MagazynR #4

Profile osobowości Jak je wykorzystać w zarządzaniu zespołem?, str. 64

Komunikacja projektów HR

04 2011

Komunikacja jako sukces działań HR, str. 30

No comments Inspirujące ogłoszenia rekrutacyjne z UK , str. 52

Ile

wart jest człowiek?

str. 6

MagazynHR październik 2011

w w w. m a g a z y n h r. p l

WydawcÄ… MagazynuHR jest HRstandard.pl

Redaktor naczelna:

Barbara Zych redakcja@hrstandard.pl Reklama w MagazynieHR i HRstandard.pl

Piotr Nejman piotr.nejman@hrstandard.pl tel. 602 377 027

skład: Warsztat Estetyczny Patryk Matela

2

Spis treści

październik 2011 Wstęp: Być usłyszanym Wywiad numeru: Jack Phillips o ROI, cz.2 Poznajmy się: Paulina Matysiak Praktyki studenckie – jak w pełni wykorzystać ich potencjał?

Komunikacja projektów HR

Badania HR Ty jesteś OK, ja jestem OK, czyli o relacjach na linii pracodawca-kandydat No comments: Inspirujące ogłoszenia rekrutacyjne z rynku brytyjskiego Case study Program Twoja Perspektywa

5 6 16 20 30 42 46 52 56

Wywiad: Profile osobowości – jak je wykorzystać w zarządzaniu zespołem oraz w coachingu?

64

Kartkówka HR: Z jak zaangażowanie

72 3

portal branży HR Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem?

Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników?

Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy?

Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR?

HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :) HRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi.

To miejsce dla wszystkich, którzy myślą o strategicznym znaczeniu działów personalnych w nowoczesnych organizacjach.

HRstandard.pl to także przestrzeń dla osób zainteresowanych rozwojem polskiej branży HR wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardów zarządzania personelem.

Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiej strefy HR zapraszamy na HRstandard.pl Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu.

Kontakt: redakcja@hrstandard.pl www.hrstandard.pl Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

Wstępniak

Zdecydowanie polecam Państwu artykuł Katarzyny Biernackiej-Poszepczyńskiej z Axa Direct, która krok po kroku przeprowadzi Państwa przez zasady komunikacji projektów HR w organizacji i pokaże jak się chwalić, aby nie krzyczeć, ale być usłyszanym.

Kiedyś jeden z moich mentorów powiedział, że ciekawe życie ma ten, kto potrafi o nim ciekawie opowiadać :) Z życzeniami samych ciekawych opowieści o tym co robią Państwo jako dział HR w organizacji, zapraszam do lektury październikowego MagazynuHR.

Być usłyszanym.

Nie jest sztuką krzyczeć, aby zostać usłyszanym. Ta strategia ma zazwyczaj krótkie nogi – po pewnym czasie odbiorcy zaczynają nas ignorować, a my jako nadawcy komunikacji tracimy wiarygodność. Jakże błędna jest jednak strategia odwrotna, która zgodnie z polskim powiedzeniem, ”siedź cicho, a znajdą Cię”, każe robić swoje i nie chwalić się zanadto. Jednak w przypadku projektów HR komunikacja jest równie ważna co realizacja. Przecież większość projektów jest skierowana do ludzi (a wiec odbiorców komunikatu)i zależy od ich zaangażowania. Dlaczego zatem tak mało dbamy aby informacje o tym co robi HR w organizacji i jakie projekty prowadzi komunikujemy tak rzadko? Dlaczego tak mówimy o swoich sukcesach?!

Artykuł ekspercki Wywiad numeru

Ile wart jest człowiek?

Jack Phillips o ROI, cz. 2 6

Rozmawiamy z Jackem Phillipsem, twórcą metodologii ROI o tym jak recesja wpłynęła na wdrażanie ROI, w jakich organizacjach i projektach ROI jest najbardziej przydatny, jak wyizolować efekty szkoleniowe i czy jest alternatywa dla ROI. Jack, na początek chciałabym zapytać, jak oceniasz kondycję dzi-

• Recesja stała się stymulatorem do wprowadzania ROI w organizacjach. Dowodem na to jest fakt, iż na przestrzeni ostatnich dwóch lat wydaliśmy rekordową ilość certyfikacji ROI

• Kadra zarządzająca wymagała

Zasadnicze różnice, jakie dostrzegamy dotyczą poziomu zaufania i czynnika kultury organizacyjnej.

przedstawienia ROI przed podjęciem decyzji o wprowadzeniu danego programu Implikacje te sprawią, że ROI stanie się w przyszłości standardem, nawet w organizacjach, które wcześniej nie podejmowano takich działań.

siejszego biznesu? I czy miała ona wpływ na zainteresowane rentow-

Czy Twoim zdaniem istnieje model

nością inwestycji?

biznesowy, w którym ROI jest najbardziej efektywny?

Globalna recesja wpłynęła na funkcjonowanie niemalże każdej organizacji we wszystkich zakątkach świata. Niektóre organizacje poradziły sobie z tym wyzwaniem całkiem dobrze, inne – niestety nie.

Sądzę, że powrót do stanu przed kryzysem może zająć gospodarkom nawet dwa – trzy lata.

Recesja spowodowała trzy główne konsekwencje dla ROI:

• Wykorzystywanie metodologii ROI przez organizacje uległo intensyfikacji podczas globalnej recesji. Powód był bardzo prosty - firmy stosowały ROI w celu podjęcia decyzji, w jakie programy warto inwestować, z jakich zrezygnować i jakie wziąć pod uwagę w przyszłości

Generalnie można powiedzieć, że ROI sprawdza się lepiej w firmach o kulturach mocno skoncentrowanych na osiąganie rezultatów.

W takich warunkach wprowadzanie ROI jest zdecydowanie łatwiejsze. Okoliczności sprzyjające występują więc zdecydowanie częściej w sektorze prywatnym, niż sektorze państwowym i pozarządowym. Nie oznacza to jednak, że w tych sektorach ROI nie znajduje zastosowania. Jest wręcz przeciwnie, obecnie ponad połowa pracy konsultantów ROI Institute realizowana jest w sektorach państwowym i pozarządowym. Przyczyna tego stanu jest bardzo prosta - instytucje funkcjonujące w tych sektorach koncentrują się na rezultatach zdecydowanie bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Jednak

7

Wywiad numeru

ROI stosuje się najczęściej w obszarze zarządzania rozwojem pracowników.

upłynie jeszcze sporo czasu zanim ulegnie zmianie ich kultura tak, aby wspierać wprowadzanie ROI.

Czy obserwujesz różnice we wpro-

A jeśli chodzi o organizacje i branże

Dobra informacja jest taka, że ROI sprawdza się w każdej kulturze i kraju. Obecnie jesteśmy na etapie wprowadzania metodologii w 58 krajach, a w ramach ciekawostki powiem, że ostatnio do tego grona dołączył Liban.

w których stosowanie ROI jest najefektywniejsze?

Można powiedzieć, że ROI jest najefektywniejsze w organizacjach z sektora prywatnego. Powód jest oczywisty, organizacje te kładą duży nacisk na osiąganie rezultatów finansowych. Metodologia ROI stała się szczególnie popularna w organizacjach, w których wymagana jest wysoka efektywność, a także tam, gdzie ubiega się o dofinansowania projektów ze środków zewnętrznych. Metodologia ta jest również popularna w branżach ulegających gwałtownym zmianom.

Jeśli spojrzymy na perspektywę wewnątrz organizacji, ROI stosuje się najczęściej w obszarze zarządzania rozwojem pracowników.

Wynika to z faktu, iż działania z zakresu szkolenia i rozwoju bywają negatywnie postrzegane, ponieważ odciągają pracowników od ich codziennych obowiązków.

Konsekwencją tego jest ogromna presja na wykazywanie zysku z wprowadzania programów szkoleniowo-rozwojowych.

Poza Human Resources ROI jest często wykorzystywany w obszarach marketingu i technologii. Zdecydowanie najrzadziej stosuje się tę metodologię w działaniach PR i komunikacji.

8

wadzaniu ROI w różnych rejonach świata?

Zasadnicze różnice, jakie dostrzegamy dotyczą poziomu zaufania i czynnika kultury organizacyjnej.

Są kultury, których członkowie wykazują chęć dostarczania bardzo dokładnych i wiarygodnych danych, a także bardzo akcentuje się kwestię odpowiedzialności.

Przykładem będą tu Niemcy. Jakby w opozycji znajdują się kraje, które nie akceptują takiego poziomu odpowiedzialności, i nie przykładają dużej wagi do przekazywania dokładnych danych. W krajach Trzeciego Świata wprowadzanie ROI jest zdecydowanie trudniejsze z uwagi na braki infrastrukturalne oraz właśnie mniejszy nacisk na pomiar działań. Z taką sytuacją mieliśmy do czynienia w Indonezji.

Sukces podczas wprowadzania ROI zależy też często od wielkości kraju (w mniejszych krajach proces ten wydaje się być wprowadzany z większymi sukcesami), zdolności naszych partnerów (przedstawicieli z ramienia organizacji) i wsparcia rządu. W krajach, w których rządy wspierają lub nawet sponsorują działania z zakresu ROI wprowadzanie metodologii odbywa

się zdecydowanie szybciej (na przykład w Irlandii). Korzystną sytuacją jest bowiem współpraca pomiędzy biznesem, rządem i instytucjami edukacyjnymi.

z dużymi nakładami finansowymi i w ocenie ich efektywności może pomóc właśnie ROI. Podobnie jest w przypadku projektów z zakresu zrównoważonego rozwoju.

Jack, w obszarze zarządzania zaso-

Wejdźmy zatem trochę głębiej

bami ludzkimi ROI jest najczęściej

w samą metodologię. Czy jest

stosowany w celu pomiaru efektów

możliwe wyizolowanie efektów

szkoleniowych. Czy efektywność

szkolenia od innych czynników

szkoleń to rzeczywiście dziedzina,

związanych ze środowiskiem pracy?

w której ROI szczególnie się sprawdza?

Tak, masz rację. Metodologia ROI jest najbardziej znana w kontekście pomiaru efektów szkoleń i programów rozwojowych.

Jednakże istnieje wiele innych obszarów, w których z powodzeniem można stosować ROI. Na przykład, działania marketingowe łączą się

Oczywiście, można wyizolować efekty szkolenia. Co więcej, jest to możliwe w przypadku każdego programu lub procesu w organizacji, nie tylko szkoleń.

Dokonuje się tego na kilka sposobów. Pierwszą i najbardziej rzetelna grupą metod są metody badawcze bazujące na statystyce,

9

Wywiad numeru takie jak tworzenie grup ekspery-

zbierania nie zaburzył wyników

mentalnych i kontrolnych, analiza

(np. poprzez jakiś wpływ na osoby

trendów czy prognozowanie.

udzielające odpowiedzi na nasze pytania). Na koniec korygujemy

Kolejną grupą są metody pozwa-

błędy w ocenie. Odpowiednie

lające na oceny efektów danego

zebranie danych i korekta błędu

programu na podstawie danych

daje bardzo rzetelne wyniki, które

zebranych od wiarygodnych

są w stanie przekonać nawet dy-

interesariuszy programu (uczest-

rektorów finansowych organizacji.

nicy, menedżerowie, eksperci,

10

klienci itp.). W metodologii ROI

Podczas naszych wieloletnich

stosujemy tego typu ocenę

badań zebraliśmy ogromną

jedynie w sytuacjach awaryjnych,

ilość badań, które pokazują

czyli wtedy, gdy nie jest możliwe

zasadność wykorzystywania

uzyskanie danych z innych źródeł.

metod szacowania. Jednak

Wtedy upewniamy się, czy uzy-

zalecamy, żeby z nich raczej

skaliśmy dane z najbardziej wiary-

nie korzystać, jeśli nie ma takiej

godnych źródeł i czy proces ich

potrzeby. Jednym ze standardów

wchodzących w skład metodo-

dojrzałych organizacji, ponieważ

logii ROI jest bowiem izolowanie

trudno jest ją zaakceptować.

efektów programów od innych czynników. W innym przypadku

Funkcjonuje opinia, że ROI jest

badanie nie będzie wiarygodne.

procesem niezwykle czasochłonnym, dlatego nie warto go stosować

Czy zatem jest to metodologia

w przypadku małych projektów.

dedykowana tylko dojrzałym orga-

Czy to prawda?

nizacjom?

Rzeczywiście, stosowanie ROI Moja odpowiedź brzmi NIE. ROI

może być czasochłonne, jednak

znajduje zastosowanie na każdym

możemy zmniejszyć nakłady czasu

etapie rozwoju organizacji. Można

wykorzystując gotowe narzędzia

wyróżnić określone korzyści

i formularze, a także dokonując

wynikające ze stosowania ROI

podziału obowiązków pomiędzy

w przypadku organizacji rozwijają-

członkami zespołu HR. Należy

cych się, na przykład umożliwienie

zwrócić uwagę na to, że ewaluacji

tworzenia bardzo efektywnych

na poziomie ROI powinno podda-

procesów. Jest to ważne, ponieważ

wać się ograniczoną ilość progra-

w przypadku dojrzałych firm

mów. Na podstawie najlepszych

trudniej jest wprowadzić zmianę

praktyk rekomendujemy, żeby:

w już realizowanych procesach.

• na poziomie reakcji ewaluWprowadzenie metodologii

ować wszystkie programy

ROI do organizacji wymaga zmiany podejścia do inicjowania i planowania programów, usta-

• na poziomie uczenia się ewaluować 80% programów

lania celów (przeniesienia ich na poziom 3 i 4), realizacji i wpływu procesu. Zmianie ulega sposób

• na poziomie zastosowań ewaluować 30% programów

dostarczania niezbędnych informacji, sposób, w jaki dokonuje się podział odpowiedzialności

• na poziomie rezultatów ewaluować 10% programów

za pomiar i ewaluację programu, a także sposób, w jaki wyko-

• na poziomie ROI ewalu-

rzystuje się zebrane dane do

ować 5% programów.

doskonalenia programów. Zmiana jest zawsze zdecydowanie trud-

Innymi słowy, ewaluacji na

niejszym procesem w przypadku

poziomie zastosowania powinno być poddawanych 30%

11

Wywiad numeru

programów, jedna trzecia z nich powinna ulec również ocenie na poziomie rezultatów, a połowę z nich dodatkowo należy poddać ocenie rentowności.

Z perspektywy biznesowej istotne jest to, aby do poziomu ROI wyselekcjonować programy strategiczne, drogie i angażujące duże zasoby.

ROI rozwija się od ponad dwóch dekad i obecnie jest najczęściej stosowanym systemem do ewaluacji programów na świecie.

Wykorzystuje ją ponad 4 000 organizacji, a naszym największym klientem jest Organizacja Narodów Zjednoczonych.

Jaka jest różnica pomiędzy metodologią ROI, a czwartym poziomem w modelu Kirkpatrick’a?

Jack, czy widzisz alternatywę dla ROI?

Ciekawe pytanie. Część osób postrzega model Kirkpatrick’a w kategoriach alternatywy dla ROI. Uważam jednak, że nie jest to alternatywa, tylko podstawa ROI. Poziomy ewaluacji zaproponowane przez Kirkpatrick’a są wbudowane w metodologię ROI. Inni z kolei sugerują, że alternatywą może być metoda pozytywnych efektów (Success Case Method – SCM) zaproponowana przez Roberta O. Brinkerhoff’a. W ramach tej metody zbiera się informacje na temat pracowników lub całych zespołów osiągających największe sukcesy w wyniku stosowania nowych umiejętności nabytych podczas np. szkolenia. Również to podejście jest włączone w metodologię ROI. Co więcej, stosując ROI gromadzi się także dane dotyczące przypadków, które nie zakończyły się sukcesem, więc łatwiej jest zrozumieć, jakie działania można podjąć, aby poprawić wyniki.

Po pierwsze, poziomy ewaluacji zaproponowane przez Kirkpatrick’a są uwzględnione w metodologii ROI (jako pierwsze 4 poziomy).

W latach 80. dodaliśmy piąty poziom – ROI, który jest zwieńczeniem ewaluacji. Poziomy zaproponowane przez Kirkpatrick’a to tylko konstrukty definicyjne, nie ma tam systemu, procesu, czy też określonych standardów.

Jest to bardzo podstawowa perspektywa ewaluacji. Bywa tak, że przed pomiarem rentowności dokonuje się analizy poziomów oceny zaproponowanych przez Kirkpatrick’a. Nie jest to jednak konieczne, ponieważ wszystkie elementy tego modelu wbudowane są w metodologię ROI. Dobrze, co zatem oznacza skrót ROE (Return on Expectation)?

Niestety, termin ROE jest nadużywany w takich obszarach jak zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój pracowników, czy też branży eventowej. W tym kontekście Na poziomie piątym analizy nie ma niektórzy (włączając do tego grona Kirkpatrick’a) określają ROE jako alternatywy dla ROI. Metodologia

12

zwrot z oczekiwań. Przeważnie jednak jest to po prostu reakcja, którą mierzy się za pomocą pytań typu: Czy spełniliśmy Państwa oczekiwania? , Czy są Państwo zadowoleni z programu?. Uważam, że o reakcji i zadowoleniu można mówić jedynie w kontekście poziomu pierwszego. Wszystko to, co wykracza poza poziom reakcji można określać odpowiednio mianem uczenia się, zastosowania, rezultatu lub ROI. Sugeruję stosowanie wymienionych terminów, ponieważ są one adekwatniejsze.

Sprawę dodatkowo komplikuje Kirkpatrick, który sugeruje, że ROE jest pomiarem rezultatów (wyników dla firmy). Należy jednak pamiętać, że wykorzystywanie nieprecyzyjnych terminów robi więcej złego niż dobrego podczas prezentowania wyników pomiaru kierownictwu. Dla finansistów ROE oznacza bowiem zwrot z kapitału własnego (Return on Equity), więc traktując termin ten jako zwrot z oczekiwań zafałszowujemy przekaz. Zalecam więc zaprzestanie takiego sposobu interpretowania terminu ROE i zamiast tego stosowanie terminów reakcja, uczenie się, zastosowanie, rezultat (wpływ) i ROI.

Jack Phillips Jack Phillips jest światowej sławy ekspertem w zakresie pomiaru rentowności programów realizowanych w organizacjach. Prowadzi szkolenia oraz prelekcje na najważniejszych konferencjach branżowych. Świadczy usługi doradcze dla firm z całego świata.

Posiada ponad 27-letnie doświadczenie korporacyjne w zakresie pomiaru i oceny programów. Pracował między innymi jako menedżer ds. szkolenia i rozwoju w dwóch firmach wymienianych na liście „Fortune 500” oraz jako kierownik działu zasobów ludzkich

Dziękujemy za rozmowę!

w dwóch organizacjach.

Jest autorem i redaktorem ponad 50 książek. W Polsce najbardziej znana jest wydana w ubiegłym roku publikacja pt. „ROI czyli zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój kadr”.

13

ACJI W T U R K E R O IE N YDARZE

EW

NAJWAŻNIEJSZ

POLSCE!

I J C A T U R K E R I N D E I K S W A WARSZ 1 1 0 2 a d a p o t s i l 24-25 W! AKTYKÓ

ZANIA PR IĄ W Z O R Z C A B ZO

większych pra

Rozwiązania naj BRE Bank

ACR

K2 Internet

Monster

ndingu

cji i employer bra

szarze rekruta codawców w ob

Danone

Pekao SA

Eli Lilly Jeronimo Martins Dystrybucja

Eurobank

GoldenLine.pl

Google

Skanska

TP SA

PwC

Play

Książek&Bigaj

www.ebinstitute.pl Sprawdź program WYBIERZ WYSTĄPIENIA EK Z TRZECH ŚCIEŻ TEMATYCZNYCH

ORGANIZATOR

konferencji!

RONEM SPOTKAJ SIĘ Z G ÓW 300 SPECJALIST I MANAGERÓW I DS. REKRUTACJ G IN D N A I EMPLOYER BR

PARTNERZY STRATEGICZNI

WEŹ UDZIAŁ CH W WARSZTATA CJ Z KOMUNIKA I 25.11.2011

PARTNERZY

PARTNERZY MEDIALNI

WARSZAWSKIE DNI REKRUTACJI 24 listopada 2011, Warszawa, Akademia L.Koźmińskiego 8.00 – 9.15

REJESTRACJA

9.15 – 10.00

SESJA PLENARNA: Growing Google Marcin Smoliński – Lead Recruiter at Google Engineering

10.00 10.15

ZAPRASZAMY NA KAWĘ I STOISKA PARTNERÓW SESJE TEMATYCZNE WYZWANIA REKRUTERA

TRENDY W REKRUTACJI

MARKETING REKRUTACYJNY

Rekrutacja w branży kreatywnej

Kolejne 3000 dni w rekrutacji

Praktyki studenckie jako narzędzie w budowaniu wizerunku firmy Anna Budzich Koordynator ds. Rekrutacji i Wizerunku Pracodawcy Wioletta Wierzbowska Starszy Specjalista ds. Rekrutacji i Wizerunku Pracodawcy, PwC

10.15 – 11.00 Katarzyna Szmidt Specjalista ds. rekrutacji, K2 Internet 11.00 – 11.15

11.15 – 12.00

Szabolcs Buda Dyrektor marketingu EE, Monster Worldwide ZAPRASZAMY NA KAWĘ I STOISKA PARTNERÓW

Jak dotrzeć do pasywnych kandydatów – innowacyjne rozwiązania rekrutacyjne

Numer 1 wśród inżynierów, czyli budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy

Rytuał Przyjęcia, czyli o zbiorowej rekrutacji do agencji mediowej

GoldenLine.pl

Aleksandra Czyżewska Ewa Razowska SKANSKA

Kinga Nurska PR&Marketing Specialist, agencja mediowa ACR

12.00 – 12.15

ZAPRASZAMY NA KAWĘ I STOISKA PARTNERÓW

12.15 – 13.00

PANEL DYSKUSYJNY: Jakich pracodawców szukają profesjonaliści? prezentacja wyników badania Kariera Profesjonalisty Employer Branding Institute

13.00 – 13.30

LUNCH

13.30 – 14.15

Pytania zakazane, czyli jakich informacji nie możemy domagać się od kandydata na pracownika? dr Marcin Wujczyk Wspólnik, Kancelaria Książek Bigaj Sp. K. Asystent w Katedrze Prawa Pracy i Polityki Społecznej, Uniwersytet Jagielloński

14.15 – 14.30

Anita Bujanowska Ekspert do spraw Employer Brandingu w obszarze HR, BRE Bank

Pracodawcy na Facebooku

14.30 – 15.15

15.15 – 15.30

Różne oblicza, czyli strategia Employer Brandingu w Eurobanku Katarzyna Sobótka Specjalista ds. Personalnych, Euro Bank Barbara Kuźma Dyrektor Zarządzający, InnovaGroup

Łukasz Trzeszczkowski Specjalista ds. Budowania Wizerunku Pracodawcy, Danone Polska

Barbara Maros Senior HR Associate, Eli Lilly Polska

ZAPRASZAMY NA KAWĘ I STOISKA PARTNERÓW Dyscyplina Zarządzania Sobą w procesie rekrutacji. Dlaczego warto by osoba rekrutująca znała odpowiedzi na pytania, które zadaje INNYM podczas procesu rekrutacji?

Renata Gut Wykładowca, Akademia Leona Koźmińskiego Instytut Talentów Flashpoint

16.10 – 16.20

16.20 – 17.00

Marketing rekrutacyjny – efektywny sposób dotarcia i pozyskania pasywnych kandydatów

ZAPRASZAMY NA KAWĘ I STOISKA PARTNERÓW Wyzwania w rekrutacji na przykładzie doświadczeń Eli Lilly – Great Place to Work 2011

15.30 – 16.10

Zintegrowane działania EB jako część strategii firmy

Strategia HR w pędzącej organizacji

Twoja Perspektywa – jak skutecznie budować zaangażowanie studentów i pracowników?

Małgorzata Bartler Human Resources Director, Monika Stołowska Biznes Partner ds. Personalnych, Play

Marcin Machocki Kierownik wydziału Zapewniania Zasobów Ludzkich, Michał Lewczuk Starszy Specjalista w Wydziale Zapewniania Zasobów Ludzkich, TP SA

ZAPRASZAMY NA KAWĘ I STOISKA PARTNERÓW Rekrutacja efektywna… czyli jak mierzyć rekrutację

Proces rekrutacji i selekcji wizytówką pracodawcy na rynku pracy

Wojciech Żytkowiak Kierownik Działu Rekrutacji, Kinga Gałęcka HR Manager, Jeronimo Martins Dystrybucja

Aneta Szymańska Kierownik Zespołu Rozwoju Wizerunku Pracodawcy oraz Zespołu Programów Rozwojowych, Bank Pekao SA

Zgłoś się na www.ebinstitute.pl

Sekcja „Kariera” – magia pierwszego wrażenia

Urszula Płosarek Ekspert, Employer Branding Institute

Poznajmy się...

Pracuję w HR, bo ... lubię pracę z ludźmi. Poza tym, już studiując psychologię wiedziałam, że chciałabym być profesjonalnym wsparciem dla innych, szczególnie w obszarze zarządzania talentami i budowaniu ścieżek karier. Pracując w PepsiCo jestem obecnie odpowiedzialna za prowadzenie procesów rekrutacyjnych, szkoleniowych i komunikacyjnych w Fabryce w Tomaszowie Mazowieckim, a także zarządzanie takimi projektami jak badania satysfakcji czy oceny pracownicze.

Najbardziej w swojej pracy lubię …

Imię i nazwisko:

Paulina Matysiak Firma:

PepsiCo Poland Stanowisko:

HR Specialist

to, że daje mi możliwość rozwoju na wielu płaszczyznach. Nawet zagadnienia z tzw. twardego HR nie są takie skomplikowane jak myślałam…trzeba tylko chcieć! Poza tym lubię być ciągle w ruchu, lubię działać, pomagać, doradzać… Jestem wtedy w swoim żywiole.

Najtrudniejsze w pracy HRowca … jest przekonanie kadry zarządzającej do tego jak ważne są narzędzia i rozwiązania HR w realizacji wizji biznesowej oraz uświadomienie jak istotne jest budowanie motywacji w oparciu o indywidualne potrzeby pracownika.

Moje największe wyzwanie zawodowe to …

16

Myślę, że jest jeszcze przede mną :).

Jak do tej pory najważniejszy jest projekt, w którym obecnie uczestniczę – w międzynarodowym zespole budujemy globalną platformę rekrutacyjną, tzw. ATS (applicant tracking system), która umożliwi nam elektroniczną obsługę potrzeb rekrutacji i pozwoli zarządzać relacjami z kandydatami do pracy.

Praca w tym projekcie jest doskonałą okazją do wymiany doświadczeń z kolegami z innych krajów, aby stworzyć rozwiązanie na światowym poziomie.

Mój autorytet zawodowy to … menedżerowie, którzy potrafią łączyć charyzmę lidera ze spektakularnymi efektami. To ludzie, którzy wykonują swoją pracę z taką pasją, która potrafi inspirować.

W pracy jestem jak …

Ryba w wodzie. Cenię odpowiedzialność oraz zaangażowanie. Bardzo ważne jest dla mnie ciągłe doskonalenie takich cech jak, kreatywność, inicjatywa oraz odwaga w podejmowaniu decyzji. Myślę, że te cechy są dla mnie podstawą dalszego rozwoju.

Rzeczy, które mnie rozwijają to …

Nowe wyzwania, trudne problemy, budowanie relacji z innymi… Istotną rzeczą jest dla mnie praca w zespole.

Możliwość konfrontacji własnych poglądów z poglądami innych daje wiele tematów do przemyśleń, a także często 17

Poznajmy się...

skuteczne rozwiązania, których sami nie dalibyśmy rady wypracować. Cenię sobie inspirujące i dynamiczne środowisko pracy w zespole HR w PepsiCo.

Polski HR …

Ciągle się rozwija. Coraz więcej firm korzysta z rozwiązań HR, dostrzegając wartość dodaną, jaką przynoszą ze sobą. Wraz z upływem czasu coraz lepiej widoczne są długoterminowe efekty pracy ekspertów HR w firmach. Wystarczy spojrzeć na to, jak rozwijały się systemy dodatkowych benefitów dla pracowników na przestrzeni ostatnich 15 lat. I nie mówię tutaj tylko o dodatkowych bonusach, ale także o wprowadzeniu takich rozwiązań, które są dopasowane do zmian pokoleniowych.

Przyszłość HR …

Jest w rękach mądrych ludzi. To połączenie nowych technologii i wypracowanych metod w obrazie zmian społecznych, z dogłębnym wglądem w dynamikę procesów interpersonalnych oraz ewolucji wartości, którymi kierują się ludzie.

Poza pracą lubię ...

Spędzać weekendy poza miastem… głównie w górach. Piesze wędrówki dają mi wiele satysfakcji, a także możliwość zdystansowania się od codzienności i nabrania nowej energii do działania.

Uwielbiam też sport, biernie – piłkę nożną i siatkówkę, czynnie – jazdę na rowerze, a także aerobic.

18

19

Artykuł ekspercki

Praktyki studenckie – jak w pełni wykorzystać ich potencjał

Jaką rolę mogą pełnić praktyki? Co zrobić, aby ich efektywność była jak najwyższa?

20

Praktyki studenckie cieszą się wsparcie biznesu wcale nie musi obecnie dużą popularnością nie być jej najważniejszą częścią. tylko wśród korporacji i dużych Rolę praktyk można sprowadzić firm, ale również wśród mniejszych do trzech głównych funkcji: przedsiębiorstw. Dla studentów • Podstawowe źródło posą świetną okazją do zdobycia zyskiwania nowych prapierwszych doświadczeń zawocowników do organizacji dowych i wzbogacenia swojego CV, co może okazać się konieczne Bez względu na ogólną sytuację przy szukaniu wartościowych na rynku pracy, firmy stale rywaofert pracy już po studiach. Dla lizują o pozyskanie najlepszych pracodawcy praktyki niosą duży talentów na rynku. Aby mieć potencjał, niestety często nie w pełni wykorzystywany ze wzglę- równe szanse w tej walce, często trzeba dotrzeć do nich już w okredu na nieodpowiednie podejście sie studiów, ponieważ później do nich, a także brak właściwych może już nie być okazji, bądź mechanizmów i narzędzi. Jaką może to być znaczenie bardziej rolę mogą pełnić praktyki poza kosztowne. Student, który odbył dostarczaniem stosunkowo mało praktyki w innej firmie, otrzymał kosztownego wsparcia dla pratam ciekawą ofertę i podjął pracę cowników stałych? Co zrobić, aby może nie być aktywny na rynku ich efektywność była jak najwyżpracy przez dłuższy czas, sza? W dalszej części artykułu co uniemożliwia, bądź znacznie postaram się odpowiedzieć na te pytania korzystając z wieloletniego utrudnia, pozyskanie go do naszej doświadczenia mojej firmy w orga- firmy. Kolejnym argumentem za zatrudnianiem osób, które odbyły nizowaniu i prowadzeniu prograpraktyki w firmie i zostały pozymów praktyk na całym świecie. tywnie ocenione, jest redukcja ryzyka nie sprawdzenia się takiego pracownika po zatrudnieniu go na stałe. Nawet najlepszy proces W wielu firmach w Polsce, łącznie rekrutacyjny nie jest w stanie z dużymi przedsiębiorstwami ocenić danej osoby lepiej niż z bogatym doświadczeniem na współpraca z nią przez kilka rynku, rola praktyk wciąż jest miesięcy. Ponadto odpowiednio postrzegana niemal wyłącznie zorganizowany program praktyk, jako wsparcie dla pełnoetatowych połączony z efektywnym systepracowników, w szczególności mem planowania zatrudnienia, w realizacji mało wymagających potrafi dać znaczną oszczędność zadań, czy też jako wypełnianie luk czasu i funduszy na poszukiwanie kadrowych w okresie urlopowym. odpowiednich kandydatów Tymczasem rola ta może i powinna na stanowiska pracy stałej. być znacznie szersza, a bieżące

Rola praktyk studenckich

21

Artykuł ekspercki

• Narzędzie Employer Branding Nie trzeba chyba nikogo przekonywać jak silny efekt (pozytywny bądź negatywny) może mieć marketing szeptany, nazywany również Word Of Mouth (WOM).

Okres praktyk to z jednej strony możliwość sprawdzenia przez firmę kompetencji przyszłego kandydata do pracy, ale jednocześnie okazja dla niego do oceny firmy jako pracodawcy. A tą oceną najprawdopodobniej podzieli się ze znajomymi na uczelni albo też ze znacznie szerszą grupą za pomocą portali społecznościowych, forów internetowych itp. Przy wyborze pracodawcy, studenci znacznie częściej biorą pod uwagę tego

22

rodzaju informacje niż standardową korporacyjną komunikację Employer Branding. WOM ma szczególnie silny efekt, gdy dana firma pozyskuje pracowników głównie z wąskiej grupy docelowej, np. studentów czołowych uczelni biznesowych, czy konkretnych kierunków politechnik. Opinie byłych praktykantów to narzędzie, które może pozwolić nam na zbudowanie silnej pozycji jako pracodawca w wybranej grupie docelowej (albo znacznie tę pozycję osłabić).

• Wsparcie biznesu Praca praktykantów może być wykorzystana w znacznie szerszym stopniu niż symboliczne parzenie kawy lub odciążanie

pracowników stałych od prostych czynności biurowych. Świeże pomysły, zaangażowanie w realizację powierzonych zadań, czy też inne podejście do danego problemu może stanowić cenne wsparcie dla biznesu w realizowanych zadaniach i projektach. Warunkiem jest zapewnienie praktykantowi odpowiedniego środowiska pracy – wdrożenia do pracy na danym stanowisku, opieki menedżera, odpowiedniej wiedzy czy dostępu do danych i systemów.

Elementy skutecznego programu praktyk Jeśli chcemy aby praktyki w naszej firmie spełniały z sukcesem powyższe trzy funkcje, musimy zadbać o stworzenie spójnego programu praktyk, tzn. wprowadzenie odpowiednich zasad i mechanizmów, w ramach których praktyki będą funkcjonowały.

Powinny one określać wszystkie najważniejsze elementy praktyk, od rekrutacji kandydatów przez rodzaj zatrudnienia po sposób oceny praktykanta. Ważne, aby wyznaczone standardy były w pełni przestrzegane i jednakowe dla całej organizacji bez względu na dział czy jednostkę biznesową – praktykanci zwykle mają ze sobą dobry kontakt i informacja, że niektórzy z nich mają lepsze warunki niż inni na pewno nie będzie dla nich pozytywnym komunikatem.

Pierwszym z tych elementów jest ustalenie zasad rekrutacji kandydatów. Musimy ustalić, jakie formalne kryteria muszą spełniać kandydaci – jak rok czy kierunek studiów, ale również, jakich kompetencji będziemy szukać w procesie rekrutacji oraz jakie narzędzia doboru wykorzystywać.

Jeśli naszym celem jest pozyskanie przyszłych pracowników spośród praktykantów to kompetencje, których u nich szukamy powinny być zbieżne z kompetencjami poszukiwanymi przy rekrutacji pracowników stałych. W Procter&Gamble stosujemy dokładnie taki sam proces rekrutacji i te same narzędzia doboru, a także oceniamy te same kompetencje przy rekrutacji praktykantów jak przy rekrutacji na stanowiska pracy stałej. Dzięki temu maksymalizujemy szanse zatrudnienia praktykantów po okresie praktyk w firmie.

Zdecydowanie zalecane jest aby praktykant posiadał jednego, przydzielonego do niego menedżera.

Kolejnym elementem jest ustalenie zakresu obowiązków praktykanta oraz wyznaczenie jego przełożonego. Zdecydowanie zalecane jest aby praktykant posiadał jednego, przydzielonego do niego menedżera. Wiele firm z rozwiniętymi programami praktyk organizuje pracę praktykanta w formie projektów, za które praktykant jest od początku do końca odpowiedzialny (z jednoczesnym wsparciem menedżera i innych osób z zespołu). Dzięki temu praktykant ma poczucie, że jego praca stanowi dla firmy wartość dodaną, czuje za nią większą odpowiedzialność, jego wysiłek

23

Artykuł ekspercki

jest wykorzystywany bardziej efektywnie, a efekty realizacji danych projektów pozwalają na bardziej wiarygodną ocenę jego osiągnięć na koniec praktyk. Bardzo przydatnym narzędziem jest ujednolicony dokument, w którym opisane są projekty praktykanta wraz z oczekiwanymi rezultatami.

Projekty powinny bezpośrednio nawiązywać do potrzeb biznesowych firmy. Zlecanie praktykantowi projektów czy zadań, które nie mają większej wagi lub nie zostaną potem wykorzystane, po pierwsze jest stratą pieniędzy dla firmy, a po drugie - negatywnie wpływa na motywację praktykanta jak i ocenę praktyk przez niego. Jeśli chcemy pozyskiwać najlepsze talenty, powinniśmy dać im możliwość wykorzystywania swojego potencjału w realnym środowisku biznesowym.

Okres praktyk trwa najczęściej stosunkowo krótko – zazwyczaj jest to kilka miesięcy. Dlatego szczególnie istotny jest skuteczny proces wdrażania praktykantów, aby jak najszybciej osiągnęli oni wysoki poziom efektywności pracy. Standardowe szkolenia dla nowych pracowników mogą nie być dostosowane do potrzeb praktykantów. Idealnym rozwiązaniem jest więc program wdrożeniowy zaprojektowany specjalnie dla nich. Jeśli mamy większą grupę praktykantów, np. w czasie praktyk wakacyjnych, warto zorganizować dla nich wspólną sesję szkoleń wstępnych obejmującą podstawowe tematy, o których wiedza

24

jest konieczna każdemu pracownikowi. Jednocześnie kluczową rolę w tym procesie pełni menedżer praktykanta, wdrażający go w obszar jego obowiązków.

Aby praktyki były skutecznym źródłem pozyskiwania pracowników, stałych musimy wykorzystać ich czas na ocenę praktykantów i decyzję, czy w przyszłości będziemy chcieli zatrudnić ich w firmie.

Bardzo ważnym elementem programu praktyk jest więc rzetelny i ujednolicony system oceny praktykantów. Przede wszystkim pozwoli on zmaksymalizować obiektywność procesu oceny.

Pamiętajmy, że ewentualne błędy w takiej ocenie będą kosztowne tak samo jak błędy procesie rekrutacji. Dlatego odpowiedni system oceny praktykantów powinien bazować na modelu kompetencji stosowanym w firmie.

Efekty realizowanych projektów czy zadań są tu bardzo ważne, ale finalnie należy ocenić kompetencje osoby w oparciu o wykonaną pracę, nie zaś jedynie realizację samych projektów, ponieważ mogą na nią wpływać również zewnętrzne czynniki, niezależne od praktykanta. Przejrzysty i maksymalnie obiektywny system oceny jest również ważny, gdy chcemy zachować dobre wrażenie u praktykantów, którym nie będziemy chcieli po praktykach złożyć oferty pracy. Pozwoli zminimalizować ryzyko sytuacji, w której poczują się oni ocenieni niesprawiedliwie. Należy pamiętać o otwartej komunikacji zasad oce-

ny już na początku okresu praktyk.

Finalną ocenę pracy praktykanta również należy mu przekazać w jasny i zrozumiały sposób.

Najlepiej, jeśli odbędzie się to podczas sformalizowanej rozmowy z menedżerem wraz z wyjaśnieniem powodów takiej oceny.

Organizacja i egzekucja programu praktyk – podział ról Kluczowymi stronami odpowiedzialnymi za sukces programu praktyk jest dział HR oraz menedżer praktykanta. Istotne jest, żeby znali oni dokładnie swoje role i obowiązki w procesie.

nowania, narzędzia wykorzystywane do jego realizacji.

• Dostarczenie menedżerom praktykantów odpowiednich narzędzi (np. oceny).

• Stałe monitorowanie przebiegu praktyk oraz przestrzegania zasad programu przez menedżerów oraz praktykantów – interwencja w razie konieczności.

• Zbieranie informacji zwrotnych od wszystkich stron zaangażowanych w praktyki – stałe ulepszanie programu.

Dział HR występuje tu jako jednostka odpowiedzialna za całość projektu. Do jego obowiązków należy więc:

• Stworzenie programu praktyk, ustalenie ram i zasad jego funkcjonowania.

• Koordynacja całego programu.

• Promocja programu, zarządzanie procesem pozyskiwania kandydatów.

• Koordynacja doboru praktykantów, zastosowanie odpowiednich metod rekrutacji.

• Edukacja biznesu, w szczególności menedżerów, w takich obszarach jak: cele programu praktyk, zasady jego funkcjo-

Rolą menedżera praktykanta jest natomiast:

• Stworzenie listy projektów/ wyznaczenie zadań zgodnie z wytycznymi przekazanymi przez dział HR.

25

Artykuł ekspercki

W biznesowej rzeczywistości to właśnie rola menedżerów często okazuje się krytyczna dla sukcesu praktyk.

• Wdrożenie praktykanta w dany

jego opinii o firmie. Może ona być obszar pracy, wprowadzenie do negatywna nawet przy najlepiej zespołu, zapewnienie odpowied- zorganizowanym programie nich kontaktów w miejscu pracy. praktyk. Dlatego tak ważna jest edukacja menedżerów w obszarze • Rozwój praktykanta poprzez funkcjonowania praktyk oraz ich m.in.: coaching, udzielanie mu celu dla firmy. Szczególnie że na bieżąco informacji zwrotmenedżerowie mogą mieć tennych dotyczących jego pracy, dencję do stawiania na pierwszym pomoc w usuwaniu barier. miejscu funkcji praktyk we wsparciu biznesu i zapominając • Zapewnienie praktykantowi o ich pozostałych funkcjach - jako narzędzi i wiedzy koniecznej narzędzia Employer Branding do realizacji swoich zadań. oraz pozyskiwania nowych pracowników. Na pewno przydatne • Ocena praktykanta zgodnie będzie szkolenie realizowane przez z zasadami przekazanydział HR dla każdego menedżera mi przez dział HR. praktykanta przed rozpoczęciem praktyk, na którym przedstawione zostaną najważniejsze informacje i zasady dotyczące programu.

Ocena efektywności praktyk Efektywność praktyk powinniśmy oceniać w kontekście realizacji ich podstawowych funkcji.

Możemy do tego wykorzystać różne miary, w zależności od specyfiki organizacji. Mogą to być:

• Udział byłych praktykantów

W biznesowej rzeczywistości to właśnie rola menedżerów często okazuje się krytyczna dla sukcesu praktyk. Kontakt z menedżerem i jego podejście do programu niejednokrotnie decyduje o finalnym sukcesie praktykanta oraz

26

wśród nowo zatrudnionych osób w organizacji. Ta miara pozwala nam zrozumieć ,jak skuteczny jest nasz program jako źródło pozyskiwania nowych pracowników do firmy.

Pokazuje też, jak efektywni jesteśmy w planowaniu liczby praktykantów w stosunku do naszych potrzeb kadrowych.

• Liczba praktykantów, którzy uzyskują pozytywną ocenę po okresie praktyk w stosunku do ogółu praktykantów. Miara ta pokazuje nam efektywność rekrutacji i doboru kandydatów oraz ogólną efektywność programu i narzędzi w nim stosowanych. Wysoka wartość świadczy o pozytywnym funkcjonowaniu wszystkich powyższych elementów . Niska jest dla nas sygnałem do głębszego zbadania sytuacji, aby zrozumieć, które z nich nie funkcjonują prawidłowo.

ocena praktyk przez praktykantów może nam częściowo pozwolić ocenić ten efekt, ale jeśli chcemy zbadać go dokładniej, musimy wykorzystać bardziej skomplikowane narzędzia, np. profesjonalne badanie wizerunkowe w ramach grupy docelowej, spośród której rekrutujemy praktykantów.

Końcowy sukces

Realizując program praktyk nasza firma, obok wyznaczonych celów we wszystkich powyższych • Ocena programu przez prakmiarach, ma zawsze cel nadrzędtykantów. Ocena ta musi być ny – aby każdy praktykant, bez anonimowa, jeśli chcemy aby względu na finalną ocenę jego była wiarygodna. Wykorzystując pracy i decyzję o złożeniu mu kwestionariusze oceny, pytamy oferty pracy w przyszłości, uważał praktykantów o poszczególne okres spędzony na praktykach elementy programu: relację w P&G jako wartościowy dla niego z menedżerem, efektywność i mógł szczerze polecić praktyki szkoleń, realizowane projekty itp. w P&G swoim znajomym. Fakt, Prosimy ich również o ogólną że w ostatnich latach corocznie ocenę praktyk oraz czy chcieliby notujemy niemal sto procent pokontynuować karierę w naszej fir- zytywnych odpowiedzi na pytanie: mie. Taka ocena jest doskonałym „ Czy poleciłbyś praktyki w P&G źródłem wiedzy do ulepszania swojemu znajomemu” zadawane programu w przyszłości. Jedanonimowo praktykantom, jest dla nocześnie jej wyniki pozwalają nas wspaniałą nagrodą za wysiłek nam wnioskować, jak sprawdza związany z organizacją się nasz program jako narzędzie i realizacją programu praktyk.

Employer Branding – osoby Tak samo jak moment, gdy zadowolone z praktyk będą nasi byli praktykanci wracają najprawdopodobniej przekado firmy, by rozpocząć karierę zywać pozytywny komunikat na stanowisku pracy stałej. o firmie swojemu otoczeniu.

Jakub Obidziński, Talent Supply Manager, Procter & Gamble Odpowiedzialny za rekrutację i działania Employer Branding P&G w Polsce i krajach bałtyckich. Studiował Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Szkole Głównej Handlowej oraz w Ecole Superieure de Commerce d’Amiens we Francji. Od początku

Najtrudniejszy do zmierzenia jest efekt Word Of Mouth, co jest związane z jego specyfiką.

Wspomniana powyżej anonimowa

kariery związany z rekrutacją – doświadczenie zdobywał m.in. w Banku Pekao S.A. oraz Manpower.

27

Artykuł ekspercki

28

29

Artykuł ekspercki

Komunikacja

jako sukces działań HR

Nie chodzi o to by się chwalić, ale pamiętać o zasadzie: co nie podkreślone pracownikom, nie istnieje w ich świadomości.

30

Efektywność komunikacji do pracowników pozwala nam na uspójnienie strategii organizacji z motywacją pracowników do udziału w realizacji celów biznesowych firmy.

wania nie odniesiemy sukcesu.

W związku z tym budowanie ich odpowiedzialności za współrealizację jest niezbędna, a możemy to osiągnąć poprzez budowanie partnerstwa właściwą komunikacją.

Odpowiedzialnością HR w obszarze komunikacji jest nie tylko wzmacnianie kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników poprzez dbałość o efektywny przepływ informacji dół-góra, góra-dół, ale również skuteczna komunikacja programów HR. Pozwala to na pozyskania akceptacji zarządów do wdrożenia projektów, wsparcie kadry menedżerskiej przy ich realizacji oraz buduje wśród pracowników wiarygodność w postrzeganiu działań HR i chęć udziału. Te elementy są niezbędne, aby praca działów personalnych miała sens. Jeśli nie zadbamy o te kwestie, wszelkie działania i projekty HRowe nie przyniosą odpowiednie wartości dodanej.

Cele komunikacji HR

Jedną z najczęstszych przyczyn nieskutecznego wdrożenia programów HR w firmach, pomimo doskonałego programu i wysokich kompetencji specjalistów personalnych – jest ich słaba komunikacja.

Należy również pamiętać, iż bez wsparcia kadry menadżerskiej, projekty HRowe mają ograniczony wpływ. Rolą działu personalnego jest wspieranie pracowników i kadry menadżerskiej, dostarczanie odpowiednich narzędzi, ale to kadra kierownicza jest głównym motorem, bez których wsparcia i zaangażo-

Jedną z najczęstszych przyczyn nieskutecznego wdrożenia programów HR w firmach jest ich słaba komunikacja.

• Wspieranie ogólnej strategii firmy • Wzmacnianie kultury organizacyjnej

• Budowanie zaangażowania pracowników

• Uspójnienie celów indywidualnych pracowników z celami firmowymi

• Podnoszenie postrzeganej wartości produktów i usług HR jako:

• Strategicznie ważne • Wiarygodne • Innowacyjne • Budowanie partnerstwa z kadrą kierowniczą

• Pozyskiwanie wsparcia i zaangażowania do realizowania projektów HR Wszystkie procesy HRowe powinny być odpowiednio komunikowane do pracowników. Zarówno obszary twarde, typu regulamin wynagrodzeń, system premiowania, dodatkowych benefitów, jak również miękkie programy,

31

Artykuł ekspercki typu zarządzanie talentami, plany

Pracownicy mają tendencję,

sukcesji. Nie chodzi o to by się

aby zapominać o pozytywnych

chwalić, ale należy pamiętać

aspektach, które wydarzyły się

o prostej zasadzie, jaką jest: co

w firmie, do wyolbrzymiania

nie podkreślone pracownikom,

aspektów negatywnych, co łatwo

nie istnieje w ich świadomości.

możemy obserwować w ramach

realizowanych badań satysfakcji

Case: Wyniki badania zaangażowania / satysfakcji pracowników

pracowników. Narzekanie jest często głównym problemem psującym ogólne nastroje i atmosferę w firmie. Poniżej przedstawiam przykład, gdzie percepcja pra-

Niski wynik w obszarze odpowie-

cowników nie zawsze jest zgodna

dzialności społecznej

z rzeczywistością, w związku z czym głównym celem naszych

Jednym z najniższych wyników

działań jest praca nad transparent-

w badaniu zaangażowania i satys-

ną komunikacją w celu wzmoc-

fakcji pracowników w 2009 była

nienia zaangażowania zespołów.

ocena obszaru odpowiedzialności społecznej: „Moim zdaniem, firma jest odpowiedzialna społecznie

32

w środowisku lokalnym”. Jako

Realizacja powyższych celów

firma przyjęliśmy odpowiednią

opierała się na szeroko zakro-

strategię działania w tym obszarze,

jonej komunikacji poprzez:

w zgodzie z działalnością biznesową, którą prowadzimy, oparliśmy

• spotkania HR z menadżerami

też CSR na prawdziwej idei, czyli na zaangażowaniu pracowników,

• menadżerowie kaskadowali

a nie na zewnętrznych działaniach

informacje do pracowników

typu sponsoring. Podejmowane

na spotkaniach zespołu

przez firmę inicjatywy niemniej jednak nie cieszyły się dużą

• wykorzystanie grupy osób

frekwencją, zatem możliwości ofe-

pracujących w ramach grup

rowane przez organizację nie były

warsztatowych opracowujących

wykorzystywane przez pracowni-

plany działań po badaniu

ków. Słyszeliśmy również głosy, że

zaangażowania pracowników do

„firma nic nie robi”, a aktywność ze

przekazywania informacji dalej

strony pracowników była niewielka. Ponieważ powyższy obszar

• szeroko przedstawione informa-

w analizie statystycznej wskazy-

cje w intranecie, gazetce firmo-

wał na wysoką wagę i wpływ na

wej, mailach do pracowników

ogólny wskaźnik zaangażowania zespołu, podjęliśmy decyzję o uwzględnieniu tego tematu w planie działań na kolejny rok.

Postawiliśmy sobie 2 cele:

1. Budowanie odpowiedzialności pracowników za działalność CSR, a zatem wspieranie oddolnej inicjatywy pracowniczej.

2. Budowanie świadomości pracowników, czym jest CSR, jaka jest strategia firmy oraz o działaniach realizowanych zarówno lokalnie, jak i na poziomie Grupy

33

Artykuł ekspercki Nie podjęliśmy żadnych innych działań poza komunikacją, pomimo tego, samo wzmocnienie komunikacji przyczyniło się do wzmocnienia wyniku o 13%, większej frekwencji pracowników w programach CSR organizowanych przez firmę oraz podejmowania nowych, wolontaryjnych inicjatyw przez pracowników.

Powyższy przykład nie jest odosobniony, w ramach planu działań po wynikach zaangażowania pracowników, znaczna ich część koncentruje się na wzmocnieniu komunikacji i budowaniu świadomości pracowników w poszczególnych tematach, przede wszystkim związanych ze strategią firmy, procesami obsługi klientów i przybliżaniu biznesowych zagadnień szerszej grupie pracowników.

34

Pamiętajmy o kilku głównych aspektach zanim zaczniemy wdrażać projekty w życie.

Typowe błędy w komunikacji HR przy realizacji projektów:

• niezrozumienie wagi projektu przez Zarząd

• brak przekazania wystarczających informacji o projekcie kadrze menadżerskiej

• nieprzygotowanie kadry menadżerskiej do przekazywania danych informacji pracownikom

• brak uwzględnienia w harmonogramie innych projektów i obciążenia biznesu

• slogany korporacyjne, mało konkretna, niewiarygodna komunikacja do pracowników

• przyjmowanie założenia, że pra-

Krok 1: Zdefiniuj cele

cownicy czytają maile i niedocenianie komunikacji bezpośredniej Zadaj sobie kluczowe pytania: Przejdźmy do „narzędziowni”, wylistowania poszczególnych punktów, o których należy pamiętać planując komunikację, aby mieć pewność, że plan będzie skuteczny.

Etapy planowania strategii komunikacji projektów HR HR powinien stworzyć kompleksowy plan komunikacji za każdym razem, kiedy dane informacje mają wpływ na pracowników lub mówią o zmianach w procesach czy regulaminach. Należy pamiętać, że proces komunikacji powinien angażować nie tylko HR, ale również zarząd, kadrę menadżerską lub odpowiednich interesariuszy.

I. Dlaczego komunikujemy?

Czy wprowadzamy nowe produkty, usługi, politykę? Czy zmiany HR, nowe projekty HR dotyczące pracowników? Czy ogłaszamy jakieś wydarzenia?

II. Co chcemy osiągnąć poprzez komunikację?

Np. zmiana postaw pracowników, zmiana ich postrzegania, wpływ na zachowanie / zaangażowania pracowników. Jaki jest stan obecny, pożądany, czy możemy jakoś ten cel zdefiniować w kategoriach SMART?

35

Artykuł ekspercki

III. Jakie bariery będą pracownicy

V. W jaki sposób myślimy, że pra-

musieli pokonać, aby nasz cel osią-

cownicy będą reagować na komu-

gnąć?

nikację?

IV. Jaki rodzaj informacji musimy

Jakie są ich oczekiwania? Jak to wpłynie na ich reakcje?

Przewidujemy pozytywny, czy negatywny odbiór? Jak możemy proaktywnie zarządzić reakcjami?

przedstawić, aby pomóc pracownikom zmienić swoją percepcję, postrzeganie, a co za tym idzie postawy i zachowania?

Krok 2: Zdefiniuj właściciela komunikatu W zależności od celu komunikacji, zidentyfikuj osobę, grupę osób, które mają największy autorytet i będą miały największy wpływ na odbiorców.

Krok 3: Wybierz formę, narzędzia komunikacji 36

W zależności od wagi komunikatu oraz zasobów, wybierz narzędzia komunikacji. W przypadku większych i ważniejszych projektów, skuteczniejsze są spotkania pozwalające na bezpośrednią wymianę i możliwość odpowiedzenia na wątpliwości. W przypadku ograniczeń czasowych lub budżetowych, można posiłkować się narzędziami wirtualnymi, ale pamiętając o stworzeniu możliwości pracownikom do wypowiedzenia się, czy zadania pytań.

Rodzaj komunikacji:

Wirtualny, w jedną stronę, typu intranet, e-mail, blogi:

• zapewnia spójne dostarczanie świadomości Zagrożenia:

• Może być kosztowne

Korzyści:

• łatwość dotarcia do wielu odbiorców jednocześnie

• zapewnia spójność komunikatu dla wszystkich

• niskobudżetowy • efektywny

Obecnie mamy coraz więcej narzędzi na rynku, które wymagają pewnej inwestycji kosztowej na początku, niemniej jednak, w przypadku wysokiej częstości ich stosowania są bardzo efektywne, pozwalają na bezpośrednią wymianę i dialog bez konieczności organizowania spotkań face to face.

Zagrożenia:

• pracownicy mogą nie odebrać prawidłowo tonu wypowiedzi

• nie pozwala pracownikom na zadawanie pytań lub na zebraniu od razu informacji zwrotnej

• bezosobowa forma • może nie być przeczytany, lub waga niewystarczająco podkreślona

Wirtualne, interaktywne, typu chaty, telekonferencje, videokonferencje Korzyści:

• umożliwia pracownikom zadawanie pytań bezpośrednio, czasami w anonimowym środowisku

37

Artykuł ekspercki

Komunikacja bezpośrednia, typu spotkania, warsztaty, konferencje

• Może być czasochłonne, jak również kosztowne

Korzyści:

• Wymaga logistyki

• Pozwala na bezpośrednie

• Obecność kadry mena-

zebranie informacji zwrotnych od pracowników

• Pozwala HR na ocenę reakcji pracowników

• Pozwala na dostosowanie komunikatu do odbiorców, odpowiadanie na reakcje

38

Zagrożenia:

dżerskiej może budować obawy pracowników przy wygłaszaniu wątpliwości

Krok 4: Stwórz tekst (zawartość) Zidentyfikuj 2-3 główne przesłania, które chcesz przekazać pracownikom i na tym zbuduj

komunikację. Skoncentruj się na korzyściach dla odbiorców.

1. Zrozum odbiorców

Zidentyfikuj, co już wiedzą odbiorcy, co ich motywuje, jakie mają oczekiwania? W jaki sposób wiadomość powinna być zmodyfikowana w zależności od różnych odbiorców, ze względu na stanowiska , role, itp?

2. Wskaż korzyści dla odbiorców

W jaki sposób dana inicjatywa będzie miała krótko-i długoterminowy wpływ na pracowników?

Czy przedstawiono odpowiednią ilość szczegółów? Czy informacje odpowiadają na przyszłe potrzeby pracowników? Czy komunikat wyjaśnia, dlaczego pracownicy powinni być zainteresowani tematem?

3. Połącz z celami organizacji

Czy komunikat wskazuje na uzasadnienie biznesowe decyzji, zmian? Czy przedstawia korzyści dla organizacji?

Krok 5: Dopasuj styl, ton i sposób dostarczenia Ton i styl

Zbalansowany ton skoncentrowany na pozytywach—zweryfikuj czy nie pojawiają się słowa o negatywnej konotacji. Skoncentruj się na pozytywach, ale

pamiętaj, że komunikat musi być zbalansowany zawierający również treści negatywne jeśli są, nie ukrywając rzeczywistości, budując tym samym wiarygodność.

Odnoś się do wartości pracowników — Treści, które są dostosowane do wartości pracownika, takich jak szacunek, uznanie, rozwój, bezpieczeństwo, mają większy efekt.

Wiadomości wysyłane krótko przed inicjatywą będą miały większy wpływ, aniżeli w perspektywie długoterminowej.

Przedstawiaj fakty i prezentuj logiczne treści—Komunikaty uwzględniające fakty przedstawione w klarowny i logiczny sposób mają większy wpływ i budują wiedzę pracowników. Bądź konkretny.

Dostosuj styl i ton w zależności od informacji zwrotnych od pracowników—dostosuj styl komunikacji aby odpowiedzieć na reakcje pracowników. Jeśli przykładowo pierwszy komunikat koncentrował się na pozytywnych informacjach i zachęceniu pracowników, drugi komunikat może wymagać bezpośrednio rozwiania obaw pracowników i odpowiedzenia na pytania.

Dostarczenie wiadomości

Czas komunikacji nie powinien kolidować z kluczowymi przedsięwzięciami biznesowymi—Upewnij się, że komunikacja, telekonferencje, spotkania, nie odbywają się podczas gorącego czasu biznesowego, jakim jest zakończenie półrocza, kiedy kierownicy, czy pracownicy nie będą mieli zasobów aby uczestniczyć w spotkaniu lub poświęcić uwagi na dane zagadnienie.

39

Artykuł ekspercki

Krok 6: Ustal daty Wiadomości wysyłane krótko przed inicjatywą będą miały większy wpływ, aniżeli w perspektywie długoterminowej.

Warto ustalić harmonogram poszczególnych elementów komunikacji, aby nie przeciążyć ilością informacji. Warto skorzystać z powolnego budowania napięcia.

Krok 7: Zmierz efektywność Stwórz możliwość wypowiedzenia się pracownikom, dostarczenia CI informacji zwrotnej. Można to osiągnąć różnymi sposobami: informacja zwrotna od kierowników, od nieformalnych liderów, grupy fokusowe, surveye.

Katarzyna BiernackaPoszepczyńska Koordynator Programów Rozwojowych w AXA DIRECT. Odpowiedzialna za realizację projektów rozwojowych takich jak: program talentów, plany sukcesji, rozwój leadershipu, a także budowanie zaangażowania pracowników poprzez wdrażanie inicjatyw w odpowiedzi na wyniki badania satysfakcji. Wcześniej odpowiedzialna również za komunikację wewnętrzną w firmie (m.in. koordynowanie przepływu informacji, redagowanie newslettera, wdrożenie intranetu oraz opracowywanie planów komunikacji przy realizacji projektów HR). Wcześniej związana z firmami doradztwa personalnego wspierając organizacje w diagnozie potencjału, kompetencji i rozwoju kadry menadżerskiej.

40

Przed wysłaniem komunikacji, lub po jej zakończeniu, warto odpowiedzieć sobie, zadać pytania, które zweryfikują, czy osiągnęliśmy zamierzony cel.

• Twoim zdaniem, co jest głównym celem niniejszego komunikatu?

• Czy na podstawie tego komunikatu zmienisz zdanie w tej kwestii? Jaka jest najbardziej atrakcyjna części komunikatu?

• Jakich odpowiedzi na pytania dostarcza ten komunikat, na jakie wątpliwości odpowiada?

Jaka jest pierwsza reakcja na ten komunikat?

• Czy komunikat ułatwił zrozumienie tematu? Jakie treści trudno zrozumieć?

• Czy byłeś wyposażony w możliwość ustosunkowania się do wiadomości?

• Czy wiadomości zostały przekazane w odpowiednim czasie?

• Jeśli mógłbyś zmienić coś w tym, jak ten komunikat został dostarczony, co byś zmienił?

Można również zdefiniować mierniki komunikacji, takie jak:

• Procent pracowników otrzymujących komunikację (np. Ilość wizyt na stronę intranetową, liczba unikalnych użytkowników, liczba pracowników uczęszczających na dane spotkania itp.)

• Procent pracowników rozumiejących / przyjmujących komunikację, osiągnięcie celu komunikacji (poziom satysfakcji pracowników z danego obszaru, feedback ze strony pracowników, zmiana w poziomie wiedzy pracowników, itp)

Poniżej przedstawiam przykładową formatkę, którą można wykorzystać podczas planowania procesu komunikacyjnego do projektów HR Komunikacja przekazywana przez HR oraz kadrę kierowniczą, jeśli skuteczna, ma działanie retencyjne, budowanie kultury wewnętrznej komunikacji ma wysoki wpływ na chęć pracowników do pozostania w firmie, jak również do wkładania pracownicy wkładania dodatkowego wysiłku w realizację zadań.

• Zakres komunikacji (ilość postów w intranecie, ilość telekonferencji, spotkań, itp.) (Źródło: Corporate Leadership Council, Process and Tactics for Communicating Change, 2008)

Data

23 stycznia

Działanie

Prezentacja

Grupa docelowa

Narzędzie

Kadra kierownicza spotkanie

założeń

Cel i zawartość

Format

Powody zmiany strategii

Spotkanie z

i główne założenia

kierownikami

Sukces, jeśli..

- rozróżnienie założeń globalnych

Budżet

0 pln

korporacji i lokalnych spółki w Polsce

luty

Opis zmian

Pracownicy

Intranet

Powody zmiany strategii

Strona www

- znajomość zmian w strategii

0 pln

i główne założenia

41

Badania HR

Badania HR Badanie 1: Praca po znajomości Prawie 72% stanowisk obsadzanych jest w polskich mikro przedsiębiorstwach w oparciu o kontakty osobiste rekrutujących. Wynika to z badania zrealizowanego przez dr Słoweckiego z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu.

Autor badania z niezwykłą skrupulatnością rozróżnia dwa rodzaje tego, co określa jako rekrutację poprzez kontakty społeczne.

• Pierwszy rodzaj, to sytuacje, w których ktoś zatrudnia osoby

42

spośród swoich znajomych, współpracowników, czy rodziny, czyli osoby, które zna osobiście.

Autor określa je mianem „kontaktów społecznych będących źródłem pracowników”.

W taki sposób obsadzane jest blisko 42% stanowisk w mikroprzedsiębiorstwach.

• Drugi rodzaj to przypadki, w których znane komuś osobiście osoby (rodzina, przyjaciele, koledzy, współpracownicy) rekomendują swoich osobistych znajomych, jako kandydatów na jakieś stanowisko. Według autora omawianych badań dzieje się tak w dalszych 30% przypadków.

To, że w funkcjonowaniu mikroprzedsiębiorstw tak dużą rolę odgrywa oparcie się na naturalnych zasobach, jakimi w tym akurat wypadku są naturalne więzi społeczne, w których sieci funkcjonuje każdy przedsiębiorca, to nic nowego.

Fakt, że 70% stanowisk obsadzanych jest w małych firmach wyłącznie w oparciu o osobiste kontakty i znajomości osób kierujących tymi firmami (najczęściej właścicieli), specjalnie nie szokuje.

Ciekawe może być to, że pozostaje jednak 10-30 procentowy margines stanowisk, które obsadzane są przy wykorzystaniu innych źródeł.

Jak wynika z badań dr Sławeckiego mikroprzedsiębiorstwa dotychczas nie korzystają z wyspecjalizowanych firm pomagających w rekrutacji pracowników.

A może mogłyby zacząć?

W końcu mikroprzedsiębiorstwa w Polsce stanowią blisko 40% wszystkich miejsc pracy! * Badanie zrealizował dr Słowecki z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Badaniem objął 250 losowo wybranych mikrofirm.

Przebadał 596 przypadków rekrutacji na różne stanowiska.

Badanie 2: Najskuteczniejsze źródła pozyskiwania kandydatów Zgodnie z wynikami Jobvite Social Survey Recruiting 2011* okazuje się, że najskuteczniejszym źródłem pozyskiwania kandydatów są programy referencyjne. Badani określili skuteczność poszczególnych źródeł w dziesięciopunktowej skali. Programy referencyjne uzyskały 8,5 pkt, natomiast transfery wewnętrzne – 8,2 pkt. Niższe wyniki osiągnęły: direct sourcing (7,8 pkt), portale społecznościowe (7,0 pkt), strony kariera (6,8 pkt), outsourcing procesu rekrutacji (6,4 pkt), rekrutacja na uczelniach (6,4 pkt) i portale pracy (6,1 pkt).

Do korzyści wynikających z wykorzystywania programów referencyjnych należą m.in.:

• lepsze dopasowanie potencjalnego pracownika do kultury organizacyjnej,

• krótszy czas realizacji procesu rekrutacji,

Źródło: IPK

43

Badania HR

70% stanowisk obsadzanych jest w małych firmach wyłącznie w oparciu o osobiste kontakty i znajomości

• niższe koszty pozyskania pracownika,

• Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe skierowane do kadry menedżerskiej

• większe zadowolenie menedżerów z nowych pracowników.

• Przekształcanie kultury organizacyjnej

* Badanie Jobvite Social Survey Recruiting 2011 przeprowadzono

• Programy zdrowotne

w trybie online w okresie maj – czerwiec 2011 r. Wzięło w nim

• Zmianę organizacyjną

udział 800 respondentów z USA.

• Globalizowanie się rynku pracy Źródło: Jobvite Social Recruiting Survey 2011

Badanie 3: Największe wyzwania stojące przed dyrektorami HR Badanie zrealizowane przez HR Policy Association wykazało, że dyrektorzy HR uznają za największe wyzwania następujące obszary:

• Rozwój kadry menedżerskiej oraz planowanie sukcesji

• Zarządzanie talentami

44

Źródło: HR Policy Association

Artykuł ekspercki

Ty jesteś ja jestem czyli o relacjach na linii pracodawca -kandydat

Prawidłowo zaprojektowany i przebiegający proces rekrutacyjny jest wizytówką firmy 46

Prawidłowo zaprojektowany i przebiegający proces rekrutacyjny jako wizytówka firmy jest już stałą częścią „podręcznika“ mówiącego o budowaniu wizerunku organizacji. Nie tylko w węższym ujęciu związanym stricte z zagadnieniami „employer brandingu”, ale również wizerunku w oczach innych zewnętrznych strategicznych interesariuszy firmy, jakimi mogą być nasi partnerzy biznesowi, klienci, czy konkurencja. Posiadanie bowiem statusu „kandydata” jest tymczasowe. Ludzie pojawiają się w różnych rolach na styku linii krzyżujących różne sfery biznesu.

większe możliwości „dyktowania warunków”. I tak w różnych momentach mówi się o „rynku pracodawcy” lub też o „rynku kandydata”. Ta dynamika jest zmienna, w niektórych sektorach z mniejszym natężeniem, mocno związana z aktualną sytuacją gospodarczą, trendami rynkowymi itp. Takie podejście zawsze zakłada jednak myślenie w kategoriach „skośnych relacji”, czyli przyjmuje się postawę, w której ktoś jest zawsze „mniej OK”. Poza kwestiami zwykłej podaży i popytu, które regulowane są rynkowo, przyjęcie nieadekwatnych postaw może

Rynek pracy często opisuje się przez pryzmat „siły”, która akurat w danej sytuacji ma większe możliwości „dyktowania warunków”.

Sytuacją szczególną jest moment, w którym firma, aby osiągnąć swoje założone cele, podejmuje poszukiwania ludzi na rynku pracy w sposób aktywny, sięgając po metody dotarcia do pożądanych kompetencji związane z szeroko rozumianym head-huntingiem.

Taka specyficzna sytuacja wydaje się, że powinna determinować trochę inne podejście do procesu.

Wszystkie dobre praktyki związane z rekrutacją jak najbardziej mają w niej swoje zastosowanie.

Jednak czy nie stanowią one warunku koniecznego, ale nie wystarczającego? Organizacje uczące się, świadome swojego oddziaływania, nie pozostają na poziomie samej tylko poprawności.

Jakie więc dodatkowe uwarunkowania warto uwzględnić?

Rynek pracy często opisuje się przez pryzmat „siły”, która akurat w danej sytuacji ma

47

Artykuł ekspercki stawać na przeszkodzie w osią-

budowania ścieżki zawodowej,

gnięciu założonych celów. W tym

o niedotrzymywaniu postanowień

celów biznesowych organizacji.

(„gentlemen’s agreement staje

Relacja zostaje zakłócona.

się legendą…”) i znikających „tuż sprzed ołtarza” kandydatach, czy

48

Patologie pojawiają się po każdej

też rozgrywaniu kilku swoich

ze stron, gdy nie ma równowagi.

„gier biznesowych” na raz, w tym

Ale pojawiają się również stereo-

podbijaniu pensji u aktualnego

typy. Krążą następnie opowieści

pracodawcy mając w ręku

o jednych i drugich, mniej lub

argument jakim jest „rozrywanie

bardziej oficjalnie, czy to w kulu-

przez head-hunterów”. Z drugiej

arach firm zatrudniających, czy

strony pojawiają się wyzysku-

w wymianie zdań ludzi, którzy

jący pracodawcy, którzy nie

akurat w danej chwili weszli

dotrzymują ustaleń z pierwszych

w rolę „kandydata”. I tak znamy

rozmów, „grobowa cisza” zamiast

historie o niebotycznie zawyża-

informacji zwrotnej i feedbacku

nych oczekiwaniach finansowych,

nawet po kilku spotkaniach,

o braku „pokory” w dążeniu do

podchwytliwe i podstępne me-

tody weryfikacji, mało efektywne HRy. I tak dalej. Historii każdy zna z jednej i z drugiej strony bez liku.

A wszystko chętnie, nie ukrywajmy, podchwytują media i wzmacnia tzw. marketing szeptany.

Być może jest to trochę już zakorzeniona sytuacja, w której pojawiają się przysłowiowi „my” i „oni”. Jednak na pewno nie są to role, w które koniecznie trzeba wchodzić, bo nie ma innego wyjścia. Warto zastanowić się nad postawami, które czasem z przyzwyczajenia są przyjmowane i bardziej świadomie starać się je kształtować. Chociaż, jak wiemy, o zmiany postaw najtrudniej.

Oceniając kandydata sprawdzamy jego kompetencje zawodowe, wiedzę, doświadczenie. Ale zanim będziemy mogli przeprowadzić proces oceny tych cech, trzeba ich poszukać na rynku i dotrzeć do nich. W aktywnych projektach poszukiwań, tych z kategorii „trudniejsze”, zdarza się, że sami musimy zidentyfikować potrzebne kompetencje, czasami nie zawsze wprost przekładane na analogiczne stanowiska w innej strukturze.

Nie w każdej organizacji tak samo rozkładają się one w obrębie danej funkcji biznesowej. Nie każda firma również posiada taką wiedzę i takie umiejętności, jakie akurat nam w danej chwili są potrzebne.

Jest to proces czasami mozolny, wymagający odpowiedniej wiedzy rynkowej czy branżowej. Często znajomości sytuacji i kultury organizacyjnej firm z danej branży.

Albo też umiejętności docierania

do takich informacji, które często są „wiedzą ukrytą”, niełatwo dostępną. To jest proces przygotowań, analizy rynku, weryfikacji możliwości na zewnątrz firmy jakie na dany moment mamy. Jest on kosztochłonny i zazwyczaj trochę trwa. Pracodawcy słusznie starają się go uniknąć, szukając pożądanych cech wewnątrz organizacji, czy komunikując na zewnątrz, że firma akurat jest na etapie, w którym szuka danych kompetencji i w ten sposób licząc na aktywność po stronie kandydatów, którzy sami się zgłoszą. Zakładając jednak, że w niektórych sytuacjach nie są to metody efektywne lub z innego powodu są niemożliwe do zastosowania, zostaje podjęty wysiłek i wydatkowana spora energia.

Często kiedy dochodzi do aktywnych metod head-hunterskich, pojawia się współpraca z firmą zewnętrzną.

Kolejnym krokiem jest przejście do fazy rozpoczęcia rozmów.

Często kiedy dochodzi do aktywnych metod head-hunterskich, pojawia się współpraca z firmą zewnętrzną. Nie zawsze jednak, czasami wystarczy dobrze funkcjonująca wewnętrzna baza wiedzy o pozyskanych już kandydatach, w której nie tylko można sprawdzić dane personalne i tak wyszukać konkretne CV, ale gdzie można też w sposób zaawansowany wyszukać aplikacje, które mogą spełnić konkretne oczekiwania.

Takie rozwiązania są już bardziej zaawansowane i wymagają również dokładnego i rzetelnego kodowania na etapie wprowadzania informacji. Wewnętrzne działy HR mogą również samodzielnie skorzystać z mniej „inwazyjnych”

49

Artykuł ekspercki metod aktywnych poszukiwań, jak np. „internet-hunting”.

Oczywiście proces jest wieloetapowy, mógłby zostać opisany w bardziej szczegółowy sposób, aby zilustrować nakład środków, koniecznej wiedzy i tak dalej.

Jednak to, co wydaje się najważniejsze i jednocześnie najbardziej newralgiczne, to już same rozmowy. Tutaj właśnie pojawia się czasami problem stereotypów, przyjmowania złych postaw, tutaj często gubi się efektywność.

Marta DonhefnerWojtkiewicz Partner w Precision HR Sp. z o.o.

Psycholog organizacji i zarządzania (Uniwersytet Jagielloński), posiada ponad 10 letnie doświadczenie w obszarze doradztwa personalnego i organizacyjnego. Specjalizuje się w rekrutacji executive search.

Brała udział w projektach doradczych (doradztwo organizacyjne) m.in. audyt i tworzenie systemów firmowych, badanie i planowanie strategiczne rozwoju CRM, wdrażanie Balanced Score Card oraz Open Book Management. Współpracowała również przy opracowaniu innowacyjnych programów warsztatowych i coachingowych dla menedżerów w dziedzinie negocjacji, przywództwa oraz umiejętności interpersonalnych.

50

Na tym etapie pracodawca ocenia również motywację kandydatów.

Oczekuje mocno aktywnej i przekonującej postawy, która wskazuje na wysoką chęć podjęcia pracy u niego. A często może usłyszeć, że właściwie to dana osoba jest zadowolona z obecnej pracy, aktywnie nie szuka zmiany, ale chętnie porozmawia o różnych możliwościach. Pracodawca nie natrafia na efekt „wow”. I często, pomimo dużej świadomości kontekstu, wychodzi jednak z założenia, że to pracownik powinien go teraz przekonać do siebie. Tymczasem jest to pracownik ciekawy, otwarty na nowe możliwości, z interesującym doświadczeniem zawodowym, ale taki, którego trzeba trochę przekonać, zachęcić. Zaprezentować się z dobrej strony. Pracownik przecież dobry, który potrzebuje uznania, poczucia, że to, co osiągnął do tej pory jest również cenne dla potencjalnego pracodawcy. To powinna być sytuacja, w której „ja jestem OK, ty jesteś OK.” - Rozmo-

wa Dorosłych. Bardziej czasami spotkanie biznesowe dwóch potencjalnych kontrahentów, w której celem jest układ „win-win”.

Co oczywiście nie oznacza, że należy dążyć do osiągnięcia go za wszelką cenę, trwa przecież proces weryfikacji w obie strony, trzeba jednak dać sobie pole do wzajemnej prezentacji i oceny.

Ludzie jako istotny czynnik przewagi konkurencyjnej firmy – jest to zagadnienie, które stanowi wytyczną niejednej strategii rynkowej. Pojawia się również w sytuacji, kiedy organizacja staje przed wyzwaniem, jakim jest odpowiedź na pytanie – jak zatrzymać cennego pracownika, żeby nie chciał odejść? Z punktu widzenia działów personalnych jest to również kwestia optymalizacji kosztów rekrutacji oraz ocena efektywności aktywnych metod pozyskiwania pracowników.

Wydaje się, że jednym z aspektów, na które warto zwrócić uwagę, jest szacunek oraz umiejętność przyjęcia realistycznej postawy.

LISTOPADA 2011

HOTEL MARRIOTT | KNOWLEDGE VILLAGE WARSZAWA

NAJBARDZIEJ PRESTIŻOWE WYDARZENIE BRANŻY HR

INNOWACJE TRENDY WYZWANIA

LINDA SHARKEY

BRUNO ROUFFAER

ROB KAISER

HELEN ROSETHORN

OPTYMALIZACJA ZARZĄDZANIA TALENTAMI

LIDER 2020 ROKU – ZMIANY W PROFILU PRAWDZIWEGO PRZYWÓDCY

WSZECHSTRONNE PRZYWÓDZTWO ZRÓWNOWAŻONYCH LIDERÓW

EMPLOYER BRANDING – SYMPATYCZNA IDEA CZY POWAŻNA PRAKTYKA BIZNESOWA?

USA

BELGIA

PANEL EKSPERTÓW 20 LAT HR–U W POLSCE NAJWIĘKSZE SPOTKANIE W OBSZARZE HR W EUROPIE CENTRALNEJ BLISKO 1600 UCZESTNIKÓW BLISKO 80 WYSTĄPIEŃ MIĘDZYNARODOWYCH I POLSKICH EKSPERTÓW

USA

WIELKA BRYTANIA

NAJNOWSZE STUDIA PRZYPADKÓW, TRENDY, WYZWANIA BRANŻY HR GALA PROGRAMU INWESTOR W KAPITAŁ LUDZKI V EXPO KADRY – EKSKLUZYWNA WYSTAWA DOSTAWCÓW ROZWIĄZAŃ DLA HR

WWW.KONGRESKADRY.PL PARTNERZY STRATEGICZNI

PARTNER JUBILAT

SPONSORZY

ORGANIZATORZY

PARTNER TECHNOLOGICZNY

KONTAKT: ANNA PRZYBYLAK | TEL. +48 22 314 14 21 | ANNA.PRZYBYLAK@NF.PL

No comments

No comments Z myślą o dziełach HR, które nie wymagają komentarza rozpoczynamy nowy cykl tematyczny No comments.

Znajdziecie tu inspirujące przykłady z obszaru HR z całego świata. Chcemy pokazać, że HR bywa sztuką, inspriracją i pasją.

Zapraszamy do podsyłania swoich propozycji do tej sekcji tematycznej. W dzisiejszej odsłonie No comments - Inspirujące ogłoszenia rekrutacyjne z rynku brytyjskiego.

52

53

No comments

54

55

Case study

Telekomunikacja Polska, Orange i inne spółki Grupy TP od lat angażują się w inicjatywy pozwalające na budowanie wśród studentów wizerunku atrakcyjnych pracodawców. Podobnie jak wiele firm z rynk u zewnętrznego obecni jesteśmy w ogólnopolskich konkursach, targach pracy, dniach kariery, publikacjach branżowych i studenckich.

W 2008 roku zrodził się pomysł przygotowania autorskiego programu, który skupiałby w sobie większość wymienionych wyżej inicjatyw. Potrzeba ta wpisywała się z jednej strony w działania employer-brandingowe firmy kształtujące wizerunek zewnętrzny oraz zaangażowanie pracowników, a z drugiej w dążenie do zbliżenia świata nauki i biznesu. Wspólnie

56

z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami przygotowany został program Twoja Perspektywa.

Program, który wspierając strategię Grupy TP z roku na rok dociera do coraz szerszego grona odbiorców stając się obecnie największym i najbardziej kompleksowym przedsięwzięciem tego typu w branży telekomunikacyjnej.

Dlaczego?

Celem Programu Twoja Perspektywa jest zbliżenie świata nauki i biznesu poprzez rozwijanie u studentów umiejętności i kompetencji ważnych z punktu widzenia przyszłej pracy oraz pokazanie im możliwości rozwoju zawodowego w branży telekomunikacyjnej.

Program jest odpowiedzią firmy na wyzwania, jakie młodym ludziom

stawia rynek pracy i pomaga uczelniom w uzupełnieniu praktycznej wiedzy biznesowej.

Dla firmy, jest to możliwość pozyskania do pracy w firmie nowych i dobrze przygotowanych do zawodu młodych ludzi. Jest to unikatowy projekt tego typu w branży telekomunikacyjnej.

Na czym polega?

Twoja Perspektywa to program skierowany do studentów kierunków technicznych i ekonomicznych. Grupa TP organizuje go razem z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami i Business for Society. Od października 2010 do czerwca 2011 roku realizowana była III edycja (rok akademicki

2010/11). Program składa się z czterech podstawowych elementów: warsztatów, konkursu, programu ambasadorskiego oraz płatnych praktyk w Grupie TP.

Warsztaty

Spółki Grupy TP od lat angażują się w inicjatywy pozwalające na budowanie wśród studentów wizerunku atrakcyjnych pracodawców.

W czasie 35 warsztatów prowadzonych przez praktyków oraz trenerów wewnętrznych Grupy TP na 13 uczelniach partnerskich studenci mieli okazję poszerzyć swoją wiedzę zarówno z zakresu telekomunikacji (np. scenariusze rozwoju sieci optycznych, nowe trendy na rynku usług telekomunikacyjnych), informatyki (np. aplikacja Orange na iPhone/Android – od pomysłu do projektu), czy ekonomii (np. Invest or Not).

opracowanie własne autora

57

Case study

W czasie 35 warsztatów studenci zdobyli wiedzę z zakresu telekomunikacji, informatyki czy ekonomii oraz miękkich umiejętności, np. negocjacji.

Dodatkowo mogli wzbogacić swo- W tegorocznej odsłonie cyklu ją wiedzę o miękkie umiejętności warsztatów Twojej Perspektywy takie jak przygotowanie prezentacji wzięło udział ponad 700 stuczy prowadzenie negocjacji. W I dentów z 21 uczelni. Uczestnicy i II edycji warsztaty odbywały się warsztatów wyrażali swoją opinię na Uniwersytecie Warszawskim, na temat sprawności organizacji Politechnice Warszawskiej, Łódzwarsztatów, ich zawartości merykiej, Szkole Głównej Handlowej torycznej i przydatności przekazy, Akademii Leona Koźmińskiego wanej wiedzy poprzez e-ankietę. i Polsko-Japońskiej Wyższej Szkole Średnia ocen wszystkich warszTechnik Komputerowych. tatów wyniosła 4,26 (w skali 1-5).

W III edycji warsztaty prowadzone były również poza w/w wymienionymi szkołami dodatkowo na 7 nowych: Politechnice Gdańskiej, Śląskiej w Gliwicach, Lubelskiej, Poznańskiej, Akademii Górniczo–Hutniczej w Krakowie, Uniwersytecie Technologiczno–Przyrodniczym w Bydgoszczy i Uniwerystecie Ekonomicznym w Poznaniu.

Uzupełnieniem oferty edukacyjnej warsztatów były wizyty w Orange Labs oraz centrum Nadzoru Sieci Telekomunikacyjnej Grupy TP.

opracowanie własne autora

58

Konkurs Niezwykle ważną częścią programu jest ogólnopolski konkurs Twoja Perspektywa skierowany do młodych ludzi, których pasjonują nowoczesne technologie i ich zastosowanie w obszarach biznesowych i życiu codziennym.

Konkurs jest wieloetapowy i rozgrywany w trzech dziedzinach: telekomunikacja, informatyka oraz marketing i zarządzanie. Każdy student, który zarejestrował się poprzez stronę programu w ter-

minie od 1 do 31 marca otrzymał

kursu. Nagrodę główną III edycji

do rozwiązania 30-minutowy test

konkursu, 10 000 zł oraz płatne

on-line z wybranej dziedziny. Test

praktyki w Grupie TP, otrzymał

składał się z 20 pytań zamkniętych,

Artur Makutunowicz z Politechniki

wielokrotnego wyboru oraz

Gdańskiej. Tegoroczny konkurs

jednego pytania otwartego. Do

Twoja Perspektywa odniósł wielki

półfinału zakwalifikowanych

sukces przyciągając rekordową

zostało 36 studentów z najlep-

liczbę 2 472 studentów ze 197

szymi wynikami (po 12 z każdej

polskich i zagranicznych uczelni.

kategorii). Zadaniem półfinalistów

Podczas gali finałowej podsumo-

było przygotowanie rozwiązania

wany został również Ruch Am-

business case’u. Studenci mieli na

basadorski Twojej Perspektywy.

to 6 godzin pomiędzy 11 kwietnia a 4 maja. W finale, który odbył się 27 maja 2011 roku w siedzibie TP przy ulicy Twardej w Warszawie, 9 studentów (3 z każdej dziedziny) zaprezentowało rozwiązanie zadania półfinałowego przed kapitułą konkursu. Spośród nich wyłonionych zostało 4 Finalistów, 4 Laureatów i Zwycięzca Kon-

Finaliści konkursu Twoja Perspektywa z Maciejem Wituckim, Prezesem Zarządu TP oraz Jackiem Kowalskim, Członkiem Zarządu TP ds.

Zasobów Ludzkich podczas Gali Finałowej konkursu, 27.05.2011.

Warsztat na Uniwersytecie Technologiczno-Przyrodniczym w Bydgoszczy

59

Case study

Ambasadorzy Grupy TP podczas Gali Finałowej konkursu, 27.05.2011.

Ruch Ambasadorski

W III edycji Programu Ambasadorskiego uczestniczyło 27

Ambasadorzy Grupy TP podczas

Ambasadorów Grupy TP z 13

Gali Finałowej konkursu, 27.05.2011.

uczelni objętych programem Twoja Perspektywa. Do zadań

Twoja Perspektywa to także Pro-

Ambasadorów GTP należały m.

gram Ambasadorski Grupy TP, któ-

in. informowanie studentów

ry opiera się na ścisłej współpracy

o programie, praktykach, pracy,

firmy z uczelniami za pośrednic-

możliwościach kariery w Grupie TP

twem „Ambasadorów Grupy TP”

oraz najnowszych wydarzeniach

- studentów, wyłonionych według

na rynku telekomunikacyjnym.

ściśle określonych kryteriów na

Ambasadorzy aktywnie wspierali

partnerskich uczelniach. Rekrutacja

realizacje warsztatów oraz komuni-

studentów odbywała się za po-

kację z organizacjami studenckimi

średnictwem Campus Recruitera

i władzami swoich uczelni.

(pracownik PSZK) oraz koordy-

60

natorów regionalnych programu

Studenci zaangażowani w różne

(pracownicy Centrum Rozwoju

inicjatywy wewnętrzne, takie

Kompetencji w Regionach GTP).

jak warsztaty i szkolenia dla pra-

Poszukiwaliśmy najbardziej

cowników GTP, grupy fokusowe

aktywnych studentów, członków

na temat produktów, pełnili

studenckich kół naukowych, orga-

także role wspierającą i opiniująca

nizacji i stowarzyszeń studenckich,

w programie. Dzięki wykorzystaniu

którzy pełnią rolę opiniotwórczą

wielu kanałów komunikacyjnych

w społecznościach akademickich.

i narzędzi marketingowych

Ambasadorzy dotarli do sze-

Nadrzędnym celem programu jest

rokiego grona studentów.

wyławianie talentów i ich zatrudnianie. Dzięki rocznej współpracy

Campus Recruiter

z Ambasadorami i pogłębionych wywiadach z uczestnikami konkur-

Campus Recruiter pełni rolę

sów byliśmy w stanie zaoferować

koordynatora programu ambasa-

studentom szyte na miarę oferty

dorskiego oraz pierwszego punktu

praktyk i pracy. W tegorocznej

kontaktu z władzami uczelni,

edycji Twojej Perspektywy

biurami karier oraz organizacjami

zorganizowaliśmy 17 praktyk

studenckimi na partnerskich

Ambasadorów, 5 Finalistów oraz 4

uczelniach. Zapewnia także obsłu-

półfinalistów. Dodatkowo 5 osób

gę logistyczną warsztatów oraz ich

znalazło już zatrudnienie w struk-

promocję na danej uczelni. Cam-

turach Spółek Grupy TP.

pus Recruiter jest odpowiedzialny

Z pozostałymi Ambasadorami

za wyławianie talentów, współpra-

i uczestnikami konkursu po-

cę z władzami uczelni w zakresie

zostajemy w stałym kontakcie

planów dydaktycznych oraz

włączając ich do grona Alumnów

współpracę pracowników Grupy

programu Twoja Perspektywa.

Nadrzędnym celem programu jest wyławianie talentów i ich zatrudnianie.

TP z uczelniami w zakresie zaangażowania w proces dydaktyczny

Korzyści i lekcje!

i projekty badawczo rozwojowe.

Na uczelniach poza Warszawą

W III edycji programu dotarliśmy

zadania te pełnią wyznaczeni

z konkursem do 2572 studentów

koordynatorzy programu – do-

z całej Polski.

radcy Centrów Rozwoju Kompe-

W warsztatach organizowanych

tencji w Regionach Grupy TP.

na uczelniach partnerskich wzięło udział ponad 700 studentów. Pro-

Praktyki

gram Twoja Perspektywa to również budowanie zaangażowania

Moduł płatnych praktyk w Gru-

pracowników. Łącznie w III edycji

pie TP wynika bezpośrednio

programu około 120 pracowników

z planów rekrutacyjnych oraz

aktywnie włączyło się w realizacje

strategii biznesowej firmy. Płatne

programu. Wzmocniona została

praktyki w wybranych obszarach

także współpraca pomiędzy

Spółek Grupy TP przeznaczone

poszczególnymi obszarami w or-

są dla finalistów i laureatów

ganizacji. Dobrym przykładem jest

konkursu Twoja Perspektywa

otwarcie Miasteczka Testowego na

oraz Ambasadorów Grupy TP.

Politechnice Warszawskiej podczas,

61

Case study

którego program Twoja Perspektywa wspierał Orange Labs.

Michał Lewczuk Starszy Specjalista w Wydziale Zapewniania Zasobów Ludzkich Telekomunikacja Polska S.A.

62

Program Twoja Perspektywa pozwala na promocję Spółek Grupy TP jako atrakcyjnych i odpowiedzialnych pracodawców, angażujących się w inicjatywy na linii firmy-sektor edukacji. Realizacja trzech edycji programu umożliwiła zbudowanie efektywnego kanału komunikacji ze studentami. Dzięki programowi zainteresowaliśmy ich życiem firmy i pobudziliśmy do działania. Studenci aktywnie zaangażowali się w organizację i promocję warsztatów oraz konkursu, utworzyli i administrowali profil na Facebook’u, promowali programu na YouTube. Grupa TP uzyskała możliwość dotarcia do najzdolniejszych i najbardziej aktywnych studentów na klu-

czowych dla firmy kierunkach i uczelniach. Najlepszym z nich oferujemy praktyki oraz możliwości zatrudnienia w Spółkach Grupy TP. Wiemy również, że tego rodzaju przedsięwzięcia nie mogą być jednorazowym wydarzeniem.

Obserwowany stały progres (ilość uczestników warsztatów, uczestnicy konkursu) to efekty trzyletniej pracy. Obserwując cykl życia Twojej Perspektywy, już teraz zastanawiamy się nad kolejnymi odsłonami i być może nową formułą. Jest to szczególnie istotne przy planowaniu tego typu przedsięwzięć łączących w sobie działania z zakresu budowania wizerunku pracodawcy oraz marki.

Reklama w HRstandard.pl HRstandard.pl to jeden z największych w Polsce

serwisów dedykowanych branży HR. Każdego dnia docieramy do specjalistów HR różnego szczebla.

Jesteśmy stałym źródłem informacji o wydarzeniach i trendach.

Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi czytelnicy stają się naszymi stałymi i zaangażowanymi użytkownikami.

Jesteśmy otwarci na ludzi, prowadzimy szeroką współpracę z organizacjami i firmami z całego świata.

Potrafimy tworzyć skuteczne kampanie dla naszych klientów. Oferujemy profesjonalne wspracie i doradztwo w zakresie marketingu internetowego.

Dzięki elastycznemu podejściu jesteśmy w stanie tworzyć kampanie dostosowane do Twojego modelu działalności i oczekiwanych efektów.

Pracujemy nie tylko na dużych budżetach.

Każda kampania dostaje odpowiednią opiekę. Na bieżąco informujemy o wynikach i ugerujemy dalsze działania. Na koniec otrzymasz od nas szczegółowy raport z kampanii.

Skontaktuj się z nami aby dowiedzieć się jak dzięki HRstandard.pl możesz skutecznie dotrzeć do specjalistów branży HR. http://hrstandard.pl/reklama reklama@hrstandard.pl

Artykuł ekspercki

Profile osobowości

Jak je wykorzystać w zarządzaniu zespołem oraz w coachingu?

64

Czym są profile osobowości?

z nas obszar tak głęboko ukryty,

W jakich obszarach Zarządzania

że nikt nie widzi jego zawartości.

Zasobami Ludzkimi można je wykorzystać? Jakie korzyści ze znajomości swojego profilu ma pracownik, a jakie jego przełożony? Jak można tą świadomość efektywnie wykorzystać w procesie coachingu?

A.D. Nowicka – Po co mam badać swoją osobowość? Przecież jestem dojrzała i świadoma, jaka jestem….

Okna Johari

Monika Wikiera – Nikt, nawet pro-

Zarówno podczas sesji coachingu,

fesor psychologii, nie wie o sobie

jak i udzielania informacji zwrotnej

wszystkiego, nie ma 100% wglądu

(np. podczas okresowych ocen

w swoje „ja”. Bardzo ciekawie

pracowniczych) pomaga się danej

zobrazowali to dwaj amerykańscy

osobie w poszerzeniu wiedzy

psycholodzy: Joe Luft oraz Harry

o sobie samej i w konstruk-

Ingham poprzez Okna Johari.

tywnym jej wykorzystaniu do

Nadali im nazwę

realizacji założonych celów.

od dwóch pierwszych liter swoich imion. Narzędzie to jest używane

A.D. Nowicka – Zdarza się, że osoby

również w coachingu oraz psy-

nie chcą wypełniać żadnych kwe-

choterapii. Pierwszy obszar przed-

stionariuszy psychologicznych.

stawia to, co jest jawne i wiadome

Dlaczego?

zarówno nam, jak i innym. Drugie okno obrazuje to, co my wiemy

Artur Tołłoczko - Zwykle wynika

o sobie, ale inni tego nie wiedzą.

to z negatywnych doświadczeń.

Trzecie okno mówi właśnie o tym,

Dlatego tak ważne jest, aby dany

czego my nie jesteśmy świadomi,

kwestionariusz przeprowadzały

lecz inni to widzą. Ten obszar

jedynie osoby posiadające

możemy poznać jedynie z po-

uprawnienia do tego badania.

mocą drugiego człowieka, dzięki

Nie istnieje specjalista, który ma

uzyskaniu od niego feedbacku

prawo przeprowadzać wszystkie

(informacji zwrotnej). Jest też

możliwe testy i kwestionariusze.

czwarte okno, ślepe – ani my sami ani nie wiedzą, co w nim jest. Za-

Niechęć do kwestionariuszy może

wsze pozostaje bowiem w każdym

także wynikać z obawy o pouf-

65

Artykuł ekspercki ność wyników. Dostęp do nich powinna posiadać jedynie osoba, która poddała się tej analizie oraz przełożony i/lub wybrana osoba z działu personalnego (czy też zewnętrzny konsultant) – o ile pracownik wyraził na to zgodę.

Ze względów etycznych nie wolno nikogo zmuszać ani do wzięcia udziału w jakimkolwiek badaniu ani do udostępnienia swoich wyników innym osobom.

A.D. Nowicka – Wypełnienie kwestionariuszy osobowości zajmuje zwykle do kilkunastu minut. Czy to naprawdę wystarczy, aby trafnie zbadać osobowość?

M. Wikiera - To nie ilość pytań świadczy o trafności kwestionariusza, ale ich dobór i metodologia.

A.D. Nowicka – Jakie obszary osobowości można badać przy pomocy kwestionariuszy osobowości?

A. Tołłoczko – To zależy od kwestionariusza. Najczęściej analizuje się osobowość pod kątem: introwersja vs ekstrawersja, nastawienie na ludzi i emocje vs nastawienie na procesy i myślenie, spontaniczność vs uporządkowanie (metodyczność), ugodowość vs kompetencje przywódcze (zarówno ich nasilenie, jak i preferowany styl przywództwa). W niektórych kwestionariuszach profil osobowości jest „zerojedynkowy” np. wg MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) można być albo nastawionym na myślenie (Thinking) albo na odczuwanie (Feeling), czy też albo ekstrawertykiem

66

albo introwertykiem. W innych kwestionariuszach np. w profilach osobowości RightPath4, każdy wymiar osobowości jest widziany jako kontinuum (ciągłość). Przykładowo: jednym z mierzonych wymiarów jest interakcja. Po jednej stronie tego wymiaru znajdują się osoby „z rezerwą”, zaś na drugim końcu „angażujący się”. Cała ta skala jest stopniowalna, czyli po stronie „angażujący się” najpierw znajdują się osoby „otwarte”, dalej „przekonujące”. Zaś ci, którzy osiągnęli maksymalny wynik na tej skali są już „ekscytujący”. Im większe natężenie danej cechy, tym bardziej mogą dawać się we znaki słabe strony im towarzyszące. Na wymiarze „zgodności” bycie „elastycznym” brzmi dobrze, ale im bardziej osoba jest elastyczna, tym bardziej może popadać w podporządkowanie się, a nawet bierność.

Mierzone jest to, jak natężenie danej cechy osobowości u konkretnej osoby wygląda na tle tzw. rozkładu normalnego tej cechy w populacji.

A.D. Nowicka – Na czym polega rozkład normalny i jak to się ma do cech osobowości?

A. Tołłoczko - Rozkład normalny (krzywa Gaussa) najłatwiej wytłumaczyć na przykładzie takiej „cechy” jak wzrost. Równie mało jest osób bardzo wysokich, jak i bardzo niskich. Zdecydowana większość z nas jest „średniego wzrostu”, bliżej tych wysokich lub niskich. Mówiąc dokładnie, 38% ludzi znajdzie się w środkowym obszarze, 31% uzyska wyniki po lewej stronie i 31% po prawej stronie

skali. Analogicznie jest z badaniem rozkładu cech osobowości - niewiele osób osiąga skrajne wyniki na którejkolwiek ze skal. Świadomość swojego profilu jest niezwykle ważna zwłaszcza dla osób, które w danym wymiarze osiągną skrajne wyniki. Przykładowo: jeśli ktoś w kategorii „metodyczność” jest niemal na końcu skali, musi sobie zdawać sprawę, że takie osoby rzadko występują w przyrodzie. Powinien więc nauczyć się współpracować z ludźmi, którzy nie są tak metodyczni jak on.

A.D. Nowicka – Czyli jeśli okaże się, że nie jestem metodyczna, to szef nie może tego ode mnie wymagać?

M. Wikiera - Znajomość profilu osobowości służy poznaniu oraz zrozumieniu mocnych i słabych stron, nie zaś szukaniu usprawiedliwień. Osoba, która z natury nie jest metodyczna także jest w stanie pracować zgodnie z harmonogramem czy sporządzić raport, choć oczywiście będzie to wymagało od niej więcej wysiłku niż od osoby z natury bardzo uporządkowanej i metodycznej.

A.D. Nowicka – Czyli najlepiej jest być na środku w każdym z wymiarów?

M. Wikiera - Faktycznie osoby, które osiągnęły wyniki środkowe są najbardziej elastyczne.

Równie blisko im np. do bycia „zgodnym”, jak i „kierującym”.

Ale i równie daleko…

Każdy z nas posiada zdolność do dostosowania się do warunków,

które nie są dla nas optymalne.

Jednak im bardziej musimy się „naciągnąć”, tym bardziej nas to boli, gdyż musimy włożyć świadomy wysiłek w dostosowanie.

A.D. Nowicka – Który profil osobo-

Każdy z nas posiada zdolność do dostosowania się do warunków, które nie są dla nas optymalne.

wości jest najlepszy?

A. Tołłoczko - Profile osobowości to nie jest test, w którym trzeba uzyskać jak najwyższy wynik.

Każdy typ osobowości jest tak samo wartościowy, posiada liczne mocne strony, ale też słabe punkty.

Sztuka polega na tym, abyśmy wykonywali te zadania, które są zgodne z naszymi naturalnymi predyspozycjami. Osiągniemy wtedy sukces i satysfakcję.

Wykonywanie pracy zgodnej z profilem osobowości przynosi też wymierne korzyści firmie, gdyż taki pracownik czy menedżer ma znacznie lepsze wyniki i jest zmotywowany.

A.D. Nowicka – W jakich obszarach analiza profili osobowości może mieć zastosowanie?

A. Tołłoczko – To zależy od tego, jakie cechy osobowości i w jaki sposób bada dane narzędzie.

Mówiąc ogólnie, można je stosować w bardzo wielu obszarach:

• rekrutacja i selekcja: dzięki trafnej analizie naturalnych kompetencji i predyspozycji można dobierać ludzi, którzy sprawdzą się na danym stanowisku pracy i będą mogli w pełni wykorzystać tam swoje talenty. Są jednak kwestionariusze osobowości,

67

Artykuł ekspercki

Nie ma mowy o efektywnym zarządzaniu talentami bez uprzedniej analizy profili osobowości i predyspozycji.

których ze względów etycznych nie wolno stosować do rekrutacji, a jedynie do opracowywania ścieżki rozwoju pracowników.

Tak jest w przypadku MBTI.

• budowanie ścieżki kariery: czyli pomoc pracownikom w opracowaniu takiej drogi zawodowej wewnątrz firmy, która zarówno przyniesie im osobistą satysfakcję, jak i korzyści firmie.

• tworzenie puli talentów: czyli identyfikacja osób o ogromnym potencjale, który będzie można rozwinąć w celu przygotowania nowej kadry menedżerskiej i kluczowych dla firmy ekspertów.

• rozwój umiejętności menedżerskich. Dzięki zrozumieniu różnic międzyludzkich i ich przełożenia na pracę, menedżerowie będą osiągać lepsze wyniki zarówno biorąc pod uwagę ich osobiste dokonania, jak i wyniki zarządzanych przez nich zespołów.

• podnoszenie satysfakcji pracowników. Właściwy pracownik na odpowiednim miejscu jest bardziej zaangażowany, kreatywny, osiąga lepsze efekty, rzadko odchodzi z firmy (a mniejsza rotacja to mniejsze koszty dla pracodawcy). Jest zadowolony z pracy. Czuje się odpowiednio zmotywowany i doceniany.

• budowanie zintegrowanych i efektywnych zespołów.

Zwykle pierwszym krokiem do akceptacji jest zrozumienie.

Zarówno w pracy, jak i w

68

życiu musimy współpracować z ludźmi różniącymi się od nas jeśli chodzi o charakter, sposób działania i myślenia.

A.D. Nowicka – To faktycznie ogromny obszar Zarządzania Zasobami Ludzkimi…

A. Tołłoczko - Mówiąc w skrócie: dzięki samoświadomości pracowników oraz znajomości ich profilu przez przełożonego można tak przydzielać zadania i zarządzać zespołem, aby pracownicy osiągali najlepsze wyniki, byli zadowoleni z pracy oraz z relacji międzyludzkich. Nie ma też mowy o efektywnym zarządzaniu talentami bez uprzedniej analizy profili osobowości i predyspozycji.

A.D. Nowicka – Czy można budować zespoły w oparciu o profile osobowości?

M. Wikiera - Tak. Zespoły złożone z ludzi o tych samych silnych stronach nie są w stanie wyjść poza typowy dla siebie styl pracy i myślenia. Nie ma też kto „zneutralizować” ich słabych stron i braków. Zespół złożony z samych „kreatywnych wizjonerów” nie mógłby wdrożyć w życie swoich pomysłów. Zabrakłoby osób, które „twardo stąpają po ziemi”, dokonują chłodnej analizy, umieją realistycznie planować niezbędne zasoby i czas realizacji. Jednak bez marzeń, spontaniczności i śmiałych wizji, które dla „realisty” są zbyt odległe, nie byłoby rozwoju ani budowania przewagi konkurencyjnej opartej na innowacyjności.

A.D. Nowicka – Jak analiza profili osobowości ma się do koncepcji zarządzania różnorodnością?

A. Tołłoczko - Idea zarządzania różnorodnością (diversity management) opiera się na twórczym wykorzystaniu różnic międzyludzkich i podniesieniu efektywności oraz kreatywności firm dzięki budowaniu zespołów złożonych z osób z różnych grup etnicznych, o odmiennych poglądach, stylu pracy, doświadczeniu, kompetencjach, płci czy wieku.

Jednym z kluczowych czynników jest właśnie mądre wykorzystanie naturalnych różnic osobowości.

A to właśnie umożliwia profesjonalna analiza profili osobowości.

A.D. Nowicka – Jak można wykorzystać znajomość profili osobowości w coachingu?

M. Wikiera: Już od dłuższego czasu wykorzystuję analizę profili osobowości w procesach coachingu, zarówno w life jak i w business coaching. Osobiście uważam, że narzędzie to bardzo usprawnia moją pracę, a także przyczynia się do lepszego poznania siebie przez moich klientów w czterech wymiarach funkcjonowania (kontrola, interakcja, konfliktowość/ tempo oraz uporządkowanie).

Jest to przysłowiowe „rzucenie światła” na obszary, które często są nieznane lub niedostatecznie znane moim klientom. Po takim „naświetleniu” wplecionym w proces, często słyszę: „Nareszcie poznałem swoje naturalne potrzeby i predyspozycje,

teraz wiem jak mógłbym z nich korzystać w życiu prywatnym i zawodowym …” albo „Znajomość siebie, swoich zasobów oraz deficytów sprawia, że świadomie mogę wziąć odpowiedzialność i przejąć kontrolę nad własnym życiem…” itp. To „naświetlenie nieznanego”, a więc prawda i wiedza na swój temat oraz uświadomienie sobie naturalnych cech własnych oraz zachowań, powodują ogromnie ważny efekt synergii w procesie coachingu.

A.D. Nowicka – Czy warto, aby firma inwestowała w coaching dla menedżerów? Jakie konkretnie będą z tego korzyści biznesowe?

M. Wikiera - Według mnie to najlepsza, najskuteczniejsza i najszybsza metoda wprowadzania zmian w organizacji. Coaching ma bowiem na celu inicjowanie nowych, jawnych zachowań oraz postaw do praktyki, czyli wdrożenie w życie i pracę zamierzonej

69

Artykuł ekspercki

Zleceniodawca, czyli firma ma określone cele do zrealizowania poprzez coaching. Są one na ogół związane z rozwojem pracownika.

70

przemiany. Coaching to zwykle proces coacha i menedżera „jeden na jeden” w dłuższym okresie czasu, a więc indywidualne podejście i zastosowanie najbardziej odpowiednich do potrzeb danej osoby metod, technik i warsztatów.

Jest to proces „szyty na miarę”.

Uczestniczący w procesie menedżer oprócz tego, iż poprawia się jego samoświadomość, osiąga wyższą skuteczność w pracy, nabywa umiejętności stawiania właściwych celów, podejmowania odpowiednich decyzji, odkrywania talentów oraz drzemiącego w nim i w podwładnych potencjału.

Ponadto nabywa cennych umiejętności, takich jak: ukierunkowanie na wspólny cel, poprawa efektywności komunikacji i metod zarządzania oraz motywowania do podjętych wyzwań itd. Jeśli natomiast chodzi o korzyści biznesowe dla organizacji, to bez wątpienia coaching menedżerów pozwala pełniej wykorzystać indywidualny potencjał osoby oraz powoduje większe zaangażowanie i odpowiedzialność za własny rozwój.

Firma to ludzie, więc oczywiście przekłada się to na wydajność nie tylko jednostek i zespołów, ale przede wszystkim całej organizacji.

W efekcie końcowym zmierza do rozwoju i wzrostu dochodów całej organizacji. Pragnę dodać, iż coaching bardzo motywuje pracowników oraz ułatwia przyswajanie nowych stylów zarządzania i wdrażania kultury organizacyjnej. Wpływa ponadto na budowanie relacji i umacnianie więzi interpersonalnych.

A.D. Nowicka – Skąd pracodawca ma wiedzieć, którzy menedżerowie potrzebują coachingu?

A. Tołłoczko - Najczęściej menedżer potrzebuje coachingu w sytuacjach, w których każdy inny człowiek tego potrzebuje.

Są to sytuacje zmiany, nowych wyzwań, pojawienia się pytań, na które trzeba znaleźć odpowiedź czy problemów, z którymi sami nie możemy sobie łatwo poradzić. Są to w praktyce najczęściej sytuacje awansu, zmiany zakresu obowiązków, problemów komunikacyjnych z innymi pracownikami, konfliktu, konieczności podjęcia strategicznych czy istotnych decyzji, gdzie pomoc coacha w uporządkowaniu procesu dochodzenia do decyzji jest nieoceniona.

A.D. Nowicka – Firma, jako strona opłacająca sesje coachigowe – otrzymuje raport po jego zakończeniu. Co może znajdować się w takim raporcie? Jak udaje się połączyć poufność procesu coachingowego z prawem firmy (płatnika) do informacji o przebiegu i skutkach zleconej usługi?

A. Tołłoczko - Zleceniodawca, czyli firma ma określone cele do zrealizowania poprzez coaching. Są one na ogół związane z rozwojem pracownika. Zadaniem coacha jest umiejętne powiązanie tych celów z konkretnymi, indywidualnymi potrzebami osoby coachowanej.

Na samym początku powinno się ustalić z pracownikiem podlegającym coachingowi, co pozostaje poufne, a co zostanie

zawarte w końcowym raporcie na pewno nie zawrze w raporcie dla pracodawcy. Firmę, najczęściej wrażliwych, osobistych treści, które w osobie dyrektora HR albo szefa, pojawią się podczas coachingu. interesuje odpowiedź na pytanie, na ile w procesie coachingu udało Dziękuję za rozmowę. się zrealizować cele postawione na początku procesu. I tylko to powinno znaleźć się w raporcie. Coach

Monika Beata Wikiera

Artur Tołłoczko Współzałożyciel i Partner w firmie Global

Partner oraz Dyrektor Projektu

Inspiration. Jako woluntariusz pracuje

w firmie Global Inspiration, założy-

w Poradni CEREO zajmując się coachin-

cielka i Vice Prezes Stowarzyszenia

giem. Od wielu lat pracował na stanowi-

Strefa Inspiracji. Posiada wieloletnie

skach menedżerskich w czołowych na

doświadczenie eksperckie i mene-

rynku korporacjach farmaceutycznych;

Od 2001 r. zawodowo zajmuje się

dżerskie w branży bankowej oraz

odpowiadał tam za sprzedaż, marketing,

Społeczną Odpowiedzialnością

spółkach. Ukończyła Bankowość,

wdrażanie projektów, rozwój, kulturę

Biznesu (Corporate Social Responsibi-

Finanse, Rachunkowość, Gospodarkę

coachingową oraz zarządzanie zespołami

lity), komunikacją korporacyjną, Public

Społeczną oraz Handel Zagranicz-

sprzedaży. Ukończył Wojskową Akademię

Relations, marketingiem. Realizuje

ny. Zawodowo zajmuje się business &

Medyczną na kierunku Zarządzanie

także projekty doradcze związane

life coachingiem (jest certyfikowanym

w służbie zdrowia, Akademię Menedżera

z Zarządzaniem Zasobami Ludzkimi

coachem ICC), szkoleniami i doradz-

Regionalnego Harvard Business School,

(audyty personalne, badania kultury

twem w obszarze Human Resources.

kurs biznesu zorganizowany przez

korporacyjnej, rekrutacje, analiza

Specjalizuje się w zarządzaniu zmianą,

amerykańską organizację rozwoju przed-

kompetencji, employer branding).

w motywowaniu i wspieraniu ludzi,

siębiorczości HighMark Inc. oraz szereg

Prowadzi szkolenia i wykłady. Członek

aby mogli skutecznie wykorzystywać

kursów z zakresu sprzedaży, marketingu,

– współzałożyciel Stowarzyszenia

swój potencjał zarówno na gruncie

coachingu, komunikacji, wywierania

„Strefa inspiracji”.

prywatnym jak i zawodowym.

wpływu itp. Posiada międzynarodowy

Anna Daria Nowicka Socjolog.

certyfikat Coacha ICC. Ukończył również szkolenie CoachWise Essentials. Aktualnie zajmuje się coachingiem i szkoleniami.

71

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

Odpowiada Magdalena Majewska Specjalista ds. personalnych w DB Schenker

72

Termin zaangażowanie pracowników na stałe wpisał się do słownika każdego HRowca wypierając na dalszy plan satysfakcję pracowników. Satysfakcja z pracy to pozytywne uczucia w stosunku do wykonywanej pracy, zaś zaangażowanie to stopień przywiązania człowieka do firmy i identyfikacji z nią. Zaangażowanie pracowników jest kluczowe dla firm działających w konkurencyjnym środowisku, które stale potrzebują innowacji, ciągłego doskonalenia procesów i wysokiej jakości aby być krok przed konkurencją.

Zaangażowanie i satysfakcja mogą, ale nie muszą iść w parze.

Znane są przykłady organizacji, w których pracownicy wykazują zadowolenie, ale brakuje im zaangażowania. Oznacza to, że w przypadku atrakcyjnej propozycji z innej firmy odchodzą bez dłuższego zastanowienia, gdyż satysfakcja z pracy nie koreluje z lojalnością wobec pracodawcy.

1. Zaangażowanie emocjonalne – „Pracuję tu, bo chcę”. Identyfikuję się z firmą, jej wartościami, a obowiązujące normy uważam za własne. Praca w tej firmie wiąże się z pozytywnymi emocjami np. z dumą.

2. Zaangażowanie trwania – „Pracuję tu, bo nie mam innego wyjścia”. Mam świadomość, że dużo straciłbym odchodząc (np. zabezpieczenie emerytalne, poczucie bezpieczeństwa socjalnego itp.), nie mam alternatywnej propozycji na rynku pracy.

3. Zaangażowanie normatywne – „Pracuję, bo powinienem”. Czuje się zobowiązany w stosunku do organizacji. Odczuwam wdzięczność i moralną powinność.

Jeśli szukamy większej sku-

Psycholodzy rozróżniają 3 typy powodów, którymi kierują się ludzie biorąc udział w życiu firmy:

73

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

Jeśli szukamy większej skuteczności w realizacji celów firmy, potrzebujemy osób, które pracują, bo chcą, nie zaś tych, którzy pracują, bo nie widzą innego wyjścia.

74

teczności w realizacji celów firmy, gramach mentoringowych czy też potrzebujemy osób, które pracują, wdrażania nowych pracowników. bo chcą, nie zaś tych, którzy pracują, bo nie widzą innego wyjścia. Kombinacja pomiędzy satysfakcją Stare polskie przysłowie już dawno z różnych praktyk hrowych a zaanzdiagnozowało ten problem – gażowaniem, jest różna dla róż„z niewolnika nie ma pracownika”. nych grup pracowników, dlatego bardzo ważne jest aby analizować Wysoki poziom zaangażowania wyniki badania zaangażowania obniża ryzyko fluktuacji pracowpracowników w podziale na różne ników oraz poziom absencji. grupy pracowników. Jednakże istnieją trzy zmienne, które są Od osób emocjonalnie zaanzwiązane z zaangażowaniem gażowanych w pracę, możemy wszystkich pracowników, niezaspodziewać się postawy prospoleżnie od ich funkcji w organizacji: łecznej i zachowań wspierających nagrody i uznanie, komunikacja innych. Takie osoby często zostają oraz równowaga pomiędzy praliderami projektów wolontariaccą zawodową i życiem prywatkich, chętnie biorą udział w pronym. Oznacza to, że o te kwestie trzeba dbać niezależnie od sytuacji

i osoby. Możliwość uczestniczenia w procesach decyzyjnych tzw. partycypacja pracownika jest ważna dla menedżerów i specjalistów, ale, co ciekawe, nie ma istotnego wpływu na zaangażowanie szeregowych pracowników.

Zaangażowanie menedżerów bezpośrednio wpływa na modelowanie postaw pracowników, zwłaszcza w obszarze wyznawanych i prezentowanych norm oraz wartości dlatego na pierwszym miejscu należy zadbać o zaangażowanie menedżerów.

Pracownicy bardziej identyfikują się z firmą, której wartości są najbliższe do ich własnych

dlatego dopasowanie pod tym względem powinno być weryfikowane już na etapie rekrutacji.

Zaangażowani pracownicy podchodzą do pracy z energią i oddaniem, często są chętni zrobić więcej niż się od nich wymaga dlatego warto dbać o ludzi tak, aby wciąż pozostawali zaangażowani.

Jednakże, nie można wymagać 100% zaangażowania każdego dnia, ponieważ czasem praca po prostu jest nudna i trzeba to zaakceptować. Najważniejsze jest zaangażowanie długoterminowe, które przynosi sukcesy organizacjom.

Magdalena Majewska Absolwentka Szkoły Głównej Handlowej oraz Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego.

Od początku związana z HR, a 4 lat jako specjalista ds. personalnych w DB Schenker odpowiada m.in. za kompleksowe prowadzenie procesów rekrutacyjnych, koordynację badania zaangażowania i satysfakcji pracowników oraz działań doskonalących podjętych na podstawie uzyskanych wyników.

W 2010 roku uzyskała II miejsce w konkursie „Rzeczpospolitej” i „Personelu Plus” na najlepszego polskiego hrowca TOP Menedżer HR . Ukończyła również Szkołą Trenerów Biznesu Ośrodka Doradztwa i Treningu Kierowniczego i prowadzi szkolenie wdrażające nowych pracowników.

75