14 minute read
segmentacja w hotelarstwie – żeby zrozumieć popyt i zbudować strategię
Ziemowit Szubielski
Na czym polega segmentacja klientów w hotelu? Czy w każdym hotelu powinno się ją stosować? Do czego służy? Ile powinno być segmentów? I jakie? Jakie są skutki wadliwych kryteriów segmentacyjnych? Jakie są najczęstsze błędy przy budowaniu segmentacji? Jak najlepiej analizować i wykorzystać zebrane dane?
Advertisement
Segmentacja pomaga zrozumieć popyt i zbudować strategię działania. Wyobraźmy sobie, że jesteśmy nowo mianowanym trenerem reprezentacji piłkarskiej, który ma dokonać selekcji kadry na ważny mecz. Ale ogląda swoich zawodników po raz pierwszy i jeszcze nie wie, który z nich dobrze strzela gole, kto jest skuteczny w obronie, a kto najlepiej sprawdzi się jako uzupełnienie składu, wchodząc z ławki. Nawet jeśli wie, że ma dobrego skrzydłowego, to brak mu danych pozwalających podjąć decyzję, czy ma zagrać na prawym czy na lewym skrzydle.
Krótko mówiąc, nie zna zawodników tworzących zespół, wobec czego nie ma wiedzy, jak optymalnie wykorzystać ich potencjał. Bez dodatkowych informacji opisujących zachowanie i możliwości poszczególnych graczy nie ma pojęcia, jaką zbudować strategię, która zapewni zwycięstwo w meczu i mistrzostwo po całym sezonie.
Podobnie jest w hotelu – musimy rozumieć naszą „drużynę” gości, którzy wypełniają obiekt przez cały rok, ale w różnych okresach z różnych segmentów. Powinniśmy wiedzieć, co stoi za tysiącami pokojonocy generowanymi w ciągu roku. Czy ten popyt da się jakoś pogrupować, określić jego podstawowe cechy, potrzeby, oczekiwania i potencjał przychodowy dla hotelu?
Można i trzeba. Ale nie zrobimy tego bez wdrożenia kryteriów segmentacji. Guru zarządzania Peter Drucker powiedział kiedyś: „Nie można zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć”. Taki też jest cel podzielenia na segmenty naszych gości. Otóż musimy ich w jakiś sposób zmierzyć, określić, zdefiniować, opisać – żeby lepiej zrozumieć ich zachowanie, a dzięki temu
osiągnąć maksymalnie dobry wynik. W tym pomogą nam kryteria segmentacyjne.
Czym jest segmentaCja?
Zacznijmy od definicji. W dużym uproszczeniu możemy powiedzieć, że segmentacja to podział gości hotelowych na jednorodne grupy, odrębne od pozostałych pod względem stosowanych stawek, potrzeb i oczekiwań względem oferty hotelowej. Innymi słowy, jest to kilka zbiorowości, które mają charakterystyczne cechy wspólne i sposób zachowania. Zrozumienie tych cech jest kluczowe, ponieważ pozwoli na zdefiniowanie kryteriów segmentacyjnych i wyodrębnienie tych grup.
Podstawowy podział zakłada dwa główne kryteria segmentacyjne:
A) kryterium liczebności (goście indywidualni lub grupy),
B) kryterium celu pobytu (pobyty wypoczynkowe lub biznesowe).
Po nałożeniu na siebie tych dwóch opcji, otrzymujemy cztery segmenty. 1. GRUPY TURYSTYCZNE, 2. GRUPY BIZNESOWE, 3. TURYSTA INDYWIDUALNY, 4. BIZNES INDYWIDUALNY.
Nie jest to podział wyczerpujący specyfikę popytu i dopiero nałożenie na niego kryterium stosowanej stawki pozwala na zidentyfikowanie większej liczby segmentów, a tym samym na bardziej analityczne podejście do zrozumienia swojego biznesu. Do przykładów przejdziemy za chwilę. Najpierw zastanówmy się, co dzięki analizie segmentacji możemy zyskać.
Korzyści ze stosowania segmentacji w hotelu
1) Przede wszystkim zyskujemy wiedzę, jakie są podstawowe grupy gości hotelowych. Dowiadujemy się, ile wynosi ich udział w ogólnym miksie pokojonocy. Nie mówimy już zatem o spostrzeżeniu, że „mamy sporo grup turystycznych”, tylko opieramy się na twardych liczbach, np. „udział grup turystycznych w ciągu roku to 24 proc.”. Zatem zyskujemy świadomość, ile pokojonocy realizują te grupy (miesięcznie, rocznie), jak zmienia się ich udział procentowy, czy cena średnia rośnie z roku na rok czy spada.
Jeżeli używamy narzędzia do analityki typu RMS (revenue management system), to możemy również określić inne cenne informacje na temat analizowanego seg-
mentu, np. w jakie dni mamy z niego najwięcej pokojonocy, jaka jest średnia długość pobytu tego segmentu w poszczególnych miesiącach lub ile wynosi średni procent anulacji. To ogromna porcja danych do wykorzystania nie tylko dla revenue managera, ale także kierownika recepcji czy szefa sprzedaży. Nie wyobrażam sobie corocznych renegocjacji kontraktów corpo bez przygotowania się z tego, jak ten segment zachowywał się w porównaniu z rokiem ubiegłym i jakie przyczyny stały za tymi zmianami (abstrahuję tutaj od pandemii). Uzyskane dane powinniśmy jeszcze rozbić „per account”. 2) Skoro uzyskane informacje powiedzą nam, które z segmentów są dla nas szczególnie ważne, to pora ustalić strategię hotelu względem poszczególnych segmentów. I wniosek wcale nie będzie tu oczywisty. Może się okazać, że np. segment grupowy jest u nas mocny, stąd decyzja, aby na niego jeszcze bardziej postawić i dalej rozwijać. Taka analiza może też pokazać, że np. segment korporacyjny stoi u nas słabo, ale właśnie dlatego decydujemy się go rozbudować. Choćby po to, aby zbudować alternatywę dla „kosztownych” rezerwacji związanych z prowizją.
Odzwierciedleniem strategii „per segment” powinien być budżet przychodów noclegowych hotelu, ponieważ to on określa planowane wielkości pokojonocy i przychodów w poszczególnych miesiącach. Gdy już mamy strategię, to implikuje ona działania w różnych obszarach – od marketingu, przez sprzedaż, po politykę cenową – to wszystko powinno się składać na spójny action plan. Dlatego istotne jest, aby kluczowe osoby w hotelu rozumiały przyjętą strategię segmentacji hotelu i uzgodniony kierunek działań. 3) Kolejną istotną zaletą jest fakt, że zyskujemy zaawansowane spojrzenie analityczne. Bez możliwości dokonania analizy „per segment” bylibyśmy pozbawieni szans na zrozumienie, jak zachowuje się nasz biznes. To właśnie segmentacja daje możliwość precyzyjnego wyjaśnienia zmian w realizowanej strukturze przychodów noclegowych. Wyobraźmy sobie sytuację, że hotel w dwóch kolejnych latach (pamiętając, że nie odnosi się to do okresu pandemii) zrealizował znacząco różną liczbę pokojonocy. R1 R Różnica Pokojonoce 38 788 33 825 -4963
Zestawienie ogólne pokazuje tylko „wielkie liczby” i nic poza tym nie wyjaśnia. Tak podane informacje nic nam nie mówią ponad to, że straciliśmy rok do roku blisko 5 tys. pokojonocy. Jeżeli chcielibyśmy zrozumieć naturę tych zmian i wprowadzić plan naprawczy, to powyższa tabela nam tego nie ułatwi. To trochę tak, jakbyśmy poszli do warsztatu samochodowego wyłącznie z komunikatem, że nasz pojazd
cy w jednym segmencie – grupach biznesowych. Teraz można poszukać przyczyn.
Być może rok temu podnieśliśmy zbyt agresywnie ceny i klienci poszli gdzie indziej? A może wyrósł konkurent, który na starcie walczy ceną i odebrał nam te grupy – i wtedy pojawia się pytanie: dopasować się do niego, czy poczekać, aż będzie musiał je podnieść po początkowym okresie zachęty dla gości? A może popyt na tego typu rezerwacje był jednorazowy, bo związany z okresową inwestycją? Odpowiedź na te pytania, będzie początkiem action planu dla poszczególnych działów.
Oczywiście tego rodzaju analiza powinna odbywać się co miesiąc, a nie dopiero po roku, bo działania naprawcze nie mogą czekać 12 miesięcy, tylko muszą być podjęte szybciej. Analiza roczna, jako bardziej wyrazista, przedstawiona jest na potrzeby przykładu.
„przestał jeździć” – bez informacji, kiedy zaczęły się problemy, jakie były objawy, „gdzie stukało”, czy problem się nasilał i po jakiej czynności samochód odmówił posłuszeństwa. Wówczas mechanik nie wie nic i chcąc pomóc, musi przebadać wiele obszarów potencjalnie odpowiedzialnych za awarię.
A gdybyśmy powyższe dane przedstawili w najprostszym z możliwych ujęciu segmentacyjnym?
Segment R1 R Różnica
Biznes indywidualny 6598 6972 +374
Grupy biznesowe 12 658 7680 -4978
Suma 38 788 33 825 -4963
Segmentacja daje mam szybką informację: straciliśmy prawie 5 tys. pokojono-
Ile powInna wynosIć liczba segmentów w hotelu?
Prawidłowa odpowiedź brzmi: to zależy. Od profilu hotelu, czyli rodzaju klientów i tego, jak można ich podzielić. Podstawowy czterosegmentowy podział zazwyczaj nie wyczerpuje potrzeb wielu hoteli. Dopiero, gdy na ten podstawowy podział nałożymy dodatkowe kryterium stosowanej ceny i charakteru pobytu, wówczas powstaną nowe segmenty, np.: 5. CORPO, 6. OFERTY SPECJALNE I PROMOCJE, 7. PAKIETY POBYTOWE, 8. STAWKI PUBLIKOWANE, 9. GRUPY KONFERENCYJNE, 10. GRUPY BIZNESOWE (bez konferencji). Warto wspomnieć, że osobny segment na stawki corpo pozwoli szybko mierzyć efektywność przychodową tego segmentu, jak również skuteczność działań zespołu odpowiedzialnego za opiekę nad tymi klientami. Stawki publikowane można i warto rozdzielić na dwa segmenty: FLEX (zwrotne) i NON REF (bezzwrotne) – w czasach przed- i popandemicznych to ujęcie pokaże nam, czy umiemy wykorzystywać restrykcje. Ponadto w powyższej klasyfikacji dokonaliśmy rozdziału grupowych rezerwacji biznesowych na te z konferencją w hotelu i bez. Jeżeli w naszym hotelu stanowią one dwa istotne strumienie przychodowe, rozdzielenie ich może być zasadne.
Dostosuj segmentację do profilu swojego hotelu
Wszystko zależy od tego, czy w naszym obiekcie występuje dany typ gościa i w jakiej skali. Znałem np. hotel, który realizował kilka tysięcy pokojonocy w segmencie załóg lotmiała ona nic wspólnego z realiami, na których operujemy. W kwestii rzetelności danych segmentacyjnych możemy tu zdefiniować pewne zagrożenie. Jakie?
Otóż nadawanie segmentu odbywa się w momencie zakładania rezerwacji przez
Stwórzmy precyzyjne definicje poszczególnych segmentów. Określmy, czym się różni segment korporacyjny od biznesu indywidualnego (np. rodzajem stawki), jak odróżnić gościa indywidualnego od biznesowego (np. faktura na firmę) itd. Recepcjonista nie powinien mieć wątpliwości, do jakiego segmentu ma trafić przyjmowana rezerwacja
grupa, jaka jest różnica między grupą biznesową a turystyczną. Reguły powinny być czytelne i przejrzyste, brać również pod uwagę nietypowe i trudniejsze przypadki. Recepcjonista nie powinien mieć wątpliwości, do jakiego segmentu ma trafić przyjmowana przez niego rezerwacja.
Oczywiście dobra praktyka hotelowa powinna zakładać, że kierownik recepcji regularnie sprawdza poprawność przypisania segmentów do poszczególnych rezerwacji. Jeżeli w trakcie tego procesu wykryje jakieś nieprawidłowości, to powinien omówić i wyjaśnić je z całym zespołem. Dzięki temu błąd nie zostanie powtórzony przez danego pracownika, któremu się przytrafił, ale też uczulony zostanie cały team. Hotelowa procedura dotycząca wdrażania pracowników powinna także zakładać szczegółowe wyjaśnienie zasad segmentacji nowym recepcjonistom, dostarczenie im biblioteki definicji, a także przeprowadzenie ćwiczenia na kwalifikację segmentów na przykładzie kilkunastu rezerwacji.
niczych. Kwalifikował je do segmentu MICE, co mocno obniżało cenę średnią segmentu i mieszając się z regularnymi rezerwacjami konferencyjnymi, zakłócało statystyki. W takim przypadku warto pomyśleć o stworzeniu osobnego segmentu CREWS.
Jeżeli hotel stosuje dużo nietypowych zniżek, można rozważyć stworzenie segmentu RABATY, dzięki czemu oczyścimy podstawowe segmenty publikowane i będą miały one niezaburzoną cenę średnią, a do RABATÓW trafią wszystkie rezerwacje typu complimentary (bezpłatne), study tour, pokój dla pary młodej i wszelkie inne zniżki wykraczające poza zwykły standard negocjacyjny. Wówczas analizowanie zmiany wskaźnika średniej ceny ADR w segmencie STAWKI PUBLIKOWANE nie będzie zakłócone innymi czynnikami i pozwoli na łatwą ocenę strategii.
Hotel w pasie nadmorskim, który ma duży udział przyjazdów związanych z tzw. turystyką medyczną, może rozważyć osobny segment na ten typ gości, żeby móc go łatwiej mierzyć i rozumieć jego dynamikę. I odwrotnie: obiekt, który ze względu na swą specyfikę nie ma w ogóle pokojonocy określonego charakteru, nie musi zakładać istnienia takiego segmentu u siebie.
segmenty powinny mieć swoje definicje
Każda analiza powinna opierać się na rzetelnych danych. Jeżeli będziemy analizować dane, które nie odzwierciedlają stanu rzeczywistego, wyciągać na ich podstawie wnioski i tworzyć strategię, to nie będzie recepcjonistę. Kadry recepcji to zwykle dość mocno rotująca część personelu. W wielu hotelach na tym ważnym i odpowiedzialnym stanowisku zasiadają często osoby o dość krótkim stażu idoświadczeniu hotelarskim. To może skutkować tym, że podczas przypisywania segmentu do rezerwacji mogą popełniać błędy. Zjawisko nieprawidłowo przypisanych segmentów, multiplikowane przez liczbę zakładanych rezerwacji, liczbę recepcjonistów o krótkim stażu czy ilość nakładających się na siebie obowiązków, może powodować, że nasze dane segmentacyjne będą niewiele warte.
Z cZego wynikają błęDy w segmentacji i jakie są najcZęstsZe?
Istnieje wiele możliwości, ale najczęściej nieprawidłowości wynikają z poniższych przyczyn: – braku definicji i jasno określonych kryteriów segmentacyjnych, – błędów ludzkich (niedokładność, brak czasu), – niezrozumienia specyfiki segmentu/ popytu.
Skutkiem jest zwykle albo nieprawidłowo przypisany segment, albo brak przypi-
Jakie jest rozwiązanie? Stwórzmy precyzyjne definicje poszczególnych segmentów. Określmy, czym się różni segment korporacyjny od biznesu indywidualnego (np. rodzajem stawki), jak odróżnić gościa indywidualnego od biznesowego (np. faktura na firmę), od ilu osób zaczyna się sania w ogóle. Poniżej dwa przykłady z życia hoteli, które dość dobrze obrazują możliwą skalę błędów. przykład 1. Duży obiekt hotelowy, miejscowość wypoczynkowa – w wakacje realizował tysiące pokojonocy dla gości leisure’owych. Analiza segmentacji na
spotkaniu budżetowym w październiku pokazała, że w miesiącach lipiec-sierpień aż 85 proc. pokojonocy zostało zrealizowanych w segmencie biznes indywidualny. Hotel wypoczynkowy i tak wysoki udział biznesu w wakacje? Jak to możliwe? Segmentacja ewidentnie nie oddawała stanu rzeczywistego. Przeprowadzone zostało „śledztwo” i co się okazało?
Otóż w hotelowym PMS-ie, w polu „segment” jako pierwszy pokazywał się właśnie „biznes indywidualny”. Ekipa recepcji wiedziała, że jakiś segment trzeba przypisać (ponieważ w przeciwnym razie system nie pozwoli na zakończenie procesu rezerwacji), więc wpisywała jakikolwiek. Nie została poinstruowana o tym, jak ważna jest dokładność w tym aspekcie. W rezultacie do większości rezerwacji przypisywano pierwszy z brzegu segment, ładując tysiące pokojonocy do biznesu indywidualnego i zniekształcając statystyki. W hotelu nie było procedury sprawdzania poprawności segmentacji ani ogólnej świadomości, jak ważna dla dalszych analiz jest jakość danych. W konsekwencji wystąpiło zjawisko określane jako „garbage in = garbage out” (błędne dane = błędne wnioski). Przykład 2. Pewien hotel wśród swoich segmentów stworzył jeden o nazwie „Portale”. Dlaczego to błąd? Przypomnijmy, że podstawowym celem segmentacji jest podział gości hotelowych na odrębne grupy popytu celem analizy ich zachowania. A jaka jest konsekwencja stworzenia segmentu „Portale”? Taka mianowicie, że mamy w nim wszystkie rezerwacje, jakie mogą spłynąć przez portale, a więc trafią tu segmenty: gość indywidualny, gość biznesowy, rezerwacje korzystające z promocji czy nawet kluby travelowe. Skutkiem tej decyzji segmentacyjnej w jednym worku mieliśmy więc cztery segmenty. Tym samym była to mieszanka różnych typów gości i nie było możliwe mierzenie ich zachowania czy wyciągniecie sensownych wniosków.
Czym segment różni się od źródła?
„Ale przecież ja chcę mierzyć liczbę pokojonocy realizowanych przez portale, bo to ważna informacja” – powie ktoś. To bardzo dobry pomysł i należy to robić. Powinniśmy na bieżąco mierzyć udział rezerwacji portalowych, telefonicznych czy tych otrzymywanych przez booking engine. Tylko że do analizy tego nie służą segmenty, ale źródła rezerwacji.
Dlatego przy zakładaniu nowej rezerwacji w PMS-ie należy wypełnić kilka pól definiujących jej charakterystykę, m.in. pole „segment” i pole „źródło”. Trzeba mieć świadomość, że każde z tych pól odpowiada za zupełnie inne informacje. Więc czym segment różni się od źródła? Segment opisuje poszczególne rodzaje Lp. Źródło 1 TELEFON gości tworzących popyt rynkowy, natomiast 2 E-EMAIL źródło to droga, jaką ci goście zakładają 3 WALK IN rezerwacje. Dla ułatwienia podajemy naj 4 PORTALE OTA częściej spotykane źródła rezerwacji: 5 STRONA HOTELU 6 GDS 7 SOCIAL MEDIA
Nawiasem mówiąc, kwestia źródeł rezerwacji w hotelarstwie jest dynamiczna i dlatego wymaga zrozumienia. 20 lat temu nikt nie mówił o źródle typu „portale OTA”, a istniało wówczas i działało w najlepsze źródło typu „FAX”. 10 lat temu nikt nie otrzymywał rezerwacji dzięki social media, a dziś stanowią one całkiem znaczący udział, zwłaszcza w hotelach wypoczynkowych.
Wracając do segmentacji – warto co miesiąc analizować swoją produkcję pokojonocy w podziale na segmenty, badać, jak zmienia się ona w stosunku do zeszłego roku, starać się wyjaśnić przyczyny, a także obserwować tendencje spadku/wzrostu, jakie mogą wystąpić nie tylko w zakresie pokojonocy, ale także ceny średniej i łącznego przychodu noclegowego. To wszystko pozwoli lepiej zrozumieć charakter popytu, podejmować trafniejsze decyzje i bardziej świadomie budować strategię.
Przykładowy raport segmentacji – obok. Proszę zwrócić uwagę, co stało się z segmentami biznesowymi – jak zmiana ceny wpłynęła na frekwencję. Jakie decyzje podjęliby państwo w tej sytuacji?
Ostatnią rzeczą, o której warto wspomnieć, jest to, aby hotel starał się mieć kilka mocnych segmentów. Jeżeli mamy jakiś segment, który jest „koniem pociągowym” przychodów hotelu (np. segment rezerwacji konferencyjnych), dbajmy o niego i rozwijajmy, opierajmy na nim w dużej mierze hotelowy budżet. Ale równocześnie pamiętajmy, że może nam wyrosnąć nowy konkurent, który będzie próbował nam odebrać sporą część tortu. Dlatego dywersyfikujmy ryzyko i zastanówmy się, jak sięgnąć po inne segmenty, np. oferty wypoczynkowe, które wzmocnią frekwencję w weekendy.
Podsumowując: każdy hotel powinien mieć określone zasady segmentacji. Im większy obiekt, tym jest to ważniejsze; liczba segmentów w hotelu powinna być dostosowana do jego specyfiki; należy stworzyć krótki, ale precyzyjny opis dla każdego z segmentów, aby recepcja nie miała wątpliwości, jak kwalifikować rezerwacje; poprawność przypisywania segmentów powinna być regularnie weryfikowana; należy prowadzić cykliczne raportowanie segmentacji połączone z analizą zmian segmentów oraz wyjaśnianiem ich przyczyn; budżet przychodowy hotelu budujemy na podstawie segmentów. Wyznacza on strategię i kierunek działania dla zespołów odpowiedzialnych za budowanie przychodów hotelu.
Ziemowit Szubielski dyrektor ds. szkoleń i wdrożeń w firmie Qualpro, która zajmuje się wsparciem dla hoteli na gruncie zarządzania przychodami, szkoleniami dla branży hotelarskiej, a także wdrażaniem technologii służącej optymalizacji przychodów
PrzyKładoWy raPort segmentaCJi
Segment Pokojonoce
ADR PRzychóD nocLegowy y y-1 Różnica y y-1 Różnica y y-1 Różnica Biznes indywidualny 312 333 -21 230,0 223,5 +6,5 71 760 74 426 -2666 CORPO 269 312 -43 191,0 175,2 +15,8 51 379 54 662 -3283 MICE 369 472 -103 179,0 172,4 +6,6 66 051 81 373 -15 322 Grupy turystyczne 240 274 -34 145,4 152,2 -6,8 34 896 41 703 -6807 Goście ind. stawki FLEX 121 98 +23 270,4 287,6 -17,2 32 718 28 185 +4534 Goście ind. stawki NON REF 458 354 +104 228,4 246,5 -18,1 104 607 87 261 +17 346 Oferty i pakiety 53 32 +21 213,4 228,6 -15,2 11 310 7315 +3995 Suma 1822 1875 -53 1458 1486 -28,4 372 722 374 925 -2203
