Raport Angażowanie pracowników by HRstandard

Szczęście jako model biznesowy Wywiad z Jamesem Limem, CEO Delivering Happiness

Jak stworzyć miejsce pracy, w którym każdy chce osiągać ponadprzeciętne rezultaty? Andrzej Borczyk, Microsoft Polska

Zgodność wartości jako podstawa zaangażowania Katarzyna Białach, Nutricia

ANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW KLUCZ DO SUKCESU FIRMY wydawca

partnerzy GŁÓWNI

Redakcja raportu: Mateusz Stempak, Emilia Sadowska, Anna Penda redakcja@hrstandard.pl Reklama: reklama@hrstandard.pl SkĹ&#x201A;ad: Warsztat Estetyczny Patryk Matela Patroni medialni:

Wydawca:

Partner główny:

Partnerzy:

Spis treści

czerwiec 2012 Wstęp: Klucz do sukcesu firmy

Po co dzisiaj przyszedłeś do pracy?

– Barbara Zych, Partner, Employer Branding Institute

Motywować... tylko jak?

– PracujeKupuje.pl

Szczęście jako model biznesowy

– Wywiad z Jamesem Key Lim

Razem zmieniamy świat na lepszy

– Katarzyna Białach, Nutricia

Komentarz: Magdalena Blechoska, Dyrektor HR UPS Polska

Kultura organizacji – diagnoza i zmiana

– Anna Pietruszka, Onet.pl

Czy istnieje alternatywa dla zaangażowania?

– Wywiad z Johnem Sullivanem

Zaangażowanie kluczem do sukcesu – Andrzej Borczyk, Microsoft

Rola menedżera w budowaniu zaangażowania

– Agnieszka Sensuła-Nowak, Anna Ptak, Orlen

Zaangażowanie pełne sensu – Monika Sońta

8 sprawdzonych sposobów na budowanie zaangażowania pracowników

– Barbara Zawadzka, Kompania Piwowarska

Tworzenie kultury sprzyjającej zaangażowaniu – Ken Milloy, Milloy Engagement

portal branży HR Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem? Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników? Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy? Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR?

HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :) HRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi. To miejsce dla wszystkich, którzy myślą o strategicznym znaczeniu działów personalnych w nowoczesnych organizacjach.

HRstandard.pl to także przestrzeń dla osób zainteresowanych rozwojem polskiej branży HR wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardów zarządzania personelem.

Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiej strefy HR zapraszamy na HRstandard.pl Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu. Kontakt: redakcja@hrstandard.pl www.hrstandard.pl Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

Wstępniak

Angażowanie:

Klucz do sukcesu firmy

Drodzy Czytelnicy, Oddajemy w Wasze ręce drugi z raportów branżowych poświęconych najlepszym praktykom w obszarze zarządzania ludźmi w biznesie. Tym razem skupiamy naszą uwagęna kwestii angażowania pracowników jako podstawowym procesie budowania przewagi konkurencyjnej organizacji na rynku. Zebraliśmy dla Was najlepsze casey polskich pracodawców w tym zakresie i zapytaliśmy ekspertów z całego świata o to, jak angażować ludzi, aby nie tylko byli zadowoleni w pracy, ale przede wszystkim czuli się częścią organizacji, identyfikowali z jej strategią i dawali z siebie jak najwięcej przez cały okres swojego zatrudnienia. Jeśli nie wierzycie, że tak się da, poczytajcie sami. Życzymy udanej lektury! HRstandard.pl

Po co dzisiaj

przyszedłeś do pracy?

Proste zasady, których warto się trzymać projektując angażujące środowisko pracy

Jeśli chcesz budować system angażowania doganiający Twój biznes, porzuć metaforę kija i marchewki. Przerzuć się na rybkę i wędkę. Jednym słowem zamień motywację zewnętrzną na we-wnętrzną!

1. Rekrutuj w oparciu o profil motywacyjny

Chcąc maksymalizować zaangażowanie pracowników już na wstępie zatrudniaj pracowników, których będziesz w stanie zmotywować. Współczesne systemy moJak to zrobić? Najprościej tywowania pracowników zapytać najbardziej efekopierają się na obserwacji tywnych pracowników na firm osiągających najlepsze podobnych stanowiskach wyniki dzięki ludziom i ich co ich motywuje do pracy, zaangażowaniu. I na szczęście dlaczego lubią tu pracować, dla ich potencjalnej uniwerco jest dla nich atrakcyjne, salności są to zasady bazujące a co im przeszkadza. Czy są to na bardzo podstawowych bardziej motywatory związamechanizmach i psycholone z rozwojem, wyzwaniami, gicznych potrzebach współzmianą czy bardziej stabilnoczesnego człowieka. Kłopot ścią i zasadami. Ludzie różnią więc nie leży w ich znajosię ze względu na potrzebę mości, ani zrozumieniu, ale zmian, podejmowania ryzyka w umiejętnym ich wdrożeniu czy potrzeb motywacyjnych. w systemy pracy organizacji. Szukaj więc tych różnic moBudowanie zaangażowania tywacyjnych u swoich kandypoza systemami pracy nie datów i wybieraj tych, których ma sensu na dłuższą metę. Twoja organizacja jest w staMoże zadziałać wyłącznie nie długotrwale motywować, wtedy, kiedy zaangażowanie także poprzez strukturę wynika z pracy, a nie jest organizacji, oferowane zadado niej dodatkiem. Co więc nia czy zakres samodzielności zrobić, aby w naturalny pracowników. Jeśli praca jest sposób angażować pracowrutynowa i niewymagająca ników? Poniżej 4 z kilkunastu kreatywności czy inicjatywy, prostych zasad, których nie możemy łudzić się, że osowarto się trzymać projektując by, które potrzebują wyzwań angażujące środowisko pracy: i zmian, będą w stanie długo u nas wytrzymać. W szerszym zakresie profil motywacyjny 8

pracownika powinien znaleźć również odzwierciedlenie w naszym firmowym EVP i strategii komunikacji z kluczowymi grupami talentów na rynku pracy. Skończyły się czasy organizacji dla najlepszych. Przyszedł czas organizacji dla wybranych. Najważniejsze pytania do odpowiedzi:

• Co motywuje naszychnajlepszych pracowników?

• Jakich kandydatów zmotywuje nasza organizacja?

2. Projektuj stanowiska pracy w oparciu o punkt równowagi motywacyjnej Czy zdarzyło Ci się kiedyś być tak zaangażowanym w pracę, którą robiłeś, że nie czułeś upływającego czasu i po kilku godzinach ze zdziwieniem odkryłeś, ze jest już tak późno? Ten stan to właśnie punkt równowagi motywacyjnej, w którym jesteśmy maksymalnie skupieni na zadaniu i jedno-

cześnie odczuwamy z jego wykonywania przyjemność. Taka motywacja jest naturalna dla dzieci i dla wysoce zaangażowanych pracowników. Takiejmotywacji powinniśmy się trzymać projektując zadania w naszejorganizacji. Jak to osiągnąć? Stan równowagi motywacyjnej kieruje się jedną prostą zasadą: zadanie musi być nieco trudniejsze niż umiejętności, które posiadamy aby je wykonać. Praca musi być więc wyzwaniem możliwym do osiągnięcia. Wydaje się banalne, ale stawia wyzwania przed tymi, którzy ją stosują: praca musi być tak zaprojektowana, aby poprzeczka stawiana pracownikowi była ruchoma – stopień trudności jego zadań zmieniał się wraz z rozwojem umiejętności oraz aby miał on wręcz natychmiastowy dostęp do informacji zwrotnej o swoich postępach. A to wymaga czułego i elastycznego systemu ocen postępów pracowników i sprawnie działającego systemu zarządzania celami na poziomie zespołów liniowych. Ale jeślijuż go mamy to opłaca się dwukrotnie: trwale wewnętrznie angażuje pracowników oraz w naturalny sposób sprzyja rozwojowi kompetencji w organizacji.

Najważniejsze pytania do odpowiedzi:

• Kiedy ostatnio zdarzył mi się stan równowagi motywacyjnej?

• Co powinno zmienić się w mojej organizacji aby powstał system facylitujący równowagę motywacyjna u pracowników?

3. Dbaj o poczucie sensu u pracowników Czy wyobrażasz sobie, że pracownicy Twojej firmy potrafią w równie łatwy sposób odpowiedzieć na pytanie: Dlaczego wykonujesz swoja pracę? Po co to robisz? Czemu ona służy? To bardzo podstawowe pytania, ale jak rzadko zadawane sobie i pracownikom firmy. A jeśli pytamy o to pracowników to spotykamy się najczęściej z odpowiedzią: „bo szef mi kazał”, „bo to moja praca” lub „bo za to mi płacą”. A przecież podstawowa potrzebą człowieka jest wiedzieć po co się coś robi. Jeśli wkładam w coś energię i pracę to potrzebuję wiedzieć po co to robię, co z tego wyniknie na końcu, jaki będzie tego efekt. Najlepsi pracodawcy jasno

komunikują wizję, cele i strategię firmy pracownikom, aby każdy na swoim poziomie pracy wiedział czemu służy jego praca. I tu uwaga, sama strategia i cele nie wystarczą organizacji, muszą jeszcze być dobrze skomunikowane zwłaszcza na najniższym poziomie zarządzania. Niedopuszczalnaw świetle wiedzy o efektywnym zaangażowaniu pracowników jest sytuacja,w którejpracownik Twojej organizacji nie wie jaka jest strategia firmy, do czego zmierzamy i co się wydarzy w ciągu najbliższego

roku. Nie da się angażować w coś o czym nie wiemy i na co nie mamy wpływu. Najważniejsze pytania do odpowiedzi:

• Czy moi pracownicy znają strategię i cele firmy?

• Czy wiedzą jak ich praca przekłada się na wyniki firmy?

• Co odpowiedzą pracownicy na pytanie: Po co dzisiaj przyszedłeś do pracy?

4. Zapewnij pracownikom możliwość wpływu i wyboru

z organizacją. Opłacalność jej jest więc niepodważalna. Najważniejsze pytania do odpowiedzi:

Ludzie potrzebują autonomii rozumianej jako możliwość wyboru tego co robią, kiedy • Skąd nasi pracownicy to robią z kim i jak. Co z tego wiedzą jak mają realizować wynika dla pracodawców? stawiane przed nimi cele? Angażowanie oznacza budowanie autonomii pracowni• Czy nasi pracownicy kom i uświadamianie jak z niej mają poczucie wpływu korzystać. Projektując systemy na to co irobią i jakie pracy – opisy stanowisk, to przynosi efekty? kaskadując cele czy wyznaczając system wynagrodzeń, dbaj o to aby pracownicy mieli jak najwięcej możliwości wyboru tego jak powinny być realizowane zadania im powierzane i jakie są zasady tej autonomii. I podstawowa zasada: możliwości wyboru muszą mieć realne pokrycie w codziennej pracy. Możliwość wpływu zwiększa odpowiedzialność za to co się robi, a więc siłą rzeczy zwiększazaangażowanie w to jak coś jest zrealizowane. Autonomia daje poczucie wpływu i nadaje sens temu co robimy. Jest podstawą potrzeby samookreśleniai samostanowienia o sobie. Dobre wykorzystana dajemożliwość, aby to praca nas określała, a tym samym budowałanasze przywiązanie i identyfikację

Barbara Zych Partner, Employer Branding Institute Misją Instytutu jest wspieranie organizacji w budowaniu wizerunku pożądanego pracodawcy poprzez: doradztwo w zakresie strategicznego budowania marki pracodawcy, kształcenie najwyższej klasy specjalistów employerbranding na rynku, działalność badawczą w zakresie efektywności działań employerbranding, budowanie społeczności ekspertów i wymianę doświadczeń. Klientami Employer Branding Institute są najwięksi pracodawcy w Polsce. Więcej o działaniach Instytutu na stronie www.ebinstitute.pl

Po co dziś przyszedłeś do pracy? Czy Twoi pracownicy znają odpowiedź na to pytanie?

Badamy ZA-angażowanie Twoich pracowników www.ebinstitute.pl

Artykuł ekspercki Trendy

Motywować

…tylko jak?

Motywacja jest procesem, który ukierunkowuje działania człowieka

Motywowanie pracowników jest jednym z wyzwań stojących przed pracodawcami, ponieważ od poziomu motywacji pracowników zależy efektywność organizacji, a tym samym jej konkurencyjność na rynku. Czym właściwie jest motywacja? Motywacja jest procesem który ukierunkowuje działania człowieka oraz wpływa na ilość sił i energii wkładanych w realizację celów.

Jakie korzyści wynikają z posiadania zmotywowanego zespołu? 1. Zwiększona efektywność. Zmotywowani pracownicy pracują bardziej efektywnie. Niezmotywowani pracownicy często marnują czas i wydłużają termin wykonywania obowiązków.

2. Wysoka jakość produktów i usług. Dobrze zmotywowani pracownicy ukierunkowują swoje działania na wytworzenie produktów lub usług o wysokiej jakości. Zdają sobie sprawę z tego, że reprezentują firmę, dbają o jej dobre imię i wizerunek, a więc stają się jej ambasadorami.

3. Oszczędności finansowe. Wysoka efektywność pracy oraz wysoka jakość usług zwiększa zyski firmy.

Pozwala to rozwijać organizację i jej pracowników.

4. Utrzymywanie najlepszych pracowników w organizacji. Pracownicy, którzy odczuwają motywację do pracy w danej firmie wykazują postawę lojalności wobec pracodawcy. Dzięki temu pracodawcy mogą oszczędzić czas konieczny na rekrutację i wdrożenie nowej osoby. Inwestycja w motywację i zaangażowanie pracowników sprawia, że z organizacji nie odpływa biznesowe know-how. Pracownicy z pewnym stażem pracy w danej firmie znają jej kulturę organizacyjną, wiedzą jak wykonywać obowiązki zawodowe, pracować nad projektami itd. Znają dobrze współpracowników, dzięki czemu pracują efektywnie. Retencja dobrych pracowników sprzyja oszczędnościom czasu i pieniędzy.

Motywacja jest procesem który ukierunkowuje działania człowieka oraz wpływa na ilość sił i energii wkładanych w realizację celów.

5. Korzystne środowisko pracy. Zmotywowani pracownicy są zadowolonymi pracownikami, a dobre morale przechodzą na współpracowników. W efekcie, atmosfera w firmie sprzyja nie tylko realizacji swoich obowiązków, lecz również wprowadzaniu innowacji.

Trendy

Biznesowe portale społecznościowe takie jak na przykład LinkedIn sprawiają, że dotarcie do grupy kandydatów jest coraz łatwiejsze.

W jaki sposób motywować pracowników? 1. Jasno komunikować cele i oczekiwania wobec pracowników. Pracownicy są częścią organizacji, więc muszą wiedzieć co jest najważniejsze w ich pracy i jak ich praca przyczynia się do realizacji celów biznesowych firmy.

2. Dzielić się ważnymi informacjami dotyczącymi firmy. Pracownicy powinni wiedzieć co, dzieje się w firmie. Dlatego ważna jest efektywna komunikacja wewnętrzna. Brak przekazywania informacji albo zbyt późne ich przekazywanie zmniejszają zaangażowanie.

3. Zachęcać do otwartej komunikacji. Ważne jest, aby tworzyć kulturę otwartości poprzez wspieranie różnych form komunikacji wewnątrz organizacji takich jak spotkania zespołowe, badania opinii, platformy komunikacyjne. Należy zachęcać do wypowiadania swojego zdania i udzielania feedbacku.

4. Motywować poprzez tworzenie kultury sprzyjającej zaangażowaniu 16

5. Aktywnie promować przykłady efektywnych działań zgodnych z wartościami organizacji.

6. Pracownicy chcą czuć, że pracują w wartościowej organizacji, z którą mogą się utożsamiać.

7. Zachęcać pracowników do opowiadania swoich historii na temat tego, co robią aby wspierać strategię organizacji i jej wartości.

8. Obdarzać zaufaniem. Pracownicy potrzebują być obdarzeni zaufaniem, jak i ufać przełożonym.

9. Doceniać sukcesy pracowników. Docenienie może mieć formy finansowe i niefinansowe. Wśród niefinansowych gratyfikacji możemy wyróżnić pochwały, spotkania zespołowe, a także nagrody.

Czy wszystkie świadczenia motywują w ten sam sposób? Na motywację pracowników wpływa atmosfera, warunki pracy i docenienie włożonego przez nich trudu. Jednym z elementów nagradzania pracowników za zaangażowanie w pracę są benefity. Benefity oprócz wartości materialnej wiążą się

dla pracownika z wieloma dodatkowymi korzyściami. Zapewniają równowagę między życiem zawodowym a pracą, zwiększają poczucie bezpieczeństwa, ułatwiają dbanie o zdrowie. Jakie benefity były najpopularniejsze w 2011 roku? Wyniki badania zrealizowanego przez AG Test Human Resources pokazują, że specjalistom pracodawcy najczęściej oferowali udział w szkoleniach zewnętrznych (70%), bony zakupowe (46%), dofinansowanie zajęć sportowych (46%), dodatkowe świadczenia zdrowotne (43%), dofinansowywanie edukacji (42%), telefon komórkowy

(36%) lub laptop (23%). Wśród świadczeń pracowniczych popularne było również dofinansowywanie wypoczynku (57%), paczki świąteczne (44%), dofinansowywanie kolonii (34%) na co wskazują wyniki badania zrealizowanego przez ARC Rynek i Opinia na zlecenie SodexoMotivation Solutions. Jakich benefitów oczekują pracownicy?

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Zależy to indywidualnych potrzeb każdego pracownika będących wypadkową wieku, stażu pracy, sytuacji

Trendy

rodzinnej i zawodowej, aspiracji, zainteresowań itp.

Ludzie są różni i różne są ich potrzeby w zakresie benefitów Odpowiedzią na bardzo różne potrzeby i oczekiwania pracowników są systemy kafeteryjne zakładające indywidualne podejście do każdego pracownika. U podstaw tego systemu leży zasada swobodnego wyboru z wielu dostępnych możliwości. Co istotne, już samo poczucie wpływu na wybór świadczeń pełni funkcję motywującą. Ponadto system kafeteryjny zwraca uwagę

pracodawców jak ważne jest zrozumienie potrzeb pracowników. Wzmacnia również pojęcie benefitu jako nagrody. Za systematyczną pracę zostajemy wynagrodzeni dopasowanymi do naszych potrzeb benefitami. W wymiarze rekrutacyjnym, posiadanie wdrożenie systemu kafeteryjnego może stanowić atrakcyjny element Employment Value Proposition. Na późniejszych etapach cyklu życia pracownika w firmie posiadanie takiego systemu może wpływać na lojalność i retencję pracowników. Istotne jest to, żeby pracownicy zdawali sobie sprawę z wartości finansowej otrzymywanych

benefitów. Dlatego pracodawca powinien motywować produktami i usługami, które są bardzo konkretne. Jak łatwo zauważyć system kafeteryjny ma wiele zalet i pozytywnie wpływa na organizację. Wdrożenie takiego rozwiązania wymaga od pracodawcy m.in. poznania potrzeb pracowników, administrowania procesem, odpowiedniej komunikacji wewnątrz organizacji, współpracy z zewnętrznymi podmiotami, wyboru atrakcyjnych benefitów. Jest to proces wymagający dokładnej analizy, przygotowania i realizacji, który przyczynia się do zwiększania satysfakcji i zaangażowanie pracowników.

online (informacje zamieszczane w intranecie, platformy poświęcone benefitom, powiadomienia e-mail). Źródło: Employee Benefits: Flexible benefits research 2012

Dzięki odpowiedniej komunikacji elastycznego systemu benefitowemu pracownik ma poczucie, że firma o niego dba, a jego potrzeby są dla niej ważne. Natomiast firma zyskuje Nowoczesne technologie odgrywają coraz większą rolę w zarządzaniu benefitami zmotywowanego pracownika.

W wymiarze rekrutacyjnym, posiadanie wdrożenie systemu kafeteryjnego może stanowić atrakcyjny element Employment Value Proposition.

Dzisiejszy rynek pracodawców jest bardzo konkurencyjny w szczególności jeśli chodzi o specjalistów danej Komunikacja świad- dziedzinie. Takim pracownikom nie wystarcza tylko czeń motywacyjatrakcyjne wynagrodzenie, ale nych właśnie atrakcyjne benefity. Ważne jest, aby być w ciągłej Istotną kwestię we wprowadzeniu systemu kafeteryjnego interakcji z pracownikiem – pytać, słuchać, rozmawiać. w organizacji stanowi koElastyczny system wynamunikowanie pracownikom grodzeń staje się cennym możliwości i korzyści jakie narzędziem, pozwalającym z tego wynikają. Z raportu budować przywiązanie Employee Benefits wynika, pracowników do firmy. że najczęściej odbywa się Pracownicy muszą wiedzieć, to za pomocą narzędzi że benefity są nagrodą za offline (informatory dla nowych pracowników, ulotki wkład pracy i zaangażowanie. Dlatego tak ważna w procesie i broszury) oraz narzędzi 19

Trendy

Światowe trendy w zakresie benefitów pokazują, że pracodawcy coraz częściej oferują benefity nie związane z pracą.

wprowadzania tego systemu jest komunikacja. System motywacyjny powinien brać pod uwagę cele i strategię firmy oraz powinien być spójny z całą komunikacją wewnętrzną organizacji. Motywacja pracowników powinna być przemyślanym i długofalowym elementem funkcjonowania organizacji.

Innowacje w świecie benefitów Pracodawcy powinni zwracać uwagę na elastyczność systemów benefitowych, które pomogą zaspokoić potrzeby pracowników. Jednak potrzeby i styl życia pracownikom zmienia się błyskawicznie, dlatego w tej sferze pojawia się wiele innowacji, na które pracodawcy powinni być otwarci.

Światowe trendy w zakresie benefitów pokazują, że pracodawcy coraz częściej oferują benefity nie związane z pracą. Oprócz podstawowego pakietu opieki medycznej pracownicy mogą np. otrzymać możliwość korzystania z medycyny niekonwencjonalnej i zabiegów in-vitro. W związku z tym, że ludzie coraz bardziej dbają o swoje zdrowie i urodę zapewnia się im porady dietetyka, wsparcie w zakresie rzucania palenia, zabiegi pielęgnacyjne (fryzjer, kosmetyczka) w miejscu pracy. Wprowadza się również udogodnienia dotyczące sfery rodzinnej. Udziela się pomocy w sprawie adopcji, opieki na rodzicami w podeszłym wieku, pomocy w poszukiwaniu niani lub pielęgniarki. Ważną częścią jest inwestowanie w rozwój pra-

cowników, ale nie mówimy tu pracownikom, aby świadomie o znanych możliwościach, jak podejmowali decyzje które mogą zaważyć na ich przykursy językowe i zawodowe. szłości. Pracodawcy oferują też spłatę kredytów studencCoraz częściej są to zajęcia kich, które ich pracownicy dodatkowe niepowiązane zaciągnęli by ukończyć studia. ze stanowiskiem pracy. Coraz częściej łączą system Zapewnia się pracownikom benefitów z działalnością doradców inwestycyjnych, CSR. Do ciekawszych i coraz prawnych, specjalistów od częściej wprowadzanych planowania wakacji, kupna/ wynajmu domu czy mieszka- rozwiązań należy wypożyczalnia rowerów lub nia. Pracodawcy zdają sobie sprawę, że lepiej i efektywniej oferowanie pracownikom ekologicznych samochodów. pracuje spełniony w życiu rodzinnym pracownik. W celu ułatwienia administroW związku z tym podczas podróży służbowych zapew- wania nagrodami i benefitami pracodawcy coraz częściej nia się darmowe rozmowy korzystają z internetowych telefoniczne z najbliższymi, platform, które przynoszą pokrywa koszty podróży korzyści zarówno pracodawcy współmałżonka. Ważnym jak i pracownikom. Tego typu benefitem i pewnie na pierwszy rzut oka szokującym rozwiązania komunikacyjne pozwalają na bardzo jest usługa bezpłatnego szybki przepływ informacji, sporządzenia testamentu. umożliwiają łatwy wybór Specjaliści uważają, że odpowiednich benefitów, w czasach rosnącej liczby singli, zarządzanie majątkiem zmniejszają ilość czasu niezbędnego dla admininabiera ogromnego znaczestrowania procesem monia dla społeczeństwa. Dlatego też pracodawcy oferują tywowania pracowników. edukację finansową swoim

PracujeKupuje to internetowa platforma rabatów i benefitów dla Pracowników. Oparta o najnowszą technologię jest doskonałą alternatywą dla bonów i nagród pieniężnych. To nowatorski system on-line pozwalający Pracodawcy na elastyczny sposób motywowania Pracowników niezależenie od stanowiska, wynagrodzenia czy lokalizacji. Stanowi kompleksowe rozwiązanie w obszarze świadczeń pozapłacowych. 21

Jak oni to Przepis narobią sukces

Szczęście jako model biznesowy

Wywiad z Jamesem Key Lim, prezesem Delivering Happiness 22

na całym świecie pod egidą marek firm rodziny Delivering Happiness. Posiadając wsparcie w środowisku Szczęście to według mnie korporacyjnym zacząłem nadawanie życiu sensu, pomagać firmom używać przy jednoczesnym utrzyszczęścia jako model biznemywaniu satysfakcjonujących relacji międzyludzkich. sowy. Właśnie w tym celu stworzyliśmy firmę dostarczającą szczęście w pracy, Dlaczego Delivering Happiktórej jestem prezesem. ness w ogóle wystartowało? Co takiego oznacza dla Ciebie szczęście?

Jaka jest idea tego przedsięwzięcia?

Delivering Happiness było rzeczą całkowicie oddolną. Po publikacji książki Tony’ego (Tony Hsieh – CEO Zappos) w lipcu 2009 r. spodziewaliśmy się, że nastąpi pozytywny odzew ze strony ludzi biznesu i przedsiębiorców. To co się wydarzyło przerosło nasze najśmielsze oczekiwania. Ludzie mający całkowicie różne od siebie podejścia do życia na całym świecie zostali zainspirowani książką i zechcieli wprowadzenia większej ilości szczęścia do ich życia i pracy. Delivering Happiness to odpowiedź Jenn Lim i Tony’ego Hsieha na ich zapotrzebowanie.

W pewnym momencie celem samym w sobie staje się pozyskanie pracy, a nie jej utrzymanie.

W jaki sposób ty I Delivering Happiness jesteście związani z Zappos?

Zappos i Delivering Happines są odrębnymi firmami, ale naturalnie są częścią rodziny stworzonej przez Tony’ego Hsieha. W przeszłości pracowałem w Zappos, gdy jeszcze była to mała firma zatrudniająca 35 osób. Miałem wielkie szczęście doświadczyć unikalnej kultury organizacyjnej jaką stworzył Tony. Teraz chcę dzielić się tym doświadczeniem z innymi firmami. Jakie plany ma obecnie Twoja firma?

Cele Delivering Happiness są proste. Zależy nam na Czym tak naprawdę Delivering skierowaniu świata w kierunku szczęścia. Delivering Happiness się zajmuje? Happiness@Work tworzy Częścią naszej odpowiedzi rozwiązania, pomagające firmom wpisywać szczęście na zapotrzebowanie jest w model biznesowy oraz tworzenie projektów dostosowanych do indywi- sprawiać by pracownicy podualnych potrzeb klientów 23

Przepis na sukces

Środowisko sprzyjające zaangażowaniu to takie, w którym każdy z pracowników może być sobą, czyli tym, kim jest poza biurem. 24

szczególnych firm odczuwali je na codzień w pracy. Jak stworzyć kulturę organizacyjną wspierającą zaangażowanie pracowników?

Można wskazać na wiele aspektów tworzenia angażującej kultury pracy. Najważniejszy z nich to wartości bazujące na kulturze skupionej na szczęściu. Można także dodać do tego podejście pracodawcy do kwestii work-life balance. Środowisko sprzyjające zaangażowaniu to takie, w którym każdy z pracowników może być sobą, czyli tym, kim jest poza biurem. Ponadto, ważna jest także pełna zaufania, przejrzysta komunikacja sprzyjająca kulturze firmy. Gdy ludzie mogą być zarówno sobą, jak i częścią kierunku w jakim zmierza firma, biorą oni kulturę w swoje ręce. Czego ludzie wymagają od pracy?

Przede wszystkim celu i pasji. Badania pokazują, że oprócz podstawowej potrzeby zarobku, są to konieczne przesłanki odpowiednio zmotywowanego wykonywania pracy. Jednak nawet zwiększanie wynagrodzenia nie podniesie znacząco satysfakcji. Poczucie pasji i celu – tak.

W jaki sposób można sprawdzić, czy nasza kultura organizacyjna jest rzeczywiście angażująca?

Należy zaobserwować jakie jest źródło „pulsu kultury”. Czy płynie on od zarządu, albo kadry zarządzającej, czy od każdego w firmie? „Puls kultury” powinien wychodzić z każdego pracownika. Jak, Twoim zdaniem James, analizować kulturę korporacyjną?

To zależy od kwestii, którą chcesz analizować. Jednak jedną z dróg mierzenia zaufania i przejrzystości komunikacji jest stworzenie książki opisującej kulturę organizacji. Osiem lat temu taką książkę wydał Zappos. Przesłanką opowiadającą się za wydaniem książki o kulturze w firmie są zwięzłe odpowiedzi pracowników całej firmy na pytanie: co dla nich oznacza kultura organizacyjna w firmie? Ważne w książce o kulturze jest to, aby pozostawić w niej w niezmienionej formie opinie pracowników. Jest to moim zdaniem papierek lakmusowy poziomu zaufania i przejrzystości komunikacji jaka tylko może być w kulturze.

Co jesteśmy w stanie zrobić, jeżeli ludziom, których zatrudniliśmy obce są wartości organizacji?

Ważne jest, aby wejrzeć w kulturę organizacyjną przed poszczególnymi jednostkami. Należy zaobserwować, czy wartości prezentowane przez firmę są jasne i czy są żywe. Jeżeli tak, powinno się zastosować coaching dotyczący wartości firmy dla pracowników, wobec których masz wątpliwości. Często ludzie nie mają zielonego pojęcia co robią w pracy

takiego, co nie pasuje do wartości prezentowanych przez firmę. Trzeba ich naprowadzać. Jeżeli jest wiadomo, że osoba niezbyt pasuje do kultury organizacyjnej firmy…. (nie czaję za bardzo tego ostatniego zdania). W jaki sposób dany rodzaj kultury organizacyjnej może zwiększyć wydajnośc pracowników?

Ważną rolę pełni tutaj kryterium łączności. Jak bardzo dana osoba jest szczęśliwa można się dowiedzieć,

mierząc ilość wzajemnych stosunków w całej firmie. Jeżeli pracownicy są wystarczająco połączeni z innymi podmiotami w organizacji, będą skłonni do większej współpracy, wykonywania obowiązków pomimo pojawiających się problemów i pomagania sobie nawzajem. Jak możemy stworzyć taką kulturę w firmie?

i menedżerowie związani z biznesem mają jednak unikalną pozycję, aby być niejakimi przywódcami tej kultury, nakreślając jej filozofię. Powinni robić wszystko, aby każda część organizacji była ze sobą połączona. Interakcje i przejrzysta komunikacja pomiędzy zarządem i załogą jest kwestią zasadniczą. Menedżerowie HR i biznesu mogą odegrać w tym kontekście kluczową rolę.

Stwórz środowisko, które będzie w wystarczający Dziękuję za rozmowę. sposób zobowiązywało do łączności pomiędzy pracownikami. Pozwól ludziom dzielić się ich pasjami i łączyć się z innymi ludźmi. Ma to być środowisko zachęcające pracowników do wspólnych interakcji. W Zappos na przykład wszystkie boczne wyjścia budynków były pozamykane. Dzięki temu każdy pracownik wychodząc frontowymi drzwiami mógł spontanicznie nawiązywać relacje z innymi. Jaka jest według ciebie rola HR i menedżerów biznesu w budowaniu środowiska wspierającego pracę?

Tak jak wspomniałem wyżej, wszyscy pracownicy powinni wziąć na siebie obowiązek budowania kultury pracy. Działy HR

James Key Lim Prezes Delivering Happiness. Jeden z pierwszych pracowników założonego w 2002 r. serwisu Zappos.com. Jego celem jest pomaganie organizacjom czerpania korzyści z tworzenia szczęśliwej pracy dla pracowników, przy jednoczesnym podnoszeniu wskaźników wydajności i rotacji pracowników.

Jak oni to robią

Razem zmieniamy

świat na lepszy

Zadanie ambitne i niełatwe. Od czego zacząć? Nasza odpowiedź brzmi – zacznijmy od siebie. 28

Zadanie ambitne i niełatwe. Od czego zacząć? Nasza odpowiedź brzmi – zacznijmy od siebie. Następnie połączmy siły, bo taka misja ma szansę powodzenia tylko wtedy, gdy będziemy działać wspólnie i żyć nią na co dzień. A do tego niezbędne jest zaangażowanie. Dzięki niemu każda inicjatywa ma szanse powodzenia i nigdy nie brakuje nowych inicjatyw. Tak to działa w NUTRICIA za sprawą pracujących w niej ludzi i niepowtarzalnej atmosfery jaką tworzą.

i empatia. Bycie bliżej oznacza lepsze zrozumienie, a zrozumienie samo w sobie jest formą dopasowania. Entuzjazm oznacza odwagę, pasję i apetyt na wyzwania.

P – Bliskość (Proximity)

Ludzie to największy kapitał firmy. Dlatego już na etapie rekrutacji sprawdzamy, czy wartości, jakie ceni i wyznaje kandydat są zgodne z HOPE, a gdy już zostaje naszym Pracownikiem pielęgnujemy je. Zaangażowanie jest wpisane w HOPE „z definicji”. Takiego kapitału nie można zmarnować. Trzeba stworzyć odpowiednie warunki do rozwoju i udostępnić narzędzia, a na pozytywne efekty nie będzie trzeba długo czekać. Co dla nas znaczy stworzyć odpowiednie warunki? Tak w skrócie:

E – Entuzjazm (Enthusiasm)

• zachęcać i inspirować – naj-

Wartości to podstawa H – Humanizm (Humanism) O – Otwartość (Openness)

lepiej dając dobry przykład, W skrócie HOPE – to wartości, którymi kierują się nasi Pracownicy. Co dla nas znaczą? Humanizm to troska o człowieka, dzielenie się i odpowiedzialność. Zwracanie uwagi na jednostki, niezależnie czy są to konsumenci, koledzy czy obywatele leży u podstaw naszych decyzji. Otwartość rozumiemy jako uczciwość, wewnętrzne zróżnicowanie oraz szacunek. Bliskość rozumiana przez nas jako poczucie przynależności do zespołu, wiarygodność

• wspierać, ale pozwolić na samodzielność i wzięcie odpowiedzialności,

• doceniać i okazywać to.

Inspiracja I - „Złap wiatr w żagle” „Złap wiatr w żagle” to akcja komunikacji wewnętrznej, której projekt zrodził się w głowie Dyrektora Zarządzającego, a w realizację całym sercem i umysłem 29

Jak oni to robią

zaangażował się Dział HR, angażując w trakcie jej trwania coraz więcej Pracowników, zapraszając ich w podróż z użyciem magicznego myślenia. Celem wdrożenia akcji było zachęcenie Pracowników do bardziej proaktywnej postawy na co dzień, wzbudzenie odpowiedzialności za ich własny rozwój, zaszczepienie pasji do dzielenia się wiedzą i inspiracjami, generowania efektywnych sposobów działania oraz poczucia odpowiedzialności za biznes NUTRICIA. W ciągu 5 tygodni miało miejsce 12 odsłon akcji opartej na wartościach firmy oraz pożądanych w firmie postawach przywódczych. Aby wzmocnić i uatrakcyjnić przekaz użyliśmy nowej technologii - Augumented Reality (Rozszerzona Rzeczy-

wistość). Wszyscy Pracownicy mieli okazję obejrzeć specjalnie przygotowane filmy czy e-newslettery, w których w pełni zaangażowani Członkowie Zarządu wcielali się w role takich postaci jak np. Elastyna, Harry Potter, Batman, Dzwoneczek, Superman czy Spiderman. Były też bardziej interaktywne formy udziału jak quiz i ankiety – dzieliliśmy się inspirującymi cytatami, które znalazły się w tegorocznym kalendarzu dla Pracowników i wspólnie generowaliśmy pomysły na rozwój biznesu – te nagrodzone mają szansę na realizację, co w dużej mierze zależy od samych pomysłodawców. Pracownicy NUTRICIA (ok. 320 osób) przesłali ponad 100 cytatów i około 100 pomysłów, co naszym zdaniem jest

bardzo dobrym wynikiem – pytania były otwarte, wymagały więc pracy twórczej. W przypadku quizów z pytaniami zamkniętymi uzyskaliśmy ponad 75% odpowiedzi. Udział Członków Zarządu – świadczenie własną osobą o wysokim priorytecie akcji dodało jej wiarygodności oraz przełożyło się na zbudowanie zaangażowania całego Zespołu NUTRICIA i wzmocnienie wiary, że każdy jest odpowiedzialny za rozwój własny i firmy. Znajduje to odzwierciedlenie w różnych działaniach do dziś, a sama nazwa „Złap wiatr w żagle” jest dla nas synonimem proaktywnego działania i realizacji własnych pasji.

Inspiracja II - każdy może być Liderem Po co w jednej organizacji tylu liderów? Otóż po to, aby każdy Pracownik czuł się w pełni odpowiedzialny za biznes - jak jego właściciel. Przecież można być liderem w swoim obszarze działania, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Bo nie o stanowisko tu chodzi, a o sposób myślenia i działania. Cechy lidera może mieć w sobie każdy, dlatego zachęcamy każdego Pracownika „Odkryj w sobie lidera!”. Jest co najmniej kilka sposobów na rozwijanie

u Pracowników zachowań liderskich. My postawiliśmy na wolontariat pracowniczy i to działa! Program Wolontariusze HOPE jest realizowany od 2010 roku (1 edycja rocznie). Dzięki pierwszej edycji udało się jeszcze silniej wpisać wartości w kulturę organizacyjną NUTRICIA. Są one odzwierciedlone w konkretnych działaniach naszych Pracowników - to właśnie dzięki ich humanizmowi, otwartości na ludzi i ich problemy, entuzjastycznemu nastawieniu i bliskim relacjom z lokalnymi społecznościami są realizowane działania odpowiadające na realne potrzeby. NUTRICIA stworzyła fundusz, z którego finansowane są projekty wolontariackie. Inicjatywa jest jednak w rękach Pracowników, którzy samodzielnie identyfikują odbiorców pomocy i kreują pomysły. Każdy może stworzyć projekt, stać się liderem zespołu i złożyć wniosek o dofinansowanie (do 3000 zł). Wnioski są rozpatrywane przez komisję złożoną z przedstawicieli NUTRICIA oraz niezależnych ekspertów.

Po co w jednej organizacji tylu liderów? Aby każdy Pracownik czuł się w pełni odpowiedzialny za biznes - jak jego właściciel.

Oddanie inicjatywy Pracownikom sprawiło, że mocno zaangażowali się w projekty i wzięli za nie odpowiedzialność od początku do końca. Często dofinansowanie ze strony firmy było tylko początkiem większego projektu, a wolontariusze wykazywali 31

Jak oni to robią

Wizerunek jest wręcz bezcenny i trzeba mieć świadomość, iż nieprzemyślane działania mogą go skruszyć, a odbudowanie może być bardzo trudne.

się inicjatywą i pomysłowością w pozyskiwaniu dodatkowych środków. W II edycji poszliśmy więc o krok dalej i zachęcaliśmy osoby zarządzające Pracownikami, aby spojrzały na wolontariat jak na doświadczenie rozwijające kompetencje ich zespołu w zakresie postaw przywódczych, umiejętności tworzenia i zarządzania projektem, współpracy z partnerami społecznymi. Takie projekty dają Pracownikom możliwość zaprezentowania umiejętności, których często nie mieliby okazji wykorzystać i wykazać w równym stopniu w codziennej pracy. Mogą stanowić część działań w ramach indywidualnych planów rozwoju. Oczywiście towarzyszy temu ogromna satysfakcja ze zmieniania świata na lepszy!

„Przekaż poZDROWIEnia” każdy pracownik NUTRICIA może zadeklarować swoją aktywność na rzecz własnego zdrowia, za co firma przekazuje dodatkowe środki na wolontariat (określoną kwotę na wybrany przez niego projekt). Zaangażowanie w czynienie dobra przyczyniło się ponadto do zacieśnienia współpracy z naszym operatorem logistycznym, którego Pracownicy z własnej inicjatywy włączyli się jako wolontariusze do projektów jednej z naszych koleżanek.

Takie oblicze przywództwa jest wiarygodne i zrozumiałe dla każdego – i o to właśnie chodzi! W NUTRICIA nie tylko mówimy o przywództwie opartym o Wartości, ale dajemy tego przykład Przedstawienie udziału w Pro- w praktyce każdego dnia! gramie wolontariackim jako sposobu na rozwój własny Inspiracja III - popołączony ze zrobieniem dziel się swoją pasją czegoś dobrego dla innych przysporzyło mu aktywnych Ludzie z pasją angażują się zwolenników – ilość zgłowe wszystko co robią – zaszonych projektów wzrosła równo w życiu zawodowym, w II edycji o 30%, a udział jak i prywatnym. Często te Pracowników w działaniach pasje prywatne są źródłem wolontariackich, nie tylko inspiracji i pozytywnej energii, w ramach środków ze specjal- która przekłada się na naszą nego funduszu, ale również pracę, a wspólne zainteresowyjazdów integracyjnych, wania mocno zbliżają ludzi. wzrósł z ok. 30% zatrudnioDlatego w NUTRICIA chętnie nych do ponad 40%. Poza dzielimy się naszymi pasjami. tym w ramach prozdrowotne- Między innymi biorąc udział go programu pracowniczego w krótkich filmikach employer 32

brandingowych zamieszczanych na NUTRIsferze - naszym profilu na Facebooku. Mogą je oglądać nie tylko Pracownicy, ale także nasi fani – w większości przedstawiciele generacji Y. Dzielimy się tam z nimi również naszymi wartościami i inspiracjami. Ponadto na targach i towarzyszących im imprezach chętnie organizujemy dla studentów warsztaty, na których nasi Pracownicy dzielą się ze studentami wiedzą praktyczną i robią to z prawdziwą pasją. W zeszłym roku na spotkaniu ogólnofirmowym zorganizowaliśmy wieczór pod hasłem „Złap talent!” (był częścią akcji „złap wiatr w żagle”) – zaprosiliśmy naszych Pracowników

aby wzięli udział w interaktywnym przedstawieniu dzieląc się tym, co sprawia im w życiu radość. Tematy były różne, jak różni są ludzie – dzieci, muzyka, taniec, stepowanie, kręcenie ogniem. Wydarzenie to pokazało nam, jak dzielenie się pasjami i radością z nich płynącą może wpływać na pozytywne emocje i zachęcać do działania oraz jak pozytywnie wpływa na motywację do pracy. Powstał też w NUTRICIA Fajrant Band – zespół muzyczny o ruchomym składzie, otwarty na różne gatunki muzyczne, tworzony przez ludzi z różnych działów, pracujących na różnych stanowiskach, których łączy muzyka. I występ przed

Jak oni to robią

współpracownikami nie był ich jedynym koncertem. Kiedy w grudniu nasza firma otrzymała propozycję objęcia patronatem Koncertu Świątecznego organizowanego przez studentów SGH i miesięcznik studencki „Magiel”, zaangażowaliśmy się w to z całą naszą energią. Zamiast przemówienia na otwarcie zagrał Fajrant Band, co zostało bardzo entuzjastycznie przyjęte przez kilkutysięczną widownię. Oczywiście była

trema, może nawet większa niż przy podejmowaniu niektórych decyzji biznesowych. Ale wszyscy zgodnie twierdzą, że było warto i chętnie jeszcze razem zagrają.

Inspiracja IV - Wynik = Kompetencje x Postawa2 To równanie znane jest każdemu Pracownikowi NUTRICIA. Liczy się bowiem nie tylko cel, ale również

sposób, w jaki do niego dochodzimy. Ta droga nie zawsze jest łatwa, ale czy wtedy satysfakcja nie jest większa? I czy możliwość podzielenia się sukcesem nie zwiększa jej jeszcze bardziej? W wielu przypadkach tak właśnie jest, dlatego firma stwarza możliwości dzielenia się osiągnięciami na szerszym forum – na spotkaniach działowych, ogólnofirmowych w naszej wewnętrznej gazecie, w Intranecie. Wszyscy, którzy chcą dzielić się dobrymi praktykami są mile widziani, a ci, którzy słuchają mogą znaleźć inspirację – korzyść jest więc obopólna. Za szczególnie wyróżniającą się postawę i zaangażowanie, za bycie prawdziwym liderem, postępującym zgodnie z wartościami firmy, Zarząd co roku przyznaje i uroczyście wręcza nagrody HEROS NUTRICIA.

Czy to się opłaca? Nie wszystko da się przeliczyć bezpośrednio na pieniądze. Ale chyba nie trzeba nikogo przekonywać, że zaangażowany Pracownik jest najlepszą inwestycją w markę firmy. Będzie na rynku wiarygodnym ambasadorem firmy nie tylko jako pracodawcy. Będzie dbał o jej dobre imię również wśród pozostałych interesa-

riuszy - konsumentów, klientów, partnerów biznesowych. NUTRICIA działa w branży, w której reputacja firmy i jej marek oraz zaufanie klientów jest bardzo ważne. Wizerunek jest wręcz bezcenny i trzeba mieć świadomość, iż nieprzemyślane działania mogą go skruszyć, a odbudowanie może być bardzo trudne, czasami wręcz niemożliwe. Dlatego tak ważne jest, aby każdy Pracownik miał świadomość, że jest jego współtwórcą a zarazem opiekunem. I żeby ta rola dawała mu satysfakcję. W końcu w pracy spędzamy znaczną część życia – warto być z niej zadowolonym. Ponad 80% zatrudnionych odpowiedziało twierdząco na pytanie czy są zadowoleni, że pracują w NUTRICIA. Około 90% potwierdziło, że wartości firmy są zgodne z wyznawanymi przez nich wartościami oraz wyraziło chęć podjęcia działań wykraczających poza ich codzienne obowiązki aby wspierać sukces organizacji. W ostatnim badaniu opinii Pracowników wzięło udział prawie 95% uprawnionych. To też pokazuje skalę zaangażowania i to po obydwu stronach. W zdecydowanej większości obszarów wyniki były lepsze niż w takim samym badaniu 2 lata wcześniej. Po poprzednim badaniu podjęte zostały 35

Jak oni to robią

bowiem działania mające na celu poprawę zidentyfikowanych słabych punktów. Zaczęło się od warsztatów zainicjowanych przez firmę, ale ich motywem przewodnim było „co ja - Pracownik mogę zrobić aby to zmienić”, a dopiero potem „jakiego wsparcia firmy potrzebuję”. Pracownicy zobaczyli, że ich czas i wysiłek poświęcony na wypełnienie ankiety nie poszedł na marne, że są podejmowane kroki zmierzające do poprawy sytuacji oraz że

współpracę pomiędzy dwoma jego filarami – Marketingiem i Sprzedażą. (Magda, Brand Manager)

mają na to realny wpływ. To dobra motywacja, aby wziąć udział w kolejnym badaniu, a potem zaangażować się we wspólne tworzenie jeszcze lepszego miejsca pracy i rozwoju. Takiego, które przyciąga i zatrzymuje wartościowych ludzi.

Nasi Pracownicy o zaangażowaniu Cenię pracę z ludźmi i czuję się odpowiedzialna za biznes. Dlatego dbam o dobrą

się chce chcieć. (Mateusz, Przedstawiciel Handlowy)

Angażuję się w moją pracę i chcę mieć wpływ na kształt organizacji. Ryzykuję Czasami pojawiają się i wprowadzam innowacyjne niespodziewane problemy, rozwiązania, np. zmieniając ale wtedy przekuwam je na wyzwania. Jeśli ma się otwar- styl pracy mojego zespołu na prawdziwie partnerski ty umysł, to ograniczenia wobec biznesu. Dlaczego? nie istnieją. Dlaczego? Bo mi

Po prostu mi zależy. (Asia, Kierownik Sekcji Zobowiązań) W mojej pracy wychodzę naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom Klientów. Najlepsze, sprawdzone rozwiązania podaję im na tacy. Doradzam, pomagam, edukuję – z uśmiechem na twarzy. (Magdalena, Specjalista Medyczny) Dzięki temu projektowi mamy szansę zbudować coś naprawdę trwałego dla nas i dla naszych rodzin. Cieszę się, że wezmę w nim udział. (Konrad, Krajowy Kierownik ds. Kluczowych Klientów) Prawdziwe zaufanie zyskujemy wtedy, kiedy mamy wiedzą, że mogą się do nas zwrócić zarówno z pytaniem dotyczącym produktu, jak i w chwili słabości, niepokoju czy obaw związanych z ich maleństwem. Dajemy gwarancję, że spotkają się ze zrozumieniem, ciepłem oraz opieką. (Halina, Specjalista ds. Obsługi Konsumenta) Dzięki wspólnym akcjom HOPE nie tylko sprawiliśmy ogromną radość dzieciom, co było naszym głównym celem, ale również zacieśniliśmy naszą współpracę i zrozumieliśmy, że razem możemy dokonać rzeczy niezwykłych i przełamać bariery, nawet te, które na

pierwszy rzut oka wydają się nie do pokonania. (Monika, Specjalista ds. Kontroli Jakości) Co mi przyniosła ta akcja? Pokazała, że wszystko jest możliwe! Jeśli czegoś pragniemy i jeśli uparcie dążymy do realizacji swoich pomysłów, to się uda! Pokazała, że jeśli się w coś angażujemy całym sercem, ludzie chcący pomóc, sami się wokół nas znajdują! Warto było! (Ania, Przedstawiciel Medyczny) Pracuję w NUTRICIA ponad 5 lat i nie raz już się przekonałam, że z tymi ludźmi nie ma rzeczy niemożliwych, a chcieć to móc. Tym, którzy nie wierzą w siłę zaangażowania i pozytywnej energii, mogę, nieco przewrotnie, udzielić rady płynącej z przysłowia chińskiego - „osoba, która twierdzi, że coś nie może być zrobione, nie powinna przeszkadzać tej, która właśnie to robi”.

Katarzyna Białach Specjalista ds. Komunikacji Wewnętrznej, Wolontariatu Pracowniczego i Wizerunku Pracodawcy w NUTRICIA Polska Sp. z. o.o. Kobieta z pasją lotniczą.

Komentarz: Magdalena Blechoska, Dyrektor HR UPS Polska

W jaki sposób motywować pracowników z pokolenia Y?

W UPS, nie różnicujemy naszych pracowników na pokolenie, X, Y, czy inne przez nich reprezentowane. Nasza firma istnieje na rynku od 105 lat. Od momentu powstania zbudowaliśmy już reputację pracodawcy opierającego się na istotnych, wypracowanych przez lata zasadach. Te z kolei mają swoje korzenie w początkach istnienia UPS. Jakie jest największe wyzwanie w motywowaniu pracowników?

Największym wyzwaniem w procesie motywacji każdego pracownika jest uświadomienie znaczenia jednostek dla organizacji oraz zachęcanie do podejmowania decyzji istotnych dla całego zespołu. Na tym opiera się atmosfera zaufania, tak ważna w naszej firmie. Od chwili dołączenia do zespołu UPS, pracownicy przekonują się jak kluczowa jest współpraca w ramach zespołu. Uświadamiają

sobie, że gwarantem sukcesu jest podejmowanie prawidłowych działań, a nie łatwość ich wykonywania. UPS zakłada oparcie polityki rekrutacyjnej na zasadach promocji wewnątrz firmy. Wielu spośród 71 000 pracowników stanowiących zespół zarządzający, rozpoczynało karierę w naszej firmie. Pracownicy zmieniają miejsce zatrudnienia często w odstępie kilku lat. Z tego powodu, kadra zarządzająca UPS jest zachęcana, aby niemal od momentu objęcia stanowiska kierowniczego szkolić swoich następców. Jaki jest klucz do zaangażowania pracowników?

Kluczowymi czynnikami w utrzymaniu wysokiego poziomu zaangażowania oraz motywacji pracowników są szkolenia oraz planowanie ścieżki kariery. Staramy się dawać pracownikom wiele szans wkroczenia w kolejny etap rozwoju zawodowego. Z naszej strony zapewniamy sformalizowaną w ramach umów o pracę ścieżkę

kariery. Wszystko po to, aby ulepszać perspektywy rozwoju oraz poszerzać możliwości zdobycia doświadczenia zawodowego. Stała komunikacja z pracownikami to również wieloletnia tradycja w UPS. Szczególny nacisk kładziemy na kontakty bezpośrednie, w postaci chociażby spotkań przed pracą oraz tzw. politykę „otwartych drzwi” prowadzoną przez kadrę zarządzającą. Standardem jest także przeprowadzane okresowo badanie wśród pracowników, którego celem jest określenie poziomu satysfakcji zawodowej oraz zaangażowania pracowników. UPS wypracowało doskonały system zarówno kształcenia pracowników, jak również ich nieustannego zachęcania do jeszcze lepszej realizacji pełnionych zadań. Rezultatem tej filozofii jest wysoce zmotywowany, lojalny i oddany zespół 400 000 pracowników na całym świecie.

Narzędziownia

Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana

Trzeba obalić mity – gracze już dawno nie są dziećmi

Czym jest kultura organizacyjna?

zdefiniował Michael E. Porter (wysokie bariery wejścia, unikalny produkt, rywalizacja Kultura organizacyjna aktual- pomiędzy konkurentami, nie należy niewątpliwe do go- mała siła nabywców czy dostawców). To właśnie kulturących tematów HR-owych. ra organizacji stanowi o sukCzy na pewno rozmawiając cesie rynkowym – ponieważ o kulturze zawsze mówimy wyrazista, unikatowa kultura o tym samym? I tak, i nie. organizacji zapewnia ludziom Definicji kultury organizacji jednolity system interpretacji, można by przytoczyć wiele. Zapewne każda z nich będzie wprowadza ład, jasno definiując, jakich postaw i zachowań prawdziwa, ale też każdej oczekujemy od pracowników, będzie czegoś brakowało. zapewnia ciągłość, gdyż nowi Bo kultura organizacji jest terminem bardzo pojemnym. członkowie organizacji przejmują i stosują te same zasady, To korporacyjna tożsamość, angażuje pracowników we osobowość przedsiębiorwspólne przedsięwzięcie. stwa. Wygląd pomieszczeń biurowych, recepcji, to jak pracownicy się ubierają, jak Identyfikacja kultury się do siebie zwracają. Sposób organizacyjnej myślenia, działania, wyznawane normy, wartości, postawy. Każda firma ma swoją speKultura organizacji to coś, co cyficzną kulturę organizacji. odróżnia nas od innych firm. Przejawia się ona na każdym I co może stanowić o naszej kroku. Czasem zdarza się, przewadze konkurencyjnej. że na interview przychodzi kandydat – dobre CV, rozSpośród firm, które odniosły mowa też w zasadzie idzie ogromny sukces rynkowy, w porządku, ale jednak coś niemal każda może się nie pasuje. Tylko co? Tym pochwalić wyrazistą, dobrze „czymś” bardzo często jest rozpoznawalną kulturą właśnie brak dopasowania do organizacji. Wystarczy pomy- kultury organizacji. Nieczęsto śleć o takich gigantach jak zdarza się, żeby firma miała Cola-Cola, GE, Google, Apple, spisany swój profil kultury. Microsoft. Dziś, kiedy znakoCo nie oznacza, że nie ma mity pomysł może wykiełko- kultury. Gdy zaczniemy się wać w garażu i przerodzić się jej przyglądać, spróbujemy w światowy sukces, możemy ją nazwać, w pierwszej kolejzapomnieć o tradycyjnych ności zobaczymy artefakty, źródłach przewagi konkuren- czyli to co widać na pierwszy cyjnej, które w latach 80-tych rzut oka – wystrój biur, dress

Definicji kultury organizacji można by przytoczyć wiele. Zapewne każda z nich będzie prawdziwa, ale też każdej będzie czegoś brakowało. Bo kultura organizacji jest terminem bardzo pojemnym.

Narzędziownia

code, charakterystyczny język, firmowe legendy, bohaterów, firmowe imprezy. Schodząc głębiej, dostrzeżemy normy i wartości, które wskazują, jak być powinno, a jak na pewno nie. Nie zawsze te zawieszone w intranecie, czy wyeksponowane na ścianie przy recepcji, pokrywają się z tymi faktycznie przestrzega-

nymi, przekazywanymi przez pracowników nowym kolegom. I wreszcie jest warstwa najgłębsza, najtrwalsza, a zarazem najmniej widoczna – założenia. Dopiero ich poznanie i analiza pozwala zrozumieć istotę danej kultury organizacji. Jest to jednak zadanie niezwykle trudne, bo o tych rzeczach po prostu się

nie mówi. Są przyjmowane jako oczywiste, należą jakby do podświadomości organizacji. „Robimy to właśnie tak, bo tak robimy od zawsze”. Kiedy rozpoczynaliśmy w naszej firmie spotkania dotyczące kultury organizacji, jeden z dyrektorów przytoczył anegdotę doskonale ilustrującą, czym są założenia. Opowiedział o pewnej młodej dziewczynie, którą zapytano, dlaczego zawsze gdy robi pieczeń z kaczki, odcina kaczce kuper. „Bo moja mama zawsze tak robiła”. Zapytali zatem o to samo matkę dziewczyny i okazało

się, że jej matka również tak robiła. Zapytali zatem babcię. Ta sama odpowiedź. Udali się więc do prababci starowinki. A prababcia na to, że miała za małą brytfannę.

Typy kultury organizacyjnej Prowadząc warsztaty dotyczące kultury organizacji w naszej firmie, inspirowaliśmy się w publikacją Kima S. Camerona i Roberta E. Quinna „Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana”. Cameron i Quinn bazują na modelu wartości konkurujących. Prze-

ciwstawione sobie w modelu wartości to z jednej strony elastyczność i swoboda działania versus stabilność i kontrola, z drugiej – orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja versus orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie. Zestawiając te wartości w układzie współrzędnych, otrzymano cztery główne typy kultury: Kultura klanu to bardzo przyjazne miejsce pracy, gdzie ludzie dobrze się czują, chętnie ze sobą współpracują. Firma o takiej kulturze przypomina wielką rodzinę, gdzie szefowie troszczą się o swoich pracowników, także o ich życie prywatne, pełnią rolę mentorów, opiekunów, a nawet rodziców. Sukces mierzy się dobrą atmosferą i rozwojem ludzi. Organizacja taka ceni pracę zespołową i konsensus. Kultura hierarchii jest miejscem o wysokim stopniu sformalizowania, gdzie obowiązuje ścisła hierarchia, a wszystko odbywa się zgodnie ze precyzyjnie określonymi standardami i procedurami. W takiej organizacji dobry manager to przede wszystkim sprawny organizator i koordynator. Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji, dotrzymywanie harmonogramów. Zarządzanie ludźmi

skupia się na zapewnieniu stabilności i przewidywalności. Kultura rynku to organizacja, gdzie najważniejszy jest wynik, rentowność, pozycja na rynku i temu podporządkowane są wszystkie działania. Pracownicy są niezwykle ambitni, nastawieni na osiąganie celów. Managerowie nadzorują realizację celów, są bardzo wymagający, promują rywalizację.

Kultura klanu to bardzo przyjazne miejsce pracy, gdzie ludzie dobrze się czują, chętnie ze sobą współpracują.

Kultura adhokracji to środowisko dynamiczne, kreatywne. Pracownicy mają przyzwolenie na podejmowanie ryzyka, są zachęcani do wykazywania się inicjatywą. Liderzy są wizjonerami, pobudzają innowacyjność. Sukces utożsamiany jest z oferowaniem innowacyjnych produktów i usług. Ważna jest też elastyczność, umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków. Kultura organizacji zawiera najczęściej elementy więcej niż jednego typu, z różnym natężeniem. Ponadto kultura jest zmienna w czasie. Najczęściej nowo powstające firmy charakteryzuje kultura adhokracji, z czasem zmieniając się w kulturę klanu, aby w miarę rozrostu firmy, powstawania struktur i procedur, nabrać cech kultury hierarchii. Nie ma kultur dobrych ani złych – tym, co szkodzi organizacji są 43

Narzędziownia

patologie, np. jeśli w kulturze klanu pojawia się kumoterstwo i brak dyscypliny. Kultura może przyczyniać się do sukcesu organizacji, wspierać jej strategię, ale może być też odwrotnie, może wręcz ją sabotować. Cytując Petera Druckera – „kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie”. Na szczęście kultura organizacji jest plastyczna, da się zaprojektować. Możemy zatem dokonać zmiany profilu kultury na taki, który będzie wspierać strategię przedsiębiorstwa.

Diagnoza i zmiana kultury organizacyjnej Onetu Dlaczego zdecydowaliśmy się w Onecie rozpocząć projekt diagnozy i zmiany kultury organizacyjnej? Jako medium

internetowe funkcjonujemy w niezwykle dynamicznym środowisku. Jeszcze do niedawna głównymi graczami na rynku były portale internetowe. Nagle pojawiła się wyszukiwarka, serwisy społecznościowe – i już nigdy nie będzie tak samo. Konkurencja pojawia się znikąd i może osiągnąć spektakularny sukces w relatywnie krótkim czasie. Być może właśnie w tej chwili w jakimś garażu powstaje nasz największy konkurent. A my musimy w każdej chwili być gotowi podjąć jego wyzwanie. Tym bardziej, że w firmie takiej jak Onet naszym jedynym kapitałem są ludzie. Nie mamy patentów, technologii, nieruchomości, zakładów produkcyjnych. To nasi ludzi, ich pasja i zaangażowanie tworzą wartość tej firmy.

Pierwszym krokiem było nazwanie tego, co jest. Jacy jesteśmy? Jaki mamy styl przywództwa i zarządzania ludźmi? Co jest dla nas sukcesem i jak go świętujemy? Na te i inne pytania odpowiadali przedstawiciele kadry managerskiej. Następnie zadaliśmy sobie na pytanie – jacy chcemy być? Jacy powinniśmy być, biorąc pod uwagę wyzwania, jakie przed nami stoją? Określiliśmy także kluczowe czynniki sukcesu – co musi się wydarzyć, aby zmiana się powiodła. Pracowaliśmy wspólnie, na spotkaniach warsztatowych, ale także indywidualnie – każdy nad swoim własnym planem zmiany. Gdzie jesteśmy teraz? Na pewno jeszcze dużo pracy przed nami. Ale z drugiej strony jesteśmy jakby lata świetlne do przodu. Fakt,

że nazwaliśmy po imieniu wiele rzeczy dotychczas nienazwanych, ułatwił nam konsekwentne egzekwowanie oczekiwanych postaw i zachowań. Dziś każdy nie tylko ma świadomość tego, że jest coś więcej niż dobry performance, ale także potrafi to „coś” zwerbalizować. Powiedzieć, że pracownik, który spełnia nasze oczekiwania, to nie tylko taki, który realizuje cele, ale jednocześnie postępuje zgodnie z naszymi wartościami. Czy też inaczej – nawet jeśli realizujesz swoje cele, ale Twoje postępowanie nie jest zgodne z naszymi wartościami, to nasza organizacja nie jest miejscem dla Ciebie. Uczymy się, jak przyciągać i zatrudniać osoby, które utożsamiają się z tym systemem wartości, budować wokół tych wartości efektywne zespoły. I wspólnie realizować ambitne cele.

Anna Pietruszka HR Business Partner dla Biura Reklamy, Marketingu i PR Grupy Onet.pl. Zawodowo związana z branżą HR od 2006 roku. Od 2009 roku pracuje w Grupie Onet.pl., gdzie bierze udział w projektowaniu i wdrażaniu systemów zarządzania zasobami ludzkimi – planowania zasobów, rekrutacji i selekcji, rozwoju, motywacji oraz wspiera managerów w ich pracy z zespołami. Współuczestniczy w projektach kształtujących kulturę organizacyjną wspierającą strategię firmy i zarządzanie oparte na wartościach. Absolwentka Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Przepis na sukces

Czy istnieje alternatywa dla zaangaĹźowania?

Wywiad z Johnem Sullivanem

John, czy rzeczywiście mierzenie poziomu zaangażowania pracowników jest konieczne?

Przede wszystkim według mnie, zaangażowanie jest czynnikiem o wiele mniejszym znaczeniu, niż produktywność, jakość, obsługa klienta i innowacyjność. Największym problemem, który wiąże się z zaangażowaniem pracowników jest to, że większość menedżerów i profesjonalistów branży HR nie mogą się do końca zgodzić na jednoznaczną definicję tego zjawiska. Dla mnie zaangażowanie jest związkiem emocjonalnym, który sprawia, że wzrasta wysiłek pracowników. Wzrastający wysiłek pracowników jest odpowiednim celem, jednak poleganie jedynie na emocjach jest ryzykownym biznesem. Zamiast tego, rekomendowałbym skupienie się na produktywności i przełamywaniu blokujących barier. Większość z tych barier mają swe racjonalne, a nie emocjonalne źródło. Oba czynniki są bezpośrednio mierzalne. Dlatego też, moim zdaniem zaangażowanie jest tym czynnikiem, na który nie warto wkładać wysiłku. Skup się na czynnikach opisujących produktywność. Jak w takim razie to zmierzyć?

Większość specjalistów mierzy poziom zaangażowania dzięki corocznym anonimowym badaniom, ale anonimowość oznacza, że nie można połączyć niskiego poziomu zaangażowania z indywidualnymi pracownikami. Osobiście wolę bezpośredni i osobisty feedback między pracownikiem a jego menedżerem. Niezbyt pozytywnie podchodzę do komunikacji wyników niebezpośrednich badań.

Osobiście wolę bezpośredni i osobisty feedback między pracownikiem a jego menedżerem. Niezbyt pozytywnie podchodzę do komunikacji wyników niebezpośrednich badań.

Czy zaangażowanie pracowników jest ważnym biznesowym wskaźnikiem? W jaki sposób możemy przekonać biznes, aby zwrócił uwagę na ten wskaźnik? I czy to w ogóle opłacalne?

Według mnie ludzie biznesu nie lubią zajmować się abstrakcyjnymi pojęciami, szczególnie z obszaru HR. Dotychczas mierzyliśmy satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy, ale teraz nazywamy to inaczej – zaangażowaniem. Jedyną drogą wiodącą do przekonania menedżera na zwrócenie uwagi na zaangażowanie jest pokazanie, że dzięki wzrostowi wyników zaangażowania wzrastają wyniki najważniejsze z ich punktu widzenia, czyli: wydajność, produkcja, jakość, satysfakcja konsumenta i zysk. Nie jest mi znany przypadek, który dowodziłby 47

Przepis na sukces

Nie miałem nigdy w rękach badania potwierdzającego empirycznie, że zaangażowanie wpływa na wzrost Czy możemy, zatem powiązać wydajności. Jest możliwe według mnie, by być emocjozaangażowanie z wynikami nalnie związanym z firmą, ale osiąganymi przez pracownijednoczenie nie być produkków? tywnym. Możesz być zaangażowany, ale dlatego, że nie Istnieje kilka badań, które masz odpowiednich narzędzi, pokazują matematyczne menedżera, strategii, celów korelacje między zaangażowaniem a wydajnością, ale dla itp. nie będziesz produktywmnie nie jest jasne, czy wyso- ny. Jestem wielkim fanem mierzenia wyników pracy ka wydajność i idące za tym nagrody mogą spowodować swojej załogi bezpośrednio. większe zaangażowanie pra- Zaangażowanie jest niestety cowników, niż inne działania. niebezpośrednim czynnikiem związku przyczynowo-skutkowego między zaangażowaniem a wydajnością.

wpływu. Gdy czas i zasoby są limitowane, nie możesz pozwolić sobie na marnowaniu tych zasobów na czynniki, które mają minimalny wpływ albo są nawet zbyteczne. Jakie jest źródło motywacji pracownika?

Motywacja pracowników jest także czynnikiem psychicznym, do którego powinno się podchodzić ostrożnie, próbując go mierzyć i zmieniać. Możesz zawsze zapytać pracowników: „co ich motywuje”, ale w niektórych przypadkach mogą sobie nie zdawać z tego sprawy. Warto także zwrócić uwagę, że to co motywuje pracowników może się zmieniać, wraz ze zmianą sytuacji ekonomicznej pracownika i jego rodziny. Jest rzeczą prawdziwie błędną, mniemanie, że każdy jest motywowany tak samo, przez te same „motywatory”. Nie można generalizować w sytuacji, gdy mamy do czynienia z dużym zróżnicowaniem pracowników. Jakieś działanie pracodawcy może zmotywować jednych, ale nie zadziałać na drugich. Moim zdaniem najlepszym rozwiązaniem problemu motywacji pracowników jest zorganizowanie dwa razy w roku wywiadów z pracownikami, aby zidentyfikować naczelne motywatory. Pytam również zatrudnionych: co mógłbyś

zrobić, aby twoja wydajność wzrosła o 25%? Mógłbyś się zdziwić, jak często oni wiedzą jakie czynniki wpływają na wydajność. Często podstawowym czynnikiem nie jest brak motywacji. Osobiście rekomendowałbym po prostu zatrudnianie samomotywujących się pracowników.

Przyszłość HR będzie dotyczyła masowej personalizacji traktowania i nagród. Nie powinno się generalizować działań.

Czy widzisz, John różnicę w wyznacznikach wpływających na zaangażowanie wśród pracowników niższego szczebla i menedżerów?

Dostrzegam ogromne zróżnicowanie w grupach i pomiędzy nimi, jeśli chodzi o czynniki związane z zaangażowaniem, motywacją i wydajnością. Przyszłość HR będzie dotyczyła masowej personalizacji traktowania i nagród. Nie powinno się generalizować działań. Nawet, gdy wszystko działa, nie możesz mieć gwarancji, że będzie to działało dla każdego z osobna. Ktoś kto jest bardzo zmotywowany pieniędzmi, może po potencjalnej wygranej w lotto przestać zwracać uwagę na pieniądze. Proponowałbym skupić się na kwestii zarządzania poszczególnymi jednostkami. Dobrym rozwiązaniem jest zapytanie każdego z pracowników, w jaki sposób chcieliby być zarządzani. Na przykład, czy woleliby codzienne, cotygodniowe, czy comiesięczne 49

Przepis na sukces

Kiedy zapytasz pracowników, którzy odeszli z pracy pół roku wcześniej, dlaczego to zrobili, większość wskaże na: złego menedżera, jaki nimi zarządzał, albo pracę bez wyzwań.

by pracownik odszedł ze względu na brak zaangażowania. Wynika to z tego, że pracownicy nie rozmyślają i nie martwią się swoim poziomem zaangażowana. Pierwszym i najważniejszym krokiem w utrzymaniu pracowników jest identyfikacja powodu wysokiej fluktuacji kadr indywidualnie z każdym pracownikiem. W większości przypadków najlepszym rozwiązaniem jest „wyprostowanie” złych menedżerów, mnożenie wyzwań pracownikom, wysyłanie ich na szkolenia, ekscytowanie Czy sądzisz, że inicjatywy pro- ich ekscytującą pracą. Jeżeli mujące wzrost zaangażowania wykonasz te czynności, nie pracowników mogą rozwiązać będziesz miał problemu z wysoką rotacją pracowników. problem wysokiej rotacji praspotkanie z szefem. Czy wolą otrzymywać feedback słownie i pisemnie? Jeżeli poprosisz ich, aby opisali w jaki sposób najlepszy menedżer z jakim kiedykolwiek współpracowali nimi zarządzał możesz zebrać w ten sposób ważne informacje, które pomogą ci we wzroście wydajności, innowacyjności i utrzymaniu pracowników. Innym problemem może być niechęć menedżerów do zmiany dotychczasowego stylu zarządzania i wprowadzania lepszych rozwiązań.

cowników?

Absolutnie nie. Widziałem dużą ilość danych, mówiących o tym, że pracownicy w wysokim stopniu zaangażowani, są w takim samym stopniu zdolni zrezygnować z pracy jak ci niezaangażowani. Pracownicy niezaangażowani mogą pozostać w pracy ze względu na bezpieczną posadę, jaką w danym momencie mają, ale to samo mogą zaangażowani. Kiedy zapytasz pracowników, którzy odeszli z pracy pół roku wcześniej, dlaczego to zrobili, większość wskaże na: złego menedżera, jaki nimi zarządzał, albo pracę bez wyzwań. Nigdy nie słyszałem, 50

Które, twoim zdaniem procesy HR umacniają zaangażowanie pracowników?

Tak jak powiedziałem wcześniej, nie skupiałbym się na wzroście zaangażowania. Zamiast tego skupiłbym się na umacnianiu wydajności, redukując bariery ograniczające produktywność. Zaangażowałbym pracowników w identyfikację tych barier. Skupiłbym się także na ulepszające pole innowacji, które, biorąc pod uwagę sytuację w dzisiejszym świecie jest nawet ważniejsze od wydajności pracowników.

została skierowana żadna akcja motywacyjna, drugą zaś pracownicy, którym zainicjowano program wzrostu zaangażowania. Po sześciu Zamiast mierzenia poziomu zaangażowania pracowników miesiącach, lub po roku zobaczyłbym, czy faktycznie w badaniu, spróbowałbym istnieje różnica w wydajności połączyć zaangażowanie pomiędzy obydwoma gruz wydajnością, używając pami. Jeżeli wydajność wśród wskaźników. Nie jest do pracowników drugiej grupy końca jasne, czy podjęcie jakichkolwiek czynności może nie wzrośnie, wyrzuciłbym do kosza pomysł mierzenia zwiększyć zaangażowanie. Ale, aby rozwiać wszelkie wąt- i ulepszania zaangażowania. pliwości menedżerów zapro- Nie bądź zdziwiony po przeprowadzeniu tego testu. ponowałbym zrealizowanie Zapewne dowiesz się, że badania na dwóch grupach pracowników. Pierwszą będą zwiększanie zaangażowania pracowników może spowopracownicy, do których nie Jak rozbudować i wdrożyć wskaźniki zaangażowania pracowników?

Przepis na sukces

dować, że będą szczęśliwsi i bardziej zaangażowani, niż dotychczas. Nie mniej jednak to szczęście i lojalność może nie mieć przełożenia, albo mieć negatywny wpływ na produktywność, jakość itd. Jest oczywiście możliwe być zaangażowanym, kochać firmę swojego pracodawcy i jednocześnie leniuchować. John, co mógłbyś poradzić polskim profesjonalistom branży HR, którzy chcą budować kulturę zaangażowania i innowacji?

John Sullivan Międzynarodowy ekspert specjalizujący się we wdrażaniu rozwiązań HR o wysokim wpływie na biznes. Autor ponad 900 artykułów i 8 książek z zakresu zarządzania talentami. Prezentował swoje poglądy na łamach najważniejszych źródeł biznesowych takich jak: the Wall Street Journal, Fortune, BusinessWeek, Fast Company, CFO, Inc., NY Times, USA Today, HBR and the Financial Times. Udzielał wywiadów dla CNN, CBS I ABC. W środowisku określany jest mianem „Michael Jordan of Hiring”.

Zaangażowanie jest zbyt mało znaczącym wskaźnikiem, aby na jego podstawie budować kulturę. Ale spójrz na firmę typu Apple. Stała się ona najbardziej wartościową firmą na świecie dzięki skupieniu się na innowacji. Obecnie Facebook, Google, GE, Microsoft także uznali, że innowacja jest wiodącym wyznacznikiem potężnych zysków. Innowacja może być ważniejsza nawet od wydajności, nie wspominając o zaangażowaniu. Działy HR mogą wiele zrobić, aby zbudować kulturę organizacyjną opartą na innowacji. Przede wszystkim HR powinien spodziewać się innowacji (daje 20% poprawy we wszystkim) i innowacyjnego myślenia po wszystkich. Nikt nie może zostać pominięty. Możesz włączyć kryterium innowacji

w we wszystkie oceny osiągów pracowników, awansów, przywództwa i zatrudnienia. Możesz także zmienić swój stosunek do rekrutacji, aby uwypuklić innowatorów w zatrudnianiu. Także przy utrzymywaniu pracowników należy się skupić tylko na tych, którzy przejawiają duszę innowatora. System nagradzania i systemy pomiarów powinny być także nastawione jedynie na pracowników innowacyjnych. Innowatorzy muszą być chwaleni, muszą czuć się bohaterami.

Zaangażowanie kluczem do sukcesu

By chcieć pracować dla danej firmy trzeba być z niej dumnym.

W szybko zmieniającym się świecie i w obliczu wyzwań makro ekonomicznych coraz więcej firm stawia sobie pytanie jak osiągać doskonałe rezultaty dziś i w perspektywie długofalowej. Oczywistym stało się, iż kluczową wartością firmy są nie tylko doskonałe produkty, czy innowacyjne technologie, ale przede wszystkim zaangażowani pracownicy, ciągle rozwijający swoje kompetencje.

codziennie wysoce zmotywowani by osiągać doskonałe rezultaty. Wedle ostatnich badań coraz ważniejsze stają się takie elementy jak atmosfera w pracy, szanse rozwoju, ciekawe projekty. Pieniądze nie są już głównym motywatorem. Oczywiście polityka płacowo benefitowa jest ważna, ale nie tak kluczowa jak to było kilka lat temu w Polsce.

Firmy będące Great Place to Work przynoszą trzy razy większy zwrot z inwestycji. Dlaczego tak się dzieje?

Co w związku z tym jest decydującym czynnikiem, by odnoJak stworzyć takie miejsce sić sukcesy i by ludzie chcieli pracy, aby każdy chciał osiągać pracować dla firmy? ponadprzeciętne rezultaty ?

Najpierw musimy jasno zakomunikować cele dla orgaAby sobie odpowiedzieć na nizacji. W Microsoft każdy prato pytanie Microsoft bierze udział w badaniu Great Place cownik słyszy o kluczowych celach na początku roku to Work, które jest prowafiskalnego na Company Medzone na całym świecie eting. To doskonała platforma i bada satysfakcję oraz zaando komunikacji oraz motywagażowanie pracowników. To cji pracowników. Następnie dziś jedna z najważniejszych każdy ustala ze swoim szefem aktywności podnoszących swoje cele indywidualne oraz efektywność organizacji – plan rozwojowy. Dzięki temu, stały dialog z pracownikami, każdy wie jak jego praca wiedza gdzie dziś jesteśmy wpływa na rezultaty całej i co musimy robić, by być doskonałym miejscem pracy. firmy. Co miesiąc na Coffee Talk przedstawiane są bieżące rezultaty oraz omawiane Wyniki badania w bardzo jasny sposób wiążą zaangażo- kluczowe aktywności firmy, wanie i satysfakcję pracowni- wręczane nagrody w obrębie ków z osiąganymi rezultatami priorytetów i aktywności. To pozwala na stały up biznesowymi. Firmy będące date i pełną świadomość, Great Place to Work przynogdzie jesteśmy na naszej szą trzy razy większy zwrot obranej drodze do sukcesu. z inwestycji. Dlaczego tak się dzieje? To właśnie dzięki pracownikom, którzy są

W budowaniu zaangażowania i motywacji bardzo ważna jest postawa lidera. Jasne cele oraz bieżąca współpraca z podwładnym to podstawa do sukcesu. Dlatego tak duży nacisk kładziemy na pracę zespołową oraz rozwój liderów. Każdy menedżer przechodzi przez szereg dedykowanych szkoleń, dzięki temu oraz programowi mentoringu, shadowingu i coachingu każdy ma szansę na rozwój swoich kompetencji, a co za tym idzie rozwój podwładnych. By chcieć pracować dla danej firmy trzeba być z niej dumnym. Ważne co robimy i jak, by budować Employee Value Proposition. Z pewnością wspierają to programy elastycznej pracy, pracujący rodzic, czy udział

w akcjach społecznościowych, na które każdy pracownik otrzymuje trzy płatne dni. Każdy może korzystać z aktywności organizowanych prze z firmę takich jak np. „1,2,3 Internet” ,” Bezpieczny Internet” lub sam występować z pomysłami i prośbą o wsparcie budżetowe na działania społecznościowe. Najciekawsze inicjatywy są dodatkowo nagradzane. Mamy także wspólne aktywności dla rodzin takie jak Mikołajki, Piknik rodzinny na Dzień Dziecka. By budować efektywną organizację trzeba rozumieć co motywuje pracowników, co myślą o firmie i jakich działań oczekują. Dlatego poza udziałem w badaniu

Great Place to Work mamy wewnętrzny kwestionariusz badający satysfakcję i zaangażowanie. Pracownicy odpowiadają na 60 pytań w takich kategoriach jak teamwork, przywództwo, work-life balance, rozwój etc. Ten głos jest bardzo ważny i 90% pracowników udziela swojego feedbacku’u. Każdy zespół pracuje następnie w oparciu o rezultaty o konkretny plan działań, by wzmacniać to co już funkcjonuje dobrze i usprawniać elementy do rozwoju. Taki plan aktywności pozwala w sposób ciągły budować zaangażowane środowisko pracy.

się poprzez doświadczanie. 70% naszej nauki płynie z codziennych zadań, nowych projektów, uczestnictwa w zespołach międzydziałowych. 20% uczymy sięod innych poprzez coaching, mentoring, shadowing. Te procesy są bardzo efektywnie rozwijane w Microsoft. 10% to szkolenia stacjonarne, on – line, książki. Każdy pracownik do swojej roli ma dobrany zakres kompetencji oraz cały wachlarz szkoleń stacjonarnych oraz dostępnych na stronie intranetowej.

Andrzej Borczyk dyrektor działu HR , Microsoft Polska Absolwent Wydziału Chemii oraz Studium Zarządzania i Biznesu na Uniwersytecie Jagiellońskim. Karierę rozpoczął jako Przedstawiciel

Najlepszym potwierdzeniem iż opisane praktyki działają jest ocena pracowników i to, że ich głosy zapewniły nam tytuł Great Place to Work.

Rezultaty osiągane przez zespoły w badaniu zaangażowania są rozliczane w jednym scorecardzie To co szczególnie cenią sobie z celami biznesowymi. To pokazuje jak ważna są tematy osoby pracujące w Microsoft dotyczace zasobów ludzkich. to praca z nowymi technologiami, otwarta kultura, Dla pracowników szczególnie nowe wyzwania, praca zeważny jest ciągły rozwój, dla- społowa i bycie dumnym tego duży nacisk przykładamy z swego miejsca pracy. do budowania indywidualMam nadzieję, że ustalony nych planów rozwojowych i stwarzaniu szans na zdoby- w zeszłym roku plan działań wanie nowych doświadczeń. pozwoli nam na poprawę i tak już wysokich wyników. Bycie międzynarodową organizacją otwiera możliwości na aplikowanie na stanowiska na całym świecie.

Handlowy w firmie Mars/Masterfoods w 1995 roku. W niedługim czasie awansował na stanowisko Dyrektora Regionu i był odpowiedzialny za sprzedaż oraz rozwój kompetencji w dziale sprzedaży. Następnie koordynował operacje sprzedażowe na stanowisku Sales Operations Manager. Pracę w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi podjął w 2003 roku jako Business Partner, a następnie awansował na stanowisko Resourcing and Talent Development Manager. W tej roli tworzył strategię rekrutacji i rozwoju budując Employer Branding, Programy Graduackie i systemy rozwoju kompetencji w Polsce oraz regionie CEE. Przed dołączeniem do polskiego zespołu Microsoft, Andrzej pełnił funckję Dyrektora HR na Polskę i Europę Centralną w firmie Diageo, gdzie był odpowiedzialny za

Mówiąc o rozwoju korzystamy z metody 70/20/10. Wierzymy iż najszybciej uczymy

strategię dotyczącą zasobów ludzkich i jej wdrażanie.

Trendy

a r e ż d a n a e i n a m w o a ż l a g n Ro a a niu z

w ó k i n w o c pra

a w o d u b w

Zaangażowanie pracownika przekłada się na wysoką efektywność w pracy 58

„Gdy praca, którą wykonujesz nie daje Ci radości, a tylko pieniądze, to jesteś śmiertelnie ubogi.” Phil Bosmans

O nas Spółka ORLEN OIL, działająca w ramach Grupy Kapitałowej Polskiego Koncernu Naftowego ORLEN S.A. zajmuje się produkcją i dystrybucją środków smarnych dla motoryzacji i przemysłu. Kompleksowa oferta Firmy dla motoryzacji to kilkadziesiąt produktów marki PLATINUM i ORLEN OIL przeznaczonych do silników samochodów osobowych, dostawczych, ciężarowych oraz autobusów, a także ciężkiego sprzętu i motocykli.

Utrzymanie wysokiego poziomu osiąganej przez niego satysfakcji z pracy musi być jednak ciągle stymulowane. I tu wszystko sprowadza się do jednego: Motywacji – to słowo klucz do budowania zaangażowania Pracowników.

Wysoki poziom satysfakcji pracowników wymaga szybkiego reagowanie na zmieniająca się rzeczywistość biznesową oraz rynek pracy.

Zróżnicowanie

Budowanie, a co za tym idzie, utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania wśród Kadry, to proces, który staramy się realizować w sposób ciągły, poprzez szereg różnego rodzaju działań i podejmowanych inicjatyw. Ze względu na duże zróżnicowanie Pracowników oraz uwarunkowania historyczne jak i lokalizacyjne Spółki (Centrala zlokalizowana Jak wspieramy za- w Krakowie oraz trzy Zakłady Produkcyjne w różnych angażowanie naszych pracowników częściach Polski: Trzebinia, Jedlicze i Płock) pobudzanie i podtrzymywanie odpowiedMotywacja niego poziomu satysfakcji Dla tak prężnie rozwijającej się Pracowników stanowi duże i ważne wyzwanie. ZróżnicoOrganizacji, jaką jest ORLEN wanie – to drugie słowo klucz OIL zaangażowanie Pracowników stanowi bardzo ważny w podejmowaniu odpoczynnik sukcesu. Pracownicy wiednich kroków w kierunku efektywnej motywacji. Wysosą największym kapitałem ki poziom satysfakcji pracowfirmy. Ich wkład przynosi wymierne korzyści dla Spółki, ników wymaga szybkiego reagowanie na zmieniająca stanowiąc tym samym o jej się rzeczywistość biznesową przewadze konkurencyjnej oraz rynek pracy. ORLEN OIL i przyczyniając się do jej zatrudnia ludzi wywodzących rozwoju. Zaangażowanie się z różnych pokoleń: Baby Pracownika przekłada się na Boomers, X, Y, Z. To w wielkim jego efektywność w pracy. 59

Trendy

zakresie przekłada się na oczekiwania Pracowników wobec Organizacji. Pomimo panującego obecnie (pozornie) „rynku pracodawcy”, firmy muszą podejmować coraz to nowe działania mające na celu umacnianie lojalności własnych Pracowników, które przekonują ich, że tu, gdzie pracują mogą spełniać się zawodowo. Jednak, aby podejmowane przedsięwzięcia przyniosły wartość dodaną, trzeba najpierw poznać Pracowników i ich potrzeby.

znają ich. Ta cenna wiedza stanowi punkt wyjścia w określaniu właściwych kierunków rozwoju oraz przekłada się na wybór odpowiednich narzędzi, dzięki którym, HR może oddziaływać na poziom zadowolenia Pracowników.

Bezpośredni wpływ na budowanie zaangażowania Pracowników w Spółce mają Menedżerowie, którzy uczestniczą we wszystkich procesach zarządzania zasobami ludzkimi. To oni znajdują się najbliżej swoich Pracowników,

Każdy z nas chce być wynagradzany adekwatnie do swoich umiejętności i i potrzeb. Poczucie bezpieczeństwa w obszarze zarobków, pozwala na docenianie innych form motywacji, w tym również finansowej. W Spółce poza

„Są ludzie, którzy mają pieniądze i są tacy, którzy są bogaci” Coco Chanel

Rola świadczeń pozapłacowych

podstawowymi składnikami wynagrodzenia stosuje się dodatkowe wzmocnienia, gdzie np. najlepsi pracownicy za swoje osiągnięcia mogą otrzymać indywidualne wyróżnienia i nagrody. Firma oferuje Pracownikom również szereg benefitów, w tym prywatną opiekę medyczną z rozszerzonym i zróżnicowanym zakresem świadczeń, Kartę Multisport – dzięki, której pracownicy mogą bezpłatnie korzystać z basenu, siłowni, tańca czy gry w squasha, dodatkowe ubezpieczenie na życie, dofinansowanie nauki, kursy języków obcych, a także zapewnia wszystkie niezbędne do pracy na określonym stanowisku narzędzia. Obecnie realizowany jest projekt stworzenia kafeterii benefitów, aby jak najlepiej dopasować świadczenia do potrzeb pracownika. Jednak projektowanie finansowych systemów motywacyjnych to tylko jedna strona medalu, która obecnie już nie wystarcza, aby utrzymać najlepszych. Większość Pracowników oczekuje od Pracodawcy czegoś więcej, niż zapewnienie odpowiednich do wykonywanej pracy środków finansowych. Stąd, aby skutecznie budować zaangażowanie Zespołów, nie należy poprzestawać tylko na tych czynnikach, ale sprostać stawianym oczekiwaniom

w aspektach związanych z Work Life Balance.

Projektowanie finansowych systemów motywacyjnych to Po pierwsze rekrutacja tylko jedna strona medalu, która już nie Wszystko zaczyna się od wystarcza, aby utrzyrekrutacji. Obsadzenie mać najlepszych. poszczególnych stanowisk właściwymi ludźmi przekłada się na osiągane wyniki i samozadowolenie pracownika. W ORLEN OIL o doborze, nie decydują tylko kwalifikacje, ale przede wszystkim kompetencje i potencjał osobowościowy Kandydata, które zapewnią mu sukces na odpowiednim stanowisku pracy. Miejmy na uwadze, że to w pierwszych miesiącach pracy, zderzają się oczekiwania Pracownika z rzeczywistością korporacyjną. Niedopasowanie do stanowiska lub nieefektywny proces adaptacji rodzą ze sobą wysokie ryzyko odejścia, a tym samym kosztów dla Spółki.

Aby wspomagać proces budowania i zarządzania Zespołami, HR wdrożył projekt rozwojowy oparty na metodzie Thomas International. Celem projektu jest poprawa komunikacji wewnętrznej, zwiększenie efektywności dokonywanych ocen, a także poznanie i wykorzystanie potencjału Zespołów Pracowniczych. Narzędzie Thomas International w ORLEN OIL wspiera Menedżerów w efektywniejszym motywowaniu 61

Trendy

Pracownik powinien Pracowników i podnoszeniu Wpływ komunikacji ich zaangażowania, poprzez być wyposażony na budowanie zazwiększenie ich samoświaw niezbędne informaangażowania domości, poczucia własnej cje umożliwiające mu Odpowiednia komunikacja praktyczne zaangażo- wartości i pewności siebie. jest dla Spółki kluczowym wanie się w tworzenie sukcesu Spółki. Rola Oceny Rocznej czynnikiem w budowaniu

zaangażowania Pracowników. Ważnym procesem z punktu Pracownik powinien być wyposażony w niezbędne widzenia motywowania Pracowników, a także określa- informacje umożliwiające mu nia ich kierunków rozwoju jest praktyczne zaangażowanie się w tworzenie sukcesu Spółtakże proces Oceny Rocznej. ki. Ze względu na spłaszczoną To czas na podsumowania, wyciąganie wniosków i usta- struktura zarządzania, działania komunikacyjne w Spółce lania celów na przyszłość. oparte są w większości na Odpowiednio przeprowabezpośredniej komunikacji dzona rozmowa oceniająca Menedżera z Pracownikami. z Pracownikiem, dostarcza Menadżer zaopatrywany jest cennych informacji na temat we wszystkie niezbędne inpoziomu jego motywacji oraz całego Zespołu. Obecnie formacje i jego rolą jest przekazać je swoim podwładnym. wdrażana Ocena 360 stopni, HR dostarcza mu wsparcia da możliwość pracownikom udzielenia feedbacku Kadrze w postaci np. szkoleń z odpowiedniego podnoszenia Kierowniczej, co przyczynia umiejętności prowadzenia się do budowania kultury organizacyjnej, opartej o wza- rozmów z pracownikami. Cyklicznie raz w miesiącu jemną informację zwrotną, odbywa się spotkanie całej niezależnie od poziomu zajKadry Menadżerskiej, na mowanego stanowiska. Jest którym prezentowane są również krokiem w kierunku wyniki Spółki, plany na procesowego podejścia do najbliższe okresy, realizowane zarządzania Organizacją. projekty i podejmowane inicjatywy. Wykorzystujemy „Najważniejsze w komunirównież formalne kanały kacji jest słyszenie tego, co nie zostaje wypowiedziane” komunikacji, takie jak narzęPeter Drucker dzia elektroniczne, gazetki wewnętrzne, tablice ogłoszeń czy plakaty. Aby wzmocnić komunikację z pracownikami z różnych lokalizacji systematycznie organizowane są

Trendy

spotkania z pracownikami działu HR w każdym Zakładzie Produkcyjnym. Pracownicy Zakładów mają możliwość bezpośrednio rozwiązać swoje bieżące, indywidualne sprawy i problemy, poradzić się w kwestiach kadrowopłacowych. Nowozatrudnieni Pracownicy w ramach organizowanych wyjazdów do Zakładów Produkcyjnych mają możliwość poznania procesów produkcyjnych i technologicznych, a także spotkania z Prezesem Spółki. „Pasja jest absolutnie konieczna do osiągnięcia długotrwałego sukcesu jakiegokolwiek rodzaju.” Donald Trump

Realizacja pasji i zainteresowań pracowników Ponieważ ORLEN OIL traktuje swój rozwój długofalowo,

podejmuje działania umożliwiające pracownikom realizację wyzwań, przed którymi stoją w miejscu pracy, buduje atmosferę opartą na wzajemnej współpracy i na wiedzy. Raz w roku Pracownicy biorą udział w ogólnofirmowym wyjeździe integracyjnym. W 2011 roku takie spotkanie zostało w całości zorganizowane przez grupę Pracowników, którzy podzielili się na zespoły tematyczne związane z różnymi formami aktywności i przygotowali scenariusze działań. Powstała Grupa Relaksacyjna, Konna, Turystyczna i Paintball-owa. Takie działanie dało pracownikom-organizatorom możliwość rozwoju i sprawdzenia się w nowej roli i w nowych zadaniach (np. negocjowania z dostawcami, zarządzania określonym budżetem itp.), a uczestniczącym możliwość wyboru formy aktywności według własnych preferencji.

Panująca atmosfera w firmie jest coraz częstszą przyczyną zmiany pracy. Ludzie mają potrzebę przynależności, a bycie częścią zgranego zespołu pozwoli zdobyć ich lojalność.

Brak jednorodności spotkania sprawił, że stało się ono wyjątkowe. ORLEN OIL wspiera w realizacji pasji i zainteresowań swoich Pracowników. Pasjonaci fotografii mogą zgłosić swoje dzieła do konkursu, gdzie najlepsze zdjęcia są wydawane w corocznym kalendarzu i prezentowane w siedzibie firmy, a zagorzali sportowcy mogą uczestniczyć w cotygodniowych turniejach siatkówki lub pieszych rajdach po górach. W 2010 roku jako wewnętrzny projekt służący rozwojowi umiejętności managerskich, handlowych oraz w ramach poszerzania wiedzy technologicznej w zakresie środków smarnych, wdrożony został projekt AKADEMII ORLEN OIL. Wspiera on, realizację celów biznesowych Firmy, a przede wszystkim ma wpływ na poprawę skuteczności procesów sprzedażowych, marketingowych, logistycznych i kreowania relacji rynkowych wśród Pracowników GK ORLEN OIL.

z innymi w ramach szkoleń wewnętrznych. Jest to okazja nie tylko do zdobywania nowych kwalifikacji, ale także zacieśnianiem relacji i współpracy, poznaniem tego co realizowane jest w innych komórkach organizacyjnych. Pełnienie roli Trenera wewnętrznego jest działaniem rozwojowym i wyróżniającym dla osoby prowadzącej.

Program Inicjatyw Pracowniczych

Jedną z kluczowych kompetencji dla ORLEN OIL jest kreatywne podejście Pracowników, zarówno do realizowanych zadań, jak również problemów, z którymi się borykają. W celu promowania ich pomysłowości, ORLEN OIL stworzono Program Inicjatyw Pracowniczych, w ramach którego, na organizowanej raz w roku Gali, nagradzane są najlepsze inicjatywy zgłaszane w ciągu roku przez Pracowników, odnoszące się do usprawnień w różnych obszarach biznesu. Ranga tego wydarzenia ma na celu Rola trenera weuświadomienie pracownikom, wnętrznego że stanowią dla Spółki ważny kapitał, a przedstawiając Firma korzysta również swoje rekomendacje mają z umiejętności i doświadwpływ na decyzje biznesowe czenia swoich Pracowników, którzy dzielą się swoją wiedzą Spółki, która dąży do praktycznego ich wykorzystania. (często wiedzą unikatową, Poprzez publiczne wyróżspecyficzna dla naszej Organienia pracownik zyskuje nizacji i na specjalistycznym lub eksperckim poziomie) 64

również prestiż i uznanie wśród współpracowników.

Controlling personalny W Spółce funkcjonuje controlling personalny mierzący wszystkie procesy zarządzania zasobami ludzkimi. Są one sparametryzowane i monitorowane w celu jak najlepszego wykorzystania potencjału Kadry oraz takiego ich kształtowania, by uzyskać przy tym maksymalne korzyści dla przedsiębiorstwa. Wysoki zwrot z inwestycji w kapitał ludzki, czy niska fluktuacja świadczą o efektywności prowadzonych działań w Spółce. Pamiętajmy jednak, że rozwiązań mających na celu zbudowanie zaangażowania pracowników jest bardzo wiele, ważne jest aby były one jak najlepiej dopasowane do charakteru i specyfiki firmy i wspierały Menedżerów, bowiem jeżeli bezpośredni przełożony nie będzie miał chęci i przekonania, nie będzie w stanie skutecznie zaangażować swoich pracowników do dodatkowego, dobrowolnego wysiłku. Panująca atmosfera w firmie jest coraz częstszą przyczyną zmiany pracy. Ludzie mają potrzebę przynależności, a bycie częścią zgranego zespołu pozwoli zdobyć ich lojalność.

Agnieszka Sensuła - Nowak

Anna Ptak

Koordynator Zespołu Control-

Starszy Specjalista ds. Rozwoju

lingu Personalnego w Orlen Oil

Personalnego

Sp. z o.o. 5-letnie doświadczenie Odpowiada za weryfikację

w obszarze HR. W ORLEN OIL

celowości alokacji środków

odpowiedzialna za współtwo-

finansowych w realizację zadań

rzenie standardów w obszarze

związanych z zarządzaniem per-

miękkiego HR, w zakresie proce-

sonelem pod kątem wymiernego

sów rekrutacji, oceny oraz rozwoju

zwrotu z inwestycji w kapitał

Pracowników. Certyfikowany

intelektualny. Z HR związana od

specjalista w zakresie użytkowania

3 lat. Absolwentka Uniwersytetu

narzędzia Thomas International.

Ekonomicznego w Katowicach

Fascynatka ludzkich zachowań

oraz Wyższej Szkoły Zarządzania

oraz ich intencji. Zawodowo

i Bankowości w Krakowie.

interesuje się zagadnieniami zwią-

Prywatnie pasjonatka muzyki

zanymi z Employer Brandingiem

d’n’b i zagorzały kibic hokeja.

oraz kompetencjami miękkimi, prywatnie miłośniczka fotografii oraz rajdów samochodowych.

Zaangażowanie pełne

sensu

Ankiety badania zaangażowania pracowników są coraz częściej standardem nie tylko w międzynarodowych korporacjach

W książce ‘The Progress Principle’ autorzy (konsultanci firmy McKinsey) podają, że punktem startowym do zaangażowania pracowników jest nadanie ich pracy znaczenia (sensu). Ponad wszystkie inne czynniki i filtry wyrasta nadanie znaczenia wykonywanym zadaniom. W naszym ‘wewnętrznym świecie pracy’ (‘inner work life’), który tworzymy każdego dnia przekraczając próg firmy szukamy po prostu znaczenia, sensu. Ten ‘wewnętrzny świat pracy’ jest złożony z ciągłego przepływu emocji, motywacji, postrzegania, nadawania znaczeń i poszukiwania reakcji innych. Nawet codzienne

aktywności, w których mamy poczucie sensu i małe wygrane wpływają na wzrost pozytywnego nastawienia do pracy, a właśnie ta wytworzona energia nadaje zaangażowaniu takiej efektywnej magii. W rozmowie na temat zaangażowania powinniśmy więc częściej niż ‘językiem korzyści’ mówić ‘językiem nadawania sensu’, a to od naszych managerów wymaga prawdziwej wirtuozerii. W przeglądzie trendów zaangażowania chciałabym zwrócić uwagę na jeszcze kilka charakterystyk

w podejściu do budowania zaangażowania:

Czego nie mierzymy, tym nie zarządzamy Ankiety badania zaangażowania pracowników są coraz częściej standardem nie tylko w międzynarodowych korporacjach, ale także polskich firmach. Wskaźnikiem, którym można mierzyć zaangażowanie (poza okresami dużych badań) są nieco bardziej codzienne wskaźniki np. poziom aktywności pracowników (udzielanie się ich na forach tematycznych, poziom odpowiedzi na wewnętrzne konkursy, w których nagroda jest symboliczna lub inicjatywy (np. zbiórki świąteczne), wolontariackiej, obserwowanie profilu firmy w mediach społecznościowych, ‘lajkowanie’ postów dotyczących firmy na profilu facebookowym, czy poziom otwartości komunikacji np. mierzony jakością otwartych wypowiedzi w ankiecie ewaluacyjnej po spotkaniach pracowników).

Stałe kryteria w czasie ciągłych zmian – ‘nakarmić czarne łabędzie’ Niezależnie od dyskusji, czy na świecie planuje kryzys ekonomiczny czy nie, żyjemy w czasie permanentnych

zmian. Liczba ‘czarnych łabędzi’ podpływających do naszych projektów zawodowych jeszcze nigdy nie była tak duża. Co możemy z nimi zrobić? Zaakceptować i… nakarmić jak najbardziej przewidywalnymi kryteriami funkcjonowania w organizacji i zakomunikować je pracownikom.

Możemy wpływać na zaangażowanie pracowników rozwijając przewidywalne, transparentne kryteria postępowania w momencie zmiany

Podczas jednej z HRowych dyskusji na studiach podyplomowych „Liderzy Zarządzania Wiedzą i Zespołami’ na Collegium Civitas, zgodziliśmy się z podziałem wpływu na motywację i zaangażowanie. Motywację pracownika można wspierać wielowymiarowo na poziomie finansowym i niematerialnym, jednak, aby wytworzyło się prawdziwe zaangażowanie konieczne jest zaufanie do bezpośredniego przełożonego oraz przekonanie o dojrzałości i efektywności procesów, które zachodzą w organizacji - ogólnie ładu korporacyjnego. Tylko wtedy możemy skupić się na pozytywnym działaniu, a nie myśleniu o obawach i strachu. Możemy więc wpływać na zaangażowanie pracowników rozwijając przewidywalne, transparentne kryteria postępowania w momencie zmiany poprzez:

• unikanie chaosu czy niepotrzebnego ryzyka 69

i napięć przez uporządPowinniśmy więc częściej niż ‘językiem kowanie procesów korzyści’ mówić ‘ję• otwartą komunikację zykiem nadawania opartą na dialogu z mesensu’, a to od nachanizmami zadawania szych managerów pytań i zbierania opinii wymaga prawdziwej wirtuozerii.

• tworzenie mechanizmów angażujących kluczowych liderów opinii oraz twórców treści (np. edytorów gazety wewnętrznej czy intranetu)

• jasne kryteria po-

Zaangażowanie pracownika jak lojalność klienta W poszukiwaniu narzędzi HRowych staram się często wychodzić poza obszar ZZL i szukać rozwiązań w innych obszarach biznesu. Zaangażowanie pracowników można porównać do procesu ‘churn managementu’, czyli zarządzania migracją klientów.

Najbardziej obrazowym przykładem jest zarządzanie dejmowania decyzji lojalnością klienta sieci (także personalnych) telefonii komórkowej czy • wskazywanie etapów wpro- bankowości. Większość z nas odczuwa na sobie przebieg wadzania zmian (zapewzarządzania lojalnością przy nienie poczucia ciągłości przedłużaniu umowy telei zaplanowania działań) fonicznej. Im dłuższy pobyt • wzmacnianie roli managera, w danej sieci, tym większe oczekiwania i wymagania który powinien budować korzystniejszej oferty. Z kolei, zaufanie w zespole podświadomie wiemy, z jakim dyskomfortem będzie wiązała • zwiększanie świadomości się zmiana wieloletniego opebiznesowej pracowników ratora. W skrócie: zarządzanie (aby lepiej rozumieli migracją klientów polega na powody zmian i aby byli odszukaniu przewidywalności w stanie zinterpretować lojalności klientów i wzmocrzeczywistość biznesu, nieniu w momentach wrażliw którym funkcjonują). wych dla utrzymania klienta, aby zapobiec jego przejściu To pomaga znaleźć pracowdo konkurencji. Operator nikom sens, nawet jeśli nie komórkowego call-centre został jasno wypowiedziany nie musi przedstawiać nam przez przełożonego. oferty co tydzień, ale chcemy mieć poczucie, że jesteśmy dla niego ‘widoczni’ i w odpowiednim momencie kon70

Spojrzenie w przeszłość

podobne, wszystko realizujemy mając na uwadze fakt, że koszt pozyskania nowego klienta i wprowadzenia go W dużym uproszczeniu do sieci jest nieporównymożemy przełożyć to na hr-ową analogię: rekrutujemy walnie większa od kosztów pracownika (pozyskujemy no- utrzymania pracownika. wego klienta), dbamy o jego Proces budowania zaangażozadowolenie, wzmacniamy wania jest równie kosztowny w sytuacji możliwej zmiany i długotrwały jak budowanie (porównywane do szczególlojalności klienta. Wato przynej opieki nad nami w moglądać się więc rozwiązaniom mencie zbliżania się terminu w tej dziedzinie takim jak przedłużania umowy i np. wymiany aparatu). Motywacja badania lojalności i zadowolenia klientów i kart kontrolnych krótkoterminowa i pozytywdo monitorowania zadowone wzmacniania również są sultant dostrzeże i zareaguje na zmianę naszych potrzeb.

lojalność oraz rozwój pralenia klientów, wykrywania cowników przez systemowe trendów odejść (monitopokazanie szans na doskorowanie powodów odejść, nalenie się w codziennym analizowanie ‘exit interview’ i psychologicznym motywów wykonywaniu pracy, dążenie do doskonałości i możliwość budowania lojalności. uczenia się przez pokazanie, Filtry generacyjne jak wykonywać czynności mądrzej (‘smarter’) czy zgodnie z zasadami ciągłego doSzczególnie w ostatnich skonalenia szukać kaizenów. latach w budowaniu Pokazanie nowych, praktyczzaangażowania pomaga nych nawyków, odpowiednio dostrzeganie różnorodności wzmacnianie i nagradzane ze względu na wiek. buduje ramy zaangażowania dla pracowników 40+. W działach HR ważnym procesom w firmie przygląZ kolei zaangażowanie damy się zakładając okulary generacyjnej różnorodności. ‘sieciowej’, ‘technologicznej’ Szczególnie na linii produkcyj- generacji podnosi obecność nej można odkryć prawdziwą, firmy na portalach społecztradycyjną lojalność i przywią- nościowych, praca na dużych, dynamicznych markach zanie. Wzmocnieniem więc i projektach wizerunkowych, może być: nagradzanie za

Spojrzenie w przeszłość

na których można szybko chłonąć wiedzę. Współuczestnictwo w tworzeniu rozwiązań dla firmy i tworzenie przez firmę szans rozwoju to także słowa-klucze w zaangażowaniu młodszych wiekiem lub duchem generacji.

stwarzanie szansy do interakcji pracowników

Obserwujemy trend, w którym międzynarodowe organizacje tworzą platformy lifestylowe określające ramy komunikacyjne dla okołobiznesowych aktywności. Model, z którego ja korzystam opiera Odpowiedzialnie, się na wymiarach Inform – zrównoważenie, Activate – Engage. Narzędzia lifestylowo komunikacji wewnętrznej podzielone są na informujące Zaangażowanie (skoro zgo(np. newsletter informacyjny), dzimy się, że występuje na aktywizujące (niestandarpoziomie podświadomym) możemy budować odnosząc dowe akcje np. konkursy, korporacyjne historie, które się do spójnych wartości tworzą ‘reason to talk’, okazje widocznych w codziennych zachowaniach pracowników. do zaktywizowania i zaangażowania np. profil korporacyjKonkretnie, podejmując ny na facebooku, spotkania inicjatywy związek z: dzielenia się wiedzą, najczę• zrozumieniem pasji pracow- ściej niezwiązaną bezpośrednio z naszym biznesem. nika (wspieranie tematycznych grup zaangażowań) Bardzo ważne w budowaniu zaangażowania jest spraw• zrozumieniem sytuacji ność i skuteczność w dawanie rodzinnej (nie tylko work & life balance, ale także organi- pracownikom sygnałów, że zowanie okazji do pokazania firma nie traci nadarzających się okazji i w pełni korzysta pracownika w kontekście rodzinnym: konkursy rysun- np. z aktywacji marek. Przykładem jest budowanie kowe, wewnętrzne grupy fokusowe pokazuje, że pra- aktywacji wewnętrznych związanych np. ze sponsocownik jest też konsumenringiem czy stworzeniem tem czy imprezy rodzinne szansy na byciu ekspertem typu pikniki rodzinne) dotyczącym naszych produktów. Szczególnie dobrze • budowaniem wewnętrzdziała sponsoring lokalny, nych społeczności w którym inicjatywy, w które się angażujemy, nawet bez • organizowaniem formalnego mechanizmu dużych spotkań, czyli

Bardzo ważne w budowaniu zaangażowania jest sprawność i skuteczność w dawanie pracownikom sygnałów, że firma nie traci nadarzających się okazji

zgłoszenia są inicjowane przez naszych pracowników.

Nadajemy sens i znaczenie codziennej pracy oraz:

Platformy lifestylowo – CSRo- 1. Pokazujemy kryteria decyzji i oceny tworząc we określają ramy projektów przejrzyste procesy. wewnętrznych, które wspieramy, czyli znowu wracamy do określania zrozumiałych ram. 2. Mierzymy wskaźnikami codziennej zawodowej aktywności. Zarządzanie ener-

gią i entuzjazmem pracowników

3. Tworzymy ramy do

Podsumowując, w nowym wymiarze zaangażowania pracowników:

4. Rozumiemy, że postrzega-

inicjatyw pracowników.

nie wartości zmieniło się (tak, tak, zaangażowanie to dynamiczny proces).

5. Budujemy lifestylowe ramy, w których pracownicy mogą podjąć własną inicjatywę (dodajemy radość, zainteresowanie, współuczestniczenie i kreatywność do ‘wewnętrznego świata pracy’)

6. Nakładamy filtry generacyjne i dopasowujemy narzędzia do grup wiekowych.

7. Szukamy inspiracji w innych, często lepiej doświadczonych w ‘twardych wskaźnikach’ rozwiązaniach o modelach biznesowych. I na koniec wróćmy jeszcze raz do pozytywnego nastawienie i zarządzania energią pracownika. W całym tym procesie, żeby pojawiło się pozytywne nastawienie wymagana jest odrobina (nawet nieco niekorporacyjnej) spontaniczności!

Monika Sońta Podczas przygotowania artykułu korzystałam z materiałów:

Posiada 6-cio letnie doświadczenie w zarządzaniu projektami w obszarze komunikacji

Czy potrafimy ją z siebie wykrzesać i obronić biznesowo?

https://www.mckinseyquarterly.

wewnętrznej, HR i PR. Obecnie

com/How_leaders_kill_me-

specjalista ds. komunikacji

aning_at_work_2910

wewnętrznej i CSR w korporacji FMCG . Ukończyła Akademię

Teresa Amabile and Steven Kramer, The

Trenerską „ODiTK kuźnią tre-

Progress Principle: Using Small Wins to

nerów przyszłości” oraz studia

Ignite Joy, Engagement, and Creativity

podyplomowe „Psychologia

at Work, Boston, Massachusetts: Ha-

reklamy ‚ . Od października 2011

rvard Business Review Press, August 2011.

słuchaczka studiów podyplomowych z zakresu zarządzania

http://www.boston.com/jobs/

wiedzą w organizacjach (HR

nehra/062308.shtml

Business Partner). Na co dzień aktywizuje i inspiruje pracow-

http://www.statsoft.pl/

ników do wysokiej jakości życia

industries/churn.html

korporacyjnego.

Artykuł ekspercki Trendy

sprawdzonych sposobów na budowanie zaangażowania pracowników

Kwestią, która wspiera zaangażowanie i rozwój pracowników jest otwarty dostęp do rekrutacji wewnętrznych 76

„Nasi ludzie stanowią naszą najtrwalszą przewagę” – tak brzmi jedna z wartości Kompanii Piwowarskiej, dlatego staramy się budować zaangażowanie pracowników na wiele sposobów. Przede wszystkim dajemy im poczucie, że pracują w firmie, która szanuje prawa człowieka, jego indywidualność i odmienność. W ramach wzmocnienia tych działań spisany został dokument, który zawiera najważniejsze aspekty etycznego postępowania obowiązujący wszystkich pracowników. Prawa człowieka promujemy nie tylko wewnątrz naszej firmy, ale także wśród naszych partnerów.

Struktura zatrudnienia i rekrutacja wewnętrzna – każdy ma szansę na pracę i rozwój

czym dominowały w takich działach jak personalny (83,3%), marketing (56,9%) czy corporate affairs (70,6%). Kwestią, która wspiera zaangażowanie i rozwój pracowników, jest otwarty dostęp do rekrutacji wewnętrznych. Ponad 60% wszystkich rekrutacji w KP stanowiły rekrutacje wewnętrzne, a w przypadku stanowisk menedżerskich ten odsetek był jeszcze wyższy – ponad 70%. Mniej więcej, co 6 pracownik zmienił swoje stanowisko.

Dążymy do tego, by potencjał każdego pracownika był jak najlepiej wykorzystany, a jego kompetencje rozwijane zgodnie ze strategią firmy

Bogata oferta szkoleń – doceniamy i rozwijamy potencjał pracowników

Nie tylko w ten sposób troszczymy się o rozwój osób zatrudnionych w Kompanii Piwowarskiej. Dążymy do tego, by potencjał każdego Kompania Piwowarska zatrud- pracownika był jak najlenia około 3200 pracowników, piej wykorzystany, a jego kompetencje rozwijane z czego 98% zatrudnionych zgodnie ze strategią firmy, co jest na podstawie umowy o pracę. Liczba kobiet w Kom- gwarantuje efektywniejszą realizację codziennych zadań panii Piwowarskiej stale rośnie, także na stanowiskach i umiejętność stawiania czoła przyszłym wyzwakierowniczych. W zarządzie niom zawodowym. W tym Kompanii Piwowarskiej celu oferujemy bogatą to właśnie kobieta kieruje jednym z kluczowych depar- ofertę szkoleń, która zawiera tamentów, jakim jest sprzedaż propozycje dedykowane określonym grupom i stai dystrybucja. W roku finannowiskom, dopasowane sowym F11 (kwiecień 2010 – marzec 2011) panie stanowiły do potrzeb strategicznych, rozwojowych i ogólnych. Dla w całej firmie 21,7%, przy 77

Trendy

Dodatkową motywacją dla pracowników są konkursy i programy uznaniowe.

osób, które dopiero zaczynają pracę w naszej firmie, przygotowaliśmy szkolenie wprowadzające KP Intro pozwalające na poznanie firmy i naszych produktów. W minionym roku pracownicy KP mogli poszerzyć swoją wiedzę i rozwinąć umiejętności za sprawą ponadregionalnego, dwuletniego programu szkoleń „Kompleksowy program rozwoju kadr Kompanii Piwowarskiej”, dofinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Poddziałanie 2.1.1). Dla każdej grupy objętej projektem przygotowano kompleksowy program szkoleń ogólnych, łączący kursy fachowe i techniczne z doskonaleniem umiejętności miękkich i kompetencji zespołowych/kierowniczych dostosowanych do potrzeb Kompanii Piwowarskiej.

organizacja, czego się od nich oczekuje, i mogą liczyć na wsparcie przełożonego.

Konkursy i programy uznaniowe – pozytywnie motywujemy

Dodatkową motywacją dla pracowników są konkursy i programy uznaniowe. W ramach programu „Duże Piwo” każdy pracownik może nominować innego pracownika lub zespół, którego zachowanie czy osiągnięcia uzna za wyróżniające się. W ten sposób oceniane zostają nie tylko efekty działań indywidualnych czy zespołu, ale także postawy i zaangażowanie w promowanie wartości Kompanii Piwowarskiej. Już sama nominacja jest znacznym wyróżnieniem dla pracownika, zaś laureatom nagrody „Duże Piwo” firma daje możliwość spełnienia wybranego marzenia, oferując nagrody Zarządzanie wyni- pieniężne. Niezależnie od kami pracy – przej- wymienionych systemów rzyste cele i zasady motywacyjnych, pracownicy sprzedaży i dystrybucji biorą udział w programie „Złoto Kolejnym czynnikiem dla najlepszych”, natomiast wpływającym na tworzenie pracownicy produkcyjni mają kultury organizacyjnej jest proces Zarządzania Wynikami możliwość zgłaszania swoich pomysłów w programie Pracy (Performance Mana„Kompania Pomysłów”. gement), który obejmuje wszystkich pracowników KP. Dzięki temu pracownicy mają jasno określone cele, wiedzą, w jakim kierunku zmierza

Komunikacja wewnętrzna – prowadzimy dialog na wiele sposobów

pracowników malepiwo.net. Okazję do wymiany informacji stwarzają także spotkania integracyjne dla pracowników.

Jednym z ważniejszych aspektów budowania zaangażowania jest otwarta komunikacja. Nie możemy oczekiwać, że pracownicy wykażą zaangażowanie i będą odczuwać satysfakcję z pracy w sytuacji, gdy nie będą informowani na bieżąco, co się dzieje w firmie. Wykorzystujemy rozmaite kanały, by dotrzeć do pracowników KP, m.in. mailing, plakaty, dwumiesięcznik „Świat Piwa”, blogi członków zarządu czy wewnętrzny portal społecznościowy dla

Benefity dla pracowników – troska o potrzeby ciała i ducha Firma zapewnia swoim pracownikom liczne benefity. Osoby zatrudnione w Kompanii Piwowarskiej oraz ich rodziny objęte są dodatkową opieką medyczną i mają możliwość korzystania z prywatnych operatorów na terenie całego kraju. KP dba także o kondycję fizyczną swoich pracowników, ofe-

Trendy

rując kartę Multisport. Z tej formy dofinansowania do sportu korzysta prawie 760 pracowników firmy i 250 członków ich rodzin. W okresie świątecznym przed Bożym Narodzeniem pracownicy uczestniczą w spotkaniach wigilijnych oraz otrzymują bony świąteczne. Zatrudnieni w Kompanii mogą także uzyskać dofinansowanie do wypoczynku dzieci czy wziąć pożyczkę z niskim oprocentowaniem na warunkach korzystniejszych niż w banku. Kolejną korzyścią są preferencyjne ubezpieczenia na życie i od nieszczęśliwych wypadków, obejmujące pracownika i jego rodzinę, oraz specjalna oferta operatora sieci komórkowej. Posiłki w firmowej stołówce również są dofinansowywane. I jeszcze ostatni, lecz nie najmniej ważny – deputat piwny. Każda osoba zatrudniona

w Kompanii Piwowarskiej raz w miesiącu może otrzymać zgrzewkę ulubionego piwa oraz ma możliwość degustowania chmielowych napojów z portfolio KP w firmowych pubach w Poznaniu, Tychach oraz Warszawie.

Wolontariat pracowniczy – satysfakcja z czynienia dobra Satysfakcji zupełnie innego rodzaju, niezwiązanej z korzyściami materialnymi, dostarcza finansowany przez pracodawcę wolontariat pracowniczy. Pracownicy Kompanii Piwowarskiej chętnie włączają się w program „Ekipa nie tylko od święta”, którego zasady są proste: cztery razy w roku pracownikwolontariusz może wybrać organizację, której chciałby pomóc, i opracować projekt wsparcia. Wszystkie projekty

zostają ocenione przez Radę Programową „Ekipy” pod względem formalnym i merytorycznym, a tym zaopiniowanym pozytywnie Kompania Piwowarska przyznaje środki finansowe lub wspiera je organizacyjnie. Oczywiście w efekcie takich działań najbardziej zyskują wybrane organizacje i lokalna społeczność, ale nie są oni jedynymi beneficjentami. Dzięki włączeniu się w inicjatywy czy programy wolontariackie pracownicy, wykorzystując swój wolny czas i umiejętności, mają możliwość realizacji własnych zainteresowań oraz rozwoju kompetencji, które kiedyś mogą się przydać w ich codziennej pracy. Bycie wolontariuszem daje uczucie satysfakcji z własnych dokonań na rzecz innych, zachęca do nawiązania nowych kontaktów, a także do integracji z innymi pracownikami.

Badania opinii – jesteśmy otwarci na sugestie i zmiany Kompania Piwowarska przeprowadza badania zaangażowania i satysfakcji pracowników. Ostatnie takie badanie miało miejsce pod koniec 2010 r. Wzięło w nim udział 84% pracowników KP, co jest wysokim wynikiem, porównując frekwencję do innych firm branży FMCG. Po raz pierwszy pracownicy

mogli współtworzyć kwestionariusz, proponując swoje pytania. Spośród zgłoszeń nadesłanych drogą mailową wybrano te, które dotyczyły wszystkich zatrudnionych: „Moje miejsce pracy spełnia wymagania ergonomii” oraz „Moja ostatnia ocena pracownicza przyczyniła się do poprawy jakości mojej pracy”. Analiza wyników badania zaowocowała zaplanowaniem, a następnie wdrożeniem działań w obszarach, które najbardziej wymagały poprawy. Takie badanie to ważne narzędzie służące nie tylko ocenie, ale także budowaniu zaangażowania pracowników. Jest dowodem na to, że zarząd pragnie wysłuchać pracowników firmy i reaguje na ich opinie. Dzięki temu pracownicy czują, że są partnerami w dyskusji i mogą mieć realny wpływ na decyzje firmy. Chcemy stale monitorować poziom zaangażowania i satysfakcji, dlatego prowadzone będą kolejne badania. Zależy nam na opinii pracowników, dzięki której możemy zwrócić uwagę na czynniki, które pomogą nam w tworzeniu lepszej przyszłości. Efektem przeprowadzonego badania jest wiele sugestii i lokalnych rozwiązań, które stopniowo są wdrażane. Budowanie zaangażowania to jednak proces złożony i długotrwały.

Barbara Zawadzka młodszy kierownik ds. personalnych, Kompania Piwowarska

Tworzenie kultury sprzyjającej

zaangażowaniu

Rozmawiamy z Kenem Milloyem O warunkach sprzyjających zaangażowaniu pracowników 84

Ken, w czym właściwie tkwi różnica pomiędzy satysfakcją z pracy a zaangażowaniem?

To bardzo ważne pytanie. Na podstawie moich doświadczeń zrozumiałem, że istnieje fundamentalna różnica pomiędzy usatysfakcjonowanym a zaangażowanym pracownikiem. Prawdziwe zaangażowanie przejawia się w głębokim przekonaniu o tym co się robi i dlaczego. Oczywiście, wynika to z jasno określonej misji i wizji organizacji. Zaangażowany pracownik wykonuje swoje obowiązki na najwyższym poziomie i jednocześnie aktywnie poszukuje nowych rozwiązań mogących usprawnić i rozwijać biznes, co w konsekwencji może przyczynić się do doskonalenia jakości produktów lub świadczonych usług. Z drugiej strony, usatysfakcjonowany pracownik wykazuje tendencję do wiary w to, że firma w której pracuje troszczy się o niego. Jako korzystne postrzegane są wynagrodzenie, benefity i inne czynniki związane z środowiskiem pracy. Usatysfakcjonowany pracownik po prostu wykonuje swoje obowiązki. Bardzo często nie poszukuje jednak nowych możliwości doskonalenia pracy.

Z perspektywy biznesowej ważne jest więc, aby firmy kładły szczególny nacisk na budowanie kultury sprzyjającej zaangażowaniu pracowników. Taka kultura zakłada posiadanie silnego przywództwa, zatrudnianie odpowiednich osób, współpracę między systemami i procesami. Takie środowisko stymuluje, motywuje i rozwija pracowników. Organizacje, które skupiają się wyłącznie na satysfakcji pracowników nigdy nie osiągną takiego poziomu efektywności pracy, który spowoduje ich długofalową konkurencyjność na rynku.

Prawdziwe zaangażowanie przejawia się w głębokim przekonaniu o tym co się robi i dlaczego.

Jakie są korzyści z posiadania zaangażowanego zespołu?

Kolejne badania pokazują, że w wyniku wysokiego poziomu zaangażowania poprawie ulegają różne obszary w organizacji, takie jak:

• zwiększenie bezpieczeństwa w miejscu pracy (mniej wypadków)

• mniejsza liczba skarg ze strony pracowników i związków zawodowych

• zdolność do pozyskiwania i utrzymywania w firmie odpowiednich pracowników

• krótko- i długookresowe zwiększenie efektywności pracowników szeregowych 85

Powinnością HR jest • zmniejszenie kosztów pomoc menedżerom wynikających z nieobecności pracowników w uświadomieniu sobie, jaką rolę mają Wyniki badania zrealizowado spełnienia oraz nego przez firmę doradczą zaopatrzenie ich w niezbędne do tego Towers Perrin pokazuję, że firmy posiadające wysoko zaumiejętności.

oraz zaopatrzenie ich w niezbędne do tego umiejętności. Zaproponowałem pięcioetapowy model, który pokazuje na jakie elementy w zarządzaniu zwracać uwagę, aby promować zaangażowanie pracowników:

angażowanych pracowników mogą osiągnąć zysk operacyjny wyższy nawet o 19% • Mistrzostwo – Kluczową w porównaniu z firmami o nirolą menedżera jest zroskim poziomie zaangażowazumienie celu, wizji i misji nia personelu. Do podobnych organizacji, a następnie wniosków prowadzi badanie dołożenie wszelkich starań, firmy Watson Watt – firmy aby zrozumieli to pracowniu których poziom zaangażocy i wiedzieli dlaczego jest wania uległ podwyższeniu, to tak ważne. Jako HR musiodnotowały również wyższe my wspierać menedżerów dochody. Oczywistym i upewnić się, czy aspekty jest więc to, iż firmy nie te są odpowiednio przemogą pomijać kwestii kazywane pracownikom. budowania zaangażowania. • Słuchanie – Menedżerowie muszą posiadać Jaka jest rola menedżerów bardzo dobrze rozwiniętą i bezpośrednich przełożonych umiejętność słuchania. w budowaniu kultury zaangaWyzwaniem jest więc znależowania? zienie sposobu, aby pomóc menedżerom zrozumieć Po pierwsze, musimy zrozuważność słuchania jako mieć czego oczekujemy od narzędzia biznesowego menedżerów i przełożonych. i wdrożenie programów Najprościej jest powiedzieć, umożliwiających rozwój że oczekujemy od nich tej umiejętności. efektywnej komunikacji. Jest to jednak tylko jeden aspekt. Ważniejsze jest natomiast to, • Cel – Menedżerowie muszą aby przykładali wszelkich stabyć w stanie jasno komunirań w celu angażowania prakować kontekst biznesowy cowników. Powinnością HR działalności firmy i sprawy jest więc pomoc menedżejej dotyczące, a także w jaki rom w uświadomieniu sobie, sposób przekłada się to jaką rolę mają do spełnienia na pracę departamentu i poszczególnych zespołów.

Ich obowiązkiem jest ustalanie priorytetów i dbanie o to, aby pracownicy angażowali się w działania sprzyjające osiąganiu celów.

• Przykład – Menedżerowie i bezpośredni przełożeni muszą poprzez swoje zachowanie pokazywać w jaki sposób należy działać zgodnie z kulturą organizacyjną. Rolą HR jest więc pomoc w zrozumieniu wartości leżących u podstaw kultury firmy oraz jakie są w związku z tym pożądane zachowania. Ważne jest również to, aby

menedżerowie i pracownicy potrafili dostrzegać zachowania niepożądane i starali się je zniwelować. Oznacza to również konieczność dostosowania systemu motywacyjnego tak, aby promować pożądane działania.

• Angażowanie – HR musi rozumieć szerszy kontekst funkcjonowania biznesu i rozwijać u menedżerów umiejętności potrzebne do angażowania zespołu takie jak: aktywne słuchanie, wspieranie, coaching, efektywne zadawanie pytań, rozwiązywanie konfliktów.

W jaki sposób przekonać zarząd do inwestowania w zaangażowanie?

Moim zdaniem warto zestawić dane dotyczące sytuacji na rynku z wewnętrznymi danymi, czyli dotyczącymi tego, co dzieje się wewnątrz organizacji. Następnie na tej podstawie wyciągać wnioski. Z moich doświadczeń wynika, że zarząd zwykle akceptuje konieczność podjęcia działań, jeśli jasno zaprezentuje się sytuację firmy.

w naszej firmie oznacza zaangażowanie pracowników. Na tej podstawie należy zastanowić się, jakie zmiany wcielić w życie i dać przykład pracownikom poprzez podjęcie odpowiednich działań. Jak komunikować się z pracownikami, żeby zwiększać ich zaangażowanie?

Podstawą efektywnej komunikacji jest postrzeganie pracownika jak partnera i członka zespołu, a nie tylko jak osobę, którą zaSądzę jednak, że trudniejszym trudniono do wykonywania zadaniem jest aktywne obowiązków. Oznacza to włączenie ich w budowanie jednocześnie, że musimy zaangażowania poprzez tworzyć kulturę zrozumienia poświęcenie czasu na misji i wizji organizacji, dzielić zdefiniowanie, co właściwie się wiedzą – informacjami

i danymi biznesowymi, określać cele, pokazywać stopień ich realizacji itd.

kwestią jest zaangażowanie kierownictwa firmy. Jeśli kierownictwo rozumie czym jest zaangażowanie i jakie korzyści biznesowe taka postawa przynosi, aktywnie uczestniczy w tworzeniu kultury sprzyjającej zaangażowaniu, to barierę w postaci rosnącej złożoności procesów można przezwyciężyć.

Oznacza to również nawiązywanie relacji z pracownikami. Menedżerowie powinni wiedzieć, kim prywatnie są jego podwładni, co ich interesuje i motywuje. Powinni pracować z każdym pracownikiem indywidualnie nad zrozumieniem jego ambicji Jaki jest cel mierzenia poziomu i celów, żeby następnie na tej zaangażowania w organizapodstawie szukać możliwości cji. Czy jest to rzeczywiście wsparcia w ich realizacji tak ważne? (poprzez np. doświadczenia zawodowe, szkolenia, rozwój). Pomiar zaangażowania jest Wspólne wypracowywanie absolutną koniecznością ma również na celu upeww obecnym kontekście nienie się, że pracownik biznesowym, a w przyszłości rozumie w jaki sposób jego będzie odgrywał jeszcze rola w firmie przyczynia się większą rolę. Trzeba mieć do realizacji ogólnych celów jednak świadomość konsebiznesowych, ustalenie kwencji wynikających z tego mierników efektywności. działania. Otóż, jeśli zdecydujemy się na mierzenie pozioPodsumowując, przyjęcie mu zaangażowanie, musimy podejścia zgodnie z którym brać pod uwagę wyniki badapracownik jest partnerem, nia i na tej podstawie podejwymaga od nas tego, aby mować odpowiednie kroki. słuchanie umieścić w centrum procesu komunikacji. Dziękujemy za rozmowę! Czy dostrzegasz różnicę w budowaniu zaangażowania w małych i dużych organizacjach?

Ken Milloy Niezależny konsultant wspierający liderów w obszarach budowania zaangażowania,

Największa różnica tkwi w rosnącej złożoności procesów w miarę zwiększania się firmy. Niezależnie od wielkości organizacji najważniejszą

komunikacji wewnętrznej oraz zarządzania zmianą. Autor bloga www.kenmilloy. wordpress.com

Między życiem m y t s i b oso

zaw odo wym

Jak osiągnąć równowagę między życiem osobistym a zawodowym?

Coraz bardziej popularne sformułowanie ‘work-life balance’ powoduje, że wielu pracodawców dziś bardziej docenia politykę troski nie tylko o komfortowe warunki w biurze, ale również czas wolny swoich pracowników. Powszechnie stosowane benefity takie jak prywatna opieka medyczna, karnety na siłownię lub bilety do kina z pewnością przekonują do większego zaangażowania się w powierzone projekty, ale czy zawsze się sprawdzają i są odpowiedzią na faktyczne potrzeby zapracowanych podwładnych? ‘Work-life balance’ to sformułowanie coraz częściej pojawiające się nie tylko w prasie branżowej i na konferencjach poświęconych zagadnieniom HR, ale już nawet w ofertach pracy. Kandydaci aplikujący na stanowiska biurowe z roku na rok większą uwagę przywiązują do wachlarza pozapłacowych świadczeń motywacyjnych i środowiska pracy zapewnianych przez pracodawcę. Oczywiście wciąż najważniejsze jest wynagrodzenie i zakres obowiązków, ale dziś, poszukujący zatrudnienia nie mają oporów przed zadawaniem pytań o świadczenia pozapłacowe: opiekę medyczną, karty uprawniające do korzystania z obiektów sportowych i inne „dodatki” podnoszące wartość

obejmowanego stanowiska. Okazuje się, jednak że to wszystko to i tak za mało, zwłaszcza, że bilety do kina, czy wstęp na siłownię wymaga od pracownika chęci, sił i przede wszystkim wolnego czasu. A o to, jak wiemy, po ciężkim dniu w biurze bardzo ciężko. Co zatem może zrobić pracodawca, któremu nie jest obojętna kondycja psychiczna i fizyczna pracownika, ale którego równocześnie nie stać na kosztowne obdarowywanie bonusami?

‘Work-life balance’ to sformułowanie coraz częściej pojawiające się już nawet w ofertach pracy

W interesie pracodawcy zawsze przecież będzie to, aby w godzinach pracy obowiązki zawodowe były wypełnianie dokładnie i rzetelnie jak tylko się da. Dlatego, coraz bardziej stara się odciążyć pracowników z czynności, które po pracy zabierają tak wiele czasu, a czasem powodują wcześniejsze wyjścia z firmy, spóźnienia lub przedłużające się przerwy na lunch. Blisko 30% przebadanych przez firmę Sedlak & Sedlak w 2010 roku przyznało, że codziennie tracą ponad 45 minut czasu pracy na załatwianie prywatnych spraw. Nie wiemy niestety ile z tego czasu to tak naprawdę ważne i niezbędne czynności, które po prostu czasem każdy z nas musi załatwić, a ile przyjemności lub zajęcia, którym możemy spokojnie oddać się po wyjściu z firmy. Wiemy nato91

Zmieniają się potrzeby i jakość życia Polaków. Za ciężką pracę chcą być lepiej wynagradzani nie tylko finansowo, ale również świadczeniami pozapłacowymi.

miast, że dając pracownikom do dyspozycji narzędzia, które ułatwiają im codzienne czynności zyskujemy, a nawet „odzyskujemy” ich zaangażowanie - ponieważ nie muszą w biurze zaprzątać sobie głowy listą spraw do załatwienia, oraz czas - ponieważ nie muszą wcześniej wychodzić lub wymykać się z biura w trakcie pracy. O jakie narzędzia chodzi? Na przykład o przedszkola przy firmie czy usługę concierge, które są do dyspozycji pracowników. W zachodnich korporacjach to bardzo często spotykane formy benefitów pozapłaco-

wych. Rodzice mogą w spokoju pracować wiedząc, że ich pociechy są w bezpiecznym i przyjaznym środowisku, a z odbiorem też nie ma problemu, bo przecież ‘po drodze’ i unikamy zbędnych wycieczek po mieście. Z kolei concierge, czekający na zlecenia takie jak oddanie koszul do pralni, zakupy do domu czy umycie samochodu, to spore udogodnienie i oszczędność czasu. Jedyny problem z takim asystentem, który może się pojawić to jego dostępność, bo przecież pracowników wielu, oraz dodatkowe koszty, które pracownik i tak

wciąż oczekuje się od nich musi pokryć – płacąc nie stuprocentowej koncentracji tylko za zakupy czy pranie, ale także za każdorazowe ich i profesjonalizmu. Aby wilk był syty i owca cała, pracodawca dowiezienie. Bez względu jednak na swoje wady i zalety powinien poszukać zatem takich benefitów, którymi oba powyższe rozwiązania odciąży podwładnych z uciążsą coraz częściej spotykane w dużych firmach, zwłaszcza liwych czynności poza pracą, a jednocześnie zmotywuje z zagranicznym kapitałem. ich do bardziej efektywnego wypełniania obowiązków Świat korporacji się zmienia zawodowych. Bo komu z nas nie tylko na zachodzie, ale chciałoby się jeszcze po również u nas. Zmieniają się męczącym dniu za biurkiem też potrzeby i jakość życia Polaków. Za ciężką pracę chcą odbierać pranie, robić zakupy, zanosić buty do szewca, być lepiej wynagradzani nie tkwić na poczcie i sprzątać? tylko finansowo, ale również W ‘work-life balance’ chodzi świadczeniami pozapłacoprzecież o harmonię, która wymi. Po wyjściu z pracy pozwoli nam cieszyć się chcieliby już tylko móc się relaksować, spędzać popołu- sukcesami na polu zawodowym, ale przede wszystkim dnia z rodziną i przyjaciółmi, życiem pełnym pasji i czasu a nie myśleć o całej liście zadań „to do”. Z kolei w biurze spędzonego z najbliższymi.

Piotr Strzelecki Kierownik projektu timelo.pl

timelo

UWOLNIJ SWÓJ CZAS

Pracuj spokojnie i ...

od uciążliwych obowiązków. My się nimi zajmiemy.

timelo - internetowy asystent dla Ciebie i Twoich pracowników. Innowacyjne rozwiązanie na rynku benefitów pracowniczych. Odwiedź naszą stronę i zgłoś swoją firmę do bezpłatnych testów.

www.timelo.pl

Projekt jest współfinansowany z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Fundusze Europejskie - dla rozwoju innowacyjnej gospodarki

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

timelo