Raport Rekrutacja 2012 by HRstandard

Rekrutacja 2012 narzędzia i trendy Wydawca:

Partner główny:

Data wydania:

grudzień 2011

Redakcja raportu: Mateusz Stempak, Anna Penda redakcja@hrstandard.pl Reklama: reklama@hrstandard.pl SkĹ&#x201A;ad: Warsztat Estetyczny Patryk Matela Patroni medialni:

Wydawca:

Partner główny:

Partnerzy:

Spis treści

Wstęp: Rekrutacja to zmiana

Trendy: Rekrutacja 4.0 – Matthew Jeffery, Autodesk

Zdaniem ekspertów: Z jakimi trendami w rekrutacji będziemy mieć

do czynienia w Polsce w 2012 roku?

Przepis na sukces Rekruter kontra webowy kandydat – Agnieszka Chomentowska-Kawka,

Start People Professionals

Jak oni to robią? Jak oni to robią w Unileverze? – wywiad z Kają Nguyen-Szprynger

i Sarą Ślubowską z Unilever Polska

Narzędzia Gry w rekrutacji – Jacek Jankowski, Ewa Mazurczyk-Jankowska

Przepis na sukces Różne aspekty rekrutacji przy ograniczonym budżecie – Monika Górska-

Siuciak, Małgorzata Kwiatkowska, Kamila Klich, BIGRAM SA

Trendy Rekruter jako antropolog społeczny – rozmawiamy z Louisem Vongiem

(TMP Worldwide) na temat przyszłości rekrutacji

Zdaniem ekspertów Jakie wyzwania czekają na rekruterów w 2012 r.?

Spojrzenie w przeszłość Znaj swoje źródła, czyli krótka historia rekrutacji

– Marta Lenartowicz, Witold Rejchhart, Barbara Zych

Trendy Nowe wyzwania rekruterów – Maciej Stroński, Aleksandra Oklińska, Bank BGŻ

Wyzwania dla rekrutacji w organizacjach o strukturze macierzowej (Matrix Organisation) – Lionel Hall, Oprandi Polska

grudzień 2011 Przepis na sukces Strategia podstawą efektywnej rekrutacji – Robert Rudnicki, Alcatel-Lucent

Jak oni to robią? Rekrutacja Talentów - zanim zaczniesz zarządzać, najpierw je zdobądź!

– Diana Sieprawska

Przepis na sukces Wpływ Employer Brandingu na proces rekrutacji – Aleksander Bik, RWE

108

Przepis na sukces Technologia w służbie HR – Elżbieta Bartoszewska, Controlfind

118

Narzędziownia Testy sytuacyjne: atrakcyjna alternatywa dla tradycyjnych metod selekcji

127

– Dominik Wieczorek

Jak oni to robią? Onboarding w DB Schenker – Magdalena Majewska, DB Schenker

136

Narzędzia LinkedIn – narzędzie skutecznych rekruterów – Lou Adler, The Adler Group

140

Zdaniem ekspertów Czy Facebook jest efektywnym narzędziem rekrutacji?

144

Jak oni to robią? W młodości siła! Program dla studentów i absolwentów

148

– Kinga Koźlik, BRE Bank

Przepis na sukces Rekrutacja: niewykorzystana okazja do budowania relacji biznesowych

156

– Anna Daria Nowicka

Jak oni to robią? Rekrutacja masowa w nowoczesnej sieci handlowej

162

– Kinga Gałęcka, Jeronimo Martins Dystrybucja

Badania Kariera Profesjonalisty – wyniki badania przeprowadzonego

172

przez Employer Branding Institute

portal branży HR Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem? Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników? Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy? Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR?

HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :) HRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi. To miejsce dla wszystkich, którzy myślą o strategicznym znaczeniu działów personalnych w nowoczesnych organizacjach.

HRstandard.pl to także przestrzeń dla osób zainteresowanych rozwojem polskiej branży HR wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardów zarządzania personelem.

Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiej strefy HR zapraszamy na HRstandard.pl Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu. Kontakt: redakcja@hrstandard.pl www.hrstandard.pl Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

Wstępniak

Niniejsza publikacja nie powstałaby bez udziału dwóch osób z redakcji – Mateusza i Ani, dzięki którym udało się zebrać tak duży i praktyczny materiał branżowy. Należą im się specjalne podziękowania. Dziękuję także wszystkim Autorom tekstów, którzy zechcieli podzielić się swoją wiedzą i zawodowymi doświadczeniami. Jesteśmy przekonani, że publikacja pomoże innym specjalistom pokonać trudności oraz przygotować się na wyzwania jakie przed nimi stoją. Dziękuję także naszym Partnerom, których zaangażowanie pozwoliło na powstanie i publikację pierwszej edycji raportu Rekrutacja. Zapraszamy do lektury!

Rekrutacja to zmiana

O rekrutacji napisano i powiedziano już bardzo dużo i wydawałoby się, że równie dużo o niej wiadomo. Wciąż jednak jest w nas HRowcach potrzeba wiedzy. Wiedzy o tym jak pozyskać uwagę kandydatów, jak dobrać trafne narzędzie selekcji, czy jak policzyć zwrot z inwestycji w konkretne działania. Świat się zmienia, zmieniają się uwarunkowania biznesowe i sami kandydaci. W mgnieniu oka zmieniają się możliwości technologiczne i to co wczoraj było jeszcze normą, dziś już jest przestarzałe. Dlatego wciąż chcemy wiedzieć jak z tymi wyzwaniami radzą sobie inne firmy i co czeka nas w najbliższej przyszłości. Wychodząc naprzeciw tej potrzebie wiedzy zapraszamy Państwa do lektury raportu Rekrutacja 2012 – narzędzia i trendy. Znajdą tu Państwo recepty, przemyślenia i case studies dotyczące rekrutacji, czyli obszaru, który w HR zmienia się najszybciej.

Artykuł ekspercki Trendy

Rekrutacja 4.0, czyli spojrzenie w przyszłość 8

Rekrutacja 3.0 polega budowaniu społeczności wokół pracodawcy. Podstawą jest tu przekonanie, że każdy interesariusz jest potencjalnym kandydatem do pracy, dlatego warto go zaangażować. Rekrutacja 4.0 skupia się natomiast na realnych korzyściach, jakie daje wykorzystywanie mediów społecznościowych.

Rekrutacja nie jest Jakie działania sprzyjają osiąganiu już postrzegana jako zysków z rekrutacji? nierentowny proces, 1. Redukcja kosztów rekrutacji lecz proces przynodo minimum. Można to osiągnąć dzięki prawie całkowitym zrezygnowaniu z usług agencji rekrutacyjnych, zredukowaniu umieszczania ogłoszeń w portalach pracy oraz zmniejszeniu liczby personelu odpowiedzialnego za rekrutację.

szący korzyści organizacji.

Obecnie wiele organizacji notowanych w rankingach Fortune 500 i FTSE 100 jest uzależnionych od agencji 2. Budowanie społeczności rekrutacyjnych i masowego wokół pracodawcy i anumieszczania ogłoszeń na gażowanie potencjalnych portalach pracy. Dlaczego kandydatów, działania podkreślam tak prestiżowe z zakresu employer branfirmy? Przede wszystkim ding, analiza konkurencji dlatego, że organizacje te oraz budowanie relacji powinny wykorzystać swoją z pulą potencjalnych kanprzewagę i zasoby do uniezadydatów odpowiadających leżnienia się od agencji. Orgapotrzebom biznesowym nizacje te mogą dużo łatwiej organizacji (talent pipeline). pozyskać kandydatów pasywnych, niż mniejsi lub słabiej 3. Dostrzeganie korzyści, rozpoznawalni pracodawcy. jakie dają kontakty społeczne zarówno na Zgodnie z podejściem 4.0 zewnętrznym, jak i wenacisk kładzie się na rentowwnętrznym rynku pracy ność działań rekrutacyjnych. Rekrutacja nie jest już po4. Wykorzystywanie gier, strzegana jako nierentowny które zwiększają zaanproces, lecz proces przynogażowanie i poczucie szący korzyści organizacji. przynależności wśród grupy docelowej.

5. Przekazywanie aktualnych i interesujących grupę docelową informacji (np. na stronach inter9

Trendy

Biznesowe portale społecznościowe takie jak na przykład LinkedIn sprawiają, że dotarcie do grupy kandydatów jest coraz łatwiejsze.

korzystania z usług zewnętrznetowych, w mediach nych podmiotów podczas społecznościowych i w kontaktach bezpośrednich) rekrutacji. Tworzenie baz potencjalnych kandydatów, W dobie internetu ogłoszenia mapowanie talentów na wewnętrznym i zewnętrzzamieszczane w telewizji i prasie straciły na znaczeniu. nym rynku pracy, a także Obecnie zdolność do zdoby- angażowanie społeczności skupionej wokół pracowania i przekazywania informacji decyduje o przewadze dawcy może w przyszłości stać się przyczyną upadku konkurencyjnej na rynku. agencji rekrutacyjnych. Podobnie jest w przypadku działań rekrutacyjnych. Liczy Takie działania mogą również się szybkość w przekazyprzyczynić się do mniejszych waniu informacji o wolnych potrzeb personalnych stanowiskach pracy lub wyw obrębie działu rekrutacji. darzeniach organizowanych Biznesowe portale społecznoprzez pracodawcę. Dlatego należy wybrać takie narzędzia ściowe takie jak na przykład LinkedIn sprawiają, że dotarcie komunikacji z kandydatami, do grupy kandydatów jest które pozwolą na dotarcoraz łatwiejsze. Ponadto, cie do grupy docelowej dotarcie do wartościowych z naszym komunikatem. kandydatur możliwe jest poprzez realizowanie działań Działy HR często nie zdają rekrutacyjnych w sposobie sprawę z tego, jaką wiedzą o rynku pracy dyspo- łecznościach skupionych wokół pracodawcy. nują. Osoby odpowiedzialne za rekrutację mają dostęp do Przyszłość agencji rekrutaogromnej bazy kontaktów cyjnych zależeć będzie od zgromadzonej np. w wyniku umiejętności dostosowania wcześniejszych procesów rekrutacyjnych. Nawet działy się do nowych realiów. marketingu nie dysponują tak Agencje będą musiały skupić się na pozyskiwaniu pasywdobrej jakości informacjami nych kandydatów. Przyjmijmy, o potencjalnych klientach. że wszyscy kandydaci spełniaUpadek agencji re- jące wymagania pracodawcy stanowią 100%. Spośród tej krutacyjnych grupy jedynie 10% to kandydaci aktywni, czyli osoby Pracodawcy mogą podejszukające pracy na portalach mować różne działania, pracy i zgłaszające się do które pozwolą im na agencji. Pozostaje jeszcze uniezależnienie się od

więc 90% kandydatów, którzy pracy nie szukają, więc należy je zidentyfikować i zachęcić do oferty pracy danego pracodawcy. Konieczne będzie również budowanie własnych społeczności przez agencje. Agencje rekrutacyjne dysponują dużymi bazami kandydatów. Dlaczego więc przygotowanie „short listy” kandydatów trwa zwykle kilka tygodni? Entuzjaści korzystania z usług rekrutacyjnych twierdzą jednak, że ich przewagą jest skuteczność w stosowaniu metod oceny kandydatów, takich jak wywiady, czy też assessment centre. Czy jednak ocena

kandydatów nie jest elementem, który równie skutecznie mogą realizować rekruterzy z wewnątrz organizacji? Alternatywę dla korzystania z usług agencji rekrutacyjnych stanowi nowy trend ku mapowaniu rynku, gromadzenia puli potencjalnych kandydatów oraz stosowanie skutecznych rozwiązań rekrutacyjnych przez pracodawców.

Słabnąca rola portali pracy Podobnie jak agencje rekrutacyjne, również portale pracy czekają ciężkie czasy.

Trendy

Ich rola ulegnie osłabieniu, ponieważ tworzenie baz danych dotyczących potencjalnych kandydatów, budowanie społeczności wokół pracodawcy dadzą firmom bardziej kreatywnego pozyskiwania talentów. Społeczności będą rozwijać się w kierunku konkretnych ścieżek kariery, branż. Jaki będzie więc sens płacenia portalom pracy za docieranie do aktywnych kandydatów, gdy pracodawcy zaangażowani w działania w mediach społecznościowych będą bez problemu docierać do pasywnych kandydatów?

Portale pracy będą musiały budować własne społeczności i zarabiać, dzięki ogłoszeniom opartych na product placement, bardziej niż z tradycyjnych ogłoszeń o pracę.

Zewnętrzny program poleceń, crowdsourcing Pracodawcy mają do dyspozycji bardzo skuteczne narzędzie oparte na sieci kontaktów - programy referencyjne. Dlaczego nie skorzystać z tego pomysłu na zewnątrz, na przykład poprzez zastosowanie założeń crowdsourcingu?

Pesymiści oczywiście będą argumentować za przewagą wewnętrznych programów referencyjnych. W głównym stopniu ze względu na bonusy pieniężne jakie można otrzymywać za polecenie znajomego, a także przez trudność związaną z aplikowaniem dzięki tej metodzie. Jest to jednak pomysł godny rozważenia. Termin crowdsourcing wprowadził Jeff Howe w 2006 roku, a oznacza działanie polegające na przekazaniu pewnych zadań do szerokiego grona odbiorców na zasadzie otwartej prośby lub pytania. Najprościej rzecz ujmując crowdsourcing jest to ogłaszanie np. problemu w sieci. Dzięki temu każdy może zaproponow ać pomysł na jego rozwiązanie, a najlepsze propozycje są nagradzane. Firma ma następnie możliwość skorzystania z najlepszego rozwiązania. Z crowdsourcingu w celach biznesowych korzystały m.in. takie firmy jak: Amazon.com, Cisco Systems Inc., Facebook, General Electric, IBM, L’Oreal, Pepsi oraz Unilever. Co ciekawe, przykładem

wykorzystania tego narzędzia jest także Wikipedia. Idea Crowdsoursingu wspaniale nadaje się do wykorzystania do celów rekrutacyjnych. Umieszczenie wiadomości na profilu firmy w portalu społecznościowym o treści: „Poszukujemy dynamicznego Product Managera z „x” doświadczeniem… jakieś pomysły, rekomendacje?”, może szybko przynieść rezultaty w postaci wygenerowania listy potencjalnych kandydatów.

Rekrutacja nie jest już postrzegana jako nierentowny proces, lecz proces przynoszący korzyści organizacji.

Pozostaje jeszcze pytanie, w jaki sposób zainspirować i zmotywować internautów do aktywnego włączenia się w proces rekrutacji? LinkedIn znalazło już na to odpowiedź. Jest w trakcie tworzenia rozwiązania pomocnego dla firm. Dzięki niemu będzie można korzystać z sieci kontaktów swoich podwładnych i dopasowywać potencjalnych biernych kandydatów spełniających wymagania stanowiska pracy.

Rekrutacja za pomocą gier internetowych Grywalizacja lub gamifikacja to obecnie modne słowa. 13

Trendy

Gry w mediach społecznościowych są kluczem do angażowania szerokiego audytorium.

Określają one wpływ gier do różnych obszarów życia. Znajdują one również zastosowanie w kontekście rekrutacji i employer brandingu. Podstawą jest tu założenie, że ludzie uwielbiają zabawę. Nie tylko takimi grami komputerowymi jak: Call of Duty, FIFA, czy Battlefield, ale także ogromną ilością przypadkowych gier internetowych, wykorzystujących Facebook, czy telefony komórkowe. Ilość osób poświęcających swój czas na granie uświadamia nam jak jest duże zaangażowanie w taką aktywność (niektórzy powiedzieliby jednak, że wynika to z uzależnienia).

2. wciąganie użytkownika (powoduje, że często powraca do gry)

3. możliwość popisywania się (ludzie mają nieodpartą chęć ukazywania swoich sukcesów i rywalizowania, a media społecznościowe umożliwiają natychmiastowe prezentowanie wyników wśród znajomych)

Co ciekawe, jedną z pierwszych firm, które zrozumiały potencjał jaki drzemie w grach społecznościowych był Hotel Marriott. Firma planuje obsadzić ponad 50 tys. wakatów na całym świecie. Dlatego stworzono Okazuje się, że gry w megrę, mającą przedstawienie diach społecznościowych przyszłym pracownikom są kluczem do angażowania warunki pracy i zadania szerokiego audytorium. zawodowe, jakie czekają na Dzięki nim można dotrzeć nich w branży hotelarskiej. do niemalże każdej grupy Gra o nazwie MyMarriotwiekowej. Co jest także ważtHotel daje użytkownikom ne, gry są łatwo dostępne, możliwość wirtualnej pracy a ich użytkownicy otrzymują w różnych rolach, włączając natychmiastową gratyfikację. w to menedżera ds. obsługi gości. Gra ma na celu wzrost Na sukces gier w mediach świadomości o branży wśród społecznościowych młodego pokolenia na całym wpływają trzy czynniki: świecie (gra została przetłumaczona na 5 języków). Kluczowe dla celów rekruta1. wirusowość (w trakcie cyjnych jest zamieszczenie gry można zapraszać do zabawy swoich znajomych, przycisku „Do It for Real”, który przenosi użytkowktórzy potem zapraszają nika do strony z ofertami swoich znajomych) pracy w firmie Marriott.

Czym w takim razie jest grywalizacja i jak może wpłynąć na rekrutację? Grywalizacja to użycie zasad gier do inspiracji zaangażowania w czynności, które w innym wypadku byłyby odebrane jako nudne i pełne rutyny. Warto pamiętać o tym, że:

• Treści kierowane do społeczności powinny być zabawne i interaktywne. Użytkownicy wymagają treści łatwych, krótkich, ale jednocześnie zawierających niezbędne informacje

• Ludzie chcą wiedzieć co robią inni, w szczególności ich znajomi. Czy społeczność skupiona wokół firmy może

śledzić aktywność swoich znajomych na jej stronie?

• Użytkownicy lubią wydawać opinie w mediach społecznościowych. Warto pomyśleć nad organizowaniem sondaży, czy badań na interesujące ich tematy, których wyniki następnie każdy będzie mógł sprawdzić.

• Członkowie społeczności powinni często wracać na profil pracodawcy. Pomóc w tym mogą nagrody, albo darmowe upominki.

• Konkursy w celu rywalizacji ze znajomymi, mogą przynieść wydatne rezultaty. Można je wprowadzić

Profile PrAcoDAwców

Krakowski Instytut Technologii Sp. z o.o. jest firmą doradztwa personalnego istniejącą od 1999 roku. Specjalizujemy się w realizacji projektów rekrutacyjnych dla naszych partnerów z branży finansowej, FMCG, farmaceutycznej, IT oraz produkcyjnej. Zrealizowaliśmy ponad 3000 rekrutacji na terenie całej Polski i za granicą zarówno dla międzynarodowych koncernów, jak i dla dużych i średnich firm polskich. Nasze atuty n Bardzo obszerna baza zawierająca ponad 100.000 rekordów, n Krótki czas realizacji projektów, n Elastyczność i dynamizm pozwalające dostosować się do oczekiwań Klientów, n Zatrudniamy wysoko wykwalifikowany zespół specjalistów legitymujący się obszerną wiedzą i znajomością rynku, n Podejmujemy się zadań trudnych i niestandardowych, n Działamy dyskretnie i rzetelnie. Dotychczasowe sukcesy n Realizacja ponad 1000 rekrutacji executive search na stanowiska w zarządach i innych najwyższych szczebli zarządzania, n Pozytywne zamknięcie 20 procesów rekrutacji masowych, n Realizacja kilkudziesięciu rekrutacji zagranicznych, n Przeprowadzenie kilkuset programów outplacement. Biuro w Krakowie Al. Słowackiego 5, 31-159 Kraków tel. 12/421-81-61, e-mail: cit@search.com.pl

Obsadzane stanowiska i branże n Najwyższy i średni szczebel managerski, n Specjaliści, kierownicy, n Wyspecjalizowani pracownicy niższego szczebla n Wszystkie stanowiska w bankowości (centrala – wszystkie piony, sieć oddziałów, bankowość detaliczna, korporacyjna), n Finanse, księgowość, podatki, n Marketing, produkty, komunikacja wewnętrzna, PR, n HR, n IT, n Inżynierowie, n Produkcja, n Logistyka.

Więcej na www.search.com.pl Biuro w Warszawie ul. Kochanowskiego 43 a, 01-864 Warszawa tel. 22/628-86-89, e-mail: cit-war@search.com.pl

Trendy

w formie quizu znajomości o firmie, albo o najczęściej komentowanych postach na blogu, czy profilu w mediach społecznościowych. Powinna być widoczna klasyfikacja najlepszych wyników. Tworzy to w ludziach chęć dalszej rywalizacji. Powyższe pomysły mogą być również wprowadzone na stronie kariera, która w większości przypadków jest obecnie jedynie magazynem zbędnych lub nieaktualnych informacji. Jest to także dobre rozwiązanie w przypadku urządzeń mobilnych. Ludzie siedzący w pociągu, autobusie, znudzeni potrzebują treści, która ich zainteresuje. Warto zdobyć to zainteresowanie.

polegający na przygotowaniu gry rekrutacyjnej. Wykonanie takiego zadania byłoby szansą na pokazanie swych umiejętności potencjalnemu pracodawcy. Wielu rekruterów używa platformy Empire Avenue jako sposobu angażowania społeczności i tworzenia bazy kontaktów. Empire Avenue jest to gra internetowa symulująca giełdę, w której można nawiązywać kontakty społeczne. Podobne rozwiązania wykorzystuje Google w aplikacji Google News Badges, a także Foursquare, będąca aplikacją dla urządzeń mobilnych.

Dlaczego grywalizacja jest obecnie tak ważna? Badanie zrealizowane przez firmę Gartner w kwietniu tego Coraz więcej firmowych roku tego roku pokazują, że stron internetowych już do 2015 roku więcej niż 50% posiada różnorodne gry organizacji zarządzających i inne rozwiązania w swoich zakładkach „Kariera”. Niektóre innowacyjnymi procesami, wprowadzi do nich z nich dodają elementy elementy gier. Ponad 70% gry do procesu rekrutacji. organizacji z listy Global 2000 będzie miało co najmniej Niektórzy zapytają, „czy to jedną aplikację opartą na jest drogie rozwiązanie? W jaki sposób działy rekrutacji grywalizacji do 2014 roku. tworzą takie gry?” Istnieje możliwość uzyskania zaskaWizerunek firmy kujących efektów w rozwoju w społecznościach społeczności minimalnym kosztem. Ciekawym pomyWielu pracodawcom zależy słem jest konkurs skierowany na łączeniu ich marki ze do studentów lub absolwen- stwierdzeniami typu „najtów studiów informatycznych lepsze miejsce pracy”, dla16

tego decydują się na udział w rankingach miejsc pracy. Ludzie ufają sobie nawzajem. Paul Gillin, autor książki The Great Influencers, mówi o wpływie mediów społecznościowych na ludzi. Jednym z jego spostrzeżeń jest to, że 78% konsumentów będących członkami danej społeczności, ufa sobie nawzajem bardziej niż reklamom. Dlatego bardzo często czytają blogi i korzystają z różnych forów internetowych w poszukiwaniu informacji. Podobnie jest w przypadku kandydatów do pracy. Poszukując zatrudnienia bardzo często korzystają z mediów społecznościowych, aby poznać opinie o danym pracodawcy. W dobie Rekrutacji 4.0 kandydaci będą ufali jedynie opinii społecznej.

Wielkość nie gra roli Warto przytoczyć w tym momencie ciekawy przykład, jak niemal od zera można rekrutować kadrę do niedużej firmy dzięki społeczności internetowej. Było tak w przypadku otwarcia we Florencji nowej placówki Hard Rock Café Możliwe, że wielu rekruterów radziło, aby skorzystano z lokalnych agencji rekrutacyjnych, gazet i portali pracy. Hard Rock wybrało inną drogę. Za pomocą Facebooka dotarła

do kandydatów. Zbudowano wokół tego wydarzenia zaangażowaną społeczność, spośród której zatrudniono 120 osób różnych profesji: od kelnerów po księgowych. Hard Rock Cafe została zalana odpowiedziami, dzięki czemu udało się przeprowadzić rozmowy z 600 kandydatami, a w konsekwencji obsadzić 120 stanowisk pracy. Niezależnie od wielkości firmy, najważniejszy jest pomysł. Może się zdarzyć, że firma nie ma czasu na budowanie swojej społeczności, ale będzie miała dostęp do innych społeczności i grup. Technologicznie, dostęp do informacji i społeczności internetowych nie zna granic. To zasadniczo różni poprzednie 10 lat od dnia dzisiejszego. Portale pracy i agencje muszą się zaadoptować do nowych warunków, albo nie będzie dla nich przyszłości.

Matthew Jeffery head of EMEA Talent Acquisition & Global Talent Brand for Autodesk. W przeszłości zajmował stanowisko

Rekrutacja 4.0 ma przed sobą długą drogę. Wiele z jej założeń już dzisiaj już dziś wchodzi w życie. Czwarta generacja rekrutacji jest naturalnym następcą trzeciej. Należy jednak pamiętać, że wielu rekruterów nie jest jeszcze gotowych na trzecią generację, nie mówiąc już o czwartej generacji. Po której stronie stoisz Ty?

Global Director of Talent Brand w Electronic Arts. Posiada dziesięcioletnie doświadczenie w rekrutacji oraz ponad pięcioletnie w sprzedaży i marketingu. Wcześniej zajmował się rekrutacją w firmie EA jako Head of European Studio Recruitment. Został uznany „Osobowością rekrutacyjną” roku 2010 w Wielkiej Brytanii w konkursie „Recruiter Awards”. Był pierwszym Międzynarodowym Przewodczniczącym i prelegentem wprowadzającym na ERE’s Spring Forum.

Zdaniem ekspertów: Trendy

W przyszłym roku będziemy prawdopodobnie obserwować kontynuację trendu poszukiwania specjalistów, ekspertów z wybranych dziedzin. Po roku 2010 w związku z dużym poczuciem niepewności kandydatów na rynku pracy oraz zmniejszonym zapotrzebowaniem rekrutacyjnym firm znacząco zmieniono kierunek poszukiwań. Działania rekrutacyjne były skoncentrowane wokół dwóch obszarów, jeden niezbędny do zachowania ciągłości operacyjnej firm np. konsultanci Call Centre, doradcy w oddziałach oraz drugi nastawiony na poszukiwanie wybranych ekspertów i specjalistów z danych dziedzin. Z dużym prawdopodobieństwem można przypuszczać że rok 2012 znacząco nie będzie się różnił od 2011. Sukces firmy uzależniony jest od pozyskania najbardziej dopasowanych kandydatów do wymagań na stanowisku pracy, dlatego też nie możliwym będzie osiąganie ponadprzeciętnych wyników bez pozyskania wysokiej klasy ekspertów. Katarzyna Bodziacka-Kulik, Kierująca wydziałem Rekrutacji i Szkoleń w BRE Banku SA

Z pewnością obserwować będziemy postępujący spadek znaczenia ogłoszeń prasowych i dominację komunikacji ofert w internecie. Początkowo kanał internetowy traktowany był jedynie jako dodatek do ogłoszeń prasowych. Dziś sytuacja wydaje się być odwrotna. Tylko niewielki procent ofert dużych firm komunikowany jest w mediach tradycyjnych. Wynika to nie tylko z większej efektywności kosztowej rekrutacji przy wykorzystaniu komunikacji w internecie, ale również zmieniających się preferencji kandydatów, którzy już dziś traktują internet jako preferowane źródło informacji o ofertach pracy. Ogólnie niestabilna sytuacja gospodarcza na świecie nie pozostanie bez wpływu na Polskę, a to może oznaczać większe oczekiwania firm co do efektywności poszczególnych funkcji biznesowych, w tym funkcji personalnej i rekrutacyjnej. Najlepsze zespoły rekrutacyjne będą potrafiły zrobić więcej, dysponując mniejszym budżetem. Tym samym na znaczeniu zyskać może umiejętność mierzenia i udoskonalania efektywności procesów selekcji oraz komunikacji z rynkiem pracy Wojciech Żytkowiak – Kierownik Działu Rekrutacji, Jeronimo Martins Dystrybucja

Spoglądając na przyszłoro tu widzenia eksperta p powiedzieć, że jednym z w niewątpliwie coraz więk prywatności przyszłych p procesu rekrutacji. Z jed ograniczyć zakres informa gli pytać rekruterzy, z dru wypracować jasne gran obaw ustalać istotne dla p

dr Marcin Wujczyk – Wspólnik w K

Z jakimi trend krutacji będzi do czynienia w 2012 roku?

W przyszłym roku najważniejsze roli. Nie chodzi już o zrekrutowa o standardową rozmowę, czy t zbudować proces rekrutacji, aby i mocne strony posiada potenc sób wykorzystać je w organiza w głąb i zadanie sobie pytania: j pracownik? Czego tak naprawdę możemy rozpocząć poszukiwan trochę inną formę i może trochę będziemy w stanie wyszukać i za stanowisku pracy codziennie bę czego ma talent, to zyskamy zad który przynosić będzie organiza

Renata Gut – Wykładowca, Akademia Leon

oczne trendy z punkprawa pracy mogę ważniejszych będzie ksze uwzględnianie pracowników w toku dnej strony może to acji o które będą mougiej jednak pozwoli nice co pozwoli bez podjęcia pracy dane.

Kancelarii Książek Bigaj Sp. K.

dami w reiemy mieć w Polsce

Wydaje się, że w przeddzień nadchodzącej nowej fali kryzysu największym, a może najbardziej istotnym wyzwaniem będzie zachowanie staus quo w dotychczas oferowanych warunkach pracy. Budujące jednak jest to, że polskie firmy, które w zasadzie w większości odbudowały się po kryzysie z 2009 r deklarują, że (badanie pracuj.pl „wyzwanie HR”) będą zwiększały zatrudnienie. Równie dużym wyzwaniem w związku z tym będzie przyciągnięcie do firmy tzw. „talentów z rynku”. W tym celu firmy muszą z jednej strony wdrożyć lub zmodyfikować wewnętrzną politykę rozwoju talentów. Z drugiej strony zainwestować w efektywne działania na zewnątrz organizacji. Budowanie wizerunku pracodawcy musi przenieść się do wirtualnego świata, wkroczyć zwłaszcza do sfery portali społecznościowych takich jak facebook (tu zarejestrowanych jest ponad 6,5 miliona Polaków). Opinie na temat rekrutowania przez FB są podzielone, jednak nie można rezygnować z kanału komunikacji z tak potężną grupą potencjalnych kandydatów. Katarzyna Sobótka, Specjalista ds. Personalnych, Eurobank

kontynuacja na str. 22

e będzie wyszukiwanie talentów do anie kolejnego pracownika w oparciu testy. Chodzi o to, by w taki sposób y w jego wyniku określić jakie talenty cjalny pracownik i w efektywny spoacji. Do tego istotne jest spojrzenie jaką rolę ma pełnić w organizacji ten ę szukamy? Dopiero na tej podstawie nia. Proces rekrutacji przybierze więc ę się wydłuży, ale jeśli dzięki rekrutacji atrudnić osobę, która na zajmowanym ędzie robić to, co umie najlepiej i do dowolonego i lojalnego pracownika, acji szereg korzyści.

na Koźmińskiego/ Instytut Talentów Flashpoint

Rekrutacja w roku 2012 będzie zorientowana na maksymalne przyśpieszenie procesu obsadzenia stanowiska. W związku z niżem demograficznym, który zaczyna być obecnie odczuwalny, powstają warunki dużej konkurencji w dotarciu do właściwych kandydatów wśród specjalistów młodego pokolenia. Przewagę będą mieć te firmy, które szybciej nawiążą kontakt z takimi osobami. W tym wyścigu o pozyskanie talentów niebagatelną rolę odgrywać będzie posługiwanie się takimi metodami i narzędziami rekrutacyjnymi, które pozwolą docierać do tzw. biernych kandydatów. Dotarcie do źródła osób, które nie szukają aktywnie pracy, a byłyby cenne dla przedsiębiorstwa, może okazać się ważnym strategicznie osiągnięciem. Dlatego postęp w tej dziedzinie zależny będzie od dostępnych narzędzi rekrutacyjnych umożliwiających takie rozwiązania. Elżbieta Bartoszewska, Controlfind

Zdaniem ekspertów: Trendy Jako przedstawiciel branży internetowej a prywatnie fanka wykorzystywania nowych technologii w życiu codziennym z ogromną satysfakcją dostrzegam, że najbardziej widocznym trendem w rekrutacji jest zapoczątkowany proces wykorzystywania coraz większej ilości nowoczesnych narzędzi, systemów i platform technologicznych zarówno w pracy rekrutujących ale również po stronie rekrutowanych - mam wrażenie że nikt już dziś nie pyta „czy” tylko „jak” tworzyć atrakcyjny wizerunek Pracodawcy w sieci. Dodatkowo z roku na rok rośnie świadomość znaczenia naszego własnego wizerunku w internecie. Rośnie i w mojej ocenie będzie rosła coraz dynamiczniej liczba osób, naszych potencjalnych pracowników, którzy podobnie jak Pracodawcy w świadomy sposób będą kreowały i dbały o własny wizerunek w sieci. Kolejną widoczną zmianą w procesie rekrutacji jest jego optymalizacja zarówno w perspektywie czasu jaki mu poświęcamy ale również kosztów pracy rekrutujących – a co za tym idzie coraz więcej firm z powodzeniem wdraża i korzysta z systemów ATS ( ang. application tracking solutions) Systemy te „profesjonalizuja” zarządzanie procesem rekrutacji i bazami danych o kandydatach, a co za tym idzie optymalizują czas jaki poświęcamy na pozyskanie 1 pracownika oraz upraszczają cały proces.

kontynuacja ze str. 21

Sytuacja na rynku pracy oraz prognozy wskazują, że pomimo obniżenia tempa wzrostu gospodarczego popyt wewnętrzny jest w Polsce na tyle silny, że w kolejnym roku nie będzie jeszcze tąpnięcia w zatrudnieniu. Branże, które potencjalnie będą rekrutowały pracowników to handel i sprzedaż, obsługa klienta oraz produkcja i sektor IT. Mniej optymistycznie pod kątem zwiększania zatrudnienia wypowiada się branża finansowa, transport i logistyka, marketing i reklama oraz administracja. Pogłębiał się będzie trend, widoczny od kilkunastu miesięcy, związany ze zmianami na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla i poszukiwaniu skutecznych menedżerów o wysokich kompetencjach zarządzania zmianą i działania w trudnych warunkach rynkowych. Wydarzeniem, które będzie miało wpływ na zatrudnienie, to wg mnie Euro 2012. W miastach, w których odbywać się będą mecze, nastąpi wzrost zatrudnienia, szczególnie w obszarze usług hotelarskich i gastronomicznych. Będzie to jednak praca tymczasowa. Agnieszka Orlikowska, Executive Search Drector, Oprandi Polska

Trendy, z jakimi możemy się spotkać mogą być związane z rozwojem nowych technologii, w tym mobilnych. Rekruterzy powinni starać się być na bieżąco, ponieważ w najbliższym czasie może tak się zdarzyć, że otrzymają CV kandydata w formie kodu kreskowego. Dopiero po zeskanowaniu (przy wykorzystaniu urządzenia mobilnego) otrzymujemy dostęp do CV, które wyświetla się również na urządzeniu mobilnym. Takie życiorysy już dostajemy, na razie jest to ciekawostka, w wykonaniu kandydatów z branży nowoczesnych technologii, ale zapewne będziemy się z tym stykać coraz częściej. Klasyczna forma CV również może odejść w zapomnienie. Nie mówię tutaj nawet o formie papierowej, ale o CV w formacie word czy PDF. Coraz więcej kandydatów zamieszcza swoje CV na portalach typu linkedin, goldenline, profeo czy też w formie multimedialnej prezentacji prezi. Narzędzia te oferują możliwość ciągłej aktualizacji CV, dodawania referencji, zamieszczania linków itp. co bardzo wzbogaca i wzmacnia aplikacje. Niektórzy kandydaci nie chcą nawet wysyłać standardowych CV odsyłając zainteresowanych do swoich profili. Nowoczesne formy przybiera też sam proces rekrutacji, który automatyzuje się i częściowo przenosi się w wymiar wirtualny (rozmowy przez skype, automatyczne odpowiedzi i podziękowania kandydatom itp.)

Renata Wiśniewska – Dyrektor Personalna, Grupa Onet.pl

Katarzyna Borowczyk, Menedżer Zespołu BIGRAM SA

Obserwując zmieniającą się sytuację gospodarczą i problemy kolejnych państw w obrębie nie tylko Unii Europejskiej, Polska wciąż pozostaje atrakcyjnym krajem dla inwestorów. Wpływ na ich decyzję mają nie tylko koszty związane z rozpoczęciem działalności (niektórzy z nich wskazują polską biurokrację jako idealne narzędzie w walce ze spekulacjami), ale przede wszystkim wysoko wykwalifikowana i zmotywowana kadra średniego i wyższego szczebla. Sektory najbardziej pożądane to centra usług wspólnych i głównie przemysł. W 2012 roku utrzyma się tendencja z 2011 roku czyli poszukiwani będą specjaliści z branży IT, inżynierowie i specjaliści od nowych technologii, szczególnie tych odnawialnych. Niezmiennie aktualne pozostają rekrutacje na stanowiska handlowe, jednak liczyć się będą nie tylko wysoko rozwinięte kompetencje sprzedażowe, ale wiedza techniczna i znajomość języków obcych. Przewagą poszukujących pracy w Polsce powinna być znajomość unikalnych języków obcych, jak hebrajski, węgierski czy arabski. Ze względu na hiszpański i francuski rynek zbytu, coraz chętniej zatrudnia się inżynierów francuskiego czy hiszpańskiego pochodzenia do branży Automotive. Tacy kandydaci szybciej i efektywniej porozumiewają się w swoim kręgu kulturowym. Dotyczy to także stanowisk managerskich. Firmy zwracają uwagę na dużą otwartość i zrozumienie biznesu na wyższym poziomie przez obcokrajowców. Z reguły w koncernach pracują przedstawiciele kilku narodowości szanujących wyjątkowość innych. Wymiana doświadczeń, przenikanie wartości i rozumienie różnorodności jest teraz nieocenioną kompetencją na rynku pracy, a otwarcie europejskich rynków pracy wpływa na fluktuację pracowników między państwami. Dagmara Żuromska, Interim Brand Manager Start People Professionals

Jak oni to Przepis narobiÄ&#x2026; sukces

Rekruter kontra webowy kandydat

Jak sobie poradziÄ&#x2021; z wyedukowanym kandydatem? 22

Coraz większe znaczenie zyskuje dzisiaj wpływ nowych rozwiązań technologicznych na procesy rekrutacyjne. Pracodawcy docenili siłę employer brandingu i zaczynają być obecni w przestrzeni wirtualnej. Korzystają też z portali społecznościowych jako dobrego źródła kandydatów. Nie zapominajmy jednak, że narzędzia, które rekruterom ułatwiają pracę oferują też nowe możliwości kandydatom. Na rozmowach rekrutacyjnych nie mamy już do czynienia z kandydatami, dla których cały proces rekrutacji i selekcji jest wiedzą tajemną. Internet uczy jak pisać dokumenty aplikacyjne, co mówić i jak się zachowywać w trakcie rozmowy o pracę a nawet jak rozwiązywać testy kompetencyjne. Kandydat jest w stanie dzięki tej wiedzy tak zaprezentować się na spotkaniu z rekruterem, aby ukryć swoje słabe strony i pokazać jedynie to na czym pracodawcy zależy. Szczególnie jeśli uczestniczył w wielu rekrutacjach i był poddawany testom, czy brał udział w ośrodkach oceny typu Assessment Center. Obecnie deficytowym kandydatem na rynku pracy jest kompetentny handlowiec, a to właśnie taka osoba najlepiej potrafi się „sprzedać” na rozmowie

rekrutacyjnej. Z wielką łatwością kreuje swój wizerunek uwypuklając wszystkie niezbędne kompetencje i kwalifikacje poszukiwane przez potencjalnego pracodawcę. Niestety, często po czasie okazuje się, że czynniki wpływające na jego fantastyczną kreację są tylko warstwą sztucznego silikonu wszczepionego na wielu warsztatach społecznych kreujących wrażenie prawdziwych umiejętności lub jest efektem tysięcy poradników dających gotowe recepty jak odnieść sukces w procesie rekrutacji i selekcji.

W pewnym momencie celem samym w sobie staje się pozyskanie pracy, a nie jej utrzymanie.

Przyczyny pojawienia się webowego kandydata są złożone. Oprócz związanych z nieograniczonym ogromem wiedzy dostępnej w Internecie, są też przyczyny psychospołeczne. Sytuacja na rynku pracy - kryzys ekonomiczny i wyż demograficzny, jest przyczyną coraz większej konkurencji wśród osób poszukujących pracy. W pewnym momencie celem samym w sobie staje się pozyskanie pracy, a nie jej utrzymanie. Kandydaci ze względu na większą podaż niż popyt na pracownika skupiają wszystkie siły, aby pracę pozyskać, na drugi plan odkładając to, jak będą funkcjonować na nowym stanowisku pracy. 23

Przepis na sukces

Czy potrafisz wybraÄ&#x2021; naprawdÄ&#x2122; dobrego kandydata? 24

długość zatrudnienia świadczy o jego lojalności i odpowiedzialności. Webowi kandydaci, ze względu na często nie pogłębioną wiedzę z obszaru, w którym się wykreowali nie są Wszystko to przekłada się na funkcjonowanie zarów- w stanie sprostać stawiano kandydatów jak i praco- nym przed nimi zadaniom, dawców. Trudno jest mówić trudno jest im dopasować się do nowej organizacji tutaj o uczciwym i transparentnym procesie, a tym i ostatecznie zmuszeni są samym trudno jest oczeki- ponownie szukać nowego wać, że nie będzie to miało zatrudnienia. Kolejne zmiany zaczynają źle wyglądać dalszych, negatywnych konsekwencji. Pracodawcy w dokumentach aplikacyjborykają się ze zwiększoną nych, powstaje tzw. „CV rotacją, niską efektywnością skoczka”, które znacznie procesu rekrutacji i selekcji, utrudnia zdobycie zatrudnienia. Sprawia to, że fruzwiększonymi kosztami stracja kandydata wzrasta, wdrożenia. Nieudana rekrutacja zawsze pociąga za zmniejszając jednocześnie sobą konsekwencje finanso- jego efektywność w pracy we. Realny koszt pozyskania i na rozmowach rekrutacyjnych. Ostatecznie może pracownika zwiększyć się doprowadzić do utraty może nawet kilkukrotnie. wiarygodności kandydata Długoterminowo prowaw oczach pracodawcy. dzić to może do stopniowego osłabienia zasobów Czy wobec tego pracodawludzkich przedsiębiorstwa ca jest poniekąd bezbronny i spowolnienia realizacji celów i strategii organizacji. wobec wyedukowanych kandydatów? Poradzić sobie z webowym kandyNie bez konsekwencji pozostają również kandydaci. datem nie jest łatwo, ale można i trzeba próbować Pozyskanie stanowiska jak wprowadzając więcej wiemy jest tylko jednym narzędzi weryfikujących z pierwszych elementów. kompetencje, takich jak np. Później konieczne jest dopasowanie się do kultury Assessment Centre, testy kompetencyjne, próbki praorganizacji, wejście w powierzone obowiązki. Dzięki cy czy wywiady kompetentemu kandydat może zbu- cyjne i epizodyczne oparte dować spójne CV, w którym Może to wynikać ze złego rozumienia, braku znajomości podstawowych założeń procesu lub ze zbyt niskiej świadomości własnej osoby.

na konkretnych doświadczeniach z życia kandydata.

decyzji, któremu z dwóch „finałowych” kandydatów

Przykładem, kiedy włączony w proces selekcji ośrodek oceny pozwolił organizacji uniknąć błędu w decyzji o zatrudnieniu, jest projekt, który niedawno realizowaliśmy na potrzeby jednego z naszych klientów. Firma, prowadząc samodzielnie projekt rekrutacyjny na stanowisko Kierownika Działu Sprzedaży, zwróciła się do nas o wsparcie w momencie, kiedy nastąpił impas w podjęciu ostatecznej

zaproponować współpracę. Większość przychylnych głosów zarządu firmy miał za sobą kandydat A (osoba kontaktowa, łatwo zjednująca sobie rozmówcę), doceniano jednak i atuty kandydata B (osoby o nieco większej rezerwie w kontaktach interpersonalnych). W oczach osób decyzyjnych kandydaci nie różnicowali się poziomem doświadczeń zawodowych ani też znajomością języka

obcego. Okazało się, że w procesie selekcyjnym brakło rzetelnej weryfikacji poziomu kluczowych kompetencji kandydatów. Zastosowanie Assessment Center przyniosło zaskakujące wnioski dla zarządu firmy: faworyt procesu rekrutacyjnego ujawnił w trakcie zadań symulacyjnych istotne luki kompetencyjne, zwłaszcza w obszarze takich kompetencji jak np. organizacja i planowanie pracy oraz strategiczne myślenie. Kandydat B, w przypadku którego nie zadziałał „efekt aureoli”, wykazał znacznie wyższy poziom kompetencji istotnych dla stanowiska. Nie do przecenienia jest szczegółowa analiza referencji. Do procesu selekcji warto włączyć bezpośredniego przełożonego lub/i człowieka, który bezpośrednio będzie współpracował z naszym kandydatem. Należy również pamiętać, że dobra selekcja wymaga czasu a pośpiech jest złym doradcą. Dzięki wprowadzeniu nie jednego interview a kilku, mamy większą szansę poznać osobowość kandydata, a nie tylko kwalifikacje.

Agnieszka Chomentowska -Kawka Business Unit Manager Start People Professionals

Jak oni to robią

w Unileverze?

Wywiad z Kają NguyenSzprynger i Sarą Ślubowską z Unilever Polska 28

Kaja Nguyen-Szprynger: Rekruterzy muszą posiadać wiedzę biznesową oprócz tej typowo rekrutacyjnej, ponieważ ich zadaniem jest Kaja Nguyen-Szprynger: wspieranie menedżerów. Przede wszystkim strategię Dlatego na przykład rekrutenależy dopasować do potrzeb klientów wewnętrznych rzy z Unilevera biorą udział w spotkaniach biznesowych. i zewnętrznych. Klientem wewnętrznym są przedstawi- Z drugiej strony menedżerociele biznesu, czyli najczęściej wie biorą intensywny udział w rekrutacjach, między innymenedżerowie. Klienci mi w spotkaniach zewnętrzni to kandydaci. z kandydatami, dyskusjach i podejmowaniu ostateczFirma Unilever dociera do nych decyzji. Menedżerowie różnych grup kandydatów biorą też aktywny udział różnymi kanałami komuniw Assesment Centre w rakacyjnymi.. Poza standardowymi metodami, korzystamy mach rekrutacji na programy również z wielu innych źródeł. studenckie lub menedżerskie. Są to między innymi polecenia pracownicze, akcje emHRstandard.pl: Czy w Unileployer brandingowe (np. Dzień verze przeważa rekrutacja Otwarty dla studentów) i targi zewnętrzna, czy też stawiają pracy. W przypadku poszuPaństwo na rozwój pracownikiwania specjalistów dobrze ków i rekrutację wewnętrzną? sprawdzają się wirtualne targi pracy. Wynika to z faktu, że Kaja Nguyen-Szprynger: Podkandydaci ci nie dysponują czas obsadzania stanowisk zbyt dużą ilością czasu, więc nie jest tak, że posiłkujemy się często nie mogą pojawić się jedynie rekrutacją zewnętrzna tradycyjnych targach pra- ną. Pracownicy mają szansę cy. Do studentów natomiast przejścia wyżej, bądź na zmiadocieramy przede wszystkim nę swojego stanowiska na przez działania employer równorzędne, lecz o innym brandingowe. W działania te zakresie obowiązków. Takich zaangażowani są menedżezmian mamy równie dużo. rowie z różnych działów. Sara Ślubowska: W Unileverze patrzymy na kompetencje HRstandard.pl: Jak wygląda pracowników i możliwości współpraca między działem ich rozwoju w organizacji. rekrutacji a biznesem? W zależności od tego, jakie pracownik ma kompetencje HRstandard.pl: W jaki sposób przygotować spójną strategię rekrutacyjną?

Jak oni to robią

i potrzeby rozwojowe, może awansować „pionowo” (wyższe stanowisko, większa odpowiedzialność) lub „poziomo” (stanowisko na tym samym poziomie, ale inny zakres obowiązków). Ogłoszenia o wolnych stanowiskach trafiają w pierwszej kolejności do osób wewnątrz firmy oraz osób, które w przeszłości były u nas na praktykachi uzyskały pozytywną ocenę od menedżera. Mają więc możliwość uzyskania informacji o prowadzonej rekrutacji na potencjalnie interesujące ich stanowisko, zanim ogłoszenie zostanie opublikowane. HRstandard.pl: Współpracują Państwo z uczelniami i organizacjami studenckimi.

Na jakiej podstawie dokonują Państwo ich wyboru?

Sara Ślubowska: Prowadząc rekrutacje na programy dla studentów i absolwentów, sprawdzamy, z których uczelni mamy aplikacje najlepszych kandydatów i do jakich działów ich zatrudniliśmy. Później intensyfikujemy nasze działania wizerunkowe na tych uczelniach. Od lat współpracujemy także z kilkoma organizacjami studenckimi (m. innymi AIESEC, ESN, BEST). Mamy też grupę ambasadorów naszej firmy na tych uczelniach, których zadaniem jest promowanie Unilevera jako pracodawcy. Dzięki tej współpracy jesteśmy obecni wśród tych najaktywniejszych studentów, którzy chcą się rozwijać

menedżerowie nadzorowali ten proces i zauważyli osoby, które określili jako HRstandard.pl: W ramach dzia- potencjalnie odpowiednie do zatrudnienia. Gdy pojałań skierowanych do studenwiła się biznesowa potrzeba tów zorganizowali Państwo zatrudnienia osoby w dziale dzień otwarty w biurze Unisprzedaży, menedżerowie levera. W jaki sposób zostało zorganizowane to wydarzenie? zwrócili się do nas, aby odszukać jednego z uczestników Dnia Otwartego. Osoba ta Sara Ślubowska: Z naszych obserwacji wynika, że studen- została u nas zatrudniona. ci mają potrzebę zdobycia wiedzy praktycznej i zobacze- HRstandard.pl: Wprowadzili nia, jak pracuje się w dużych Państwo również grę Uniorganizacjach. Studenci leverGame. Jakie cele miała podkreślają, że posiadają tylko osiągnąć i czy spełniła Pańwiedzę teoretyczną, natostwa oczekiwania? miast brakuje im praktyki i biznesowego know-how. Sara Ślubowska: UnileverGaDlatego wyszliśmy z pomyme to gra biznesowa, która słem zorganizowania Dnia ma na celu przybliżenie stuOtwartego. Zaprosiliśmy 80 dentom wyzwań, jakie czekaosób, które miały okazję poją na nich w przyszłej pracy. znać naszych pracowników, Gra polega na rozwiązywaniu dowiedzieć się, czym zajmują case’ów biznesowych przez się osoby w różnych działach. Internet, dzięki czemu uczestPoza tym studenci rozwiąnicy mają okazję sprawdzić zywali case’y biznesowe, swoją wiedzę uczestniczyli w prezentacjach i umiejętności biznesowe nie działów, rozmawiali z mewychodząc z domu. Przez nedżerami. Dzień Otwarty kilka tygodni, co tydzień był dla nich okazją do mierzą się z nowym wyzwaposzerzenia swojej wiedzy. niem, a najlepsi dostają atrakcyjne nagrody. Gra świetnie sprawdziła się w poprzednich HRstandard.pl: Czy w trakcie tego typu wydarzeń prowadzą edycjach i cieszy się dużym Państwo wstępne działania re- zainteresowaniem, dlatego w tym roku również zaprakrutacyjne? szamy do udziału wszystkich chętnych studentów. Sara Ślubowska: Uczestnicy Dnia Otwartego w grupach rozwiązywali case’y z życia HRstandard.pl: W jaki spobiznesowego firmy. Nasi sób media społecznościowe i realizują różne projekty w organizacjach studenckich.

Studenci podkreślają, że posiadają tylko wiedzę teoretyczną, natomiast brakuje im praktyki i biznesowego know-how. Dlatego wyszliśmy z pomysłem zorganizowania Dnia Otwartego.

Jak oni to robią

wspierają proces rekrutacji w Unileverze? Czy kanał internetowy jest dobrym rozwiązaniem dla wszystkich grup kandydatów?

Sara Ślubowska: Poprzez media społecznościowe opowiadamy o firmie i jej kulturze organizacyjnej młodszej grupie docelowej, czyli studentom i absolwentom. W mniejszym stopniu chodzi tu o rekrutację, a bardziej o utrzymywanie stałego kontaktu z grupą docelową. Internet jest naturalnym środowiskiem studentów, więc chcąc utrzymywać z nimi kontakt, nie możemy sobie pozwolić na nieobecność w tym medium. Stąd między innymi pomysł stworzenia i prowadzenia fanpage’a na Facebooku, założenia kanału Unilever na YouTube. Facebook doskonale odpowiada na potrzebę bycia w stałym kontakcie ze studentami, pozwala poznać i zrozumieć ich potrzeby a także na nie odpowiadać, daje nam możliwość zadawania pytań, inicjowania dyskusji, dowiadywania się, czego potencjalni kandydaci wymagają od pracodawcy już na etapie studiów. HRstandard.pl: Czy fanpage Unilevera na portalu Facebook jest organizowany przez Państwa, czy w ramach współpracy z firmą zewnętrzną? 32

Sara Ślubowska: Fanpage prowadzimy samodzielnie. Na samym początku od strony technicznej wspierała nas agencja zewnętrzna. Uważamy, że pracodawca powinien samodzielnie prowadzić swój profil, ponieważ wtedy rzeczywiście ma miejsce kontakt pomiędzy pracownikami i studentami. HRstandard.pl: Jakie metody selekcji kandydatów wybierają Państwo w stosunku do osób bez doświadczenia, czy też specjalistów i menedżerów?

Kaja Nguyen-Szprynger: Narzędzia dobieramy w zależności od stanowiska i potrzeb rekrutacyjnych. W przypadku kandydatów na praktyki pierwszym etapem jest aplikacja on-line. Rozwiązują oni także testy on-line. Następnym etapem jest Business Case (podobny do Assessment Center). Gdy rekrutujemy specjalistów, pierwszym etapem jest selekcja CV oraz rozmowa telefoniczna z rekruterem. Wybrani kandydaci zostają zaproszeni na spotkanie z menedżerami. HRstandard.pl: Czy Assessment Center stosują Państwo jedynie w przypadku rekrutacji na programy stażowe lub rozwojowe?

Kaja Nguyen-Szprynger: Zdarza się, że Assessment Center stosujemy w przypadku rekrutacji na wyższe stanowiska. Najczęściej jednak stosujemy podobną metodę przy programach dla studentów i absolwentów.

HRstandard.pl: Jakie są Państwa doświadczenia związane ze stosowaniem testów on-line?

Sara Ślubowska: Dzięki temu, że testy na program praktyk i program menedżerski są przeprowadzane on-line, Sara Ślubowska: To zależy od kandydaci mogą wypełnić tego, czego szukamy u osoby, je w dogodnym dla nich którą chcemy zatrudnić. miejscu, bez konieczności Chcemy zdobyć bardzo przyjeżdżania do naszej dobrych kandydatów na siedziby w Warszawie. To praktykantów lub na uczestjest niewątpliwym plusem. ników programu menedżerskiego. Mniejszą rolę odgrywa Kaja Nguyen-Szprynger: Dla kierunek studiów, bardziej firmy minusem jest to, że nie liczą się dla nas kompetenwiemy, kto rozwiązuje test. cje, czyli to jak kandydaci Pomocny przy weryfikacji zachowują się w zespole, jest kolejny etap, jakim jest jakie mają umiejętności. spotkanie. Poprzez zadanie odpowiednich pytań,

Jak oni to robią

Staramy się pozyskiwać „perełki” z rynku studenckiego. Osoby te biorą najpierw udział w dziewięciolub dwunastomiesięcznym programie menedżerskim

możemy zweryfikować, czy pozyskane informacje z obu etapów są spójne. Tak naprawdę test on-line jest narzędziem wspierającym, badającym tylko wybrane kompetencje, więc nie może być traktowany jako samodzielne narzędzie decydujące o wyniku rekrutacji. HRstandard.pl: Czy sprawdzają Państwo skuteczność stosowanych metod selekcji?

Kaja Nguyen-Szprynger: Sprawdzamy skuteczność stosowanych przez nas narzędzi. Zbieramy informacje zwrotne od menedżerów, które z wykorzystanych

testów przekładają się na wyniki pracy. Między innymi na tej podstawie opierają się nasze dalsze decyzje co do stosowania danych narzędzi. HRstandard.pl: Co się dzieje w kolejnych etapach selekcji? Czy dają państwo każdemu z aplikujących kandydatów informację zwrotną, nawet tym, którym się nie powiodło?

Kaja Nguyen-Szprynger: Staramy się, wszystkim, którzy zostali zaproszeni do rozmów udzielić takiej informacji. Po Assessment Center kandydaci otrzymują dokładne informacje, mówiące o tym jak

zostali ocenieni w kontekście badanych kompetencji.

jest to dla nich okazja do przyśpieszonego rozwoju.

Sara Ślubowska: Dostajemy informacje od osób, które brały u nas udział w rekrutacjach na programy dla studentów, że to co wyróżnia nas wśród innych firm to cenna informacja o silnych i słabszych stronach, czyli wartościowy feedback.

Kaja Nguyen-Szprynger: Wracamy także do osób, które pozytywnie wypadły w poprzednich rekrutacjach, ale ich kompetencje i umiejętności nie były dopasowane do stanowiska, na które rekrutowaliśmy. Dotyczy to także kandydatów pasujących do oczekiwań a którzy nie dostali się w sytuacji, gdy było więcej osób spełniających warunki.

HRstandard.pl: Otrzymujemy informacje od pracodawców, że ciężko jest pozyskać z rynku HRstandard.pl: Jakie wyzwania osoby o wysokim potencjale rekrutacyjne stoją przed Unilerozwojowym. Czy Państwo verem w 2012 r.? także mają takie doświadczenia?

Kaja Nguyen-Szprynger: Wyzwaniem dla nas są poszczeKaja Nguyen-Szprynger: Pozyskanie kandydata, który ma gólne rekrutacje, w zależności potencjał do rozwoju i jedno- od tego kogo poszukujemy, np. rekrutacje na mocno cześnie duże doświadczenie nie jest procesem łatwym, ani wyspecjalizowane stanowiska, na które ciężko jest znaleźć krótkim. Jesteśmy jednak na to przygotowani. Mamy pro- odpowiednich kandydatów. Można założyć, że w przygramy, dzięki którym dbamy szłym roku będzie to nadal o talenty, wspierając rozwój dla nas wyzwaniem. Unilever zawodowy pracowników. jest docenianym pracodawcą, co sprawia, że kandydaci Sara Ślubowska: Staramy się chętnie odpowiadają na pozyskiwać „perełki” z rynku studenckiego. Osoby te biorą ogłoszenia, a także zgłaszają najpierw udział w dziewięcio- się do nas nawet wtedy, gdy w danym momencie lub dwunastomiesięcznym nie prowadzimy rekrutacji. programie menedżerskim, podczas którego mają okazję realizować projekt Dziękujemy za rozmowę! strategiczny dla firmy. Jeżeli się sprawdzą, wkraczają na ścieżkę menedżerską, więc

Sara Ślubowska Leadership Development Specialist w Unileverze Pracuje w zespole ekspertyzy w HR, odpowiada głównie za employer branding.

Kaja Nguyen-Szprynger Specjalista ds. Rekrutacji w Unileverze. Odpowiada za rekrutacje w oddziale polskim jak i w krajach bałtyckich. Psycholog międzykulturowy z siedmioletnim doświadczeniem w rekrutacji na stanowiska od asystenckiego po stanowiska wyższej kadry menedżerskiej.

Narzędziownia

Trzeba obalić mity – gracze już dawno nie są dziećmi

Myślę, że jeśli spytacie w swojej firmie czy w procesach rekrutacji stosowane są gry komputerowe czy te dostępne w serwisach społecznościowych jako narzędzie selekcji kandydatów otrzymacie w większości wypadków podobną odpowiedź - „gry są dla dzieciaków, a nie dla poważnych pracowników”. Jednakże trzeba obalić od razu dwa mity – gracze już dawno nie są dziećmi. Jak wynika z badań populacja graczy w Polsce to już 24% populacji, a w grupach wiekowych 20-29 nawet ponad 30%. Średni wiek gracza w Polsce to już ponad 27 lat i cały czas się starzeje, szybciej starzeje się niż populacja – po prostu coraz więcej starszych osób, które wcześniej nie grały, zaczyna grać w produkcje dostępne obecnie na wyciągnięcie ręki dzięki dystrybucji gier przez Internet. Drugi mit dotyczy tego czy gier używają poważni, doświadczeni ludzie, lub inaczej, czy można tak skonstruować grę, aby sprawdzić konkretne cechy osoby podczas rekrutacji – przykłady idące z zachodu pokazują, że tak. Dobrze zaplanowany proces rekrutacji może zawierać uszyte na miarę rozwiązania, pozwalające weryfikować cechy i umiejętności kandydata. Historia gier i ich przygody z działami personalnymi

sięga daleko wstecz, do czasu pierwszych komputerów osobistych. Już w 1983 roku powstała gra reklamowa, wykorzystana do budowania wizerunku pracodawcy, marką, która wyprodukowała dostępną na Atari grę „Pepsi Invaders” (http://www. youtube.com/watch?v=JRg6jH_DdAY) była Coca Cola. Gra bazująca na popularnym silniku „Space Invaders” (obrona świata przed atakiem statków kosmicznych) przedstawiała walkę z atakującymi nas napisami PEPSI a została rozdana razem z konsolami Atari podczas zjazdu krajowego działu sprzedaży Coca Coli. Dziesięć lat później niemiecki Karstandt wykorzystywał swoją grę „Space Job” (http:// www.youtube.com/watch?v=8JQS1fMDh5s) do kontaktu z wybranymi graczami i zapraszania ich do rekrutacji.

Dobrze zaplanowany proces rekrutacji może zawierać uszyte na miarę rozwiązania, pozwalające weryfikować cechy i umiejętności kandydata.

Gry rekrutacyjne rozwinęły się jednak najszybciej i najlepiej w momencie upowszechniania Internetu. Obecnie w niemal każdej branży można spotkać mniej lub bardziej rozbudowane propozycje służące do pozyskiwania cennych pracowników. Firmy najczęściej rozpoczynają swoją przygodę z grami wykorzystując proste mechanizmy rozwiązywania narzuconych zadań. Gry strategiczne skierowane głównie 37

Narzędziownia

do studentów takie jak L’Oreal e-Strat Challange czy Solvay Business Game Unilever-a pozwalają na sprawdzenie zarówno wiedzy jak i jej wykorzystanie w realnych warunkach biznesowych. Nie są jednak grą w potocznym tego słowa znaczeniu, nie dają jednak tego co w nich jest ważne dla większości z graczy – nie dają zabawy. W trochę inny sposób do gier podchodzą osoby odpowiedzialne za pozyskiwanie kadetów do służb zbrojnych w USA, Szwecji czy Francji. Najbardziej rozbudowaną grą rekrutującą nowych żołnierzy jest America’s Army (AA), wydana pierwszy raz 4 lipca

2002 roku, niecałe dziesięć miesięcy po tragicznych wydarzeniach z 11 września, stała się wielkim sukcesem Armii. Początkowo planowana jako narzędzie do budowania pozytywnego wizerunku wojska w USA i rekrutacji nowych kadetów stała się niezależną z wieloma dodatkami i licznymi nagrodami środowiska gamingowego. W AA gracz po wykonaniu kilku misji szkoleniowych i taktycznych wybiera stanowisko i kierunek rozwoju w Armii, i ma tutaj bardzo dużą dowolność – od strzelca, przez kierowcę czy pilota do sanitariusza na polu walki. Z mniejszym rozmachem działają służby zbrojne Francji czy Szwecji.

W całej serii gier Etre Marin (http://etremarin.fr/) prezentowane są różne stanowiska dostępne w marynarce wojennej. Możemy wcielić się m.in. w kanoniera, sapera, obsługę sonaru, członka ekipy ratowniczej czy radiotelegrafistę. Gry połączone są z wizerunkową stroną francuskiej marynarki wojennej, pozwalając od razu na zapoznanie się kandydatów z dodatkowymi informacjami na temat tej formacji wojskowej. Gry jednak nie stanowią wyzwania jako takiego, bardziej zabawę i uatrakcyjnienie serwisu wizerunkowego.

rzystywane w działaniach wojskowych. Testy bazują na prawdziwych zadaniach wykonywanych podczas rekrutacji do Armii. Serwis jest zupełnie niezależny, jednakże dla chętnych wprowadzono możliwość odwiedzenia strony Szwedzkiej Armii http:// www.forsvarsmakten.se/en

Gry rekrutacyjne rozwinęły się najszybciej i najlepiej w momencie upowszechniania Internetu.

W ciekawy sposób podeszła do rekrutacji duńska firma Uncle Gray (http://jacekjankowski.pl/zatrudnie-frontend-developera-w-grze/), która mając problem z zatrudnieniem dobrego specjalisty – front-end developera – po wykorzystaniu tradycyjnych kanałów rekrutacji, w tym Ciekawe rozwiązanie zaproogłoszeń prasowych i inponowała armia szwedzka, ternetowych oraz rekrutacji w 2008 roku publikując grę, która symuluje test kwalifika- bezpośredniej postanowiła wykorzystać gry. Wiedząc, że cyjny do armii, sprawdzający osoby na podobnym stanoróżne przydatne w armii umiejętności, takie jak refleks, wisku to mężczyźni lubiący gry, i spędzają w nich średnio myślenie abstrakcyjne, szyb8 godzin tygodniowo wytykie podejmowanie decyzji powano grę Team Fortress 2. czy logiczne myślenie w sytuacji stresowej. W zainsceni- Do gry zaproszono dobrych zowanym na witrynie pokoju graczy, którzy stawali się przechodzimy szereg testów, ambasadorami marki, poprowadzonych przez pracow- przez przyjęcie nazwy gracza związanej z akcją. Ambasadonika wojska, w tle słyszymy rzy odsyłali zaciekawionych ruch na korytarzu, rozmowy akcją graczy do strony pracowników – co urealnia rekrutacyjnej, co pozwoliło całą sytuację. Gra dostępna zebrać aplikacje i wybrać na http://forsvar.fileflat. ostatecznie pracownika. com/english/ nie jest prostą zabawą, po każdym teście W media społecznościowe dowiadujemy się jakie nasze predyspozycje były sprawdza- uwierzyła także sieć hoteli Marriott i opublikowała grę ne i do czego są one wyko39

Narzędziownia

„My Marriott Hotel” w serwisie facebook.com. Serię grę zapowiada pierwsza z serii My Marriott Kitchen, w które wcielamy się w szefa kuchni hotelowej. Gra promuje profil w serwisie społecznościowym (https://www.facebook.com/ marriottjobsandcareers) jednakże w chwili obecnej nie działa (miejmy nadzieję, że w najbliższym czasie błąd ten zostanie naprawiony). Gry są także doskonałym narzędziem do nauki przyszłych pracowników zasad działania w firmie, i nie chodzi tutaj tylko o wielkie korporacje, duże struktury marketingowe czy finansowe, zabawą można

nauczyć się nawet zadań wykonywanych przez pracowników McDonald’s. Produkcję taką można znaleźć na bardzo popularnej w Japonii konsoli do gier, na ten rynek przygotowano grę szkoleniową, edukującą z zasad pracy przy przygotowaniu posiłków. Cały program eSmart ma kosztować McDonald’s w Japonii około 2,2 miliona dolarów, jednakże jest to i tak oszczędność, gdyż poprzez użycie programu szkolenie nowych pracowników może zostać skrócone nawet o połowę. Jednym z założonych celi gier przygotowanych przez Reckitt Benckiser

w serwisie http://www. crazierbrands.com/ jest obok budowania wizerunki marek także rekrutacja. Wynik w grach możemy zapisać bowiem tylko po wybraniu w jakiej firmie pracujemy lub chcielibyśmy pracować.

chcemy promować nasz profil społeczności owy poprzez grę. Te pytania nie są jedynymi na jakie musi sobie odpowiedzieć świadomy rekruter, ale myślę, że po zapoznaniu się z przykładami wiele pomysłów nasuwa się samych.

Jak łatwo zauważyć dobrze przygotowana gra, może przynieść konkretne mierzalne rezultaty. Przed przystąpieniem do realizacji gry trzeba odpowiedzieć sobie tylko na kilka pytań. Między innymi jaki ma być cel gry dla firmy – czy chcemy pozyskać konkretne aplikacje, czy też budować wizerunek firmy a działania rekrutacyjne będą późniejszym ich wynikiem. Czy chcemy dostarczyć rozrywkę graczom, czy postawić ich przed wyzwaniem. Czy jesteśmy gotowi do nawiązania z graczami kontaktu w mediach społecznościowych i tak jak np. sieć Marriott

Zupełnie osobnym obok gier tematem jest kwestia wykorzystania grywalizacji (gamifikacji; gamification) w działaniach rekrutacyjnych. Grywalizacja nie jest to wykorzystanie gier, tylko wykorzystanie mechanik znanych z gier (nie tylko komputerowych) do zmian zachowań w prawdziwym życiu. Aby uświadomić sobie jak to działa można przywołać przykłady znane z harcerstwa. To tam za każdą zdobytą sprawność otrzymywało się odznakę (badge), myślę, że bez nich samo pokonywanie trudności nie było by takie ciekawe i ekscytujące. Po-

Narzędziownia

Gry stały się już pełnoprawnym narzędziem reklamowym, teraz pora aby zawojowały także kolejne rynki

przez określenie celu i sposobu w jaki ten cel mamy osiągnąć, sposobu który dodatkowo nie był żmudną pracą, tylko zabawą, osoby zaczynały ze sobą rywalizować. Rywalizować na ilość odznak na swoim mundurku. Tak samo jak w grach gdzie mamy określony cel (długoterminowy – ukończenie gry), etapy do pokonania (kolejne poziomy), możliwe nagrody (odznaki, sprawności) – sam proces rekrutacji jak i działania skierowane do obecnych pracowników możemy poddać procesowi grywalizacji. Jeśli przyjrzeć się naszej pracy znajdziemy bardzo dużo rzeczy, elementów naszych codziennych zadań, które można zamienić w grę. Za terminowe wypełnianie zadań – dodatkowe punkty doświadczenia, osiągniecie celu budżetowego – odznaka, awant – nowy poziom, nowa klasa w grze (Manager, poziom 10, specjalizacja Marketing). Umieszczając całość w ciekawą grafikę i możliwość współzawodniczenia na wszystkich poziomach organizacji dajemy możliwość zmiany pracy w miejsce zabawy – ale zabawy efektywnej dla całej organizacji. Trend zwiększania wykorzystania gier w działaniach employer branding oraz rekrutacyjnych można było zaobserwować na rynkach

zachodnich już w poprzednich latach. Wszystko wskazuje na to, że w Polsce to narzędzie będzie także coraz częściej stosowane zarówno przez firmy rekrutacyjne jak i bezpośrednio przez samych rektuterów. Jest to możliwe nie tylko ze względu na zwiększający się dostęp do Internetu potencjalnych pracowników, ale co najważniejsze poprzez starzenie się oraz zwiększanie się populacji graczy w Polsce. Gry stały się już pełnoprawnym narzędziem reklamowym, teraz pora aby zawojowały także kolejne rynki, w tym pole rekrutacji i budowania wizerunku firm – podkreśla Jacek Jankowski. Coraz więcej firm sięga po niestandardowe metody rekrutacji kandydatów, szczególnie jak te standardowe nie przynoszą zamierzone efektu. Same ogłoszenie już nie wystarczą na niektóre poszukiwane stanowiska. Czy warto czy nie warto stosować rekrutację poprzez gry zależy od celu jak grupy docelowej. Ważne jest aby pamiętać że sama gra spełnia więcej celów niż tylko pozyskanie kandydatów. Gra jest też doskonałym kanałem może być budowania marki pożądanego pracodawcy – dodaje Ewa Mazurczyk-Jankowska.

Jacek Jankowski Jest osobą związaną z marketingiem internetowym od lat 90-tych. Jego doświadczenie obejmuje działania zarówno po stronie agencji interaktywnych, po stronie klienta, jak i jako niezależny konsultant działań marketingowych w Internecie. Od „zawsze” obecny w social media, w latach 90-tych aktywny uczestnik społeczności IRC, kolejno rozwijał społeczności for internetowych a od 2006 roku aktywnie wykorzystuje społeczności do działań marketingowych. Obecnie prowadzi markę nobagames.com w spółce Redefine, gdzie rozwija narzędzia związane z reklamą wykorzystującą gry internetowe. Swoje działania prowadzi na pograniczu gier flash oraz serwisów społecznościowych (m.in. facebook.com, poszkole.pl). Jest fanem nowych mediów, śledzi bieżące trendy w Internecie, ale nie daje się zwariować chwilowym modom. www.jacekjankowski.pl

Ewa Mazurczyk-Jankowska

Prowadzi szkolenia dla firm min.:

Posiada ponad 10 letnie

Employer Branding, Assessment

doświadczenie w branży HR.

Centre, Outplacement, Empo-

Pracowała w firmach Doradztwa

werment, Rekrutacja i Selekcja.

Personalnego, gdzie, jako „Łowca

Prowadzi warsztaty wsparcia dla

Głów” rekrutowała z sukcesem

osób bezrobotnych i poszukują-

na wszystkie poziomy stanowisk.

cych swojej wymarzonej pracy.

Jako jedna z pierwszych osób

Jako Konsultant Kariery doradza jak

w Polsce zajmowała się tematem

pisać dokumenty aplikacyjne, jak

Employer Brandingu. Ostatnie lata

szukać pracy, jak zachowywać się

pracy na etat zajmowała manager-

na rozmowie rekrutacyjnej. Jest

skie stanowiska, zarządzała firmą

artystą plastykiem oraz psycho-

Doradztwa Personalnego. Od 3 lat

logiem, absolwentką Akademii

prowadzi własną firmę szkolenio-

Sztuk Pięknych w Łodzi oraz

wo-doradczą, dzięki której może

Wydziału Psychologii Uniwer-

łączyć życie zawodowe z osobi-

sytetu Warszawskiego. Obecnie

stym. Swoją wiedzą i doświadcze-

współpracuje z firmą TYLKO

niem dzieli się na swoim portalu dla

PRACOWNICY i z dużym sukcesem

Mam, www.karieramamy.pl

rozwija platformę benefitów

Jest licencjonowanym trenerem

i rabatów dla pracowników www.

rekomendowanym przez Polskie

pracujekupuje.pl

Towarzystwo Psychologiczne,

Prywatnie mama dwójki dzieci

autorką artykułów branżowych.

(Jeremi 4 lata oraz Jaśminka 1 roczek)

Przepis na sukces

Różne aspekty rekrutacji przy ograniczonym budżecie

Trudne czasy zawsze wymuszają na przedsiębiorstwach działania mające na celu ograniczenie wydatków przeznaczonych na ich funkcjonowanie. Wysokie koszty rekrutacji powodują, że firmy bardzo ostrożnie podejmują decyzje o zatrudnieniu nowych pracowników. Są jednak sposoby rekrutacji, które mogą zoptymalizować cały proces tak, że mimo niskiego budżetu jest on skuteczny i efektywny.

Targeted head hunting Niejednokrotnie zdarzają się sytuacje, gdy firmy poszukują kandydatów o mocno wyspecjalizowanym profilu zawodowym i operujących w bardzo wąskiej dziedzinie. Z reguły dotarcie do osób będących ekspertami w obszarze, który jest mało popularny na rynku, stanowi bardzo duże wyzwanie. Planując proces rekrutacji mamy świadomość, że dostępność Kandydatów na rynku pracy, spełniających wymagania formalne jest bardzo ograniczona. Publikacja ogłoszeń rekrutacyjnych na różnych portalach, w tym branżowych, rzadko przynosi spodziewane rezultaty. Jeśli wiemy, że potencjalna grupa kandydatów może składać się z kilkunastu osób, trudno

liczyć, iż zaaplikuje na nasze ogłoszenie rekrutacyjne. Trzeba też mieć na uwadze fakt, że Kandydaci którzy mają świadomość, iż są cenionymi specjalistami w wąskiej dziedzinie, nie są aktywni na rynku pracy. Zapotrzebowanie na umiejętności i wiedzę, którą posiadają jest zazwyczaj większe niż ich dostępność i reprezentowana przez nich grupa zawodowa rzadko pozostaje bez zatrudnienia.

Kandydaci którzy mają świadomość, iż są cenionymi specjalistami w wąskiej dziedzinie, nie są aktywni na rynku pracy

Nie są to kandydaci którzy systematycznie monitorują oferty pracy, bo z reguły są bezpośrednio informowani o pojawiających się propozycjach zawodowych. Sporadycznie są obecni na portalach społecznościowych i nie dbają o to by być dostępnymi dla potencjalnych pracodawców. Wynika to z faktu, że nie należą do grupy zawodowej, która obawia się utraty pracy czy też bycia nieaktywnym zawodowo. Jak zatem poradzić sobie z wyzwaniem rekrutacyjnym w takich okolicznościach? Jeśli poszukujemy np. inżyniera procesu galwanizacji i nie dysponujemy dużym budżetem na wsparcie rekrutacji a wiadomo, że ogłoszenia rekrutacyjne nie przyniosą rezultatu? Niewątpliwie największą szansą na sukces rekrutacyjny jest zaangażowanie firmy 45

Przepis na sukces

doradztwa personalnego, która bezpośrednio dotrze do profilowych kandydatów. Współpraca z firmą rekrutacyjną wiąże się jednak ze stosunkowo wysokimi kosztami, bo jeśli proces musi być oparty o metodę direct search, to dla firmy jest to niemały wydatek.

które są dostępne tylko w firmach konkurencyjnych lub w bardzo wąskiej branży.

Usługa zakłada przygotowanie określonej listy firm, w których mamy do czynienia z procesami i specjalizacją, na której nam zależy oraz dotarcie do konkretnych pracowników, którzy posiaIstnieje na rynku usługa, która dają oczekiwane przez nas kompetencje. W przypadku może być rozwiązaniem zaposzukiwań inżyniera ds. równo wysoce efektywnym, jak i ekonomicznym, a miano- galwanizacji target lista wicie targeted head hunting. będzie składała się wyłącznie z firm, w których proces Jest to usługa, która zakłada galwanizacji ma miejsce. poszukiwania bezpośrednie, Decydując się na realizację ale w limitowanej liczbie takiej usługi mamy poczucie, firm. Ma ona zastosowanie że firma rekrutacyjna skontakw przypadku gdy poszukutuje się z inżynierami procesu jemy wysoce wyspecjalizogalwanizacji i w bezpośredwanych profili zawodowych,

niej rozmowie przedstawi informacje na temat oferty pracy w naszej organizacji. Możemy liczyć na rzetelną analizę rynku i diagnozę czy kandydaci spełniający kryteria doboru są gotowi rozważyć ofertę pracy w naszej firmie. Dodatkowym atutem jest czas realizacji usługi. Biorąc pod uwagę limitowaną listę firm a zatem i nawiązanych kontaktów, możemy liczyć na efekty już w ciągu tygodnia czy też dwóch.

na formalne oczekiwania jest adresowana do wąskiej grupy kandydatów i tylko ta grupa leży w kręgu naszego zainteresowania.

Rekrutacja wewnętrzna

Usługa targeted head hunting jest na pewno bardziej racjonalna kosztowo niż publikacja ogłoszeń rekrutacyjnych na kilku portalach

W przypadku braku lub ograniczonego budżetu na rekrutację zewnętrzną lub niemożności przeprowadzenia pełnego projektu rekrutacyjnego chociażby ze względów czasowych, firmy bardzo często decydują się na Bardzo wartościowym przeprowadzenie tzw. rekruelementem jest również tacji wewnętrznej. Proces feedback z rynku tj. od ten polega na wyłonieniu bezpośredniej konkurencji. wewnątrz organizacji osób, Na podstawie pozyskanych które potencjalnie spełniają informacji od kandydatów wymagania określone na możemy ocenić jak postrzenowym stanowisku i mogłygana jest nasza organizacja, by sprawdzić się w nowej jak plasuje się nasza oferta roli/funkcji. Kogo zatem zawodowa na tle konkurenmożemy brać pod uwagę cji, jakie są mocne a jakie przy rekrutacji wewnętrznej? słabsze strony w ocenie Jakimi aspektami/cechami potencjalnych kandydatów. danej osoby powinniśmy się kierować przy podejmowaniu Usługa targeted head hunting decyzji o awansie lub pojest na pewno bardziej racjo- wierzeniu jej nowej funkcji? nalna kosztowo niż publikacja ogłoszeń rekrutacyjnych na Przede wszystkim koncenkilku portalach czy też prowa- trujemy się na osobach, dzenie szeroko zakrojonych które osiągają bardzo dobre poszukiwań direct serach. (często lepsze niż inni) wyniki w pracy, są kompetentne, mają doświadczenie, a co Należy jednak pamiętać, za tym idzie, dużą wiedzę że usługa jest uzasadniona i rekomendowana w sytuacji, w jakimś konkretnym obszagdy mamy pewność, że nasza rze, są często postrzegane przez współpracowników oferta pracy ze względu 47

Przepis na sukces

Od naszej osobowości, kompetencji i potencjału często zależy nasz sukces i rozwój zawodowy

jako eksperci w swojej dziedzinie. Warto zaznaczyć, że oprócz ww. kwestii czysto merytorycznych (czyli tzw. umiejętności twardych) tak samo ważnym, a przy niektórych rodzajach stanowisk nawet ważniejszym aspektem rekrutacji wewnętrznej są tzw. umiejętności miękkie, czyli profil osobowościowy i predyspozycje indywidualne potencjalnych kandydatów do awansu. Tak więc takie cechy jak przywództwo, przedsiębiorczość, wytrwałość i konsekwencja w działaniu, umiejętności analityczne, nastawienie na realizację zadań, umiejętność wchodzenia w relacje z innymi, komunikacja, samodzielność, i wiele innych - są czynnikami, które zwykle predestynują kogoś lub nie, do pełnienia określonej funkcji w organizacji. Pracownicy często zadają sobie pytanie: dlaczego to właśnie ktoś inny a nie ja został awansowany, przecież mamy taki sam staż pracy, podobne doświadczenie i umiejętności, a jednak wybór padł nie na mnie? Otóż odpowiedzi prawdopodobnie należy upatrywać w sferze tzw. predyspozycji miękkich, czyli pewnego wzorca/ profilu osobowego pożądanego na danym stanowisku. To właśnie posiadanie pewnych cech lub nie najczęściej determinuje wybór tej a nie innej osoby. Można wręcz

zaryzykować tezę, że to właśnie od naszej osobowości, kompetencji i potencjału często zależy nasz sukces i rozwój zawodowy. W procesie rekrutacji wewnętrznej bardzo ważne jest zatem, aby podjąć właściwą decyzję o tym, który/a z pracowników posiada kompetencje i potencjał i może być rozpatrywany jako kandydat do pełnienia innej funkcji/ bądź funkcji analogicznej ale o znacznie szerszym zakresie obowiązków i odpowiedzialności. W ocenie dopasowania danej osoby do pełnionej przez nią funkcji bardzo pomocne są narzędzia oceny, których na rynku jest bardzo wiele i które organizacja może wykorzystać przy prowadzonych wewnątrz projektach rekrutacyjnych. Warto wspomnieć tutaj o kilku grupach narzędzi, które w sposób trafny i rzetelny wspierają proces rekrutacji prowadzony w organizacji. Jednym z nich jest popularna metoda Assessment Center, która polega na obserwacji zachowań uczestników podczas sesji, pod kątem wcześniej określonych kompetencji. Dużym atutem tej metody jest to, że pozwala ona dokonać porównania i oceny kilku uczestników jednocześnie, a także to, że możemy dokonać porównania uczestników sesji w obszarze szerszym, niż dotychczasowy

zakres ich umiejętności. Uczestnicy takiej sesji są oceniani przez zewnętrznych obserwatorów (asesorów), co umożliwia dokonanie obiektywnej i bezstronnej oceny. Niewątpliwie jednak ta metoda przy ograniczonym budżecie rekrutacyjnym nie jest stosowana ze względu na jej stosunkowo wysoki koszt oraz ze względu na fakt, iż jest dość czasochłonna.

Narzędzia oceny Na rynku jest dostępnych bardzo wiele narzędzi do oceny kompetencji i badania

potencjału. Ich wykorzystanie w procesie rekrutacji wiąże się również z pewnym kosztem, ale jest on znacznie mniejszy niż np. koszt Assessment Center. Prowadząc rekrutację wewnętrzną warto więc wyłonić grupę docelową – osób, które w naszym przekonaniu w największym stopniu spełniają wymagania określone w profilu stanowiska, a następnie poddać te osoby testom/ ocenie. Testy takie stanowią często stosowaną alternatywę wobec innych metod, bowiem ich koszt jest liczony jednostkowo i ogranicza się wyłącznie

Przepis na sukces

pozwala określić indywidualny styl myślenia, cechy behawioralne oraz zainteresowania zawodowe danej osoby Kwestionariusze do oceny w kontekście określonych kompetencji, którym zadań, które ma pełnić w orpoddajemy potencjalnych kandydatów są to najczęściej ganizacji. Osoba poddawana testy psychometryczne, które testowi ProfileXT jest poróww sposób szczegółowy doko- nywana do tzw. Profilu Donują oceny danej osoby pod pasowania do Stanowiska, co kątem określonych obszarów. pozwala na stwierdzenie, czy i w jakim stopniu dana osoba Jednym z przykładów takiego odpowiada oczekiwaniom narzędzia jest kwestionariusz i wymaganiom określonym na danym stanowisku. Inforo nazwie ProfileXT, który do kosztu związanego z jego przeprowadzeniem.

macja ta jest niezwykle istotna zarówno podczas samego procesu rekrutacji, ale również w przypadku dalszego rozwoju pracownika. Warto dodać, że raporty uzyskane z testu nie tylko pomagają podjąć decyzję o tym, na ile dana osoba jest dopasowana do funkcji, ale również mogą służyć dalszemu planowaniu kariery, być pomocne przy budowaniu zespołów, planów rozwoju i sukcesji, definiowaniu ról i odpowiedzialności w organizacji. Innym rodzajem testu może być kwestionariusz oceny, który ujawnia indywidualne cechy pracownika istotne dla rodzaju wykonywanej pracy: mierzy on poziom motywacji, zachowania związane z efektywnością i jakością pracy, inicjatywą, pracą zespołową, rozwiązywaniem problemów i dostosowywaniem się do zmian. Warto dodać, iż wypełnienie testu jest dość szybkie i wygodne (wersja on-line) a wyniki są często generowane automatycznie, po zakończeniu testu (tak jak w przypadku ww. ProfileXT). W przypadku kiedy nie wiemy, które narzędzia wybrać, na pewno warto skoncentrować się na narzędziach sprawdzonych, istniejących od dłuższego czasu. Jednocześnie należy upewnić się, czy są dostosowane do

polskich norm i standardów; innymi słowy jeśli wybieramy narzędzia zagraniczne należy sprawdzić, czy przeszły przez proces normalizacyjny. Wracając do tematu przewodniego: jak rozwiązać problem rekrutacji przy niskim budżecie? Sugerujemy następujące rozwiązanie: dokonać analizy, czy wewnątrz struktury organizacji nie ma potencjalnych kandydatów, którzy mogą być rozpatrywani pod kątem innego stanowiska, awansu lub pełnienia zupełnie innej funkcji. Jeżeli tak, to należy przeprowadzić rekrutację wewnętrzną, wyłonić grupę kilku osób spełniających w naszej ocenie wymagania w największym stopniu, a następnie poddać tę grupę ocenie przy pomocy odpowiednich narzędzi do oceny i badania potencjału jednostki. Jest to najbardziej skuteczna i stosunkowo niedroga metoda, która ma jeszcze jeden ważny aspekt psychologiczny; pracownicy organizacji, w której dokonuje się rekrutacji wewnętrznej postrzegają ten proces często jako pokazanie możliwości dalszego rozwoju w organizacji lub jako stworzenie realnych możliwości awansu.

W przypadku kiedy nie wiemy, które narzędzia wybrać, na pewno warto skoncentrować się na narzędziach sprawdzonych, istniejących od dłuższego czasu.

Przepis na sukces

Rekrutacja masowa – szybko, ale dokładnie Problem zatrudnienia kilku/ kilkunastu pracowników w krótkim czasie, pojawia się nie tylko w mikro przedsiębiorstwach, ale również w dużych korporacjach, które na skutek decyzji centrali bardzo często stawiane są wobec konieczności przeprowadzenia szybkich i masowych rekrutacji. Jeśli jednak nie dysponujemy budżetem pozwalającym na wynajęcie profesjonalnej firmy rekrutacyjnej, możemy skorzystać z jej usług poprzez wynajęcie rekrutera na określony czas i projekt. Takie rozwiązanie jest korzystne z kilku względów. Po pierwsze nie musimy zatrudniać specjalisty ds. rekrutacji na etat. Po drugie wynajęty przez nas konsultant dzięki posiadanemu know-how, zajmie się wszelkimi kwestiami związanymi z pozyskaniem i selekcją aplikacji, a także dokona oceny wybranych kandydatów, my zaś ograniczymy swoją rolę do spotkań z wyselekcjonowaną i rekomendowaną short listą kandydatów. Po trzecie zaś, koszt wynajęcia jednego rekrutera będzie znacząco niższy, niż koszt projektowej współpracy z firmą rekrutacyjną. 52

Innym sposobem, angażującym, co prawda nasz czas w większym stopniu niż rozwiązanie przedstawione powyżej, jest wsparcie procesu rekrutacji, profesjonalną aplikacją biznesową. Obecnie na rynku istnieje przynajmniej kilka profesjonalnych systemów wspierających procesy rekrutacyjne. Aplikacje te służą nie tylko magazynowaniu życiorysów i listów motywujących przesyłanych w odpowiedzi na zamieszczone ogłoszenie, ale dzięki zindywidualizowanym i dostosowanym do naszych potrzeb zakładkom, umożliwiają selekcję kandydatów zgodnie z określonymi przez nas wymogami. Systemy te pozwalają również na archiwizację aplikacji kandydatów, stanowiąc tym samym profesjonalną bazę danych, w której dzięki filtrom można odnaleźć interesujące nas życiorysy. Innym ważnym atutem, jest możliwość wymiany korespondencji z kandydatami zaangażowanymi w projekt rekrutacyjny, w tym również korespondencji seryjnej, dzięki której możemy wysłać podziękowania wszystkim kandydatom biorącym udział w procesie. Jeśli upływający czas ma dla nas znaczenie priorytetowe,

najszybszym sposobem rekrutacji, nie dającym jednak 100% gwarancji znalezienia profilowych pracowników jest skorzystanie z usługi oferowanej przez firmy doradztwa personalnego, polegającej na analizie ich bazy danych. Usługa ta jest zdecydowanie najszybszym rozwiązaniem- zazwyczaj nie trwa dłużej niż dwa tygodnie. Nie generuje przy tym takich kosztów jak przeprowadzenie

Monika Górska-Siuciak Dyrektor w Dziale Rekrutacji

pełnego procesu rekrutacji. Niemniej jednak otrzymane życiorysy kandydatów, o ile sprawdzone pod kątem wymagań formalnych, z uwagi na zakres usługi nie są weryfikowane pod kątem kompetencji poszczególnych kandydatów – wówczas to zadanie spoczywa na nas.

Kamila Klich Starszy Konsultant, BIGRAM SA

i Selekcji, BIGRAM SA

Małgorzata Kwiatkowska Konsultant ds. Narzędzi Profiles

Trendy

Rekruter jako antropolog społeczny

Rozmawiamy z Louisem Vongiem (TMP Worldwide) na temat przyszłości rekrutacji 55

Louis, jaka będzie twoim zdaniem przyszłość rekrutacji?

Trudno znaleźć jednoznaczną odpowiedź na to pytanie. Sądzę, że pomimo wykorzystywania w marketingu rekrutacyjnym coraz nowszych technologii – takich jak social media, mobile marketing, czy wirtualizacja – nic nie zmieni głównej potrzeby rekrutacji, jaką jest osiągnięcie sukcesu. W przyszłości to zdolności rekrutera będą pełnić kluczową rolę w procesie rekrutacji. Marketing oparty na wzajemnych relacjach oraz sposoby angażowania kandydatów będą musiały dostosowywać się do zmian w postawach kandydatów. Nieuchronna będzie konieczność dostosowywania metod pozyskiwania najzdolniejszych kandydatów do sposobów, w jakie kandydaci chcą komunikować się z pracodawcami. Nacisk powinien zostać położony na osoby poszukujące pracy. Funkcjonalność mediów społecznościowych będzie nadal ewoluować. Media te staną się standardowym kanałem komunikacji z potencjalnym pracodawcą dla części kandydatów. Sądzę, że rekruterzy i pracodawcy będą musieli 56

stać się w pewnym sensie społecznymi antropologami. Wymogiem będzie świadomość zmian norm społecznych i kultury oraz szybkie odpowiadanie na oczekiwania komunikacyjne kandydatów. Zmiany technologiczne są nieuchronne, natomiast rola rekrutera zawsze pozostanie taka sama. Czy media społecznościowe nadają się do rekrutowania pasywnych kandydatów?

Nie sądzę, aby media społecznościowe były miejscem do przyciągania pasywnych kandydatów. Rekruterzy mogą próbować poszukiwać talentów na portalach społecznościowych i budować z nimi relacje. Wykorzystywanie portali takich jak LinkedIn jest obecnie koniecznością, jeśli chcemy pozyskiwać talenty do organizacji. Matthew Jeffery z firmy Autodesk przewiduje w przyszłości upadek agencji rekrutacyjnych. Czy zgadzasz się z taką opinią?

Nie uważam, aby agencje rekrutacyjne miały przestać istnieć. Upadną jedynie te agencje, które nie zaczną się rozwijać. Czy tradycyjna rekrutacja będzie zdominowana przez nowe technologie, takie jak

Trendy

media społecznościowe, grywalizacja, czy smartfony?

dostosowanie strategii oraz wysyłanych komunikatów.

Czym jest tradycyjna rekrutacja? Nie jestem pewien co tak naprawdę oznacza. Ale jeśli pytanie dotyczy tego, czy nowe technologie zastąpią dotychczasowe rozwiązania, staną się standardem w rekrutacji, wtedy moją odpowiedzią będzie – to zależy.

Pracodawcy muszą poznać jak nowe technologie wpływają na zachowanie ich użytkowników i umiejętnie je wykorzystywać. Jaka jest rola gier w rekrutacji?

To zależy od typu gry, jaką zamierzamy zbudować oraz Obecnie, bardziej niż kiedyjej celów. Biznesowe gry sykolwiek wcześniej istnieje mulacyjne pomagają kandypotrzeba wyodrębnienia i zro- datom na przykład zapoznać zumienia naszej grupy doce- się z kulturą organizacyjną, lowej. Dzięki nowym mediom albo dowiedzieć się jakie pracodawcy mają możliwość umiejętności są niezbędne, angażowania potencjalnych aby pracować w danej firmie. kandydatów na wiele spoZastosowanie gry w rekrutacji sobów. Podstawą jest jak staje się w pewnym sensie najlepsze zrozumienie grupy narzędziem selekcji wstępnej, docelowej i odpowiednie ponieważ kandydat ma moż-

liwość ocenienia, czy nadaje się na dane stanowisko. Jaki jest wpływ wykorzystywania mobilnych urządzeń w rekrutacji?

Mobile marketing w rekrutacji jest nadal w powijakach, więc jest jeszcze zbyt wcześnie na rozmowę na temat jego wpływu. Przyczyną wykorzystywania mobile marketingu jest chęć dotarcia do kandydatów różnymi kanałami. Powszechnie wiadomo, że wyszukiwanie za pomocą mobilnego Internetu przewyższy dotychczasowe korzystanie z Internetu za pomocą komputerów. Dzięki coraz większej ilości ludzi korzystających z mobilnych rozwiązań, wykorzystywanie tego narzędzia zyska na znaczeniu. Które z rozwiązań technologicznych możemy wykorzystać w rekrutacji talentów?

Nie ma jednego rozwiązania w tej kwestii. Moja rada jest następująca – zapytaj swoją grupę docelową, co jest dla niej ważne. Przyjęcie podejścia zgodnie z którym dostosowujemy proces rekrutacji do potrzeb i oczekiwań kandydatów sprawi, że będziemy lepiej trafiać z komunikatami rekrutacyjnymi do naszych odbiorców. 58

Jednak moim zdaniem, zanim zaczniemy wykorzystywać nowoczesne technologie do potrzeb rekrutacji, należy zadbać o przygotowanie ukierunkowanej na odbiorcę i atrakcyjnej strony kariera. Louis, jakie rady dałbyś pracodawcom, którzy rozważają podjęcie działań w mediach społecznościowych?

Przed zdecydowaniem się na wykorzystywanie mediów społecznościowych w rekrutacji, menedżerowie HR powinni rozważyć następujące kwestie:

• Czy organizacja posiada zasoby oraz umiejętności niezbędne do zarządzania profilem firmy w mediach społecznościowych?

• Czy na profilu będą pojawiały się treści angażujące potencjalnych kandydatów oraz z jaką częstotliwością?

• Czy jesteś otwarty na dwustronną komunikację z grupą docelową (kandydaci będą tego oczekiwać)?

• Czy twoja firma posiada wewnętrzną politykę i procedury dotyczącą obecności pracowników w mediach społecznościowych?

Obecnie, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej istnieje potrzeba wyodrębnienia i zrozumienia naszej grupy docelowej.

Trendy

Czy pracodawca zobowiąże się do prowadzenia profilu w przyszłości?

Jeżeli pracodawca nie może odpowiedzieć „TAK” na powyższe pytania, to znaczy, że nie jest jeszcze gotowy na założenie profilu w mediach społecznościowych. W jaki sposób zmierzyć zwrot z inwestycji (ROI) w rekrutację za pomocą mediów społecznościowych?

Zwrot z inwestycji w tym przypadku jest kwestią subiektywną. Pracodawca powinien na początku ustalić cele obecności w mediach społecznościowych. Sukces mediów społecznościowych nie jest mierzony tylko przez bezpośredni wpływ na zatrudnienie – chociaż jest niewątpliwie kluczowym wskaźnikiem.

Louis Vong Posiada ponad piętnastoletnie doświadczenie w sprzedaży i branży reklamowej. Przed wstąpieniem do TMP Worldwide pod koniec lat dziewięćdziesiątych, zbierał doświadczenie w takich firmach jak: Cole & Weber, DDB

Oto kilka wskaźników, dzięki którym pracodawcy mierzą ROI z mediów społecznościowych:

i Austin Knight. Obecnie jest odpowiedzialny za prowadzenie w firmie TMP Worldwide działań zmierzających do utrzymywania firmy w czołówce firm z branży

• Trendy konwersacji

interaktywnej. Ściśle współpracuje z klientami, aby dostarczać im

• Liczba „polubień” oraz „fanów”, lub innych znaków zaangażowania użytkowników

angażujące i skierowane na użytkownika cyfrowe kampanie. Jest także członkiem TMP Labs, wewnętrznym think tankiem TMP

• Zaangażowanie w rozmowy

Worldwide. Odpowiada w nim za rozwój narzędzi i strategii

• Dzielenie się wiedzą organi-

rekrutacyjnych nowej generacji.

zacji wśród sieci kontaktów 59

Zdaniem ekspertów: Wyzwania Niezmiennie nadrzędnym celem stojącym przed rekrutującymi będzie dostarczenia firmie kompetencji niezbędnych do realizacji przyjętej strategii, a co za tym idzie ludzi/ osób najlepiej dopasowanych do bieżących i przyszłych potrzeb organizacji. Zmienia się jednak znacznie dynamiczniej niż do tej pory otoczenie biznesowe i mimo że nasza gospodarka na tle innych radzi sobie nieźle, negatywne dane z Europy i świata nie pozostają bez wpływu na kondycję Firm działających na Polskim rynku a co za tym idzie wpływają na postawy i zachowania osób w nich zatrudnionych. Z jednej strony liczba ofert rekrutacyjnych zamieszczanych w popularnych serwisach rośnie z drugiej jednak stopa bezrobocia jest bliska 12%, a badania wśród studentów i absolwentów studiów wyższych pokazują że aż ok 45% z badanych myśli o założeniu własnej działalności gospodarczej, czyli prawie połowa z nich nie myśli o tym żeby zatrudnić się w naszych Firmach. Rekrutacja w takim otoczeniu rynkowym będzie wymagała od rekrutujących wykorzystania niestandardowych metod docierania do najlepszych na rynku profesjonalistów oraz nowych sposobów prezentowania im naszej oferty a co za tym idzie, wymusi na rekrutujących wdrożenie nowych technologii na każdym z etapów procesu rekrutacji. W mojej ocenie już w tym roku rozpoczyna się „wyścig o najlepszych” - wyzwaniem dla rekrutujących nie będzie to CZY jako pracodawca będziemy istnieć w sieci, tylko to JAK będziemy w tej sieci funkcjonować, jak będziemy o sobie mówić, jak będziemy tworzyć ofertę dla naszych potencjalnych pracowników. Ale również JAK zapewnimy SPÓJNOŚĆ deklarowanych na zewnątrz korzyści z przystąpienia do naszej organizacji z wizerunkiem wewnętrznym naszej Firmy. Mam wrażenie że w nadchodzącym roku sporym wyzwaniem dla zespołów HR będzie koncentracja na docieraniu do jak największej liczby kandydatów oraz na jak najlepszym zaprezentowaniu im naszej oferty.

Dla wielu Firmy sporym wyzwaniem będzie zaktywizowanie, zachęcenie dobrych specjalistów do zmiany miejsca pracy. Kryzys nie sprzyja podejmowaniu decyzji o zmianach. W czasach niepewności cenny jest każdy przejaw stabilizacji. Jeśli mamy unikalne na rynku kompetencje, a dodatkowo nasz pracodawca dba o nasz poziom zaangażowania przestają istnieć racjonalne przesłanki do podejmowania rozmów z nowym pracodawcą.

Wiele organizacji wy na samych procesac szych firm wyzwan czy wizerunku prac czynników demog dłuższej perspekty pracy powoduje, że dydatów, którzy by umiejętności, ale mo Kluczem do sukces dydatem i takie zarz tylko narzędziem se ale pozwalała budo a także służyła długo Wyzwaniem będzie pulacji i konieczność do oczekiwań tej gru presja demograficzn będzie musiała być kandydatów będący

Renata Wiśniewska – Dyrektor Personalna, Grupa Onet.pl

Wojciech Żytkowiak – Kier

10 - 15 lat temu osoba szukająca pracy dowiadywała się o nas tyle ile sami zdecydowaliśmy się jej powiedzieć. Dziś w ciągu zaledwie kilku minut może uzyskać dostęp do ofert pracy odpowiadających jej oczekiwaniom i kompetencjom, jednocześnie zapoznać się z profilem potencjalnego pracodawcy, sprawdzić opinie o nim w Internecie i wysłać aplikację. I to o każdej porze, z dowolnego miejsca na świecie – smartfony z aplikacjami mobilnymi, których dostępność jest coraz większa, a wygoda użytkowania nie do przecenienia stają się naszą codziennością.

Jakie wy na rekru

Głównym wyzwaniem jest zmiana podejścia do rekrutacji, osoby odpowiedzialne z realizacje projektów rekrutacyjnych powinny być ekspertami w swojej dziedzinie. Posiadać rozległą wiedzę na temat rynku kandydatów, sytuacji firm konkurencyjnych oraz specyfiki rynku lokalnego. Dogłębna znajomość obszaru rekrutacyjnego pozwoli na proaktywne podejście do procesów rekrutacji, docieranie do najlepszych kandydatów. Działy rekrutacji realizujące projekty reaktywnie, nie mają szans na zrekrutowanie kandydatów, którzy znacząco przyczynią się sukcesu firmy. Ekspert ds. rekrutacji powinien służyć znaczącym wsparciem kadrze menedżerskiej przy podejmowaniu kluczowych decyzji w zakresie doboru pracowników do zespołów. Katarzyna Bodziacka-Kulik, Kierująca wydziałem Rekrutacji i Szkoleń w BRE Banku SA

yzwania czekają uterów w 2012 r.? kontynuacja na str. 62

ydaje się być dziś skupionych w rekrutacji bardziej ch, niż na ludziach w tych procesach. Dla najwiękniem będzie długofalowe myślenie o rekrutacji, codawcy z uwzględnieniem w tej perspektywie graficznych. Starzejące się społeczeństwo, a w ywie coraz mniejsza podaż talentów na rynku e większą uwagę należy zwrócić na tych kanyć może dzisiaj nie posiadają odpowiednich ogą być wartościowi dla organizacji w przyszłości. su będzie umiejętne zarządzanie relacją z kanządzanie funkcją rekrutacyjną, aby była ona nie elekcji najlepszych kandydatów na „tu i teraz”, ować pule kandydatów z myślą o przyszłości, ofalowemu budowaniu wizerunku pracodawcy. e również rosnący udział tzw. pokolenia Y w poć coraz większego dostosowywania komunikacji upy kandydatów. Jednocześnie wspomniana już na spowoduje, że komunikaja z rynkiem pracy ć bardzo elastyczna i uwzględniać preferencje ych na różnych etapach życia zawodowego.

rownik Działu Rekrutacji, Jeronimo Martins Dystrybucja

Wydaje się, że przyszły rok dla rekruterów będzie stał pod znakiem zwiększenia efektywności i produktywności. Dotyczy to zarówno konsultantów agencji rekrutacyjnych, jak i pracowników działów HR. Jest to związane m.in. z wyżej wspomnianym problemem zmniejszenia się zasobów pracowników przy równolegle powstającym innym zjawisku – wzroście liczby centr outsourcingowych i agencji pracy. Taka sytuacja zaburzenia równowagi na rynku pracy oznacza, iż firmy nie mogą pozwolić sobie na stratę energii i czasu na czasochłonne procesy rekrutacyjne, jeśli chcą zadbać o swą stabilną pozycję. Prawdziwym wyzwaniem jest zachowanie wysokiej jakości usług rekrutacyjnych przy skróceniu czasu obsadzenia stanowiska. Osiągnięcie wysokiego pułapu wydajnej pracy oznacza dla rekruterów konieczność posiłkowania się niestandardowymi metodami w dotarciu do kandydatów i prowadzenia całej procedury około rekrutacyjnej. Czytanie setek aplikacji z pewnością nie należy do nowoczesnej rekrutacji, jakiej należy stawić czoła w nadchodzącym roku. Elżbieta Bartoszewska, Controlfind

Zdaniem ekspertów: Wyzwania

Rok 2012 jest w dalszym ciągu sporą zagadką, a sytuacja ekonomiczna wpływa również pośrednio na pozyskiwanie kandydatów. Jeżeli nawet gospodarka przejdzie przez ten rok w stosunkowo dobrej kondycji, to wymagania w stosunku do kandydatów, zwłaszcza w działach marketingu i sprzedaży, mogą znowu iść w górę. W czasach spowolnienia firmy potrzebują najlepszych, którzy pomogą im przejść przez trudniejszy okres. Rolą rekrutera jest wówczas pozyskanie kandydatów, którzy radzą sobie w sytuacjach trudnych, przy ograniczonych budżetach i kurczącym się rynku. Wyzwaniem będzie więc na pewno odpowiedni dobór i ocena kandydatów. Niby nic nowego, ale rosnące wymagania klientów wobec kandydatów podnoszą poprzeczkę rekruterom. Trzeba kandydatów znaleźć, zainteresować no i przede wszystkim dopasować - ocenić ich kompetencje w kontekście wymagań biznesu. A tutaj pojawia się kolejne wyzwanie – kandydaci, którzy przeszli już przez szereg różnego rodzaju Assessment Center i wypełnili nie jeden kwestionariusz testu, potrafią coraz sprawniej poruszać się w środowisku narzędzi psychometrycznych. Ocena kandydatów wymaga zatem coraz większego doświadczenia i przygotowania ze strony rekrutera, który musi umieć ocenić nie tylko tzw. kompetencje miękkie, ale i co najmniej dobrze rozumieć Biznes, dla którego pracuje. Inna kwestia związana z sytuacją wolniejszego wzrostu to potrzeba bezpieczeństwa i stabilizacji kandydatów. Osoby doceniane, dobrze czujące się w swoich miejscach pracy, będą mniej skłonne do rozmowy na temat zmiany, wiedząc doskonale z czym mogą liczyć się u siebie, a mając niewiadomą po drugiej stronie. Co jeżeli się nie uda? Gdzie znaleźć kolejną pracę na mniej dynamicznym rynku? Odpowiednie zachęcenie kandydatów do oferty, prezentacja firmy i stanowiska w sposób skuteczny, to wyzwanie z którym na pewno będą mieć do czynienia rekruterzy. Katarzyna Berenda-Ratajczyk, Członek Zarządu/ Dyrektor Działu Rekrutacji i Selekcji BIGRAM SA

W mojej ocenie wyzwaniem tym będ ukształtowanie i przeprowadzenie p rekrutacyjnych, które zagwarantuje strony uzyskanie jak największej inf o przyszłym pracowników, z drugi nie będzie naruszało przepisów d cych ochrony danych osobowych ryzykiem oskarżenia o naruszenie d bistych kandydatów.

dr Marcin Wujczyk – Wspólnik w Kancelarii Książek

Jakie wyzwania cze na rekruterów w 20

Wyzwania dla profesjonalistów rekrutacji będą po Wskaźniki makro pokazują , że o ile w tym roku wzr 4%, to już w przyszłym roku wyhamuje do ok. 2,5%. w sposób bezpośredni wpłynie na rynek pracy , rekruterów - zarówno tych wewnątrz organizacji, ja personalnego. Jeśli będzie potrzeba zatrudnienia wyzwaniem stanie się przyciągnięcie talentów. W cza będą dbać o utrzymanie najlepszych pracowników, b (np. w sprzedaży) pomoże firmie utrzymać wskaźn dobrych argumentów przekonujących do zmia kandydatów może być nie lada wyzwaniem dla re i employer branding staną się jednym z ważniejszyc uwaga – nie przekonujmy kandydatów w czasach k ma w planach agresywny rozwój i wyłącznie świe jest zbudować komunikat, który wiarygodnie pok z nowym pracodawcą jest krokiem naprzód w kar przekazu to wyzwanie wymagające współpracy re strategia komunikacji była spójna z biznesową. Anna Pfejfer-Buczek, Partner Zarządzający, Oprandi Polska

dzie takie procedur z jednej formacji iej, które dotycząi groziło dóbr oso-

k Bigaj Sp. K.

zekają 012 r.?

ochodną sytuacji rynkowej. rost PKB w Polsce będzie ok. . Nadciągające spowolnienie a co za tym idzie na pracę ak i konsultantów doradztwa a (co nie jest tak oczywiste), asach turbulencji pracodawcy bo wiedzą , że ich skuteczność niki rentowności. Znalezienie any pracy bardzo dobrych ekruterów – wizerunek firmy ch elementów negocjacji. Ale kryzysu, że nasza organizacja etlaną przyszłość. Rozsądniej każe dlaczego związanie się rierze. Opracowanie takiego ekrutujących z zarządem, aby

kontynuacja ze str. 60

Na decyzje firm w obszarze rekrutacji wpływ mają zachodzące zmiany społeczne i kulturowe a przede wszystkim te związane z gospodarką. To co zaobserwujemy w gospodarce będzie miało swoje ścisłe odzwierciedlenie w decyzjach rekrutacyjnych firm. Co będzie wyzwaniem? Na pewno rosnący rozdźwięk pomiędzy podażą i popytem na rynku pracy. Z jednej strony będziemy otrzymywać informacje o absolwentach pozostających bez szans na ciekawy start zawodowy oraz bezrobotnych, którym trudno jest znaleźć zatrudnienie, z drugiej znajdziemy pracodawców i informacje o trudnościach, jakich doświadczają przy pozyskaniu wartościowych pracowników. Zarówno w 2010 roku, jak również aktualnie ok. 75% pracodawców, którzy rekrutowali pracowników, doświadczyło problemów związanych ze znalezieniem odpowiednich kandydatów. Kłopot w zatrudnieniu nie wynikał, w większości przypadków, z braku odpowiednich kandydatów na rynku ale z tym, że nie spełniali oni oczekiwań pracodawców, najczęściej związanych z brakiem odpowiednich kompetencji oraz niedostatecznym doświadczeniem zawodowym. Niedobory kompetencyjne, które zgłaszane były przez pracodawców mających problem z obsadzeniem wolnych stanowisk, w największym stopniu dotyczyły kompetencji zawodowych, czyli wiedzy i umiejętności związanych z charakterem czynności wykonywanych w konkretnych zawodach. Pracodawcy wykazywali też na braki kompetencji związanych z organizacją pracy, które obejmują umiejętności, wiedzę oraz postawy związane z samodzielnością, punktualnością, starannością wykonywanych zadań czy odpornością na stres. Trzecią najczęściej wymienianą grupą brakujących kompetencji były kompetencje interpersonalne dotyczące współpracy w grupie czy komunikatywności. Wyzwaniem dla rekruterów w roku 2012 będzie więc znalezienie kandydatów charakteryzujących się adekwatnym doświadczeniem zawodowym i bardzo dobrym poziomem tych kompetencji. Będzie do nich bardzo trudno dotrzeć i jeszcze trudniej ich pozyskać. Monika Dawid-Sawicka, Partner, Employer Branding Institute

Zdaniem ekspertów: Wyzwania

Wydawało się, że po poprzednim załamaniu gospodarczym rekruterzy nie będą narzekać na dostępność zmotywowanych pracowników. Ostatni rok pokazał jednak, że znalezienie dobrego pracownika jest nie lada wyzwaniem, a w 2012 rekruterzy będą musieli „stawić czoła” kolejnym. Już od pewnego czasu obserwujemy malejący dostęp do wykwalifikowanej kadry inżynierów i pracowników produkcyjnych, otrzymując coraz częściej zapytania od pracodawców, którzy nie radzą sobie ze znalezieniem Automatyków czy Operatorów. Wśród kandydatów dostępnych na rynku zaczyna również brakować kadry zarządzającej najwyższego szczebla, z wiedzą i doświadczeniem pozwalającymi przeprowadzić organizację przez zawirowania generowane przez dzisiejszą sytuację gospodarczą. Poszukiwane będą takie kompetencje, jak zdolność działania w zmieniających się warunkach rynkowych, elastyczność czy innowacyjność. Również postawa pracowników, która ulega ewolucji w kierunku work-life balance postawi przed rekruterami nowe wyzwania. Będą zmuszeni znaleźć rozwiązania na pozyskanie i zatrzymanie cennych pracowników poprzez zapewnienie im elastycznych godzin pracy czy przedszkoli firmowych, aby mogli pogodzić sfery życia zawodowego i prywatnego. Kolejnym wyzwaniem stojącym przed rekruterami w 2012 r. będzie umiejętność zarządzania wiekiem. Statystyki pokazują, że społeczeństwa europejskie, a w tym polskie, starzeją się i wkrótce znaczną część osób aktywnych zawodowo będą stanowili pracownicy po 45 roku życia. Strategie rekrutacyjne będą musiały być projektowane pod tę grupę wiekową, a rekruterzy będą musieli uwzględnić jej potrzeby i oczekiwania w swoich ofertach pracy. Dodatkowo ze wszystkimi powyższymi wyzwaniami przyjdzie rekruterom walczyć w sytuacji, kiedy większość organizacji obniża budżety Działów HR, z niepokojem patrząc na sytuacje ekonomiczną na rynku. Aneta Czaplińska, Business Unit Manager Start People Professionals

Jakie wyzwania cze na rekruterów w 20

Rok 2012 i kolejne lata to czas, w którym Po poczynać będzie kariery zawodowe. I jest to największe wyzwanie dla rekruterów. Większ nych pracowników jest świetnie wykształco posiadają bogate doświadczenia związane ze zarówno w kraju, jak i za granicą. Biegle wła obcymi i rewelacyjnie orientują się we współcz wykorzystując do tego najnowsze technolo młodzi ludzie z Pokolenia Y posiadają odmienn system wartości. Są to osoby, które przede w znać cel prowadzonych działań, pytają: p zrobić? Dlaczego? Co ja będę z tego miał? P mojej pracy… Ważniejsze jest dla nich samo i samorozwój niż ład korporacyjny. Przyszły musi być przygotowany na to, że pracownik nie zawsze odbierze telefon, co więcej nie b dyspozycyjny. Pokolenie Y w harmonogra zarezerwowany czas dla siebie i z tego czasu n Bez względu na to jak osoby rekrutujące oce lenie Y tylko wiedza o nim, pozwoli im być efektywnym” rekrutującym.

Renata Gut – Wykładowca, Akademia Leona Koźmińskiego Flashpoint

ekają 012 r.?

okolenie Y rozo niewątpliwie zość potencjalona, co więcej studiowaniem adają językami zesnym świecie ogie. Jednakże ny od naszego wszystkim chcą po co mam to Pokaż mi sens ozadowolenie y pracodawca k z Pokolenia Y będzie w pełni amie dnia ma nie zrezygnuje. eniają to Poko„skutecznym/

o/ Instytut Talentów

kontynuacja ze str. 62

Pomimo tego, że w Polsce jest ponad 10% bezrobocie, na rynku pracy wystąpi niedobór wykwalifikowanej kadry pracowników fizycznych i kadry technicznej. Pierwsze symptomy obserwujemy już od dłuższego czasu. Wysoce wyspecjalizowani pracownicy produkcji będą na wagę złota. Wiąże się to przede wszystkim z charakterem pracy fizycznej - osoby wykwalifikowane nie chcą pracować fizycznie, a jeśli już podejmą tego typu pracę, to traktują ją jako okres przejściowy, dopóki nie znajdą czegoś, co ich zdaniem, będzie zgodnie z posiadanymi kwalifikacjami i wykształceniem. W związku z rozwojem Centrów BPO, a także ewolucją zadań takiego centrum w kierunku wykonywania zadań bardziej zaawansowanych i specjalistycznych, rekruterzy będą poszukiwać osób nie tylko ze świetną znajomością rożnych języków obcych, ale i również z wysokimi kompetencjami specjalistycznymi, np. z zakresu księgowości czy finansów. Wyzwaniem może być też przekonanie takich osób do pracy w systemie call center. Niestety „praca na słuchawce”, mimo ciekawego zakresu zadań, często jest odbierana jako mało atrakcyjna i słabo płatna. Zmiana nastawienia kandydatów do pracy w call center, stanowi duże wyzwanie rekruterskie. Widmo kryzysu będzie powodować duża ostrożność pracodawców w podejmowaniu decyzji o zwiększeniu zatrudnienia, z drugiej strony pracownicy będą mieli obawę czy zmieniać pracę w tak niepewnym czasie. Decyzja o zmianie pracodawcy będzie na pewno dużo bardziej przemyślana niż miało to miejsce jeszcze 3 lata temu. Rekruterzy będą mieli za zadanie przekonanie kandydatów do takiej zmiany. Kluczowe znaczenie w tym procesie będzie miało to jak potencjalny pracodawca jest postrzegany przez kandydata i czy podjęcie nowej pracy będzie równoznaczne z zapewnieniem sobie poczucia bezpieczeństwa w oparciu o stabilne warunki zatrudnienia. Najefektywniejszym narzędziem w tym zakresie stanie się zapewnie employer branding skierowany zarówno do obecnych jak i potencjalnych pracowników. Kolejnym wyzwaniem stojącym przed rekruterami będzie zwiększanie efektywności własnej pracy, dzięki zastosowaniu nowoczesnych narzędzi IT. Dzięki nowoczesnej technologii można znacznie skrócić czas potrzebny na zaplanowanie i przeprowadzenie internetowej kampanii rekrutacyjnej, czy weryfikację aplikacji. W naszej codziennej te narzędzia okazuję się bardzo przydatne.

Maryla Aftanasiuk-Lisiecka, Brand Manager Start People Image

Spojrzenie w przeszłość

Znaj swoje źródła, czyli krótka historia rekrutacji

Analiza historii metod selekcji ujawna pewną cykliczność popularności poszczególnych procesów i metod. 66

Rekrutacja i selekcja pracowników jako centralne zagadnienie psychologii organizacji jest rozwijane i poddawane aktualizacji od ponad stu lat. W ciągu tego okresu zarówno założenia, jak i narzędzia rekrutacji podlegały dynamicznym zmianom i z czasem były rozszerzane o nowe obszary, takie jak profilowanie stanowisk czy dopasowanie do organizacji. Zawsze jednak celem tego procesu było pozyskanie odpowiednich osób na określone stanowisko pracy, dlatego też w tym rozdziale skupimy się w głównej mierze na poznaniu uwarunkowań historycznych tego podstawowego elementu.

• szerzenie się wiary w siłę kapitalizmu i protestancką etykę pracy;

• wzrost znaczenia idei industrializmu, stawiającego na maksymalną wydajność organizacji i jej pracowników (Koppes, 2007).

Rekrutacja i selekcja pracowników jako centralne zagadnienie psychologii organizacji jest rozwijane i poddawane aktualizacji od ponad stu lat.

Pierwszy etap w rozwoju obszaru rekrutacji to koncentracja na selekcji kandydatów utożsamianej najczęściej z procesem testowania ich pod bardzo różnymi względami. Do najciekawszych eksperymentów, o których dzisiaj myślimy z uśmiechem na twarzy, należały miedzy innymi:

Pierwszy okres w historii re• ocena kandydatów na podkrutacji i selekcji pracowników stawie zdjęć fotograficznych; datuje się na okres od początku XX wieku do I wojny świa- • ocena kandydatów na towej włącznie (Katzell, Austin, podstawie cech anato1992). Okres ten determinomicznych (Sheldon, 1928); wały cztery podstawowe trendy rozwoju społecznego, • ocena kandydatów na mające wpływ na kierunek podstawie koloru włosów rozwoju psychologii pracy: czy kształtu twarzy (Blackford, Newcomb, 1914). • rozwój nauki i naukoNa szczęście już wówczas wych metod badań, pojawiały się liczne krytyki skutkujący położeniem w zakresie budowania ocen nacisku na naukowe na podstawie czysto fizjolopodstawy zarządzania; gicznych cech kandydatów, domagające się bardziej • popularyzacja darwinaukowych przesłanek seleknowskiej teorii ewolucji, cji pracowników (Kornhauser, dająca naukowe podstaKingsbury, 1924). Dało to wy funkcjonalizmowi; podstawy powstania i po67

Spojrzenie w przeszłość

pularyzacji różnego rodzaju testów psychologicznych, mających w sposób rzetelny i trafny dokonywać wyboru odpowiednich ludzi do pracy. W tym czasie (lata dwudzieste XX wieku) powstały w stanach zjednoczonych instytucje uwiarygadniające zastosowanie testów w rekrutacji, formułujące naukowe podstawy tej procedury oraz definicje pojęć takich jak wartość prognostyczna, trafność, rzetelność czy standaryzacja. Sama procedura przygotowywania testów, kwestionariuszy i skal rekrutacji sprowadzała się do analizy

stanowiska pracy, wyboru kluczowych dla niej kryteriów, konstruowaniu lub wyborze odpowiednich dla nich predyktorów, empirycznej weryfikacji ich korelacji i w końcu na przyjęciu pewnych reguł selekcji na podstawie których wybierano kandydatów. To co najczęściej mierzono dokonując selekcji to zdolności mentalne (zakres pamięci czy inteligencję ogólną), zdolności motoryczne czy sensoryczne Bardzo niewiele było w tym czasie prób testowania cech osobowości czy temperamentu (Koppes, 2007).

Czy wiesz, że ….pierwsze testy w Stanach Zjednoczonych zastosowano już w 1814 roku w celach rekrutacji chirurgów dla armii amerykańskiej. W 1901 roku, włoski psycholog Ugo Pizzoli, zastosował testy w rekrutacji uczniów (Salgado, 2001), a Francuzka Marie Lahy studiowała ich zastosowanie w selekcji stenotypistek oraz kierowców (Fryer, Henry, 1950). W latach trzydziestych już na szerszą skalę, zaczęto stosować testy w selekcji operatorów telefonicznych, handlowców, strażaków czy typistek. Dało to początek tak zwanej psychologii industrialnej, która do dziś bujnie rozwija się w Stanach Zjednoczonych. Podejmowano także inne próby weryfikacji odpowiedniości 68

kandydatów - pojawiły się pierwsze próby metod takich jak ocena danych biograficznych czy wywiad selekcyjny. Początek lat trzydziestych to etap weryfikacji użyteczności różnych metod selekcji kandydatów. Głównym jego powodem było załamanie gospodarcze i kryzys finansowy w Stanach Zjednoczonych

metod rekrutacji, zarówno w obszarze wojskowości jak i biznesu. Znacznie wzrosło w tym czasie zapotrzebowanie na rzetelne metody rekrutacji do armii (w roku 1937 przyjęto do Armii Amerykańskiej jedynie 12 kadetów, a już 5 lat później liczba ta wzrosła do 293 tysięcy!). Trzeba było powołać specjalny zespół psychologów i stworzyć narzędzia pozwalające selekcjonować rekrutów. Specjalna troską objęto rekrutację pilotów wojskowych – naczelnym psychologiem zespołu rekrutującego kadetów amerykańskich sił powietrznych, został John Flanagan, pod opieką którego opracowano baterię testów służącą Wybuch II wojny światowej, ze względu na wzmożoną po- rekrutacji kadetów lotnictwa daż pracy, przyspieszył rozwój (Aviation Cadet Qualifying

oraz załamanie się rynków światowych, który w naturalny sposób poddał weryfikacji zyskowność stosowanych dotąd metod rekrutacji i wzmógł badania nad ich trafnością. Nad rzetelnością testów pracowali wtedy Richardson i Kundera (twórcy jednego z najważniejszych wskaźników rzetelności testów; Dubois, 1970), Thurston podjął pracę nad analizą czynnikową (Thurstone, 1931). Pojawił się także jeden z pierwszych komercyjnych instytutów badań psychologicznych, założony przez Richarda Uhrbrooka w firmie Procter and Gamble (Koppes, 2007).

Czy wiesz, że…. W 1942 roku w Stanach powstał Panel Psychologii Stosowanej, który do końca wojny opracował ponad 250 różnych testów selekcyjnych!

Spojrzenie w przeszłość

Exam). W Europie także a stosowane testy poddane kontynuowano prace nad empirycznej walidacji metodami selekcji. W ramach (która jest uwarunkowana sytuacyjnie); działalności Biura Usług Strategicznych (Office of Strategic Services) pracowano nad • Testy mają większą metodami selekcji takimi jak: wartość predykcyjną codzienne rozmowy, wywianiż inne narzędzia; dy kwalifikacyjne, wywiady biograficzne, testy uzdolnień • Zaleca się stosowanie kilku czy testy sytuacyjne . testów do sprawdzania jednego kryterium; Lata czterdzieste przyniosły badania nad użytecznością • Testy mają wspierać proces stosowanych metod selekrekrutacji, a nie zastępocji, zwłaszcza testów i ich wać go(Guion, 1976). zastosowaniem w obszarze biznesu. Próbowano budoJedną z największych innować modele optymalizujące wacji w zakresie selekcji było proces rekrutacji, szukano ko- upowszechnienie się stosorelacji ze wskaźnikami czysto wanych przez armię w czasie biznesowymi i analizowano II wojny światowej sesji asseszyskowność testów jako sment centers (Bray, Campbell, metodę selekcji (Cronbach, 1968). Jako pierwsza metodę Gleser, Goldine, 1957; Taylor, tą stosować zaczęła firma Russell, 1939; Brogden, 1949) Bell Systems w 1956 roku jako część programu badawczego Do lat pięćdziesiątych nad efektywnością menedżeukonstytuowały się rów. Próbki pracy, ćwiczenia podstawy paradygmatu In-basket, wywiady, testy, prowadzenia selekcji: badanie danych biograficznych – wszystkie te elementy stosowano jako składowe • Celem selekcji jest przewidywanie efektywności kan- procesu AC. Kandydaci ocedydata na stanowisku pracy; niani byli w grupach i przez grupę wyszkolonych asesorów. Metoda stała się popu• Analiza stanowiska pracy larna, także wśród praktyków, powinna być podstawą mimo, że nie doczekała się do wyznaczenia prewielu opracowań naukowych dyktorów efektywności praktycznie do początku XXI oraz kryteriów selekcji; wieku (Highhouse, 2002). • Narzędzia selekcji powinny być wystandaryzowane, 70

poszczególnych narzędzi, dzięki którym udało się udowodnić stabilność międzysytuacyjną testów (Hunter, Schmidt, 1977), dużą trafność ustrukturyzowanych wywiadów (Wiesner, Cronshaw, 1988) czy wartość danych biograficznych. W 1998 Hunter i Schmidt (1998) dokonali podsumowania 85 lat badań nad wartością poszczególnych narzędzi w rekrutacji . Wśród najbardziej rzetelnych znalazły się: testy badające ogólne zdolności poznawcze, próbki pracy, ustrukturyzowane wywiady, oceny współOstatnia dekada XX wieku to pracowników, testy wiedzy okres prowadzenia metaanaliz zawodowej, testy osobowości badające sumienność i zinnad trafnością i rzetelnością

Także w latach pięćdziesiątych pojawiły się pierwsze wzmianki i badania na temat wywiadu ustrukturyzowanego jako trafnej metody selekcji (Wagner, 1949). W następnych latach rosło również znaczenie metod nazywanych jako nietestowe (wywiady, dane biograficzne i inne procedury). Zaczęto zwracać uwagę na aspekty prawne rekrutacji, różnicowanie wersji testów dla różnych grupach np. rasowych, kwestie dyskryminacji płciowej czy religijnej (Koppes, 2007).

Spojrzenie w przeszłość

REKRUTACJA I SELEKCJA

PRACOWNIKÓW W UJĘCIU SYSTEMOWYM

MARTA LENARTOWICZ WITOLD REICHHART BARBARA ZYCH

PODRĘCZNIKI KONSULTANTA ROZWOJU ORGANIZACYJNEGO TOM

Fragment tekstu pochodzi z książki: ADVISIO PRESS

Lenartowicz M., Reichhart W., Zych B. (2010)

Rekrutacja i selekcja pracowników w ujęciu systemowym Seria: Podręczniki Konsultanta Rozwoju Organizacyjnego, Tom 06, Kraków, Advisio Press.

tegrowanie osobowości oraz i ’60, a następnie powolne odbudowywanie ich reputacji assessment centers. Słabe poprzez meetanalizy trafności oceny otrzymały natomiast narzędzia takie jak: lata nauki, metod selekcji i powolny wzrost popularności trwający zainteresowania, grafologia do dziś. Podobną ścieżkę oraz wiek. Przez ostatnie uznania przeszedł wywiad kilkanaście lat te badania znajdują większe lub mniejsze ustrukturyzowany, stosowany dziś jako podstawowe potwierdzenie stanowiąc narzędzie rekrutacji. bazę dla współczesnych metod selekcji pracowników. Rekrutacja to jednak nie tylko narzędzia, choć w znacznej To co warto zauważyć mierze to na nich skupia analizując historię metod selekcji to pewną cykliczność się większość literatury popopularności poszczególnych święconej temu obszarowi. W ostatnich latach zaczęto procesów i metod. Pewne koncepcje stają się popularne, dostrzegać również jej strategiczne znaczenie dla osiągają swój szczytowy punkt, a następnie następuje funkcjonowania organizacji, prowadzić badania nad ich ostra krytyka i spadek popularności na rzecz innych użytecznością oraz szukać jej powiązań z innymi narzędzi lub pomysłów na rekrutację. Po pewnym czasie obszarami HR w organizacji. W momentach największych historia zatacza koło i zakuwzrostów gospodarczych rzone narzędzia przeżywają i nasilania się wojny o talenty, swoją druga młodość. Tak rekrutację i selekcję uważa było np. z testami, kiedy po się często za najważniejszy okresie ich wielkiej popularproces w zakresie zarząności, nastąpiło załamanie ich zastosowania w latach ’50 dzania zasobami ludzkimi.

Artykuł ekspercki Trendy

Nowe wyzwania rekruterów

Sprzyjająca koniunktura powoduje, że powstają nie tylko nowe miejsca pracy, ale także rośnie popyt na specjalistów. 74

Rok 2012 stawia przed pracownikami działów HR wiele wyzwań. Nadrzędnym celem rekruterów jest skuteczność w rekrutacji najlepszych pracowników oraz utrzymanie ich zaangażowania w całym okresie zatrudnienia. Sprzyjająca koniunktura powoduje, że powstają nie tylko nowe miejsca pracy, ale także rośnie popyt na specjalistów. Dla ekspertów z obszaru HR oznacza to jednak, że trudniej jest obsadzić kluczowe stanowiska oraz zatrzymać pracowników o dużym potencjale. Wyzwaniem dla nich są także działania wspierające budowę wizerunku firmy na zewnątrz oraz wykorzystywanie nowych kanałów rekrutacji takich, jak: serwisy społecznościowe, portale pracy. Trudniejsze jest także prowadzenie działań skierowanych do obecnych pracowników, których celem jest stworzenie „talentom” konkurencyjnych warunków zatrudnienia (zarobki, elastyczny czas pracy, programy szkoleniowe, rozwojowe, etc). Zatem wszystko to, co mieści się w ramach Employer Brandingu (EB). Employer Branding, czyli budowanie wizerunku pracodawcy na rynku, to naszym zdaniem jedno z największych wyzwań w obszarze HR. Bo jak tu sprawnie radzić sobie z zagadnieniem,

które dopiero od niedawna zaczęło funkcjonować na rynku polskim? Temat ten choć świeży, już zyskał rzeszę zwolenników i specjalistów. Działania związane z budowaniem wizerunku, to wyzwanie zarówno dla osób zajmujących się tym zagadnieniem, jak i całej firmy wdrażającej takie rozwiązania. Dlaczego? Odpowiedź nie jest jednoznaczna. Z jednej strony to szansa na pokazanie firmy na rynku w profesjonalny sposób, jako potencjalnego miejsca pracy, a także pracodawcy „z wyboru”. Z drugiej strony, zagadnienie to jest nowe, a na rynku nie ma zbyt wielu ekspertów w tej dziedzinie, którzy na poczekaniu podpowiedzieliby jak działać. Szkolenia i warsztaty dopiero raczkują. Jedynym rozwiązaniem jest zatem czerpanie inspiracji z korporacyjnych działań prowadzonych przez międzynarodowe firmy na całym świecie, gdzie Employer Branding jest już mocno zakorzeniony.

Dla jednych są to elastyczne godziny pracy, przerwa lunchowa czy pakiet socjalny. Dla innych zaś rozwój, awans, czy wynagrodzenie.

Wyzwaniem dla HR będzie przygotowanie spójnych komunikatów o firmie jako pracodawcy do publikacji w mediach, uwzględniających najważniejsze profity, jakie oferuje firma. – A to dla każdego może być zupełnie co innego. Dla jednych są to elastyczne godziny pracy, możliwość korzystania 75

Trendy

działania Employer Branding mają pokazać, jacy jesteśmy, dlaczego warto być częścią naszej organizacji, jakimi wartościami się kierujemy, jakimi ludźmi jesteśmy, jak pracujemy. Działania związane z budowaniem wizerunku pracodawcy mają pomóc pracownikom wewnętrznych działów HR wyjść do kandydatów i oprócz oferty pokazać, jaka firma jest od wewnątrz i jak funkcjonuje. To coraz częściej osoba odpowiedzialna za rekrutację wychodzi na rynek ze swoją ofertą, zachęca kandydatów na portalach społecznościowych do zapoznania Jedno z kolejnych wyzwań się z organizacją pod kątem stojących przed działaniami Employer Branding’owymi to nowego miejsca pracy. Kantakże przyciągnięcie dobrych dydaci również coraz częściej szukają informacji o firmach, kandydatów w trudnym okresie rekrutacyjnym. Dzisiaj do których aplikują w Internie wystarczy już tylko bierne necie, na rozmaitych forach oraz stronach poświęconych czekanie. Teraz najczęściej pracy. Dlaczego by nie zebrać rekruterzy wewnętrzni tych wszystkich informacji aktywnie „wychodzą” do w jedną całość i podać kandydatów, starając się pozyskać ich zainteresowanie spójny, rzetelny i wiarygodny komunikat na zewnątrz, ofertą instytucji w zakresie tak, aby stał się punktem rekrutacji. Rynek jest coraz trudniejszy, wielu specjalistów wyjścia do rozpatrzenia – i osób na kierowniczych sta- „czy ja w ogóle chciałbym w tej firmie pracować”? nowiskach nie chce obecnie zmieniać pracy. Są zadowoleni z aktualnych warunków Programy rozwojowe zatrudnienia. Często też nie chcą ryzykować zmianą pracy Warto też pamiętać o tym, i wielką niewiadomą, która że niezwykle istotne jest zastanie ich po przejściu do odpowiednie przedstawienie nowego pracodawcy i na programów rozwojowych, nowe stanowisko. To waśnie które funkcjonują w firmie. z przerwy lunchowej czy pakiet socjalny. Dla innych zaś możliwości rozwoju, szybkość uzyskania awansu, czy wynagrodzenie. Są też pracownicy, dla których szczególnie istotny jest na przykład fakt, czy firma testuje swoje wyroby i produkty na zwierzętach, czy jest ekologiczna itd. Całość tych działań musi poprzedzić opracowanie skutecznej strategii dotyczącej EB, określającej w jakim kierunku chcemy pójść, od czego zacząć, co pokazać i na co w szczególności zwrócić uwagę.

W sytuacji obecnej już nie wystarczy lakoniczne sformułowanie w ogłoszeniu rekrutacyjnym „w pozycji „oferujemy możliwości rozwoju”.

Trendy

W sytuacji obecnej już nie wystarczy lakoniczne sformułowanie w ogłoszeniu rekrutacyjnym „w pozycji „oferujemy możliwości rozwoju”. Kandydaci oczekują konkretnych informacji, jak mogą się rozwijać na swoim stanowisku, co konkretnie firma może zaoferować w tym zakresie. I tu pojawia się wyzwanie, jak przedstawić w ogłoszeniu rekrutacyjnym możliwości rozwoju, aby w pełni pokazywać to, na co może liczyć każdy pracownik firmy. Warto skoncentrować się na pokazaniu tego, jakie systemy rozwojowe funkcjonują w firmie. Podać nazwy programów rozwojowych i dedykowanych talentom. Warto pokusić się także o analizę danych za ostatni rok i podać ile w minionym roku osób skorzystało np. ze szkoleń, lub z programów mentorskich przeznaczonych dla menedżerów. Dane takie pokażą pełen obraz firmy, i da wyobrażenie czytającemu, czy programy prowadzone są na dużą czy małą skalę (pod warunkiem, ze firma podaje przybliżona liczbę zatrudnionych osób). Na przykładzie naszego Banku możemy pokazać, jak stworzyliśmy program skierowany do osób z wysokim potencjałem, jak zbudowaliśmy programy rozwojowe dla menedżerów i jak 78

komunikujemy je na zewnątrz firmy w ramach budowania naszego wizerunku. Bank BGŻ przykłada bardzo dużo uwagi do zapewnienia możliwości rozwoju swoim pracownikom. Dla nas najważniejsi są ludzie! Z myślą o naszych pracownikach stworzyliśmy kompleksowy system rozwoju zawodowego i rozwoju potencjału, obejmujący planowanie rozwoju zawodowego na obecnie zajmowanym stanowisku oraz planowanie ścieżek kariery. Każdy pracownik ma możliwość zaplanowania działań rozwojowych, które w perspektywie pozwolą mu na osiągnięcie poziomu wiedzy i kompetencji wymaganych na stanowisku, do którego aspiruje. Dodatkowo, dla pracowników z kompetencjami, Bank proponuje Program Rozwoju Potencjału „Prestiż”. Jego celem jest wyłonienie i rozwijanie pracowników o wysokim potencjale, poprzez wspieranie rozwoju ich umiejętności menedżerskich i eksperckich. W Banku funkcjonują również równolegle dwa programy szkoleniowe przeznaczone dla kadry kierowniczej: Akademia Menedżera – program adresowany do osób pełniących funkcję menedżerską, który obejmuje rozwój umiejętności związanych z realizacją polityki HR Banku oraz kompetencji związanych z zarzą-

dzaniem zespołami, a także Akademia Biznesu - program rozwoju zaawansowanych umiejętności menedżerskich. W większości firm spotkaliśmy się z określeniem, że to ludzie budują firmę i jej sukces. Zgadzamy się z tym sformułowaniem. Każdego dnia stoją przed nami wyzwania z obszaru HR, związane z rekrutacją, motywowaniem pracowników oraz działaniami związanymi z budowaniem wizerunku marki na rynku. Bardzo ważnym celem dla pracowników działów HR jest konieczność nadążania za rosnącymi potrzebami kadrowymi biznesu oraz dbałość o sfinalizowanie procesu rekrutacji najbardziej poszukiwanych pracowników przed wzrostem ich wymagań płacowych, który może nastąpić w związku z dużą liczbą konkurencyjnych ofert na rynku pracy. Te wyzwania są po to, aby stawiać im czoła i wdrażać w życie.

Maciej Stroński

Aleksandra Oklińska

Absolwent psychologii Klinicznej na

Absolwentka wydziału socjo-

SWPS, a także studiów podyplomo-

logii. Swoją ścieżkę zawodową

wych z zakresu szkoleń oraz zarządza-

rozpoczęła 6 lat temu. Pracowa-

nia zasobami ludzkimi i prawa pracy.

ła w kilku międzynarodowych

Swoją ścieżkę kariery rozpoczynał

firmach rekrutacyjnych, gdzie

pracując jako psycholog kliniczny

zajmowała się projektami typu

z pacjentami. Kolejnym krokiem

executive search oraz rekruta-

w drodze rozwoju zawodowego było

cją wysoko wyspecjalizowanych

przejście w szeroko pojęty obszar HR.

specjalistów i kadry mene-

Prowadził rekrutację oraz szkolenia dla

dżerskiej w obszarze IT/Biznes.

firm farmaceutycznych i medycznych,

Obecnie pracuje w Banku BGŻ,

swoje doświadczenia zdobywał

gdzie odpowiada za procesy

w jednej z międzynarodowych

rekrutacyjne

organizacji finansowych, gdzie od-

w Banku BGŻ oraz Rabobank,

powiadał za rekrutację oraz szkolenia

koordynuje programy

dla pracowników Banku. Obecnie

rozwojowe realizowane

kształtuje wizerunek pracodawcy na

w Banku. W wolnym czasie gra

polskim rynku oraz prowadzi projekty

w squash’a.

rekrutacyjne w Banku BGŻ. W wolnym czasie aktywnie wypoczywa, podróżując i odkrywając nieznane zakątki Polski i świata, jego pasją jest także kucharzenie, a także aranżacja wnętrz i ogrodów.

Lionel Hall, Oprandi Polska

Wyzwania dla rekrutacji

w organizacjach o strukturze macierzowej

(Matrix Organisation)

Podstawą jest zrozumienie struktury organizacji i mechanizmów jej funkcjonowania 80

Wstęp Celem niniejszego artykułu jest nakreślenie wyzwań przed jakimi stają firmy rekrutacyjne w trakcie współpracy z organizacjami o strukturze macierzowej. W tym celu, dokonamy krótkiego wglądu w historię zarządzania macierzowego i wyróżnimy cechy, jakie charakteryzują organizacje zarządzane w ten sposób. Następnie, pokażemy jak przebiega w nich zarządzanie talentami, a w szczególności rekrutacja zewnętrzna oraz co organizacje i rekrutujący mogą zrobić, aby zminimalizować pojawiające się trudności i zmaksymalizować korzyści dla organizacji tego typu.

Jak rozwijało się zarządzanie macierzowe

smonautycznym z czasów drugiej wojny światowej. Dlaczego? Te dwie gałęzie przemysłu zmagały się wówczas z ogromnymi wyzwaniami.

Zarządzanie macierzowe jakim znamy je dziś, ma swoje korzenie w amerykańskim przemyśle lotniczym i kosmonautycznym z czasów II WŚ

Wymagania jakie im stawiano po przystąpieniu Stanów Zjednoczonych do wojny były niewyobrażalne. Oczekiwano, że samoloty będą budowane bardzo szybko, w dużej liczbie egzemplarzy oraz w ciasnych ramach budżetowych. Jednocześnie firmy te miały ciągle doskonalić swoje produkty i wprowadzać nowe, lepsze modele samolotów, które technologicznie miały zawsze wyprzedzać wroga o krok. Duże firmy lotnicze działały w dość typowej strukturze. Firmy te zorganizowane były wedle funkcji zarządzanych prawie niezależnie od siebie, które zbiegały się właściwie dopiero na szczycie hierarchii. Miało to liczne konsekwencje. Nie bez znaczenia był m.in. fakt, iż eksperci funkcyjni byli wysoce cenieni i bardzo poszukiwani, a każda z funkcji mogła być zarządzana w zupełnie inny sposób, mimo, iż wszystkie należały do tej samej firmy.

Istnieje kilka teorii na temat początków zarządzania macierzowego. Jedni twierdzą, że to rzymskie legiony były pierwszą organizacją stosującą model zarządzania macierzowego, inni z kolei upatrują jego początków w bardziej współczesnych armiach. Najbardziej upowszechnione jednak jest przekonanie, iż zarządzanie macierzowe jakim znamy je dziś, ma swoje Żądania wysuwane pod adkorzenie w amerykańskim resem firm z branży lotniczej przemyśle lotniczym i koi lotniczej wymogły na nich

przyjęcie struktury opartej o zespołowy model zarządzania, w której ludzie z różnych działów pracowali wspólnie nad danym projektem. Projekt ten miał być prędko finalizowany, zatem decyzje musiały zapadać szybko, a współpraca między działami była kwestią najwyższej wagi. W przeważającym stopniu nowy styl pracy uznano za sukces i po drugiej wojnie światowej również inne firmy i organizacje zaczęły stosować zespołowe podejście w swoich strukturach, a koncept zespołów wielofunkcyjnych zaczął się rozwijać.

Rozwój struktur macierzowych Firmy i organizacje z założenia różnią się od siebie. Podobnie, sposoby zarządzania nimi mogą odbiegać od siebie znacząco i dlatego każda organizacja buduje swój własny, niepowtarzalny styl zarządzania oraz kulturę organizacyjną. Czasami proces ten przebiega świadomie, a czasami podświadomie. To samo dotyczy organizacji o strukturze macierzowej. Nie ma pojedynczego szablonu na efektywną organizację macierzową; wszystkie są inne, aczkolwiek można wyróżnić pewne istotne cechy wspólne.

Niektóre organizacje opierają się na wspólnej pracy multidyscyplinarnych zespołów, które raportują do tej samej osoby, odpowiadającej przed menedżerem funkcyjnym. Inne z kolei, mają zespoły, które pracują wspólnie, ale nie raportują do tej samej osoby. Jeszcze inne mają kombinację tych systemów, a kolejne nakładają dodatkowo struktury geograficzne na ten system raportowania. Liczba wariantów jest nieskończona, lecz wyłaniają się pewne wspólne dla nich wszystkich problemy.

Kluczowe wyzwania w strukturze macierzowej 1 Brak jasnego określenia ról

Bardzo powszechnie spotykanym zjawiskiem w dużych organizacjach jest poczucie niepewności i zagubienia, jeśli chodzi o jasność, co kto robi. Wytyczne ról nie są aktualizowane, zakres obowiązków nie jest jasno zdefiniowany i panuje dezorientacja, żeby nie powiedzieć chaos. Ludzie szczerze pragną przyczynić się do sukcesu swojej organizacji, lecz nie mają jasności co do tego, jaką rolę mają w tym celu odegrać. Marvin Gottlieb w swojej słynnej książce “The Matrix Organisation Reloaded” (Reaktywacja organizacji macie-

rzowej) również podkreśla, że często „kto jest szefem” jest mylnie pojmowane i niejasne, a niejednoznaczne role i zakresy obowiązków wywołują napięcia między pracownikami. Ponadto, jak zaznacza Gottlieb, dominuje poczucie niepewności spowodowane tym, że nie wiadomo do kogo zwrócić się po informacje.

wiają obrazek plaży opatrzony napisem: „Twoje biuro” – świadczą tak naprawdę tylko o jednym: pracownik nie opuszcza swojego biura właściwie nigdy. Dezorientacja w kwestii ról i zakresu obowiązków prowadzi do ukształtowania kultury e - mailowej i tzw. zarządzania Blackberry (Blackberry management).

2 Zapracowany, lecz nieefektywny

Posługiwanie się e-mailem nie tylko jako narzędziem komunikacji, ale również jako bezpośrednim narzędziem zarządzania, można powiązać bezpośrednio z rozwojem organizacji o strukturze macierzowej, gdzie ścieżki raportowania są długie, menedżerów dzielą duże dy-

Technologia, która często stoi za sukcesem dostawców usług wspólnych, zewnętrznych lub łączonych, sprawia, że pracownicy rzadko kiedy są dziś nieuchwytni. Reklamy Microsoftu, które przedsta-

stanse, a ich zespoły i ludzie stają się odbiorcami dziesiątek kopii przeróżnych e-maili, czytanych późno w nocy, tylko dlatego, że być może przyda im się to wiedzieć. 3 Brak przystosowania do środowiska

Menedżerowie w organizacjach o strukturze macierzowej rzadko otrzymują odpowiednie treningi, szkolenia, czy wsparcie, mające na celu maksymalizację ich efektywności. Organizacje macierzowe wymagają nadrzędnie innych umiejętności m.in. posługiwania się środ-

kami perswazji, negocjacji czy używania wpływu, oraz w głównej mierze umiejętności komunikacyjnych. Często jednak nie jest to stwierdzone jasno, kiedy organizacja nie funkcjonuje efektywnie, powszechnym zabiegiem jest kolejna reorganizacja zamiast próby rozwiązania na najistotniejszych kwestii problemowych. 4 Pracownicy myślący silosowo

Marvin Gottlieb twierdzi również, że tzw. mentalność silosowa, cechująca się zamknięciem w obrębie własnego działu lub zakresu

problemowego, zamiast podlegać wyparciu, często bywa wzmacniana, a w niektórych przypadkach wręcz wywoływana, co może zniweczyć ideę wprowadzania struktury macierzowej. Pierwotnie zamysłem struktury macierzowej było bowiem usuwanie barier i wypracowanie wśród pracowników zrozumienia dla razem ustalonego i dobrze zaprezentowanego wspólnego celu.

choć wyznaczone, nie są konsekwentne i spójne dla całej organizacji. 2 Dopasowanie

Powszechnie występującym problemem niesprawnej organizacji macierzowej jest brak dopasowania

Powszechnie występującym problemem niesprawnej organizacji macierzowej jest brak dopasowania, czy to funkcjonalnego, czy geograficznego, czy też na poziomie zarządzania pomiędzy różnymi częściami organizacji, gdzie ludzie po prostu „nie Symptomy niepo- wiosłują w tym samym wodzenia organiza- kierunku”. Problem myślenia silosowego, choć w innej cji macierzowej formie, wciąż jest obecny, a z racji na presję czasu Zarówno dla wewnętrznych, jak i zewnętrznych rekruterów ciągle jest zaniedbywany. i innych osób, ważne jest, aby umieć rozpoznać ob3 Kultura organizacji szary, w których organizacja macierzowa źle funkcjonuje, Wartości i kultura organizacji ponieważ zrozumienie tych są często narażane na szwank, objawów pomoże w obpodczas gdy przykłady słudze danego klienta lub antyzachowań wymierzopozwoli zrozumieć powody, nych w kulturę organizacji które skłaniają kandydata są tolerowane, a zdarza się, do opuszczenia dotychże i promowane. Zagadnienia czasowego pracodawcy. zrównoważonych proporcji między życiem zawodowym a prywatnym, tak 1 Zarządzanie wynikami głośno dyskutowane przez organizacje, często bywają Typowym zjawiskiem dla źle ignorowane, a wszelkie prośfunkcjonujących organizacji by o interwencję zgłaszane macierzowych jest brak przez pracowników pozostają odpowiedniego zarządzania często niezauważone, aż do wynikami. W rezultacie, momentu publikacji wyników cele ogólne i indywidualne badań na temat nastojów nie odgrywają nadrzędnej panujących wśród personelu. roli, toleruje się słabe wyniki pracowników, a cele, 85

4 Zarządzanie talentami

Szczególne zainteresowanie powinny budzić w instytucjach rekrutacyjnych te organizacje macierzowe, które nie radzą sobie na polu zarządzania talentami, co skutkuje brakiem zidentyfikowania talentów przy planowaniu sukcesji czy wzbogacaniu puli talentów organizacji. Problemy te objawiają się wysokim wskaźnikiem rotacji wśród personelu dużego kalibru, blokowaniem pozycji kierowniczych średniego szczebla przez pracowników osiągający słabe wyniki, czy kiepską jakością technik rekrutacyjnych, które przesądzają o przedkładaniu „bezpiecznych” kandydatów ponad tych o dużym potencjale rozwoju.

Co rekruterzy obserwują w niesprawnych organizacjach macierzowych Pewne jest, że organizacje macierzowe w takiej czy innej formie zadomowiły się już na dobre. Hasło: „Zmiany są ciągłe” jest powtarzane na porządku dziennym, a wyjątkowo trafnie brzmi ono w dziedzinie rozwoju organizacyjnego, gdzie celem jest posiadanie spójnej, dobrze zarządzanej firmy, która uprzedza i odpowiada na potrzeby swoich klientów. Jak 86

to zostało zaznaczone, pewne istotne kwestie problemowe występują w wielu organizacjach o strukturze macierzowej i rekrutujący będą wciąż napotykać przeszkody. Te często występują w następujących formach: A Brak właściciela procesu rekrutacji

Funkcja Działu HR jest często postrzegana jako administrator projektu i budżetu. Niejasne jest jednak często, kto jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji. B Konflikt oczekiwań

Jako że role i zakres obowiązków bywają niejasne, organizacje są często zdezorientowane co do dokładnej roli, a w związku z tym, co do oczekiwań wobec kandydata. Może to prowadzić do niejasności i konsternacji zarówno u kandydata, jak i osoby rekrutującej. C Przedłużający się proces decyzyjny

Wydaje się, że wiele organizacji chce włączyć do procesu decyzyjnego tyle osób, ile to możliwe. Z uwagi na potencjalne konflikty oczekiwań, okres zapadania decyzji może trwać bardzo długo.

Kandydaci odbierają to jako niepewność potencjalnego pracodawcy wobec swojej osoby i odrzucają ofertę lub wycofują kandydaturę. D Prawo weta

Przedłużający się proces decyzyjny jest często efektem zaangażowania zbyt wielu osób w projekt rekrutacyjny. W rezultacie, kandydat zmuszony jest odpowiadać na te same pytania zadawane mu przez nawet 8 czy 9 osób. Często panuje przekonanie, że im więcej osób zaangażowanych jest w proces decyzyjny, tym lepsza zapadnie decyzja. Dowody jednak wskazują na przeciwną prawidłowość. Nierzadko zdarza się, że wszyscy przeprowadzający rozmowę kwalifikacyjną, z wyjątkiem jednego, akceptują daną kandydaturę, która jednak prawem weta zostaje odrzucona. Sytuacja odwrotna, w której wszyscy, oprócz jednej osoby, głosują na nie, a kandydat mimo to zostaje zaakceptowany, nigdy nie ma miejsca. E Harmonogram płatności

Opłaty i progi płatności są ustalane przed rozpoczęciem projektu, ale przez wzgląd na strukturę macierzową uzyskanie potrzebnego podpisu autoryzującego płatność może trwać bardzo długo,

a ścieżka autoryzacji jest niepewna. Czy reszta interesów też przebiega w ten sposób?

Jak rekruterzy mogą usprawnić proces rekrutacji?

Przedłużający się proces decyzyjny jest często efektem zaangażowania zbyt wielu osób w projekt rekrutacyjny.

Opisane powyżej kwestie mogą nastręczać trudności, można je jednak pokonać przeciwdziałając ich efektom w następujący sposób:

1. Ustalając jednostkę decyzyjną oraz wyznaczając osoby zaangażowane w proces: kim są i dlaczego w nim uczestniczą; ważne jest aby te informacje zostały przekazane kandydatom.

2. Nalegając na jasne określenie profilu poszukiwanego kandydata wraz z przedstawieniem oczekiwań oraz wyzwań jakie stawia przed nim dane stanowisko

3. Ustalając ramy czasowe i komunikując je jasno kandydatom

4. Uzgadniając harmonogram płatności i uprzedzając, że nieuzasadnione opóźnienia skutkują wstrzymaniem projektu

5. Dostarczając regularne raporty na temat postępów w projekcie uwzględniając 87

kwestie dotyczące postrzegania firmy na rynku

6. Proponując dokładny program wdrożenia i wprowadzenia dla wybranego kandydata

7. Udzielając klientowi informacji zwrotnej na temat przeprowadzenia projektu i sugerując obszary wymagające udoskonalenia

8. Organizując spotkania monitorujące z klientem i kandydatem po upływie trzech miesięcy od rozpoczęcia pracy przez wybranego kandydata i później okresowo Lionel Hall Partner Oprandi Polska Lionel jest Brytyjczykiem, ukończył prawo na Uniwersytecie w Liverpool. Posiada ponad 25-letnie doświadczenie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Na stanowisku Dyrektora ds. HR w korporacjach sektora FMCG pracował w Wielkiej Brytanii, filiach w Polsce i na Ukrainie. W 2006 roku wraz z Anną Pfejfer-Buczek otworzył biuro Oprandi Polska, które jest lokalnym oddziałem szwajcarskiej grupy doradztwa personalnego Oprandi & partner. Lionel zajmuje się realizacją projektów rekrutacyjnych przede wszystkim w branży FMCG, przemysłowej i mediowej. Z sukcesem realizuje usługi doradcze w zakresie HR. Mieszka z rodziną w Warszawie.

Podsumowanie Organizacje znajdują się dziś pod rosnącą presją, aby redukować koszty, zarazem podnosząc efektywność. Tego rodzaju naciski są dziś stałym elementem ich funkcjonowania i firmy są tym samym skazane na proces ciągłych zmian. Zmiany te mają wyraźny wpływ na pracowników, jak również na zewnętrznych dostawców usług. Firmy rekrutacyjne są często najlepszym partnerem do współpracy z tymi organizacjami, jako że oferują profesjonalną pomoc merytoryczną i wsparcie przy zarządzaniu procesami zmian, nie inge-

rując negatywnie w funkcjonowanie i wyniki organizacji. Firmy rekrutacyjne odgrywają szczególną rolę w tym procesie dostarczając organizacjom najlepszych dla nich kandydatów. Rozwój organizacji zarządzanej w strukturze macierzowej stawia przed sektorem doradztwa personalnego wyjątkowe wyzwania. Jak wykazano w tym artykule, warunkiem dostarczenia najwyższej jakości usług przez firmy rekrutacyjne jest pełne zrozumienie wszelkich istotnych czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji. Tylko przy pełnym uwzględnieniu tych kwestii, rekrutujący mogą efektywnie zarządzać swoimi projektami i dostarczać organizacjom najwyższej klasy kandydatów. Brak zrozumienia struktury organizacji i mechanizmów jej funkcjonowania nie może być tolerowany.

Przepis na sukces

Strategia podstawą efektywnej rekrutacji

Strategia obejmuje cele zarówno ogólne, jak i cząstkowe czy szczegółowe oraz wyznacza kierunki działania w przyjętym horyzoncie czasowym. 90

nie staje się możliwe poprzez Zanim przystąpimy do analizowania różnych elementów, rozwój obecnego personelu, którymi powinna charaktery- jak również poprzez nabór zować się efektywna strategia nowych pracowników. rekrutacyjna, warto się zasta- I tutaj pojawia się miejsce dla strategii rekrutacyjnej, która nowić po co w ogóle mówiprzede wszystkim powinna my o jakiejkolwiek strategii? nawiązywać do założeń W odróżnieniu od doraźnego strategii organizacji, dotycząpodejmowania działań i spon- cych wiedzy i umiejętności, których przedsiębiorstwo tanicznego reagowania na będzie poszukiwać na rynku. zaistniałe sytuacje, strategia To oczywiście nie wszystko. wprowadza istotny element Definiując cel, a więc pozyskaplanowania przedsięwzięć, nie osób o określonych kwaszczególnie w ujęciu długoterminowym. Strategia obej- lifikacjach, należy uwzględnić także inne elementy, muje cele zarówno ogólne, z których ważniejszymi są: jak i cząstkowe czy szczegółowe oraz wyznacza kierunki działania w przyjętym hory• skala zatrudnienia zoncie czasowym. Strategia rekrutacyjna nie może być • źródła pozyskiwania jedynie strategią działu HR, kandydatów zorientowaną na bardziej skuteczne realizowanie zadań • procesy i narzędzia związanych z pozyskiwaniem rekrutacyjne nowego personelu. Aby miała sens, powinna być • działania o charakterze ściśle powiązana ze strategią wizerunkowym biznesową przedsiębiorstwa, która, ujmując to możliwie • wskaźniki sukcesu najprościej, definiuje sposób funkcjonowania organizacji Analiza rynku w warunkach rynkowych, wytycza cele jakie stoją przed Przygotowując się do twoprzedsiębiorstwem oraz rzenia strategii rekrutacyjnej określa zasoby niezbędne do warto pamiętać, iż powinna realizacji przyjętych celów. ona zapewniać możliwość Owe „zasoby niezbędne do reagowania na przyszłe zmiarealizacji przyjętych celów” ny w otoczeniu biznesowym mogą obejmować również naszego przedsiębiorstwa. takie elementy jak wiedza Jest to stosunkowo trudne i umiejętności potrzebne do zadanie, jakkolwiek niezwykle realizacji założeń. Ich pozyska- istotne ze względu na dużą 91

Przepis na sukces

dynamikę procesów rynkowych, co w przypadku niektórych branż czy sektorów daje się zaobserwować wyjątkowo łatwo. Swoistą dynamiką charakteryzuje również rynek pracy, zmieniając się z tzw. „rynku pracodawcy” na „rynek kandydata” i odwrotnie. Powyższe uwarunkowania powodują, iż bardzo ważnym aspektem staje się przeprowadzenie skrupulatnej analizy rynku, w którym funkcjonuje organizacja, określenie jej mocnych i słabych stron, szans oraz zagrożeń. W analizie należy uwzględnić naszą pozycję w stosunku do konkurentów. Mając taki kontekst łatwiej jest wyznaczyć cele dla strategii rekrutacyjnej,

które wciąż muszą być spójne z planami biznesowymi. W przypadku gdy celem organizacji nie będzie dynamiczny wzrost zatrudnienia, a raczej uzupełnianie luk powstałych w wyniku fluktuacji personelu, wówczas strategia rekrutacyjna będzie zawierać ograniczony zakres działań mających na celu utrwalenie lub poprawienie pozycji pracodawcy na rynku pracy. Zupełnie inaczej będą przedstawiały się sprawy w przypadku ambitnych planów przedsiębiorstwa, związanych z dużym wzrostem zatrudnienia. Wówczas zakres działań i środków objętych strategią rekrutacyjną będzie znacznie szerszy, zaś

sama strategia powinna być kompleksowa i obejmować wszystkie możliwie aspekty, co pozwoli na skuteczne realizowanie masowych rekrutacji. Na dalszym etapie należy również pamiętać o ciągłym monitorowaniu, jak nasze działania oraz zmieniająca się sytuacja rynkowa wpływają umiejscowienie organizacji względem konkurencji. Warto zwrócić uwagę na to, aby w trakcie definiowania strategii rekrutacyjnej, a w szczególności odpowiednich jej procedur, zachować umiarkowaną elastyczność. Inaczej szybka adaptacja do nowych warunków rynkowych i bieżącej sytuacji ekonomicznej stanie się niemożliwa wskutek pułapek związanych z wprowadzaniem zbyt sztywnych procedur i procesów.

Źródła pozyskiwania kandydatów

jest przedsiębiorstwo, co daje pewną elastyczność alokacji i relokacji zasobów ludzkich. Największe zalety tego źródła kandydatów to przede wszystkim niski koszt związany z samą rekrutacją oraz zazwyczaj krótszy czas jej realizacji (przy założeniu dostępności zasobów w ramach organizacji), jak również możliwość szybkiego wdrożenia kandydatów do nowych obowiązków. Nie do przecenienia jest również zapewnienie pracownikom możliwości wewnętrznego rozwoju oraz budowania ścieżki kariery w ramach przedsiębiorstwa. Podstawową wadą tego źródła pozyskiwania kandydatów jest jego naturalna ograniczoność odnosząca się do dostępności zasobów w danym momencie życia organizacji.

Skuteczna strategia rekrutacyjna powinna obejmować możliwie szeroki zakres źródeł pozyskiwania kandydatów.

Drugie źródło kandydatów zewnętrzne - to innymi słowy wszelkie sposoby, narzędzia Skuteczna strategia rekrutai rozwiązania pozwalające na cyjna powinna obejmować możliwie szeroki zakres źródeł poszukiwanie kandydatów pozyskiwania kandydatów. Te poza organizacją. Ta kategoria wiąże się z wyższymi kosztanajogólniej można podzielić mi pozyskania pracowników. na źródła wewnętrzne Ponadto nowe osoby dołąi zewnętrzne, a każde z nich mają swoje zalety i wady. Tzw. czające do firmy potrzebują więcej czasu na wdrożenie się źródła wewnętrzne, to nic innego jak pracownicy firmy, od organizacji, stąd też później osiągają oczekiwany pozatem tutaj poszukiwanie odpowiednich osób na dane ziom efektywności. Zaletą jest tu natomiast dopływ nowej stanowisko ogranicza się do wiedzy, umiejętności i doram samej organizacji. Jest to tym łatwiejsze im większe świadczeń, a czasami nawet 93

Przepis na sukces

innego spojrzenia na pewne sprawy. Spośród najczęściej wykorzystywanych źródeł zewnętrznych warto wymienić: programy rekomendacji pracowników; firmową stronę internetową poświęconą karierze i ofertom pracy; ogłoszenia w mediach (prasa, radio, telewizja, itd.); internetowe portale pracy; zewnętrzne bazy danych kandydatów; agencje rekrutacyjne; szereg działań skupionych na rekrutacji studentów i absolwentów szkół czy uczelni; portale społecznościowe; różnorakie fora, blogi, stowarzyszenia, itp. Najlepszym rozwiązaniem jest szukanie balansu w wykorzystaniu obu źródeł kandydatów - wewnętrznego i zewnętrznego. Zadaniem działu HR winno być wypracowanie skutecznego systemu, który z jednej strony zapewni możliwości rozwojowe obecnym pracownikom, z drugiej zaś zabezpieczy organizację w odpowiednią ilość zasobów ludzkich wyposażonych w niezbędną wiedzę i umiejętności.

Standaryzacja procesów Zwiększeniu efektywności rekrutacji sprzyja dobre zdefiniowanie i dobór narzędzi oraz procesów, jak również ich standaryzacja. Standaryzacja powinna obejmować 94

możliwie wszystkie aspekty i etapy procesu rekrutacyjnego, począwszy od samych opisów stanowisk, które powinny posiadać jednolitą strukturę zawierającą najbardziej istotne elementy niezbędne do charakterystyki danej funkcji, a skończywszy na narzędziach wspierających proces rekrutacyjny, takich jak różnego rodzaju testy wiedzy, kwestionariusze osobowości czy assessment center (AC). Standaryzacji należy poddać sposób prowadzenia wywiadu z kandydatem (tzw. interview) oraz formularze stosowane w trakcie samego wywiadu. Zwiększy to obiektywizm naszego procesu, samej oceny oraz zagwarantuje jednolite podejście dla wszystkich kandydatów.

System zarządzania rekrutacją Bardzo ważnym elementem wpływającym na efektywność rekrutacji jest system informatyczny wspierający zarządzanie rekrutacją oraz zawierający bazę kandydatów. Podstawowe funkcjonalności jakie powinno zapewnić takie rozwiązanie to możliwość śledzenia i procesowania aplikacji kandydatów oraz poszukiwania osób o odpowiednich kwalifikacjach w bazie danych. Bardziej zaawansowane technologicznie narzędzia pozwalają również

na bezpośrednie publikowanie ofert pracy na wybranych portalach internetowych, czy nawet dają dostęp agencjom rekrutacyjnym, które za pomocą takiego systemu mogą zgłaszać swoich kandydatów na otwarte stanowiska. Bardzo pomocnym elementem takiego rozwiązania informatycznego jest możliwość generowania szczegółowych raportów dotyczących prowadzonych w firmie rekrutacji. Niemniej jednak największa zaleta systemu informatycznego wspierającego zarządzanie rekrutacją przejawia się w możliwości szybkiego dostępu do nowych aplikacji oraz przeszukiwania bazy danych kandydatów pod kątem bieżących potrzeb.

Centralizacja działań Opracowując strategię rekrutacyjną, warto rozważyć

możliwość scentralizowania działań rekrutacyjnych i utworzenia wyodrębnionej funkcji dedykowanej tym celom. Wyodrębniona funkcja rekrutacyjna bazuje na dedykowanej osobie lub zespole osób skoncentrowanych wyłącznie na zadaniach rekrutacyjnych. Takie rozwiązanie pozwala na utrzymanie jednolitego podejścia, odpowiednich standardów i procesów rekrutacyjnych dla wszystkich działań w tym obszarze, znacznie poprawia skuteczność rekrutacji oraz ułatwia monitoring efektywności. Ponadto, jedną z odpowiedzialności funkcji rekrutacyjnej powinno być sprawowanie ogólnego nadzoru merytorycznego nad całością procesów rekrutacyjnych w firmie oraz zapewnienie szkoleń dotyczących metodologii i narzędzi rekrutacyjnych dla kadry managerskiej bezpośrednio

Przepis na sukces

święcić mu osobno cały cykl artykułów. Składa się na niego szereg działań skierowanych do pracowników przedsiębiorstwa (employer branding wewnętrzny), jak i do potencjalnych kandydatów (emDziałania wizerun- ployer branding zewnętrzny). Działania te muszą być ze kowe sobą spójne oraz powinny być realizowane w sposób W dzisiejszych realiach rynciągły i systematyczny. Owa kowych nie sposób mówić ciągłość i systematyczność są o efektywnej strategii rekrujednymi z kluczy do sukcesu. tacyjnej, nie wspominając Dłuższe zaniechania w dziao działaniach mających na łaniach wizerunkowych docelu kreowanie wizerunku prowadzą do sytuacji, gdzie pracodawcy z wyboru, czyli cały nakład pracy i środków tzw. employer branding’u. poświęconych na zbudowaJest to wciąż młoda, aczkolnie marki pracodawcy zostaje wiek bardzo dynamicznie zniweczony, a potencjalni rozwijająca się dyscyplina, kandydaci o nas zapomną. która z każdym rokiem Tak więc powinniśmy pazyskuje coraz większe grono zwolenników. Employer bran- miętać aby nie dopuszczać ding jest już na tyle szerokim do praktyki opartej na podejmowaniu intensywnych zagadnieniem, iż można po-

zaangażowanej w rekrutacje. To zapewni utrzymanie odpowiedniego poziomu jakości rekrutacji oraz wzmocni pozytywny wizerunek firmy pośród kandydatów.

działań wizerunkowych jedynie w okresach dużego zapotrzebowania na nowych pracowników i jednocześnie wygaszaniu takich inicjatyw w chwili, kiedy potrzeb rekrutacyjnych nie ma lub są mocno ograniczone. Stałe inwestowanie w wizerunek pracodawcy znacznie ułatwia rekrutację i obniża jej kosz, zapewniając łatwy dostęp do najlepszych kandydatów chcących pracować w naszym przedsiębiorstwie.

Wskaźniki sukcesu Nie sposób analizować skuteczność rekrutacji nie mając zdefiniowanych wskaźników umożliwiających monitoring naszych działań. Wskaźniki te mogą odnosić się do różnych obszarów związanych z rekrutacją, takich jak: koszt zatrudnienia pracownika; czas realizacji rekrutacji (od momentu zgłoszenia potrzeby rekrutacyjnej do chwili zatrudnienia wybranej osoby); skala realizacji planów rekrutacyjnych, a więc ilości przyjętych osób. Określając wskaźniki nie można zapomnieć o kryteriach jakościowych, np. odnoszących się do ilości zatrudnionych osób, które rozstały się z firmą po okresie próbnym czy ilości zatrudnionych bądź odrzuconych kandydatów oceniających pozytywnie proces rekrutacyjny. Do zebrania

tych ostatnich danych mogą nam posłużyć specjalnie przygotowane ankiety, które można stworzyć za pomocą dostępnych w Internecie narzędzi do budowania i dystrybucji kwestionariuszy.

Aktualizacja strategii Na koniec warto nadmienić, iż każda strategia, w tym strategia rekrutacyjna powinna być okresowo weryfikowana i w razie konieczności aktualizowana. Jest to tym bardziej istotne im dynamiczniejszy jest rynek, na którym operuje przedsiębiorstwo. Zmieniające się realia biznesowe, uwarunkowania rynku pracy, wreszcie wewnętrzne decyzje o uruchomieniu jednych lub zamknięciu innych projektów - wszystko to może spowodować, że obrana przez nas strategia w pewnym momencie przestanie mieć rację bytu. Strategia rekrutacyjna uwzględniająca skalę i zakres planowanych w danym okresie działań, jest przede wszystkim nierozerwalnie związana ze strategią biznesową firmy. Jakakolwiek zmiana tej drugiej powinna automatycznie wymuszać weryfikację i korektę podejścia w obszarze pozyskiwania zasobów ludzkich.

Robert Rudnicki Starszy Specjalista ds. personalnych w Alcatel-Lucent Polska Odpowiedzialny za takie obszary jak rekrutacja, szkolenia i rozwój oraz wsparcie HR dla działów biznesowych. Posiada ponad 7 letnie doświadczenie w HR. Absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, ukończył studia Zarządzanie Zasobami Ludzkimi na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu.

Jak oni to robią?

Rekrutacja Talentów - zanim zaczniesz zarządzać, najpierw je zdobądź!

Wybitny pracownik będzie zatrudniony. Pytaniem pozostaje w której organizacji... 98

Czym jest zarządzanie talentami? Skąd wzięło się to pojęcie, co ono oznacza, kogo dotyczy i w jaki sposób łączy się z tym employer branding? W poniższym artykule postaram się odpowiedzieć na te pytania, posiłkując się wiedzą zdobytą podczas pracy zawodowej i za razem unikając typowo książkowego podejścia do zagadnienia rekrutacji talentów. Na początku przytoczę prostą definicję zarządzania talentami na potrzeby dalszych rozważań: Armstrong (2007) określa zarządzanie talentami jako proces przyciągania, zatrzymywania, rozwijania i motywowania uzdolnionych pracowników zgodnie z potrzebami organizacji. Pojęcie zarządzania talentami narodziło się dla opinii publicznej w latach 80tych w Stanach Zjednoczonych. Eksperci rynku zauważyli wtedy, że liczba osób o wysokim potencjale, których zatrudnienie mogłoby znacząco przyczynić się do rozwoju firmy i jej dominacji nad konkurencją jest ograniczona. Gdy na rynku USA w latach 90tych zaczęto odczuwać brak specjalistów i ekspertów firmy rozpoczęły dynamiczne działania mające na celu pozyskanie z rynku najzdolniejszych kandydatów, którzy po odpowiednim prze-

szkoleniu mogliby wzmocnić pozycję firmy i zwiększyć jej przewagę konkurencyjną - zjawisko to nazwane zostało „wojną o talenty”. Organizacje pozyskują talenty na trzy sposoby:

Liczba osób o wysokim potencjale, których zatrudnienie mogłoby znacząco przyczynić się do rozwoju firmy [...] jest ograniczona.

1. Wyłowienie talentów spośród osób już pracujących w organizacji (rekrutacja wewnętrzna),

2. Pozyskanie najlepszych absolwentów renomowanych uczelni,

3. Rekrutacja specjalistów z dużym doświadczeniem. Pierwszym etapem jest pozyskanie kandydatów osób charakteryzujących się wysokim potencjałem i ambicją, oraz odpowiednimi dla danej organizacji kompetencjami (pamiętajmy, że mają oni zapewnić przewagę konkurencyjną). To na tym etapie skupimy się w niniejszym artykule. W przypadku kandydatów rekrutowanych wewnątrz organizacji: są oni zazwyczaj wybierani na podstawie wyników oceny okresowej, opinii przełożonego i odnoszonych w pracy sukcesów. Na dalszych etapach dochodzi weryfikacja, np. poprzez Development Center czy testy psychologiczne. Waż99

Jak oni to robią?

W swojej pracy zawodowej nym, ostatnim elementem jest rozmowa z kandydatami spotkałam się z dwojakim celem przedstawienia im za- rozumieniem tego słowa łożeń programu oraz pytanie - talent jako potencjał oraz czy chcą w nim wziąć udział. doświadczony talent, z sukcesami na swojej ścieżce Najważniejsza jest przecież chęć i motywacja samej zain- zawodowej. Zacznijmy od teresowanej osoby- bez tego talentów z potencjałem. nawet największe nakłady Rekrutacja młodych talentów finansowe, najlepszy mentor jest projektem złożonym czy dostępność szkoleń nie wpłyną na rozwój kandydata. i wymagającym dobrego zaplanowania tym bardziej, Z uwagi na słabo jeszcze że programów skierowanych rozwinięty w naszym kraju do potencjalnych talentów (choć rozwijający się coraz jest dużo i są do siebie barszybciej) temat zarządzania dzo podobne. Czynnikami talentami, pominę sytuacje gdzie cały proces jest częścią podnoszącymi atrakcyjność firmy jest więc nie tylko kultury organizacyjnej firmy. marka firmy, ale cały pakiet Sytuacja wygląda trochę ina- działań employer branding czej w przypadku pozyskiwa- prowadzonych przez firmę. To nia talentów spoza organizacji. właśnie employer branding

100

(EB) w ciągu ostatnich kilku lat stał się nie tylko elementem działań HR, ale wręcz elementem strategii dla całej firmy i zaczyna stanowić istotny punkt w trakcie corocznego planowania budżetu. Coraz szerzej w EB wykorzystuje się używane wcześniej głownie przez dział marketingu lub PR, narzędzia Web 2.0. Obecnie ewoluowały one w stronę praktycznego wykorzystania tych kanałów również w procesie rekrutacji. Spotkałam się już (głównie w firmach międzynarodowych) z wyodrębnieniem stanowiska specjalisty ds. Employer Brandingu oraz odrębnego działu zajmującego się świadomym budowaniem wizerunku firmy jako pracodawcy. Przykładami nowych form komunikacji z kandydatami mogą być modne w Polsce od zeszłego roku firmowe czy uczelniane lip duby (uczelnie też walczą o talenty!), które można znaleźć w serwisach typu Facebook czy Youtube. Firmy zewnętrzne zajmujące się tworzeniem stron korporacyjnych wyspecjalizowały się w budowaniu interaktywnych stron karier, do których kandydatów przyciągają filmy „z życia firmy”, blogi pracowników oraz konkursy dla potencjalnych kandydatów organizowane przez działy HR lub EB, których treść można znaleźć np.: na Facebooku.

Nie sposób tu nie docenić roli praktyk studenckich czy staży, podczas których kandydat ma szansę lepiej poznać firmę. Na terenie większości uczelni działają też studenci będący ambasadorami marek (element EB) poszczególnych firm. Ich zadaniem jest zwiększenie zainteresowania studentów programami, praktykami czy stażami firmy, z którą współpracują i tym samym wpływają na to, by to ich firma jako pierwsza pozyskała najlepszych kandydatów - poszukiwane talenty. W zależności od profilu działalności firmy, dedykowanych stanowisk/obszarów oraz strategii, pierwszym etapem w rekrutacji talentów powinno być stworzenie profilu poszukiwanego kandydata. W czasie działań rekrutacyjnych, gdy naszym celem staje się pozyskanie młodych osób i opieramy się głównie na badaniu potencjału, niezbędnym staje się określenie profilu kompetencyjnego. Do studentów i absolwentów kierowane są różnego typu firmowe programy rozwojowe. W założeniu, w określonym stosunkowo krótkim czasie, dają możliwość osiągnięcia w wybranej organizacji stanowiska na poziomie np.: menadżera liniowego. Ważnym aspektem jest też to, że sam fakt uczestniczenia w programie nie gwarantuje 101

Jak oni to robią?

102

jego ukończenia - kandydaci do tego programu przyjmowani są na podstawie pewnego potencjału i kompetencji, które powinni rozwinąć przy pomocy udostępnionych przez firmę narzędzi i wiedzy. Zakończeniem programu jest najczęściej egzamin i/ lub pisemna praca weryfikująca zdobytą wiedzę oraz obserwacja uczestnika projektu. Na tej podstawie, oraz wspierając się opinią mentora/opiekuna stażysty, podejmowana jest finalna decyzja o sukcesie lub porażce uczestnika w programie.

jest przydatny w procesie podejmowania decyzji o zatrudnieniu. W zależności od firmy, może to być ostatni etap rekrutacji lub też kandydatów może czekać jeszcze np.: dzień próbny w firmie. Jest on ostateczną obopólną weryfikacją, czy proponowany program jest zbieżny z oczekiwaniami kandydata. Z kolei dla osób prowadzących proces, jest możliwością weryfikacji trafności dokonanego uprzednio wyboru (m.in.: poprzez obserwację reakcji kandydata w realnych sytuacjach zawodowych).

Rekrutacja do tego typu projektów jest zazwyczaj kilkuetapowa i uzależniona od profilu firmy oraz oferowanego docelowego stanowiska. Już na etapie selekcji CV często prosimy kandydatów o wypełnienie dodatkowych ankiet, czasem rozwiązanie wybranego case study, co pozwala już na tym etapie analizy aplikacji wybrać najciekawsze osoby. Kolejnym etapem, najczęściej jest Assessment Center, gdzie w oparciu o wcześniej przygotowany profil wybierane są osoby, które czekają jeszcze rozmowy indywidualne. Na tym etapie również mogą odbywać się testy psychologiczne, o ile w organizacji jest psycholog uprawniony do ich przeprowadzenia, a wynik uzyskany z testu

Jak widać, rekrutacja talentów jest procesem wieloetapowym, wymagającym znaczących nakładów finansowych, zarówno na etapie promowania firmy jako pożądanego pracodawcy, jak i przy samym procesie selekcji kandydatów. W zależności od złożoności procesu rekrutacji musimy się liczyć z kosztami promocji programu (targi pracy, ogłoszenia, artykuły w czasopismach studenckich, ulotki, plakaty itp.), kosztami ogłoszeń, poświeceniem czasu asesorów i osób dodatkowo zaangażowanych w proces rekrutacji, kosztem przeprowadzenia testów psychologicznych oraz wszelkimi kosztami logistycznymi i organizacyjnymi związanymi z całym procesem.

firmy było dość trudne. ObecPrzyjrzyjmy się teraz rekrunie sytuacja na rynku ulega tacji trzeciej wyodrębnionej przeze mnie grupie talentów stopniowej poprawie i pomimo zbliżających się dalszych – z dużym doświadczeniem; problemów gospodarczych specjalistów i ekspertów; z licznymi sukcesami w czasie pracownicy są gotowi na zmianę pracy i chętniej przyjswojej kariery zawodowej i/ mują zaproszenia na spotkalub posiadających pożądane nie z konsultantami z obszaru dla organizacji kompetencje. doradztwa personalnego. Czasy, gdy osoba całe życie spędzała w jednej firmie Z rekrutacją tych talentów dawno już się skończyły. Wszyscy pamiętamy zachwia- łączą się też ogromne wobec nich oczekiwania. Często są nie się rynku pracy w 2008 oni traktowani jako uniwersalroku, czego efektem były ny „lek na wszystko”, oczekuje m.in. masowe zwolnienia. W efekcie pracownicy, którzy się od nich, że wejdą do orgautrzymali się na stanowiskach nizacji i wszystkie problemy w obszarze, do którego są zaczęli traktować stabilność dedykowani znikną. Bardzo zatrudnienia jako priorytet, często Zarząd zapomina, że a pozyskanie osoby z innej

103

Jak oni to robią?

sukcesy osoby w poprzedniej firmie nie muszą oznaczać, że w nowej organizacji osoba powtórzy swoje wybitne osiągnięcia. Za każdym świetnym pracownikiem stoi organizacja która go stworzyła, za każdym jego sukcesem stoją ludzie, którzy stworzyli mu odpowiednie do niego warunki. Wystarczy pomyśleć o wszystkich zmiennych, które mogą wpływać na dotychczasowe sukcesy osoby - kultura organizacyjna, branża działalności firmy, zespół współpracowników, przełożony, dobre relacje ze stałymi klientami - i można by tu jeszcze długo wymieniać.

104

Zapraszam do zapoznania się z poniższym casem. Piotr od 6 lat pracuje w handlu, w tym czasie dwukrotnie zmienił firmę, jednak pozostaje w tej samej branży, w której znany jest ze swoich sukcesów sprzedażowych, świetnego i stałego zespołu i naturalnego talentu do znajdowania i utrzymywania klientów. Wśród współpracowników Piotra i jego klientów znane było powiedzenie , że „rzeczy niemożliwe Piotr załatwia od razu, niestety na cuda trzeba poczekać 24 godziny”. Gdy się poznaliśmy zajmował stanowisko szefa handlowców i wraz ze swoim 4 osobowym

i Zarządem firmy. Na spotkania zespołem pracował przede wszystkim w terenie, zdobywa- z klientami nie starczało czasu, jąc nowych klientów i utrzymu- handlowcy czuli się zdemotyjąc relację z dotychczasowymi. wowani wiecznym brakiem czasu Piotra. Jednocześnie sytuacja na rynku uległa poZe swoim doświadczeniem gorszeniu, co przełożyło się na zawodowym i sukcesami na spadek zainteresowania potenkoncie został zarekomendocjalnych klientów ofertą firmy wany przez jednego ze stałych Klientów jako osoba zdolna do Y, a tym samym spadły premie odbudowania działu sprzedaży handlowców i wyniki działu sprzedaży. Piotr nie udźwignął w istniejącej od dekady na sytuacji, zniechęcenie zastąpiło polskim rynku firmie Y, która dotychczasowy entuzjazm, od blisko 3 lat notowała duże straty. Piotr uznał to za ciekawe papiery i dokumenty wykluczywyzwanie, tym bardziej, że zna- ły wyjazdy w teren i spotkania cząco podwyższało to zarówno z zespołem, a spotkania z Zarządem - spotkania z klientami. jego pozycję zawodową jak Obecnie, po rezygnacji z funkcji i wynagrodzenie, a jednoczeDyrektora w firmie Y (nikt w tej śnie obiecano mu w czasie organizacji nie próbował go rozmów rekrutacyjnych, że zatrzymać), Piotr szuka pracy nadal będzie mógł pracować - jednak już zdecydowanie w terenie i zajmować się kluna stanowisku handlowca. czowymi dla firmy klientami. Po rozstaniu z firmą, Piotr rozpoczął odbudowywanie działu sprzedaży w firmie Y. Do współpracy „ściągnął” kilku dobrych i znanych na rynku handlowców a z istniejącego już w firmie Y zespołu zostawił 4 osoby. Po przeszkoleniu, handlowcy rozjechali się do swoich regionów a nowy Dyrektor sprzedaży wrócił do swojego biura. Handlowcy zsyłali raporty, tabele, nazwiska nowych klientów a Piotr sporządzał zestawienia na potrzeby Zarządu firmy, opracowywał strategie, wyznaczał cele dla zespołu i przebywał na licznych spotkaniach z innymi Dyrektorami

Za każdym świetnym pracownikiem stoi organizacja która go stworzyła, za każdym jego sukcesem stoją ludzie, którzy stworzyli mu odpowiednie warunki.

W odniesieniu do powyższego przykładu łatwo można zaobserwować, w którym miejscu popełniono błąd.

Zarządzanie talentami W oparciu o teorię T. Listwana możemy wyodrębnić trzy obszary związane z zarządzaniem talentami:

• działania związane z wejściem do organizacji (pozyskiwanie talentów),

• przejście (w którym dokonuje się transformacja, a więc procesy zarządzania karierą, 105

Jak oni to robią?

„Talenty” możemy pozyskiwać na kilka sposobów. Wyłaniać je spośród własnych kadr, wynajdywać na uczelniach, • wyjście (odejścia talentów, ale też działania na rzecz ich czy też u konkurencji. Tylko, dlaczego warto to robić? zatrzymania w organizacji). Wiąże się to bardzo wysokimi kosztami, nie tylko finansoW mojej opinii, najtrudwymi. Gdy w latach 80 w USA niejszym i najbardziej doświadczeni menedżerowie pracochłonnym oraz wyi specjaliści zaczęli odchodzić magającym największych na emerytury, okazało się, zasobów nie jest etap że nie mają komu zwolnić pozyskanie talentu, ale włamiejsca. Kadra menedżerska śnie utrzymanie go w firmie, i specjalistyczna nie wykształczyli okres transformacji. ciła się sama ze względu na Gdy osoba uznana za talent prosty fakt zajmowania tych wchodzi do organizacji, ma względem niej dość wysokie stanowisk przez osoby z większym doświadczeniem. Gdy oczekiwania związane one zaczęły odchodzić rozz własnym rozwojem, możlipoczęła się Wojna o Talenty. wością poszerzania kompetencji oraz często też awansu Pamiętajmy, że każdy utaleni rozwoju kariery zawodowej. towany, wybitny pracownik będzie zatrudniony. Pytaniem Niejednokrotnie okazuje się pozostaje w której organijednak, że pomimo wcześniejszych obietnic kandydat zacji – to jest odpowiedź na pytanie czy warto to robić. nie ma szans na dalszy To, dla kogo będzie pracował rozwój kompetencji, gdyż i sukces której firmy będzie jego prawdziwy potencjał budował – zależy przede w firmie nie jest prawidłowo wszystkim od rekrutacji. wykorzystywany. Wtedy następuje etap zniechęcenia, co negatywnie przekłada się na wyniki pracy talentu, a i tym samym często - w zależności od rangi stanowiska, na wyniki finansowe firmy. Efektem może być strata takiej osoby, ale i straty finansowe dla organizacji - wchodzą w to koszty rekrutacji, przeszkolenia i koszty pozyskania i wyszkolenia nowej osoby. doskonalenia kwalifikacji, rozwoju kompetencji),

Diana Sieprawska Z branżą HR związana od 6 lat. Karierę zawodową rozpoczynała w Centrali Leroy Merlin Polska, obecnie od 3 lat pracuje w branży dystrybucji dóbr kultury na stanowisku Specjalista ds. Rekrutacji i Rozwoju. Odpowiada za rekrutację pracowników, rozwój pracowników, ocenę okresową, opisy stanowisk oraz wszelkie działania związane z szeroko pojmowaną komunikacją i działaniami Employer Branding. Jest absolwentką Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej oraz Szkoły Wyższej Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego i obecnie wciąż współpracuje w z obiema uczelniami prowadząc warsztaty dla studentów.

106

CZY WIESZ, ŻE…

96% …SWOJE MIEJSCE PRACY LUBI

POLSKICH STUDENTÓW I ABSOLWENTÓW SPRAWDZA INFORMACJE O PRACODAWCACH W INTERNECIE

63%

PROFESJONALISTÓW W POLSCE

….ZA NAJBARDZIEJ WIARYGODNE ŹRÓDŁO INFORMACJI O PRACODAWCACH PROFESJONALIŚCI I ABSOLWENCI UWAŻAJĄ

h c y m znajo 54% ...ALE TYLKO

PROFESJONALISTÓW DLA SWOJEGO PRACODAWCY BYŁOBY SKŁONNYCH PRZYJĄĆ WIĘCEJ OBOWIĄZKÓW

ZGODZIŁOBY SIĘ NA NIŻSZE WYNAGRODZENIE

*Dane pochodzą z badań Kandydaci 2.0 (maj 2011) oraz Kariera Profesjonalisty (listopad 2011) zrealizowanych przez Employer Branding Institute

CHCESZ OMÓWIĆ WYNIKI BADAŃ I DOWIEDZIEĆ SIĘ JAK ZASTOSOWAĆ JE W TWOJEJ FIRMIE? ZAPROŚ NAS NA KAWĘ! PIOTR NEJMAN TEL. 602 377 027 PIOTR.NEJMAN@EBINSTITUTE.PL

107

Przepis na sukces

Wpływ Employer Brandingu na proces rekrutacji

Wyzwanie dobrego EB jest takie same jak wyzwanie stające przed każdym człowiekiem. Móc śmiało spojrzeć w swoje odbicie w lustrze. 108

Na twarz pracodawcy składają się wszystkie nasze twarze. Nasze, czyli każdego z pracowników, przedstawicieli kadry zarządzającej, pani w księgowości, pana z działu komunikacji, pani z Marketingu, pana z HRu też. Razem ową twarz tworzymy. Wyzwanie dobrego EB jest takie same jak wyzwanie stające przed każdym człowiekiem. Móc rano przy goleniu, czy wieczorem przy demakijażu – śmiało spojrzeć w swoje odbicie w lustrze. Jeśli ten krótki moment, kiedy nasz wzrok spotyka się z naszym odbiciem, nie zmusza nas do przymknięcia powiek czy odwrócenia głowy – oznacza to, że nasza strategia budowania własnego wizerunku jest dobra.

Po co zarządzamy wizerunkiem pracodawcy? Aby przyciąTyle w teorii. A czym gać pracowników, motywować ich do owe zarządzanie wzmożonego zaansię wyraża? gażowania i osiągaSłowem kluczem w tym nia jak najlepszych przypadku jest SPÓJNOŚĆ. wyników wyników, w końcu utrzymać ich w organizacji.

Spójność pomiędzy rzeczywistością – jakim pracodawcą jesteś a komunikacją tzn. jak jako pracodawca jesteś postrzegany. Na co kładziesz nacisk w komunikacji swojego wizerunku. Czy naprawdę jesteś tym pracodawcą, którego starannie wypracowany z udziałem działu komunikacji obraz jawi się publicznie? Czy oby ten wizerunek nie jest trochę jak AVATAR – znacznie wyższy i jakiś taki bardziej niebieski w odniesieniu do swojego ludzkiego odpowiednika?

Zarządzanie wizerunkiem pracodawcy sprowadza Wizerunek pracodawcy się wprost do strategii poma służyć potrzebom zyskania – maksymalnego pracodawcy, intrygować zaangażowania – a w końcu i przekonywać tzw. Mocnych utrzymania w organizacji – kandydatów, dawać satysosób z talentem, potencjałem fakcję z faktu zatrudnienia na osiąganie nieprzeciętwłaśnie tu, obecnym pranych wyników w pracy. cownikom, uwiarygodniać obraz firmy na zewnątrz. Po co zarządzamy wizerunkiem pracodawcy? W pełni świadomie, czy Odpowiedź jest prosta: aby też nie – człowiek stara się przyciągać pracowników, swoje działania zakotwiczać motywować ich do wzmow podwalinach jakim jest żonego zaangażowania indywidualny świat jego i osiągania jak najlepszych wartości. Jedni szukają miłości, drudzy poczucia bezpieczeń109

Przepis na sukces

stwa, jeszcze inni wyzwań, których pokonanie może zostać uwieńczone poczuciem satysfakcji. Dzieje się tak między innymi dzięki temu, iż każdy człowiek posiada swoją unikalną osobowość. Pracodawcy też mają unikalne cechy. Wynikają one ze specyfiki biznesu, ale i pewnego systemu zachowań i wartości wykształconych w toku rozwoju danej organizacji. Wspomniane cechy, systemy wartości i zachowań tworzą kulturę organizacyjną.

EB w służbie rekrutacji czy rekrutacja w służbie EB? Rekrutacja zaczyna być sztuką trafnego zgadywania. Zgadywania dlatego, gdyż nawet rezultat najbardziej starannie zbudowanego procesu rekrutacyjnego wciąż jest tylko materiałem, w oparciu o który zarówno i kandydat i pracodawca muszą rozwiązać zagadkę: czy razem będzie nam po drodze? Czy będziemy potrafili razem ze sobą długo wytrzymać? Czy nasza relacja da nam wzajemną satysfakcję i poczucie spełnienia? Szukamy kandydatów, nie tylko potrafiących sprostać wymogom merytorycznym stanowiska. Poszukujemy osób, które odnajdą się w kulturze organizacyjnej 110

pracodawcy, osób których osobowość będzie kompatybilna z osobowością pracodawcy. Których świat wartości nie będzie zaprzeczał wartościom naszej organizacji. Na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat na polskim rynku pracy zaszło wiele zmian, które uwarunkowały metody pozyskiwania przez organizacje pracowników. Jeszcze pod koniec lat 90-tych, a nawet przez kilka następnych lat to przede wszystkim kandydatom do pracy, a zwłaszcza absolwentom szkół, zależało na zainteresowaniu pracodawców swoją osobą. Do programów stażowych prowadzonych przez różne firmy zgłaszało się znacznie więcej osób niż obecnie. Działo się tak nawet pomimo tego, że ukończenie programu stażowego nie gwarantowało otrzymania stałej pracy w firmie, prowadzącej program. Z czasem sytuacja uległa znacznej zmianie. Rozwijająca się gospodarka przekształciła rynek pracy z rynku pracodawcy w rynek kandydata. Około roku 2007 w wielu topowych branżach to kandydaci dyktowali warunki zatrudnienia, a firmy musiały stosować coraz nowsze metody, aby zachęcić kandydatów do przyjęcia ich oferty pracy. Taka sytuacja wymusiła nowe podejście do kwestii zarządzania wizerun-

kiem pracodawcy, podejście znacznie bardziej świadome. W łatwiejszej sytuacji znalazły się lokalne oddziały zagranicznych koncernów, mogły bowiem skorzystać z doświadczeń bardziej dojrzałych rynków. Oczywiście programy te dotyczyły nie tylko absolwentów, ale i osób z wieloletnim doświadczeniem zawodowym. Po 2008 roku, kiedy rozpoczął się kryzys, sytuacja znów uległa zmianie. Liczba ofert pracy zmniejszyła się i znów rynek pracy przeobraził się w rynek pracodawcy. Podejście do pracownika w obecnej sytuacji nazwać by można „ekonomicznym”.

Z jednej strony pracodawcy dokładnie śledzą koszty, przywiązują duża rolę do jakości rekrutacji ale i mocno angażują się w rozwój już zatrudnionych pracowników. Nie wystarczy już bowiem zatrudnić dobrego pracownika. Organizacja musi umieć sprawić, aby czuł się on w organizacji komfortowo z jednej strony ale też i był on maksymalnie efektywny. Cieszy fakt, iż w ostatnich latach nawet administracja publiczna zaczyna stawiać coraz śmielsze kroki na ścieżce budowania swojego wizerunku jako pracodawcy.

Jobs Plus, jako certyfikowana agencja doradztwa personalnego i pracy tymczasowej, jest prężnie rozwijającą się marką na europejskim rynku pracy. Posiadamy przedstawicielstwa w Berlinie, Brukseli, Krakowie i Paryżu.

Specjalizujemy się w rekrutacjach w ramach następujących sektorów Budownictwo Sprzedaż Marketing Logistyka

Finanse

Kierownik Budowy, Kierownik Projektu, Kierownik Robót, Laborant, Cieślo-Zbrojarz, Murarz, Dekarz, Operator Maszyn Dyrektor Handlowy, Przedstawiciel Handlowy, Przedstawiciel Medyczny, Specjalista ds. Handlu, Kierownik Działu Marketingu, Trade Marketing Manager, Specjalista ds. Marketingu, Specjalista ds. PR Spedytorzy, Specjalista ds. Sprzedaży i Spedycji, Specjalista ds. Logistyki, Specjalista ds. Zaopatrzenia, Kierownik Logistyki i Magazynu, Programista PHP, Administrator IT, Webhosting Administrator, Programista Baz Danych, Programista C/C++ ,Tester Oprogramowania, Projektant Oprogramowania, Web Developer Dyrektor Finansowy, Specjalista ds. Finansowo-Księgowych, Księgowa, Specjalista ds. Finansów, Analityk, Specjalista ds. Kontroli Kosztów, Doradca Kredytowy

JOBS PLUS AGENCJA PRACY I DORADZTWA PERSONALNEGO ul. Szlak 65, 31-153 Kraków tel. 12 352-13-52

e-mail: biuro@jobsplus.pl www.jobsplus.pl 111

Przepis na sukces

Dochodzimy do zasadniczego pytania: czy EB powinno się dostosowywać do rynku (np. konkurencja dopłaca do przedszkola to my też) czy też wbrew trendom skupiać się na wzmacnianiu istniejących rzeczywistych indywidualnych wartości danego konkretnego pracodawcy. I choć jednoznaczna odpowiedź nie istnieje myślę, że przede wszystkim warto pozostawać autentycznym i wiarygodnym. Wykonajcie Państwo mały test: przejrzyjcie w ciągu 2030 minut profile rozmaitych pracodawców. Współczesny pracodawca najczęściej jest (wg tego co jest komuniko-

112

wane): odpowiedzialny społecznie, transparentny, ceniący różnorodność w środowisku pracy, szanujący równowagę między pracą a życiem osobistym, stwarzający spore możliwości rozwoju nie tylko zawodowego, wspierający budowanie dobrej atmosfery w środowisku pracy itd. Tyle pracodawcy. Ciekawe czy pracownicy szczegółowo zapytani, potwierdziłyby taki obraz? Za każdym talentem stoją żywi ludzie, ze swoimi potrzebami, pragnieniami. Trudno być atrakcyjnym dla wszystkich jednocześnie.

Ciężko jest być sokiem marchwiowo-truskawkowoogórkowo-pomidorowym w tym samym czasie. Napojem smakującym wszystkim talentom. Niebezpiecznie jest też być w smaku takim samym sokiem jak dwanaście innych dostępnych na półce.

w cv kandydata a następnie prezentująca mu zakres odpowiedzialności przypisany do danego stanowiska, czy przedstawiająca pełną ofertę zatrudnienia. Rekruter przyjmuje na siebie odpowiedzialność ambasadora pracodawcy, który ma być partnerem biznesowym w rozmowie z kandydatem. Czasy tzw. „spotkań z hr-em” i tłumaczeń w stylu: „niestety nie wiem czego dokładnie dotyczą te raporty sporządzane na tym stanowisku, to musi Pani wyjaśnić na ewentualnym kolejnym spotkaniu, już z potencjalnym przełożonym” minęły bezpowrotnie.

Trudno być atrakcyjnym dla wszystkich jednocześnie. Ciężko jest być sokiem marchwiowo-truskawkowo-ogórkowo-pomidorowym w tym samym czasie.

Chociaż cel rekrutacji pozostaje bez zmian – znalezienie dobrej pracy lub dobrego pracownika, sam proces nabrał nowego wymiaru „piarowego”. Dla pracodawcy jest to moment zapoznania się z kandydatem, ale także chwila opowiedzenia o sobie, pokazania siebie od strony, której nie widać w folderach dla klientów czy Internecie. Istotne są nawet z pozoru Spotkanie rekrutacyjne to nie błahe sprawy: np. przedłujest spotkanie silniejszego żający się czas oczekiwania pracodawcy z występującym na informację po spotkaniu w roli petenta kandydatem. rekrutacyjnym co dalej, ton To nie jest też spotkanie głosu osoby zapraszającej na unikalnego na rynku „talentu”, spotkanie, forma wiadomości który „łaskawie” przychodzi z potwierdzeniem terminu na rozmowę. Dziś kultura spotkania przesłanej pocztą prowadzenia biznesu, elektroniczną, fakt nieodwymaga by o poważnych prowadzenia kandydata do sprawach rozmawiali ludzie recepcji gdy droga do nalegitymujący się określoną szego biura jest zawiła – kowiedzą o stanowisku, firmie, munikat cały czas, powstaje, rynkowych nowinkach. Rekrujest nadawany i odbierany. ter, który zapytany np. o otoczenie rynkowe pracodawcy, Rekruter ambasa- o potencjał rynku, zmiany dorem pracodawcy legislacyjne w branży – nie potrafi udzielić odpowiedzi – nie ma prawa być dopuszczoDziś rekruter to już nie jest ny do spotkań z kandydatami, tylko osoba weryfikująca rzetelność danych zawartych nawet jeżeli legitymuje się 113

Przepis na sukces

wybitnym poziomem umiejętności przeprowadzania wywiadu kompetencyjnego.

działów odpowiedzialnych np. za rozwój danego biznesu.

Udzielając odpowiedzi jak w przywołanym przykładzie Rekruter jako wspomniany – osoba rekrutująca wysyła ambasador musi nie tylko potrafić w rozmowie z kandy- kandydatowi sygnał („HR w tej firmie nie ma kluczowej datem rozwiać jego obawy związane z ofertą pracy – ma roli. Jego funkcja jest ściśle być partnerem dla kandydata, administracyjno-operacyjna. który prezentuje nie tylko ko- Polityka personalna nie jest istotna w tej firmie. Pracowrzyści ale uczciwie rozmawia nicy Działu Personalnego o „blaskach i cieniach” oferty nie rozumieją biznesu na z perspektywy kandydata. rzecz, którego pracują”). Idealny rekruter potrafi również – pozwolić Kandydatowi by sam zrozumiał i doszedł do Rola ambasadora, wymaga tego, że np. oferta nie jest dla również od osoby rekrutującej niego dobrym rozwiązaniem.. spójności z wartościami organizacji. HR jako partner dla W dosłownym tego słowa znaczeniu twarz rekrutera biznesu staje się twarzą marki praRozmowa z kandydatem jest codawcy. Twarz pracownika rozmową o biznesie z osoba- działu administracji, który mija w holu naszego kandydata mi biznes reprezentującymi i ucina sobie luźną rozmowę i dlatego odpowiedzi na towarzyską z pracownikiem konkretne pytania w stylu: „przepraszam, ja reprezentuje recepcji o tym, że znów system siadł i faktury źle „poszły” Dział Personalny, powróćmy do klientów, ale nie będziemy do Pańskiego CV” muszą naprawiać błędu bo to wina przejść do lamusa. I nie jest Księgowości nie nasza – też to tylko kwestia oczekiwań nowych generacji, wkraczają- taką twarzą chcąc nie chcąc się staje. Rekrutacja zaczyna cych na rynek pracy, do których – w opinii powszechnej się od momentu decyzji – trzeba formułować komuni- kandydata o przystąpieniu do katy inaczej. To kwestia jasno danego procesu rekrutacyjnego a kończy dopiero z chwilą zdefiniowanej roli HR, która pozytywnego zakończenia ma być tak blisko biznesu procesu adaptacyjnego. i wykazywać jego zrozumienie, że ma potrafić ten biznes W trakcie jej trwania – wszystko jest komunikatem. Każda reprezentować na zewnątrz nie gorzej, niż przedstawiciele minuta może być wykorzysta114

na na korzyść pracodawcy lub kulturowych, o których przeciwko niemu się obrócić. wspominałem wcześniej) a odkrywania talentów wśród Identyfikacja talentów osób, które zakończyły swój proces adaptacji i wrosły już Pracodawca może znajdować w organizację. Talent pozyskany z innego środowiska się w sytuacji, w której pomoże nie wpisać się w rolę trzebuje z rynku pozyskiwać talentu zdefiniowaną na talenty i wokół takiego celu potrzeby naszego pracodawmoże budować strategię cy. Nic bardziej frustrującego zarządzania wizerunkiem. obydwu stronom stosunku pracy przytrafić się nie może Do mnie osobiście bardziej przemawia polityka rekrutoTo właśnie poziom zaanwania osób jak najbardziej gażowania pracowników odpowiadających profilowi zatrudnionych powyżej roku stanowiska, na który repotwierdza autentyczność krutujemy (w tym również z uwzględnieniem aspektów naszego wizerunku jako

115

Przepis na sukces

Aleksander Bik 37 lat, absolwent prawa (UŚ w Katowicach) oraz podyplomowego HRM (AGH w Krakowie) od 12 lat praktyk zarządzania HR. Doświadczenie zawodowe zdobyte głównie w branży produkcyjnej, finansowej i energetyce.

pracodawcy. Talenty niekoniecznie trzeba rekrutować: można je zidentyfikować, motywować, utrzymać w organizacji. Pracownik zaangażowany jest najlepszą inwestycją w markę firmy. Będzie na rynku wiarygodniejszym ambasadorem pracodawcy, niż osoba rekrutera.

• Identyfikować swoje

Wyzwania EB na nowe czasy?

• Patrzyć perspektywicznie

Sądzę, że jeszcze większa, w pełni widoczna potrzeba autentyczności, przejawiająca się w większym stopniu namacalności spójności komunikatu z faktami. Odejście od rozdmuchanej nieraz komunikacji marketingowej na rzecz – prostego przekazu i prostych informacji. Budowanie programów hr’owych wyłącznie ze świadomością uzasadnienia ich istnienia jako narzędzi w zarządzaniu wzrostem zaangażowania i satysfakcji pracowników a niekoniecznie z myślą o tym jak bardzo dany program przyda się do komunikowania wizerunku pracodawcy. Wiarygodność będzie sporą wartością . Nie tylko na rynku pracy.

Od 2005 roku związany z koncernem RWE w Polsce, gdzie aktualnie realizuje się zawodowo na stanowisku Managera Strategii HR & Rozwoju i Szkoleń. Odpowiada za projekty HR (ostatnio głównie z obszaru zarządzania kompetencjami) oraz pracę HR biznes partnerów. Coach ICC.

116

Skoro twarz pracodawcy to poniekąd suma naszych twarzy, to jak każdy człowiek, pracodawca powinien być sobą. Myśląc o tym jakim chce być pracodawcą może analizować własne słabości.

mocne strony.

• Wyciągać wnioski. • Zmieniać. • Nie powtarzać automatycznie wcześniej sprawdzonych rozwiązań.

– nie tylko tu i teraz. Jakim chcę być pracodawcą? A jakim biznes potrzebuje, żebym był? Najpierw zaczynać takim być. Na tym budować. Wtedy, zarówno talenty i pozostali – sami będą takiego pracodawcy szukać, bez względu na to jak w danym momencie obróci się wskazówka koła fortuny, czy w kierunku rynku pracodawcy czy rynku pracowników.

117

Przepis na sukces

Technologia w służbie Human Resources

Technologia wkracza w obszar HR jako odpowiedź na rozwój jego funkcji 118

Kierunek rozwoju polskiego HR to wzrost jego znaczenia w celach i planach przedsiębiorstwa. Postęp ten jest zasługą koncentracji na człowieku, jako elemencie wpływającym na sukces firmy. Jednak za sprawnym zarządzaniem personelem niejednokrotnie stoi użyteczne rozwiązanie technologiczne. Jeśli narzędzia informatyczne stają się nieodłączną składową działalności HR, nadchodzący rok będzie czasem technicyzacji tego działu.

też konsulting – realny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Odgrywa w niej rolę partnera strategicznego i nadaje kierunek rozwoju.

Wyniki badań Barometr HR1 mówią, że najbardziej aktualnym modelem pracy tego działu jest model operacyjnostrategiczny, czyli po części związany z tematyką kadrową, po części ingerujący w strategię działania przedsiębiorstwa. Trend rozwoju zmierza jednak w stronę rozbudowy tej drugiej funkcji – strategiczGdzie jest miejsce nej. Ukierunkowanie na zadana technikę w HR? nia związane z tą kluczową funkcją jest przez HR-owców postrzegane jako pożądana By móc wykazać, jak ważną ewolucja – mówią o tym wyrolę odgrywają w HR proniki wspomnianego sondażu, gramy i systemy, na jakich gdzie aż 80% pracowników się pracuje, należy najpierw HR, a także innych pionów, nakreślić jego obecne zadania. To właśnie wykonywaniu przyznało, że rola działu HR w zakresie strategicznego tych prac mają służyć wszelkie pomoce programistyczne. zarządzania zasobami ludzkimi powinna się zwiększać. Kierunek, w jakim podąża Human Resources, wyznaczy Również prof. dr hab. Jolanta także jakiego rodzaju narzędzi M. Szaban z Akademii Leona będzie ów dział potrzebował. Koźmińskiego2 wskazuje na potrzebę wzrostu znaczenia Jakie będą ich cechy, jakie funkcjonalności? Odpowiedź HRM-u w tym kontekście. ta zależy właśnie od wskazania trendu w działalności HR. Jako kolejną sferę, która wymaga ulepszenia w obecnej działalności HR, specjalistka HR dziś i jutro wymienia m.in. narzędzia z zakresu IT. Okazuje się Obecna charakterystyka branży HR, opiera się głównie więc, że aby ów strategiczna funkcja mogła się rozwijać na spostrzeżeniu, że ma bez skrępowania, niezbędona – jako wewnętrzny dział na jest technicyzacja tej w firmie lub zewnętrzna branży, a więc programy agencja rekrutacyjna czy 119

Przepis na sukces

coraz większą liczbę zadań, co bezpośrednio wiąże się ze stałym powiększaniem się Narzędzia informa- ilości danych, dokumentów, tyczne przyszłością procedur i zwiększeniem zatrudnienia. Fakt ten decyHR-owca? duje o tym, iż konieczne staje się korzystanie z systemów Rosną wciąż wymagania względem struktur HR-owych, informatycznych wzmagających efektywność HR-u. niezależnie od tego, czy są to wewnętrzne działy, czy zewnętrzne Agencje Rekruta- Niezależnie od tego, czy dana struktura HR decyduje się na cyjne. Jednocześnie wzrasta konkurencja, która dostrzega świadczenie kompleksowych usług, czy na efektywne swoją przewagę rynkową realizowaniu jednej z nich, w dostarczaniu kompleksopotrzebuje systemu inforwych usług lub wyjątkowo matycznego organizującego efektywnemu realizowaniu pracę i pozwalającego na jednej z nich, np. rekrutacji zwiększenie jej efektywności pracowników. W związku czy czytelne organizowanie z tym działy HR czy też zewnętrzne agencje rekrutacyj- danych i zarządzanie nimi. ne i konsultingowe przejmują Technologia wkracza więc informatyczne wspierające realizację zadań i celów HR.

120

w zarządzanie zasobami ludzkimi, odpowiadając na rozwój jego funkcji.

Dotarcie do kandydata i preselekcja

Zupełnym minimum, jakie poJak wybierać narzę- winien taki system posiadać dzia, by wybrać do- to funkcjonalności nakierowane na szybkie dotarcie do brze? poszukiwanych kandydatów i ich preselekcję. W tym zakreDiagnoza potrzeb inforsie systemy bywają połączone matyzacji danego działu z bazami aplikacji, posiadają przedsiębiorstwa zawsze winna być oparta o określenie nie tylko funkcję wyszuaktualnych celów i zadań oraz kiwania, ale również tzw. zasobów tego sektora. Ale to matchowania, czyli segregowania kandydatów według nie wszystko, równie ważna procentowego dopasowania jest identyfikacja celów i zado wymagań stanowiska. dań, które będą priorytetem również w niedalekiej przyszłości. Warto również rozwa- Obie te funkcje, jakkolwiek żyć stan danej organizacji, jej niezwykle ważne w procesie rekrutacji, pojawiają się rozmiar i styl zarządzania. By w narzędziach do e-rekrutacji nie popaść w tarapaty zwiąrzadko. Warto zwrócić na nie zane z dobraniem nieodpouwagę tym bardziej, że selekwiedniego narzędzia, należy cja kandydatów jest czynnoprzeprowadzić analizę możliwości dostępnych na rynku ścią, którą specjaliści oceniają rozwiązań pod kątem wspar- jako proces czasochłonny, do cia realizacji unikalnych celów. którego wymiernych efektów potrzebny jest nieproporcjonalnie duży nakład pracy – co Weźmy dla przysystem zdecydowanie ułatwia. kładu systemy do

e-rekruacji

Aby dobrze wybrać, warto się zastanowić: czy potrzebujemy wszystkich funkcji danego narzędzia? Czy dostępne funkcjonalności usprawnią pracę działu, zachowując jego strategię działania? Czy program jest intuicyjny, przez co jego obsługa faktycznie skróci czas wykonywanych działań?

Zarządzanie procesami rekrutacyjnymi Kolejną rzeczą jest zarządzanie informacjami i dokumentacją procesów rekrutacyjnych oraz kandydatami biorącymi w nich udział. Tutaj zazwyczaj funkcjonalności są bardzo podobne pomiędzy narzędziami. Mamy tu katalogi, oznaczanie kandydatów, historię kontaktów, ka121

Przepis na sukces

lendarze i notatki... Tu przede wszystkim liczy się czytelny wygląd tych funkcjonalności i intuicyjność wraz z wygodą korzystania z nich. Wszystko to możemy zobaczyć na własne oczy podczas próbnego korzystania z wybranego systemu (większość umożliwia darmowe wypróbowanie).

okazuje się bardzo wygodną funkcjonalnością w zakresie zarządzania kandydatami.

System dla menedżerów czy konsultantów?

Warto zwrócić uwagę na poziomy uprawnień w systemie, czyli czy system przewidziany jest Niektóre z systemów posiazarówno dla konsultantów do dają dodatkowo autorskie rekrutacji, jak i ich menedżefunkcjonalności, których nie rów. Jeśli tylko struktura działu posiada żaden inny system, zawiera w sobie instancję mea które świetnie sprawdzają nedżera, taka funkcjonalność się w praktyce jak np. ścieżki (poziomy uprawnień) może rekrutacji w controlfind.pl, okazać się fantastycznym które pozwalają łatwo moni- ułatwieniem codziennej pracy torować poziom zaangażopoprzez łatwe monitorowawania każdego z kandydatów nie projektów na bieżąco, w dany proces tzn. które dzia- automatyczne generowanie łania zostały już zrealizowane raportów, panowanie nad z danym kandydatem, a które budżetami procesów rekrutanie; które dokumenty mamy cyjnych itp. Poszukując dozgromadzone, a których nam brego systemu do e-rekrutacji jeszcze brakuje itp. Warto warto pamiętać, aby zapytać dopytać o takie rozwiązania, o poziomy uprawnień i funkmogą stać się decydującym cjonalności, które się z nimi argumentem o wyborze dawiążą, które nie wszędzie nego systemu do e-rekrutacji. są jednakowe. Najlepiej jest oczywiście wybrać taki Organizer i wiado- system do e-rekrutacji, który posiada funkcjonalności mości w zakresie poziomów uprawnień, który jest najbliższy Większość systemów do naszym potrzebom. e-rekrutacji posiada kalendarz i notatki. Część z nich posiada również wbudowaną System dedykowaskrzynkę mailową ułatwiającą ny Agencji Pracy, kontakty z kandydatami tj. czy wewnętrznemu zapraszanie ich na spotkania, działowi HR? czy przechowywanie historii kontaktu przy informacjach W związku z tym, że narzędzia o danym kandydacie, co do e-rekrutacji to relatywnie 122

młody sektor rozwiązań dla HR-u, systemy te wciąż się rozwijają, zauważając specyfikę i potrzeby całego rynku. A rynek związany z rekrutacją dzieli się na agencyjny styl pracy, jak agencje rekrutacyjne oraz na styl pracy, jaki posiadają wewnętrzne działy w firmach. Przy wyborze systemu warto zwrócić uwagę na fakt, czy dany system jest dedykowany Twojej specyfice pracy. Na ten moment na polskim rynku funkcjonuje tylko jeden system dedykowany stricte agencjom pracy i jest to jeden z modułów controlfind.pl

ności, które ściśle odpowiadają unikalnym cechom pracy czy to agencji, jak np. automatyczne tworzenie sampli, specjalne miejsce organizujące informacje o klientach i możliwość zarządzania nimi, masowe odpowiedzi i inne… czy wewnętrznego działu HR, który ma inną specyfikę.

Korzyści pozasystemowe

Należy także rozważyć takie szczegóły jak to, czy producent prowadzi wdrożenia i czy pomoc może być udzielana zdalnie, czy oferuje rabaty lub co dzieje się z danymi Dedykowany system, oznacza po rezygnacji z systemu. posiadanie takich funkcjonal-

123

Przepis na sukces

Opinie praktyków korzystających z systemów do erekrutacji Jakie wymagania stawiane są przed systemami do rekrutacji? Przez producentów proponowane są różnego typu funkcjonalności, ale użytkownicy przykładają wagę szczególnie do kilku określonych walorów- zależnych od ich specyfiki pracy. Na podstawie wypowiedzi przedstawicieli takich firm, jak Kraft Foods czy Nordea Bank, które w swych skandynawskich oddziałach posługują się systemami do e-rekrutacji, można wskazać, że przy pracy z takimi programami ważne jest, aby rzeczywiście przynosiły one oszczędność czasu – w tym przy czynnościach około rekrutacyjnych: komunikacji z kandydatami, archiwizacji procesów rekrutacyjnych. Thea Brentall z Kraft Foods3 zwraca uwagę właśnie na fakt, że dużym plusem jest możliwość automatyzacji komunikacji kandydatami. Przy wyborze narzędzia do rekrutacji firma ta kierowała się łatwością w użyciu – co bynajmniej nie jest trywialnym kryterium – jak i największym stopniem dopasowania do charakteru przedsiębiorstwa. Z kolei dla rekruterów z Nordea Bank4 ważne jest, że dzięki takim rozwiązaniom możliwe jest zakończenie ery 124

papierowych aplikacji. Podkreśla się wydajność, jaka powinna zachodzić przy użyciu takiego systemu, by mniejszy zespół rekruterów był w stanie dokonywać rekrutacji na większą liczbę stanowisk. Nie bez znaczenia jest także przechowywanie i dostęp do aplikacji przy okazji rekrutacji na inne stanowisko. Przede wszystkim jednak program powinien być dostosowany do wielkości organizacji. Często wskazywany jest również porządek informacji, jako największa korzyść płynąca z tego rodzaju systemów. Wiele firm deklaruje duże zainteresowanie systemami do e-rekrutacji, które są bezpośrednio połączone z bazami kandydatów, ze względu na szybkość odnalezienia poszukiwanych kandydatów. Szybkość dotarcia do odpowiednich kandydatów staje się mocną przewagą konkurencyjną nie tylko w przypadku Agencji Rekrutacyjnych, ale również wewnętrznych działów HR. Dlatego aktualnie obserwujemy wzrost zainteresowania systemami do e-rekrutacji, które są bezpośrednio połączone ze źródłami kandydatów.

Systemy informatyczne, a pełny zakres usług HR Dziedzina miękkiego HR, którego działania mają

znaczenie strategiczne, ma szeroki zakres. Choć niewątpliwie rekrutacja ma w tym kontekście kluczową rolę, ważne są także takie funkcje, jak ocena pracowników i badanie ich kompetencji, prowadzenie rozeznania co do potrzeby prowadzenia szkoleń, ustalanie ich tematyki i sprawdzanie ich przydatności. Czy prowadzenie takich przedsięwzięć jest możliwe za pomocą jednego systemu, podobnie jak wszystkie prace administracyjne dają się zamknąć w zintegrowanym programie? Wydaje się, że w tym wypadku konieczna jest dywersyfikacja narzędzi. Wynika to z charakteru uzyskiwanych danych, które mogą mieć różną formę – punktową w przypadku ocen pracowniczych, czy opisową w przypadku zapotrzebowania na szkolenia. Wówczas najważniejszym narzędziem staje się doświadczenie i wiedza managera personalnego, który z pozyskanych danych odczyta kierunek rozwoju firmy. Zależność drogi ewolucji HR i programów informatycznych jest dwustronna i zwrotna. Rynek software’ów wychodzi naprzeciw wielozadaniowości tej dziedziny biznesu. Jednocześnie coraz bardziej kompletne systemy prac administracyjnych pozwalają skupić się HR-owcom na działaniu strategicznym

w kontekście funkcjonowania organizacji. Rozwój HR w tym kierunku jest możliwy więc dzięki technologii odciążającej z pracy manualnej. Jednocześnie innowacyjne narzędzia IT z dziedziny zarządzania kapitałem ludzkim (m.in. rekrutacyjne czy do ocen pracowniczych) stają się skuteczną i twórczą pomocą w ważnych procesach z punku widzenia celów przedsiębiorstwa, wnosząc niejednokrotnie nową jakość do jego wnętrza. Nacisk na ewolucję obszaru strategicznego HR napędza także prace nad coraz lepszymi narzędziami służącymi tej dziedzinie. Dlatego też nadchodzący rok będzie będzie czasem takich produktów informatycznych i technologizacji procesów na gruncie Human Resources.

Elżbieta Bartoszewska Redaktor Naczelna Controlfind

125

Narzędziownia

Testy sytuacyjne atrakcyjna alternatywa dla popularnych metod selekcji

Testy są trafne i rzetelne, a przy odrobinie wysiłku działy HR są w stanie przygotować je samodzielnie. 127

Narzędziownia

Ostatnio coraz większą popularność wśród metod selekcji personelu zdobywają testy sytuacyjne. Jak podają Whetzel i McDaniel (2009), celem testów sytuacyjnych jest pomiar umiejętności trafnej oceny sytuacji, z jakimi respondenci spotykają się w pracy. Zazwyczaj testy sytuacyjne zbudowane są w taki sposób, że zawierają opisy sytuacji typowych dla danego zawodu, np. nauczyciela, żołnierza, handlowca czy managera. Zadaniem respondentów jest wybrać z listy zaproponowanych odpowiedzi tę, która w danej sytuacji jest im najbliższa lub ocenić każdą z nich na dołączonej skali.

Podczas bardzo ważnej bitwy, pewien żołnierz musiał przedostać się na drugą stronę strumienia szerokości około 40 stóp. Wiała silna zamieć śnieżna i strumień był zamarznięty. Jednak ze względu na fakt, że pokrywał go śnieg, żołnierz nie wiedział, jak gruby był lód. Nieopodal miejsca, w którym żołnierz chciał przekroczyć strumień znajdowały się dwie deski długości około 10 stóp. Żołnierz wiedział także, że około dwóch mil w dół strumienia znajdował się most. Biorąc pod uwagę powyższe okoliczności żołnierz powinien:

a. Pójść w stronę mostu i tam przedostać się na drugą stronę strumienia

Historia testów sytuacyjnych sięga początków ubiegłego wieku. Mierząc inteligencję b. Przebiec szybko przez u dzieci Binet zawarł w swojej lód na strumieniu skali inteligencji pytanie „Jeśli ktoś cię obrazi, a potem c. Wybić w lodzie blisko przyjdzie cię przeprosić, jak brzegu dziurę by zobasię zachowasz?” (1905). Oczyczyć jak gruby jest lód wiście było to pytanie otwarte, bez możliwości wyboru d. Przekroczyć strumień najbardziej preferowanej przy pomocy desek, odpowiedzi. Typowe testy syprzekładając je jedna przed tuacyjne, pojawiły się dopiero druga i idąc na nich podczas II Wojny Światowej, np. Practical Judgement Test e. Przeczołgać się powoli (Cardall, 1942) i jak się łatwo po lodzie na drugą stronę domyślić w amerykańskiej strumienia (Northrop, 1989) armii. Przykładowe pytanie z tego testu wyglądało tak: Natomiast w obszarze zarządzania pierwszy test sytuacyjny powstał w 1958 roku i był to Supervisory Practices 128

Test Bruce’a i Learnera. Od tego momentu wiele amerykańskich organizacji zaczęło tworzyć podobne narzędzia na własny użytek, m.in. w celu identyfikacji talentów managerskich. Jednak prawdziwy wybuch zainteresowania testami sytuacyjnymi nastąpił dopiero w latach 90 ubiegłego wieku i zainteresowanie to trwa do dziś. Przykładem najbardziej znanego i powszechnie wykorzystywanego testu sytuacyjnego jest amerykański Tacit Knowlegde Inventory for Managers Wagnera i Sternberga (1991). TKIM służy ocenie managerów i jest dostępny online. Przykładowe pytanie z tego testu wygląda następująco:

wiele czynników. Oceń [na skali od 1 do 7], na ile ważny dla Ciebie jest każdy z poniższych czynników przy wyborze nowego projektu:

Poszukujesz dla siebie na przyszły rok jakiegoś dużego wyzwania. Bierzesz pod uwagę kilka konkretnych projektów i chcesz zdobyć ten, który najbardziej ci pasuje. Czujesz, że niektórzy z twoich kolegów w pracy robią większe postęp niż ty, więc aby zapewnić sobie dalsze możliwości rozwoju kariery, wybrany przez ciebie projekt musi zakończyć się sukcesem. Poza tym, chcesz do udziału w swoim projekcie zachęcić najlepszych pracowników z grupy tych, którzy w twojej firmie mogą pracować nad dowolnym projektem. Dlatego, aby podjąć trafną decyzję musisz wziąć pod uwagę

e. Ryzyko popełnienia błędu

a. Powinien być to projekt, który ma największą wagę dla mojego bezpośredniego przełożonego

b. Projekt pozwalający mi nabyć umiejętności, które w przyszłości zwiększą moje szanse na awans

c. Powinien być to projekt, który przyciągnie uwagę lokalnych mediów

d. Projekt, którego realizacja da mi dużo przyjemności

powinno być bliskie zeru

f. Powinien być to projekt, który umożliwi mi częste spotkania z kierownictwem wyższego szczebla

g. Projekt ciekawy dla mojego przełożonego, niekoniecznie dla mnie

h. Projekt, który umożliwi mi ujawnienie moich ukrytych talentów

i. Projekt dotyczy obszaru, w którym mam dużo doświadczenia

j. Projekt, na którym najbardziej mi zależy 129

Innym przykładem testu a. Odmówić klientowi sytuacyjnego, w którym i poinformować go, że zadaniem respondentów jest i bez rabatu jej oferta także ocena każdej z zaprojest bardzo atrakcyjna ponowanych odpowiedzi jest polski Test Inteligencji b. Udzielić klientowi rabatu Sprzedażowej (2010). TIS służy w oczekiwanej przez ocenie handlowców i jest takniego wysokości że dostępny online. Oto przykładowe pytanie z tego testu: c. Zgodzić się na udzielenie rabatu, ale dopiero na Podczas wstępnej preto drugie zlecenie zentacji oferty, Agnieszka usłyszała od klienta, że jeśli d. Zgodzić się na rabat pod teraz zaoferuje mu atrakcyjwarunkiem podpisania ny rabat, to w przyszłości umowy od razu na będzie mogła liczyć na dużo obydwa projekty większe zlecenie (o którym jednak teraz klient nie chce e. Powiedzieć, że dopiero rozmawiać). Jak Agnieszka jak pojawi się to drugie powinna się zachować w tej zlecenie, to możliwa będzie sytuacji? Oceń [na skali od 1 rozmowa o rabacie do 9], na ile każde z zaproponowanych poniżej zacho- Jak widać, cechą charakterywań to dobry/zły pomysł: styczną powyższych sytuacji

130

jest to, że dotyczą konkretnych wydarzeń, nakreślonych dość realistycznie, których istotną jest jakaś trudność lub problem o kluczowym znaczeniu. Jak podaje Wagner i Sternberg (2001) sytuacje zawarte w testach sytuacyjnych powinny być 1) reprezentatywne/ typowe dla danej dziedziny, 2) wystarczająco wymagające lub inaczej, stanowiące wyzwanie dla osoby, która ma sobie z nimi poradzić oraz 3) ważne dla osiągnięcia sukcesu w danej dziedzinie, tzn. takie, od których wiele zależy, jak np. uratowanie własnego życia w przypadku żołnierza, zapewnienie sobie dalszych szans na rozwój kariery zawodowej w przypadku managera czy obrona ceny oferowanego produktu w przypadku handlowca.

Jaka jest jednak skuteczność testów sytuacyjnych? Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto wymienić kryteria, jakimi należy się posługiwać przy ocenie każdej metody selekcji, jak np. testów psychologicznych, Assessment Centre czy rozmowy kwalifikacyjnej. Pierwszym kryterium jest trafność prognostyczna, tzn. stopnień, w jakim wyniki uzyskane przez kandydata w danej metodzie pozwalają przewidzieć przyszłą jakość jego pracy. Aby określić trafność prognostyczną metod selekcji, porównuje się wyniki jakie w danej metodzie uzyskali kandydaci z wynikami oceny okresowej, jaką przeszli już po zatrudnieniu. Dzięki temu widać, czy wyniki w danej metodzie selekcji znajdują odzwierciedlenie w tym, jak

131

pracują zrekrutowani za jej pomocą pracownicy. Wskaźnik trafności prognostycznej waha się zazwyczaj między 0 a 1. Im bliżej wartości równej 1, tym wyższa trafność prognostyczna metody. Jaka jest zatem średnia trafność prognostyczna testów sytuacyjnych? Czy za ich pomocą można przewidzieć, jak kandydaci będą pracować po zatrudnieniu? Oczywiście tak. McDaniel i in. (2003) przeanalizował wyniki kilkudziesięciu badań, w których udało się zebrać od ponad 11 000 badanych ich odpowiedzi w różnych testach sytuacyjnych oraz dane świadczące o jakości ich pracy. Okazało się, że trafność

132

prognostyczna testów sytuacyjnych waha się pomiędzy 0,27 a 0,33 w zależności od rodzaju instrukcji. Są to oczywiście trafności niższe niż powszechnie odnotowywane dla testów zdolności poznawczych (czynnik g) (około 0,51), ale już w okolicach trafności typowych dla bardzo popularnych kwestionariuszy osobowości (około 0,31) Drugim kryterium jest rzetelność, czyli „dokładność pomiaru. Innymi słowy, jest to wielkość błędu, jak popełnia [rekruter], interpretując wyniki danego testu. Nie ma idealnego testu - tak jak nie ma idealnej linijki czy innego narzędzia pomiarowego.

Narzędziownia

Dlatego też trzeba wiedzieć, jak duży popełniamy błąd stosując określony test [...] (Hornowska, 2001; s. 28). A zatem, informacja o rzetelności danej metody jest w pewnym sensie wskaźnikiem wiarygodności wyników, jakich ona dostarcza. Rzetelność narzędzi selekcji określa się między innymi za pomocą metody test-retest, która polega na dwukrotnym przebadaniu daną metodą tej samej grupy ludzi. Im wyniki uzyskane w pierwszym i drugim badaniu są sobie bliższe tym wyższa wiarygodność metody. Podobnie, jak w przypadku trafności, wskaźnik rzetelności przyjmuje zazwyczaj wartość między 0 a 1. Whetzel i McDaniel (2009) stwierdzili w przeprowadzonych przez siebie badaniach, że średnia rzetelność testów sytuacyjnych wynosi 0,75. Jest to w pełni satysfakcjonujący poziom rzetelności.

już sama rekrutacja stanowi element budowy określonego wizerunku pracodawcy (employer branding), warto dołożyć wszelkich starań, by było to dla kandydatów doświadczenie, na podstawie którego zbudują pozytywną opinię na nasz temat. Świetnym narzędziem pod tym względem są dwie metody: Assessment Centre i właśnie testy sytuacyjne. Jak pokazują badania, powodem dużej popularności testów sytuacyjnych wśród kandydatów jest wysokie podobieństwo zawartych w nim zadań (sytuacji), do zadań i problemów, z którymi na co dzień można spotkać się na stanowisku, które stanowi przedmiot rekrutacji. Dzięki temu kandydaci traktują testy sytuacyjne jako sprawiedliwe i trafne, co przekłada się na pozytywną opinię o organizacji, która je stosuje.

Co jednak najważniejsze, testy sytuacyjne są łatwe w konTrzecim kryterium jest strukcji. Przy odrobinie wypercepcja metod selekcji siłku, działy HR czy eksperci przez kandydatów. Jest to kryterium o tyle ważne, że to zajmujący się selekcją persoco kandydaci myślą na temat nelu mogą tworzyć je samozastosowanych metod selekcji dzielnie. Widać to wyraźnie ma istotne znaczenie dla tego, na przykładzie Testu Wiedzy co będą myśleć o organizacji, Sytuacyjnej, który stworzyli Grigorenko i in. (2006). która je stosuje. Nie ma wątpliwości co do tego, że będą W tym celu autorzy wykonali kilka prostych kroków: się swoimi przemyśleniami dzielić ze swoim otoczeniem, a więc być może z naszymi 1. Wybór ekspertów. W celu przyszłymi kandydatami. identyfikacji ekspertów, Dlatego mając na uwadze, że badacze zwrócili się do 133

kilkudziesięciu dyrektorów szkół różnego typu na Wschodnim Wybrzeżu Stanów Zjednoczonych z prośbą o wytypowanie nauczycieli, którzy ich zdaniem posiadają eksperckie umiejętności zarówno w zakresie nauczania, jak i „zarządzania” klasą. Wytypowanych nauczycieli było w sumie 40. Różnili się oni znacząco wiekiem, doświadczeniem, jak również przedmiotem i poziomem nauczania.

2. Analiza wydarzeń krytycznych. Każdy z ekspertów został poproszony w toku wywiadu telefonicznego o opisanie swojego największego sukcesu

134

oraz największej porażki zawodowej. Dodatkowo, ich zadaniem było podanie innych alternatywnych sposobów zachowania się w opowiedzianych sytuacjach. Prowadzone wywiady były za zgodą ekspertów nagrywane celem ich późniejszej analizy. Opisy sukcesów/ porażek ekspertów zostały następnie spisane w postaci twierdzeń typu „jeśli …, wtedy …” i posortowane tematycznie. Po usunięciu dublujących się sytuacji, pozostało ich 20.

3. Dobór sytuacji do testu. Spisane sytuacje zostały zwrotnie przekazane ekspertom z prośbą o ich

ocenę w skali od 1 do 7 na następujących twierdzeniach: 1) sytuacja ta pojawia się dość często w pracy nauczyciela, 2) poradzenie sobie z tą sytuacji wymaga wiedzy, jaką można nabyć tylko z praktyką, 3) sytuacja ta stanowi wystarczające wyzwanie, by na jej podstawie odróżnić dobrego nauczyciela od złego. Wszystkie sytuacje zyskały wystarczające dobre oceny, dlatego zostały włączone do testu.

poprzez 1) odjęcie ocen udzielonych przez badanych od średnich ocen eksperckich dla danego pytania, 2) podniesienie uzyskanych różnic do kwadratu, 3) zsumowanie uzyskanych wartości

Powyższą metodologię można w łatwy sposób wykorzystać do konstrukcji testu sytuacyjnego dla handlowców, managerów czy innych grup zawodowych. Obecnie pracuję nad testem sytuacyjnym dla telemarketerów, który będzie miał tę charakte4. Budowa pytań sytuacyjnych. Po ponownym odsłu- rystykę, że będzie to test audio, w którym do odsłuchanej chaniu nagrań, do każdej wypowiedzi klienta kandydaci z sytuacji włączonych do testu ułożono odpowiedzi będą musieli wybrać najlepobrazujące możliwe sposo- szą możliwą odpowiedź. by zachowania się. Przyjęta Podsumowując, testy sytuinstrukcja dla respondenacyjne stanowią atrakcyjną tów zawierała prośbę, alternatywę dla wielu innych by ocenić jakość każdej z zaproponowanych odpo- bardziej popularnych metod selekcji. Pod względem ich wiedzi na skali od 1 do 7. skuteczności są co najmniej 5. Ustalenie zasad punktacji. równie trafne i rzetelne co kwestionariusze osobowości, Autorzy posłużyli się tańsze niż Assessment Center kluczem eksperckim do i o wiele lepiej odbierane pomiaru wiedzy utajonej. przez kandydatów niż np. W związku z tym dali gotesty inteligencji. Dodatkowo, towy test do wypełnienia ekspertom, a następnie dla jeśli konstruowane samodzielnie przez działy HR lub każdej z odpowiedzi obliczyli średnią ocenę. W ten na ich zlecenie, umożliwiają uwzględnienie specyficznych sposób powstał profil ekspercki, składający się ze wymagań, jakie stawia przed kandydatami konkretna średnich ocen ekspertów organizacja lub wręcz w poszczególnych pytaniach. Obliczanie wyników konkretne stanowisko. badanych odbywa się

Dominik Wieczorek psycholog organizacji i zarządzania, autor popularnego bloga o selekcji kandydatów do pracy www.efekt-domina.blogspot.com, prowadził zajęcia z Psychologii Pamięci i Uczenia się, Psychologii Myślenia i Podejmowania Decyzji oraz Metod Statystycznych w Psychologii na KUL JP II. Obecnie HR Generalist w firmie Medicover Ubezpieczenia. Autor Testu Inteligencji Sprzedażowej (TIS) oraz Skali Prawdomówności Kandydatów (SPK).

135

Jak oni to robią?

Onboarding

w DB Schenker

W naszej firmie ilość przydatnej wiedzy i informacji, z jaką styka się nowy pracownik na początku pracy, jest bardzo duża. 136

DB Schenker jest globalnym operatorem logistycznym, który w Polsce każdego roku zatrudnia wiele nowych osób. Rekrutacja pochłania dużo zasobów osobowych, finansowych i czasu dlatego bardzo dużą wagę przywiązujemy do szybkiego i skutecznego wdrożenia nowych pracowników. Chcemy by możliwie szybko uczestniczyli oni w usprawnianiu naszej firmy i pomagali nam stawać się coraz bardziej konkurencyjnymi na krajowym i międzynarodowym rynku. Wiemy, że od jakości procesu wdrożenia zależy zarówno efektywność pracowników jak i wizerunek pracodawcy na rynku pracy. Uporządkowaliśmy i stale usprawniamy nasz proces wdrożenia ponieważ zależy nam aby firma DB Schenker było postrzegana jako profesjonalna i odpowiedzialna organizacja przyjazna pracownikom. W naszej firmie ilość przydatnej wiedzy i informacji, z jaką styka się nowy pracownik na początku pracy, jest bardzo duża. Dlatego, aby mu pomóc, przygotowaliśmy podręczny manual przydatnej wiedzy – PODRĘCZNIK WITAJ W DB SCHENKER. Podręcznik zawiera m.in. podstawowe informacje o firmie (marce, misji, wizji, wartościach), produktach, kierunkach rozwoju i część organizacyjną. Głównym atutem podręcznika jest

ciekawa i przystępna forma prezentacji podstawowych informacji oraz ogromna ilość wskazówek gdzie można szukać bardziej szczegółowych danych. Dostając podręcznik nowy pracownik otrzymuje kompendium wiedzy, które pozwala mu szerzej spojrzeć na organizację, do której dołączył oraz dostaje zaproszenie do dalszego zgłębiania swojej wiedzy bo jego rozwój jest dla nas ważny. Nowy pracownik podręcznik dostaje w pierwszym dniu pracy od swojego bezpośredniego przełożonego, który jest odpowiedzialny za powodzenie całego procesu. Szefa wspiera opiekun czyli kolega na podobnym stanowisku oraz przedstawiciel działu HR. W modelu wdrożenia rola każdej osoby jest precyzyjnie opisana i zakontraktowana. Oprócz osób proces wspierają wystandaryzowane narzędzia, które ułatwiają pracę szefom oraz sprawiają, że proces jest porównywalny w czasie i wygląda podobnie w różnych lokalizacjach firmy. Bardzo cenione są tzw. checklisty dla szefów, które pozwalają nie wyważać otwartych drzwi. Dają wiedzę co trzeba zrobić i do kogo udać się, aby nowy pracownik miał pierwszego dnia wszystkie narzędzia potrzebne do pracy, ale zawierają również cenne podpowiedzi co i kiedy 137

Jak oni to robią?

powinien nauczyć się/poznać. W check-listach zawarliśmy również ideę - idź, zobacz i okaż szacunek. Oznacza to, że np. nowy specjalista ds. marketingu w początkowych dniach zwiedza działy, z którymi będzie współpracował ale również spędza jakiś czas w środowisku operacyjnym oraz w środowisku sprzedażowym. Ma to szerokie uzasadnienie biznesowe ponieważ najwięcej można zrozumieć i nauczyć się bezpośrednio w magazynie, na dyspozytorni czy też podczas dnia spędzonego z kurierem.

pracownika, dlatego w proces angażujemy wiele osób. Dzięki takiemu wsparciu proces poznawania reguł pracy i wdrażania w zakres obowiązków jest dużo krótszy, niż wtedy, gdy nowy pracownik musiałby to zrobić na własną rękę. Daje to również większy komfort psychiczny nowemu pracownikowi, a osoby zaangażowane w proces mają szansę na dodatkowy rozwój.

Pośrednio w procesie wdrażania biorą również udział trenerzy wewnętrzni, którzy prowadzą lokalnie szkolenie o tym samym Celem naszego programu on- tytule co podręcznik : WITAJ boardingowego jest skróce- W DB SCHENKER. Staramy nie czasu niskiej efektywności się, żeby szkolenie było

138

realizowane lokalnie i szybko czyli nie później niż w drugim miesiącu pracy. Szkolenia są entuzjastycznie przyjmowane przez nowych pracowników ponieważ w całości prowadzone są aktywnymi metodami i w dużej mierze rozszerzają wiedzę zawartą w podręczniku Witaj. Oczywiście żadne narzędzia i dodatkowe osoby w procesie nie zastąpią bezpośredniego przełożonego. Bezpośredni przełożony jest osobą odpowiedzialną za przebieg i skutki wprowadzania nowego pracownika. Delegowanie pewnych obszarów związanych z tym procesem nie zwalnia szefa z tej odpowiedzialności. W pierwszym okresie pracy szczególnie istotne jest regularne udzielanie co informacji zwrotnej nowemu pracownikowi, informowanie go o tym, co robi dobrze oraz o tym, co budzi zastrzeżenia i co należałoby poprawić. Informacja zwrotna powinna być przekazywana jak najczęściej a nie dopiero za zakończenie okresu próbnego. Pracownik w kontakcie ze swoim szefem uczy się bowiem nie tylko swojej nowej pracy, ale także standardów obowiązujących w firmie. Patrząc na rynek, wiadomo że najczęściej jeżeli ludzie rezygnują z pracy, na ogół robią to z powodu trudnej relacji z szefem. W DB Schenker chcemy tego

uniknąć, dlatego jako firma prowadzimy wiele działań, aby wzmacniać świadomość szefów w tym zakresie. Można jeszcze zastanowić się, skoro wszystko jest tak świetnie opisane, gdzie tu jest rola dla przedstawiciela HRu? Rola jest skomplikowana i wielowątkowa. Najważniejsze jest budowanie wśród szefów świadomości, że czas i zasoby poświęcone na wdrożenie nowego pracownika zaprocentują w przyszłości. Przedstawiciel HR służy również pomocą szefom w ustalaniu procesu wdrożenia dla niestandardowych stanowisk, jest strażnikiem realizacji procesu oraz zbiera informacje odnośnie działania procesu aby móc go nieustannie ulepszać i dostosowywać do potrzeb organizacji. Początek sukcesu to stan, w którym każdy przełożony rozumie, że realna pomoc i uporządkowana ścieżka wdrożenia pozwala nowemu pracownikowi szybciej stać się samodzielnym, efektywnym pracownikiem, a sposób w jaki zostanie potraktowany na początku pracy ma duży wpływ na jego późniejsze zaangażowanie i lojalność wobec pracodawcy.

Magdalena Majewska Absolwentka Szkoły Głównej Handlowej oraz Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego Od początku związana z HR, a od 4 lat jako specjalista ds. personalnych w DB Schenker. Odpowiada m.in. za proces wdrażania nowych pracowników, za kompleksowe prowadzenie procesów rekrutacyjnych, koordynację badania zaangażowania i satysfakcji pracowników oraz działań doskonalących podjętych na podstawie uzyskanych wyników. W 2010 roku uzyskała II miejsce w konkursie „Rzeczpospolitej” i „Personelu Plus” na najlepszego polskiego hrowca TOP Menedżer HR . Ukończyła również Szkołą Trenerów Biznesu Ośrodka Doradztwa i Treningu Kierowniczego i prowadzi szkolenie wdrażające nowych pracowników.

139

Narzędziownia

– narzędzie skutecznych rekruterów

Jeśli nie działasz na LinkedIn, jesteś dopiero w połowie drogi do sukcesu.

140

Każdy, kto myśli, że LinkedIn nie jest efektywnym narzędziem rekrutacji talentów nie jest skutecznym rekruterem. Nie zna różnicy pomiędzy aktywnym i pasywnym kandydatem, albo uważa, że pozyskiwanie to rekrutacja. Spróbuję rozjaśnić tę kwestię. Najpierw wyjaśnię, czym charakteryzuje się skuteczny rekruter:

• Posiada niezwykłe relacje z całym zespołem zajmującym się rekrutacją. Wszyscy zaproponowani przez niego kandydaci uczestniczą w rozmowach rekrutacyjnych.

• Rozumie, w jaki sposób

opartą na sposobie, w jaki szukają pracy talenty, szczególnie pasywni kandydaci.

• Czuje się komfortowo podczas pośrednich i bezpośrednich rozmów z kandydatami oraz w potrafi uzyskiwać informacje na temat wartościowych pracowników.

• Najlepsi kandydaci uważają, że taki rekruter jest wspaniałym doradcą kariery. Dzięki temu polecają go swoim kontaktom.

• Potrafi adekwatnie ocenić kompetencje kandydata oraz zgodność z kulturą organizacyjną.

zmaksymalizować jakość zatrudnienia i osiągają to w przypadku rekrutacji na każde stanowisko.

• Uczestniczy we wszystkich

• Rozumie w pełni wymaga-

dzięki akcentowaniu możliwości zrobienia dużej kariery w firmie, nie zaś na wynagrodzeniu.

nia pracy, oraz wie, dlaczego stanowisko to jest tak ważne dla firmy. Dlatego jest w stanie przekonać menedżerów, że tradycyjne opisy stanowisk minimalizują możliwość zatrudnienia najlepszych pracowników.

• Jest ekspertem z zakresu wiedzy o firmie, branży, strukturze wynagrodzeń, oraz konkurencji.

• Przygotowuje strategię pozyskiwania kandydatów

etapach rekrutacji przez co maksymalizuje jej efekt.

• Zamykają rekrutację,

Bycie prawdziwym rekruterem jest mniej ważne, kiedy koszt za każvdego zatrudnionego jest ważniejszy, niż jakość zatrudnienia. Zdarza się tak, także, że menedżerowie czują się komfortowo, zatrudniając przeciętnych ludzi. Jednakże, jeżeli istnieje potrzeba przyjęcia strategii zwiększenia ilości talentów tylko prawdziwi rekruterzy 141

Narzędziownia

sobie z tym poradzą, dzięki ukierunkowaniu się na pasywnych kandydatów. Z punktu widzenia prowadzenia skutecznej rekrutacji, LinkedIn posiada dużą przewagę nad konkurencją. Badanie zrealizowane przez Adler Group i LinkedIn we wrześniu 2010 roku wśród ponad 5 500 pracowników USA wykazało, że 82% określiło siebie, jako pasywni kandydaci. Jakie są powody tego, że LinkedIn uzyskał tak znaczącą przewagę spośród innych mediów społecznościowych jak: Facebook, czy Google+?

Strategia vs taktyka Zatrudnianie najlepszych talentów nie jest tym samym, co wypełnianie stanowisk dobrymi ludźmi. Większość firm nieświadomie zatrudnia na otwarte stanowiska, posłu-

142

gując się modelem „nadwyżki talentów”. Dzieje się tak nawet w przypadku najbardziej kluczowych pozycji. Oznacza to, że celem rekrutacji jest zdobycie jak największej ilości aplikacji z nadzieją, że uzyska się wówczas więcej bardzo dobrych kandydatur. Model „niedoboru talentów” jest całkiem inny. W tym przypadku skupia się na jakości kandydatur. Dyskusje, oraz decyzje o możliwości rozwoju kariery zawodowej dominują na każdym etapie - od pierwszego kontaktu do zatrudnienia. W kontekście zwiększania jakości zatrudnienia możliwości LinkedIn są ogromne.

Lista vs sieć LinkedIn nie jest jedynie listą nazwisk spośród której wyszukuje się osoby do wysyłania wiadomości. Jest to natomiast sieć szybkich po-

łączeń opartych na zasadzie 360 stopni. Porównując Facebooka, z jego siecią powiązania typu „jeden ze wszystkimi” do LinkedIna, gdzie zachodzi połączenie pierwszego stopnia, można dojść do wniosku, że LinkedIn jest bardziej dynamiczną siecią. Rekruterzy mają do dyspozycji różne taktyki takie jak Cherry pick lub PERP (Proactive Employee Referral Program).

Nawigacja i interfejs użytkownika LinkedIn jest siecią społecznościową, która nie ma konkurencji w nawiązywaniu kontaktów między pracownikami. Zbieranie poleceń pracowniczych od sprawdzonych osób jest kluczową kwestią dla maksymalizacji jakości kandydatur i minimalizowaniu czasu poświęcanego na poszukiwanie kandydatów. Można np. poprosić pracowników o połączenie się przez LinkedIn z najlepszymi osobami, z jakimi kiedykolwiek pracowali. Taka aktywność jest przejawem proaktywnego programu poleceń pracowniczych (PERP). Osoba przeprowadzająca rekrutację na dane stanowisko będzie mogła sprawdzić kontakty pierwszego stopnia wśród swoich pracowników.

nia tego portalu społecznościowego, rekruterzy mogą w prosty sposób przeskakiwać z profilu na profil, klikając „wyszukaj podobnych ludzi”, albo „oglądający ten profil, zobaczyli także…”, jak też dzięki rekomendacjom innych ludzi.

Pasywny vs aktywny kandydat Pozyskiwanie pasywnych kandydatów wymaga zupełnie innego podejścia niż pozyskiwanie kandydatów aktywnych. LinkedIn jest wspaniałym narzędziem dla rekruterów, mających zamiar pozyskać kandydatów nawiązując z nimi kontakt. Jeśli firma posiada dużą pulę talentów do wyboru, LinkedIn nie będzie odpowiedni.

Długo przed tym, gdy zostałem rekruterem, mój szef poprosił mnie, abym wytłumaczył, jak wiążą się z sobą te dwie koncepcje i dlaczego warto je znać: „Energia = masa * prędkość do kwadratu” oraz „nie da się pchać liny”. Nie zrozumiałem sensu tej wypowiedzi od razu. Po latach sens tego wyrażenia uwidocznił się w procesie rekrutacyjnym. Jeżeli sądzisz, że pozyskiwanie oznacza rekrutację, albo LinkedIn nie jest pierwszorzędną platformą do rekrutacji – Można także pytać pracowni- zatrzymałeś się w połowie ków o najlepszych znajomych drogi do uzyskania rozwiąna LinkedIn. Podczas używa- zania każdego problemu.

Lou Adler jest założycielem i CEO w The Adler Group – firmie szkoleniowo-doradczej, pomagającej pracodawcom we wdrażaniu Performance-based Hiringsm. Adler jest podręcznika dotyczącego zatrudniania talentów – Hire With Your Head bazującego na dwudziestoletnim doświadczeniu jednego z najlepszych rekruterów w USA. Jest także autorem Talent Rules! Using Performance-based Hiring to Hire Top Talent. Lou Adler jest absolwentem studiów MBA Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles.

143

Zdaniem ekspertów: Facebook

Kandydaci nie myślą o Facebooku jako o pierwszym miejscu spotkania z pracodawcą. Wręcz przeciwnie, cenią swoją prywatność i chronią tę społeczną przestrzeń przed wkroczeniem w nią dziedziny zawodowej. Jeśli osoby otwarte na propozycje pracy doceniają wartość Social Media w rozwoju kariery (networking, personal branding), to tworzą swe profesjonalne profile na portalach ukierunkowanych zawodowo. W dodatku ztargetowane reklamy na Facebooku są kosztowną inwestycją. Warto więc zachować sceptycyzm wobec tego medium komunikacji z kandydatami. Oczywiście całkowite zamknięcie się na nowe możliwości, jakie daje Internet, nigdy nie jest opłacalne, gdyż jest to bardzo dynamiczne środowisko: to, co dziś jest mało popularne, jutro może okazać się „być albo nie być” na rynku pracodawców. Facebook już dzisiaj jest jednak nieodłącznym elementem employer brandingu i jeśli chodzi o jego funkcję PR-ową, sprawdza się bardzo dobrze. Można więc docenić to medium w kontekście wizerunkowym. Atrakcyjna marka jest skuteczna szczególnie w przyciąganiu osób, które nie poszukują aktywnie pracy. Elżbieta Bartoszewska, Controlfind

Uważam, że nowe technologie zrewolucjonizują rekrutację (ułatwią, przyspieszą), ale nie zastąpią człowieka – jego wiedzy, intuicji, doświadczenia. Jeśli przyjęlibyśmy że efektywność rekrutacji mierzona jest czasem dotarcia do właściwej osoby, odpowiedniego pracownika, to rosnąca popularność FB z pewnością pozwala nam dotrzeć z informacją o nas jako pracodawcy i naszą ofertą w stosunkowo krótkim czasie i przy niewielkich nakładach finansowych do bardzo dużej liczby potencjalnych zainteresowanych. Ale efektywności procesu rekrutacji nie mierzymy wyłacznie czasem dotarcia z nasza ofertą do kandydata. Tak więc trudno dziś ocenić rzeczywista efektywność FB jako nowego sposobu pozyskiwania pracowników. W mojej ocenie FB umożliwia nam dziś z jednej strony możliwość stworzenia profilu pracodawcy – wykreowania „mody” na prace u nas, stworzenia społeczności wokół naszej marki, ułatwia komunikację z potencjalnymi pracownikami, środowiskiem, rynkiem z drugiej strony podobnie jak inne platformy społecznościowe jest w pierwszej kolejności doskonała bazą „nieformalnej” wiedzy o kandydatach. Co w sposób pośredni może wpływać na efekty rekrutacji. Renata Wiśniewska – Dyrektor Personalna, Grupa Onet.pl

Facebook to efektywne narz sensie, że służy do budowan z kandydatami. Wyniki nasz że osoby poszukujące inform dużą wiarygodnością obd źródła informacji takie ja i znajomi. Wykorzystajmy z kanał komunikacji naszych pracowników z kandydat funkcjonujemy jako firma, kt pracujemy, jaka panuje atm od nas oczekiwać. Zwiększy i co ważne, zmniejszy kosz podniesienie dopasowania do kultury naszej organiza Piotr Nejman, Partner, Employer

Czy Faceboo tywnym narz rekrutacji?

Ostatnimi czasy śledząc publik cząc w licznych konferencjach firm spotykam się coraz częś ekspertów takim, że media spo i wszechobecnym” Facebook je rekrutacji. Coraz częstszą opini na Facebook „is a must” w przy jako innowacyjne, nowoczesn wielu może być to, że Grupa B wirtualny bank w Polsce, nie pro To nie przypadek, ale świadom się poszczególne marki BRE pragnie pozostać elitarny. Ak tam, gdzie są kandydaci, na któ świadomość potęgi Facebook profil BRE jako pracodawcy kie dydatów za pośrednictwem n dla profesjonalistów.

Anita Bujanowska, Ekspert, Employer Bra

144

zędzie rekrutacji w tym nia relacji i komunikacji zych badań pokazują, macji o pracodawcach darzają bezpośrednie ak pracownicy firmy zatem Facebook jako h obecnych i byłych tami i pokazujmy jak to u nas pracuje, gdzie mosfera i czego można y to naszą atrakcyjność, zty rekrutacji poprzez a profilu kandydatów acji.

To zależy, kogo i do czego chcemy zrekrutować. Efektywne narzędzie rekrutacji oznacza, że przy jego wykorzystaniu znajdziemy optymalnego kandydata do pracy. Z Facebooka korzystają przede wszystkim ludzie młodzi, multimedialni, wielowątkowi. Jeśli takich osób szukamy – Facebook może nam pomóc w dotarciu do potencjalnych pracowników. Facebook z pewnością jest narzędziem szybkim, ale czy najbardziej optymalnym? Z naszych obserwacji wynika, że Facebook szczególnie w Polsce wykorzystywany jest raczej do celów prywatnych nie zawodowych. W związku z tym, stworzenie precyzyjnego komunikatu do określonej grupy osób może być utrudnione. Z drugiej jednak strony, jeśli prowadzimy już rekrutację, to Facebook może być narzędziem pomocniczym, jeśli chcemy sprawdzić potencjalnego kandydata. Sprawdzić, co robi w czasie wolnym, co go interesuje, jakie są jego poglądy… Oczywiście, jeśli jego profil jest upubliczniony. Zawsze warto wykorzystać Facebooka i inne media jako szansę, nie zagrożenie.

Branding Institute

ok jest efekzędziem

Renata Gut – Wykładowca, Akademia Leona Koźmińskiego/ Instytut Talentów Flashpoint

kontynuacja na str. 130

kacje, artykuły branżowe czy też uczestnidot. działań EB, rekrutacji czy komunikacji ściej ze zdecydowanym stanowiskiem ołecznościowe takie jak „wszechmogący est jednym najefektywniejszych narzędzi ią jest stwierdzenie, że profil pracodawcy ypadku firm chcących być spostrzeganym ne. Dlatego pewnym zaskoczeniem dla BRE, w skład której wchodzi największy rowadzi konta pracodawcy na Facebooku. ma polityka. Na Facebooku komunikują Banku, ale jako pracodawca BRE Bank ktualnie koncentrujemy swoje działania órych bankowi szczególnie zależy. Mamy ka ale równie świadomie rozbudowany ierujemy do naszych potencjalnych kannajwiększych portali pracy oraz serwisów

Jeżeli rekrutację zdefiniujemy w uproszczeniu jako komunikację z kandydatami oraz selekcję tychże kandydatów, to z pewnością media społecznościowe mogą być efektywnym uzupełnieniem działań wizerunkowo-komunikacyjnych na rynku pracy. Wydaje się, że choć kandydaci chętni są do pozyskiwania informacji o pracodawcy poprzez portale społecznościowe, to jednak preferowanym sposobem aplikowania pozostają specjalizowane portale poświęcone ofertom pracy oraz strony karierowe firm. Wojciech Żytkowiak – Kierownik Działu Rekrutacji, Jeronimo Martins Dystrybucja

Niewątpliwie era Facebooka jako narzędzia rekrutacji jest jeszcze przed nami. Korzystanie z tego serwisu społecznościowego przez rekruterów w mojej ocenie będzie się wiązać z licznymi pytaniami o zakres dopuszczalnej ingerencji w prywatność osób starających się o pracę. dr Marcin Wujczyk – Wspólnik w Kancelarii Książek Bigaj Sp. K.

randing Institute

145

Zdaniem ekspertów: Facebook kontynuacja ze str. 129

Z pewnością Facebook (FB) może stać się efektywnym narzędziem rekrutacji, wymaga to jednak czasu, konsekwencji w działaniu i niestandardowego pomysłu. Poprzez ten portal społecznościowy można w dwojaki sposób docierać do potencjalnych kandydatów, którzy mogliby dołączyć do organizacji i stać się pracownikami. Po pierwsze wykorzystując ilość profili, jakie są aktywne na FB i docierając bezpośrednio do wybranych kandydatów z ofertami pracy. Po drugie interesując użytkowników portalu działalnością firmy czy jej dodatkowymi aktywnościami, o których informacje pojawiają się na tzw. fun page. Pierwszy sposób dotarcia do kandydatów nie różni się znacząco od działań na innych portalach społecznościowych. Widoczność profili, a tym samym dostępność informacji o danej osobie może być jedynie ograniczona ze względu na takie, a nie inne ustawienia prywatności. Znacznie ciekawszy jest drugi sposób. Pozwala on w nietypowy i mniej sformalizowany sposób przedstawiać działalność firmy. Kluczowa jest jednak strategia działania i konsekwencja. Takie narzędzie, jak FB wymaga stałej obecności i ciągłej aktywności. Wiadomości tracą na znaczeniu bardzo szybko, a fani są żądni nowinek kilka razy w ciągu dnia.

Facebook, jako jeden z najwi grup tematycznych, dzielen także bezpłatne narzędzie,

Jak wynika z opinii naszych k zakres obowiązków oraz pre to ma jednak swoje plusy i m

Wydawałoby się to niemo Rozwiązanie jest proste. Ch aspektu z poszukiwaniem no społecznościowe stricte zw

Oczywiście, zdarzają się prz pracy, ale często takie pole pewno Facebook zdecydow że poszukujemy pracy i już

Katarzyna Kapłan, Office Manager S

Anna Jaranowska, Konsultant BIGRAM SA

Facebook to medium promujące przede wszystkim prywatność, zainteresowania i osobiste relacje. Dlatego w profilach użytkowników nie ma wiele informacji dotyczących ich sytuacji zawodowej, co interesuje rekrutera. W poszukiwaniach bezpośrednich, Facebook ma ograniczoną użyteczność, nawet jeśli skorzystamy z aplikacji, np. Talent.me. Aplikacja pozwala na łączenie się z osobami, które zdecydują się napisać o sobie więcej, ale istnieją bardziej rozwinięte media, o zbliżonej funkcjonalności. Natomiast, jeśli rekrutacja prowadzona jest bezpośrednio przez firmę i ma ona swój FanPage z dobrze dopasowaną grupą fanów, wówczas rekruter w poszukiwaniach może dotrzeć do osób utożsamiających się z marką i bardzo zdeklarowanych kandydatów. Facebook może być wykorzystany także jako narzędzie służące do weryfikacji kandydata, jego zainteresowań, poglądów, opinii, ale wg. mnie istnieją poważne wątpliwości etyczne dotyczące takiego wykorzystania. Wiktor Buczek, Senior Consultant , Oprandi Polska

146

iększych serwisów społecznościowych na świecie, daje możliwość zarejestrowanym użytkownikom tworzenia nia się ze swoimi znajomymi wiadomościami i zdjęciami oraz korzystania z aplikacji internetowych. Jest to dzięki któremu pracodawcy mogą kreować swój wizerunek.

kandydatów, przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu ważny jest oprócz wysokości wynagrodzenia, także estiż firmy (możliwość ujęcia tego później w CV), a Facebook daje pracodawcom takie możliwości. Narzędzie minusy. O ile Facebook jest dobrym źródłem kreowania wizerunku firmy, to w rekrutacji nam nie pomoże.

ożliwe. Z facebooka korzystają miliony użytkowników, więc co jest przyczyną braku spływu aplikacji? hodzi o to, że pierwotnym i głównym założeniem facebooka jest rozrywka, a nie praca. Zestawienie tego owej pracy może wywołać efekt odwrotny do zamierzonego. Tak jak pokazują nasze doświadczenia, portale wiązane z rynkiem pracy (jak np. Goldenline) są dużo bardziej efektywne.

zypadki, że ktoś z naszych znajomych poleci nam na Facebooku swojego znajomego jako kandydata do ecenia mają zabarwienie emocjonalne „bo przecież lubię go i muszę pomóc znaleźć koledze pracę”. Na wanie lepiej sprawdza się jako narzędzie do poszukiwania pracy – wystarczy napisać na swojej tablicy post, znajomi zaczną rozglądać się za dobrą pracą dla nas i pytać wśród swoich znajomych.

Start People Image

147

Jak oni to robią?

W młodości

siła! Program dla studentów i absolwentów

Minęły czasy, gdy pracodawcy biernie czekali na tłumy kandydatów marzących o pracy właśnie u nich.

148

Studenci oraz absolwenci wkraczający na zawodowe ścieżki to jedna z najbardziej wymagających grup pracowników. Minęły czasy, w których to organizacje biernie czekały na tłum kandydatów, marzących o rozpoczęciu kariery właśnie u nich. Teraz to pracodawcy zabiegają o tych najlepszych i prześcigają się w pomysłach na skuteczne zaistnienie w środowiskach akademickich. Aby dotrzeć do młodych ludzi nie wystarczy zamieścić ogłoszenia na portalu internetowym i wziąć udział w targach pracy – potrzebna jest atrakcyjna oferta, dająca realną szansę rozwoju i możliwości sprawdzenia swoich sił podczas pracy w firmie.

Ambicja i duże wymagania studentów Żyjemy w czasach, które z jednej strony dają młodym ludziom mnóstwo perspektyw i możliwości, ale jednocześnie sprawiają, że maja oni coraz większe wymagania w stosunku do swojego przyszłego pracodawcy. Współcześnie same studia to już za mało. Młodzi mogą wybierać w niezliczonej ilości programów wymian między miastami, a nawet państwami. Dzięki temu mogą podróżować, kształcić się w innych krajach i poznawać nową kulturę. Daje im to możliwość skonfrontowania teorii z praktyką

i porównania funkcjonowania Polski z innymi krajami. To również możliwość poznania nowych osób i podszkolenia języka. Coraz częściej zdarza się, że już studenci pierwszego roku próbują swoich sił na praktykach czy stażach w różnorodnych organizacjach, aby jak najwcześniej uzyskać doświadczenie niezbędne w przyszłej karierze. Niezliczona ilość warsztatów i szkoleń organizowanych przez uczelnie i firmy daje możliwość nie tylko pozyskania wiedzy z danego obszaru, ale również zetknięcia się z osobami będącymi specjalistami w danej dziedzinie. Wreszcie coraz bardziej atrakcyjna oferta uczelni sprawia, że młodzi mają poczucie zabiegania o nich i co najważniejsze dbania o ich zawodową przyszłość. Nic więc dziwnego, że młody człowiek mający takie przygotowanie ma spore oczekiwania związane z przyszłym pracodawcą. Niewątpliwym plusem takiego stanu rzeczy jest sprecyzowanie swoich wymagań i duża motywacja do rozpoczęcia pracy. BRE Bank wraz ze swoimi markami detalicznymi – MultiBankiem i mBankiem stara się wychodzić naprzeciw oczekiwaniom studentów.

149

Jak oni to robią?

Etapy rozwoju młodych talentów

witość oraz ciekawość świata. Miejsce dla siebie może u nas znaleźć nie tylko student ekonomi czy finansów, ale Z myślą o młodych, ambitteż informatyki, zarządzania, nych osobach stworzyliśmy marketingu, socjologii czy Program Rozwoju Młodych psychologii. Trwające od 1 do Talentów będący ciekawą, zaplanowana ścieżką kariery. 3 miesięcy praktyki można Osoby z potencjałem, utalen- odbyć w centrali w Warszawie i Łodzi oraz w placówkach towane i otwarte na karierę banku na terenie całej w finansach, mają szanse na sprawdzenie się i rozwój swo- Polski. Każdy, kto rozpocznie swoją ścieżkę zawodową ich kompetencji w różnych obszarach naszej organizacji. w BRE Banku ma szansę realizować ciekawe zadania, Tym najbardziej utalentowaotrzymuje wparcie ze strony nym i zaangażowanym daje wyznaczonego opiekuna on możliwość związania się merytorycznego, może także na stałe z BRE Bankiem. korzystać z licznych szkoleń na platformie e-learningowej. Program ten składa Zgodnie z hasłem „wyróżsię z 3 etapów: niają nas ludzie” traktujemy każdego praktykanta jak • programu praktyk równoprawnego członka zespołu. Dlatego też każda • programu stażowego młoda osoba praktykująca • programu absolwenckiego w naszym banku uczestniczy w Induction Day – profesjonalnym dniu wprowadzaKażdy etap niesie ze sobą jącym do organizacji. Ma inne możliwości. Pierwszym krokiem jest odbycie praktyk także szansę wypowiedzieć się na forum pracowniczym w jednym z preferowanych przez siebie obszarów banku. czy dołączyć do wspólnej grupy na facebook’u. BRE co roku gości u siebie ok. 400 studentów, a co piąty praktykant zasila nasze szere- Każdy, kto zakończył praktyki ma szansę kontynuować swogi na dłużej. Wśród naszych praktykantów oraz stażystów ją przygodę w BRE w ramach drugiego etapu Programu skupiamy się przede wszystRozwoju Młodych Talenkim na osobach o największym potencjale. Niezależnie tów – programu stażowego. Staż organizowany jest dla od tego kierunku i roku stunaszych byłych i aktualnych diów elementem łączącym naszych studentów jest zaan- praktykantów i trwa 7 miesięgażowanie, entuzjazm, praco- cy. Program zakłada rotacyjny 150

system umożliwiający poznanie wielu obszarów działalności banku. Daje możliwość uczestniczenia w licznych warsztatach i szkoleniach oraz korzystania z benefitów takich jak zniżki na naukę języków obcych, czy darmową opiekę medyczną. Po zakończeniu stażu każdy jego uczestnik ma szansę aplikować na prestiżowy, płatny program absolwencki. Proponujemy opiekę ze strony HR Coacha oraz Opiekuna Merytorycznego, dostęp do szerokiej oferty szkoleń, możliwość korzystania z pakietu

benefitów oraz zatrudnienie w ramach umowy o pracę.

Grać i dostać się na praktyki Jako nowoczesny bank, stawiający na innowacyjne rozwiązania, stworzyliśmy grę flashową dla studentów, która jest dostępna w zakładce kariera na stronie internetowej BRE Banku. Gra pozwala sprawdzić umiejętności analitycznego myślenia a także jest bardzo dobrym sposobem do stymulowania kreatywności. Składa się ona

151

Jak oni to robią?

z kilku zadań, których rozwiązanie wymaga zdolności liczenia i kojarzenia faktów. Dodatkowym utrudnieniem jest ograniczenie czasowe. Co miesiąc uczestnik, który najlepiej poradzi sobie z zadaniami otrzymuje od nas upominek. Prawidłowe rozwiązanie zadań to także większa szansa dostania się na praktyki do BRE Banku.

Spotykać się i pytać! W BRE Banku wiemy jak ważna jest obecność w środowisku akademickim dlatego wspieramy liczne warsztaty czy szkolenia podczas, których spotykamy

152

się ze studentami. To świetna okazja do wzajemnej wymiany wiedzy i dyskusji. Poza spotkaniami organizowanymi na uczelniach niezmiernie cenne są te organizowane w centralach czy placówkach banku. Każdy uczestnik może zobaczyć jak naprawdę na co dzień wygląda praca w banku, może porozmawiać z pracownikami, wziąć udział w przygotowanych warsztatach. BRE Bank otwiera swe drzwi dla studentów dwukrotnie: zapraszając ich do swojej centrali w Warszawie oraz w Łodzi. To w Łodzi znajdują się centrale dwóch banków detalicznych będących częścią BRE – mBanku i MultiBanku. Ja cenię

sobie takie spotkania szczególnie mocno – to najlepsza okazja do porozmawiania ze studentami i zebrania od nich informacji zwrotnej na temat naszych działań i ich oczekiwań. Najlepszą metodą aby dowiedzieć się czego oczekują od nas studenci jest po prostu…zapytać ich o to! Udział w dniach otwartych daje możliwość studentom, którzy często są naszymi klientami, zobaczyć „od środka” jak tworzy się nowoczesną bankowość. To okazja, aby przekonać się, że pracują tam nie tylko profesjonaliści, ale przede wszystkim ludzie pełni pasji i pomysłów. Studenci mogą uzyskać odpowiedzi na nurtujące ich pytania, przyjrzeć się pracownikom – zarówno w pracy, ale też w mniej oficjalnych chwilach np. podczas nieformalnych rozmów między członkami zespołów. To rodzaj interakcji z młodymi osobami, która daje ogromną satysfakcję – zarówno naszym gościom, ale i też nam samym. Zawsze staramy się również przygotowywać dla studentów warsztaty czy szkolenia, które umożliwiają nam dzielenie się wiedzą. Tematyka jest różnorodna - każdy może znaleźć coś dla siebie. Tematy stricte biznesowe przeplatają się z marketingowymi i HRowymi.

Pomoc w nauce Dodatkowo, aby aktywnie uczestniczyć w życiu akademickim wybraliśmy spośród studentów uczelni łódzkich i warszawskich ambasadorów, którzy wspierają nas we wszystkich działaniach i są łącznikiem między nami a studentami. To zaangażowane, otwarte i pełne pomysłów młode osoby, które swoimi działaniami promują naszą markę. Korzystając z faktu, że coraz większa liczba młodych osób swoje prace licencjackie czy magisterskie poświęca tematyce związanej ze światem finansów, postanowiliśmy umożliwić studentom dostęp do interesujących ich danych. Każda osoba, która odbyła u nas praktyki ma szansę wziąć udział w projekcie „Napisz pracę z BRE Bankiem”. Dzięki niemu można otrzymać materiały i dane dotyczące interesującego obszaru, które zostaną wykorzystane w pracy licencjackiej czy magisterskiej studenta. W odpowiedzi na potrzeby studenta dzielimy się z nim wiedzą i informacjami, które są mu przydatne.

Udział w targach pracy Stosując nowoczesne i innowacyjne rozwiązania należy pamiętać również o tradycyj153

Jak oni to robią?

Kinga Koźlik absolwentka psychologii doradztwa zawodowego i organizacji na Uniwersytecie Łódzkim, koordynator ds. praktyk i staży w BRE Banku. Odpowiedzialna za rekrutację kandydatów oraz działania Employer Branding w środowisku akademickim.

154

nych metodach obecności w środowisku akademickim. Wciąż jedną z najpopularniejszych form kontaktu ze studentami jest udział firm w targach pracy. Ulotki z informacjami o firmie i ofertami pracy oraz rozdawanie długopisów to jednak za mało. To, czego oczekują uczestnicy targów to nie tylko konkursy i możliwość wygrania ciekawych gadżetów, ale przede wszystkim realna możliwość spotkania się z potencjalnym pracodawcą i otrzymanie informacji dotyczących możliwości rozwoju w firmie. Pamiętajmy, że różnorodne targi pracy, praktyk czy staży umożliwiają zgromadzenie w jednym miejscu pracodawców z różnych branż i zaprezentowanie im swoich ofert. Nie oznacza to jednak, że należy zrezygnować z różnorodnych konkursów czy quizów. Organizujmy je w sposób, który pozwoli młodym wykazać się wiedzą z interesującej ich dziedziny czy firmy, której stoisko odwiedzają. Pamiętajmy, że inwestycja w tych najlepszych to transakcja wiązana. Oni dają nam świeże spojrzenie, swoje pomysły, zaangażowanie i zmotywowanie, a my możliwość rozwoju i stawiamy przed szansą wykazania się. Osoby zaczynające z nami swoją przygodę to młodzi, ambitni ludzie pełni zapału i chęci do działania. To jednocześnie również

osoby wymagające nakierowania, często nie do końca sprecyzowane i liczące na wsparcie merytoryczne doświadczonych pracowników. Wyposażając ich w wartości i kompetencje niezbędne na współczesnym rynku pracy, pokazujemy jednocześnie jak inspirująca i satysfakcjonująca może być praca. Wierzymy, że trud włożony w szkolenie młodych ludzi pozwoli nam poczuć satysfakcję, a dodatkowo zapewni naszej organizacji wysoko wykwalifikowane, zaangażowane kadry w przyszłości. Najważniejsze, aby nie podcinać skrzydeł a pomóc wznieść się młodym talentom jak najwyżej.

155

Przepis na sukces

Rekrutacja:

niewykorzystana okazja do budowania relacji biznesowych

Czy kupisz produkt firmy, która Cię źle potraktowała?

156

Zwykle firmy widzą proces rekrutacji jedynie jako sposób na pozyskiwanie nowych pracowników. Ani PRowcy ani HRowcy nie dostrzegają w nim narzędzia do budowania relacji biznesowych oraz wizerunku.

Traktuj kandydata jak klienta

forach dyskusyjnych. Może to zniechęcić do naszej firmy zarówno innych kandydatów, jak i klientów. Lepiej więc traktować każdy proces rekrutacyjny, każde interview jako szansę na kreowanie wizerunku firmy, jak i budowanie relacji, które mogą mieć przełożenie na biznes.

Traktowanie kandydata z szacunkiem i uwagą, szanowanie Na pytanie, jak powinien jego czasu, przekazywanie być traktowany klient, każda mu informacji dotyczących firma bez wahania odpowie: zakwalifikowania się (bądź nie) „z szacunkiem i uwagą”, do kolejnego etapu rekrutacji „musimy szanować jego nic firmę nie kosztuje. Wymaczas”, „informować go na ga jednak zmiany nastawienia bieżąco”, „zrozumieć i zarekruterów oraz nauczenia się spokoić jego potrzeby” itp. przez nich takiego podejścia do ludzi z zewnątrz, jakie jest Rekruterzy postrzegają naturalne dla ich współprakandydata jako osobę, która być może będzie odpowiadać cowników z działu sprzedaży czy PR. „Transparentność, wymaganiom firmy i wtedy otwarta komunikacja, szacudostanie propozycję pracy. nek do wszystkich interesaAle po pierwsze kandydat, który dziś nam nie odpowia- riuszy” nie mogą być tylko hasłami na ulotkach i stronie da, może idealnie pasować internetowej. Także dział perdo naszych wymagań przy kolejnej rekrutacji. Po drugie, sonalny powinien kierować choć firmy chętnie wykorzy- się tymi zasadami – również w stosunku do kandydatów stują marketing szeptany, to spoza firmy. Employer Branzapominają, że ten model komunikacji dotyczy również ding powinien współgrać ze społeczną odpowieprzekazywania informacji dzialnością firmy w każdym o firmie przez jej pracowniaspekcie jej działalności. ków i kandydatów – zwłaszcza tych niezadowolonych (a nie tylko przez klientów). Czy kupisz produkt Źle potraktowany kandydat firmy, która cię powie o tym rodzinie, znajo- źle potraktowała? mym, może zamieścić wpis na swoim profilu na portalu Nikt rozsądny nie bojkotuje społecznościowym czy na wszystkich firm, do któ157

Przepis na sukces

produkty kupisz ten, który rych wysłał CV i nie został kojarzy ci się z zadawaniem zatrudniony. Jednak czy podczas interview pytań kupisz produkt firmy, która łamiących Prawo Pracy (np. cię potraktowała wyjątkowo o to, czy zamierzasz mieć źle podczas rozmowy redzieci lub jaką masz orientakrutacyjnej? Marketingowcy podkreślają, że towary i usługi cję seksualną)? Czy szybko oferowane przez firmy są tak zapomnisz rekrutera, który do siebie podobne (zarówno wyśmiewał twoją ścieżkę zawodową, kierunek studiów jeśli chodzi o technologię, jakość, jak i cenę), że o wybo- czy hobby? Takie słowa zapadają nam w pamięci na lata… rze coraz częściej decydują nasze odczucia w stosunku Firma B2B (czyli sprzedająca do marki, to z jakimi doznausługi innym firmom, a nie inniami ona się nam kojarzy. dywidualnym klientom) może Odnosi się to nie tylko do powiedzieć, że kandydat takich towarów jak perfumy, nigdy nie będzie jej klientem ubrania, kosmetyki, jedzenie. – nie kupi prywatnie oprogramowania CRM, linii produkcyjPłacąc za dany towar „nanej czy audytu finansowego. gradzamy” firmę. Czy mając Ale może się zdarzyć, że do wyboru dwa zbliżone

158

pracując w innej firmie będzie trwała dłużej. Ponadto nie da się dokonać rzetelnej analizy miał wpływ na to, która kompetencji ani osobowości oferta zostanie wybrana… kandydata przez 5 minut. Mogło się zdarzyć, że pierwProfesjonalny handlowiec sze wrażenie rekrutera było w taki sposób obsługuje każdego klienta (nawet tego, błędne, zaś dłuższa rozmowa z kandydatem pozwoliktóry dziś nic nie kupił), aby łaby trafniej go ocenić. chętnie do niego wrócił. Profesjonalny rekruter powinien tak traktować każdego • Kłamanie w ogłoszeniu co kandydata, aby zachował do charakteru oferowanej on dobrą opinię o firmie pracy – np. w ogłoszeniu – nawet, jeśli tym razem jest napisane, że firma nie zostanie zatrudniony. szuka marketingowca, a podczas rozmowy kandydat dowiaduje się, że tak Co niszczy wizerunek firmy w oczach naprawdę chodzi o pracę w telemarketingu… kandydatów? Poniższe przykłady to autentyczne sytuacje, które zdarzyły się przy szukaniu pracy mnie lub moim znajomym:

• Rekruter nie poświęcił czasu na uważne przeczytanie CV kandydata – np. pyta osobę, która posiada magisterium i studia podyplomowe, czy posiada wyższe wykształcenie.

- Rozmowa rekrutacyjna trwająca 5 minut. Kandydat poświęcił czas na zapoznanie się z informacjami o firmie • Rekruter krytykuje ścieżkę oraz na „przebicie się” przez zawodową kandydata – np. korki na drugi koniec miasta… „czemu Pan pracował Po tak krótkiej rozmowie ma w tak kiepskiej agencji poczucie, że firma zmarnowareklamowej? Nikt lepszy ła tylko jego czas i nie traktuje nie chciał Pana zatrudnić? go poważnie. Rekruter mógł Przecież wtedy brali zadać podstawowe pytania wszystkich…” lub „Po przez telefon (tzw. phone co poszła Pani na takie interview) i nie fatygować studia? Przecież one tylko kandydata na osobistą generują bezrobotnych…” rozmowę lub też – nawet gdy po 5 minutach nabrał • Kandydat nie jest poczęstoprzekonania, że kandydat mu wany nawet szklanką wody nie odpowiada, powinien i zasycha mu w gardle poddokończyć w sposób proczas długiej rozmowy. Nie fesjonalny rozmowę tak, by każda osoba jest asertywna 159

Przepis na sukces

i sama poprosi o wodę – zwłaszcza w tak stresującej sytuacji. To obowiązek rekrutera, aby zaproponować kandydatowi coś do picia.

• Kandydat zostaje zaproszony do sali i przez pół godziny czeka na rekrutera – bez jakiejkolwiek informacji, co się dzieje i ile będzie musiał poczekać. Zawsze może się zdarzyć, że poprzednie spotkania się przedłużą, ale w takiej sytuacji rekruter lub inny współpracownik powinien przeprosić kandydata, poinformować go, jak duże może być to opóźnienie i spytać, czy może jeszcze zostać.

• Kandydat musi wypełnić kwestionariusz osobowy zawierający pytania, które są zabronione Prawem Pracy lub zbyt intymne np. wiek małżonka, waga ciała kandydatki, deklaracja, że kobieta nie jest w ciąży lub jej nie planuje.

• Kandydat jest przez rekruAnna Daria Nowicka socjolog. Od 2001 rok łączy zajmowanie się Public Relations, marketingiem, Społeczną Odpowiedzialnością Biznesu (Corporate Social Responsibility) z prowadzeniem szkoleń oraz projektów z obszaru Human Resources (Employer Branding, badania kultury korporacyjnej, audyty personalne, analiza kompetencji, rekrutacja).

160

tera atakowany podczas rozmowy, „chwytany za słowa”, celowo wyprowadzany z równowagi. Nawet, jeśli z jakiś powodów firma decyduje się na zastosowanie stres interview (np. szuka rzecznika prasowego i musi sprawdzić, jak kandydat reaguje w takiej sytuacji), powinna pod koniec rozmowy wyjaśnić kandydatowi,

czemu takie potraktowanie służyło i przeprosić go.

• Osoba, która przesłała swoje CV (zawierające dane teleadresowe) w celach rekrutacyjnych otrzymuje na swojego prywatnego maila oferty handlowe od tej firmy. Uwaga – jest to złamanie Ustawy o ochronie danych osobowych.

Podsumowanie: Proces rekrutacyjny stwarza firmie okazję do kreowania swojego wizerunku nie tylko jako pracodawcy, ale także partnera biznesowego. Choć rozmowy odbywają się tylko między pracodawcą a konkretnym kandydatem, informacje o tym, jak kandydat został potraktowany, docierają do wielu osób (analogicznie jak przy Word-of-mouth marketing). Warto, by HRowcy poznali niektóre narzędzia Public Relations oraz budowania relacji i stosowali je również w swojej pracy.

NDING EMPLOYER BRA NA

DOŁĄCZ DO GRO

SCHOOL!

YER BRANDING

TÓW EMPLO PROFESJONALIS

Employer Branding Institute jest jedynym miejscem w Polsce systemowo kształcącym specjalistów z zakresu budowania marki pracodawcy. Wspólnie z najlepszymi ekspertami w obszarze employer brandingu przygotowaliśmy program warsztatów, który poza niezbędną podstawą teoretyczną, obfituje w analizę ciekawych przypadków, nowe narzędzia i zadania praktyczne. WARSZTAT I

Moduł Strategia

Tworzenie strategii działań employer branding WARSZTAT II

Realizacja kampanii wizerunkowych i rekrutacyjnych WARSZTAT III

Moduł Internal EB

Komunikacja wewnętrzna narzędziem employer brandingu WARSZTAT IV

Zaangażowanie pracowników narzędziem employer brandingu WARSZTAT V

Moduł Narzędzia EB

Marketing rekrutacyjny w grupie studentów i absolwentów WARSZTAT VI

Marketing rekrutacyjny w grupie profesjonalistów

INY!

SPRAWDŹ TERM

INSTITUTE.PL

WIĘCE

H NA WWW.EB J O SZKOLENIAC

161

Jak oni to robiÄ&#x2026;?

Rekrutacja masowa w nowoczesnej sieci handlowej

Ambitne plany rozwoju sieci oraz wysoki poziom rotacji wymogĹ&#x201A;y wprowadzenie bardzo efektywnego modelu rekrutacji 162

Kontekst

JMD w Polsce zatrudnia 32 tysiące pracowników Jeronimo Martins Dystrybucja – większość w pionie operacyjnym (czyli w sprzedaży), S.A. należy do portugalskiej który jest sercem firmy. Grupy Jerónimo Martins. Z największą w Polsce siecią sklepów detalicznych Rekrutacja w pionie Biedronka jest niekwestiooperacyjnym nowanym liderem w handlu. Obecnie sieć liczy 1750 Kluczowe stanowiska w struksklepów, a wsparcie logiturze operacyjnej to: Sprzestyczne i administracyjne dawca – Kasjer, Kierownik zapewnia 9 nowoczesnych Sklepu oraz Kierownik Rejonu. Centrów Dystrybucyjnych i Biur Regionalnych. Biorąc pod uwagę ambitne plany rozwoju sieci oraz Sieć Biedronka zajęła 4 charakterystyczny dla branży miejsce w rankingu dziennika handlowej wysoki poziom „Rzeczpospolita” (lista 500 rotacji – firma musiała wypranajwiększych polskich firm). cować sprawny i niezwykle Pierwsze miejsce wśród efektywny model rekrutacji, sieci handlowych i awans by zapewnić obsadę wymiedo pierwszej dziesiątki nionych stanowisk. Rekrutację wszystkich firm to wynik na stanowiska Sprzedawców odnotowany przez Jeronimo – Kasjerów oraz stanowiska Martins Dystrybucja w zekierownicze w sklepach stawieniu „500 Największych prowadzą Kierownicy RejoFirm w Europie Środkowo nu, którzy systematycznie - Wschodniej”. V edycję tego przechodzą szkolenia z tego międzynarodowego rankingu zakresu. Są oni merytorycznie przygotował dziennik „Rzecz- wspomagani przez pion pospolita” oraz firma doradpersonalny, zwłaszcza Dział cza Deloitte. Po raz kolejny Rekrutacji oraz Regionalnych firma została też wyróżniona Kierowników Personalnagrodą Superbrands oraz nych, których rolą jest: tytułem Marka Godna Zaufania w XI edycji badania • monitorowanie rynku European Trusted Brands 2011. pracy i zachodzących na nim zmian, Schemat 1:

163

Jak oni to robią?

• wypracowywanie zasad, procedur oraz narzędzi usprawniających proces,

• stałe wsparcie procesu. Od wielu lat Jeronimo Martins Dystrybucja promuje politykę rozwoju pracowników, między innymi poprzez awanse wewnętrzne. Ponad 90 % managerów zostało awansowanych z niższych stanowisk w strukturze. Zasada ta dotyczy także pionu operacyjnego. 85% kierownictwa sklepów pracowało wcześniej w JMD na stanowisku Sprzedawcy-Kasjera. Z kolei Kierownicy Sklepów (a także, chociaż zdecydowanie rzadziej, specjaliści z innych pionów),

164

jeśli osiągają satysfakcjonujące wyniki oraz wyrażają chęć dalszego rozwoju – mogą liczyć na awans na stanowisko Kierownika Rejonu. Z uwagi na dynamiczny rozwój sieci (planowane 3 tysiące sklepów do 2015 roku) awanse wewnętrzne nie są w stanie wypełnić potrzeb rekrutacyjnych. Dodatkowym czynnikiem motywującym do poszukiwań zewnętrznych jest konieczność zachowania równowagi między kandydatami z doświadczeniem zdobytym wewnątrz organizacji a kandydatami, którzy mogą wnieść nowe pomysły i świeże spojrzenie.

Kluczowa rola Kierownika Rejonu Sieć Biedronka jest obecna w prawie 750 miejscowościach na terenie całego kraju, a plany dalszej ekspansji na najbliższe lata są bardzo ambitne. Ze względu na duże rozproszenie geograficzne kładziemy duży nacisk na zapewnienie jednakowych standardów w każdej placówce. Kluczową rolę w tym procesie odgrywa Kierownik Rejonu, który zarządza kilkoma sklepami i około stuosobowym zespołem. Praca ta łączy w sobie zadania z różnorodnych obszarów, między innymi: personalnego, logistyki, czy finansów, ale podstawowym celem Kierownika Rejonu jest zapewnienie odpowiedniego poziomu sprzedaży (co wpływa bezpośrednio na wyniki sklepów i rejonu). Tego rodzaju praca wymaga wysoko rozwiniętych kompetencji społecznych, a także dużej elastyczności oraz zaangażowania i silnej motywacji.

Rekrutacja masowa Tylko z uwagi na fakt, że sieć Biedronka dynamicznie się rozwija, a Kierownik Rejonu zarządza średnio 5 sklepami, potrzebujemy zatrudnić na to stanowisko przynajmniej 50 nowych pracowników rocznie. Jednak biorąc pod uwagę wspomnianą już wysoką rotację na poziomie

operacyjnym, śmiało można przyjąć, że zapotrzebowanie jest znacznie wyższe. W przypadku opisywanego stanowiska wynika to w dużej mierze z awansów wewnętrznych (w tym oddelegowania do zespołów projektowych, które tworzą osoby z różnych działów – w tym z działu operacyjnego). Uwzględniając powyższe czynniki przyjmujemy, że poza rekrutacją wewnętrzną, w każdym roku JMD potrzebuje około 80 - 100 nowych stażystów. W odpowiedzi na rosnącą potrzebę standaryzacji w zakresie rekrutacji i szkolenia kandydatów na to stanowisko powstał projekt Kierownik Rejonu – Program Rozwoju w Sprzedaży. GRAFIKI: Wizualizacja do Programu Rekrutacja masowa, czyli:

• 4 edycje rocznie (co kwartał) • 3 – 5 tysięcy aplikacji w każdej edycji

• 150 spotkań rekrutacyjnych w każdej edycji Zaangażowanie: Dział Rekrutacji + Regionalni Kierownicy Personalni + Dział Operacyjny Komunikacja procesu KRS (Kierownik Rejonu 165

Jak oni to robią?

Stażysta) jest niemal nieustanna, głównie za pośrednictwem Internetu Zbieranie aplikacji wyłącznie on-line (z pomocą wiodącego na rynku programu do zarządzania aplikacjami) Przebieg procesu rekrutacji:

Jakość w procesie rekrutacji Projekt rekrutacji do Programu został zcentralizowany ponad 2 lata temu. Wynikało to z potrzeby dostosowania procesu do wysokich wymagań stawianych przez Zarząd firmy. Celem zespołu zaangażowanego w rekrutację Kierowników Rejonu jest pozyskanie jak najlepszych kandydatów oraz ciągła optymalizacja procesu, czyli: efektywność kosztowa oraz poprawa jakości, zarówno z punktu widzenia rekrutujących, jak i kandydatów. Firma zdaje sobie bowiem sprawę z tego, że każdy z kandydatów jest jednocześnie klientem sieci. Właściwie przeprowadzony proces rekrutacji i wdrożenia pracowników jest jednym z kluczowych elementów budowania 166

przewagi konkurencyjnej – to pracownicy są największym potencjałem firmy. W celu wypracowania najlepszych rozwiązań zespół rekrutacyjny nieustannie zadaje sobie szereg pytań, między innymi:

• Jak dotrzeć do właściwych kandydatów i sprostać ich oczekiwaniom?

• Jak poradzić sobie ze skalą przedsięwzięcia - podzielić zadania, współpracować?

• Jak wybrać najlepszych pracowników i skutecznie ich wdrożyć?

• Jak utrzymywać jakość? • Jak zachować właściwe proporcje w wydatkach?

• Jak policzyć efektywność procesu? Zdawałoby się, że tak szeroki zakres prac i ambitne cele wymagają dużych nakładów i zasobów. Jednak po wdrożeniu jasnych zasad dotyczących organizacji procesu oraz wypracowaniu standardu rekrutacji, okazało się, że nawet przy tak dużej ilości aplikacji, wstępną selekcję jest w stanie przeprowadzić jedna osoba, a cały proces (od publikacji ogłoszenia do złożenia oferty kandydatom) zajmuje zaledwie ok. 10 tygodni.

Ku optymalizacji Krok I: komunikacja

Komunikacja projektu Kierownik Rejonu jest niemal nieustanna, główny nacisk kładziemy na kanał internetowy. Wszystkie działania koncentrują się wokół strony www.karierawjmd.pl. Oprócz niej wykorzystywane są także portale rekrutacyjne i kampanie wizerunkowe. Aplikacje zbierane są wyłącznie on-line. Krok II: selekcja aplikacji

167

Przepis na sukces

Od 2006 roku Jeronimo Martins Dystrybucja korzysta z systemu Lumesse TalentLink. Wykorzystanie w rekrutacji systemu klasy ATS pozwala na skrócenie procesu zbierania aplikacji, a także ich wstępnej selekcji. Kandydaci aplikują w szybki i łatwy sposób poprzez, stworzony na potrzeby projektu, formularz aplikacyjny. Oprócz zwiększenia skuteczności selekcji, znacznie skraca się czas udzielania informacji zwrotnej – szczególnie w przypadku kandydatów, którzy z różnych względów nie zostają zakwalifikowani do dalszych etapów procesu. Wiemy, jak ważne jest dla kandydatów uzyskanie informacji o ich aplikacji. System umożliwia nam udzielenie informacji każdej

168

osobie aplikującej, a nie tylko wybranym kandydatom. Krok III: wybór najlepszych

Najlepsi kandydaci, wyłonieni na podstawie dokumentów aplikacyjnych oraz rozmów telefonicznych (mających na celu wyjaśnienie ewentualnych wątpliwości rekruterów dotyczących kryteriów formalnych oraz motywacji kandydatów) zostają zaproszeni na rozmowy rekrutacyjne. Spotkania indywidualne są organizowane w 9 biurach regionalnych, co z punktu widzenia kandydatów jest bardzo komfortowym rozwiązaniem. Rozmowy prowadzone są przez Regionalnych Kierowników Personalnych oraz Managerów z pionu

operacyjnego w oparciu o wypracowany wspólnie scenariusz, który uwzględnia badanie kluczowych kompetencji poprzez wywiad i case studies. Kandydaci, którzy spełniają nasze oczekiwania zawarte w profilu zapraszani są na panel rekrutacyjny. To rozwiązanie stosowane jest w firmie od wielu lat. Uczestnicy panelu biorą udział w zadaniu grupowym oraz rozmowie indywidualnej z Regionalnymi Dyrektorami Operacyjnymi (osoby zarządzające Regionami), którzy podejmują finalne decyzje w procesie rekrutacji .

procesu selekcji i efektywność procesu selekcji, poziom zaangażowania członków zespołu rekrutacyjnego, czasochłonność procesu selekcji.

• koszt całościowy i rozkład wydatków na poszczególne elementy procesu.

• opinia kandydatów na temat procesu.

Dzięki weryfikacji danych statystycznych oraz monitorowaniu procesu jesteśmy w stanie wychwycić różnice występujące między edycjami oraz szukać obszarów, Krok IV: Monitorowanie proce- w których możliwa jest dalsza praca nad efektywnością. su rekrutacji Dodatkową inspiracją są opinie kandydatów biorących Ciągłe dążenie do optymaudział w procesie rekrutacji, lizacji wymaga nieustannej zebrane dzięki badaniu jakości kontroli procesu na każdym przeprowadzanemu onz jego etapów, zarówno w perspektywie jednej edycji, line, do którego zapraszamy wszystkich kandydatów. Po jak i w dłuższych okresach czasu (na przykład roku). Ele- każdej edycji wyznaczamy menty, które mierzymy i we- priorytetowe zadania na ryfikujemy to między innymi: kolejną odsłonę procesu.

• liczba aplikacji i skuteczność Przykładowe analizy: źródeł ich pozyskiwania

• rozkład aplikacji z uwzględnieniem danych geograficznych, a także kosztów związanych z ich pozyskaniem

• działanie lejka rekrutacyjnego - odsetek aplikacji na poszczególnych etapach

• ponad 17 tysięcy aplikacji w 2011 roku

• najskuteczniejszym źródłem pozyskiwania aplikacji jest strona www.karierawjmd.pl (1,4% aplikujących dociera do ostatniego etapu selekcji, czyli panelu rekrutacyjnego) 169

Przepis na sukces

• średnia skuteczność procesu dążąc jednak do optymaliza= 0,55% (odsetek zatrudnionych do aplikujących)

• komunikacja i promocja oferty stanowi 25% budżetu przeznaczonego na daną edycję

Podsumowanie

Kinga Gałęcka HR Manager w Jeronimo Martins Dystrybucja S.A. Od początku kariery zawodowej związana z grupą Jeronimo Martins, początkowo jako uczestnik Programu Management Trainee, następnie manager w dziale HR. Zainteresowania zawodowe to głównie rekrutacja, zarządzanie talentami, hr biznes partnering oraz szkolenia. Absolwentka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu i Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu.

170

Rekrutacja do projektu Kierownik Rejonu – Program Rozwoju w Sprzedaży jest przykładem rekrutacji masowej, jednakże niestandardowym. Zwykle rekrutacje masowe prowadzone są przy okazji tworzenia nowych struktur firmy w danym kraju lub otwarciu nowych biur, centrów dystrybucyjnych lub zakładów produkcyjnych, najczęściej z pomocą wyspecjalizowanych firm rekrutacyjnych. Projekt ma wówczas określony target, harmonogram i zasoby. Po zakończeniu projektu uzupełniane są wakaty. W tym wypadku mamy do czynienia z większym wyzwaniem. Projekt powtarzany jest cyklicznie, cztery razy w roku. W związku z tym wymaga ciągłego zaangażowania, poszukiwania nowych rozwiązań zarówno w zakresie komunikacji, jak i metodologii selekcji. Z uwagi na specyfikę stanowiska, na które prowadzimy rekrutację i jego kluczowej roli w strukturze pionu operacyjnego konsekwentnie realizujemy proces siłami wewnętrznymi,

cji na każdym etapie procesu. Rekrutacja Kierowników Rejonu, a także następujące po niej wdrożenie i szkolenie, których zasady zostały wypracowane w wyniku wspólnych działań pionu HR i operacyjnego, są dla nas jednym z priorytetowych zadań i wpisują się zasadę bliskiej współpracy z biznesem.

171

Badania

Podążasz, ale czy w dobrym kierunku?

172

Kariera Profesjonalisty Wyniki badania Listopad - GrudzieĹ&#x201E; 2011

Organizator badania:

173

Badania

Wstęp: Badanie Kariera Profesjonalisty poświęcone było pracującym profesjonalistom – specjalistom, managerom oraz kadrze zarządzającej z przynajmniej 5-letnim stażem zawodowym. Celem badania było przyjrzeniesię potrzebom zawodowym tej grupy, w szczególności poziomowi zadowolenia z obecnego pracodawcy, ich motywacji i lojalności, planom zawodowym, metodom poszukiwania pracy, a także opiniom o pracodawcach w swojej branży. Metoda: Badanie przeprowadzono metodą CAWI na 2143 respondentach w dniach 18 października – 10 listopada 2011. Pierwotna struktura danych została skorygowana poprzez uwzględnienie rozkładu internautów w poszczególnych województwach Polski. Raport: Raport przedstawia wybrane wyniki badania. Analizy dotyczące poszczególnych pracodawców i branż udostępniane zostaną na zasadzie indywidualnych zapytao kierowanych do konsultantów EmployerBrandingInstitute. Adres najakinależy zgłaszad zapytania: kontakt@ebinstitute.pl Partner badania:

Patroni medialni:

Sponsorzy nagród dla uczestników badania:

Organizator badania:

EmployerBrandingInstitute to organizacja zajmująca się badaniami i rozwojem standardów employerbrandingu w Polsce. Misją EmployerBrandingInstitute jest wspieranie organizacji w budowaniu wizerunku pożądanego pracodawcy poprzez kształcenie najwyższej klasy specjalistów employerbranding na rynku, działalnośd badawczą oraz budowanie społeczności ekspertów otwartych na wymianę doświadczeo. W ramach EmpolyerBrandingInstitute od 2010 roku działa pierwsza w Polsce profesjonalna szkoła EmployerBrandingu.

174

175

Badania

Kto

wziął udział w badaniu?

2143 Profesjonalistów

Stanowisko

20%

4% asystenckie specjalistyczne kierownicze zarządzające

46%

30%

lat - średnia wieku respondentów

176

4,37 średnia ilośd dotychczasowych miejsc pracy

Ile lat pracujesz u aktualnego pracodawcy?

25%

20%

do 1 roku 1-3 lata 4-7 lata

powyżej 7 lat

27%

65%

28%

przynajmniej raz wżyciu zmieniło branżę, w której pracuje

Ponad połowa respondentów zmieniła branżę, w której pracuje przynajmniej raz w życiu. Wskaźnik ten jest najwyższy dla stanowisk asystenckich (77%) i zarządzających (71%) i nieco niższy dla stanowisk managerskich (64%) i specjalistycznych (66%).

Co to oznacza dla pracodawców? Warto szukad kompetencji nie tylko w naszej ściśle określonej grupie docelowej, ale pozycjonowad się jako pracodawca także wśródkandydatów z innych branż. Coraz bardziej liczą się realne kompetencje, a nie formalne wykształcenie i standardowaścieżka kariery!

177

Badania

Co oznacza dla nich sukces?

„dojście do celu w taki sposób, żeby "historia" podawała to jako wzorzec” 178

Specjaliści bezpieczeostwo finansowe, wysoką ocenę jako profesjonalisty, zaufanie i lojalnośd współpracowników uznanie pracowników i klientów bezpieczeostwo pracy,wysoką płacę, prestiż społeczny wewnętrzną równowagę między satysfakcją z pracy a stabilizacją w życiu prywatny mierzenie się z nowymi zadaniami i satysfakcję z ich realizacji zostanie ekspertem zapraszanym na wykłady, do jury i konsultacji dużych projektów realizowanie własnych pasji związanych z wykonywanym zawodem

Kierownicy możliwośd podejmowania nowych wyzwao, satysfakcję z pracy pracę w miejscu, które pozwala się rozwijad, jasno precyzuje cele i oczekiwania, działa etycznie i pozwala realizowad się zawodowo i realizowad własne życiowe "zachcianki" zadowolenie z pracy oraz możliwośd rozwoju i nauki spełnienie swoich ambicji duży zarobek za niewiele pracy (pracy w sensie czasu, nie efektywności) satysfakcję z tego, że jestem dobry w tym co robię spełnienie

Kadra zarządzająca osiągnięcia branżowe i pozycje w społeczności wysokie wynagrodzenie za wysoce profesjonalną pracę większą odpowiedzialnośd uznanie w oczach współpracowników, klientów i przełożonych stworzenie czegoś co jest pożyteczne dla firmy i dla ludzi w niej pracujących zarządzanie zespołem, wpływ na strategię firmy radośd kiedy idę do pracy.. satysfakcję z przekraczania kolejnych pułapów, które wyznaczam sama sobie prestiż i stabilnośd finansową pracę, która jest wyzwaniem i daje dużo satysfakcji uprawianie hobby, za które mi płacą i nie koliduje ono z moim życiem poczucie spełnienia, pełnego wykorzystania swoich zdolności

179

Badania

Motywacja i Lojalność

180

66%

profesjonalistów lubi swoje miejsce pracy

Co najbardziej motywuje Cię u aktualnego pracodawcy? (%)

wynagrodzenie

możliwośd rozwoju zawodowego

dobra atmosfera w pracy

ciekawe projekty

elastyczny czas pracy możliwośd pracy z profesjonalistami

dobra sytuację rynkowa firmy

20 15

plany rozwoju firmy

możliwośdi awansu

work-life balance

świadczenia pozapłacowe

możliwośd pracy zdalnej

ciekawe produkty

Inne dobra opinia wśród znajomych

Niezmiennie najważniejsze dla profesjonalistów jest wynagrodzenie i możliwośd rozwoju zawodowego (wskazywane przez 60% kadry zarządzającej jako czynnik główny). Obok nich jednak wyraźne miejsce zajmuje także czynnik zdecydowanie mniej wymierny -

atmosfera pracy, a więc relacje z szefem i współpracownikami, sposoby rozwiązywania konfliktów

czy sposoby komunikacji. Z punktu widzenia pracodawców ten aspekt jest ważny z dwóch powodów – po pierwszego, o ile można łatwo podnieśd świadczenia oferowane pracownikowi czy kandydatowi, na którym namszczególnie zależy, o tyle bardzo trudno jest szybko wpłynąd na atmosferę pracy i klimat organizacji. Po drugie, ten czynnik w dużej mierze decyduje o motywacji i zaangażowaniu pracowników.

181

Badania

Dla swojego pracodawcy zrobiliby

dużo….

Dla obecnego pracodawcy byłbym gotów:

54%

przyjąć więcej obowiązków

33%

zmienić miejsce zamieszkania

29%

zmienić zespół

24%

zmienić formę zatrudnienia

19%

zmienić kraj

15%

zrezygnować z świadczeń pozapłacowych

12%

zrezygnować z premii

zgodzić się na obniżenie wynagrodzenia

przejść na niższe stanowisko podczas … podejmować nieetyczne działania

Behawioralny wskaźnik lojalności, mówiący co profesjonaliści byliby w stanie zrobić dlaswojego obecnego pracodawcy, pokazuje, że najłatwiej byłoby im dać od siebie więcej pracy, niż zrezygnować z pewnych świadczeń typu wynagrodzenie, premia czy świadczenia pozapłacowe. Co ciekawe, najchętniej z

premii zrezygnowaliby

profesjonaliści na stanowiskach zarządzających (20%). Oni także najłatwiej zgodziliby się na obniżenie wynagrodzenia (15%). Zaskakującym pozytywnie obszarem są wskaźniki lojalności związane z

ale

mobilnością

profesjonalistów –

spora część respondentów byłaby w stanie dla pracodawcy zmienić miejsce zamieszkanie, zespół lub nawet kraj tylko niektórzy……. zamieszkania. Najbardziej mobilni profesjonaliści to osoby zajmujące stanowiska zarządzające i managerowie. Dla pracodawców to ważna informacja – w czasach gorszej efektywności przedsiębiorstwa, gdziezaangażowanie pracowników jest często ważniejsze niż w czasach stabilizacji, warto w pierwszej kolejności rozważać wewnętrzne przekształcenia organizacyjne i szukać rozwiązań strukturalnych, a dopiero potem zmniejszać świadczenia twarde, takie jak płace czy dodatki pozapłacowe.

182

…aletylko niektórzy. Dla obecnego pracodawcy byłbym gotów Lubię swoje miejsce pracy:

tak

przyjąć więcej obowiązków

38%

20%

zmienić zespół

26%

zmienić formę zatrudnienia

12%

zrezygnować z premii

zgodzić się na obniżenie wynagrodzenia

podejmować nieetyczne działania

Wyniki pokazują wyraźnie, że pracodawcom

22%

11%

zrezygnować z świadczeń pozapłacowych

31%

28%

20%

zmienić kraj

przejść na niższe stanowisko podczas restrukturyzacji

64%

34%

zmienić miejsce zamieszkania

nie

17%

15% 10% 9%

2% 2%

opłaca się być

lubianym przez swoich pracowników –

zaangażowanie i lojalność profesjonalistów, którzy pozytywnie odpowiedzieli na pytanie o to czy lubią swoje miejsce pracy, na wszystkich wymiarach lojalności była wyższa niż osób, które nie lubią swojego miejsca pracy.Najbardziej jest to widoczne w deklaracjach przyjęcia większej ilości obowiązków, zmiany miejsca zamieszkania, a także w przypadku rezygnacji ze świadczeń typu premia czy wynagrodzenie.

Zdecydowanie lepiej jest mieć na pokładzie załogę, która lubi swoje miejsce pracy i jest w stanie poświęcić dużo dla swojego pracodawcy!

183

Badania

ProfesjonaliĹ&#x203A;ci

i zmiana pracy

184

Co się

liczy? Co byłoby dla Ciebie ważne przy rozpatrywaniu oferty nowego pracodawcy? 84%

wynagrodzenie

72%

możliwości rozwoju zawodowego

29%

stanowisko

23% 22%

kultura organizacji elastyczny czas pracy/ praca zdalna

16% 16% 12% 12%

pozycja rynkowa firmy work-life balance udział w międzynarodowych projektach świadczenia pozapłacowe wielkośd organizacji opinia o pracodawcy wśród znajomych miejsce w rankingach pracodawców działania CSR organizacji zaangażowany kapitał (polski vs zagraniczny) inne aspekty

5% 4% 1% 1% 1% 2%

Profesjonalista rozpatrując nową ofertę pracy zwraca w głównej mierze uwagę na wynagrodzenie. To co ważne dla pracodawcy, to bardzo duża waga czynnika, jakim jest możliwośd rozwoju zawodowego. Nie mogąc konkurowad o talenty wynagrodzeniem, wciąż

dużo możemy oferując realne możliwości

rozwoju dla profesjonalistów. Uwagę zwraca też bardzo małe realne znaczenie dla profesjonalistów działao CSR prowadzonych przez organizację czy miejsce organizacji w rankingach pracodawców.

185

Badania

Ile się liczy? Jaki wzrost wynagrodzenia skłoniłby Cię do zmiany pracy? 5%

10%

15%

20%

16%

30%

23%

40%

50% 70%

21% 3%

100% nie zmieniłbym pracy z tego powodu

9% 8%

Zmieniając pracę, wartością krytyczną dla profesjonalistów okazuje się byd wzrost wynagrodzenia na poziomie

30%. Dodatkowe analizy pokazują, że 10% profesjonalistów, którzy nie lubią swojego miejsca pracy byłoby skłonnych przyjąd nową ofertę już przy podwyżce swojego wynagrodzenia na poziomie

5%!

Podobny trend można zauważyd wśród osób, które zamierzają zmienid pracę. Do przyjęcia nowej pracy wystarczy im propozycja wynagrodzenia wyższego o 20%, podczas gdy profesjonaliści nie deklarujący chęci zmiany pracy najczęściej potrzebowaliby propozycji z

186

50% wzrostem wynagrodzenia.

Za najbardziej wiarygodne źródło informacji o pracodawcach profesjonaliści uważają swoich znajomych. Ważnym źródłem informacji dla profesjonalistów są także

wydarzenia branżowe

oraz prasa

i portale branżowe. To, co się liczy, to przede wszystkim bezpośrednie źródła informacji oparte na kontakcie bezpośrednim oraz

wyspecjalizowane kanały informacji.

Zdecydowane najmniej wiarygodnedla profesjonalistów są środki masowego przekazu. Zaskakuje także niska wiarygodność źródeł tworzonych przez samych pracodawców

– stron kariery

oraz proﬁli

pracodawcówinternecie.

Następujące źródła wiedzy o pracodawcach oceniam jako: bardzo wiarygodne

18%

20%

19%

średnio wiarygodne

31%

24%

mało wiarygodne

37%

42% 54%

54%

64%

53%

47%

44%

52%

27%

53%

56%

54%

28%

50%

25%

15%

12%

11%

187

Badania

Z jakich powodów zmieniłeś swoją ostatnią pracę?

25%

brak możliwości rozwoju

18%

za niskie wynagrodzenie

14%

lepsza oferta innego pracodawcy

nieetyczne zachowania pracodawcy

atmosfera w pracy decyzją pracodawcy relacje z przełożonym wciąż pracuję u tego samego pracodawcy

6% 5%

6% 9%

inny

Dodatkowe analizy pokazują, ze pracę poprzez ogłoszenie w internecie znalazł

co trzeci specjalista i tylko

co dziesiąty członek kadry zarządzającej.

Swoją ostatnią pracę znalazłem przez: 36%

znajomych/rodzinę

20%

ogłoszenie w internecie

12%

ogłoszenie w prasie

head huntera

spotkanie branżowe

agencję doradztwa personalnego stronę kariery pracodawcy

188

portal społecznościowy

agencję pracy tymczasowej

Jak szukają pracy? Jeśli szukałbym pracy w następnych 12 miesiącach to skorzystałbym z:

66%

portali pracy w internecie

48%

portali społecznosciowych o profilu biznesowym

44%

pomocy znajomych/rodziny

38%

wsparcia head huntera

26%

strony kariery/kontaktu z konkretnym pracodawcą

25%

ogłoszeo w prasie

19%

agencji doradztwa personalnego

12%

spotkao branżowych agencji pracy tymczasowej

portali społecznościowych o profilu rozrywkowym

innych metod

Dodatkowe analizy pokazują, że członkowie

kadry zarządzającej

poszukując pracy w pierwszej kolejności

skorzystaliby ze wsparcia head huntera (61% wskazao), ofert zamieszczonych na portalach pracy w internecie (45%) oraz wsparcia rodziny/znajomych (45%).

Managerowie

najchętniej sięgnęliby po portale pracy w internecie (62%), portale społecznościowe o profilu

biznesowym, takiej jak GoldenLine czy LinkedIn (51%), pomoc head huntera (44%) oraz wsparcia znajomych/rodziny (43%).

Specjaliści poszukując pracy najchętniej skorzystaliby z portali pracy w internecie (73%), portali społecznościowych o profilu biznesowym (51%) oraz wsparcia rodziny/znajomych (46%).

189

Badania

Chcesz włączyd się w

dyskusję o wynikach?

Prześlij swój komentarz na adres kontakt@ebinstitute.pl

Pełny raport z badao dostępny będzie na początku 2012 na stronie www.ebinstitute.pl

190

Reklama w HRstandard.pl HRstandard.pl to jeden z największych w Polsce

serwisów dedykowanych branży HR. Każdego dnia docieramy do specjalistów HR różnego szczebla. Jesteśmy stałym źródłem informacji o wydarzeniach i trendach. Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi czytelnicy stają się naszymi stałymi i zaangażowanymi użytkownikami. Jesteśmy otwarci na ludzi, prowadzimy szeroką współpracę z organizacjami i firmami z całego świata. Potrafimy tworzyć skuteczne kampanie dla naszych klientów. Oferujemy profesjonalne wspracie i doradztwo w zakresie marketingu internetowego. Dzięki elastycznemu podejściu jesteśmy w stanie tworzyć kampanie dostosowane do Twojego modelu działalności i oczekiwanych efektów. Pracujemy nie tylko na dużych budżetach. Każda kampania dostaje odpowiednią opiekę. Na bieżąco informujemy o wynikach i ugerujemy dalsze działania. Na koniec otrzymasz od nas szczegółowy raport z kampanii. Skontaktuj się z nami aby dowiedzieć się jak dzięki HRstandard.pl możesz skutecznie dotrzeć do specjalistów branży HR. http://hrstandard.pl/reklama reklama@hrstandard.pl

191