MagazynHR 03/2011 by HRstandard

Raport HR: Ile zarabiają HRowcy? Wynagrodzenia w działach personalnych, str. 28

14 pytań o…

03 2011

Komunikację z kandydatami w social media, str. 31

R jak Rozwój Diana Sieprawska , str. 56

Jack Phillips o ROI:

Policzyć zysk z ludzi

str. 6

MagazynHR wrzesień 2011

w w w. m a g a z y n h r. p l

WydawcÄ&#x2026; MagazynuHR jest HRstandard.pl

Redaktor naczelna:

Barbara Zych redakcja@hrstandard.pl Reklama w MagazynieHR i HRstandard.pl

Piotr Nejman piotr.nejman@hrstandard.pl tel. 602 377 027

skĹ&#x201A;ad: Warsztat Estetyczny Patryk Matela

Spis treści

wrzesień 2011 Wstęp: Matematyka i HR?!

Wywiad numeru: Jack Phillips o ROI

Poznajmy się: Marek Mos Czy działy HR mogą pomóc organizacji stać się odpowiedzialną społecznie?

14 18

Raport HR: Wynagrodzenia w działach personalnych

14 pytań o ... Komunikację z kandydatami w social media?

8 zasad maksymalizacji szkolenia outdoor

Badania HR

Jak zarządzają personelem firmy rodzinne?

Poznajmy się: Anna Budzich Kartkówka HR: R jak Rozwój

54 56 3

portal branży HR Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem? Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników? Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy? Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR?

HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :) HRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi. To miejsce dla wszystkich, którzy myślą o strategicznym znaczeniu działów personalnych w nowoczesnych organizacjach.

HRstandard.pl to także przestrzeń dla osób zainteresowanych rozwojem polskiej branży HR wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardów zarządzania personelem.

Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiej strefy HR zapraszamy na HRstandard.pl Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu. Kontakt: redakcja@hrstandard.pl www.hrstandard.pl Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

Wstępniak

I to wcale nie dlatego, że dzięki matematyce możemy odróżniać narzędzia efektywne od tych mniej efektywnych. I nie dlatego, że jesteśmy w stanie policzyć jak nasze działania przekładają się na wyniki całej organizacji. Ani też nie dlatego, że potrafimy dzięki niej prognozować zatrudnienie w firmie czy optymalizować politykę wynagrodzeń. A już na pewno nie dlatego, że rozumiejąc matematykę i statystykę będziemy mogli rozmawiać z zarządem jak równy z równym. To wszystko jest ważne, ale nie najważniejsze. Matematyka potrzebna jest nam, HRowcom dlatego, że rozwija naszą wrażliwość. Dzięki obcowaniu z abstrakcyjnym językiem opisu rzeczywistości poszerza się nasza zdolność dostrzegania zależności między różnymi zjawiskami. Daje nam to pełniejsze zrozumienie przyczyn pewnych zjawisk, a więc i większą kontrolę na osiąganymi efektami. A stąd już prosta droga do bardziej świadomego i lepszego życia... Dla tego prostego powodu warto ją polubić i włączyć do naszej codziennej pracy. Czego Państwu serdecznie życzę polecając wywiad na temat obliczania zysków z działań HR, który przeprowadziliśmy z ekspertem w tym zakresie - Jackiem Phillipsem.

Matematyka i HR ?!

Być może to oczywiste, ale ten fakt warto powtarzać zawsze i wszędzie – matematyka jest potrzebna HRowcom.

Artykuł ekspercki Wywiad numeru

Policzyć zysk z ludzi

Jack Phillips o ROI 6

Rozmawiamy z Jackem Phillipsem, twórcą metodologii ROI o tym dlaczego warto i jak mierzyć rentowność działań HR. Pierwsza część wywiadu poniżej. Na drugą zapraszamy wkrótce. Jack, skąd wziął się pomysł metodologii ROI?

Początki metodologii ROI związane są z rokiem 1973, kiedy to napisałem pracę magisterską z zakresu teorii podejmowania decyzji na Georgia State University. Przedmiotem głównego badania do tej pracy był program edukacyjny realizowany wspólnie z firmą Lockheed Martin. Badanie to zainicjowały prośby kierownictwa firmy o wskazanie wartości z realizacji programu. I tak to się zaczęło. Od tego czasu metodologia ROI uległa udoskonaleniu, dodano szerszy system i określone standardy. Nasza pierwsza książka dotycząca metodologii ROI została opublikowana w 1983 roku. Była to pierwsza książka na temat ewaluacji szkoleń w USA.

Przełamać obawę ROI jest wciąż mało popularną koncepcją w Polsce. W jaki sposób można zachęcić nasze firmy do rozpoczęcia praktyk w tym zakresie?

Jest wiele krajów, w których występuje podobna sytuacja. Kierownicy HR często unikają wprowadzania procesu ROI z obawy przed wynikiem tejże analizy. Ponadto, kurczowo trzymają się wizji, że funkcjonowanie obszaru HR w organizacji jest niezbędne, więc nie ma potrzeby poddawania jego procesów ewaluacji na poziomie biznesowym. Inną kwestią jest to, że HR zwykle czeka z wprowadzeniem ROI do momentu, gdy kierownictwo zażąda wykazania rentowności inwestycji. Takie oczekiwanie sprawia, że dział HR traci pełną kontrolę nad wprowadzaniem ROI, ponieważ musi dostosować swoje działania do terminów i planów kierownictwa.

HR zwykle czeka z wprowadzeniem ROI do momentu, gdy kierownictwo zażąda wykazania rentowności inwestycji.

Sądzę, że najlepszym sposobem przekonania zespołów HR do stosowania ROI jest ukazanie wynikających z niego korzyści. Należą do nich:

• dopasowanie programów do potrzeb biznesowych,

• przedstawienie wymiernego biznesowo wkładu z realizacji konkretnych programów,

• zdobycie uznania ze strony kierownictwa,

• podbudowa morale zespołu HR, • uzasadnienie wysokości budżetu HR (lub budżetu szkoleniowego) lub obrona dotychczasowego poziomu budżetu,

Wywiad numeru

• zwiększanie wsparcia dla realizacji programów rozwojowych,

• udoskonalanie tworzenie i wprowadzania programów rozwojowych,

• identyfikacja nieefektywnych programów, co jest podstawą do ich skorygowania lub wyeliminowania,

• identyfikacja efektywnych programów, które mogą znaleźć zastosowanie również w innych obszarach. Przygotowania do wprowadzanie ROI wymagają edukowania kierowników HR i całego zespołu, ponieważ dla powodzenia tego procesu ważne jest zmniejszanie obaw oraz zdemontowanie mitów na temat ROI. Pomocny w tym zakresie może być artykuł „The 25 Most-Frequently Asked Questions” dostępny na stronie ROI Institute. W jaki sposób firmy mogą przygotować się do wprowadzania ROI? Czy w ogóle powinny przygotowywać

po odbyciu tygodniowego szkolenia oraz zrealizowaniu projektu. Pozostałe osoby z działu powinny odbyć jedno- lub dwudniowe szkolenie, które umożliwi im zrozumienie procesu, a zrozumienie to sprawi, że opór przed jego wprowadzeniem będzie zdecydowanie mniejszy. Kolejnym etapem jest realizacja badań, a następnie wykorzystanie ich wyników dla udoskonalenia programów. Wykorzystanie wyników pokazuje kierownictwu firmy i sponsorom wartość z wprowadzania metodologii ROI w organizacji. Badania należy realizować na poziomie zastosowania programu, rezultatów dla firmy, a czasem nawet na poziomie ROI. Na koniec zespół HR powinien zdać sprawozdanie menedżerom i pokazać, w jaki sposób można wykorzystać metodologię ROI na korzyść biznesu. Podstawową kwestią jest także zakomunikowanie CEO i dyrektorowi finansowemu, jakie działania zostaną podjęte i z jakiego powodu.

się do tego procesu? Jakie są najczęstsze przeszkody

Przygotowanie to podstawa sukcesu. Pierwszym etapem jest nabycie niezbędnych umiejętności. Każdy członek działu HR (jeśli w tymże dziale wprowadzany jest ROI) powinien przejść szkolenie w tym zakresie, natomiast kilka osób powinno uzyskać kluczowe umiejętności w ramach certyfikacji ROI. Miano Certified ROI Professional (CRP) można uzyskać

podczas wprowadzania ROI do zarządzania zasobami ludzkimi? W jaki sposób można je przezwyciężyć?

Największą barierą jest obawa o wyniki projektu, zwłaszcza na poziomie ROI. Panuje bowiem przekonanie, że słaby wynik ROI może negatywnie odbić się na osobach wprowadzających

i realizujących dany projekt. Barierę tę można przezwyciężyć dzięki promowaniu proaktywnego podejścia, przejawiającego się przez dążenie do wykazania ROI nawet bez specjalnych żądań kierownictwa. Nadrzędnym celem przyjęcia takiej postawy nie powinna być ewaluacja programów, lecz ich udoskonalanie. Kolejną barierą jest postrzeganie procesu analizy rentowności programu w kategorii bardzo skomplikowanego. W rzeczywistości jest to dosyć prosty i logiczny proces. Metodologia ROI nie zawiera wielu statystyk i skomplikowanych wyliczeń finansowych. Jest to ewaluacja biznesowa, więc nie jest zbyt trudna. Trzecią barierą są oczywiście finanse, a raczej postrzeganie kosztów realizacji ROI jako wysokich. Należy jednak pamiętać, że kosztami można, a nawet trzeba zarządzać. Wystarczy tylko nieznacznie zwiększyć wydatki na pomiar i ewaluację procesu. Praktyka pokazuje, że bardzo dobre efekty mogą być osiągnięte na poziomie 3-4% budżetu szkoleniowego lub budżetu HR (zależnie od tego, jaką funkcję poddaje się ewaluacji). Czwartą barierą jest czas, którego zwykle jest za mało. Rozwiązaniem tej sytuacji jest podział obowiązków pomiędzy kilka osób.

Czy wiesz, że…

Metodologia ROI Wyróżnia się 5 poziomów celów programów zarządzania zasobami ludzkimi, których realizację można następnie poddać ewaluacji. Są to: Poziom 1: Reakcja Poziom 2: Uczenie się Poziom 3: Zastosowanie programu Poziom 4: Rezultaty dla firmy (wpływ na wyniki) Poziom 5: ROI – zwrot z inwestycji w dany program Pierwsze cztery poziomy to odpowiedniki czterech poziomów ewaluacji szkoleń wg modelu Kirkpatrick’a. Źródło: ROI Institute

Artykuł ekspercki Piątą barierą jest brak kompetencji niezbędnych do wprowadzenia

Wdrożyć ROI

ROI do organizacji. Niestety

Co jest najtrudniejszym elementem

często bywa tak, że pracownicy

podczas wprowadzania metodolo-

nie dostrzegają powiązań, lub

gii ROI do organizacji?

zwyczajnie nie posiadają wiedzy lub umiejętności do wyko-

Najtrudniejszym zadaniem jest

nania pomiaru rentowności

przezwyciężenie strachu przed

inwestycji. Również tę barierę

ponoszeniem dodatkowej od-

można przezwyciężyć przez

powiedzialności przez poszcze-

m.in. odpowiednie przeszko-

gólnych interesariuszy programu.

lenie pracowników działu HR,

Zasadniczo jest to proces za-

przegląd fachowych publikacji,

rządzania zmianą w organizacji,

case studies, czy też gotowych

więc podstawowym działaniem

szablonów (wiele niezbędnych

będzie tu praca z zespołami nad

materiałów można znaleźć na

przezwyciężeniem funkcjonują-

stronie www.roiinstitute.net)

cych przyzwyczajeń. Pracownicy obawiają się wyników pomiaru, a do zmniejszenia tych obaw może przyczynić się edukowanie, sprzyjanie zaangażowaniu i komunikacja w organizacji. A jaką największą trudność podczas wprowadzania ROI identyfikują profesjonaliści HR?

Największą rolę odgrywają dwa czynniki: czas niezbędny do rozwinięcia umiejętności w zakresie ROI oraz zmiana w postrzeganiu programów HR. Stosowanie ROI wymaga zmiany akcentu w programach – z działania na rezultat - a często również zmiany elementów poszczególnych programów. To oczywiście, wymaga poświęcenia dodatkowego czasu, zasobów i zaangażowania kierownictwa HR. Decydującym czynnikiem

jest zaangażowanie kierownictwa HR we wprowadzanie ROI. W innym przypadku proces ten nie zakończy się sukcesem. Jack, czy uważasz, że jest obszar zarządzania, którego nie jesteśmy w stanie zmierzyć?

Nie, wszystko jesteśmy w stanie zmierzyć – każdy proces, inicjatywę lub działanie. Można dokonywać pomiaru zjawisk nawet wtedy, gdy są to jedynie opinie. Czasem pojawia się zastrzeżenie,

Czy wiesz, że…

Obliczanie ROI Rentowność inwestycji to stosunek pomiędzy korzyściami wynikającymi z programu a kosztami jego realizacji.

że informacje zebrane na podstawie opinii nie są wiarygodne. Można je uwiarygodnić przez zbieranie ich z odpowiednich źródeł oraz uwzględnienie działań zapewniających jakość otrzymywanych danych oraz ich wielkość. Na przykład satysfakcja klienta lub satysfakcja z pracy są dwoma istotnymi kategoriami informacji. Trudność podczas realizacji procesu ROI stanowi przekształcenie zebranych informacji na wymierną wartość finansową. W wyniku tego przekształcenia można uzyskać niewiarygodną wartość lub po prostu działanie

Przykładami korzyści z programu mogą być: obniżenie absencji pracowników (należy określić wartość jednego opuszczonego przez pracownika dnia, a następnie wyliczyć wartość zidentyfikowanej poprawy w perspektywie roku), zmniejszenie poziomu rotacji pracowników w skali roku, zmniejszenie liczby skarg na jakość świadczonych usług/oferowanych produktów, wartość sprzedaży. Do kosztów programu szkoleniowego zalicza się m.in. koszt zaprojektowania szkolenia i jego przygotowania, wynagrodzenie pracowników zaangażowanych w przygotowanie programu, koszt materiałów szkoleniowych, koszty zastępstw uczestników programu, koszty wyżywienia, noclegów, koszty usług zewnętrznych. Ważne jest, aby przy ustalaniu kosztów programu uwzględnić wszystkie czynniki, które na ten koszt wpływają.

Przykład:

to zajmuje zbyt dużo czasu. Są elementy niematerialne, których nie można przekształcić w konkretną wartość finansową z uwagi na małą wiarygodność lub konieczność zaangażowania ogromnych zasobów. Obecnie

Rentowność inwestycji wynosi 40%, czyli po uwzględnieniu kosztów programu firma osiągnęła wymierne zyski. Wynik ten można następnie zestawić z wymaganym przez organizację minimum, czyli progową rentownością inwestycji. Dosyć często minimum to wynosi 25%.

Wywiad numeru

doświadczamy postępu w zakresie pomiaru takich obszarów jak: public relations, zarządzanie zmianą, badania i rozwój, komunikacja i wielu innych inicjatyw. Czy są sytuacje, gdy wprowadzanie ROI nie jest wskazane?

Zwykle małe firmy nie mają zasobów lub po prostu nie wykazują zainteresowania pomiarem rezultatów i ROI, mimo że może występować taka potrzeba. ROI Institute rekomenduje w takim przypadku czerpanie inspiracji z metodologii ROI w celu upewnienia się, czy realizowane programy odpowiadają celom biznesowym. W przypadku programów adresowanych do pojedynczych osób oraz niezbyt kosztownych analiza rentowności nie jest wymagana. Często wyklucza się z analizy ROI także krótkie programy e-learningowe. Nie ma również konieczności pomiaru w przypadku szkoleń obowiązkowych dla danego stanowiska. Czasem słyszmy stwierdzenie, że ROI kładzie zbyt duży nacisk na wskaźniki efektywności, przez co jest pomijany aspekt zwyczajnie ludzki. Co o tym sądzisz Jack?

Zgodzę się, że stosowanie wyłącznie poziomu ROI pozbawia ewaluację aspektu ludzkiego. Jednak w całym procesie wyróżniliśmy sześć rodzajów informacji: reakcje, uczenie się, zastosowanie, rezultat, ROI i aspekty nieuchwytne. Te

rodzaje informacji są włączone w łańcuch wpływu prowadzący do efektu programu. Wskaźniki tego wpływu są przekształcane w konkretną wartość finansową, którą następnie porównuje się z kosztami realizacji programu. Na każdym poziomie mamy do czynienia z człowiekiem: jego reakcjami, uczeniem się i wykorzystywaniem nowych umiejętności w praktyce biznesowej. Jest to zrównoważony zbiór informacji, który w pełni oddaje perspektywę uczestników programu. To wszystko sprawia, że metodologia ROI staje się użytecznym narzędziem w różnego rodzaju programach. Nigdy jednak nie powinniśmy ewaluować programu jedynie na poziomie ROI.

Trendy HR Jack, szkolisz ludzi na całym świecie i konsultujesz wiele organizacji. Jakie trendy dostrzegasz w obszarze HR?

Obecnie HR ulega znaczącym zmianom. HR było procesem zorientowanym na działanie, co wymagało zmiany. Obecnie, wiele procesów dokonuje się z wykorzystaniem nowoczesnych technologii, przesuwa się w inne obszary organizacji lub poddaje outsourcingowi. W działach HR pozostają koordynatorzy i menedżerowie, którzy zarządzają poszczególnymi procesami, lub doradcy wspomagający biznes w kwestiach personalnych. Dokonuje się przejście z procesu nastawionego

na działanie do procesu zorientowanego na rezultat. Czasy centralizacji obszaru HR już minęły. HR w dalszym ciągu ulega rozproszeniu tak, aby dostarczać niezbędne wsparcie i usługi dla biznesu. Kierownictwo HR doświadcza nacisków na pokazywanie wartości wynikających z działań ich zespołów. Postępowi menedżerowie i kierownicy przyjmują postawę proaktywną i sami wychodzą z inicjatywą ukazywania wymiernych korzyści ze swych działań. A przecież przeważnie największym pojedynczym wydatkiem w budżecie organizacji są jej zasoby ludzkie. Dlatego jeśli HR nie będzie w stanie pokazać wkładu tych zasobów w wiarygodny sposób, wtedy funkcje HR są w niebezpieczeństwie lub zmniejszeniu ulega budżet na te procesy. Niektórzy eksperci nawet sądzą, że HR może stracić prawo do zarządzania zasobami ludzkimi, jeśli nie będzie w stanie wykonywać tego działania w sposób odpowiedzialny i uwzględniający perspektywę biznesową.

dołączenia do działu powinna być chęć pokazania, że zasoby ludzkie są czynnikiem zmiany w organizacji, a pracując w HR chcemy im w tym pomóc. Jeśli rzeczywiście wierzymy, że ludzie są najważniejszym zasobem organizacji, musimy pokazać zwrot z tego zasobu, a narzędziem ku temu jest właśnie metodologia ROI. Dziękujemy za rozmowę!

Druga część wywiadu z Jackem Phillipsem opublikowana zostanie w kolejnych numerach MagazynuHR

Jack Phillips Jack Phillips jest światowej sławy ekspertem w zakresie pomiaru rentowności programów realizowanych w organizacjach. Prowadzi szkolenia oraz prelekcje na najważniejszych konferencjach branżowych. Świadczy usługi doradcze dla firm z całego świata. Posiada ponad 27-letnie doświadczenie korporacyjne w zakresie pomiaru i oceny programów. Pracował między

Jakie zatem kompetencje powinien

innymi jako menedżer ds. szkolenia

posiadać specjalista HR?

i rozwoju w dwóch firmach wymienianych na liście „Fortune 500” oraz jako

Zmiana, jaką nakreśliłem wymaga nowych kompetencji u specjalistów HR. Należą do nich: rozwiązywanie problemów, doradztwo, negocjacje, pomiar, analiza i komunikacja. Już dłużej nie może być tak, że decydujemy się na pracę w dziale HR, ponieważ zwyczajnie lubimy ludzi. Motywem

kierownik działu zasobów ludzkich w dwóch organizacjach. Jest autorem i redaktorem ponad 50 książek. W Polsce najbardziej znana jest wydana w ubiegłym roku publikacja pt. „ROI czyli zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój kadr”.

Poznajmy się...

Pracuję w HR, bo ... Zawsze poszukiwałem zawodu, który da mi możliwość połączenia mojego humanistycznego zacięcia oraz pragmatyzmu. HR jest właśnie takim zajęciem.

Najbardziej w swojej pracy lubię … Gdy przynosi ona efekty, a ja mogę obserwować w jaki sposób coś, co jeszcze niedawno rodziło się w mojej głowie jako mglista koncepcja, w tej chwili przekłada się na sposób funkcjonowania dużej organizacji. Mam wtedy poczucie swojego drobnego udziału w kształtowaniu losów świata Imię i nazwisko:

Marek Mos Firma:

Google Polska Sp. z o.o. Stanowisko:

Dyrektor HR CEE & MENA

Najtrudniejsze w pracy HRowca … Zapracowanie na szansę udowodnienia, że HR może być nie tylko dostawcą prostych usług wewnątrz firmy, ale także rzeczywistym partnerem w budowaniu jej rozwoju. Potem wszystko staje się proste. Oczywiście jeśli się tę szansę wykorzysta : )

Moje największe wyzwanie zawodowe to … Każde wyzwanie staram się traktować jako swoje największe wyzwanie zawodowe. Inaczej nie byłbym w stanie zmierzać się z nim będąc w pełni zmobilizowanym.

Mój autorytet zawodowy to … Mój pierwszy przełożony. Jestem mu bardzo wdzięczny za to w jaki sposób pomagał mi stawiać pierwsze kroki w mojej karierze zawodowej i budować standardy, które są dla mnie punktem odniesienia do działań.

W pracy jestem jak … Człowiek. Normalny w codziennych interakcjach, czasami opowiem sprośny żart w męskim gronie, czasami przeklnę. Za to bezkompromisowy przy zadaniach – skoncentrowany i ze wszystkich sił starający się, aby produkt końcowy mojej pracy nie wymagał żadnych poprawek.

Poznajmy się...

Rzeczy, które mnie rozwijają to … Rywalizacja i chęć bycia najlepszym.

Polski HR … Jest bardzo zróżnicowany – od organizacji o bardzo rozwiniętych standardach działania, gdzie HR autentycznie uczestniczy w zarządzaniu – po firmy, w których HR to tylko przypudrowane „kadry”.

Przyszłość HR … Jest zdeterminowana postępującą globalizacją. HR będzie musiał nauczyć się jak skutecznie wspierać skrajnie matrycowe organizacje, samemu będąc zorganizowanym w sposób funkcjonalny, bez rozwiniętych struktur lokalnych. Jest to nie lada wyzwanie i daje naszej funkcji jeszcze większe pole do popisu.

Poza pracą lubię ... Piłkę nożną, muzykę death metalową, czytać książki historyczne i uczyć się języków obcych.

najlepsze rozwiązania dla Twojego biznesu Randstad jest wiodącą na polskim rynku agencją doradztwa personalnego i pracy tymczasowej. Dostarczamy usługi w obszarze HR obejmujące: • dobór i zatrudnienie personelu tymczasowego, w tym także rekrutacji i zarządzania dużymi grupami pracowników tymczasowych w siedzibie Klienta (Inhouse services) • rekrutacje pracowników stałych, w tym specjalistów z dziedziny finansów, informatyki, produkcji i łańcucha dostaw • długoterminowe zatrudnienie zewnętrzne pracowników • outsourcing kadrowo-płacowy • Assessment i Development Center oraz projekty outplacementowe Połączenie doświadczenia wypracowanego w Polsce od 1994 oraz wiedzy zdobytej w ciągu 50-letniej działalności Grupy Randstad na świecie, pozwalają nam na oferowanie skutecznych rozwiązań zwiększających efektywność zatrudnienia i redukujących koszty naszych Klientów.

Zapraszamy do współpracy! Randstad sp. z o.o. Al. Jerozolimskie 56 c, 00-803 Warszawa T 022 462 25 00, F 022 462 26 00 firma@pl.randstad.com www.randstad.pl

Artykuł ekspercki

Czy działy HR mogą pomóc organizacji stać się odpowiedzialną społecznie?

Morale i zaangażowanie to zagadnienia, które na przestrzeni wieków nie straciły istotności 18

W przeszłości, kiedy firmy były małymi, rodzinnymi warsztatami, doświadczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi zdobywali dowódcy wielotysięcznych armii. Dowódcy i oficerowie uczyli się zaszczepiać i jak najdłużej utrzymywać ducha walki w żołnierzach. Niejednokrotnie w historii bitew zdarzało się, że liczniejsza armia ponosiła klęskę w starciu ze słabszym liczebnie przeciwnikiem.

i rozkazuje mało efektywnie, oficerom i żołnierzom brakuje stałych obowiązków i krzywo wstawiają szyki, to określamy ją mianem chaotycznej.1

W powyższym opisie można znaleźć analogię do dzisiejszych organizacji. Na przykład cechy kruchej armii obserwuje się w organizacjach „silosowych”, gdzie przepływ informacji między działami jest słaby a komórki rywalizują między sobą, realizując przy tym głównie swoje cele, a nie W traktacie „Sztuka Wojny” cele firmy. Skutkiem braku przepłySun Tzu określił typy armii wu informacji „w dół” organizacji skazanych na niepowodzenie. zwykle jest osłabienie „żołnierzy”, Istnieje sześć typów armii skaza- a wzmacnianie „oficerów”, którzy nych na niepowodzenie: topnie- zatrzymują i wykorzystują wiedzę jąca, niezdyscyplinowana, tonąca, niekoniecznie dla dobra firmy krucha, chaotyczna i rozgramia- – to armia niezdyscyplinowana. na. Tych sześć cech to nie klęski Morale i zaangażowanie to sprowadzone przez Niebo i Ziemię, ale przez błędy generała.… zagadnienia, które na przestrzeni wieków nie straciły istotności, Jeśli żołnierze są silni, a oficeroa wręcz stały się obiektem wie słabi, to taką armię określamy badań i analiz, ponieważ są mianem niezdyscyplinowanej. elementem mogącym przesądzić o porażce lub zwycięstwie. Jeśli oficerowie są silni, a żołnierze słabi, to określaW wynikach badań „Najlepsi my ją mianem tonącej. Pracodawcy 2011” przeprowadzonych przez AON Hewitt wyraźnie Jeśli wyżsi oficerowie są gniewni widać różnicę pomiędzy firmami i niesubordynowani, stają się należącymi do grupy Najlepszych dla siebie nawzajem wrogami, Pracodawców a pozostałymi bo nie umieją powściągnąć firmami. (Rysunek 1). Wynik gniewu, a generał nie zna procentowy określający poziom jeszcze ich zdolności, to okrezaangażowania określany jest na ślamy taką armię jako kruchą. podstawie ankiet, które wypełniają pracownicy (anonimowo), dział Jeżeli generał jest słaby HR (opis praktyk) oraz kadra i brak mu surowości, dowodzi zarządzająca (anonimowo). Średni

Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, wyd.

Helion, 2008, wydanie II, s. 117

Artykuł ekspercki poziom zaangażowania w 6 edycji badania wyniósł 45%, natomiast wśród najlepszych pracodawców 75%, czyli 75% pracowników jest zmotywowanych do podejmowania dodatkowych starań, aby firma odniosła sukces.

Według większości spośród 112 firm uczestniczących w badaniu, rolą działów HR jest bycie:

Rola Działu HR

1. Strategiem

Czy działy HR mają wpływ na wyniki zaangażowania? Jaką rolę

powinien pełnić Dział Zasobów Ludzkich, aby odpowiedzieć na oczekiwania Kadry Kierowniczej?

(definiowanie strategii HR spójnej ze strategią firmy, długookresowe planowanie)

Rysunek 1. Różnice pomiędzy Najlepszymi Pracodawcami a pozostałymi uczestnikami – odpowiedzi pracowników. Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z: Raport z badania Najlepsi Pracodawcy 2011, wersja drukowana, Op. cit.

2. Partnerem

Warunki, które powinny spełniać organizacje odpowiedzialne społecznie to:

3. Architektem & deweloperem

• świadomość i odpowiedzialność

(konsultacje z kierownictwem liniowym, wsparcie przy realizacji decyzji)

(projektowanie i wdrażanie programów HR)

4. Dostawcą (dostarczanie usług HR)

5. Adwokatem pracowników (reprezentowanie pracowników)2 Zatem wymagania wobec HR są wyraźnie określone. Czasy, kiedy „kadry” zajmowały się jedynie obszarem płac i miejscem gdzie oddaje się zwolnienie chorobowe mijają bezpowrotnie. Teraz, to głównie rola stratega i partnera, który współdecyduje o zmianach w organizacji i nadzoruje ich przeprowadzanie.

Organizacja odpowiedzialna społecznie Czy działy HR mające w firmie pozycję partnera i stratega mogą przekształcić lub mieć duży udział przekształceniu jej w podmiot odpowiedzialny społecznie? W listopadzie 2010 opublikowano normę ISO 26 000 (norma niecertyfikowana) między innymi definiującą warunki jakie musi spełniać organizacja żeby mogła nazwać się odpowiedzialną społecznie. ISO 26 000 ma zastosowanie we wszystkich typach organizacji: prywatnych, pozarządowych, publicznych bez względu na ich wielkość.

za wpływ jaki organizacja wywiera swoją działalnością na społeczeństwo, gospodarkę i środowisko. Przy czym wyraźnie zaznaczono, że filantropia i działalność społeczna choć mają zazwyczaj pozytywny wpływ na społeczeństwo czy środowisko nie mogą być celem ani substytutem CSR (Corporate Social Responsibility)

• transparentność decyzji i działań mających wpływ na społeczeństwo i środowisko

• równości, uczciwość, etyka jako główne wytyczne postępowania

• identyfikacja, nawiązanie relacji, konsultacje z interesariuszami – głównie pracownikami, dostawcami, konsumentami, organizacjami pozarządowymi

• przestrzeganie prawa i obowiązujących przepisów

• przestrzeganie międzynarodowych norm zachowań, w obszarach nieokreślonych przez przepisy prawa

• przestrzeganie praw człowieka3

Raport z badania Najlepsi Pracodawcy

2011, wersja drukowana, s.23. 3

Opracowanie własne na podstawie

International Standard – ISO 26 000 – First edition 2010-11-01, s. 10

Artykuł ekspercki

CSR & HR Żeby jednoznacznie wskazać bezpośrednie powiązanie CSR i HR wystarczy zapoznać się z elementami często wymienianymi w normie IOS 26 000. To między innymi:

• jasne cele organizacji znane wszystkim jej członkom

• komunikacja narzędziem do integrowania i angażowania pracowników (interesariuszy)

• wykorzystywanie komunikacji Łatwo zauważyć, że większość z wymienionych warunków należy do obszaru obowiązków działów zarządzania zasobami ludzkimi. Jedną z najistotniejszych zasad jest transparentność oraz nawiązanie dialogu i relacji z kluczowym interesariuszem – pracownikami. Pracownicy są kluczowym interesariuszem, ponieważ zarówno w czasie pracy jak i w życiu prywatnym spotykają się z innymi interesariuszami. Zdarza się, że w takich sytuacjach pracownicy dzielą się swoją pozytywną bądź negatywną opinią o swojej organizacji.

Opracowanie własne na podsta-

wie International Standard – ISO 26 000 – First edition 2010-11-01.

Działy HR, chcąc wykonywać swoje obowiązki zgodnie w duchu normy ISO powinny stosować się do wymienionych wyżej warunków na każdym etapie obecności pracownika w firmie. Od planowania zatrudnienia przez rekrutację i selekcję, wprowadzenie pracownika do organizacji, awanse do rozstania z pracownikiem.

do nawiązania dialogu

• etyka jako rdzeń zasad postępowania

• równowaga pomiędzy życiem prywatnym i pracą4 Porównując to danymi zawartymi na Rysunku 1, gdzie zawarte są różnice pomiędzy najlepszymi pracodawcami, a średnią krajową, widać, że zagadnienia, o które pytano respondentów pokrywają się z podkreślanymi w normie wartościami. Tak więc najlepsi pracodawcy mają bardzo dobrą bazę do stania się firmą odpowiedzialną społecznie. Na takiej bazie można skuteczniej budować strategię CSR, ponieważ będzie lepiej zrozumiana i zaadoptowana. Obszary wskazane na Rysunku 1 mają silny wpływ na budowę kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna jest swoistym kodem DNA firmy, dzięki któremu pracownicy wiedzą, między innymi, jakie

zachowania, postawy, wartości są cenione, nagradzane, a które nie. Na tak duże różnice w ocenie zagadnień zamieszczonych na Rysunku 1 ma wpływ przyjęta przez Zarządy i działy HR strategia komunikacji. Proces komunikacji umożliwia budowanie świadomości biznesowej pracowników oraz ich kompetencji inicjowania zmian w organizacji, elastyczności, otwartości na zmiany, czy współpracy. Wśród Najlepszych Pracodawców firmach dobrą komunikację biznesową potwierdza około 60% pracowników, podczas gdy w przeciętnej polskiej firmie wskaźnik ten oscyluje wokół 30%. Również norma ISO 26 000 definiuje komunikację jako kluczowe ogniwo w organizacji odpowiedzialnej społecznie. Informacja przekazywana interesariuszom powinna być:

• kompletna • zrozumiała • istotna • precyzyjna • wyważona • aktualna • dostępna5 Podsumowując dotychczasowe rozważania, można stwierdzić, że polityka działów Human Resources, będąca efektem współpracy z Zarządem i innymi komórkami przyczynia się w istotny sposób do budowania organizacji społecznie odpowiedzialnej.

Umiejętnie używając narzędzi do komunikacji wewnętrznej HR potrafi stworzyć taką kulturę organizacyjną, w której można wdrażać kolejne elementy CSR.

Instrumentem często stosowanym w ramach zarządzania relacjami z pracownikami jest tworzenie programu etycznego. To długofalowe przedsięwzięcie, którego celem jest realizacja uznanych norm etycznych we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy. Jednym z podstawowych celów programów etycznych jest integracja pracowników wokół wspólnych wartości i kształtowanie wizerunku firmy. Przedsiębiorstwo kładące nacisk na zgodność z ustalonymi zasadami etyki, dysponujące wiarygodną kadrą zarządzającą i wspierające 5 opracowanie własne na podstawie pracowników w praktycznym International Standard – ISO 26 000 stosowaniu tych zasad, osiąga – First edition 2010-11-01, s.76.

Artykuł ekspercki

Uczestniczenie w wolontariacie pracowniczym zwiększa umiejętność pracy w zespole, często poprawia też atmosferę pracy.

wyższy poziom motywacji pracowników i ich identyfikacji z firmą, niż takie, które nie ich nie stosuje. Istotnym, ale nie jedynym elementem takiego programu jest kodeks etyczny, formułujący wartości ważne dla kultury organizacyjnej, przekładające się na konkretne reguły postępowania, a także długofalowy program kształcenia etycznego. Możliwość współdefiniowania przez pracowników podstawowych zasad odpowiedzialności społecznej firmy i świadomość wpływu codziennej pracy na ich realizację są czynnikami, które pozytywnie wpływają na poziom zaangażowania. W niektórych firmach funkcjonuje program wolontariatu pracowniczego, jako elementu uzupełniającego całościową

strategię odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Wpływa to na rozwój wrażliwości społecznej, integruje wokół słusznych spraw,

daje poczucie zadowolenia z pracy w firmie. Uczestniczenie w wolontariacie pracowniczym zwiększa umiejętność pracy w zespole, często poprawia też atmosferę pracy. Dzięki zmianie warunków i otoczenia pracownik zaczyna bardziej doceniać swoją pracę, odrywa się od rutyny codzienności, może też wzmocnić się jego poczucie odpowiedzialności za swoją pracę i drugiego człowieka. Zaangażowanie społeczne pracowników może przejawiać się na przykład w: pracy na rzecz wolontariatu, zbiórkach darów lub pieniędzy, udziale w aukcjach, akcjach krwiodawstwa i innych. Wkład pracowników w te rodzaje aktywności powinien być skrupulatnie mierzony i komunikowany (dni wolontariatu, czas pracy przeznaczony na akcje społeczne) Warto podkreślić, że zarówno program etyczny jak i wolontariat pracowniczy nie są projektami, które bezwarunkowo należy zaadoptować i tym samym stać się przedsiębiorstwem odpowiedzialnym społecznie. Do rozpoczęcia takich projektów potrzebna jest baza, czyli w znacznej części zagadnienia wymienione na Rysunku 1 obrazu. Poza tym potrzeba zbudowania wolontariatu pracowniczego przede wszystkim powinna wyjść od pracowników. Nie może być narzucona odgórnie. Pracodawca może wspomagać koordynację wolontariatu. Projekt wolontariatu realizuje się w ciągu kilku, wymaga jasnego zdefiniowania roli pracodawcy

i wolontariuszy – pracowników i stałego pielęgnowania dialogu.

• Zmieniaj się – nie daj się

Wdrażanie określonej strategii CSR w przedsiębiorstwie i związanych z nią kolejnych projektów zwykle wiąże się z koniecznością wprowadzania zmian, przełamywania utartych schematów myślowych, z pozbyciem się dotychczas idei i sprawdzonych w przeszłości wzorców. Budowanie kultury otwartości na zamiany to w znacznej części obszar działań działów HR. Korzystając z dostępnych narzędzi komunikacji będą przekonywać pracowników do zastosowanie zasad, które w humorystyczny sposób opisał Spencer Johnson:

• Stare przekonania nie dopro-

• Przygotuj się na zmiany – Twój ser na pewno zniknie

• Obserwuj zmiany – Wąchaj swój Ser często, a będziesz wiedział, kiedy zaczyna się psuć

wyprzedzić swojemu Serowi

wadzą Cię do Nowego Sera6 Tworzenie dobrego, przyjaznego miejsca pracy i możliwości rozwoju to metody wspierające pozyskiwanie talentów, zwiększające lojalność zatrudnionych i ich zaangażowanie. Efektywność tych działań HR powinien mierzyć używając chociażby wskaźników takich, jak: absencja, rotacja pracowników, bezpieczeństwo w miejscu pracy, a także poziom kosztów związanych z wymienionymi elementami. Ważnym elementem, który powinien być regularnie badany jest opinia pracowników. Wprowadzane przez Zarząd, kierownictwo lub dział zarządzania zasobami ludzkimi nowe zasady, rozporządzenia, stanowiska mogą funkcjonować niezgodnie z zamysłem autora lub powodować skutki odwrotne od

Spencer Johnson, Kto zabrał mój ser,

wyd. Studio EMKA, Warszawa 2000.

Rysunek 2. Różnice pomiędzy Najlepszymi Pracodawcami a pozostałymi uczestnikami. Źródło: Raport z badania Najlepsi Pracodawcy 2011, wersja drukowana, Op. cit. s.33

Artykuł ekspercki

zamierzonych. Taki stan przedstawia Rysunek 2. Widać tu różnice w postrzeganiu tych samych obszarów przedstawione przez Zarząd oraz kadrę kierowniczą i pracowników. Wśród najlepszych pracodawców wszyscy członkowie postrzegają wyróżnione zagadnienia w miarę podobnie. Natomiast wśród reszty badanych przedsiębiorstw rozbieżności są znaczne. Jak stwierdza Peter Senge w książce „Piąta dyscyplina” różni ludzie, umieszczeni w takim samym systemie, będą uzyskiwali takie same wyniki1, co oznacza, że samo zatrudnienie utalentowanych pracowników lub stworzenie stanowiska osoby odpowiedzialnej na CSR w firmie jest niewystarczające. Potrzeba zmiany systemu. Ważna jest polityka kadrowa, która sprawi, że utalentowany, zaangażowany pracownik będzie chciał zostać w firmie.

Paweł Szaradowski Autor bloga o znaczeniu działów HR w realizowaniu strategii CSR w organizacjach

jest właściwe wykorzystanie umiejętności i potencjału pracowników, inwestowanie w ich rozwój, motywowanie ich do osiągania celów firmy, budowanie dobrej atmosfery i przyjaznych stosunków pomiędzy pracownikami. Rola jaką przyjmie w przedsiębiorstwie dział HR będzie zatem kluczowa. Jeżeli zamiast roli stratega i partnera, przymnie rolę dostawy to z pewnością przedsiębiorstwo będzie armią skazaną na niepowodzenie.

Najprawdopodobniej gospodarka światowa zmierzać będzie w stronę modelu gospodarki opartej na wiedzy, na potencjale intelektualnym ludzi. Dobre warunki pracy i przyjazna atmosfera bezpośrednio wpływają na kreatywność, skuteczność i lojalność pracowników. W ten sposób postawa pracowników staje się podstawą realizacji wyznaczonych celów strategicznych. Firmy, chcąc podołać konkurencji, nastawione będą na innowacyjność, oraz na budowę zaangażowania pracowni- 7 P. M. Senge, Piąta dyscyplina – teoria ków w realizację celów organizacji. i praktyka organizacji uczących się, Pozwala to dostrzec jak ważne Dom Wydawniczy ABC,1998, s.53.

Raport HR

Wynagrodzenia w działach personalnych

Z roku na rok w widoczny sposób zwiększa się znaczenie działów personalnych w organizacjach. 28

Z roku na rok w widoczny sposób zwiększa się znaczenie działów personalnych w organizacjach. Pracodawcy powoli odchodzą od postrzegania pracowników działów HR jako kadrowych, a zaczynają widzieć w nich potencjał, który może okazać się strategiczny dla rozwoju firmy. Z tego też względu w widoczny sposób zwiększa się liczebność działów oraz poszerza zakres obowiązków spoczywających na barkach pracowników.

Raport Płacowy firmy Avisory Group TEST Human Resources pokazuję, że obecnie w strukturze 61% polskich firm funkcjonuje wydzielony dział personalny, dla porównania w 2007 roku zaledwie 15% firm posiadało taki dział w swojej organizacji. Te dane najlepiej obrazują jak szybko dokonuj się zmiany organizacyjne w polskich firmach oraz jak duża jest potrzeba tworzenia takich pionów w przedsiębiorstwach.

Żródło danych: Raport Płacowy firmy Avisory Group TEST Human Resources

Pod względem liczebnościowym

Ciekawie wygląda kwestia wyna-

w polskich organizacjach dominują

grodzeń w działach personalnych,

jednoosobowe działy, taka struk-

jeżeli weźmiemy pod uwagę

tura występuje w 27% polskich

kapitał firmy. Jak wynika z danych

firmach, działy 3-5 osobowe czę-

pracownicy zatrudnieni w firmach

ściej występują w zagranicznych

z kapitałem zagranicznych mogą

organizacjach - 26%, w polskich

liczyć na średnie miesięczne wyna-

15% firm posiada tak rozbudowaną

grodzenie dużo wyższe od osób

pod zględem liczbowym strukturę.

pracujący w rodzimych przedsię-

biorstwach. Różnica w miesięcz-

ściśle powiązane ze świadomością

nych płacach między polskim

firm oraz sposobem postrzegania

a zagranicznymi firmami wynosi

działów personalnych i ich roli

ponad 1500 PLN oczywiście na

w organizacji. Co prawda, z roku

korzyść zagranicznych firm. Tak

na rok różnica w płacach między

duże zróżnicowanie w płacach jest

firmami polskimi a zagranicznymi

Żródło danych: Raport Płacowy firmy Avisory Group TEST Human Resources

ulega stopniowemu wyrównaniu,

Oczywiście analizując poniższe

jednak dalej jest ona dostrzegalna.

dane należy pamiętać, że podane

Według danych z ostatniego Ra-

kwoty są średnimi wynagrodzeń

portu Płacowego przeprowadzo-

na wszystkich szczeblach zarzą-

nego przez firmę Advisory Group

dzania w danym pionie – czyli od

TEST Human Resources, działy

dyrektorów aż po pracowników

personalne pod kątem wysokości

szeregowych, a wymienione kwo-

wynagrodzeń, zamknęły pierwszą

ty zamierają także części zmienne

piątkę najlepiej wynagradzanych

wynagrodzeń np. miesięczne

działów. Średnia miesięcznego wy-

prowizje czy też premie. Przyjrzyj-

nagrodzenia całkowitego wyniosła

my się jednak głębiej strukturze

5892 PLN brutto. Dla porównania

panującej w pionie HR i zobaczmy

w dziale produkcji średnia wynio-

jak wyglądają średnie wynagrodze-

sła zaledwie 3305 PLN brutto, zaś

nia na poszczególnych szczeblach,

średnie miesięczne wynagrodzenia

począwszy od asystentów a koń-

w dziale marketingu przekroczyło

cząc na zarobkach najwyższych

kwotę ponad 7500 PLN brutto.

w hierarchii, czyli dyrektorów.

Żródło danych: Raport Płacowy firmy Avisory Group TEST Human Resources

Asystenci w działach personalnych

w polskiej firmie może oczekiwać

mogą liczyć na średnie wynagro-

średniego wynagrodzenia rzędu

dzenia rzędu 3368 PLN brutto.

3964 PLN brutto, w firmie zagra-

Oczywiście asystent asystentowi

nicznej jego średnie wynagrodze-

nierówny, a wysokość wynagro-

nie wyniesie 5057 PLN brutto.

dzenia jest ściśle związana z zakresem wykonywanych obowiązków

Średnia wynagrodzenia na

w danej firmie. Według danych

stanowisku kierowniczym

z Raportu Płacowego małe firmy,

w działach personal-

zatrudniające do 100 pracowników

nych to prawie

oferują średnie wynagrodzenie

9500 PLN.

dla asystenta w dziale personalnym rzędu 2463 PLN brutto. Duże organizacje proponują średnio pensje na tym stanowisku o ponad 1000 PLN wyższą. Specjaliści pracujący w dziale personalnym mogą liczyć na średnie wynagrodzenie rzędu 4 548 PLN brutto. Wynagrodzenie specjalistów jest jednak ściśle uzależnione od wielkości działu w którym pracują. Specjalista ds. rekrutacji i selekcji pracujący

Jednak i tu rozpiętość wynagrodzenia w zależności od obowiązków, wielkości i kapitału firmy jest duża, waha się od prawie 5000 do nawet 15000 PLN brutto w firmach zatrudniających ponad 500 pracowników. Na koniec pozostaje prześledzić dane na najwyższych szczeblach zarządzania - dyrektorów ds. personalnych. Oczywiście są grupą, która jest najlepiej wynagradzana – średnia całkowitego wynagrodzenia miesięcznego brutto to prawie 15000 PLN. Analogicznie jednak do wcześniejszych stanowisk tak i tu wystépują wahania płacowe. Jednakże im wyższe stanowisko tym większa różnica w płacach. W przypadku dyrektorów wahania te sięgają rzędu 20000 PLN.

Magdalena Kozak Konsultant działu Analiz i Raportów Płacowych Advisory Group TEST Human Resources www.testhr.pl www.RaportPlacowy.pl

14 pytań o...

Czy komunikacja w social media jest inna (od standardowych form komunikacji)?

Oczywiście! Jest dużo bardziej wymagająca – wymaga od firm pełnej otwartości komunikacyjnej, transparentności, interakcji i szybkiego reagowania. Wchodząc w social media, składamy deklarację wszystkim, z którymi będziemy za ich pośrednictwem rozmawiać, że podejmiemy się nawet najtrudniejszego tematu, odpowiemy na każde pytanie i nie wycofamy się z raz podjętej decyzji. Czy to znaczy, że nie ma już innej komunikacji?

Firmy nadal chętnie korzystają ze „starych” kanałów komunikacji - TV, prasy, radia, BTL. Rozwój Internetu i technologii (m.in. mobilnych) w ostatnich latach zmieniły jednak specyfikę tych kanałów. Interaktywność wyszła na ulicę – nagradzane kampanie wykorzystują np. malowane przez artystów billboardy tworzone na żywo przez klientów. Innymi słowy, nawet przy wykorzystaniu „starych” mediów coraz częściej myśli się w kategoriach interaktywności i zaangażowania.

14 pytań o ...

Komunikację z kandydatami w social media Odpowiada: Anita Wojtaś-Jakubowska Dyrektor strategii w agencji social media Ostryga

Czy social media nadają się do wszystkich grup kandydatów?

Najbardziej aktywną w social media grupą jest pokolenie Y – osoby w wieku 18-30 lat, zwane „pokoleniem klapek i iPodów”. To osoby, które korzystają z internetu i nowych technologii w każdym aspekcie życia i są najliczniejszą grupą w wielu serwisach społecznościowych. Przykładowo, na polskim Facebooku grupa osób w wieku 18-30 to ponad połowa wszystkich użytkowników z Polski. Jak Twoim zdaniem social media zmieniają budowanie marki pracodawcy?

Wejście marki w social media powinno być spójnym, całościowym działaniem, nie tylko w kontekście kandydató w do pracy. To duża decyzja, wymagająca wielu zmian w podejściu do komunikacji. Marka

14 pytań o...

Powiedzmy, że zrobilismy pierwszy zamknięta, stosująca masową komunikacją i od początku do końca krok i budujemy społeczność. Jak ją aktywizować i utrzymywać zaangazdefiniowana przez marketerów, w social media musi stać się marką żowanie jej członków? otwartą. A marka otwarta nie zaW social media nie wystarczy kłada, że zna konsumenta / klienta słuchać użytkowników, konieczne / kandydata do pracy lepiej niż on jest także przeniesienie tego na sam siebie, uczy się od niego, czerkonkretny, realny efekt. Jeśli przykłapie od niego insight i podpowiedź, dowo użytkownicy na naszym fan a potem personalizuje przekaz. page zaczynają negatywnie oceniać stoisko firmy na targach pracy, Można wskazać 3 główne zasady nie kończmy dyskusji na PR-owych komunikacji sloganach. Spytajmy, co by zmiew społecznościach? nili, jaki mają pomysł na kolejne targi, czego dokładnie potrzebują Otwartość, zaangażowanie – a następnie wprowadźmy to i personalizacja. Otwartość w życie. Jeśli użytkownicy zobaczą, oznacza prowadzenie z użytkowże to, co mają do powiedzenia, jest nikiem komunikacji dwustronnej ważne i może coś zmienić, będą i dostępność w naturalnym coraz częściej zabierać głos. miejscach aktywności grupy docelowej (np. na Facebooku O właśnie, co z negatywnymi czy na blogach). Zaangażowanie opiniami? Jak na nie reagować? to budowanie takiej interakcji z użytkownikiem, która zachęci Po pierwsze: negatywne opinie go do aktywności. Personalizatrzeba uznać za naturalny element cja – traktowanie użytkowników prowadzonej w social media w social media nie jak bezimiennej komunikacji. Nie reagujemy więc masy, tylko konkretnych, znanych paniką, tylko udzielamy rzetelnej z nazwiska osób i dostosowyodpowiedzi, najlepiej w porozuwanie do nich przekazu. mieniu z działem komunikacji lub PR. Tak jak wspominałam, komuniA jak social media mogą wspierać kacja marki jak pracodawcy w sokontakt z pasywnymi kandydatami? cial media powinna być częścią większego, spójnego ekosystemu. Social media opierają się na interakcji, m.in. między znajomymi. A czy powinniśmy na swoim profilu Jeśli uda nam się zaangażować publikować oferty pracy? kandydatów aktywnych w komunikacją z naszą markę, możemy za Oczywiście! Działania employer ich pośrednictwem dotrzeć do branding powinny się przekuć kandydatów pasywnych, których finalnie na efekt w postaci mają wśród swoich znajomych. dobrych, jakościowych aplikacji

spływających w odpowiedzi na

nasze oferty pracy. Co istotne, oferty

możliwości wirtualnego zwie-

pracy powinny być tylko jednym

dzenia firmy, porozmawiania

z elementów prowadzonej komuni-

z rekruterem czy przetestowania

kacji, a niej jej głównym tematem.

się on-line w teście kompetencji.

Jeśli firma rekrutuje zarówno absol-

Czy można określić które platformy

wentów jak i pracowników z do-

społecznościowe nadają się najbar-

świadczeniem, to powinna prowadzić

dziej do budowania wizerunku praco-

dwa profile w społecznościach?

dawcy?

Dwa profile w jednej społeczności

Nie ma jednej odpowiedzi na to

– nie. Dwa profile w dwu różnych

pytanie. Do employer brandingu

społecznościach – jak bardziej,

najbardziej nadają się te platformy

pod warunkiem, że trafiamy do

społecznościowe, w których… są

naszych grup docelowych.

nasi potencjalni kandydaci. Dla jednej firmy może to być Facebook,

Często pracodawcy pytają nas jak

dla innej Linkedin.com, a dla

często aktualizować profil na Face-

kolejnej - serwis społeczności

booku. Jest jakaś optymalna liczba

owy gromadzący naukowców

wpisów w tygodniu?

z danej dziedziny, np. Mendeley. com lub Biomedexperts.com.

Optymalna liczba wpisów to jeden wpis dziennie. Ale zabierajmy

Ostatnie pytanie - jaki będzie następ-

głos tylko wtedy, gdy mamy coś

ny krok w rozwoju social media, na

konkretnego do powiedzenia

który pracodawcy powinni zwrócić uwagę?

Co Twoim zdaniem najlepiej sprawdza się na profilach pracodawców?

Jednym z rosnących na całym świecie jest rozwój technologii

Większość firm obecnych z działa-

mobilnych – coraz więcej osób

niami employer branding w social

korzysta ze smartfonów z dostępem

media mówi o tym samym: statusie

do Internetu. W Polsce w 2012

prowadzonych rekrutacji, targach

roku ma być już ponad 10 milion

pracy, na których jest obecna,

smartfonów! Planując działania

wystąpieniach przedstawicieli

employer branding warto więc

firmy, sukcesach marketingowych,

myśleć także o tym aspekcie – pra-

nagrodach w rankingach pra-

codawca może np. zaistnieć i/lub

codawców, wynikach badań itp.

zareklamować się w mobilnych

Brakuje prawdziwie angażujących

aplikacjach z ofertami pracy, two-

kandydatów mechanizmów:

rzonymi przez serwisy rekrutacyjne.

Artykuł ekspercki

8 zasad maksymalizacji korzyści ze szkolenia outdoor Szkolenie outdoor kosztuje, często niemało. I jak wszystko, na co wydajemy w firmie pieniądze, ma przynieść maksymalne korzyści. Co zrobić, by zysk z zainwestowanych pieniędzy był wysoki i trwały?

W naszej ocenie odpowiedź brzmi: przestrzegać siedmiu zasad, które sprawią, że szkolenie prowadzone w terenie będzie skuteczne. Przede wszystkim dla firmy: pozwoli zrealizować konkretne cele, wniesie pozytywne zmiany w zachowaniach ludzi, rozwiąże konkretny problem. Ale także dla ludzi: rozwinie ich umiejętności pozwoli im pracować łatwiej, rozwiąże ich problemy, sprawi, że praca dawać będzie więcej satysfakcji. A do tego będzie miłym, niezapomnianym przeżyciem. Oto te zasady:

1. Określ precyzyjny cel szkolenia – wtedy masz szansę na konkretną zmianę

2. Przeprowadź analizę potrzeb i sytuacji – tylko wtedy szkolenie skupi się na tym, co dla firmy ważne, nie będzie błądzić

3. Zaplanuj szkolenie w odpowiednim momencie – unikniesz efektu musztardy po obiedzie, albo sytuacji, gdy uczestnicy odbiorą wyjazd na szkolenie jako karę

4. Wybierz odpowiednią metodologię – inną dla ludzi w różnym wieku, zróżnicowanej kondycji i doświadczeniu.

5. Wybierz doświadczonego trenera - praktyka – psycholog teoretyk albo instruktor sportu to nie są najlepsi kandydaci do prowadzenia treningu

6. Zorganizuj trening w atrakcyjnym miejscu – w końcu o sukcesie zajęć terenowych decyduje także sam teren

7. Ubezpiecz grupę w profesjonalny sposób.

„Trening outdoor nie powinien być organizowany „bo tak wypada” albo „bo wszyscy organizują wyjazd integracyjny”

8. Zadbaj o zgodność z Kodeksem Outdooru.

1. Określ precyzyjny cel szkolenia Trening outdoor nie powinien być organizowany „bo tak wypada” albo „bo wszyscy organizują wyjazd integracyjny, to i my zorganizujemy”. Powinien być przygotowany z konkretnego powodu:

a. zbudowanie nowego zespołu b. integracja pracowników na poziomie całej firmy (by identyfikowali się z firmą jako całością a nie tylko swoim działem)

c. integracja konkretnego zespołu d. zmiana wybranych zachowań – wyeliminowanie negatywnych lub wzmocnienie pozytywnych

e. zmiana postawy lub zainspirowanie do innego sposobu myślenia

f. rozwój konkretnych umiejętności, np. komunikacji międzykulturowej

g. podniesienie motywacji do pracy

Artykuł ekspercki Każdy z tych celów będzie reali-

rywalizacyjne („kto pierwszy

zowany w inny sposób. Wymagać

rozstawi swój namiot”), to

będzie nie tylko innych rodzajów

zamiast współpracy wykreujesz

ćwiczeń, ale też sposobu prowa-

konkurencję pomiędzy działami.

dzenia zajęć, organizacji grupy (w tym podziału na podgrupy) itp.

Jeżeli cel szkolenia nie zostanie precyzyjnie zdefiniowany,

PRZYKŁAD

trudno mówić o korzyściach dla pracodawcy. Nie da się przecież

Stwierdziłeś, że zajęcia outdoor

osiągnąć celu, którego się nie

mają integrować wszystkich

określiło. Chyba, że przypadkiem.

pracowników firmy: pokazać, że

A po co inwestować pieniądze

firma to jedna całość a nie kilka

w działania, które nie realizują

osobno działających departa-

żadnego wymiernego celu?

mentów. Dodatkowo, chcesz pokazać, że działy powinny współpracować na rzecz jednego celu, a nie rywalizować. Tak

2. Przeprowadź analizę potrzeb i sytuacji

postawione cele wpłyną na

Samo zdefiniowanie celu to dopie-

scenariusz i podział podgrup.

ro pierwszy krok do zapewnienia jego skuteczności. Kolejny pozwoli

Jeśli w ramach każdej z podgrup

sprawić, że nie tylko zmierzamy

„wymieszasz” ludzi z różnych

do właściwego celu, ale że robimy

departamentów, to masz szansę,

to możliwie najkrótszą drogą.

że poznają oni osoby z innych działów, zintegrują się ponad

Analiza potrzeb powinna prze-

formalnymi podziałami i stworzą

biegać na kilku poziomach:

poziome kanały komunikacji. Jeśli zaś nas szkoleniu pozosta-

a. Poznanie sytuacji szkolonego

wisz taki podział, jaki obowiązuje

zespołu. W szczególności

w firmie, to nastąpi „integracja

poznanie szans, ograniczeń,

w podgrupach” i rywalizacja

możliwości działań, kultury

„kto lepiej zbuduje tratwę:

pracy zespołowej itp. Dzięki

finansiści czy handlowcy?”

temu szkolenie proponować będzie tylko te rozwiązania,

To samo dotyczy celu. Jeśli nie

które są w firmie możliwe do

postawisz jednego wspólnego

wdrożenia. Trudno np. zachęcać

dla całej firmy (np. „wszyscy

do „stałych osobistych rozmów”

budujemy jeden obóz by

zespół, który pracuje rozrzuco-

móc w nim zamieszkać”) ale

ny w pięciu województwach.

b. Poznanie umiejętności, jakie ma już grupa w zakresie omawianej tematyki. Tak, by dostosować poziom szkolenia do grupy. Bezcelowe będą proste, elementarne gry integracyjne dla doświadczonych menedżerów chcących kształtować swoją postawę przywódcy.

c. Poznanie rzeczywistych sytuacji z życia zawodowego grupy. To pozwoli podsumowywać gry outdoor tak, by doszukiwać się w nich analogii do sytuacji zawodowych.

d. Analiza oczekiwań samych uczestników – odniesienie się nie tylko do problemów pracodawcy, ale i zagadnień ważnych dla pracowników. W szczególności dotyczy to formy zajęć: chcą zabaw na wodzie czy w górach, ekstremalnych fizycznie, czy mniej forsownych? Jeśli znamy tylko cel szkolenia, a nie przeprowadziliśmy analizy potrzeb – to tak, jakbyśmy wiedzieli, że trzeba dojechać do Krakowa. Ale nie wiedzieli, gdzie się obecnie znajdujemy, którędy chcemy jechać i jaki środek

transportu mamy. Da się dojechać, ale potrwa to dwa razy dłużej. Trudno wtedy mówić i efektywnej inwestycji w szkolenie.

3. Zaplanuj szkolenie w odpowiednim momencie Czas realizacji treningu jest równie ważny jak jego temat i metodyka. To samo szkolenie, identycznie realizowane, może przynieść wiele korzyści w styczniu a minimalne efekty w listopadzie. Lub odwrotnie. Jeśli chcemy dobrać termin tak, by osiągnąć maksymalny efekt, warto pamiętać o kilku czynnikach:

a. Sezonowość życia firmy. Nie róbmy wyjazdów integracyjnych dla sprzedawców lodów latem, gdy mają oni najwięcej pracy z klientami. Zróbmy to zimą, gdy mają sporo wolnego czasu. Szkolenia outdoor, wbrew pozorom, można znakomicie prowadzić także zimą. Prowadzi się je np. w górach na śniegu, lub w łatwych do eksploracji jaskiniach, gdzie pora roku jest bez większego znaczenia.

Artykuł ekspercki

b. Trudne momenty w życiu firmy. Nie ma sensu realizować np. terenowych szkoleń integracyjnych albo motywacyjnych w momencie, gdy zapowiedziano redukcje zatrudnienia. Trudno będzie zmotywować lub integrować zespół, w którym część osób nie czuje bezpieczeństwa, nie zna swoje przyszłości. Lepiej zrobić wyjazd miesiąc po zwolnieniach niż miesiąc przed.

c. Moment zastosowania szkolonych umiejętności w praktyce. Powinno to być krótko przez terminem, w którym będą mogli sprawdzić w działaniu to, czego się nauczyli. PRZYKŁAD

Jeśli uczymy pracy w zespole projektowym osoby, których projekty ruszą w lipcu, warto trening przeprowadzić wiosną. Zdarza się, że takie szkolenie przygotowywane jest dopiero,

gdy zespoły „ruszą do boju” i zorientują się, że mają problemy. Jednak wtedy jest nieco późno – część błędów już popełnili, poza tym mają już natłok pracy i mało czasu na wyjazd (choć podkreślmy: lepiej szkolić późno niż wcale). Z drugiej strony, jeśli przeszkolimy ich jesienią poprzedniego roku – zapomną wiele, zanim zdążą zastosować (i utrwalić w pamięci poprzez codzienną praktykę).

4. Wybierz odpowiednią metodologię Istnieje co najmniej kilkanaście form szkolenia outdoor. Najpopularniejsze to gry fabularne, strategiczne, scenariusze ekstremalne, outdoor miejski, wodny, muzyczny, filmowy, zimowy. Większość rodzajów ma też trzy poziomy trudności:

a. rekreacja (niewielki wysiłek fizyczny i brak zadań o podwyższonej dawce adrenaliny),

Badania HR

b. adrenalina (zadania

nia treningów terenowych. Ale

w których wysiłek fizyczny

bez praktyki szkoleniowiec nie

jest umiarkowany, ale poziom

poradzi sobie w nietypowych

adrenaliny podwyższony)

sytuacjach, których kilka pojawia się podczas każdej zabawy w lesie

c. ekstrema (zadania z dużym

czy na ściance wspinaczkowej.

wysiłkiem fizycznym i wysokim poziomem adrenaliny – tylko

Szkoleniowiec prowadzący np.

dla niektórych uczestników)

sesję wykorzystującą elementy

Prawie z każdej dziedziny można ułożyć program złożony z ćwiczeń o odpowiedniej formie i poziomie trudności.

wspinaczki, nie musi być oczywiWarto wybrać fabułę, której

ście specjalistą od zakładania na

jeszcze nie próbowali uczestnicy

skale punktów asekuracyjnych

danego szkolenia – by nie nudzić

czy doboru lin do ćwiczenia. Tę

ich zajęciami podobnymi do

część pracy wykonuje ratownik

zeszłorocznych. I dobrać poziom

z uprawnieniami. Jednak trener

trudności, który dla grupy

także musi poznać podstawy

będzie ambitny ale i osiągalny.

wspinaczki – znać kilka popularnych węzłów, nauczyć się

Fabuła i poziom trudności nie

zakładać uprząż zabezpieczająca.

mają związku z merytorycznym

Z pytaniami o to będą się do

tematem szkolenia. Prawie z każdej

niego zwracać uczestnicy. Jeśli nie

dziedziny można ułożyć program

będzie znał nawet podstawowych

złożony z ćwiczeń o odpowiedniej

odpowiedzi, straci wiarygodność.

formie i poziomie trudności. Dobry

A zaufanie do trenera jest przecież

trener ma w swoim zestawie min.

podstawą skuteczności szkolenia.

50-60 gier, które potrafi tak dobrać, by dopasować się do grupy.

Wiarygodność straci też trener, który co prawda wie, jak założyć

5. Wybierz doświadczonego trenera praktyka

uprząż, ale na skale nie daje rady wspiąć się ani o metr – nie pozwala mu na to kondycja fizyczna. Prowadzący zajęcia

Ktoś, kto prowadził jedynie trady-

terenowe muszą więc regularnie

cyjne szkolenia, a w outdoorze brał

o nią dbać. Nikt nie wymaga od

udział jedynie jako uczestnik, ma

nich przebiegnięcia maratonu, ale

małe szanse poradzić sobie jako

muszą zawsze umieć nieco więcej

prowadzący. Potrzebne jest spe-

niż oczekują od uczestników.

cjalistyczne szkolenie i praktyka. To pierwsze da teoretyczną wiedzę

Rzeczą oczywistą jest, że trener

na temat budowania i prowadze-

proponujący wspinaczkę czy

Artykuł ekspercki zajęcia spadochronowe nie może

(szczególnie jako menedżerowie).

mieć lęku wysokości, a ktoś kto

Nie będą rozumieli specyfiki

prowadzi kanioning – lęku przed

zespołu biznesowego. Jeśli

wodą. Idealna kombinacja cech

takie osoby jedynie prowadziły

dobrego trenera outdoor to:

indywidualną praktykę, może im też zabraknąć praktycznej

a. były menedżer, mający

znajomości funkcjonowania

osobiste wieloletnie do-

zespołu. Bo – jak sama nazwa

świadczenie w zarządzaniu

„indywidualna” wskazuje, ich

zespołem (szkolenia outdoor

osobiste doświadczenie w pracy

dotyczą najczęściej tematyki

zespołowej nie jest zbyt wielkie.

zespoły i przywództwa)

b. doświadczony trener, potra-

6. Zorganizuj trening w atrakcyjnym miejscu

fiący zapanować nad grupą i profesjonalnie wykształcony

Skoro organizujemy szkolenie

w kierunku szkoleń outdoor

terenowe, warto zadbać o ów teren. Uczestnicy spędzą w nim

c. instruktor sportu lub znako-

jeden lub kilka dni. Powinni czuć

mity fachowiec w co najmniej

się swobodnie (a więc z dala

jednym sporcie terenowym (np.

od spacerowiczów i gapiów)

żeglarstwo, narty, wspinaczka,

i przyjemnie (miejsce powinno

survival itp.), ew. przewodnik

być miłe dla oka - np. z dala od

lub ratownik górski lub wodny.

ruchliwej szosy, wysypiska śmieci czy budynków gospodarczych).

d. Silna osobowość, potrafiąca

Musi też być bezpieczne. Jeśli np.

opanować grupę w warunkach

organizujemy zajęcia na wodzie,

terenowych, gdy emocje gier

lepiej unikać miejsc pełnych wirów

mogłyby wziąć górę nad

wodnych i nieprzewidywalnych

bezpieczeństwem i nauką.

fragmentów rzeki. Dodatkowo, ważne by miejsce zajęć nie było

W szkoleniach outdoor rzadko

nadmiernie oddalone od hotelu

sprawdzają się wykładowcy aka-

– inaczej więcej czasu spędzimy

demiccy – stosowane przez nich

na transporcie niż ćwiczeniach.

na co dzień metody wykładowe

niewiele mają wspólnego z grami

Jeśli zajęcia mają się odbywać

terenowymi. Niezbyt dobrym

w kilku podgrupach – teren musi

pomysłem jest tez zatrudnianie

być spory. Inaczej uczestnicy będą

psychologów, którzy nigdy nie

sobie przeszkadzać. Najlepiej,

pracowali w przedsiębiorstwach

by pracowali odsłonięci od

siebie lasem lub inną naturalną

b. Okazał ubezpieczenie OC

przeszkodą – wówczas nie będą

swojej firmy, koniecznie obej-

widzieć, co robią inne zespoły.

mujące podwyższony poziom

A efekt niespodzianki jest w wielu

ryzyka związany ze szkoleniami

programach bardzo istotny.

outdoor. Suma ubezpieczenia nie powinna być niższa niż 300-

Dobra firma szkoleniowa

400 tys. zł. Tyle może czasem

prowadząca szkolenia outdoor

kosztować pełne prywatne

posiada – i na życzenie klienta

leczenie i rekonwalescencja,

udostępnia – bazę co najmniej

albo zapewnienie poszkodo-

kilkunastu obiektów w każdym

wanemu możliwości pracy

z regionów kraju, w którym pro-

z domu w czasie rehabilitacji.

wadzi szkolenia. Ja sam w komputerze mam szczegółowy opis 130 obiektów z każdego regionu.

8. Zadbaj o zgodność z Kodeksem Outdooru

O większości z tych hoteli wiem nawet, ile metrów kwadratowych

Na koniec – sprawdź, czy dostaw-

ma ich trawnik i które drzewa

ca usługi szkoleniowej spełnia

pozwalają rozwiesić pomiędzy

wymogi polskiego Kodeksu

nimi liny wspinaczkowe. Jest mi to

Outdooru (www.outdoor.edu.pl).

potrzebne, bym mógł zapewnić

Kodeks ten jest dobrowolnie przyj-

bezpieczeństwo uczestników

mowany przez profesjonalne firmy

podczas zajęć z elementami

szkoleniowe. Precyzuje standardy

sportów ekstremalnych.

jakości i bezpieczeństwa szkoleń outdoor oraz kryteria doboru

7. Ubezpiecz grupę

trenerów. Warto spytać firmę, czy zgadza się go podpisać jako aneks

Zażądaj, by organizator szkolenia:

do umowy. Jeśli nie – lepiej nie ryzykować zdrowia psychicznego

a. ubezpieczył imiennie każdego

i fizycznego swoich ludzi.

z uczestników szkolenia.

Rafał Szczepanik

Ubezpieczenie powinno

Pamiętajmy, że szkolenie to także

obejmować wszelkie ryzyka

inwestycja. Lepiej kupić dobry pro-

Autor jest szefem działu szkoleń

wynikające z zajęć terenowych

dukt (nawet nieco drożej) by uzyskać

outdoor i wypraw incentive w firmie

(np. wspinaczki czy raftingu).

efekt, na jakim naprawdę nam zależy.

szkoleniowej Training Partners. Specja-

Nie może więc być to zwykłe,

Dobrze dobrany program i metodo-

lizuje się w szkoleniach integracyjnych

podstawowe ubezpieczenie

logia szkolenia, profesjonalny trener,

oraz dotyczących pracy i komunikacji

turystyczne czy sportowe.

wsparcie pracodawcy i sprawna

w zespole.

logistyka – bez tego wydane pieniądze mogą się nie zwrócić.

Kontakt: rafal.szczepanik@trenerzy.pl

Badania HR

Badania HR Badanie 1: Monitorowanie aktywności pracowników w social media Około 76% firm wykorzystuje media społecznościowe dla celów biznesowych, jednak prawie połowa z nich nie posiada jasno zdefiniowanej polityki w tym zakresie. 29% pracodawców blokuje pracownikom dostęp do portali społecznościowych w godzinach pracy, a mniej więcej tyle samo (27%) systematycznie monitoruje działania pracowników na tychże portalach. Są to wyniki badania Social Networks in the Workplace

around the World zrealizowanego przez Proskauer International Labor & Employment Group*.

• Około 55% firm wprowadziło politykę w zakresie social media. Polityka ta, w 16% firm dotyczy wyłącznie miejsca pracy, natomiast w 44% zarówno miejsca pracy, jak również czasu spędzanego poza nim (dane niedostępne – 39,4%).

• Nadużywanie mediów społecznościowych przez pracowników dostrzega około 43% pracodawców.

• Prawie 1/3 pracodawców toczyła postępowania dyscyplinarne w związku z niewłaściwym wykorzystywaniem mediów społecznościowych przez pracowników. Czy pracodawcy mają prawo do

* Pod uwagę wzięto: Anglię, Argentynę, Brazylię, Czechy, Francję, Hiszpanię, Holandię, Japonię, Kanadę, Meksyk, Niemcy, Singapur, USA, Włochy.

Źródło: raport z badania Social Networks in the Workplace around the World

monitorowania działań pracowników w mediach społecznościowych?

Generalnie tak, chociaż z różnymi ograniczeniami, zależnie od kraju*. Wyjątek stanowią Włochy, gdzie takie postępowanie pracodawców jest zakazane prawnie. Jednakże pracodawca we Włoszech może zabronić swoim pracownikom korzystania z mediów społecznościowych w godzinach pracy. Tam również niedopuszczalnym jest wykorzystywanie do celów rekrutacyjnych danych zamieszczanych przez kandydatów na portalach spłecznościowych. W jaki sposób monitorować działania pracowników?

Podstawową kwestią jest to, iż monitoring powinien się odbywać jedynie w takim zakresie, jaki jest konieczny do zabezpieczenia interesów firmy. Przede wszystkim należy przygotować czytelną politykę w zakresie social media, a następnie odpowiednio zakomunikować ją pracownikom. Pracownicy powinni mieć możliwość zaakceptowania owej polityki. * Badanie zrealizowano na próbie 120 międzynarodowych organizacji.

Badanie 2: Wizerunek firmy a zdolność przyciągania kandydatów Ogólny wizerunek firmy wpływa na postrzeganie jej przez kandydatów do pracy. Kształtuje ich oczekiwania odnośnie potencjalnych warunków zatrudnienia, a tym samym może stać się czynnikiem przyciągającym lub odstraszającym najlepszych. Zdaniem Tsai i Jang na ogólny wizerunek firmy składają się następujące elementy: wize-

Okazuje się, że pierwsze wrażenie odgrywa bardzo ważną rolę w trakcie rozmów o pracę.

runek produktów, wizerunek usług, przynależność społeczna firmy oraz jej wiarygodność.

• Produkty – percepcja

Badanie 3: Rola pierwszego wrażenia w procesie rekrutacji

jakości produktów oraz

Okazuje się, że pierwsze wrażenie

ich innowacyjności

odgrywa bardzo ważną rolę w trakcie rozmów o pracę. Barrick,

• Usługi – postrzeganie firmy jako zorientowanej na klienta

Swider i Stewart postanowili sprawdzić, jaki wpływ na zaproszenie do kolejnych etapów rekrutacji

• Przynależność społeczna –

lub nawet zaoferowanie zatrudnie-

zaangażowanie w ochronę

nia ma wymiana uprzejmości po-

środowiska oraz rozwój

między kandydatem a rekruterem.

lokalnej społeczności Badanie wykazało, że wstępne

• Wiarygodność – postrze-

wrażenie osoby przeprowadzającej

ganie firmy jako solidnej,

rozmowę kwalifikacyjną na temat

godnej zaufania

kompetencji kandydata, dostrzeżenie podobieństwa do siebie

Wyniki badań przeprowadzonych

oraz postrzeganie uprzejmości

przez badaczy sugerują, że trzy

kandydata, mogą być prorocze

spośród powyższych elementów

w kontekście zysków z przyszłego

są istotnymi czynnikami przycią-

zatrudnienia rozmówcy. Pierwsze

gającymi kandydatów: produkty,

wrażenie może potencjalnie

przynależność społeczna i wiary-

świadczyć o poziomie pracy na

godność firmy. Wynika z tego, że

stanowiskach wymagających

w ogłoszeniu o pracę warto kłaść

interakcji z innymi ludźmi. Może

nacisk na jakość i innowacyjność

być to także aspekt wpływający

oferowanych produktów, spo-

na odrzucenie niepożądanych na

łeczną odpowiedzialność biznesu

dane stanowisko kandydatów.

oraz wiarygodność organizacji. Źródło: M.R. Barrick, B.W. Źródło: W-C. Tsai & I. W-F. Yang

Swider, G.L. Stewart

Ponad 3 tysiące specjalistów czekających na Twoje zlecenie! Współpracuj z najlepszymi w swojej branży.

Z freelancity: - zawiązujesz umowę z wykonawcą - dokumentujesz warunki wykonania - kontrolujesz postępy pracy - oszczędzasz czas i pieniądze - dysponujesz bazą specjalistów z polecenia

www.freelancity.pl 49

Artykuł ekspercki

Jak zarządzają personelem firmy rodzinne?

„Wybrałem pracę w firmie rodzinnej ze względu na atmosferę, zrozumienie i sensowne podejście do pracowników”. „Firma rodzinna w której pracuję nie pozwala na skuteczne działanie promując tylko osoby z rodziny”. Która z wypowiedzi jest prawdziwa?

Jak faktycznie pracuje się w firmach rodzinnych?

cieli w firmach nierodzinnych przyczyniły się do stworzenia sobie idealnego miejsca pracy, miejsca do którego chce się przychodzić. Po drugie komunikacja….

Wypracowany przez lata w rodzinie system porozumiewania się oraz częste przebywanie ze sobą członków rodziny umożliwia szybsze podejmowanie decyzji. Bliskie relacje pozwalają członkom rodziny w łatwiejszy sposób wyrażać swoje opinie, w szczególności te bardziej kontrowersyjne i tworzyć otwarty system komunikacji.

„Wybrałem pracę w firmie rodzinnej ze względu na atmosferę”. „Firma rodzinna promuje tylko osoby z rodziny”. Która z wypowiedzi jest prawdziwa?

Jak pokazują pierwsze w Polsce reprezentatywne badania firm rodzinnych zrealizowane na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości różnice w obszarze kultury organizacyjnej, atmosfery, Po trzecie personalizacja… modelu zarządzania, wartości, naznaczone przez pozytywne i nega- Z rozmów z pracownikami firm rodzinnych w przeprowadzonych tywne konsekwencje rodzinności na zlecenie PARP badaniach są widoczne przy porównaniach można wnioskować, iż podejście firm rodzinnych i nierodzinnych. do pracownika spoza rodziny w firmie rodzinnej jest bardziej Z jednej strony mamy więc spersonalizowane niż w firmie pozytywne konsekwencje nierodzinnej. Bezpośredni kontakt specyfiki firm rodzinnych. właściciela z pracownikiem przyczynia się do lepszej znajomości Po pierwsze kultura…. kapitału ludzkiego w firmie, co Więzy krwi, większe zaufanie do z kolei poprzez umieszczenie pracowników – członków rodziny, osoby na optymalnym stanowisku podzielanie wspólnych wartości, przekłada się na jego efektywność. współodpowiedzialność za nazwisko i markę firmy, powodują, że i jeszcze odpowiedzialność… założyciele firm działają skuteczniej Przedsiębiorstwa rodzinne bazując na zaangażowaniu „rocharakteryzują się większym dzinnych” pracowników, zaufaniu i niskim stopniu formalizacji. Warto poziomem odpowiedzialności za rodzinę, pracowników, a także pokreślić również, że wśród badaza społeczność lokalną, w której nych firm rodzinnych znalazły się funkcjonują. Zarządzający pamiętatakie, w których wcześniejsze, złe doświadczenia zawodowe właści- ją zarówno o tym, że odpowiadają

Artykuł ekspercki

Pozytywnych aspektów rodzinności jest więc bardzo wiele. Jednak jest również druga strona medalu.

nie tylko za swoich pracowników, ale pośrednio również za ich rodziny i społeczność lokalną w ramach której funkcjonują.

Powiedz mi skąd jesteś?

W przeprowadzonych badaniach chyba najpoważniejszym zagrożeniem jest rysujący się Pozytywnych aspektów rodzinpodział na pracowników z rodziny ności jest więc bardzo wiele. i spoza. Pracownicy spoza rodziny Jednak jest również druga strona mają niewielki wpływ na proces medalu. Przeprowadzone badadecyzyjny w przedsiębiorstwie. nia wskazują równocześnie na W zaledwie 11% firm wpływ wiele negatywnych konsekwencji „nierodzinnych” pracowników na rodzinności właśnie w obszarze proces decyzyjny został określony zarządzania zasobami ludzkimi. jako duży lub bardzo duży. Jednocześnie 38% badanych zadeklaroJak zarządza się w firmach rodzinnych? wało, że tacy pracownicy w ogóle nie mają na ten proces wpływu. Właściciele firm rodzinnych najczęściej zarządzają swoimi Większość firm rodzinnych ma firmami osobiście, w sposób więc zamknięty dostęp do kluczocharyzmatyczny i zorientowany na wych stanowisk kierowniczych władzę. Taki styl zarządzania może dla osób spoza rodziny. Pełnią nadmiernie ograniczać decyzyjzaufania, stanowiskami menedżerność pracowników i promować skimi i szansami rozwoju cieszą się syndrom „wyuczonej bezradności”. właściwie wyłącznie pracownicy z rodziny. Może to powodować niebezpieczeństwa związane z brakiem dostępu do najbardziej kompetentnej kadry, hermetyczną kulturą organizacyjną oraz nadmiernym uzależnieniem strategii przedsiębiorstwa od rodziny. W konsekwencji jest to jedna z kluczowych barier rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce. Konflikty nie tylko na gruncie domowym…

Przeprowadzone badania wskazują, że sytuacje konfliktowe, które mają miejsce w rodzinie, są często przenoszone na grunt firmy. Właściciele firm nie widzą jednak potrzeby zmiany takiej sytuacji,

chociaż konflikty rodzinne prze-

pracować w firmie rodzinnej czy

noszone na grunt firmowy często

nie rodzinnej nie jest więc proste.

okazują się bardzo destrukcyjne.

Ta sama rodzinność, która może być ogromną zaletą może również

Na pewno też nie pomagają

być wadą. Istnieje ryzyko, że

ujawniające się różnice w poglą-

przedsiębiorstwa rodzinne będą

dach na zarządzanie firmą. Różnice

szybko powstawały i rozwijały się

te mogą być źródłem potencjal-

w pierwszym pokoleniu w oparciu

nych konfliktów co do kierunków

o zasoby rodzinne, ale ich rozwój

rozwoju rodzinnego biznesu.

zostanie zahamowany w drugiej

Większym konserwatyzmem w za-

generacji przez brak profesjonali-

rządzaniu wykazują się właściciele.

zacji biznesu i brak gotowości do

Częściej niż decyzyjni pracownicy

dzielenia się własnością przedsię-

spoza rodziny twierdzą oni, że

biorstwa przez rodzinę. Dlatego

inwestycje należy prowadzić

świadomość istnienia słabych

w oparciu o własny kapitał (59%,

obszarów może pomóc zmianom

respondenci spoza rodziny – 40%),

i tego dotyczy właściwa część pro-

że firma powinna się rozwijać

jektu realizowanego przez Polską

według zasady małych kroków

Agencję Rozwoju Przedsiębiorczo-

(odpowiednio 59%, 43%), najlepiej

ści – część szkoleniowo – doradcza

zgodnie ze starymi, sprawdzo-

dedykowana firmom rodzinnym.

nymi wzorcami (42%, 29%). „Badanie firm rodzinnych” zrealizoPracownicy spoza rodziny

wane przez Polską Agencję Roz-

ponadto postrzegają firmy

woju Przedsiębiorczości, w ramach

rodzinne bardziej „trzeźwo”, „od-

Programu Operacyjnego Kapitał

Specjalistka w obszarze rynku pracy,

czarowując” nieco ich idylliczny

Ludzki (Działanie 2.1.3), przepro-

komunikacji i działań PR skierowanych

obraz rysowany przez właścicieli.

wadzone zostało przez Pentor

do przedstawicieli działów HR. Absol-

Nieco rzadziej przypisują bowiem

Research International. Badanie

wentka Politologii na UW, Zarządzania

firmom rodzinnym – wśród cech,

jest częścią pilotażowego projektu

i Marketingu oraz studiów MBA na

które odróżniają je na korzyść

szkoleniowo – doradczego de-

SGH. Autorka licznych konferencji,

od firm nierodzinnych – etykę

dykowanego firmom rodzinnym

prowadzenia biznesu (50%, właści-

realizowanego we współpracy ze

ciele – 58%) i większą zdolność do

Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm

w ramach projektów dotyczących

wdrażania innowacyjnych roz-

Rodzinnych. Badanie zostało zreali-

rynku pracy. Na rynku komercyjnym

wiązań (odpowiednio 41%, 49%).

zowane po to, aby poznać szanse,

przygotowuje projekty skierowane

zagrożenia i potrzeby firm rodzin-

do osób związanych z zarządzaniem

Jak wskazuje Małgorzata Mączyń-

nych i na tej podstawie zastanowić

zasobami ludzkimi. Autorka tekstów,

ska, koordynator projektu ze strony

się nad obszarami szkoleń dedy-

analiz i opracowań dotyczących

PARP – rozstrzygnięcie czy lepiej

kowanych firmom rodzinnym.

Monika Dawid-Sawicka

debat i warsztatów z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. W PARP realizuje działania komunikacyjne

tematyki zarządzania ludźmi.

Poznajmy się...

Pracuję w HR bo … czuję że moja praca ma sens. HR w Polsce mocno się rozwija, a wraz z nim sama mam możliwość ciągłego rozwoju. Poza tym jest to jedna z branż, w której widzisz jak Twoje działania wpływają na innych ludzi. Widzisz jak osoby, które kilka lat temu spotkałeś na targach pracy, teraz realizują się w Twojej firmie i zdobywają nowe umiejętności. Praca ta po prostu przynosi ogromną satysfakcję. Najbardziej w swojej pracy lubię …

Imię i nazwisko:

Anna Budzich Firma:

PwC Polska Sp. z o.o. Stanowisko:

Starszy Specjalista ds. Rekrutacji i Wizerunku Pracodawcy

kontakt z ludźmi, możliwość tworzenia oraz wieloobszarowość. Na co dzień w pracy zajmuję się employer brandingiem dzięki czemu mogę łączyć działania z zakresu HR i PR. W ciągu roku mogę odpowiadać za strategię budowania wizerunku firmy, przygotowywać szkolenia, reprezentować firmę na targach oraz wspierać działania rekrutacji. Przychodząc do pracy wiem, że dzień będzie pełen wyzwań i różnych działań, których rezultaty będę mogła zobaczyć stosunkowo szybko. Najtrudniejsze w pracy HRowca … to ciągłe dostosowywanie systemów do zmian w otoczeniu. Obszar ten się zmienia dość szybko. Za każdą zmianą powinny być wprowadzane nowości i udogodnienia w narzędziach HR w firmie, a to wiąże się bardzo często z zaangażowaniem i zmianami dla wszystkich pracowników. A jak wiemy nie każdy lubi zmiany.

Mój autorytet zawodowy to … osoba która potrafi sprawić, że sama odpowiem na moje własne wątpliwości i poradzę sobie z problem, czy wyzwaniem, które stoi przede mną. W pracy jestem jak … mrówka. Pracowita i potrafiąca zrealizować więcej rzeczy niż by się można było po niej spodziewać. Zresztą tak mawiają do mnie najlepsi przyjaciele. Rzeczy, które mnie rozwijają to … nowe zadania które realizuję, praca z ludźmi i rozmowy z nimi. A przede wszystkim możliwość sprawdzenia swoich umiejętności w praktyce. Przyszłość HR … jest jasna. HR w firmie każdego roku ma coraz większe znaczenie, a dzięki temu nie będzie się ograniczał jedynie do działań administracyjnych, a wdrażania nowoczesnych narzędzi. Poza pracą lubię … Dr House’a i jego dosadność w prezentowaniu swoich opinii. Uwielbiam również puzzle, jak zacznę układać to nie zasnę dopóki nie ułożę ich do końca.

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

Odpowiada Diana Sieprawska Specjalista ds. Rekrutacji i Rozwoju w firmie Empik Sp. z o.o.

W bardzo wielu polskich przedsiębiorstwach pokutuje założenie, że jeśli pracownik będzie ciężko i wydajnie pracował to na pewno zostanie to zauważone i docenione. Tylko czy aby na pewno? Jaki zysk będzie miał Kierownik/ Menedżer jeśli awansuje takiego człowieka? Z jego punktu widzenia straci dobrego i wydajnego pracownika, który przecież wcale się o tę promocję nie upomina. Będzie musiał zadać sobie trud aby zrekrutować i przeszkolić jego następcę, co zawsze obarczone jest pewną dozą ryzyka - skąd bowiem pewność, że następca będzie równie dobry jak jego obecny podwładny? Moja poprzednia przełożona miała zwyczaj powtarzać pewna żartobliwą maksymę: Nie wystarczy być kurą, która znosi złote jajka, trzeba jeszcze o tym głośno gdakać. Tak naprawdę to na pracowniku ciąży odpowiedzialność za rozwój swojej kariery zawodowej, nie na jego przełożonym ani na pracownikach działu HR. Oni są tylko po to, aby go w tym wesprzeć, wskazać ścieżkę, podpowiedzieć ciekawe szkolenia, możliwe kierunki rozwoju - temu też służą m.in. oceny okresowe, czy też zaproponować inną możliwość zdobycia wiedzy. To od pracownika powinien wyjść komunikat, że jest gotów do podjęcia nowych zadań, chce się rozwijać, czy że zależy mu na awansie. Możliwości rozwojowe nie zależą, moim zdaniem, od wielkości firmy czy jej struktury. Poprzez rozwój

nie należy rozumieć jedynie awansu pionowego, ale również same zmiany w zakresie obowiązków, nowe, ciekawe zadania, które poszerzają wiedzę w obszarze spójnym z zainteresowaniami zawodowymi pracownika.

Nie wystarczy być kurą, która znosi złote jajka, trzeba jeszcze o tym głośno gdakać.

W czasie swojej pracy zawodowej spotkałam się z różnymi ciekawymi zwrotami na ścieżce zawodowej. Jednym z przykładów może być Anna (wszystkie imiona w tym artykule zostały zmienione). Anna pracowała w korporacji na stanowisku Asystentki w dziale HR, gdzie zajmowała się organizacją procesów rekrutacji, podróży służbowych swojej przełożonej, rozliczeniami delegacji oraz sprawami administracyjnymi. Jednak po 1,5 roku zdecydowała, że chce zostać księgową i z tą prośbą zwróciła się do swojej przełożonej. Po upewnieniu się, czy Anna ma pełny obraz zadań w dziale księgowości i jest pewna swojej decyzji, można było rozpocząć działania. W tym przypadku, sprawa była o tyle łatwa, że zbiegła się ze zmianami organizacyjnymi w firmie, co ułatwiło przejście ze stanowiska w dziale HR, które było (patrząc na zakres obowiązków) mocno administracyjne - na stanowisko Asystentki w dziale księgowości. Wdrożenie wymagało jedynie szkolenia w miejscu pracy oraz dobrego opiekuna, który wprowadziłby nową osobę stopniowo w zadania na tym stanowisku i przynajmniej w pierwszym okresie pełnił rolę mentora. Całą dalszą wiedzę merytoryczną Anna

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

nabywała już w czasie pracy na nowym stanowisku, na którym zresztą pracuje do dziś i jest z niego bardzo zadowolona.

ale również z wiedzy przydatnej w firmie. Motywacja pracownika wzrosła, zaangażowanie również. Co ciekawe, działania te w perspektywie długoterminowej Trudniejszym „przypadkiem” była przyniosły firmie realny zysk sytuacja, gdy jeden z pracowniw postaci zaoszczędzonych koszków z zaprzyjaźnionej firmy B2B tów - większość zadań z obszaru IT zdecydował, że chce zmienić Adam rozwiązywał samodzielnie, swoje stanowisko i rozpocząć stąd pomoc informatyka zewnętrzpracę w obszarze IT. Na dotychnego potrzebna była sporadycznie. czasowym stanowisku Adam Zainicjował też kilka ciekawych był odpowiedzialny w szerokim projektów z tego obszaru, które zakresie za obsługę reprezenw powiązaniu z obszarem szkoleń tantów firmy. Przygotowywanie nie tylko usprawniły codzienną materiałów dla trenerów, obsługę pracę, ale i w oparciu o nie rozpoczęści dostawców, prezentacji częto w firmie nowe, innowacyjne z ofertą dla klientów firmy oraz w tym sektorze projekty. Obecnie wszelkie działania logistyczne opisywany przeze mnie pracownik i wspierające; back office. Warto rozpoczyna studia związane też dodać, że jego wykształcenie z informatyką, a swoja przyszłość nie było w żaden sposób związane chce związać z obecną firmą. z informatyką. Firma była na tyle mała, że nie było stanowiska „staNiektóre przejścia wewnątrz firmy cjonarnego” informatyka, jedynie są stosunkowo proste w orgaosoba współpracująca na umowę nizacji, co jednak w przypadku, o dzieło. Z biegiem czasu, okazało gdy mamy kilkoro wybijających się jednak, że nawet w małej się wśród reszty pracowników firmie jest potrzebna osoba, ludzi, których kompetencje która będzie w stanie szybko i „na warto jest rozwijać choć do końca miejscu” wesprzeć pozostałych nie wiemy jeszcze jaką dalszą pracowników w obszarze prostych ścieżkę kariery chcielibyśmy im zadań IT. Adam chętnie się tego zaproponować. Rzeczywistość podejmował i sam zdobywał jest bowiem bardzo zmienna. wiedzę w potrzebnym do codziennych działań zakresie. Jego chęć W tym celu, w wielu firmach dziarozwoju była duża jednak mimo łają programy rozwoju talentów to codzienne obowiązki związane wewnątrz organizacji. Celem tych z obsługa trenerów były nadal programów jest przygotowanie wykonywane w terminie. Po kilku uczestników pod względem nabymiesiącach przełożony Adama cia wiedzy i rozwoju kompetencji zadecydował, że warto dać mu określonej grupy osób tak, aby za szansę rozwoju i dofinansował mu wyznaczony planem programu kurs z obszaru jego zainteresowań, czas byli gotowi do objęcia

ważnych/ kluczowych/meneinnych działów/departamentów dżerskich stanowisk w organizacji. firmy co sprawi, że z uwagi na Początkiem jest zawsze diagnoza brak czasu będzie konieczność potencjału osób. Najczęściej delegowania choć niewielkiej prowadzona przy pomocy sesji części obecnych zadań tego Development Center, zazwyczaj pracownika na pozostałe osoby organizowanym przez firmę w dziale. W przeciwnym wypadku zewnętrzną lub przez dział HR przy może się zdarzyć - i spotkałam wsparciu zewnętrznych konsultan- się już z taką sytuacją, że osoba tów w celu obiektywizacji oceny. rezygnuje w trakcie trwania proNarzędziem, które wspiera HR przy gramu nie mogąc jednocześnie wyborze osób do sesji DC jest sprostać wysokim oczekiwaniom np. wynik oceny okresowej oraz przełożonego odnośnie jego w przypadku organizacji która pracy a wymaganiom czasowym je posiada - opisy stanowisk. Są ze strony harmonogramu proone szczególnie pomocne gdy gramu rozwojowego. Efektem program rozwojowy przeznaczony tego będą nie tylko straty jest dla osób, które już posiadły finansowe dla firmy, ale i możliwa pewne kompetencje chociażby demotywacja pracownika. w stopniu średniozaawansowanym. W takiej sytuacji dobrze Reasumując, można śmiało zwartościowane i opisane stanopowiedzieć, że to pracownik jest wiska w połączeniu z wynikami siłą napędową własnego rozwoju. oceny okresowej jasno wskazują To jego motywacja i determinacja, grupę docelową, z której można a nie ścieżki kariery i złożone wyłonić uczestników programu. programy szkoleniowe, mogą zapewnić mu stanowisko na którym Najważniejszym jednak kryterium będzie czuł się dobrze. Zakres selekcyjnym jest, i pozostać obowiązków, który uzna za interepowinna, chęć kandydata do sujący i wart tego by w poniedziauczestniczenia w tym projekcie. łek rano wstać do pracy. Dobry Żadne działania, nawet coaching pracodawca i dobry menedżer ani też nawet najlepsze szkolenia przy wsparciu działu HR powinni nie pomogą w sytuacji gdy mu ten rozwój ułatwić, ale nie są pracownik traktuje program jako w stanie go do niego nakłonić. coś na co został „wysłany” przez Jeśli zaś nie jesteśmy w stanie HR lub przełożonego, a przez który wesprzeć pracownika w rozwoju, ma mniej czasu na codzienne obo- postarajmy się mu przynajmniej wiązki. Zasadna jest też rozmowa w tym nie przeszkadzać. z przełożonym pracownika, już po wyrażeniu jego chęci i gotowości do uczestniczenia w takim programie. Wiąże się on ze szkoleniami zewnętrznymi, często z poznaniem

Diana Sieprawska Z branżą HR związana od 6 lat. Karierę zawodową rozpoczynała w Centrali Leroy Merlin Polska, obecnie od 3 lat pracuje w Central Office Empik Sp. z o.o. na stanowisku Specjalista ds. Rekrutacji i Rozwoju. Odpowiada za rekrutację pracowników do Central Office i oddziałów firmy, rozwój pracowników w Central Office (szkolenia, programy rozwojowe, Leadership Development Program), ocenę okresową, opisy stanowisk oraz wszelkie działania związane z szeroko pojmowaną komunikacją i działaniami Employer Branding. Jest absolwentką Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej oraz Szkoły Wyższej Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego i obecnie wciąż współpracuje w z obiema uczelniami prowadząc warsztaty dla studentów.

Reklama w HRstandard.pl HRstandard.pl to jeden z największych w Polsce

serwisów dedykowanych branży HR. Każdego dnia docieramy do specjalistów HR różnego szczebla. Jesteśmy stałym źródłem informacji o wydarzeniach i trendach. Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi czytelnicy stają się naszymi stałymi i zaangażowanymi użytkownikami. Jesteśmy otwarci na ludzi, prowadzimy szeroką współpracę z organizacjami i firmami z całego świata. Potrafimy tworzyć skuteczne kampanie dla naszych klientów. Oferujemy profesjonalne wspracie i doradztwo w zakresie marketingu internetowego. Dzięki elastycznemu podejściu jesteśmy w stanie tworzyć kampanie dostosowane do Twojego modelu działalności i oczekiwanych efektów. Pracujemy nie tylko na dużych budżetach. Każda kampania dostaje odpowiednią opiekę. Na bieżąco informujemy o wynikach i ugerujemy dalsze działania. Na koniec otrzymasz od nas szczegółowy raport z kampanii. Skontaktuj się z nami aby dowiedzieć się jak dzięki HRstandard.pl możesz skutecznie dotrzeć do specjalistów branży HR. http://hrstandard.pl/reklama reklama@hrstandard.pl