierwszego dnia zapasów gastronomicznych pod korek.

Podobnie będzie z OS&E (operating supplies and equipment – ruchome wyposażenie operacyjne, np. ręczniki, pościel, talerze itp.). Zamówmy wyłącznie niezbędną, uzasadnioną ilość. W przypadku sieci hotelowej częściowo będziemy mieli wskazanych lub preferowanych dostawców OS&E. Polski rynek dość mocno się rozwinął w tym zakresie, jednak wiele elementów będzie musiało być ściągniętych od zagranicznych producentów.

Koszty utrzymania i media

Teoretycznie jest to oczywiste. Praktycznie wygląda tak, że hotel jako nieruchomość na długo przed otwarciem generuje koszty związane z utrzymaniem, które należy uwzględnić w pre-openingu.

Mimo że jest to jeszcze plac budowy, to jako zaczynamy pojawiać

się w hotelu z zamówieniami sprzętu, wyposażeniem operacyjnym pokoi, ze szkoleniami, no i z biurem pre-openingowym.

Rozruchy wszelkich urządzeń działających w hotelu są przeprowadzane odpowiednio wcześniej i z gwarancyjnego punktu widzenia nie mogą się odbywać na tzw. prądzie budowlanym.

Energia elektryczna będzie wówczas obciążała operatora.

Pamiętajmy także o finalnym sprzątaniu pokoi po pracach budowlanych. Najczęściej ten zakres jest w kontrakcie z firmą budowlaną, ale zapewniam, że nie ma to nic wspólnego z przygotowaniem pokoju dla gości przez naszych pracowników. Pamiętajmy także, że nowa pościel wymaga pierwszego prania przed użyciem, a to przynajmniej trzy komplety na pokój (czyli 200-pokojowy hotel to 1,2 tys. poszewek na poduszki, po 600 prześcieradeł i poszewek na kołdry, 1,8 tys. ręczników). To tylko kilka przykładów kosztów, które poniesiemy, zanim hotel się otworzy.

Sprzedaż, marketing, PR

Działania związane z widocznością hotelu w mediach społecznościowych i lokalne kampanie mające na celu płynne wejście hotelu na rynek są koniecznością. Jeszcze na długo przed otwarciem zaczynamy kreować widoczność obiektu w mediach, a także parametryzować profile w różnych kanałach sprzedaży. To teraz powstaje strona internetowa. Jeżeli nasz hotel będzie działał w międzynarodowej sieci, to otrzymamy gotowy generator, dzięki któremu stworzymy stronę zgodną z wymogami sieci. Jeżeli działamy niezależnie, to skorzystajmy z firm, które specjalizują się w tworzeniu całych systemów hotelowych powiązanych z naszym PMS-em i praktycznie wszystkimi pośrednikami sprzedaży online.

Tak będzie taniej, łatwiej i szybciej.

R

E

K

L

A

M

A

iCombi Pro. iVario Pro.

Nagle wszystko jest o wiele bardziej możliwe.

Obejmują 90% wszystkich tradycyjnych metod termicznego przyrządzania potraw, ale wymagają mniej miejsca ze względu na szeroki zakres zastosowań, synergię i inteligentne funkcje. Pomaga to oszczędzać energię, surowce i czas. A nadal produkujesz więcej niż kiedykolwiek wcześniej.

Zaprojektowane i wymyślone na nowo.

Zapraszamy do rejestracji na jedną z naszych prezentacji. rational-online.com

www.e-hotelarz.pl

29

abc Inwestycji Hotelowych

Wyposażenie IT

To dość specyficzny i bardzo techniczny zakres. Wybór PMS (programu do zarządzania hotelem) w przypadku obiektu niezależnego jest jedną z najważniejszych decyzji.

Na rynku jest wielu dostawców oprogramowania (i ten jeden czołowy) dostosowanego praktycznie do każdego obiektu i usług. To nie jest łatwa decyzja, dlatego przed jej podjęciem sprawdźmy opinię z innych hoteli. Funkcjo­nalność tych produktów jest na podobnym poziomie, ale wsparcie techniczne, serwis i kontakt z producentem oprogramowania już nie – i tu wiedza i doświadczenie doradcy na bazie innych projektów będzie nieoceniona.

A jeżeli nasz hotel działa w sieci, to sprawę mamy już zamkniętą – sieci dość mocno narzucają oprogramowanie, które jest kompatybilne z ich systemami. Tu nie ma raczej pola do indywidualnych preferencji. Z doś­ wiadczenia proponuję także, aby dostawca oprogramowania zadbał o dostawę wszelkiego sprzętu IT – wówczas cały ten zakres mamy w jednych rękach.

Sprawy formalnoprawne i umowy serwisowe

Czy nie można wszystkiego zakwalifikować do budżetu budowy, zamiast tworzyć oddzielny budżet pre-openingowy?

Nie można.

Od strony hotelowej jest to oczywiste, ale jest też jeszcze aspekt księgowo-rachunkowo-podatkowy

Nie zapomnijmy o nich i zacznijmy działać odpowiednio wcześnie. Przygotujmy sobie listę umów, które musimy podpisać i wprowadzić w życie przed dniem „zero”. O ile lokalni dostawcy działają raczej sprawnie i nie będzie problemu z podpisaniem umowy, o tyle już niektóre urzędy mogą wyznaczyć przydługie terminy na załatwienie wniosków. Koncesja na alkohol, terminale kart płatniczych, wywóz śmieci, sanepid hotelowy, gastronomiczny, promesa kategoryzacyjna, przeglądy serwisowe, odbiór ppoż., dźwigów, zgłoszenie do US kas fiskalnych – a to zaledwie wstęp do listy dokumentów i spraw do odhaczenia.

Na koniec rada ogólna: dobrze jest mieć także rezerwę na nieprzewidziane wydatki. I nie znam obiektu, który by z tej rezerwy nie skorzystał.

ILE KOSZTUJE PRE-OPENING?

Jakakolwiek odpowiedź by tu padła, nie jest możliwe precyzyjne podanie gotowego i uniwersalnego wzoru na budżet pre-openingowy. Każdy hotel jest inny i działa na innym rynku. Ma różny plan marketingowy i różną siatkę zatrudnienia. No, ale spróbujmy.

Na podstawie otwieranych w przeszłości hoteli, zarówno sieciowych, jak i niezależnych, w dużych miastach, jak i w kurortach, budżet związany z operacyjną działalnością hotelu, poniesiony przed otwarciem obiektu to poziom od 3 do 5 proc. całkowitych kosztów inwestycji. Gdy zatem budowa hotelu kosztuje 50 mln to 2-2,5 mln pochłonie pre-opening.

Najczęściej w początkowej fazie budowy jest to wirtualny zapis w excelu. Nic bardziej mylnego. Na końcowym etapie budowy dołożenie realnych (nie tych excelowych) 2 mln może stanowić dla niedoświadczonego inwestora dość duży problem. Najczęściej taka problemowa sytuacja występuje wśród inwestorów indywidualnych bez wcześniejszego doświadczenia hotelowego. Przy współpracy z profesjonalnym zespołem projektowym i doradczym takie sytuacje zdecydowanie nie występują.

30

www.e-hotelarz.pl

Mniejsze hotele będą musiały jednak przewidzieć procentowo wyższy wskaźnik, gdyż w budżecie pre-openingowym wiele pozycji po części jest stała, niezależna od całkowitych kosztów budowy (marketing, wynagrodzenia, szkolenia, pierwsze zakupy).

Czasami pojawia się pytanie: a czy nie można wszystkiego zakwalifikować do budżetu budowy, zamiast tworzyć oddzielny budżet pre-openingowy? Odpowiedź jest krótka i zwięzła: nie, nie można. Od strony hotelowej jest to oczywiste, że hotel należy przygotować do otwarcia i ten okres właśnie temu służy, ale jest jeszcze aspekt księgowo-rachunkowo-podatkowy.

Jeżeli planujemy budowę hotelu dla siebie, to w 99 proc. przypadków będziemy występowali w dwóch rolach: jako deweloper, czyli podmiot, który buduje hotel, i jako operator, a więc podmiot zarządzający hotelem.

Zgodnie z przepisami jesteśmy zobowiązani wyraźnie oddzielić koszty budowlane, które ponosimy bezpośrednio w związku z budową i które podnoszą wartość budynku, od tych, które stanowią koszty późniejszej działalności operacyjnej. Zazwyczaj są to dwie oddzielne spółki, które określa się jako PropCo (property company) i OpCo (operating company). Ze względów podatkowych nie można zatem zakupu chemii dla serwisu sprzątającego uwzględnić jako kosztów budowy, mimo że została zakupiona jeszcze przed rozpoczęciem działalności hotelu.

KTO POWINIEN ZARZĄDZAĆ PRE-OPENINGIEM?

Całym pre-openingiem powinien zarządzać inwestor przez swoich przedstawicieli lub doradców. Często jednak można spotkać model, w którym to przyszły dyrektor hotelu zarządza kompleksowo całym procesem. W branży jest jednak niewiele osób, które mają wiedzę i doświadczenie zdobyte podczas otwarć wielu hoteli z jednoczesnym doświadczeniem w ich bieżącym zarządzaniu operacyjnym.

Na rynku działają wyspecjalizowane firmy, które profesjonalnie zajmują się całym procesem wprowadzenia hotelu na rynek na zasadzie inwestora zastępczego – z jednej strony koordynują wszystkie prace budowlane, z drugiej zaś prowadzą wszelkie aspekty związane z pre-openingiem i przygotowaniem obiektu do uruchomienia. Co więcej, także po uruchomieniu jeszcze przez dłuższy czas taki zespół pre-openingowy wspiera bieżącą działalność hotelu. Z doświadczenia wiem, że taka pomoc w początkowej fazie działalności hotelu jest na wagę złota.

Pre-opening to skomplikowany proces. Jedno, co jest pewne: nie będzie łatwo i nie będzie tanio. A jeżeli robimy to sami, bez szczególnego doświadczenia, wariacka jazda bez trzymanki gwarantowana. Zakończona koncertową wywrotką. Nie warto.

Jaka jest zatem wskazówka, aby skutecznie i bezboleśnie przejść przez ten piekielnie ważny etap pre-openingu praktycznie bez zadraśnięcia? Proste: zatrudnij doświadczoną firmę, która cię przez ten proces kompleksowo przeprowadzi. 

Rafał Abramczyk Współzałożyciel i CEO firmy doradczej hotelAG

abc Inwestycji Hotelowych

Strategia cenowa Rafał Abramczyk Dynamika zmian, z którą się obecnie mierzy branża hotelowa jest dla wszystkich graczy tego rynku nie lada wyzwaniem. Horyzont prognoz znacznie się skrócił, praktycznie do miesiąca. Jak zatem podejść do właściwej wyceny noclegu w hotelu?

Co zrobić, aby zwiększyć sprzedaż bezpośrednią przez własne kanały sprzedaży?

T

echnologia spowodowała diametralne przyspieszenie całego procesu dokonywania rezerwacji i w efekcie konieczność znacznie bardziej dynamicznego zarządzania ceną w hotelu. Ale są pewne uniwersalne zasady strategii cenowej.

Cztery elementy strategii

Dobra strategia cenowa powinna uwzględniać mocno przemyślane cztery elementy.

1. Pozycja hotelu na rynku w zależności od sytuacji konkurencyjnej (tzw. compsetu) Punkt wydaje się dość prosty, bo przecież znamy nazwy hoteli, które są naszą bezpośrednią konkurencją. Ale czy znamy ich ceny F&B? Parkingu? Sal konferencyjnych? A czy spaliśmy w ich pokoju? I ile zapłaciliśmy? Nie ma nic lepszego jak noc u konkurencji. Tylko wówczas możemy ocenić coś, czego nie można opisać ani zmierzyć – emocje. A na końcu prześpijmy się w swoim hotelu i porównajmy je. Zrób to.

Zacznijmy od wyznaczenia widełek cenowych (min – max), które będą obowiązywać w naszym hotelu.

Co ważne, nie przekraczajmy ich.

Pamiętajmy, aby nie zaczynać okresów (nawet wysokiego sezonu) od najwyższej ceny. Nie osiągniemy wówczas długoterminowo efektu „wcześniej = korzystniej”

2. Segmentacja gości, czyli identyfikacja grup docelowych, dla których będziemy chcieli być najbardziej widoczni Musimy bezwzględnie wiedzieć „kto” korzysta z naszego hotelu i „dlaczego”.

Praktycznie każdy program do zarządzania hotelem (PMS) ma możliwość przy rezerwacji wprowadzenia tzw. kodów marketingowych, segmentów i źródeł pochodzenia rezerwacji. To fantastyczne narzędzie do analizy i identyfikacji gości. Tak zebrane dane z kilku lat pozwolą na głębszą analizę, które segmenty gości są u nas przeważające i jak poprawnie je zdywersyfikować, aby przesadnie nie uzależnić się od jednego z nich. Przeanalizuj to.

3. Sezonowość i związany z nią popyt w danym okresie roku Jeżeli już wiemy „kto” i „dlaczego” korzysta z naszego hotelu to potrzebujemy jeszcze określić „kiedy” to robi. Sezonowość, szczególnie zauważalna w regionach turystycznych, jest niestety

32

www.e-hotelarz.pl

Siatka cenowa

czymś na co nie bardzo mamy wpływ, ale to nie znaczy, że nie możemy nią zarządzać.

Odpowiednio przygotujmy się do wysokiego sezonu nie tylko operacyjnie, ale także cenowo. Do monitorowania dynamiki sprzedaży hotele sieciowe mają doskonałe narzędzia, które na bieżąco reagują na przyrost rezerwacji i automatycznie sugerują zmianę ceny, ale nawet podstawowe PMS-y mają taką funkcjonalność.

Wykorzystaj to.

4. Określ daty szczególne takie jak święta, długie weekendy czy okresy targowe i biznesowe Pamiętajmy także, aby uzupełnić swoją strategię o szczególne daty, które powinny być dobrze przemyślane i przygotowane pod kątem zarówno operacyjnym, jak i sprzedażowym. Nie chcemy przecież sytuacji, w której podczas długiego weekendu majowego znaczna część naszych pokoi została zarezerwowana do 2 maja i na ostatnią noc długiego weekendu będą stały puste? A przecież nawet podstawowe programy mają taką funkcję jak CTD (closed to departure), która nie pozwoli na zrobienie rezerwacji z datą wymeldowania na przykładowy 2 maja. Używaj tego.

Jeśli już wiemy „kto”, „dlaczego” i „kiedy” korzysta z naszych usług oraz mamy także zaznaczone szczególne daty to jeszcze brakuje dość istotnego komponentu – ceny.

Pamiętajmy, że stała cena przez cały rok nie działa. To nie jest efektywne ekonomicznie, gdyż nie uwzględnia kompletnie niczego z wyżej wymienionych punktów. Podstawowym narzędziem przy projektowaniu ceny jest tzw. siatka cenowa. W bardzo dużym skrócie i na ogólnym poziomie siatka cenowa to nic innego jak widełki cenowe, umieszczone na rocznym kalendarzu, w których się poruszamy. Każdy dzień nadchodzącego roku będzie miał zatem swoją cenę (a nawet kilka, bo przecież inną dla klienta indywidualnego, inną dla grupowego), którą będziemy zarządzali.

abc Inwestycji Hotelowych

Prawidłowo dobrana siatka cenowa powinna w efekcie: – wzmacniać sprzedaż bezpośrednią (o tym za chwilę); – zapewniać zasadę sprzedaży „im wcześniej, tym bardziej korzystnie”; – uwzględniać w okresach szczególnych dodatkowe warunki typu przedpłata, minimalna długość pobytu itp.; – no i w efekcie dość istotnie optymalizować RevPAR. Zacznijmy zatem od wyznaczenia widełek cenowych (min – max), które będą obowiązywać w naszym hotelu. Co ważne, nie przekraczajmy ich. Pamiętajmy, aby nie zaczynać okresów (nawet wysokiego sezonu) od najwyższej ceny. Nie osiągniemy wówczas długoterminowo efektu „wcześniej = korzystniej”.

W miarę przyrostu rezerwacji potwierdzonych na dany dzień – zmieniajmy i podwyższajmy cenę. W taki sposób w naszym hotelu będzie jedna wspólna i spójna siatka cen, a długoterminowa strategia cenowa i ułożenie całorocznej siatki na podstawie danych historycznych pomoże nam ustalić oraz zaplanować najbardziej odpowiednie ceny dla naszego hotelu, i co najważniejsze: na bieżąco je monitorować oraz porównywać w przyszłości.

Na chwilę zatrzymam się jeszcze przy wielokrotnie poruszanym temacie konsekwencji w utrzymaniu polityki cenowej. Na rynku zauważyć można wiele dużych i (wydawałoby się) dobrze zarządzanych hoteli, które praktycznie cały rok są bardzo aktywne na portalach rabatowych. Nie jestem przeciwny takiej formie sprzedaży pod warunkiem, że jest ona prowadzana z pomysłem i w terminach, które naprawdę są uzasadnione.

Pamiętajmy, że strategia cenowa oparta w przeważającej większości na rabatach, hot-dealach czy ciągłych promocjach nie przyciągnie do hotelu większej liczby – i tu ważne słowo – lojalnych gości.

Co więcej, w dłuższym okresie zadziała wręcz odwrotnie. Dlaczego?

Goście uznają, że nie warto kupować z wyprzedzeniem noclegu w normalnej cenie, gdyż będzie on zaraz w promocji. Podsumowując: nie konkuruj ceną, konkuruj produktem, usługą, jakością.

No i jeszcze mały disclaimer [zastrzeżenie]: pamiętaj, że zasady ustalania cen są różne dla różnych hoteli, a widełki cenowe mogą być różne w zależności od dynamiki rynku, w którym hotel funkcjonuje. Nie ma tu uniwersalnej zasady.

zamknijmy ten kanał sprzedaży, wypowiedzmy umowę i będzie z głowy.

Moja rada jednak jest skrajnie inna: nie!

Nie walcz z OTA. To twój partner biznesowy, który generuje przychód, a zapłacisz wyłącznie za zrealizowaną sprzedaż, czyli success fee. Fair. Zarządzaj tym kanałem z głową, a będzie to świetne narzędzie sprzedażowo-marketingowo-wizerunkowe, które istotnie zwiększy zasięgi i rozpoznawalność hotelu (przede wszystkim podczas pre-openingu i w początkowej fazie działalności hotelu).

Co zrobić, gdy za dużo sprzedaży pochodzi z zewnątrz? Jak zmienić ten udział i zwiększyć sprzedaż bezpośrednią w hotelu, aby zachować bezpieczny (czyli zarządzalny) balans pomiędzy sprzedażą bezpośrednią a OTA? – Zadbaj, aby twoja strona znalazła się jak najwyższej w wyszukiwarce (SEO, Google Ads, chroń swoją markę).

– Strona hotelu powinna być czytelna, funkcjonalna i responsywna (tzn. zawartość strony powinna być prawidłowo wyświetlana na dowolnym urządzeniu mobilnym lub stacjonarnym). Oczywiście zadbaj, aby zawierała jasne opisy, atrakcyjne (ale prawdziwe) zdjęcia.

– Na stronie hotelu bezwzględnie muszą być dostępne najlepsze oferty i warunki rezerwacji. Niby jest to oczywiste, ale często można znaleźć tańsze oferty lub bardziej atrakcyjne warunki na stronach zewnętrznych.

– Twoi goście powinni widzieć realną korzyść w dokonywaniu bezpośrednich rezerwacji, np. wcześniejsze zameldowanie lub późniejsze wymeldowanie, upgrade pokoju, bezpłatny parking, zniżka na usługi dodatkowe, wstawka do pokoju, zniżka na kolejny pobyt.

– Jeżeli to hotel niezależny, wprowadź program lojalnościowy.

Dzięki temu goście zyskają dodatkowe benefity, a ty zyskasz ich lojalność. Jest jeden warunek: program ten powinien być przemyślany i dobrze przygotowany.

– Na stronie hotelu umieść odnośniki do mediów społecznościowych – utrzymuj stały kontakt z gośćmi.

– Jako ostatni, ale w z doświadczenia wiem, że najbardziej skuteczny: recepcja i dział rezerwacji. Tam jest ukryty potężny potencjał do wykorzystania. Szkolenia i system premiowy mogą uczynić cuda. Nie dopuść do sytuacji, w których gość dzwoniący do hotelu po najlepszą ofertę jest odsyłany do zewnętrznych pośredników. Niestety najsłabszym ogniwem w całej tej układance jest człowiek. Bez dobrej strategii cenowej, przejrzystej strony WWW, ale przede wszystkim bez świadomego zespołu sprzedażowego trudno będzie zachować bezpieczny balans pomiędzy sprzedażą bezpośrednią a OTA. W tych dziwnych i bardzo dynamicznych czasach jako hotelarz musisz działać. Tu i teraz. Na podstawie danych, które codziennie masz i zbierasz, wyciągaj wnioski, dziel się nimi ze swoim zespołem, spotykaj się z konkurencją, szanuj ich – oni też mają swoje pomysły – a razem z nimi macie dwa razy więcej pomysłów. Czy to działa? Tak! Zawsze działało. 

Goście powinni widzieć realną korzyść w dokonywaniu bezpośrednich rezerwacji, np. wcześniejsze zameldowanie lub późniejsze wymeldowanie, upgrade pokoju do wyższej kategorii, bezpłatny parking, zniżka na usługi dodatkowe, wstawka do pokoju, zniżka na kolejny pobyt

Kanały sprzedaży

Gdy już wiemy, co sprzedawać, za ile sprzedawać, komu sprzedawać, kiedy sprzedawać, należy jeszcze dość precyzyjnie określić „gdzie” to wszystko sprzedawać.

Istnieją hotele, w których większość rezerwacji dokonywanych jest przez gości bezpośrednio – mailowo lub przez własną stronę internetową. Zdecydowaną przewagę stanowią jednak te, w których rezerwacje spływają z różnych źródeł, zarówno przez własne kanały sprzedaży, jak i od zewnętrznych pośredników OTA. Zdarzają się i takie, w których udział ten przekracza 80 proc. Jest to dość istotne z punktu widzenia kosztów takiej sprzedaży w formie prowizji dla OTA. To odwieczne pytanie w branży: czy sprzedawać przez OTA czy nie? „Jak walczyć z OTA”? Walczyć? Jeśli chcemy walczyć, to

Rafał Abramczyk Współzałożyciel i CEO firmy doradczej hotelAG

www.e-hotelarz.pl

33

abc Inwestycji Hotelowych

SEGMENTACJA W HOTELARSTWIE

– żeby zrozumieć popyt i zbudować strategię Ziemowit Szubielski

Na czym polega segmentacja klientów w hotelu? Czy w każdym hotelu powinno się ją stosować? Do czego służy? Ile powinno być segmentów? I jakie? Jakie są skutki wadliwych kryteriów segmentacyjnych? Jakie są najczęstsze błędy przy budowaniu segmentacji? Jak najlepiej analizować i wykorzystać zebrane dane?

S

egmentacja pomaga zrozumieć popyt i zbudować strategię działania. Wyobraźmy sobie, że jesteśmy nowo mianowanym trenerem reprezentacji piłkarskiej, który ma dokonać selekcji kadry na ważny mecz. Ale ogląda swoich zawodników po raz pierwszy i jeszcze nie wie, który z nich dobrze strzela gole, kto jest skuteczny w obronie, a kto najlepiej sprawdzi się jako uzupełnienie składu, wchodząc z ławki. Nawet jeśli wie, że ma dobrego skrzydłowego, to brak mu danych pozwalających podjąć decyzję, czy ma zagrać na prawym czy na lewym skrzydle.

Krótko mówiąc, nie zna zawodników tworzących zespół, wobec czego nie ma wiedzy, jak optymalnie wykorzystać ich potencjał. Bez dodatkowych informacji opisujących zachowanie i możliwości poszczególnych graczy nie ma pojęcia, jaką zbudować strategię, która zapewni zwycięstwo w meczu i mistrzostwo po całym sezonie.

Podobnie jest w hotelu – musimy rozumieć naszą „drużynę” gości, którzy wypełniają obiekt przez cały rok, ale w różnych okresach z różnych segmentów. Powinniśmy wiedzieć, co stoi za tysiącami pokojonocy generowanymi w ciągu roku. Czy ten popyt da się jakoś pogrupować, określić jego podstawowe cechy, potrzeby, oczekiwania i potencjał przychodowy dla hotelu?

Można i trzeba. Ale nie zrobimy tego bez wdrożenia kryteriów segmentacji. Guru zarządzania Peter Drucker powiedział kiedyś: „Nie można zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć”. Taki też jest cel podzielenia na segmenty naszych gości. Otóż musimy ich w jakiś sposób zmierzyć, określić, zdefiniować, opisać – żeby lepiej zrozumieć ich zachowanie, a dzięki temu

34

www.e-hotelarz.pl

Segmentacja to podział gości hotelowych na jednorodne grupy, odrębne od pozostałych pod względem stosowanych stawek, potrzeb i oczekiwań względem oferty hotelowej osiągnąć maksymalnie dobry wynik. W tym pomogą nam kryteria segmentacyjne.

Czym jest segmentacja?

Zacznijmy od definicji. W dużym uproszczeniu możemy powiedzieć, że segmentacja to podział gości hotelowych na jednorodne grupy, odrębne od pozostałych pod względem stosowanych stawek, potrzeb i oczekiwań względem oferty hotelowej.

Innymi słowy, jest to kilka zbiorowości, które mają charakterystyczne cechy wspólne i sposób zachowania. Zrozumienie tych cech jest kluczowe, ponieważ pozwoli na zdefiniowanie kryteriów segmentacyjnych i wyodrębnienie tych grup.

Podstawowy podział zakłada dwa główne kryteria segmentacyjne: A) kryterium liczebności (goście indywidualni lub grupy), B) kryterium celu pobytu (pobyty wypoczynkowe lub biznesowe).

Po nałożeniu na siebie tych dwóch opcji, otrzymujemy cztery segmenty.

1. GRUPY TURYSTYCZNE, 2. GRUPY BIZNESOWE, 3. TURYSTA INDYWIDUALNY, 4. BIZNES INDYWIDUALNY. Nie jest to podział wyczerpujący specyfikę popytu i dopiero nałożenie na niego kryterium stosowanej stawki pozwala na zidentyfikowanie większej liczby segmentów, a tym samym na bardziej analityczne podejście do zrozumienia swojego biznesu.

Do przykładów przejdziemy za chwilę.

Najpierw zastanówmy się, co dzięki analizie segmentacji możemy zyskać.

Korzyści ze stosowania segmentacji w hotelu

1) Przede wszystkim zyskujemy wiedzę, jakie są podstawowe grupy gości hotelowych. Dowiadujemy się, ile wynosi ich udział w ogólnym miksie pokojonocy. Nie mówimy już zatem o spostrzeżeniu, że „mamy sporo grup turystycznych”, tylko opieramy się na twardych liczbach, np. „udział grup turystycznych w ciągu roku to 24 proc.”. Zatem zyskujemy świadomość, ile pokojonocy realizują te grupy (miesięcznie, rocznie), jak zmienia się ich udział procentowy, czy cena średnia rośnie z roku na rok czy spada.

Jeżeli używamy narzędzia do analityki typu RMS (revenue management system), to możemy również określić inne cenne informacje na temat analizowanego seg-

abc Inwestycji Hotelowych

mentu, np. w jakie dni mamy z niego najwięcej pokojonocy, jaka jest średnia długość pobytu tego segmentu w poszczególnych miesiącach lub ile wynosi średni procent anulacji. To ogromna porcja danych do wykorzystania nie tylko dla revenue managera, ale także kierownika recepcji czy szefa sprzedaży. Nie wyobrażam sobie corocznych renegocjacji kontraktów corpo bez przygotowania się z tego, jak ten segment zachowywał się w porównaniu z rokiem ubiegłym i jakie przyczyny stały za tymi zmianami (abstrahuję tutaj od pandemii).

Uzyskane dane powinniśmy jeszcze rozbić „per account”.

2) Skoro uzyskane informacje powiedzą nam, które z segmentów są dla nas szczególnie ważne, to pora ustalić strategię hotelu względem poszczególnych segmentów. I wniosek wcale nie będzie tu oczywisty. Może się okazać, że np. segment grupowy jest u nas mocny, stąd decyzja, aby na niego jeszcze bardziej postawić i dalej rozwijać. Taka analiza może też pokazać, że np. segment korporacyjny stoi u nas słabo, ale właśnie dlatego decydujemy się go rozbudować. Choćby po to, aby zbudować alternatywę dla „kosztownych” rezerwacji związanych z prowizją.

Odzwierciedleniem strategii „per segment” powinien być budżet przychodów noclegowych hotelu, ponieważ to on określa planowane wielkości pokojonocy i przychodów w poszczególnych miesiącach.

Gdy już mamy strategię, to implikuje ona działania w różnych obszarach – od marketingu, przez sprzedaż, po politykę cenową – to wszystko powinno się składać na spójny action plan. Dlatego istotne jest, aby kluczowe osoby w hotelu rozumiały przyjętą strategię segmentacji hotelu i uzgodniony kierunek działań.

3) Kolejną istotną zaletą jest fakt, że zyskujemy zaawansowane spojrzenie analityczne. Bez możliwości dokonania analizy „per segment” bylibyśmy pozbawieni szans na zrozumienie, jak zachowuje się nasz biznes.

To właśnie segmentacja daje możliwość precyzyjnego wyjaśnienia zmian w realizowanej strukturze przychodów noclegowych.

Wyobraźmy sobie sytuację, że hotel w dwóch kolejnych latach (pamiętając, że nie odnosi się to do okresu pandemii) zrealizował znacząco różną liczbę pokojonocy.

R1

R

Pokojonoce 38 788 33 825

Różnica -4963

Zestawienie ogólne pokazuje tylko „wielkie liczby” i nic poza tym nie wyjaśnia.

Tak podane informacje nic nam nie mówią ponad to, że straciliśmy rok do roku blisko

5 tys. pokojonocy. Jeżeli chcielibyśmy zrozumieć naturę tych zmian i wprowadzić plan naprawczy, to powyższa tabela nam tego nie ułatwi. To trochę tak, jakbyśmy poszli do warsztatu samochodowego wyłącznie z komunikatem, że nasz pojazd

Podstawowy czterosegmentowy podział zazwyczaj nie wyczerpuje potrzeb wielu hoteli. Dopiero, gdy na ten podstawowy podział nałożymy dodatkowe kryterium stosowanej ceny i charakteru pobytu, wówczas powstaną nowe segmenty

cy w jednym segmencie – grupach biznesowych. Teraz można poszukać przyczyn.

Być może rok temu podnieśliśmy zbyt agresywnie ceny i klienci poszli gdzie indziej? A może wyrósł konkurent, który na starcie walczy ceną i odebrał nam te grupy – i wtedy pojawia się pytanie: dopasować się do niego, czy poczekać, aż będzie musiał je podnieść po początkowym okresie zachęty dla gości? A może popyt na tego typu rezerwacje był jednorazowy, bo związany z okresową inwestycją? Odpowiedź na te pytania, będzie początkiem action planu dla poszczególnych działów.

Oczywiście tego rodzaju analiza powinna odbywać się co miesiąc, a nie dopiero po roku, bo działania naprawcze nie mogą czekać 12 miesięcy, tylko muszą być podjęte szybciej. Analiza roczna, jako bardziej wyrazista, przedstawiona jest na potrzeby przykładu.

Ile powinna wynosić liczba segmentów w hotelu?

Prawidłowa odpowiedź brzmi: to zależy.

Od profilu hotelu, czyli rodzaju klientów i tego, jak można ich podzielić. Podstawowy czterosegmentowy podział zazwyczaj nie wyczerpuje potrzeb wielu hoteli. Dopiero, gdy na ten podstawowy podział nałożymy dodatkowe kryterium stosowanej ceny i charakteru pobytu, wówczas powstaną nowe segmenty, np.: 5. CORPO, 6. OFERTY SPECJALNE I PROMOCJE, 7. PAKIETY POBYTOWE, 8. STAWKI PUBLIKOWANE, 9. GRUPY KONFERENCYJNE, „przestał jeździć” – bez informacji, kiedy 10. GRUPY BIZNESOWE (bez konferencji). zaczęły się problemy, jakie były objawy, Warto wspomnieć, że osobny segment na stawki corpo pozwoli szybko mierzyć „gdzie stukało”, czy problem się nasilał i po jakiej czynności samochód odmówił posłuefektywność przychodową tego segmentu, szeństwa. Wówczas mechanik nie wie nic jak również skuteczność działań zespołu i chcąc pomóc, musi przebadać wiele odpowiedzialnego za opiekę nad tymi obszarów potencjalnie odpowiedzialnych klientami. za awarię.

Stawki publikowane można i warto A gdybyśmy powyższe dane przedstarozdzielić na dwa segmenty: FLEX (zwrotne) wili w najprostszym z możliwych ujęciu i NON REF (bezzwrotne) – w czasach przedsegmentacyjnym? i popandemicznych to ujęcie pokaże nam, czy umiemy wykorzystywać restrykcje.

Segment R1 R Różnica Ponadto w powyższej Turyści indywidualni 2658 2896 +238 klasyfikacji dokonaliGrupy turystyczne 16 874 16 277 -597 śmy rozdziału grupowych rezerwacji bizneBiznes indywidualny 6598 6972 +374 sowych na te z konfeGrupy biznesowe 12 658 7680 -4978 rencją w hotelu i bez.

Suma 38 788 33 825 -4963 Jeżeli w naszym hotelu stanowią one dwa Segmentacja daje mam szybką inforistotne strumienie przychodowe, rozdziemację: straciliśmy prawie 5 tys. pokojonolenie ich może być zasadne.

www.e-hotelarz.pl

35

abc Inwestycji Hotelowych

Dostosuj segmentację do profilu swojego hotelu

Wszystko zależy od tego, czy w naszym obiekcie występuje dany typ gościa i w jakiej skali. Znałem np. hotel, który realizował kilka tysięcy pokojonocy w segmencie załóg lot-

miała ona nic wspólnego z realiami, na których operujemy. W kwestii rzetelności danych segmentacyjnych możemy tu zdefiniować pewne zagrożenie. Jakie?

Otóż nadawanie segmentu odbywa się w momencie zakładania rezerwacji przez

Stwórzmy precyzyjne definicje poszczególnych segmentów. Określmy, czym się różni segment korporacyjny od biznesu indywidualnego (np. rodzajem stawki), jak odróżnić gościa indywidualnego od biznesowego (np. faktura na firmę) itd. Recepcjonista nie powinien mieć wątpliwości, do jakiego segmentu ma trafić przyjmowana rezerwacja niczych. Kwalifikował je do segmentu MICE, co mocno obniżało cenę średnią segmentu i mieszając się z regularnymi rezerwacjami konferencyjnymi, zakłócało statystyki.

W takim przypadku warto pomyśleć o stworzeniu osobnego segmentu CREWS. Jeżeli hotel stosuje dużo nietypowych zniżek, można rozważyć stworzenie segmentu RABATY, dzięki czemu oczyścimy podstawowe segmenty publikowane i będą miały one niezaburzoną cenę średnią, a do RABATÓW trafią wszystkie rezerwacje typu complimentary (bezpłatne), study tour, pokój dla pary młodej i wszelkie inne zniżki wykraczające poza zwykły standard negocjacyjny.

Wówczas analizowanie zmiany wskaźnika średniej ceny ADR w segmencie STAWKI PUBLIKOWANE nie będzie zakłócone innymi czynnikami i pozwoli na łatwą ocenę strategii.

Hotel w pasie nadmorskim, który ma duży udział przyjazdów związanych z tzw. turystyką medyczną, może rozważyć osobny segment na ten typ gości, żeby móc go łatwiej mierzyć i rozumieć jego dynamikę.

I odwrotnie: obiekt, który ze względu na swą specyfikę nie ma w ogóle pokojonocy określonego charakteru, nie musi zakładać istnienia takiego segmentu u siebie.

recepcjonistę. Kadry recepcji to zwykle dość mocno rotująca część personelu. W wielu hotelach na tym ważnym i odpowiedzialnym stanowisku zasiadają często osoby o dość krótkim stażu i doświadczeniu hotelarskim. To może skutkować tym, że podczas przypisywania segmentu do rezerwacji mogą popełniać błędy. Zjawisko nieprawidłowo przypisanych segmentów, multiplikowane przez liczbę zakładanych rezerwacji, liczbę recepcjonistów o krótkim stażu czy ilość nakładających się na siebie obowiązków, może powodować, że nasze dane segmentacyjne będą niewiele warte.

Segmenty powinny mieć swoje definicje

Jakie jest rozwiązanie? Stwórzmy precyzyjne definicje poszczególnych segmentów. Określmy, czym się różni segment korporacyjny od biznesu indywidualnego (np. rodzajem stawki), jak odróżnić gościa indywidualnego od biznesowego (np. faktura na firmę), od ilu osób zaczyna się

Każda analiza powinna opierać się na rzetelnych danych. Jeżeli będziemy analizować dane, które nie odzwierciedlają stanu rzeczywistego, wyciągać na ich podstawie wnioski i tworzyć strategię, to nie będzie

36

www.e-hotelarz.pl

grupa, jaka jest różnica między grupą biznesową a turystyczną. Reguły powinny być czytelne i przejrzyste, brać również pod uwagę nietypowe i trudniejsze przypadki.

Recepcjonista nie powinien mieć wątpliwości, do jakiego segmentu ma trafić przyjmowana przez niego rezerwacja.

Oczywiście dobra praktyka hotelowa powinna zakładać, że kierownik recepcji regularnie sprawdza poprawność przypisania segmentów do poszczególnych rezerwacji. Jeżeli w trakcie tego procesu wykryje jakieś nieprawidłowości, to powinien omówić i wyjaśnić je z całym zespołem. Dzięki temu błąd nie zostanie powtórzony przez danego pracownika, któremu się przytrafił, ale też uczulony zostanie cały team.

Hotelowa procedura dotycząca wdrażania pracowników powinna także zakładać szczegółowe wyjaśnienie zasad segmentacji nowym recepcjonistom, dostarczenie im biblioteki definicji, a także przeprowadzenie ćwiczenia na kwalifikację segmentów na przykładzie kilkunastu rezerwacji.

Z czego wynikają błędy w segmentacji i jakie są najczęstsze?

Istnieje wiele możliwości, ale najczęściej nieprawidłowości wynikają z poniższych przyczyn: – braku definicji i jasno określonych kryteriów segmentacyjnych, – błędów ludzkich (niedokładność, brak czasu), – niezrozumienia specyfiki segmentu/ popytu.

Skutkiem jest zwykle albo nieprawidłowo przypisany segment, albo brak przypi-

Hotelowa procedura wdrażania pracowników powinna także zakładać szczegółowe wyjaśnienie zasad segmentacji nowym recepcjonistom, dostarczenie im biblioteki definicji, a także przeprowadzenie ćwiczenia na kwalifikację segmentów na przykładzie kilkunastu rezerwacji sania w ogóle. Poniżej dwa przykłady z życia hoteli, które dość dobrze obrazują możliwą skalę błędów.

Przykład 1. Duży obiekt hotelowy, miejscowość wypoczynkowa – w wakacje realizował tysiące pokojonocy dla gości leisure’owych. Analiza segmentacji na

abc Inwestycji Hotelowych

spotkaniu budżetowym w październiku pokazała, że w miesiącach lipiec-sierpień aż 85 proc. pokojonocy zostało zrealizowanych w segmencie biznes indywidualny.

Hotel wypoczynkowy i tak wysoki udział biznesu w wakacje? Jak to możliwe?

Segmentacja ewidentnie nie oddawała stanu rzeczywistego. Przeprowadzone zostało „śledztwo” i co się okazało?

Otóż w hotelowym PMS-ie, w polu „segment” jako pierwszy pokazywał się właśnie „biznes indywidualny”. Ekipa recepcji wiedziała, że jakiś segment trzeba przypisać (ponieważ w przeciwnym razie system nie pozwoli na zakończenie procesu rezerwacji), więc wpisywała jakikolwiek. Nie została poinstruowana o tym, jak ważna jest dokładność w tym aspekcie.

W rezultacie do większości rezerwacji przypisywano pierwszy z brzegu segment, ładując tysiące pokojonocy do biznesu indywidualnego i zniekształcając statystyki. W hotelu nie było procedury sprawdzania poprawności segmentacji ani ogólnej świadomości, jak ważna dla dalszych analiz jest jakość danych. W konsekwencji wystąpiło zjawisko określane jako „garbage in = garbage out” (błędne dane = błędne wnioski).

Przykład 2. Pewien hotel wśród swoich segmentów stworzył jeden o nazwie „Portale”. Dlaczego to błąd? Przypomnijmy, że podstawowym celem segmentacji jest podział gości hotelowych na odrębne grupy popytu celem analizy ich zachowania. A jaka jest konsekwencja stworzenia segmentu „Portale”? Taka mianowicie, że mamy w nim wszystkie rezerwacje, jakie mogą spłynąć przez portale, a więc trafią tu segmenty: gość indywidualny, gość biznesowy, rezerwacje korzystające z promocji czy nawet kluby travelowe. Skutkiem tej decyzji segmentacyjnej w jednym worku mieliśmy więc cztery segmenty. Tym samym była to mieszanka różnych typów gości i nie było możliwe mierzenie ich zachowania czy wyciągniecie sensownych wniosków.

Czym segment różni się od źródła?

„Ale przecież ja chcę mierzyć liczbę pokojonocy realizowanych przez portale, bo to ważna informacja” – powie ktoś. To bardzo dobry pomysł i należy to robić. Powinniśmy na bieżąco mierzyć udział rezerwacji portalowych, telefonicznych czy tych otrzymywanych przez booking engine. Tylko że do analizy tego nie służą segmenty, ale źródła rezerwacji.

Dlatego przy zakładaniu nowej rezerwacji w PMS-ie należy wypełnić kilka pól definiujących jej charakterystykę, m.in. pole „segment” i pole „źródło”. Trzeba mieć świadomość, że każde z tych pól odpowiada za zupełnie inne informacje.

Lp. Źródło Więc czym segment różni się od źródła?

1 TELEFON Segment opisuje poszczególne rodzaje E-EMAIL gości2 tworzących popyt rynkowy, natomiast 3 to droga, jakąWALK IN zakładają źródło ci goście rezerwacje.

Dla ułatwienia naj4 PORTALEpodajemy OTA częściej źródła HOTELU rezerwacji: 5 spotykane STRONA 6

GDS

7

SOCIAL MEDIA

Nawiasem mówiąc, kwestia źródeł rezerwacji w hotelarstwie jest dynamiczna i dlatego wymaga zrozumienia. 20 lat temu nikt nie mówił o źródle typu „portale OTA”, a istniało wówczas i działało w najlepsze źródło typu „FAX”. 10 lat temu nikt nie otrzymywał rezerwacji dzięki social media, a dziś stanowią one całkiem znaczący udział, zwłaszcza w hotelach wypoczynkowych.

Wracając do segmentacji – warto co miesiąc analizować swoją produkcję pokojonocy w podziale na segmenty, badać, jak zmienia się ona w stosunku do zeszłego roku, starać się wyjaśnić przyczyny, a także obserwować tendencje spadku/wzrostu, jakie mogą wystąpić nie tylko w zakresie pokojonocy, ale także ceny średniej i łącznego przychodu noclegowego.

To wszystko pozwoli lepiej zrozumieć charakter popytu, podejmować trafniejsze decyzje i bardziej świadomie budować strategię.

Przykładowy raport segmentacji – obok.

Proszę zwrócić uwagę, co stało się z segmentami biznesowymi – jak zmiana ceny wpłynęła na frekwencję. Jakie decyzje podjęliby państwo w tej sytuacji?

Ostatnią rzeczą, o której warto wspomnieć, jest to, aby hotel starał się mieć kilka mocnych segmentów. Jeżeli mamy jakiś segment, który jest „koniem pociągowym” przychodów hotelu (np. segment rezerwacji konferencyjnych), dbajmy o niego i rozwijajmy, opierajmy na nim w dużej mierze hotelowy budżet. Ale równocześnie pamiętajmy, że może nam wyrosnąć nowy konkurent, który będzie próbował nam odebrać sporą część tortu. Dlatego dywersyfikujmy ryzyko i zastanówmy się, jak sięgnąć po inne segmenty, np. oferty wypoczynkowe, które wzmocnią frekwencję w weekendy.

Podsumowując:  każdy hotel powinien mieć określone zasady segmentacji. Im większy obiekt, tym jest to ważniejsze;  liczba segmentów w hotelu powinna być dostosowana do jego specyfiki;  należy stworzyć krótki, ale precyzyjny opis dla każdego z segmentów, aby recepcja nie miała wątpliwości, jak kwalifikować rezerwacje;  poprawność przypisywania segmentów powinna być regularnie weryfikowana;  należy prowadzić cykliczne raportowanie segmentacji połączone z analizą zmian segmentów oraz wyjaśnianiem ich przyczyn;  budżet przychodowy hotelu budujemy na podstawie segmentów. Wyznacza on strategię i kierunek działania dla zespołów odpowiedzialnych za budowanie przychodów hotelu. 

Ziemowit Szubielski Dyrektor ds. szkoleń i wdrożeń w firmie Qualpro, która zajmuje się wsparciem dla hoteli na gruncie zarządzania przychodami, szkoleniami dla branży hotelarskiej, a także wdrażaniem technologii służącej optymalizacji przychodów

PRZYKŁADOWY RAPORT SEGMENTACJI Segment Biznes indywidualny

Pokojonoce

ADR

Przychód noclegowy

Y

Y-1

Różnica

Y

Y-1

Różnica

Y

Y-1

Różnica

312

333

-21

230,0

223,5

+6,5

71 760

74 426

-2666

CORPO

269

312

-43

191,0

175,2

+15,8

51 379

54 662

-3283

MICE

369

472

-103

179,0

172,4

+6,6

66 051

81 373

-15 322

Grupy turystyczne

240

274

-34

145,4

152,2

-6,8

34 896

41 703

-6807

Goście ind. stawki FLEX

121

98

+23

270,4

287,6

-17,2

32 718

28 185

+4534

Goście ind. stawki NON REF

458

354

+104

228,4

246,5

-18,1

104 607

87 261

+17 346

53

32

+21

213,4

228,6

-15,2

11 310

7315

+3995

1822

1875

-53

1458

1486

-28,4

372 722

374 925

-2203

Oferty i pakiety Suma

www.e-hotelarz.pl

37

abc Inwestycji Hotelowych

Zmiany

w mediach hotelowych Tomasz Gesulis Ostatnie lata były okresem wielkiej rewolucji w sposobie myślenia managerów obiektów hotelowych w zakresie mediów w hotelu, a zwłaszcza telewizji hotelowej, można powiedzieć, że przeszliśmy ekspresową drogę od „hoteli drewnianych do hoteli murowanych”.

Z

acznijmy od początku. Gdzieś w latach 2016-2018 zaczęliśmy obserwować wypieranie matryc 32-calowych w telewizorach hotelowych przez 40-43 calowe. Coraz więcej osób też interesowało się rozwiązaniami SMART i systemami do zarządzania treścią.

Tworzenie systemów do zarządzania treścią

Standard ten został narzucony przez hotele sieciowe. Określiły oni potrzeby stworzenia systemów do zarządzania treścią. Systemy takie jak Samsung LYNK Cloud, Samsung LYNK REACH, LG PRO:Centric czy Otrum zapewniają wiele unikatowych możliwości prowadzenia aktywnej sprzedaży.

Telewizor dzięki potrzebie prezentowania treści marketingowych stał się swojego rodzaju medium, umożliwiając docieranie z produktami i usługami obiektu hotelowego do każdego gościa. Dodatkowo manager hotelu zyskał możliwość centralnego zarządzania flotą telewizorów, jak również zbierania statystyk z tego, co dzieje się na telewizorze.

W 2020 r., kiedy restrykcje na dobre zagościły w polskich obiektach hotelowych, managerowie zaczęli szukać narzędzi, które umożliwiłyby dostarczanie informacji o ofercie obiektu, ale też uruchomiły dodatkowe kanały pozyskiwania przychodu. Tutaj pojawiła się odpowiedź w postaci systemów do zarządzania treścią.

Oczywiście wiele obiektów znalazło się w bardzo ciężkiej sytuacji finansowej, ale niemal każda nowa inwestycja zaczyna się od rozmowy o systemie. Dodatkowo standardem telewizorów hotelowych stały się pozycje z nazwą SMART.

Digitalizacja, integracja, digital signage, streaming

Innym aspektem jest standardowy rozwój technologii i coraz szerzej idąca digitalizacja i integracja systemów multimedialnych. Zauważamy trend, w którym inwestor coraz częściej pyta o integrację systemów AV i telewizji hotelowej.

Mowa tutaj np. o streamingu konferencji do pokoi, w których mieszkają uczestnicy wydarzenia. Mamy

38

www.e-hotelarz.pl

na myśli cały segment coraz bardziej rozwiniętych systemów AV umożliwiających prowadzenie konferencji z uczestnikami w różnych lokalizacjach jednocześnie, kiedy taka konferencja jest rejestrowana do odsłuchania przez nieobecnych na nośnikach w chmurze.

Oczywiście nie należy zapomnieć tutaj o całej rodzinie specjalnych monitorów i systemach digital signage umożliwiających tworzenie i wyświetlanie reklam. Ustawienie harmonogramu reklam, które w zależności od dnia tygodnia, godziny czy od pory roku będą się wyświetlać gościom obiektu. Kolejnym źródłem przychodu jest sprzedawanie powierzchni reklamowych w obiekcie hotelowym dzięki systemom DS. Dodatkowym aspektem związanym z mediami w hotelu jest kwestia platform streamingowych jak Netflix, HBO Max czy Disney+. Praktycznie każdy inwestor, a zwłaszcza hotelu sieciowego, zadaje nam pytanie o możliwość rezygnacji w jakimś sensie z tradycyjnego contentu telewizyjnego albo ograniczenia go na rzecz wymienionych platform. Oczywiście na tyle ile pozwala na to standaryzacja sieci.

Zaczynamy obserwować bardzo wyraźne zjawisko, w którym gość chce oglądać treści „swoje”, a nie korzystać z oferty tradycyjnej telewizji. Rozwiązania typu Chromecast zyskują coraz mocniej na znaczeniu i pozwalają niskim kosztem dać możliwość przyniesienia treści do obiektu hotelowego z dowolnego urządzania przez gościa.

Podsumowując, jesteśmy na etapie przełomu technologicznego w obiektach hotelowych.

Możemy porównać to do kuli śnieżnej, która nabiera rozpędu i pochłania coraz więcej śniegu.

Jest to swojego rodzaju wyścig w celu zapewnienie dodatkowych kanałów sprzedaży i analizy zachowania gości. Decydującą kwestią jest też zapewnienie odpowiedniej jakości oferty hotelu coraz bardziej wymagającemu gościowi i dostarczenie standardu, który posiada w swoim domu, a jadąc do hotelu, często oczekuje czegoś więcej, niż to, co ma w swoim salonie.

Przyszłość będzie należeć do nowych technologii i musimy być na nią gotowi już teraz, żeby nie przespać wielkiej rewolucji, jaka dzieje się na naszych oczach. 

Praktycznie każdy inwestor, zwłaszcza hotelu sieciowego, zadaje pytanie o możliwość rezygnacji w jakimś sensie z tradycyjnego contentu telewizyjnego albo ograniczenia go na rzecz platform streamingowych

Autor jest prezesem firmy HTV Polska

abc Inwestycji Hotelowych

O budowaniu

bezpiecznych i wydajnych sieci bezprzewodowych w hotelu Łukasz Włodarczyk Smartfon, tablet, laptop to dziś podstawowe wyposażenie prawie każdego hotelowego gościa. To również wyzwanie dla właścicieli obiektów, którzy muszą zadbać o udostępnienie stabilnych, wydajnych i przede wszystkim bezpiecznych bezprzewodowych sieci WLAN. Jak sprawić, aby podłączenie większej liczby urządzeń nie wpływało na sygnał ani prędkość połączenia internetowego w hotelu?

C

zasy, kiedy w hotelu wystarczała sama obecność certyfikowanej sieci Wi-Fi, już dawno minęły. Dziś istotny jest proces nieustannego jej ulepszania, ponieważ dobrze działająca i dostępna sieć bezprzewodowa to absolutna podstawa.

Hotelowa specyfika

Projektując, instalując i konfigurując sieć bezprzewodową w hotelu, można popełnić wiele błędów, które będą w mniejszym, w większym lub wręcz w katastrofalnym stopniu wpływały na jej funkcjonowanie i – co się z tym wiąże – na komfort odpoczynku i pracy oraz bezpieczeństwo prywatnych i biznesowych danych gości.

Dlatego warto wziąć pod uwagę współpracę z dostawcą, który z podobnymi sieciami miał już do czynienia, zna specyfikę działania środowiska biznesowego hoteli i ich potrzeby. Na podstawie własnego doświadczenia z tej branży odpowiednio dopasuje liczbę punktów dostępowych do zagęszczenia użytkowników w konkretnym pomieszczeniu – pokoju czy sali konferencyjnej.

Jeden prawidłowo zainstalowany punkt dostępowy działający w standardzie IEEE 802.11ac i osiągający przepustowość do 2,4 Gbit/s może obsłużyć od trzech do ośmiu pokoi, w zależności od konstrukcji ścian, czy ok. 50 gości w sali konferencyjnej.

Trzeba jednak pamiętać, że podczas takich wydarzeń jak konferencje warto zawsze przewidzieć jeszcze plan awaryjny.

Nowoczesne i prawidłowo rozmieszczone punkty dostępowe w hotelu z jednej strony zapewnią komfort gościom, a z drugiej – ułatwią pracę administratorów IT. Dlaczego?

Mogą bowiem też pełnić same w sobie funkcję zarządzania siecią i tym samym eliminować potrzebę instalowania specjalnych urządzeń, czyli kontrolerów. Ich rolę – w tym opcje konfiguracji i zabezpieczeń – przejmuje i realizuje punkt dostępowy. Takie rozwiązanie daje wiele korzyści – likwiduje opóźnienia i eliminuje wąskie gardła w obsłudze ruchu sieciowego, łatwo się wdraża i mniej kosztuje, nie wymaga bowiem zakupu dodatkowego sprzętu, licencji i korzystania ze wsparcia serwisowego.

Zarządzanie ponad podziałami

Hotele z dnia na dzień przekształcają się w coraz bardziej zaawansowane technologicznie obiekty. Bo wymagają tego od nich sami goście. Hotele podłączają do swojej sieci coraz więcej nowych i zaawansowanych sprzętów zwiększających ich prestiż. Jednak cała taka struktura, złożona z wielu różnorodnych aplikacji i urządzeń, to prawdziwe wyzwanie dla administratora. Aby ułatwić mu zadanie, warto zdecydować się na rozwiązanie sieciowe kompatybilne z innymi urządzeniami pochodzącymi od różnych dostawców.

Aby system do eksploatacji sieci spełniał dobrze swoją funkcję, musi mieć otwartą architekturę, czyli opcję łatwej integracji z istniejącymi już w hotelu systemami.

Ważna jest możliwość łatwego zarządzania

punktami dostępowymi i przełącznikami oraz wgląd w całą sieć i jej użytkowników.

Hotelowe sieci znane są z braku zabezpieczeń

Hotelowe sieci bezprzewodowe znane są z braku zabezpieczeń i często stają się furtką dla cyberprzestępców. Największe wyzwanie w tym zakresie stanowi wielość pojawiających się wraz z gośćmi sprzętów i brak narzędzi po stronie administratorów IT, które pozwalają je identyfikować.

Chaos wśród podłączonych do sieci urządzeń można, a nawet należy okiełznać.

Dzięki takim narzędziom jak choćby Aruba ClearPass Policy Manager administratorzy IT mogą łatwo prowadzić inwentaryzację sprzętu, sprawdzać jego ustawienia oraz aktualizować informacje, gdy tylko w infrastrukturze zajdą jakieś zmiany.

Coraz istotniejsze z punktu widzenia ochrony przed atakami i włamaniami do sieci staje się też stosowanie systemów analizy zachowań osób z niej korzystających. Dzięki odpowiednim technologiom, wykorzystującym sztuczną inteligencję, można monitorować i dostrzegać anomalie w zachowaniu użytkowników. Obecnie dostępne narzędzia same dokładnie analizują to, co dzieje się w sieci, i kiedy wykryją zagrożenie z zewnątrz lub wewnątrz, automatycznie je odizolowują, uniemożliwiając atak hakerski mający na celu kradzież wrażliwych danych. 

Autor pełni funkcję senior solution architect w firmie Innergo Systems

www.e-hotelarz.pl

39

abc Inwestycji Hotelowych

Hotelowe skróty Rafał Abramczyk Wprawdzie wiele przedstawionych poniżej skrótów i słów funkcjonuje w ogólnym żargonie hotelowym, jednak część jest dość specyficznych i używanych zazwyczaj przez jeden dział. Dlatego nawet doświadczony pracownik hotelu może mieć problem, gdy usłyszy od RM-a: „Na sobotę ustawiliśmy właśnie CTD. OCC w D-1 jest wyższe i może nam się zrobić dołek, bo pick-up na piątek przy MINLOS-2 jest spory”.

Po tej lekturze każdy już będzie wiedział, o co chodzi.

ADR (Average Daily Rate) – średnia cena pokoju AGOP (Adjusted Gross Operating Profit) – wynik operacyjny brutto (GOP) pomniejszony o podstawowe koszty zarządzania przez zewnętrznego operatora ALOS (Average Length of Stay) – średnia długość pobytu ALLOTMENT – rodzaj umowy między hotelem a touroperatorem, określający prawo do określonej liczby pokoi bez względu na stopień obłożenia miejsc hotelowych AV (Audio Visual) – system multimedialny, najczęściej odnosi się do części konferencyjnej BAR (Best Available Rate) – cena dnia BC (Banquet Check) – zestawienie, które jest przedstawiane organizatorowi spotkania na zakończenie wydarzenia. Obejmuje wszystkie opłaty związane z wydarzeniem BEO (Banquet Event Order) – zestawienie najczęściej spotykane w dziale konferencyjnym, które obejmuje szczegóły takie jak menu, sprzęt audiowizualny, konfiguracja pokoju, długość pobytu, funkcja, pokój itp.

BKG (Booking) – rezerwacja BOH (Back of House) – część hotelu, której nie widzi gość. Zazwyczaj kuchnia, pomieszczenia techniczne, biuro, magazyny CRM (Customer Relationship Manage­ ment) – wszystkie narzędzia, które pomagają zarządzać kontaktem z obecnym i przyszłym gościem CRS (Central Reservation System) – centralny system rezerwacji CTA (Close to Arrival) – dzień, w którym nie może rozpocząć się rezerwacja hotelu CTD (Close to Departure) – dzień, w którym nie może zakończyć się rezerwacja hotelu

40

www.e-hotelarz.pl

DDR (Daily Delegate Rate) – dzienna stawka pakietowa dla uczestnika spotkania DMC (Destination Management Com­ pany) – firma, która oferuje kompleksowe usługi logistyczne w miejscu docelowym rezerwacji lub konferencji; transfery (transport), zakwaterowanie w hotelach, restauracje, wycieczki, sale konferencyjne, imprezy tematyczne i uroczyste kolacje DOSM – director of sales and marketing DOF (Double Occupancy Factor) – wskaźnik, który mierzy średnią liczbę gości obecnych w pokoju. W skrócie: liczba osób w hotelu podzielona przez liczbę sprzedanych pokoi na dany dzień EXP (Expected) – przewidywana liczba gości FAM (Familiarization tour/FAM trip) – zorganizowane przez hotel spotkanie dla przedstawicieli biur podróży, touroperatorów, mediów itp., mające na celu zapoznanie z funkcjami i możliwościami hotelu w celu stymulowania sprzedaży spotkań FF&E (Furniture, Fixtures, and Equip­ ment) – meble, osprzęt i wyposażenie, czyli to, co nie jest związane konstrukcyjnie (na stałe) z budynkiem lub jego ścianami jak np. łóżka, szafy, stoły, biurka, oświetlenie dekoracyjne, grafika, regały, serwery danych, sprzęt komputerowy (bez licencji na oprogramowanie). Istnieją wyjątki od tej reguły, takie jak żyrandole i tapety, które są przymocowane do budynku i nadal są FF&E. Patrz też: OS&E FIT (Free and Independent Traveller) – oznaczenie gości, którzy przyjeżdżają do hotelu niezależnie FOH (Front of House) – te części hotelu, które widzi gość: recepcja, restauracja itp.

FOM (Front Office Manager) – kierownik recepcji FB (Full Board) – forma świadczenia oferowanego turyście obejmującego nocleg oraz trzy posiłki dziennie (śniadanie, obiad, kolacja) FOC (Free of Charge) – bez opłat HB (Half Board) – forma świadczenia oferowanego przez hotel turyście obejmującego nocleg oraz dwa posiłki dziennie (śniadanie oraz obiadokolacja) GDS (Global Distribution System) – globalny system rezerwacji umożliwiający hotelowi dostęp do klientów korporacyjnych z całego świata (Amadeus, Travelport, Sabre) GM (General Manager) – dyrektor generalny hotelu GOP, %GOP (Gross Operating Profit) – wynik operacyjny brutto. Liczony jako wszystkie przychody minus koszty operacyjne. To najważniejszy wskaźnik dla GM-a hotelu, gdyż obejmuje elementy, na które ma on wpływ. GOP nie obejmuje takich elementów jak amortyzacja czy koszty finansowe, podatki, ubezpieczenia. Inną formą jest %GOP, czyli wynik GOP podzielony przez całość przychodów razy 100 GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room) – wynik GOP przypadający na każdy dostępny pokój GSO (Global Sales Office) – główne biuro sprzedaży w sieci hotelowej.

Praktycznie każda duża sieć/grupa hotelowa ma swoje rozwinięte struktury GSO w każdym kraju, w którym funkcjonuje HSK – housekeeping INVENTORY – liczba pokoi dostępna do sprzedaży we wszystkich kanałach dystrybucji

abc Inwestycji Hotelowych

LOS (Length of Stay) – długość pobytu gościa w hotelu LRA (Last Room Availability) – zakontraktowana stawka, po której hotel przyjmie rezerwację nawet w przypadku ostatniego dostępnego pokoju na dany dzień MARKET PENETRATION – oznacza relację rzeczywistego udziału w rynku do możliwego potencjału. Jest liczony jako iloraz lub różnica tych dwóch wielkości MAR (Minimum Acceptable Rate) – minimalny poziom ceny MICE (Meetings, Incentives, Conven­ tions and Exhibitions) – konferencje i innego rodzaju grupowe wydarzenia biznesowe w hotelu MINLOS/MAXLOS (Minimum/Maxi­ mum Length of Stay) – minimalna/maksymalna długość pobytu gościa w hotelu MOD (Manager on Duty) – kierownik zmiany, czyli osoba podejmująca decyzje podczas nieobecności GM-a w hotelu MOM (Month on Month) – wskaźnik pokazujący zmianę mierzonej wartości danego miesiąca do poprzedniego miesiąca MTD (Month to Date) – okres od początku obecnego miesiąca do dzisiejszej daty NO SHOW – gość, który dokonał rezerwacji, ale nie pojawił się w hotelu NOI (Net Operating Income) – dochód operacyjny netto liczony jako GOP minus opłaty za zarządzanie (jeśli hotelem zarządza zewnętrzny operator) i koszty stałe jak podatki, opłaty lokalne, ubezpieczenia NSO (National Sales Office) – centralne biuro sprzedaży sieci hotelowej OCC (Occupancy Rate) – obłożenie/ frekwencja hotelu wyrażone procentowo.

Wskaźnik ten liczony jest jako liczba sprzedanych pokoi w danym okresie podzielona przez liczbę wszystkich dostępnych pokoi w tym samym okresie OOO (Out of Order) – pokój wyłączony ze sprzedaży (najczęściej z powodu usterki) OS&E (Operating Supplies and Equip­ ment) – materiały eksploatacyjne i mały sprzęt ruchomy. To takie elementy jak ręczniki, pościel, ubrania pracownicze, szkło, ekspresy do kawy, kosze, sprzęt do sprzątania. Zazwyczaj OS&E to produkty, które nie muszą być instalowane i często są używane lub wymieniane każdego dnia lub po każdym gościu. Patrz: FF&E OTA (Online Travel Agency) – pośrednicy sprzedaży pokoi działający online, np.

Booking.com, Expedia OTB/BOB (On the Books/Business on Books) – potwierdzone rezerwacje na dany okres w przyszłości. Jest to jeden z głównych skrótów bardzo często wykorzystywanych w prognozowaniu. Opisuje aktual-

ną sytuację rezerwacji na pewien okres.

Oznacza liczbę zarezerwowanych i potwierdzonych pokoi, obłożenie oraz średnią cenę i przewidywane przychody OVERBOOKING – zarezerwowanie większej liczby miejsc, niż zdoła przyjąć hotel. Overbooking jest związany przede wszystkim z niepotwierdzonymi rezerwacjami lub anulacjami PASSAT – gość, który korzysta z dowolnych usług i produktów hotelu z wyjątkiem usług noclegowych PAR (Per Available Room) – na jeden dostępny pokój. Oznacza relację poszczególnych pozycji z rachunku wyników do liczby pokoi lub zdolności eksploatacyjnej PICK-UP – liczba rezerwacji dokonanych w określonym czasie, zazwyczaj w ciągu jednego dnia. Bardzo często używany w połączeniu z danymi historycznymi w celach analizy popytu POR (Per Occupied Room) – na jeden sprzedany pokój. Oznacza relację poszczególnych pozycji z rachunku wyników do liczby sprzedanych pokoi, np. jako iloraz wyniku operacyjnego i liczby sprzedanych pokoi POS (Point of Sale) – punkt sprzedaży.

Ma dwa znaczenia: 1. miejsce, w którym odbywa się sprzedaż jakichkolwiek usług hotelu; 2. potocznie często określenie sprzętu umożliwiającego sprzedaż (ekranów dotykowych, kas samoobsługowych itp.)

PMS (Property Management System) – główny system do zarządzania hotelem PPPN (Per Person, Per Night) – określenie wskaźnikowe, określające wyliczanie danego przychodu (np. gastronomia) na osobę (w hotelu) za każdy dzień PRPN (Per Room, Per Night) – jak wyżej, lecz dotyczy wyliczenia przychodu na pokój (sprzedany) za każdy dzień P&L (Profit & Loss Statement) – rachunek zysków i strat RACK RATE – pełna cena pokoju („z lady”) przed zastosowaniem jakichkolwiek zniżek lub stawek promocyjnych RATE PARITY – strategia utrzymania tych samych poziomów cen we wszystkich kanałach dystrybucji REV (Revenue) – przychód REVPAR (Revenue per Available Room) – wygenerowany w danym okresie przychód na każdy dostępny w tym samym okresie pokój RFP (Request for Proposal) – zapytanie ofertowe RM (Revenue Management/Yield Mana­gement) – w dużym skrócie: zarządzanie ceną i dostępnością hotelu, co ma na celu najbardziej efektywne wykorzystanie potencjału hotelu

RMS (Revenue Management System) – system, który analizuje ceny, dynamikę rynku i dostępności sprzedaży konkurencji.

Narzędzie, które dobrze sparametryzowane daje olbrzymią wiedzę revenue managerowi do zarządzania ceną i dostępnością hotelu RN (Room Night) – całkowita liczba zarezerwowanych noclegów, np. grupa zarezerwowała 10 pokoi na trzy noce, a więc łącznie 30 RN RO (Room Only) – sam pokój, bez śniadania ani innych dodatków ROOM BLOCK – pokoje zarezerwowane dla konkretnej grupy na jednej rezerwacji S&C (Sales & Catering) – dział (osoby) odpowiedzialny za sprzedaż i obsługę grup biznesowych w hotelu SALES BLITZ – działanie w formie zmasowanych spotkań z potencjalnymi klientami mające na celu prezentację funkcjonalności hotelu przedstawicielom firm, którym chcemy sprzedawać nasze usługi SITE INSPECTION – bezpośrednia wizyta i ocena hotelu oraz przestrzeni eventowej przez organizatora konferencji/ spotkania SOP (Standard Operating Procedure) – procedury operacyjne obowiązujące w hotelu STLY (Same Time Last Year) – ten sam okres w minionym roku kalendarzowym TRANSIENT – segment składający się z rezerwacji indywidualnych na krótkie terminy. Przeciwieństwo rezerwacji grupowych TURN-DOWN SERVICE – wieczorne przygotowanie pokoju dla gościa poprzez odwrócenie kołdry na łóżku, przygaszenie światła itd.

WASH – różnica między blokiem pokoi (patrz room block) a faktycznie potwierdzoną rezerwacją grupową WALK-IN – gość, który kupuje pokój w recepcji, bez rezerwacji YTD (Year-to-date) – okres od pierwszego stycznia do dzisiejszego dnia A to tylko niewielka część, która weszła na stałe do języka branżowego. Pod uwagę wziąłem te najczęściej stosowane, a i tak wyszło ok. 80. W rzeczywistości jest ich znacznie więcej i gdyby zebrać całość w jedno miejsce, to powstałby gruby słownik hotelowy. Wiele z tych określeń zostało już na stałe wdrożonych do języka hotelowego i w korytarzach można usłyszeć, jaki był wczoraj „pikap transjentów, a jaki korporatów” na następny tydzień. 

Rafał Abramczyk Współzałożyciel i CEO firmy doradczej hotelAG

www.e-hotelarz.pl

41

abc Inwestycji Hotelowych

ESG w hotelarstwie Rafał Abramczyk Świat się zmienia i wszyscy odczuwamy skutki tych zmian. Z jednej strony nowe regulacje środowiskowe pojawiają się praktycznie w każdym kwartale, z drugiej zaś hotele muszą działać o wiele wydajniej, aby zmniejszać zużycie energii, wody i odpadów.

I

nwestorzy, banki, a także deweloperzy hotelowi są coraz bardziej świadomi, że brak zrównoważonego rozwoju oraz brak dostatecznej uwagi w zmniejszaniu śladu węglowego jest realnym ryzykiem inwestycyjnym. Zatem mniej gadania, więcej działania!

Trochę historii

Jeszcze niedawno certyfikacja budynków była oznaką nowoczesnego podejścia inwestora do zagadnień proekologicznych procesu budowlanego, jak również samego budynku.

W połowie ubiegłego dziesięciolecia w Polsce zaczęły powstawać hotele certyfikowane metodą LEED lub BREEAM. Ten trend na początku 2014 r. rozpoczęła Zdrojowa Invest, która ogłosiła pierwszy w Polsce hotel od podstaw projektowany i budowany zgodnie z wymogami LEED. Następnie Orbis ogłosił kolejne swoje obiekty także z certyfika-

ESG (Environmental, Social, Governance)

CSR kojarzy się z prospołecznymi działaniami firmy (hotelu) i jego rola z biegiem czasu ewoluowała, stając się wręcz obowiązkowym elementem strategii hotelu/sieci/grupy hotelowej. Jednak to okazało się niewystarczające.

Kolejnym krokiem ewolucji jest właśnie ESG. Jest to skrót od E – Environmental, czyli środowisko, S – Social, czyli społeczna odpowiedzialność biznesu, a także G – Governance, czyli ład korporacyjny. Skąd ta ewolucja?

Odpowiedź jest dość prosta: coraz częściej inwestorzy, instytucje finansujące, a także rządowe szukają nowoczesnego i jednocześnie zrównoważonego podejścia, nowych pomysłów na biznes, który jest odpowiedzialny we wszystkich obszarach swojej działalności. A ESG kumuluje w swoim podejściu właśnie je wszystkie. Firmy będą musiały

ESG to skrót od E – Environmental, czyli środowisko, S – Social, czyli społeczna odpowiedzialność biznesu, a także G – Governance, czyli ład korporacyjny tami, a za nimi następne. To był przykład naszej dojrzałości jako branży i wskazówka, dokąd zmierzamy. Według raportu Polskiego Stowarzyszenia Budownictwa Ekologicznego PLGBC z 2019 r., w Polsce certyfikat ekologiczny LEED lub BREEAM uzyskało łącznie 10 hoteli.

CSR (Corporate Social Responsibility)

O ile certyfikacja budynków jest bezpośrednio związana z budownictwem, o tyle równolegle prowadzone były prace nad dużo szerszym podejściem do odpowiedzialności społecznej biznesu bez względu na branżę. W 2010 r. Międzynarodowa Organizacja Standaryzacyjna (ISO) opublikowała normę ISO 26000. Norma ta ma za zadanie uporządkować wiedzę na temat społecznej odpowiedzialności biznesu, czyli słynny CSR ISO 26000. Nie jest on jednak formą certyfikacji, raczej jest to przewodnik po zasadach odpowiedzialnego biznesu dla organizacji każdego typu bez względu na wielkość czy lokalizację.

Polskie hotele coraz śmielej wprowadzały strategię odpowiedzialnego prowadzenia biznesu jako całości. To wymagało dużo bardziej dojrzałego podejścia do całego przedsięwzięcia, jakim był hotel. Na łamach „Hotelarza” w lipcu 2018 r. ukazał się artykuł „CSR w polskich hotelach”, w którym przedstawiciele sieci hotelowych opowiedzieli, jak działa u nich CSR.

42

www.e-hotelarz.pl

w coraz większym stopniu wykazywać, że działają w sposób zrównoważony. W przeciwnym razie wypadną poza obszar zainteresowania inwestorów, stracą kontrahentów i szanse na pozyskanie finansowania.

W bardzo dużym skrócie: jest to niefinansowy raport/strategia, pozwalający lepiej rozumieć i mierzyć wpływ działania hotelu na społeczeństwo i środowisko, a jednocześnie pokazać, jak firma działa od wewnątrz na poziomie jej zarządzania i struktury. A co to oznacza w praktyce i dlaczego raportowanie ESG jest już teraz tak bardzo istotne?

Hotelarstwo ma swoje dwa główne okresy, które do tej pory były dość mocno rozdzielone: budowa hotelu i następnie zarządzanie nim.

Często niestety są to dwa światy, które mają różne cele ekonomiczne: deweloper chce wybudować obiekt jak najtaniej, a instytucja, która kupuje taki obiekt, oczekuje, że jego eksploatacja będzie kosztowała jak najmniej. Te dwa podejścia są niestety sprzeczne ze sobą.

W efekcie możemy dziś spotkać hotele otwarte w ciągu ostatnich kilku lat bez żadnych rozwiązań proekologicznych. Co więcej, koszty utrzymania tych obiektów będą znacznie rosły w najbliższym czasie.

Jest to spowodowane niekorzystnym miksem energetycznym Polski, opierającym się w mikroskopijnym stopniu na odnawialnych źródłach energii. Oszczędność na etapie inwestycyjnym bardzo szybko odbije się czkawką w postaci dużo wyższych kosztów utrzymania budynku.

abc Inwestycji Hotelowych

E jak środowisko

ESG w swojej części pod literą E powyższą kwestię mocno reguluje.

Deweloper hotelowy będzie w swoim projekcie dążył do neutralności względem emisji dwutlenku węgla zarówno podczas budowy – wybierając przyjazne rozwiązania budowlane, jak i później podczas operacyjnej działalności – przez np. niskoemisyjne źródła ogrzewania i chłodzenia.

Accor, Hilton i IHG za cel postawiły sobie zmniejszenie o połowę swojego śladu węglowego w następnej dekadzie. Marriott w 2021 r. ogłosił „osiągnięcie zerowej emisji gazów cieplarnianych netto nie później niż do 2050 r.”

Co więcej, według ESG nowe hotele powinny być budowane w zgodzie z otaczającym je naturalnym środowiskiem, zapobiegając jego daleko idącej dewastacji. Jest to obecnie bardzo istotne, gdyż wiele nowych obiektów w Polsce powstaje w miejscowościach turystycznych na niezabudowanych, leśnych gruntach.

Ale hotel to nie tylko energia elektryczna i cieplna/chłodnicza.

Pamiętajmy, że niemagazynowalny produkt, jakim jest nocleg

ralne podejście, a nie liczba hoteli, w których pracował, bez względu na wiek, płeć, kolor skóry, wyznanie czy religię.

G jak ład

Z raportu ESG dowiemy się też, czy wewnątrz firmy przepływ informacji jest prawidłowy i czy firma na bieżąco reaguje na wykryte nieprawidłowości. Etyka zarządu i osób decyzyjnych w hotelu/sieci jest tym aspektem, który ma wpływ na całą firmę. Dlatego właśnie struktura zarządu, przejrzyste decyzje i równe prawa wszystkich właścicieli są tu kluczowe.

Z punktu widzenia wspomnianych inwestorów lub banków finansujących istotne jest, czy hotel lub sieć stosuje rzetelne i przejrzyste metody księgowe oraz czy akcjonariusze mają możliwość głosowania w ważnych kwestiach. W dalszym etapie finansowania/zakupu hotelu banki te mogą wręcz wymagać zapewnienia, że firmy unikają konfliktu interesów przy wyborze członków zarządu, nie wykorzystują datków na cele polityczne, aby uzyskać nadmiernie korzystne traktowanie oraz

ESG to strategia pozwalająca lepiej rozumieć i mierzyć wpływ działania hotelu na społeczeństwo i środowisko, a jednocześnie pokazać, jak firma działa od wewnątrz na poziomie jej zarządzania i struktury i gościnność, sprawia, że jesteśmy szczególnie podatni na marnotrawstwo. Szampony w jednorazowych buteleczkach, woda mineralna w opakowaniach PET, codzienne pranie ręczników i codzienna zmiana pościeli (oczywiście przy dłuższym pobycie) – to już w wielu hotelach jest wręcz zakazane. Wywieszka „Chcesz, aby zmienić ręczniki, pozostaw je na podłodze” ma jeszcze swój drugi efekt: mniejsze koszty prania.

Nowe aplikacje menu w restauracjach hotelowych pomagają także ograniczyć marnotrawstwo żywności, oferując klientom spersonalizowane opcje posiłków na podstawie ich profili i historycznych pobytów w innych hotelach, choć tu największy wpływ na wyrzucanie żywności mają sami goście.

S jak odpowiedzialność

Troska o pracowników jest w ostatnich kilku latach wyraźnie zauważalna. To bardzo złożone i wielowątkowe wyzwanie, które ma swoje korzenie dużo wcześniej, niż nam się wydaje.

Już po wstąpieniu Polski do UE z naszego rynku pracy wyjechało ponad 800 tys. pracowników do samej Wlk. Brytanii. Wówczas praktycznie z miesiąca na miesiąc rynek pracodawcy zmienił się w rynek pracownika, a hotele prześcigały się w coraz to nowszych pomysłach, jak pozapłacowo zachęcić pracownika do pozostania.

I w recepcjach hotelowych zaczęły się pojawiać osoby wiekowo dojrzalsze, bez względu na pochodzenie, kolor skóry i wyznanie.

Z czasem okazało się, że pracownicy w takich hotelach stali się dużo bardziej zaangażowani i kreatywni. I bynajmniej nie był to cel tego działania, ale jego efekt.

Wystarczy spojrzeć na profile społecznościowe wielu hoteli, a okaże się, że jeden organizuje bieg charytatywny, inny sprzątanie parku, z którym sąsiaduje, kolejny wystawę prac lokalnych twórców. To nie wszystko – spójrzmy na branżowe ogłoszenia o pracę. Rubryka „nasze wymagania” dość mocno się zmniejsza i nie zawiera już obowiązkowego kosmicznego doświadczenia. Przez ten czas nauczyliśmy się jako branża, że o wiele cenniejszym jest wartościowy Człowiek i jego natu-

że nie angażują się w nielegalne praktyki. Nie bez znaczenia jest także polityka antykorupcyjna i możliwość w pełni anonimowego zgłaszania wszelkich zaobserwowanych nieprawidłowości.

I co dalej?

Wnioski z raportów ESG już dziś są brane pod uwagę m.in. przez banki, które np. odmawiają udzielania kredytów na przedsięwzięcia obciążające nadmiernie środowisko naturalne. Idąc dalej, kilka banków zapowiedziało, że nie będzie kredytować budowy hoteli, które nie będą certyfikowane. Europejski Bank Inwestycyjny zakłada, że w 2025 r. połowa inwestycji w jego portfelu będzie miała komponent klimatyczny lub środowiskowy. Inne banki z pewnością nie pozostają w tyle.

Swoje raporty ESG opublikowały praktycznie wszystkie największe sieci hotelowe, a także jeden z polskich nadmorskich hoteli (Gwiazda Morza).

Jeżeli myślimy o ESG w swoim hotelu, to dobrze. Zrobiliśmy właśnie pierwszy krok. Jeżeli nie wiemy, co zrobić dalej, to Polski Fundusz Rozwoju przygotował zestawienie narzędzi wspierających raportowanie ESG, które można wykorzystać w swoim hotelu jako wsparcie procesów i realizacji zobowiązań związanych z tymi standardami. GPW przygotowała już w maju 2021 r. szczegółowe wytyczne do raportowania ESG. Warto przeczytać.

Ten model raportowania niedługo będzie obowiązkowy. Już od 2023 r. wszystkie duże firmy powyżej 250 pracowników będą musiały taki raport przygotować i udostępnić publicznie. Trzy lata później takim obowiązkiem zostaną objęte także wszystkie spółki zatrudniające powyżej 10 pracowników, chociaż tu obowiązek będzie dotyczył tylko spółek notowanych na rynku regulowanym. Obserwując jednak kierunek zmian i wymagań stawianych przez instytucje finansujące branżę hotelową, raport ESG stanie się jednym z załączników do wniosku kredytowego. Świat się zmienia, a ESG to nie jest pieśń przyszłości. To się dzieje już tu i teraz – i to bardzo dobry kierunek zmian. 

Rafał Abramczyk Współzałożyciel i CEO firmy doradczej hotelAG

www.e-hotelarz.pl

43

abc Inwestycji Hotelowych

Zrównoważony rozwój w hotelach niezależnych

– 20 wskazówek Ignacio Merino Zrównoważony hotel to taki, który wykorzystuje zasoby otoczenia, przyczynia się do rozwoju lokalnej gospodarki i w jak najmniejszym stopniu szkodzi środowisku, a jednocześnie jest opłacalny dla właściciela. Jak niezależne hotele mogą konkurować z dużymi sieciami hotelowymi pod względem zrównoważonego rozwoju?

I

dealny zrównoważony hotel nie istnieje. Działalność hotelarska zawsze będzie w mniejszym lub większym stopniu generować negatywny wpływ na środowisko. Hotele muszą starać się jak najmniej szkodzić, wspomagać społeczeństwo, w jak największym stopniu szanować środowisko oraz lokalną faunę i florę.

Niestety niezależnym hotelom bardzo trudno jest zastosować wszystkie środki, na jakie duże sieci mogą sobie pozwolić. Brak zasobów, czasu lub wykwalifikowanego personelu powoduje, że niezależne hotele mają większe problemy z dostosowaniem się do wymagań stawianych przez branżę.

Istnieje jednak wiele środków i inicjatyw, które są już stosowane przez niezależne hotele i które nie mają dużego wpływu ekonomicznego na biznes. W dłuższej perspektywie zaoszczędzi to hotelowi wydatków, jednocześnie przyczyniając się do dobrostanu środowiska. Wśród tych rozwiązań możemy wymienić 20, które są łatwe do zastosowania: 1. Wykorzystujmy lokalne i sezonowe produkty w menu. Ważnym aspektem jest poinformowanie o tym gości. Sprawmy, aby hotel był bardziej autentyczny i lokalny, informując gości, skąd pochodzą nasze produkty.

2. Promujmy lokalny handel wśród gości. Informujmy ich o innych firmach w okolicy czy to o tradycyjnym rzemiośle, gastronomii, czy wycieczkach prowadzonych przez doświadczonych lokalnych przewodników. Wpływa to korzystnie na dobrobyt w okolicy i przynosi korzyści społeczności, w której funkcjonuje hotel.

3. Kupujmy produkty hurtowo, gdy tylko jest to możliwe, aby zminimalizować niepotrzebne opakowania i generowanie większej ilości odpadów.

44

www.e-hotelarz.pl

4. Ograniczmy marnowanie żywności.

Jedną z opcji jest współpraca z lokalnymi podmiotami, które oferują posiłki najbardziej potrzebującym i/lub dostarczają nadmiar żywności lokalnej ludności po obniżonej cenie.

5. Sadźmy drzewa, gdyż wytwarzają cień i pochłaniają CO2.

6. Informujmy o lokalnej faunie, aby wzbudzić dla niej jeszcze większy szacunek.

7. Promujmy aktywny wypoczynek na łonie natury. Zawierajmy umowy z firmami, które oferują zajęcia lub wycieczki w plenerze.

8. Poinformujmy o środkach transportu publicznego lub o możliwości wypożyczenia roweru. Przed przyjazdem, w trakcie pobytu i po nim.

9. Recykling i segregacja. Stwórzmy punkty recyklingu w hotelu. Nie tylko dla gości, ale także dla pracowników.

10. Oszczędzajmy papier. Korzystajmy z cyfrowej komunikacji wewnętrznej, a także z cyfrowych faktur i innych dokumentów, które można przesyłać elektronicznie, unikając drukowania.

11. Stosujmy oświetlenie o niskim zużyciu energii. Oświetlenie LED ma dłuższą żywotność – ok. 5 tys. godzin – i niższe koszty konserwacji, oszczędzając znacznie więcej energii.

12. Przeprowadźmy konserwację zapobiegawczą, np. aby uniknąć pojawienia się wycieków wody.

13. Używajmy dyfuzorów wody do kranów, bo pomagają oszczędzać wodę i na dłuższą metę przyniosą korzyści ekonomiczne.

14. Zamontujmy podwójne przyciski spłukiwania wody w WC, one również pomagają oszczędzać wodę.

15. Wyeliminujmy jednorazowe tworzywa sztuczne. Liczba plastikowych mini­

butelek używanych na co dzień w hotelu jest ogromna. Rozwiązaniem jest instalacja dozowników zarówno pod prysznicem, jak i w umywalce.

16. Podnieśmy świadomość wśród gości, np. dostarczając informacje, konkretne dane o ilości wody lub energii elektrycznej zużywanej codziennie.

17. Wdróżmy program motywacyjny dla gości, np. zachęcając do ponownego używania ręczników lub do rezygnacji z codziennego sprzątania pokoi, jeśli nie jest to konieczne. Istnieje wiele programów motywacyjnych, aby klient nie wymagał codziennego sprzątania: oferowanie niewielkiego rabatu, drinka w hotelowym barze, certyfikatu za przyczynienie się do oszczędzania wody i energii czy sadzenie drzew w imieniu klienta we współpracy z organizacją pozarządową.

18. Podnieśmy świadomość wśród swoich pracowników. Zaangażujmy ich.

Prośmy o nowe pomysły i nagradzajmy je, aby zachęcić do uczestnictwa.

19. Doszkalajmy swój personel.

Zainwestujmy w szkolenia dotyczące dziedziny zrównoważonego rozwoju i technologii. Wyszkolony pracownik znacznie bardziej pomoże nam osiągnąć nasze cele.

20. Zaoferujmy pracownikom godziwą pensję. Nie ma nic lepszego niż pracownik, który jest zadowolony ze swojej pracy i wynagrodzenia. Zadowolony pracownik uszczęśliwia również naszych klientów. A w naszym hotelu wszystko się zmieni na lepsze. 

Autor jest dyrektorem zarządzającym i współzałożycielem Quartz Inn Hotels, pierwszej europejskiej grupy hotelowej składającej się wyłącznie z niezależnych i zrównoważonych hoteli

NOVA FONTE Pura Archetyp nowych czasów