MagazynHR 1

MagazynHR

MagazynHR

Wstępy są nudne, ale ktoś musi je pisać…

No i stało się. Mamy nowe miejsce w sieci! Po kilkunastu miesiącach działania portalu HRstandard.pl i kilku udanych spotkaniach branżowych, stwierdziliśmy, że wciąż brakuje nam miejsca na obszerniejsze teksty, głębsze analizy i dłuższe rozmowy na zawodowo interesujące nas tematy. Miejsca, gdzie moglibyśmy zgłębić dany temat i pochylić się nad własną efektywnością, nie wychodząc z internetu.

Dlatego stworzyliśmy MagazynHR. Mamy nadzieję, że będzie dla Was inspirującą lekturą i stałym adresem na drodze rozwoju zawodowego.

MagazynHR to także miejsce na poznawanie się, zawodowe rozmyślania i chwalenie się sukcesami. Bo mimo, że polska branża HR ma jeszcze wiele przed sobą, to już ma czym się chwalić! Zapraszamy więc do dzielenia się zarówno sukcesami, jak i niezbędnymi w rozwoju porażkami.

Miłej lektury i do usłyszenia!

MagazynHR

Barbara Zych

HRstandard.pl w dłuższym wydaniu

Wydawca:

www.HRstandard.pl Redakcja, współpraca merytoryczna:

redakcja@magazynhr.pl Reklama:

reklama@magazynhr.pl

MagazynHR

W NUMERZE: s.6

Temat numeru: To HR musi edukować biznes!

Rozmawiamy z Jonem Inghamem na temat strategicznego podejścia do HR, możliwościach pomiaru kapitału ludzkiego i drogach rozwoju współczesnych działów personalnych.

s.19

Poznajmy się: Aleksandra Czyżewska, Skanska S.A. Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy…

s. 22

BUDOWANIE ŚWIADOMOŚCI MANAGERÓW - Rola HR Olga Rzycka, dzieląc się swoim doświadczeniem, pisze o tym, dlaczego i jak HR powinien wspierać managerów w rozwoju, aby zwiększyć efektywność organizacji

s.34

Poznajmy się: Aldona Jałoszyńska, AMG.net Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy …

s.38

Badania HR: doniesienia z wyników najnowszych badań HR O przyszłości HR, znaczeniu talentów i modelu efektywnościowym

s. 42

s.59

s.62

Narzędzia HR: Testy psychologiczne – kiedy i jak stosować?

Na trudne, ale kluczowe dla rekrutujących pytania, odpowiada Magdalena Lewandowska – psycholog i konsultant w firmie ALTA Sp. z o.o.

Poznajmy się: Ksenia Gierak, Coca-Cola HBC Polska Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy …

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów Temat: A jak Adaptacja. Przy tablicy: Iwona Wieczyńska, Prezes Zarządu Progress Management Partners Sp. z o.o.

MagazynHR

To HR musi edukować biznes!

Jon, zajmujesz się „strategicznym HR”. Czy możesz na początek wyjaśnić swoje rozumienie tego podejścia?

Rozmawiamy z Jonem Inghamem na temat strategicznego podejścia do HR, możliwościach pomiaru kapitału ludzkiego i dróg rozwoju współczesnych działów personalnych.

Jon jest praktykiem strategicznego zarządzania ludźmi, uznanym blogerem i autorem książki „Strategic Human Capital Management: Creating Value through People”

Moim zdaniem strategiczny HR odnosi się do szeregu działań dotyczących najważniejszych i długoterminowych aspektów działalności firmy oraz jej podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim. W przypadku sektora prywatnego strategiczny HR dotyczy sposobu, w jaki firma osiąga przewagę konkurencyjną na rynku, a w sektorze państwowym i pozarządowym – dopasowania usług bądź produktów do potrzeb klientów oraz interesariuszy.

W obrębie strategicznego HR wyróżnia się działania takie jak: przygotowanie programów zarządzania talentami i rozwoju organizacyjnego oraz dostosowanie funkcji personalnej do założeń strategii HR. Strategiczny HR wyznacza również kontekst dla: • Operacji HR - przygotowanie i wdrożenie procesów oraz praktyk w celu najlepszego wykorzystania potencjału pracowników (m.in. zarządzanie wynagrodzeniami, rekrutacja, przygotowywanie raportów i analiz);

MagazynHR

 Administracji HR - przetwarzanie i przechowywanie danych personalnych, komunikacja z pracownikami oraz praca administracyjna (m.in. pracownicze programy emerytalne, programy wspierania i oddelegowywania pracowników).

Podobne rozróżnienie występuje pomiędzy transformacyjnym i transakcyjnym HR. Strategiczny HR jest częścią transformacyjnego HR ponieważ zajmuje się planowaniem procesów zarządzania kapitałem ludzkim. Realizacja tych procesów wspierana przez administrację HR oraz postępowanie w pozostałych sprawach pracowniczych to już część transakcyjnego HR. Co strategiczny HR oznacza dla działów personalnych?

Funkcję administracyjną HR można zautomatyzować, skonsolidować w centra usług wspólnych lub zlecić firmie zewnętrznej. Operacje HR mogą być np. prowadzone przez kierowników liniowych przy wsparciu operacyjnego HR. Strategiczny HR jest natomiast obszarem łączącym centra doskonałości, partnerów biznesowych i wewnętrzny korporacyjny HR. To jest właśnie ta płaszczyzna na której powinien skupiać się HR.

MagazynHR

W jaki sposób HR może realizować strategiczne podejście?

Najprostszym sposobem jest skupianie się na efektach takich jak zdolności czy kompetencje organizacyjne. Odnosi się to zarówno do tożsamości organizacji, stosowanych praktyk HR czy sposobu wprowadzania strategii biznesowej.

Do przykładowych kompetencji organizacyjnych należą kontakt z klientem, innowacyjność, efektywność czy współpraca, a ostatnio dla wielu firm jest to również kreowanie nowych kompetencji.

Kompetencje organizacyjne mogą być uznawane jako zasoby, które pomagają w osiąganiu celów organizacji. Mogą one również umożliwiać wyznaczanie nowych lub bardziej elastycznych celów wpływających bezpośrednio na przewagę konkurencyjną firmy.

Osiąganie konkurencyjnej pozycji firmy, czyli pierwsze z podejść do strategii biznesowej, podkreśla potrzebę zaadaptowania zasobów firmy w celu wykorzystania okazji, jakie stwarza jej otoczenie. Zdaniem Michaela Portera z Harvardu, w ramach tego podejścia dokonuje się wyboru jednej z trzech ogólnych strategii (zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów oraz niszy rynkowej), którą następnie wspiera się zespołem zintegrowanych działań.

MagazynHR

Drugie podejście skupia się na wewnętrznych zasobach organizacji. Przykładowo Gary Hamel i C.K. Prahalad opisują możliwość skoncentrowania się na kluczowych kompetencjach, które są źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku.

Kluczowe kompetencje są kombinacją procesów biznesowych, technologii i innych czynników, a ich rdzeniem są ludzie. Jeśli spojrzymy na pracowników jako najważniejszy element organizacji, musimy też tak ich traktować.

Zdolności organizacyjne mogą być wspierane przez procesy i technologie, ale ich podstawą będą zawsze ludzie.

Zdolności organizacyjne są obecnie uznawane za kombinację kapitału ludzkiego, organizacyjnego i społecznego. Kapitał ludzki stanowią pracownicy, kapitał organizacyjny wynika z procesów i struktury organizacyjnej, a kapitał społeczny to wartość uzyskiwana dzięki pracownikom.

Przykładowo, organizacja przejawiająca szczególne zdolności w zakresie innowacji może mieć dużo kreatywnych pracowników (kapitał ludzki), odpowiednią organizację procesów sprzyjających generowaniu pomysłów (kapitał organizacyjny) oraz kulturę sprzyjającą innowacji (kapitał społeczny).

MagazynHR

„Zdolności organizacyjne mogą być wspierane przez procesy i technologie, ale ich podstawą będą zawsze ludzie.”

MagazynHR

W jaki sposób mierzyć strategiczny HR? Strategiczny HR może być mierzony na trzy główne sposoby. Po pierwsze, z perspektywy roli funkcji personalnej, po drugie, poprzez efektywność procesów HR oraz po trzecie, poprzez wyniki tych procesów. Jest to zestawienie kapitału ludzkiego ze zdolnościami organizacji oraz ich wpływu na wyniki biznesowe.

Rolę funkcji HR możemy oceniać poprzez monitorowanie podstawowych wskaźników lub KPI dotyczących efektywności procesów. Przeróżne współczynniki efektywności można monitorować wykorzystując analizę efektywności zarządzania kapitałem ludzkim SARATOGA przeprowadzaną przez PricewaterhouseCoopers. Innym sposobem jest korzystanie z benchmarków dotyczących danych (dane kwestionariuszowe) i procesów (dane pochodzące z organizacji o najlepszych praktykach zarządzania). Przeglądu efektywności procesów dokonuje się również poprzez przeprowadzenie badania satysfakcji pracowników.

Uzyskane dane odnoszą się do opinii pracowników na temat procesów i praktyk realizowanych wewnątrz organizacji.

MagazynHR

Przykładowo kwestionariusz może zawierać pytania typu: „Czy podlegałaś/eś ocenie pracowniczej?”, „Czy otrzymałeś/aś wyjaśnienie Twojego wyniku od menedżera?”, „Czy zgodziłeś/aś się na plan rozwoju?”

Odpowiedzi na te pytania mogą być przydatne dla polepszenia procesów zarządzania wynikami.

Kapitał ludzki wydaje się być czymś nienamacalnym, jak więc można dokonać jego pomiaru?

Kapitał ludzki w organizacji możemy zmierzyć przykładowo za pomocą narzędzia typu Human Capital Monitor zaprojektowanego przez Andrew Mayo. W tym podejściu firma oblicza zgeneralizowany wskaźnik finansowy szacujący wartość zasobów ludzkich, liczony jako koszt zatrudnienia pomnożony przez indywidualny współczynnik wartości(średnia ważona oceny zdolności, potencjału, zaangażowania i wartości dla udziałowców) i podzielony przez 1000.

Osobiście polecam podejście nazywane „triadą wartości” (The Value Triangle), który klasyfikuje kapitał ludzki jako: zwiększający wartość

MagazynHR

organizacji (poprzez redukcję kosztów), stanowiący wartość dodaną (wspierającą realizację strategii) lub wartość wykreowaną (prowadzącą do wyznaczania nowych celów czy poszerzania strategii).

Inne ujęcia prezentują bardziej bezpośrednie porównania określonych elementów wchodzących w skład kapitału ludzkiego organizacji, np. wartość kierowników wyższego szczebla.

Firmy specjalizujące się w prowadzeniu rekrutacji na stanowiska menedżerskie wykorzystują różne narzędzia np. testy psychologiczne do oceny kandydatów czy wywiady kompetencyjne, pozwalające na porównanie danego pracownika lub wybranej grupy pracowników ze standardami wyznaczanym przez rynek. W ten sposób uzyskuje się przybliżone informacje o wartości posiadanego kapitału ludzkiego w organizacji.

Aby jednak dobrze zrozumieć, jak procesy organizacyjne przyczyniają się do rozwoju kapitału ludzkiego i końcowego wyniku biznesowego, firmy

MagazynHR

! W badaniach Sears na

powinny łączyć dane personalne i wskaźniki biznesowe. Dobrym przykładem są badania zaangażowania pracowników.

Badania te pokazują, ilu pracowników chce podejmować dodatkowe wysiłki oraz angażować się dla osiągnięcia sukcesu biznesowego firmy. Badanie może być wykorzystane do ustalenia wpływu jakości procesów organizacyjnych na zaangażowanie pracowników.

800 wybranych sklepach odkryto np. że wzrost satysfakcji pracowników o 5% prowadzi do wzrostu zadowolenia klientów o 1,3% i do wzrostu zysku o 0,5 % (red.)

Innym sposobem połączenia tych wspomnianych aspektów pomiaru jest wykorzystanie koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Business Scorecard), której autorami są R. Kaplan i D. Norton. Koncepcja dostarcza zestawienia wskaźników w czterech perspektywach: finansowej, klienta, strategii biznesowej oraz uczenia się i rozwoju. Dzięki wykorzystaniu map strategii karta wyników staje się spójna ze strategicznymi celami firmy. Mapy strategii wskazują związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy wymienionymi perspektywami i mogą wspierać procesy zarządzania. Większość działań HR znajduje się tylko w jednym obszarze - uczenia się i rozwoju (Learning & Growth), co może utrudnić wykorzystywanie tego narzędzia.

MagazynHR

Dlatego też polecam analizę łańcucha wartości (HCM Value Chain), która spogląda w głąb zarządzania zasobami ludzkimi i identyfikuje relacje między inwestycjami; działaniami i procesami; wynikami takimi jak kapitał ludzki a wpływem na wynik finansowy.

Jak można zmierzyć ROI takich działań jak badanie zaangażowania pracowników?

Wymienione przeze mnie wcześniej rodzaje analiz również pozwalają określić ROI (Return of Investment) poprzez zestawienie oczekiwanych korzyści i autentycznych inwestycji.

Natomiast bardziej szczegółowe informacje można uzyskać dzięki analizom takim jak przeprowadził Sears (wyjaśnienie obok), w której poszukuje się powiązań między wewnętrzną jakością usług a zadowoleniem pracowników; retencją pracowników w firmie; jakością usług zewnętrznych; zadowoleniem klientów; retencją klientów, a także zwiększeniem zysków firmy.

Takie analizy wymagają zastosowania danych do gromadzenia informacji zebranych z różnych systemów (ERP, HR).

MagazynHR

Jak myślisz, jaka droga rozwoju czeka HR? Powszechnie uważa się, że HR powinien wykazywać się bardziej biznesowym podejściem. Oczywiście trzeba rozumieć kwestie biznesowe, by być postrzeganym jako wiarygodny gracz.

Jednak wiele zespołów HR stara się być postrzeganym jako część biznesu. Zbliżenie HR do działalności biznesowej można znaleźć w koncepcjach Tim Giehill (HR supply chain) i Johna Boudreau (retooling HR). Jednak w pewnym momencie te narzędzia biznesowe i metafory mogą przeszkadzać w uzyskaniu pełnej korzyści z kapitału ludzkiego firmy. Dlatego należy znaleźć inną drogę rozwoju. HR musi wpływać na kwestie biznesowe poprzez edukowanie pozostałych działów w zakresie zagadnień kapitału ludzkiego.

Menedżerowie powinni rozumieć takie pojęcia jak zaangażowanie pracowników, kapitał społeczny czy kompetencje organizacji. Działania HR będą bardziej strategiczne, a także bardziej wartościowe dla firmy, kiedy menedżerowie zdadzą sobie sprawę z ich ważności. Taka droga zapewnia długoterminowy i właśnie strategicznie większy wpływ na działania organizacji, niż usilne próby stania się częścią biznesu.

Dziękujemy za rozmowę!

MagazynHR

*** Jon Ingham jest teoretykiem i praktykiem

strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Jako konsultant

pomaga

pracodawcom

udoskonalać

zdolności oraz zaangażowanie ich pracowników oraz efektywność organizacji. W swojej działalności skupia się głównie na dwóch obszarach: strategicznym zarządzaniu kapitałem ludzkim/HCM oraz HR 2.0.

Jon jest również wykładowcą w zakresie zarządzania strategicznego, zarządzania zmianą i human resources na studiach MBA w zachodniej i wschodniej Europie.

Napisał

wiele

artykułów

naukowych,

książkę

„Strategic Human Capital Management: Creating Value through People” (2006), a także prowadzi blogi na

temat

HCM

i

HR

2.0:

http://strategic-

hcm.blogspot.com i http://blog.social-advantage.com.

Jon

pracował

jako

Dyrektor

Human

Capital

Consulting, Europe for Buck Consultants / ACS, Kierownik HR w Penna, Dyrektor HR w Ernst & Young, IT a później konsultant zarządzania zmianą w Andersen

Consulting

(obecnie

Accenture).

Jest

certyfikowanym Management Consultant, członkiem the British Psychological Society (BPS), the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) i Royal Society of Arts (RSA).

MagazynHR

MagazynHR

Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy …

Pracuję w HR bo … praca z ludźmi i dla ludzi daje mi satysfakcję. Jestem członkiem zespołu rekrutacji i jestem odpowiedzialna za obszar employer brandingu– który w dużym uproszczeniu jest połączeniem HR-u, PR-u i marketingu. Jestem odpowiedzialna za budowanie wizerunku firmy na rynku pracy, koordynuję program praktyk letnich, prowadzę projekty rekrutacyjne… Lubię to!

Najbardziej w swojej pracy lubię … jak dużo się dzieje – lubię działać, nie znoszę bezczynności i nudy! Lubię, jeśli moje pomysły wprowadzane są w życie i kiedy mogę zauważyć zmiany, które zainicjowałam. Myślę, że dla każdego HRowca bezcenne jest widzieć, jak osoba, którą zrekrutował, rozwija się i sięga po kolejne szczeble kariery.

Najtrudniejsze w pracy HRowca jest … to, że bardzo często nie można działać według wcześniej przyjętych schematów i to jest też zarazem najciekawsze w tej pracy. Nie ma jednego, słusznego rozwiązania na postępowanie z ludźmi – trzeba być elastycznym i mieć indywidualne

Magazyn HR

Imię i nazwisko: Aleksandra Czyżewska Firma: Skanska S.A. Stanowisko: Starszy Specjalista ds. rekrutacji i employer brandingu

„Znajomość teorii nie wystarczy, ważne jest doświadczenie, znajomość biznesu, odpowiednie podejście i intuicja.”

podejście do każdego pracownika. Znajomość teorii nie wystarczy, ważne jest doświadczenie, znajomość biznesu, odpowiednie podejście i intuicja.

Moje największe wyzwanie zawodowe to … mam nadzieję, że jest jeszcze przede mną.

Codzienna praca dostarcza mi wielu wyzwań i to sprawia, że zawsze nigdy nie jest nudno.

Mój autorytet zawodowy to… na pewno chciałabym kiedyś mieć tak dobrą intuicję biznesową i być tak dobrym menedżerem jak Jack Welch ;-) A zupełnie poważnie - jest wiele osobistości ze świata biznesu, które podziwiam, ale takie autorytety potrafię znaleźć także w swoim najbliższym otoczeniu biznesowym, wśród ludzi, z którymi pracuję.

W pracy jestem jak … ryba w wodzie. Czasem od przyjaciół słyszę, że za dużo pracuję… Przyznaję - może czasem. Ale wynika to z tego, że praca jest moją pasją, lubię to, co robię, lubię ludzi, z którymi pracuję i lubię widzieć efekty swojej pracy. W pracy daję z siebie wszystko, zresztą tak samo jak w życiu prywatnym

Magazyn HR

Rzeczy, które mnie rozwijają to …nowe zadania i nowe wyzwania – to lubię i to mnie rozwija! Uważam, że nie ma rzeczy niemożliwych, trzeba tylko chcieć oraz mieć zaufane i kompetentne osoby do współpracy.

Polski HR jest ...jak polska demokracja, wciąż dąży do wzorców zachodnich i wciąż w tym obszarze jest wiele do zrobienia.

Przyszłość HR to …ludzie. Każdą firmę tworzą ludzie - ich wiedza, wartości, umiejętności. Rolą HR jest zidentyfikowanie, pozyskanie, zatrzymanie i rozwój odpowiednich ludzi, z naciskiem na odpowiednich. Ważne jest, aby HR miał odpowiednią rangę w firmie i aby stale i konsekwentnie dostosowywał swoje działania do potrzeb biznesu.

Poza pracą lubię … aktywnie spędzać czas.

Przynajmniej raz w tygodniu chodzę na basen, trochę rzadziej na siłownię, uwielbiam grę w paintball, a zimą jeżdżę na nartach. Lubię czytać głównie książki sensacyjne, gotować dla przyjaciół, spędzać czas z rodziną.

Magazyn HR

BUDOWANIE ŚWIADOMOŚCI MANAGERÓW - Rola HR

O swoich przemyślenich pisze Olga Rzycka – executive coach, autorka

Współczesny świat i menedżer – Wyzwania Bardzo głębokie zmiany społeczne, nowe technologie, globalizacja, rosnąca różnorodność środowiska pracy mają duży wpływ na to, co dzieje się z zarządzaniem. Z jednej strony samochody, samoloty, telefony, komórki, faksy, pagery, poczta elektroniczna, radio, telewizja bardzo nas do siebie zbliżają. Możemy się komunikować z kimś, kto jest daleko, możemy to robić częściej, możemy to robić szybciej. Otwiera to przed nami nowe perspektywy, nowe wybory, nowe sposoby działania. Z drugiej strony te wszystkie nowości, ta cała szybkość mogą wywoływać uczucie przesytu i przeładowania.

Poczucie, że nie da się wykonać całej potrzebnej do wykonania pracy.

książki „Menedżer coachem. Jak rozmawiać by osiągnąć rezultat”

Technologia (od internetu do mass mediów) poszerza perspektywy, wzmacnia możliwości uczenia się, dowiadywania się różnych rzeczy, pomaga budować coraz bardziej złożone sieci relacji, rozwija intelekt i wzbogaca zestawy zachowań. Wszystko po to, żeby umożliwić nam zwiększenie efektywności oraz odpowiedzialne i

Magazyn HR

profesjonalne wykonywanie obowiązków menedżera – obywatela świata. Jednakże życie w takim stymulującym i bogatym w informacje świecie może powodować ból głowy.

W obecnym świecie menedżer próbuje nadać sens światu, który jest trudny do zrozumienia.

Podejmuje decyzje, mimo że wiele problemów jest zbyt skomplikowanych, by przewidzieć wszystkie konsekwencje. Co więcej, nie dysponuje wszystkimi informacjami, które są potrzebne do podjęcia tych decyzji. Odczuwa pokusę, by mieć kontrolę nad światem, właściwie wie, że powinien ją sprawować, jednakże świat, w którym funkcjonuje, jest płynny i nie bardzo pozwala się kontrolować.

Trendy w pracy menedżerskiej Co menedżer powinien robić w teraźniejszym, zwariowanym świecie? Powinien jednocześnie dawać ludziom poczucie stabilności i wprowadzać zmiany. Widzieć duży obraz, czyli mieć szeroką perspektywę patrzenia, ale też nie ignorować szczegółów. Być przywiązanym do tego, co się dzieje teraz, ale też skupiać uwagę na przyszłości,

Magazyn HR

„W obecnym świecie menedżer próbuje nadać sens światu, który jest trudny do zrozumienia”

czyli na tym, do jakiego miejsca chce dojść czy też cała firma chce dojść. Z jednej strony trendem jest tworzenie powtarzalnych zajęć dla pracowników, ale z drugiej strony bardzo ważne jest inspirowanie ich oraz improwizowanie.

„Cięcie kosztów „na rozwój” jest hrowym strzałem w kolano, którego konsekwencje mogą być bardzo opłakane”

Menedżer działa zarówno w sytuacjach, które wymagają hierarchicznych zależności, jak i w sytuacjach, które wymagają bardziej płynnych struktur. Z jednej strony kontroluje środowisko pracy, a z drugiej – uwalnia potencjał pracownika, dając mu tyle swobody, żeby mógł rozwijać skrzydła. Z jednej strony znowu współkreuje grupową tożsamość zespołu, a z drugiej – indywidualnie podchodzi do każdego człowieka.

Skupia się na długoterminowym planowaniu, ponieważ jego ludzie muszą wiedzieć, dokąd mają dojść. Z drugiej strony życie, zwłaszcza firmowe, wymaga od niego, by działał szybko i dostosował się do okoliczności. Czy na pewno managerowie polskich firm są do tego przygotowani? Czy na pewno są świadomi tego czego się od nich wymaga?

Magazyn HR

Świat oczekuje od managerów tego, by szybciej i mądrzej działali. Elastycznie podchodzili do rzeczywistości. Myśleli. Refleksyjnie podchodzili do wszystkiego, co się dzieje, i wyciągali wnioski.

Rozwijali samoświadomość, czyli potocznie mówiąc, coraz lepiej poznawali siebie. Tworzyli szerokie i bardzo zróżnicowane sieci relacji międzyludzkich. Kreowali takie miejsce pracy, w którym osoby i zespoły będą mogły osiągnąć szczyty możliwości, w którym będą zadowolone z tego, co robią, i z tego, co wnoszą do firmy i jego zespołu.

Co jeszcze?

Warto, żeby w tym wszystkim potrafili dbać o pełne znaczenia i pełne sensu życie osobiste.

I tu pojawia się pytanie: W jaki sposób HR wspiera managerów? Na co kładzie nacisk? Nie mam jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie.

Wiem jednak, że ciągu tego roku zdecydowanie za mało inwestowano aktywności rozwojowe, a przecież właśnie w trudnych sytuacjach świadomi i dojrzali przywódcy są firmom najbardziej potrzebni. Cięcie kosztów „na rozwój” jest hrowym strzałem w kolano, którego konsekwencje mogą być bardzo opłakane (np. wypalenie ludzi, odejście najzdolniejszych itp.).

Magazyn HR

Samoświadomość Większość menedżerów, których znam i którzy osiągają sukcesy, poszukuje szczerej informacji zwrotnej o swoich mocnych stronach i słabościach, o tym, jak są odbierani przez innych. Dzięki temu mogą analizować swój styl zarządzania i ulepszać sposoby rozwiązywania problemów, budowania relacji, uzyskiwania wsparcia i osiągania zakładanych rezultatów. Mogą się zmieniać.

„Menedżerowie, którzy osiągają sukces, to menedżerowie, którzy naprawdę inwestują w rozwój, w rozwój świadomości”

Menedżerowie, którzy osiągają sukces, to menedżerowie, którzy naprawdę inwestują w rozwój, w rozwój świadomości. Potrafią zmieniać sposoby myślenia i zachowania, wykorzystując to, czego się o sobie dowiedzieli. Menedżerowie, którzy osiągają sukces, także się uczą z konsekwencji swoich zachowań. Co więcej, sprawny menedżer dba o rozwój samoświadomości pracowników. Wie, że jest ona mocno związana z uzyskiwanymi efektami, z karierą zawodową menedżera i z osobistą satysfakcją z życia, z pracy.

Magazyn HR

Im więcej wiesz o sobie, tym lepiej potrafisz wybrać najbardziej odpowiednią dla siebie pracę. Możesz podejmować sensowne decyzje dotyczące własnego życia, możesz wykorzystywać swoje siły, swoje mocne strony, aby osiągać cele. Możesz też kompensować słabości, uczyć się z błędów i porażek, zwiększać produktywność. Możesz mieć coraz głębsze i coraz lepsze relacje z innymi.

Możesz coraz sprawniej zarządzać ludźmi. Dlatego jednym z priorytetów HR powinno być rozwijanie świadomości managerów.

Zadania menedżera Gdy obserwuję menedżerów, z którymi pracuję, odnoszę wrażenie, że często muszą sprostać sytuacjom bardzo złożonym, bardzo zdecentralizowanym, bardzo globalnym i ogólnie rzecz biorąc nieprzewidywalnym. Muszą się odnaleźć w świecie, w którym najważniejsze są elastyczność i umiejętność dopasowania się do niespodziewanych sytuacji. Jeśli firma ma osiągnąć przewagę konkurencyjną na rynku, menedżerowie muszą skrócić czas wytwarzania produktów i świadczenia usług znajdujących się w ofercie firmy.

Nie mogą iść na kompromis. Walczą zarówno o koszty, jak i o jakość kompromis.

Magazyn HR

Stawiane im zadania można by zawrzeć w postulatach: • Kończ więcej zadań i wytwarzaj więcej produktów za pomocą mniejszej liczby pracowników, w dokładnie takiej samej jednostce czasu jak wcześniej.

• Komunikuj się, zbieraj i gromadź informacje, zarządzaj różnymi procesami organizacyjnymi i sprawnie korzystaj z nowych technologii.

„Bez ludzi nic się w firmie nie wydarzy”

Pojawia się pytanie: „Ale jak to wszystko robić?”

Nawykowo coraz bardziej „cisną ludzi”, aż ci ostatni paradoksalnie pracują coraz gorzej lub … odchodzą.

Ludzie W wielu biurach wiszą na ścianach ładnie oprawione w ramki hasła: „Najważniejszym zasobem naszej organizacji są ludzie”. Można by się zastanowić: Co z tego wynika? Co HR i menedżerowie robią z tym stwierdzeniem? Jak to się przekłada na ich pracę?

Bez ludzi nic się w firmie nie wydarzy, nic się nie sprzeda, nie stworzy się nowego produktu, nie dostarczy się na rynek, nie zadba się o dobrą obsługę klientów.

Magazyn HR

Skoro ludzie są najważniejsi w firmie, to polityka personalna jest głównym elementem strategii firmy. W takim razie od polityki personalnej zależy w największym stopniu sukces organizacji. Czy faktycznie tak jest?

Pomimo werbalnych deklaracji, w praktyce to, co się dzieje w firmach, daleko odbiega od ideału.

Czasami w ogóle ciężko dostrzec zachowania świadczące o tym, że ludzie są dla firmy najważniejsi.

Jak myślisz, dlaczego z firmy odchodzą dobrzy pracownicy?

Oto częste powody: •nie lubią swoich menedżerów, •nie mają wyzwań, z którymi mogliby się zmierzyć, •brakuje im możliwości, aby naprawdę się uczyć i rozwijać, •doświadczają braku kontroli nad projektami, które prowadzą, i nad swoim życiem.

Ciekawe jest to, że po przekroczeniu pewnego progu pieniądze się już nie liczą... liczy się człowiek, z którym bezpośrednio pracujemy. Ileż pieniędzy, czasu i wysiłku można byłoby zaoszczędzić budując świadomość managerów.

Magazyn HR

„Ciekawe jest to, że po przekroczeniu pewnego progu pieniądze się już nie liczą... liczy się człowiek, z którym bezpośrednio pracujemy”

„Dla każdego managera „jego największy problem” to coś innego”

„Największy problem” polskich menedżerów Mam wrażenie, że „największe problemy” bardzo się różnią wśród managerów różnych szczebli.

Nawet powiedziałabym, że dla każdego managera „jego największy problem” to coś innego. Patrząc trochę z lotu ptaka mogłabym się pokusić o nazwanie kilku „problemów” czy wyzwań przed którymi stoją managerowie: słaba komunikacja, nie słuchanie brak szacunku dla ludzi brak ciekawości brak elastyczności ciągła presja czasu i poczucie, że jest się niezastąpionym mała równowaga między życiem osobistym a pracą mała decyzyjność, brak odwagi by podejmować niepopularne decyzje małe spsychologizowanie (refleksyjność, myślenie o tym co robię i jaki to ma wpływ na wszystko co istnieje obok mnie w krótkiej i długiej perspektywie czasowej), jednotorowe myślenie (np. wynik za wszelką cenę, jak najszybciej) mała kultura biznesowa i pewnie pojawiłoby się jeszcze trochę innych.

Magazyn HR

Jak można byłoby im pomóc?

Zamieniłabym to pytanie na: „w jakim stopniu są świadomi, że zmiana ich zachowania pociągnie za sobą zmianę w osiąganych wynikach?”

Często jest tak, że ludzie nie wiedzą, że mogą robić coś inaczej, a z drugiej strony nie jest im łatwo przyznać, że potrzebują pomocy. Z trzeciej strony patrząc, żeby móc coś zmienić trzeba chcieć. Być może więc „najlepiej można by pomóc” poprzez informowanie, rozmawianie, słuchanie i warsztatowo/coachingowe aktywności by budować świadomość managerów. Świadomość tego, że warto nad sobą pracować, bo w długiej perspektywie czasu przyniesie to wyniki i po prostu się opłaca.

Warto by zwyczaj ten pielęgnował właśnie HR.

Magazyn HR

„Często jest tak, że ludzie nie wiedzą, że mogą robić coś inaczej, a z drugiej strony nie jest im łatwo przyznać, że potrzebują pomoc”

Mam silne przekonanie, że rolą HR jest budowanie świadomości i dbanie o ludzi, żeby mogli jak najpełniej realizować swój potencjał w pracy i efektywnie adaptować się do wymagającego środowiska biznesowego.

Dzięki temu firmy będą osiągały długofalowy sukces, którego podstawą będą wartości, etyka, lojalność.

Kształtowanie liderów i dbanie o ludzi, bo właśnie w teraz przywódcy są firmom najbardziej potrzebni, to najpilniejsze z zadań HR.

Olga Rzycka Coach, trener, psycholog Development for Executives www.d4e.eu olga.rzycka@d4e.eu

Magazyn HR

Magazyn HR

Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy …

Pracuję w HR bo…

Jest to ciekawa praca, wśród ludzi i dla ludzi, która wymaga ode mnie ciągłego rozwoju Najbardziej w swojej pracy lubię …

Dynamikę, zmiany, rozwój, usprawnianie, szukanie możliwości lub ich kreowanie Możliwość wpływania na losy ludzi i losy firmy, a w dalszej kolejności obserwowania, że to co wspólnie robimy rzeczywiście działa ..

Imię i nazwisko: Aldona Jałoszyńska Firma: AMG.net Stanowisko: HR Recruitment & Development Manager

Najtrudniejsze w pracy HRowca jest … Świadomość, że odchodzący z firmy pracownik nie będzie już z nami pracował - bynajmniej nie w tym miejscu i nie w tych okolicznościach Moje największe wyzwanie zawodowe to …

Zbudowanie autorytetu przez kobietę w organizacji uznawanej za „typowo męską”

Magazyn HR

Mój autorytet zawodowy to …

Mój pierwszy szef (Dyrektor Personalny) – Osoba, która obdarzyła mnie zaufaniem i pokazała świat HR. Osoba, która była/jest autorytetem w kontaktach interpersonalnych, dla której każdy rozmówca był ważny, bez względu na jego usytuowanie w organizacji. Osoba „oddana” firmie, a jednocześnie negocjator, który umie zjednać ludzi o różnych interesach. Często o niej myślę… – szczególnie przy refleksjach jak zadziałać/ co zrobić w danej chwili – wtedy przywołuję w myślach, co Ona zrobiłaby będąc na moim miejscu…

W pracy jestem jak …

Ryba w wodzie Rzeczy, które mnie rozwijają to …

Możliwość kontaktu z innymi ludźmi - na różnych szczeblach organizacji, zarówno wewnątrz firmy, jak i z kontrahentami zewnętrznymi. Każde spotkanie i rozmowa to możliwość nauki, zdobywania wiedzy, umiejętności i to jest chyba najbardziej fascynujące w tej pracy!

Magazyn HR

Polski HR jest ...

Coraz silniejszy z roku na rok - trzymam kciuki za ten trend!

Przyszłość HR to …

Wdrażanie nowych technologii i dialog (nie tylko ten przy użyciu narzędzi), czyli słuchanie ludzi i odpowiadanie na ich potrzeby zgodnie z najlepszym interesem firmy.

Poza pracą lubię …

Spędzać czas ze znajomymi, sport i inne aktywności, które wpływają na nasze zmysły. Lubię towarzystwo innych ludzi, dobrą muzykę, smaczne jedzenie, piękne krajobrazy.

Magazyn HR

Magazyn HR

Badania HR - bo dobre zarządzanie wymaga eksperymentów Przyszłość HR Badanie “Future of HR Study” przeprowadzone przez i4cp we współpracy z Center of Effective Organizations (CEO) przy USC’s Marshall School of Business pokazuje, że konieczne jest zintegrowanie strategii HR z ogólną strategią firmy, ponieważ dział HR nie może realizować swoich funkcji w oderwaniu od szerszego kontekstu biznesowego.

Główne wytyczne dla HR to: • gromadzenie danych niezbędnych do zarządzania zmianą. Same statystyki i pomiary personalne to jednak za mało. Należy przygotowywać analizy SWOT (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia), ustalać kluczowe obszary działań oraz przygotowywać plany kadrowe,

Magazyn HR

• pomoc w zarządzaniu zmianą. Zarządzanie zmianą w organizacji jest obecnie jedną z kluczowych kompetencji, dlatego działania HR powinny być ukierunkowane na wspieranie kierownictwa w tym obszarze, • zintegrowanie strategii personalnej z ogólną strategią biznesową firmy, • pomiar biznesowego wpływu działań HR. Przykładowo informacje o efektywności procesów rekrutacyjnych nie mają aż tak istotnego przełożenia na kontekst biznesowy, jak zdolność do zatrzymywania kluczowych z punktu widzenia realizacji celów firmy pracowników. Źródło: www.i4cp.com

Magazyn HR

HR nie może realizować swoich funkcji w oderwaniu od szerszego kontekstu biznesowego

sukces organizacji jest w dużej mierze uwarunkowany sukcesem pracowników

Talenty rządzą!

W maju tego roku firma Mercer przeprowadziła badanie na temat związku zarządzania talentami z rozwojem organizacji. Badaniem objęto ponad 400 amerykańskich podmiotów reprezentujących różne branże, z czego ponad połowa jest już w fazie wzrostu lub właśnie w nią wchodzi. Podstawowy wniosek z badania brzmi następująco: sukces organizacji jest w dużej mierze uwarunkowany sukcesem pracowników. Dlatego nie będzie zaskakującym stwierdzenie, że ogromna większość z przebadanych firm przywiązuje dużą wagę do zarządzania talentami (TM), ze szczególnym uwzględnieniem przywództwa i planowania sukcesji. Jednak tylko 5% z nich postrzega się jako zdolne do właściwego pomiaru strategii TM. I właśnie pomiar strategii zarządzania personelem jest kolejnym wyzwaniem dla profesjonalistów HR. Źródło: www.ioatwork.com

Magazyn HR

Zagrożenia modelu efektywnościowego Naukowcy z University of Guelph w Kanadzie twierdzą, że stargetowanie wynagrodzeń może zachęcić pracowników do oszukiwania. C. Bram Cadsby i Francis Tapon w pracy pt. „Are you Paying Your Employees to Cheat? An Experimental Investigation” przedstawili wnioski z przeprowadzonego w tym zakresie badania.

Wynagradzanie pracowników uzależnione od wyników ich pracy może spowodować, że zaczną oszukiwać, by uzyskać wyższą płacę.

Dlatego też autorzy badania sugerują unikanie stosowania tego modelu, lub jego bardzo dobre monitorowanie. Pracodawcy, którzy ustalają wysokość płac na podstawie osiąganych przez pracownika wyników powinni ponownie oszacować efektywność tego modelu. A tym, którzy rozważają możliwość jego wprowadzenia, autorzy zalecają przeanalizowanie prawdopodobnych efektów tego rozwiązania w ich konkretnym środowisku pracy Źródło: www.hreonline.com

Magazyn HR

wynagradzanie pracowników uzależnione od wyników ich pracy może spowodować, że zaczną oszukiwać, by uzyskać wyższą płacę

Testy psychologiczne – kiedy i jak stosować?

Pani Magdaleno, po czym poznać dobry test psychologiczny?

Na trudne, ale kluczowe dla rekrutujących pytania, odpowiada Magdalena Lewandowska – psycholog i konsultant w firmie ALTA Sp. z o.o.

Dobry test psychologiczny, jako narzędzie pomiarowe, powinien w pierwszej kolejności dostarczać użytecznych wyników, w oparciu o które można bezpiecznie wnioskować o cechach psychologicznych, do których badania został stworzony. Aby narzędzie spełniało takie warunki, musi powstać w oparciu o racjonalne, ugruntowane naukowo podstawy oraz zostać starannie opracowane pod względem psychometrycznym.

Konstrukcja testu powinna umożliwiać jasną i konkretną interpretację wyników, tak aby nie pozostawało miejsca na subiektywne sądy i domysły. Osoby biorące udział w badaniu powinny otrzymać jasną instrukcję postępowania. Test musi umożliwiać zebranie obiektywnych danych, co sprawia, że konieczne jest wyeliminowanie wszystkich czynników mogących mieć wpływ na jego trafność i rzetelność.

Magazyn HR

Jeśli test powstał w innym kraju i języku niż będzie wykorzystywany, a jego podstawę stanowi materiał werbalny, to bezwzględnie należy poddać go procesowi adaptacji kulturowej, bowiem specyficzne uwarunkowania kulturowe zawsze będą miały wpływ na ostateczne wyniki osoby badanej.

Jeśli oryginalny test powstaje w innym kontekście kulturowym, to implikuje to różnice w rozumieniu niektórych pojęć, a także różnice w interpretowaniu zachowań, będących wskaźnikami konkretnych cech, a przede wszystkim różnice wynikające z przynależności i zakorzenienia osoby badanej w innej kulturze.

Zaadaptowany test musi być jak najbardziej podobny do wersji oryginalnej, zarówno pod względem leksykalnym, jak i pod względem odniesienia do tych samych wymiarów, które badać powinny obydwie wersje – oryginalna i zaadoptowana. Proces adaptacji jest długi i skomplikowany, przebiega w wielu etapach, ale jest konieczny, by bez przeszkód testować osoby i interpretować ich wyniki w sposób gwarantujący nam predykcję nie obarczoną licznymi błędami wynikającymi z różnic kulturowych.

Magazyn HR

Konstrukcja testu powinna umożliwiać jasną i konkretną interpretację wyników, tak aby nie pozostawało miejsca na subiektywne sądy i domysły

Warto też pamiętać o tym by, zwłaszcza w sytuacji wykorzystywania testów w środowisku zawodowym, osoby biorące udział w badaniach miały poczucie, że poszukujemy odpowiedzi na pytania dotyczące tych spośród ich cech psychologicznych, które mają znaczenie dla radzenia sobie w środowisku pracy, a nie do pozazawodowych obszarów funkcjonowania.

Na co zwracać uwagę wybierając testy?

Jakie są minimalne wymagania dobrego testu?

Najrozsądniejszym wyjściem jest ocena testów przy wykorzystaniu tzw. kryteriów formalnych (red.

Brzeziński 1984, s.9). Istnieje pięć podstawowych kryteriów, przy czym czasami jako szóste zaliczana jest wspomniana powyżej adaptacja kulturowa (ze względu na dużą ilość testów zagranicznych wykorzystywanych na polskim rynku). Do kryteriów formalnych należą: obiektywność, standaryzacja, rzetelność, trafność i normalizacja narzędzia. Obiektywność wiąże się z brakiem wpływu na wyniki subiektywnych ocen lub interpretacji osób prowadzących badanie.

Magazyn HR

Aby to umożliwić należy opracować szczegółowe instrukcje dotyczące instrukcji do testu czy np. klucza odpowiedzi. Standaryzacja ma na celu zapewnienie takich samych warunków przeprowadzania badania, aby znów czynniki zewnętrzne nie zakłócały jego wyników.

Rzetelność to nic innego, jak określenie dokładności z jaką test pozwala nam wnioskować o występowaniu i nasileniu danych cech.

To kryterium ukierunkowane jest na ustalenie wielkości błędu, jaki pojawia się, gdy wykorzystujemy dane narzędzie pomiaru.

Trafność określa w jakim obszarze i do badania czego można stosować dany test, a normalizacja pozwala na stworzenie układu odniesienia, do którego porównujemy tzw. wyniki surowe i nadajemy im sens znaczeniowy.

Przedziały w jakich znajdują się odpowiednie wartości to 0 do 1, im wartość bliższa 1 tym bardziej trafny i rzetelny test.

Magazyn HR

Należy jednak zwrócić uwagę na dwie kwestie. Po pierwsze nie ma testów idealnych, gdzie obie wartości byłyby na poziomie 1, po drugie przy ustalaniu wartości tych czynników wykorzystuje się różne metody.

Dla przykładu, wartość jednego z najczęściej wykorzystywanych w praktyce wskaźników rzetelności alpha Cronbacha, powinna wynosić przynajmniej 0,7.

Zaś za akceptowalną wartość wskaźnika trafności uważane jest już 0,4.

Magazyn HR

Jakie są podstawowe zasady stosowania testów?

Zbiór zasad jest dość obszerny, więc pozwolę sobie tutaj wspomnieć o najważniejszych spośród nich.

Pierwsza grupa zasad związana będzie z kwestią kto i w jaki sposób może korzystać z testów. Należy zawsze mieć na uwadze, że stosowanie i interpretacja wyników testów psychologicznych wymaga nie tylko odpowiedniej wiedzy merytorycznej, ale także znajomości zasad pomiaru i kwestii z nim związanych. Na rynku pojawiają się testy przeznaczone stricte dla psychologów, ale także testy, z których może (po odpowiednim, gruntownym przeszkoleniu) korzystać osoba nie legitymująca się dyplomem psychologa.

Należy zdawać sobie sprawę, że jeżeli na jakieś testy zostały nałożone ograniczenia, to były istotne ku temu podstawy i, że jeśli korzystamy z takich testów nie mając odpowiedniej wiedzy, szkodzimy nie tylko sobie podejmując nietrafne decyzje, ale przede wszystkim badanym, którzy mają prawo do tego, aby ich badanie przeprowadzała osoba kompetentna i uprawniona do tego typu czynności.

Magazyn HR

„Niezwykle istotne jest także, aby osoba poddawana badaniu była danego dnia w dobrym stanie psycho –fizycznym”

Kolejna grupa zasad związana jest z warunkami przeprowadzania badań psychologicznych.

Pamiętajmy, że każdy uczestnik badania ma prawo do odpowiednich warunków w trakcie jego trwania.

Mam tu na myśli stosowne miejsce, odpowiednie oświetlenie, sprawny sprzęt komputerowy (jeśli badania prowadzone jest w takiej formie), stosowne warunki akustyczne i tym podobne czynniki.

Niezwykle istotne jest także, aby osoba poddawana badaniu była danego dnia w dobrym stanie psycho - fizycznym, by nie miały na nią wpływu skrajne emocje (niezależnie od ich zabarwienia), czynniki fizjologiczne (głód, pragnienie itp.), choroby itp. Wszystkie te elementy mogą mieć wpływ na wyniki badania, więc należy maksymalnie zminimalizować lub całkowicie wykluczyć ich wpływ.

Magazyn HR

Bardzo istotną, choć jeszcze nie uregulowana prawnie kwestią jest dostęp do informacji dotyczących zakresu badania, jego przebiegu oraz rezultatów, a także sposobu wykorzystania uzyskanych wyników. Najważniejszą kwestią jest traktowania człowieka jako podmiotu, a nie przedmiotu badania i co za tym idzie zapewnianie mu maksymalnego komfortu psychicznego.

Każdy ma prawo wiedzieć, w jakim celu został zaproszony do procedur testowych, jak będzie wyglądało badanie, czego będą dotyczyły wyniki, kto będzie miał do nich dostęp oraz w jakich procesach i w jaki sposób zostaną wykorzystane.

Zastosowanie testu w jakimkolwiek procesie, każdorazowo wymaga zgody badanego na udział w badaniu. Dostarczenie badanemu niezbędnych, wymienionych powyżej, informacji pozwoli mu wyrazić zgodę w sposób świadomy. Pamiętajmy także o dobrym obyczaju (brak regulacji prawnej) udzielania osobom badanym informacji na temat ich wyników. To nie tylko dobry PR i poszanowanie Kodeksu etycznego (w przypadku psychologów), ale także wyraz szacunku względem drugiego człowieka.

Magazyn HR

„Pamiętajmy także o dobrym obyczaju (brak regulacji prawnej) udzielania osobom badanym informacji na temat ich wyników.”

Magazyn HR

Jakie testy stosować w rekrutacji, a jakie w rozwoju? W jaki sposób dobierać testy do różnych sytuacji i procesów?

W dzisiejszych czasach możemy wybierać wśród różnych testów, jednak zawsze należy pamiętać, by były one dostosowane do sytuacji i spełniały wymienione wcześniej kryteria dobroci testów.

Zarówno testy stosowane w rekrutacji, jak w i w rozwoju pozwalają na diagnozę cech psychologicznych, zdolności, potencjału lub obecnego poziomu kompetencji.

Testy w sytuacji rekrutacyjnej mają nam dać jasną odpowiedź – czy kandydat poradzi sobie w danej roli zawodowej oraz czy istnieją przesłanki przemawiające za tym, że osiągnie na danym stanowisku sukces.

W przypadku testów stosowanych podczas procesów rozwojowych, istotne staje się nie tylko określenie bieżącego poziomu funkcjonowania oraz potencjału. Równie, jeśli nie bardziej istotne, jest wskazanie tzw. mocnych stron oraz obszarów do rozwoju, nad którymi należy pracować lub wobec których należy określić właściwe systemy kompensacyjne. Bardzo dobrą sytuacją jest, gdy

Magazyn HR

„Testy w sytuacji rekrutacyjnej mają nam dać jasną odpowiedź – czy kandydat poradzi sobie w danej roli zawodowej”

narzędzie pozwala nie tylko wskazać ewentualne niedobory kompetencji, ale także umożliwia projektowanie sposobu jej nabycia. Kompleksowe podejście sprawia, że osoba poddawana badaniu oraz osoby prowadzące proces nie tylko otrzymają informacje dotyczące sytuacji bieżącej, ale także dowiedzą się, w jaki sposób i przy wykorzystaniu jakich zasobów można tę sytuację zmienić.

Dokonując wyboru narzędzia należy zapoznać się z jego obszarem zastosowań, upewnić się co do dobrego opracowania psychometrycznego, a także zastanowić się, jakiego rodzaju danych oczekujemy w danym procesie oraz w jaki sposób zostaną one wykorzystane z pożytkiem zarówno dla organizacji jak i uczestnika badań.

Jaka jest skuteczność testów psychologicznych w procesach HR? Rozmowę o skuteczności testów należy rozpocząć od stwierdzenia, że trudno jest ustalić bardzo obiektywne kryterium zewnętrzne, względem którego można wydawać opinię o większej lub mniejszej skuteczności testów.

Magazyn HR

Jakiekolwiek kryterium musiałoby zostać bardzo dokładnie określone, co jest niezwykle trudne. Jako przykład niech posłuży np. sprawne wykonywanie pracy, które trudno uściślić i konkretnie opisać.

Teoretycznie w przypadku diagnostycznego zastosowania testów, jako kryterium mogłyby posłużyć np. wyniki AC (który to proces też musiałby być przeprowadzony w sposób bardzo obiektywny, przy zachowaniu najlepszych standardów oraz założeniu o doskonałym przygotowaniu zadań i wyszkoleniu asesorów).

W przypadku poszukiwań prognostycznych, sprawa komplikuje się jeszcze bardziej i określenie rzetelności kryterium wydaje się jeszcze trudniejsze. Czy zatem ustalenie, czy testy są skuteczne czy nie, jest całkowicie niemożliwe? Otóż nie. Istnieją badania obrazujące pewne tendencje.

Magazyn HR

Dotychczas wykazano, że testy zdolności poznawczych, ośrodki oceny, próbki pracy oraz wywiady ustrukturyzowane mają poziom trafności, ocenianej na podstawie kryterium zewnętrznego, przekraczający 0,3. W przypadku testów osobowościowych ten wskaźnik jest niestety niższy – średnio około 0,26. Wydaje się, że są to niskie wartości, jednak należy pamiętać, że korelacja rzędu 0,26 może dać aż 26 % przyrost poziomu trafień; a taki wzrost trafności selekcji byłby niezmiernie przydatny dla większości menedżerów.

Czy warto korzystać z testów? Na pewno, ale trzeba zachować odpowiednią ostrożność we wnioskowaniu.

Kwestionariusz i testy działają, ale należy przestrzegać pewnych zasad ich wykorzystywania: 1. unikać formułowania subiektywnych wniosków i tworzenia nadinterpretacji 2. traktować testy jako pomoc w podjęciu decyzji, a nie podstawę procesu decyzyjnego 3. uzupełniać informacje uzyskane w testach danymi z innych źródeł 4. traktować wyniki jako hipotezy a nie prawdę ostateczną

Magazyn HR

Takie rozsądne podejście do testów pozwoli nam korzystać z nich w sposób odpowiedzialny i zgodny z przeznaczeniem.

Jakie są podstawowe rodzaje testów stosowanych w biznesie?

Wśród najczęściej wykorzystywanych testów z pewnością znajdą się narzędzia pozwalające na diagnozę potencjału, zdolności analitycznych, cech psychologicznych, umiejętności oraz poziomu kompetencji. Wymienione narzędzia nie tylko różnią się treścią, ale także formą.

Istnieją przeróżne testy osobowościowe, dostępne w formie kwestionariuszy, które pozwalają określić profil psychologiczny pracownika. Testy takie często umożliwiają także stworzenie profilu stanowiska (opisanego takimi samymi kryteriami) i porównanie spójności pomiędzy wynikiem kandydata, a tym czego od niego oczekujemy.

Magazyn HR

Testy zdolności analitycznych zwykle występują w formie prostych zadań logicznych (wersje numeryczne i niewerbalne) bądź tekstów na różne tematy. W trakcie ich rozwiązywania osoba badana musi wykazać się umiejętnością czytania danych przedstawionych w różnej formie, analizy, tworzenia powiązań czy wyciągania logicznych wniosków. Istnieją także tzw. mieszane testy zdolności analitycznych, w których występuje zarówno materiał numeryczny jak i werbalny.

Testy kompetencyjne, zgodnie z założeniem z jakiego wyrosły mają pomóc określić poziom wiedzy na temat kompetencji.. Zwykle mają formę krótkiego opisu konkretnych sytuacji wraz z kilkoma odpowiedziami, wśród których należy zaznaczyć najbardziej i najmniej pożądane. W przypadku testów kompetencyjnych zwykle istnieje obawa dotycząca ich deklaratywności versus rzeczywistych zachowań. W rzeczywistości na rynku mamy obecnie całkiem spory wybór metod i rozwiązań. Można mierzyć różne rzeczy i na różne sposoby, zawsze jednak należy pamiętać, że absolutnie żaden test nie może stać się jedyna podstawą do podjęcia decyzji. Niezależnie od wykorzystywanego narzędzia, kluczowym elementem procesu oceny musi pozostać bezpośredni kontakt z drugim człowiekiem i odpowiednio ustrukturyzowana rozmowa.

Magazyn HR

Czy dział HR może przygotować sobie testy rekrutacyjne wewnętrznie?

Umiejętność, a co za tym idzie możliwość przygotowania testów wewnątrz firmy zależy z jednej strony od umiejętności i doświadczeń osób projektujących narzędzie, a z drugiej strony od rodzaju testu. Przygotowanie testu wiedzy, czy testu ze znajomości języka obcego będzie wymagało zupełnie innej wiedzy, niż przygotowanie narzędzia, pozwalającego wnioskować o zdolnościach poznawczych czy cechach osobowościowych przyszłych lub obecnych pracowników. Stworzenie narzędzia to nie tylko napisanie pytań do testu. Zbudowanie testu to także opracowanie go w taki sposób, aby wyniki uzyskiwane przy jego pomocy były trafne, rzetelne i pozwalały na wyciąganie wniosków mogących stać się podstawą lub elementem rozsądnych decyzji kadrowych.

Dziękujemy serdecznie za rozmowę!

Magazyn HR

Niezależnie od wykorzystywanego narzędzia, kluczowym elementem procesu oceny musi pozostać bezpośredni kontakt z drugim człowiekiem i odpowiednio ustrukturyzowana rozmowa.

Employer Branding Institute ma przyjemność zaprosić Państwa na II edycję Employer Branding School – cykl warsztatów poświęconych budowaniu wizerunku pracodawcy.

Zapraszamy!

Empolyer Branding School to pierwsza w Polsce profesjonalna szkoła EB! To miejsce dla specjalistów rozwijających się w zakresie przygotowania i realizacji skutecznych działań employer branding.

Program Employer Branding School: Moduł Strategia: Strategia EB, czyli o tym jak zostać pożądanym pracodawcą Prowadzący: Anna Macnar Moduł Internal EB: Budowanie wizerunku pracodawcy wewnątrz organizacji Prowadzący: Katarzyna Zadrożna Moduł Narzędzia: Narzędzia employer brandingu Prowadzący: Anna Mikulska, Adrian Juchimiuk Moduł Internet: Pracodawca w sieci, czyli o tym jak budować wizerunek w internecie Prowadzący: Piotr Ruszowski Istnieje możliwość udziału w pojedynczych szkoleniach Kiedy: kwiecień-czerwiec 2010. Zapis już trwają!!!

Więcej na stronie www.ebinstitute.pl Magazyn HR

Poznajmy się… na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy…

Pracuję w HR bo… wybrałam studia humanistyczne. Studiując psychologię społeczną wiedziałam, że w przyszłości chcę pracować w biznesie. Moim zdaniem dział HR to najlepsze miejsce dla kogoś, kto lubi wspierać i doradzać.

Najbardziej w swojej pracy lubię … to, że mogę uczestniczyć w rozwoju utalentowanych osób, które trafiły do naszej organizacji. Nic nie sprawia mi większej satysfakcji, niż moment, kiedy widzę jak moi podopieczni rozwijają skrzydła. Tak działo się ostatnio podczas pracy z uczestnikami drugiej edycji wewnętrznego programu „Go Up – Ruszaj w górę”, który rozwija przyszłych liderów.

Pracując dla dużej organizacji mam możliwość uczestniczenia w różnorodnych i wyjątkowych projektach. Dzięki temu wiem, że nie muszę obawiać się monotonni. Właśnie wdrażamy kolejne moduły SAP nowego zintegrowanego systemu działania firmy. To duża zmiana dla całej organizacji. Rozpoczęliśmy także prace związane z naszym zaangażowaniem, jako jednego ze strategicznych partnerów w Euro 2012.

Magazyn HR

Imię i nazwisko: Ksenia Gierak Firma: Coca-Cola HBC Polska Stanowisko: Kierownik ds.

Rekrutacji, odpowiedzialna za pozyskiwanie talentów i wzmacnianie wizerunku firmy jako pożądanego pracodawcy poprzez działania w obszarze employer brandingu

Najtrudniejsze w pracy HRowca jest …przekonanie menedżerów, że sprawy związane z ich pracownikami to nie zadanie administracyjne, które wykonuje dział personalny, a odpowiedzialność bezpośredniego przełożonego.

Cieszy fakt, że co raz więcej osób kierujących zespołami ma tego doskonałą świadomość.

Moje największe wyzwanie zawodowe to …wierzę, że cały czas jest jeszcze przede mną. „Nic nie sprawia mi większej satysfakcji, niż moment, kiedy widzę jak moi podopieczni rozwijają skrzydła”

Mój autorytet zawodowy to … koledzy i koleżanki z pracy. Osoby o ogromnym doświadczeniu, które fantastycznie radzą sobie w tak wymagającej i dynamicznej branży, jaką jest FMCG, a przy tym chętnie dzielą się swoją wiedzą i umiejętnościami.

W pracy jestem jak … architekt z głową w chmurach, na szczęście mam świetny zespół, który wspiera mnie i gdy mam ochotę zrealizować jednocześnie zbyt wiele pomysłów, sprowadza mnie na ziemię

Magazyn HR

Rzeczy, które mnie rozwijają to… przede wszystkim rozmowy na trudne tematy oraz międzydziałowe spotkania gwarantujące wymianę doświadczeń. Cenię wszystkie sytuacje, w których mogę sprawdzić swoje umiejętności w praktyce.

Mam to szczęście, że w swojej pracy wspieram menedżerów z różnych obszarów, zatem mam bardzo wiele okazji do poznawania biznesu z perspektywy sprzedaży, produkcji czy logistyki.

Coca-Cola HBC Polska buduje kulturę coachingową, a to stwarza możliwości do doskonalenia coachingowego stylu przywództwa.

Jako Kierownik ds. Rekrutacji mam też okazję poznawać i wykorzystywać nowe, ciekawe narzędzia wspierające procesy rekrutacyjne oraz rozwojowe. Ostatnim moim odkryciem jest kwestionariusz osobowości zawodowej Facet5, z którego korzystamy w procesach rekrutacji i coachingu.

Magazyn HR

Cenię wszystkie sytuacje, w których mogę sprawdzić swoje umiejętności w praktyce

Przyszłość HR to… mam nadzieję więcej czasu na wartościowe rozmowy i zadawanie trafnych pytań.

Polski HR jest... tworzony przez liczne grono wybitnych praktyków, którzy stale potwierdzają swoje wysokie kompetencje. Wielokrotnie udział w międzynarodowych projektach, pokazuje że nie mamy czego się wstydzić.

Przyszłość HR to… mam nadzieję więcej czasu na wartościowe rozmowy i zadawanie trafnych pytań. Wszystko dzięki wdrażanym nowoczesnym technologiom, które ograniczą prace operacyjną do minimum.

Poza pracą lubię... szum morza. Niemal każdy urlop spędzam w rodzinnych stronach nad brzegiem Bałtyku. Znajomi śmieją się, że w moich żyłach płynie słona woda. Jestem typem osoby, która lubi spędzać czas aktywnie. Rower to mój ulubiony środek komunikacji, a joga to sposób na koncentrację i równowagę

Magazyn HR

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

A jak ADAPTACJA Przy tablicy: Iwona Wieczyńska, Prezes Zarządu Progress Management Partners Sp. z o.o.

Magazyn HR

Proces adaptacji pracowników jest bardzo ważnym etapem inicjacji zatrudnienia. Niestety, w dalszym ciągu w wielu organizacjach zaniedbywany.

Nawet profesjonalnie i skutecznie pozyskany kandydat do pracy, nieumiejętnie do niej wprowadzony może okazać się kosztownym niepowodzeniem rekrutacyjnym

Powodów jest kilka:  brak odpowiednich służb (dział HR),  brak odpowiedniego planu adaptacji oraz procedur,  brak czasu na realizację wytycznych z istniejących procedur,  niska efektywność oraz jakość działań podejmowanych przez opiekunów adaptacyjnych.

Nie ma drugiej okazji, żeby zrobić pierwsze wrażenie – ostrzegają specjaliści od wizerunku.

Zasada ta stosuje się także w odniesieniu do organizacji. Proces adaptacyjny jest płaszczyzną, na której stykają się oczekiwania pracownika i oczekiwania pracodawcy.

Magazyn HR

Po procesie rekrutacji i selekcji – zabiegów często opierających się o zasady marketingowe – przychodzi chwila prawdy.

Weryfikacja deklarowanych przez kandydata kwalifikacji i umiejętności oraz warunków oferowanych przez pracodawcę. Obie strony wypracowują w relacjach wzajemne zaufanie, które, w przypadku nadwątlenia bądź utraty, bardzo trudno odbudować.

Nawet profesjonalnie i skutecznie pozyskany kandydat do pracy, nieumiejętnie do niej wprowadzony i wdrożony może okazać się kosztownym niepowodzeniem rekrutacyjnym.

Jego niska produktywność nie musi wynikać z braku kompetencji czy własnych zaniedbań.

Luki w procedurze adaptacyjnej mają bezpośrednie przełożenie na wynik finansowy.

Brak odpowiedniej opieki nad nowo zatrudnionym pracownikiem i pozostawienie go samemu sobie obniża jego efektywność i znacznie wydłuża proces wdrożenia oraz uzyskania samodzielności na powierzonym stanowisku pracy.

Magazyn HR

Luki w procedurze adaptacyjnej mają bezpośrednie przełożenie na wynik finansowy

Często osoby takie czują się niedoinformowane i zagubione, co wpływa na obniżenie potencjału pracy oraz w zakresie kształtowania stosunków interpersonalnych.

Realizacja najważniejszych obszarów procesu adaptacyjnego skutecznie zniweluje błędy i bezpośrednio przełoży się na wartość dodaną dla organizacji. Proces adaptacyjny składa się z działań o charakterze informacyjnym, szkoleniowym i integracyjnym a jego najważniejsze etapy, to:  spotkanie z osobą odpowiedzialną za proces adaptacji (pracownik działu HR, przełożony lub inny wyznaczony opiekun) i omówienie planu adaptacji;  zapoznanie z organizacją: - informacje o firmie (m.in. strategia, kultura organizacyjna) - regulaminy (m.in. pracy, wynagrodzeń) - procesy (m.in. oceny, szkoleń, rozwoju, rekrutacji) - procedury (m.in. awansu, udzielania urlopów) - struktura organizacyjna (kluczowi pracownicy, miejsce nowo zatrudniony)



Magazyn HR

 spotkanie z bezpośrednim przełożonym i omówienie zakresu zadań, odpowiedzialności oraz praw nowo zatrudnionego;  przedstawienie nowo zatrudnionego zespołowi, z którym będzie współpracował;  tzw. „zwiedzanie organizacji” – zapoznanie pracownika z miejscem pracy, zwyczajami; jeśli specyfika firmy na to pozwala, może to być także wizyta w każdym dziale i zapoznanie się z jego przedstawicielami;  szkolenia wstępne (m.in. BHP i ppoż., ochrona danych osobowych, stanowiskowe); w niektórych organizacjach, przy dużych rekrutacjach, praktykowane jest tworzenie złożonych systemów szkoleniowych obejmujących szkolenie stanowiskowe oraz prowadzone przez przedstawicieli każdego z działów szkolenia dotyczące obowiązujących procedur współpracy, łącznie z zapoznaniem ze strukturą organizacyjną, poziomami decyzyjności.

Magazyn HR

Na bieżąco powinien odbywać się monitoring procesu i ewentualne działania wspierającokorekcyjne w zakresie:  pewności pracownika w realizacji powierzonych zadań,  ilości popełnianych błędów,  samooceny,  poziomu adaptacji do zawodu,  poziomu adaptacji do warunków technicznoorganizacyjnych,  poziomu adaptacji do warunków ekonomicznych i społecznych.

Najlepszym zobrazowaniem jak ważna jest adaptacja i jak niewiele trzeba zrobić aby uniknąć błędów w opisywanym procesie są opinie pracowników uzyskane w ramach badania ankietowego. „ Przez pierwszy tydzień siedziałam za biurkiem i czytałam regulamin pracy oraz ulotki o firmie. Szef nie miał czasu się mną zająć.”

Magazyn HR

„ (…) Bardzo ciekawe podejście, dostałem test do wypełnienia składający się z 30 pytań, aby odpowiedzieć musiałem chodzić po firmie i szukać odpowiedzi we wszystkich działach. Przykładowe pytania: jak ma na imię pies Kierownika IT? Kto w zeszłym roku zdobył tytuł „Pracownika Roku”?

Jakie jest ulubione danie Asystentki Prezesa?

Gdzie odbyła się tegoroczna impreza integracyjna?

Było śmiesznie, miło a ludzie bardzo pomocni.” „ Mój okres wdrożeniowy trwał 2 tygodnie i obejmował szkolenia w zakresie: bhp, ochrony danych osobowych, obsługi komputera (poczta, Word, Excel, baza danych), procedur (wewnątrzdziałowych, a także obowiązujących we współpracy z działami IT, HR, Finansów, Administracji), inteligencji emocjonalnej, asertywności i komunikacji. Podczas sesji szkoleniowych Trener zapoznał nas ze strukturą organizacyjną, sylwetkami najważniejszych osób w firmie oraz najbliższymi współpracownikami. (…)Mieliśmy zamawiane obiady, były też ciastka, kawa i herbata.”

Magazyn HR

„ Dostałam umowę, opis stanowiska, informację dla pracownika, regulaminy do przeczytania. Po ok. 2 godzinach zostałem skierowany do kolegi, który pracuje na takim stanowisku jak ja. Wytłumaczył mi na czym polega praca (konkretny, bo zmieścił się w godzinie). Gdy wrócił przełożony wyznaczył mi cele do realizacji i zacząłem pracować. (…)

Największy problem miałem z ustaleniem kto jest kim w firmie.” „ To, co pamiętam z poprzedniej firmy, to rozczarowanie. Nie dostałem umowy, szefa nie było, przesiedziałem pierwszy dzień zupełnie nic nie robiąc. W firmie panował jeden wielki chaos, ludzie byli nieuprzejmi i zaganiani. Zrezygnowałem po miesiącu.” „ (…) Drugiego dnia cała nasza grupa poznała prezesa firmy.”

Magazyn HR

Odpowiadała Iwona Wieczyńska - posiada ponad 13-letnie doświadczenie zawodowe w szeroko rozumianym zarządzaniu zasobami ludzkimi, w organizacji oraz prowadzeniu działów HR oraz jako konsultant niezależny, również po stronie doradztwa personalnego.

Dyrektor Personalny, specjalista, konsultant zewnętrzny procesów HR’owych. Prezes Zarządu Progress Management Partners Sp. z o.o., skupiającej profesjonalistów z wieloletnim doświadczeniem, skutecznie wspierających przedsiębiorstwa w kształtowaniu i optymalizacji polityki personalnej.

Zakres świadczonych przez firmę usług obejmuje: Rekrutację i Selekcję, Zarządzanie Talentami, Audyt Funkcji Personalnej, Outplacement i Prawo Pracy. www.pmp-group.pl

Magazyn HR

Magazyn HR