www.hrsquare.be november 13
134
Afgiftekantoor Brussel X Erkenningsnr. P309180 Afzender: NV 3 MI Kloosterstraat 11 9420 Erpe-Mere HR Square verschijnt elke maand (niet in juli en augustus)
Luc Sels (KU Leuven)
+
Eenheidsstatuut: het applaus verstomt Herstructureren: de absolute do’s-and-don’ts De vele valkuilen van het Nieuwe Werken Welke impact heeft vernieuwing van de werkplek?
“Talentmanagement is absoluut noodzakelijk”
EENHEIDSSTATUUT vraagtekens, standpunten en nog meer stof tot discussie
Worden er nog afzonderlijke sectorovereenkomsten afgesloten? Spreken we nog over arbeiders en bedienden?
Blijven ook uw vragen onbeantwoord? Bekijk dan nu het inspirerende Partena-debat tussen Minister en sociale partners.
www.uweenheidsstatuut.be
voorwoord
Alweer nieuwe horden voor HR-managers
Luc De Decker
’t Is uiteindelijk heel wat ‘Belgischer’ gekleurd
nagelaten om die statutaire ‘apartheid’ aan
debat tussen minister De Coninck, professor
dan het aanvankelijk leek. Federaal minister
te klagen. In zijn memoires merkt hij op dat
Blanpain en enkele hoofdrolspelers in de
van Werk Monica De Coninck glom van trots
het thema zelfs al in 1960 prominent aan bod
Belgische sociale arena, dat u in dit nummer
toen ze bij het aanbreken van de zomer na
kwam. Tijdens de viering van Rerum Novarum
vindt. Nu het akkoord in een wettekst
een uitputtingsslag kon aankondigen dat
zei toenmalig CVP-voorzitter Theo Lefèvre dat
vertaald is, blijkt immers dat het finaal toch
er een overeenkomst voor een eenheids
het onderscheid moest verdwijnen.
weer een complex compromis geworden is.
Het eenheidsstatuut onder-
3
Dat klinkt zeer Belgisch? Jawel, en dat zorgt voor enkele vreemde noten in een akkoord dat zou moeten uitblinken in eenstemmigheid.
streept de complexiteit van de
Daar hoeven we echter niet noodzakelijk
Belgische arbeidsverhoudingen
een beetje kluwen kan niet opwegen tegen
graten in te zien. Her en der een knoop of het feit dat het verschil (deels) weggewerkt is. Complexiteit is ook best begrijpelijk in de historische kronkels rond de twee statuten.
statuut beklonken was. Die trots was niet
Als dat verschil 53 jaar later eindelijk
eens misplaatst. Al decennialang werpt het
weggewerkt wordt, mag de minister toch
Toch knaagt het. Want het eenheidsstatuut
onderscheid tussen arbeiders en bedienden
fier in de lens kijken? Zeer zeker, al klinkt
onderstreept andermaal hoe ingewikkeld het
een smet op het nochtans vaak gepolijste
het applaus vandaag lang niet meer zo
Belgische arbeidsrecht in elkaar zit. Er zijn
blazoen van de Belgische arbeidsverhou
overdonderend als na de moeizame mara
weer enkele horden bij gekomen waarmee
dingen. De Leuvense professor emeritus
thonvergadering waarin de nieuwe regeling
HR-managers danig rekening zullen moeten
Arbeidsrecht Roger Blanpain heeft nooit
het levenslicht zag. Dat merken we ook in het
houden.
gedelegeerd bestuurder Jos Gavel jos.gavel@hrsquare.be 053 60 56 74
netwerkverantwoordelijken Els Roelandt els@hrsquare.be 053 60 56 71
secretariaat Griet Serraris griet@hrsquare.be 053 60 56 70
HR Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere.
algemeen directeur Bert Gavel bert@hrsquare.be 053 60 56 77
Kimberly Verleysen kimberly@hrsquare.be 053 60 56 73
advertenties Stijn Haegeman stijn.haegeman@publicarto.be T 053 82 60 94 – F 053 82 60 90
verantwoordelijke uitgever Jos Gavel, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere
redactiedirecteur Luc De Decker luc.de.decker@hrsquare.be 053 60 56 70 kernredactie Jan Dhaene, Lili Matthijs, Mia Nelen, Tom Van de Putte, Wim Verdoodt, Hilde Vereecken
fotograaf Hendrik De Schrijver cartoonist Kim Duchateau vormgeving Caroline Derveaux Charlotte Dooms Filip Houtman www.dfib.net
drukkerij Corelio Printing – Erpe-Mere lidmaatschap HR Square Een lidmaatschap van één jaar kost 180 euro (+ 6% btw), voor twee jaar betaalt u 310 euro (+ 6% btw). Details vindt u op de website www.hrsquare.be.
© Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie.
Lid van de Unie van de uitgevers van de Periodieke Pers
november 2013 nr 134 HR square
4
inhoud
32
© HDS
26
netwerk 06
Agenda
08 Profiel: Marianne Annys (Royal HaskoningDHV en de Karel De Grote Hogeschool) 09
Mensen
interview 10 Luc Sels (KU Leuven):
32 Welke impact heeft een vernieuwing
Praktijk 16 Debat over het eenheidsstatuut: het applaus verstomt 22 Herstructureren: de absolute do’sand-don’ts 25 Herstructureren: communiceer, zelfs als je niets te zeggen hebt 26 Herstructureren: Bekaert heeft oog voor vertrekkers en blijvers
64 Internationaal werk: juridische aspecten
van de werkplek?
bij internationale tewerkstelling
36 De vele juridische valkuilen van het Nieuwe Werken 41 Case Swift: “Het gaat om een echte cultuurverandering” 44 ACV voorzichtig positief over het Nieuwe Werken 47
Design op maat van flexibel werken
48
Waarom wil je het Nieuwe Werken?
“Talentmanagement is absoluut noodzakelijk”
© HDS
© HDS
10
© HDS
36
visie 65 De adviesraad: het nieuwste Nieuwe Werken 72
Column: Quoi Leroy?
74 Duurzaam HRM (4): duurzaam loopbaanbeleid 80 Boeken: selectie van de maand
Dossier 2 49 Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit 50 Social profit ontdekt de kracht van HR 52 Case kinderdagverblijf Kabouterland:
41
“HR was een ontdekkingstocht” 54 Case jeugdwerkorganisatie Koning Kevin: “Verantwoordelijkheid nemen moet je willen én kunnen” 56 Case woonzorgcentrum Sint-Monica: “Met een groot accent op coaching”
28 HRM bij de overheid: hoe werk maken
dossier 1 31 Hoe wordt het Nieuwe Werken ook slimmer werken?
HR square nr 134 november 2013
arbeidsrecht 58 Verboden terbeschikkingstelling: zware sancties 62 In de rechtbank: relevante uitspraken in arbeidsrecht
© HDS
van leeftijdsbewust personeelsbeleid?
inhoud
5
Een inspiratiebron voor uw HR-beleid Een goed georganiseerde HR-afdeling is essentieel en heeft een positieve invloed op het leven binnen de onderneming. Elke medewerker moet er zich goed kunnen voelen. Net als in een themapark. Attracties zijn activiteiten die de bezoeker inspireren en gelukkig maken‌ een beeld dat men perfect kan overbrengen naar de onderneming. Wij tonen u graag ons inspirerend aanbod aan attracties die de illustratie vormen van alle facetten binnen het HR-beleid waarmee we u kunnen ondersteunen. Wilt u graag meer weten over hoe onze Career Rocket, onze Fleet Carrousel of ons Theatre of Happiness u kunnen ondersteunen? Of wenst u algemeen meer te weten over ons dienstenaanbod? Neem dan contact met ons op via 02 729 92 85 of via de link www.securex.be/hrcpark
november 2013 nr 134 HR square
6
AGENDA HR Square
medewerkers rijp voor de uitdaging? Wat
DO 7.11
moeten we daarvoor doen en laten?
Leiderschapsontwikkeling
:: Dr. Hester Duursema (RebelGroup): ‘De
Brussels 44 Center – Zaal Brel – Pachecolaan 44
groep als basis voor leiderschap: inzichten
– 1000 Brussel
uit wetenschappelijk onderzoek’
:: Johan Ceulemans (Managing Director Staffing, SD Worx) :: Rudi Veekhoven (directeur Beleid, Soprimat) :: Hans Vanbets (Head of HR Development
Met:
10 - 17 uur
:: Michel De Coster (CEO Zapfi, bassist De Mens,
Global Policies, BNP Paribas Group, Paris)
auteur ‘No Nonsense’): ‘Brains, Heart & Guts’
:: Wouter Rosiers (Director HR Europe,
:: Luc Deflem (CEO Securex): ‘Leiderschap “Wie carrière maakt, moet op een of andere dag leiding kunnen geven. Goede leiders beheersen een aantal basistechnieken, die
Baltimore Aircoil International) :: Meryame
Kitir
(vakbondsafgevaardigde
Ford Genk, parlementslid SP.A) :: Fons Leroy (gedelegeerd bestuurder VDAB)
ontwikkelen doorheen de organisatie: info: www.hrsquare.be
iedereen leider?’ :: Workshops
je kunt aanleren, je eigen maken, beter leren toepassen. Daarvoor heb je een mindframe
info: www.hrsquare.be
HR@Work
nodig, een schema waarin al die technieken – die je in alle hoeken kan oprapen – passen.” Dat zegt Michel De Coster, onze openingsspreker op deze dag.
HR Square
Het mindframe dat hij gebruikt, is ‘Brains,
DO 21.11 T/M ZA 23.11
Heart & Guts’. Elke leider – op gelijk welk niveau in de organisatie hij of zij zich bevindt – heeft nood aan een goed evenwicht tussen verstand, hart en buik en maakt het verschil met de manier waarop hij of zij deze opties gebruikt.
volz eT
November Conference
DO 21.11
8 – 19 uur
Intergenerationele kennisretentie: een noodzaak, maar ook een realiteit? bpost – Industrieweg 30 – Wondelgem (Gent)
Tijdens dit seminarie houden wij kritisch een topsprekers en de deelnemers zelf.
Verborgen talenten – Opsporen, ontwikkelen en rentabiliseren
Enkele stellingen:
Westminister Hotel – Le Touquet – Paris Plage
:: Leiderschap kun je leren.
– Frankrijk
reeks stellingen tegen het licht, samen met de
:: Leiderschap is niet het voorrecht of de exclusieve verantwoordelijkheid van de
Drie dagen van intensieve, actiegerichte
top, maar kan en moet doorheen de gehele
reflectie, gedachtewisseling en netwerking
organisatie, op alle niveaus, te vinden zijn.
helpen de deelnemers herbronnen en reiken
een
hen ideeën, visies en contacten aan om hun
groepsgebeuren (of zou dat moeten
professionele activiteit (nog) beter te onder
worden), waarbij niet de karakteristieken
bouwen.
:: Goed
strategisch
leiderschap
is
info: www.hratwork.be
VOV – Lerend netwerk
DO 28.11
8 – 19 uur
VOV-beurs voor leren en ontwikkelen Brabanthal – Brabantlaan 1 – 3001 Leuven
van de hiërarchische leider(s) primeren, maar waarbij ieder team en ieder lid van de
Met o.m.:
organisatie aangesproken wordt.
:: Voorzitter Wim De Vilder (VRT)
De VOV-beurs (16de editie) is dé twee
:: Peggy De Prins (professor, Antwerp Manage
jaarlijkse afspraak voor iedere HR- en ont
Wat is duurzaam en verantwoord leiderschap, individueel en collectief, en hoe ontwikkelen we het? Hoe maken we een maximaal aantal
HR square nr 134 november 2013
ment School) :: Bart Adriaens (advocaat-partner Claeys & Engels)
wikkelingsprofessional om kennis te maken met het aanbod van ruim 150 opleidings aanbieders en een dag lang te netwerken met
2013
7
collega’s uit het vak. Een evenement dat niet
meestal in gesimuleerde omgevingen. Denk
integrale aanpak met aandacht voor aspecten
mag ontbreken in uw agenda.
maar aan trainingen, workshops en e-learning.
van engagement, leiderschap, ontwikkeling
Eens er geleerd is, is een transfer naar de
én zowel de link met verloningssystemen als
praktijk noodzakelijk. Maar ook omgekeerd:
met vakbondsstandpunten.
info: www.vovbeurs.be
wat we in de praktijk ervaren, creëert nieuwe inzichten en leervragen waardoor er opnieuw
Met:
geleerd kan worden.
:: Luc Dekeyser (directeur Kenniscentrum SD
info: www.vov.be
:: Bart Verwaeren (onderzoeker Vlerick Busi
PM Club
DO 5.12
Worx) ness School) :: Bart Lambrechts (HR Director Carglass Belux)
19 uur (ontvangst 18.30 uur) Waarom en hoe zou je ‘duurzaam HRM’ invoeren Auditorium Umicore – A. Greinerstraat 14 –
:: Wouter Van Linden (HR Director KPMG)
HR@Work
VR 13.12
Hoboken
18 uur
HRM én duurzaamheid moeten dringend samengebracht worden. Anders komt er wel
Eindejaarsvergadering met diner
aandacht voor ecologische bekommernissen,
bpost – Industrieweg 30 – Wondelgem (Gent)
maar misschien niet voor sociale en HRgerelateerde zaken. Voor de uiteenzetting en
info: www.hratwork.be
discussie zijn we te gast in het auditorium van Umicore. HR-manager Frederik Heylen geeft er een boeiende praktijkgetuigenis. Hoe pas je MVO concreet toe op de HR-praktijk? En waarom doe je dat? Is er ook een duidelijke ‘return on investment’? info: www.pmclub.be
VOV – Lerend netwerk
DI 10.12
9.30 – 16.30 uur
PM Club
DO 23.01
19 uur (ontvangst 18.30 uur)
:: Gosse Corstiaenssen (manager Talent & Development KPMG) info: www.pmclub.be
VOV – Lerend netwerk
DO 30.01
Nieuwjaarsevent met Denise Rousseau over langer werken bpost – Industrieweg 30 – Wondelgem (Gent) Stip alvast 30 januari 2014 aan voor ons exclusief nieuwjaarsevent. Het thema is
De reanimatie van performance management
‘langer leven, anders werken’. Dit relevante
Locatie wordt bekendgemaakt op www.pmclub.be
hoe we langer, gemotiveerd aan de slag
event voor HR-professionals draait rond kunnen en willen blijven. Denise Rousseau,
Hoe veranderen we performance management
de nummer 7 in de HR Most Influential 2012
van een moeizaam jaarlijks ritueel naar een
Top 20 International Thinkers, komt hiervoor
efficiënte hefboom voor een performant HRM?
naar België.
Als HR een bijdrage wil leveren aan de
stop: leren = werken = leren
bedrijfsresultaten, kan het niet vies zijn
info: www.vov.be
van een proces dat de optimalisatie van ‘Al doende leert men’ is de essentie van de
de bijdragen van de medewerkers beoogt,
laatste pitstop van 2013. Echt leren doe je in
zowel individueel als collectief. Performance
je werk. En als je aan het werken bent, leer je.
management biedt een kans voor HR om zich
Er bestaan verschillende leerinterventies,
als businesspartner waar te maken door een
november 2013 nr 134 HR square
8
netwerk I PROFIEL
Marianne Annys (Royal HaskoningDHV en de Karel De Grote Hogeschool)
Theorie en praktijk combineren tekst
hilde vereecken
Marianne Annys combineert twee deeltijdse functies: ze is HR-manager bij Royal HaskoningDHV en docent aan de Karel De Grote Hogeschool.
Marianne Annys Royal HaskoningDHV & Karel De Grote Hogeschool “Ik ga er vanuit dat ik met deze combi
Marianne Annys (47) behaalde in 1990 een
‘go to-marketplan’ en het ondersteunen
licentiaat Arbeidspsychologie (KU Leuven).
van de accountmanagers. “Als HR-manager
Ze startte haar loopbaan als leerkracht in het
wilde ik ook eens echt van de business
secundair onderwijs en gaf het vak Ontwikkelings
proeven door er middenin te staan en dus
psychologie aan verpleegaspiranten. Tussen 1991
niet enkel te ondersteunen, maar ook zelf
HR-businesspartner: “Ik vind het immers
en 1994 was ze client services manager bij het
te realiseren”, commentarieert Annys. “Al
essentieel om voeling met het werkveld te
eventbureau Field & Concept.
gauw bleek dat de functie van business
houden om zo een kruisbestuiving te hebben
In 1994 zette Annys haar eerste stappen in
development manager niet de toegevoegde
tussen theorie en praktijk. Toen kwam de
de HR-sector. Tot 2006 gebeurde dat bij ING
waarde kon leveren voor de organisatie die ik
vacature voor een deeltijdse HR-manager bij
Group, eerst als recruitment manager bij
had willen leveren. Daarom besloot ik terug
een boeiend internationaal bedrijf…”
RVS Verzekeringen, vervolgens als project
te keren naar mijn expertisedomein HR.”
Op 1 oktober 2013 startte ze als HR-manager
manager HR bij RVS Verzekeringen en Record Bank. Van 2002 tot 2006 was ze HRbusinesspartner bij ING voor enkele centrale diensten en voor Investment Management Europe. In 2006 stapte ze over naar Telenet, waar ze de eerste vijf jaar HR-businesspartner was. Ze introduceerde er onder meer het klantenbrevet, een brevet dat elke Telenet-medewerker die
natie de ideale job heb gevonden.” © gf
voor België van Royal HaskoningDHV, een
Omdat we langer moeten werken, is het belangrijk dat we met ‘goesting’ blijven werken
geen contact had met de klant, moest halen om
Dat was het moment om stil te staan bij wat
onafhankelijk
voeling met de klanten te krijgen en te houden.
ze echt wilde. “En dan kreeg ik het aanbod om
advies- en managementbureau met wereld
Daarnaast zette ze ook een traject op om
deeltijds docent HRM te worden aan de Karel
wijd 7000 werknemers. Het bureau is actief in
contactcentermedewerkers te selecteren en
De Grote Hogeschool. Ik heb geen moment
meer dan 30 landen, in België heeft de groep
te begeleiden naar een leidinggevende functie.
getwijfeld”, zegt Annys. Sinds september
een kantoor in Mechelen en in Namen.
Dat ontwikkelingstraject werd naar de hele
2013 doceert ze er het vak HRM aan bachelors
Annys is er verantwoordelijk voor het
organisatie doorgetrokken.
Office Management en KMO-management.
uitrollen van de HR-processen in lijn met het
internationaal
ingenieurs-,
Daarnaast werkt ze mee aan de verdere
corporate HR-beleid. Daarnaast ondersteunt
HR en onderwijs
profilering van de afstudeerrichtingen Sales
ze de lokale managers op HR-vlak. Eén van
De laatste twee jaar was Annys business
& HRM. “Hiermee knoop ik weer aan bij het
haar aandachtspunten is ‘compensation
development manager voor TIP (Telenet
begin van mijn loopbaan.”
& benefits’. “En omdat we allemaal langer
Incentive Plan), een dienst voor werkgevers
zullen moeten werken, is het belangrijk dat
om medewerkers op een fiscaalvriendelijke
Ook in het werkveld
we met ‘goesting’ blijven werken. Ik ga er
manier internet aan te bieden. Ze was
Aanvankelijk wilde Annys haar functie
vanuit dat ik met deze combinatie de ideale
verantwoordelijk voor het opzetten van het
combineren met activiteiten als zelfstandige
job heb gevonden.”
HR square nr 134 november 2013
mensen I netwerk
9
Sven Boonen Interpersonal Dynamics Optimizer Sven Boonen, die eerder dit jaar Athlon Car Lease Belux/De Lage Landen verliet als HR-manager, heeft Interpersonal Dynamics Optimizer opgericht. Sven Boonen (40) behaalde in 1997 een master Psychologie aan de Universiteit Gent en in 1998 een aggregaat Lerarenopleiding aan de VUB. In 2000 deed hij er een specialisatie in de Experiëntiële Psychologie en Psychotherapie aan de Universiteit Gent bij. Daar naast heeft hij een postgraduaat Bedrijfskunde (KU Leuven, 2003). Boonen startte zijn carrière als zelfstandig psycholoogpsychotherapeut, een privépraktijk die hij tot begin 2002 voortzette. Daarnaast werkte hij voor R&S Management Consultancy als HRconsultant onder andere voor Euroclear, Merck Sharp & Dohme en Novartis. Hij vervulde tevens enkele interim-opdrachten als leraar Psychologie in het Gemeenschapsonderwijs. In juli 2000 ging hij aan de slag als recruitment officer bij City Bird, een gewezen Belgische luchtvaartmaatschappij. In juni 2001 werd hij HR-officer bij KPMG, twee jaar later was hij senior consultant bij De Post. Tussen juni 2004 en januari 2008 was hij staffing & HR development manager bij Delhaize. In februari 2008 stapte Boonen als HR-manager over naar Athlon Car Lease Belux/De Lage Landen. Deze zomer verliet hij het bedrijf om zich te vestigen als zelfstandig psycholoog en psychotherapeut. Daarom richtte hij Interpersonal Dynamics Optimizer op. Hij legt zich toe op het optimaliseren van de interpersoonlijke dynamiek, zowel tussen individuen, als in groepen en bedrijven. “Via mijn psychotherapeutisch werk en mijn advies rond personeelsbeleid, wil ik individuen, groepen en bedrijven ‘zuurstof’ geven op het vlak van hun interpersoonlijke dynamiek”, licht Boonen toe.
Kathleen Pierco Uniway Kathleen Pierco is de nieuwe HR-manager bij websitebouwer Uniway. Kathleen Pierco (44) werkt al 16 jaar bij Uniway als verantwoordelijke voor marketing en communicatie. Onlangs werd ze HR-manager van de Belgische websitebouwer. “Ik zal Uniway ook als een interessant merk voorstellen aan kandidaten op de arbeidsmarkt. Er is nog steeds een nijpend tekort aan informatici. Het is belangrijk dat we een goed evenwicht bewaren in de ervaring van onze medewerkers”, voegt Pierco eraan toe.
Veel meer berichten over loopbanen in het ruime HRdomein vindt u op www.hrsquare.be, rubriek ‘Mensen’.
november 2013 nr 134 HR square
10
interview
Luc Sels KU Leuven “HR-professionals zijn op zoek naar de ‘quick fix’ en dat frustreert me mateloos.” © Hendrik De Schrijver
HR square nr 133 oktober 2013
interview
Luc Sels (KU Leuven) tekst
11
Talentmanagement is absoluut noodzakelijk
hilde vereecken
De aandacht voor talentmanagement moet absoluut op de agenda blijven staan. Professor Luc Sels reikt de ingrediënten aan, maar het recept moet u zelf schrijven. Begin oktober verscheen ‘Mensen maken
‘Mensen maken het verschil’ is onderbouwd
dat ze elkaar in de praktijk lang niet altijd
het verschil – Of hoe meer rendement
met wetenschappelijke inzichten die worden
uitsluiten. Al blijft het dansen op een slappe
uit talent halen’, het nieuwe boek van Luc
verduidelijkt met voorbeelden uit de praktijk.
koord: hoe enerzijds mensen met de sterkste
Sels (decaan van de faculteit Economie en
Maar hét recept om aan talentmanagement
capaciteiten extra kansen geven en inzetten
Bedrijfswetenschappen aan de KU Leuven)
te doen, vindt u er niet in terug. Waarom is
op de belangrijkste rollen en anderzijds heel
en Lut Crijns (managing director HR en
het boek dan wel een aanrader?
inclusief werken en iedereen aanspreken op
interne communicatie bij Acerta). Het boek
zijn sterktes?
is één van de uitkomsten van de in 2010
Luc Sels: “Het boek heeft verscheidene
opgerichte Leerstoel Talentmanagement en
doelstellingen. Allereerst willen we verduide
Ten tweede willen we de thematiek van talent
Employability aan de KU Leuven. De opzet
lijken waarover we praten. Want er wordt
en talentmanagement ook op de tafel van
van de leerstoel is een brug slaan tussen
gegoocheld met definities en omschrijvingen
het management en de leidinggevenden
onderzoek, beleid en bedrijfspraktijk.
van talent. We vertrekken vanuit twee deels
krijgen. We besteden nogal wat aandacht
tegengestelde benaderingen van talent.
aan de kenmerken van managers in hun rol
De auteurs houden een pleidooi om ondanks
De eerste ziet talent als een ontwikkelde
van ‘talent leader’. Maar we geven ook aan
de economische crisis toch aandacht te blijven
gave. Talent staat hier eigenlijk voor
waarom loopbanen van ‘high potentials’ en
hebben voor talent en talentmanagement.
uitmuntendheid. Getalenteerd zijn degenen
aanstormend talent toch vaak ontsporen.
die bijvoorbeeld de top 10 procent uitmaken Luc Sels
in vergelijking met leeftijdsgenoten met
Ten derde willen we met het boek sensi
dezelfde ervaring in een bepaald domein.
biliseren om ook in tijden van economische
Luc Sels is als research fellow
crisis aandacht te besteden aan talent
verbonden aan de KU Leuven. Sinds
De tweede benadering ziet talent veeleer als
management.
2009 is hij decaan van de faculteit
de basis van de sterktes van mensen. Hier
was het gemakkelijk om over talent te
Economie en Bedrijfswetenschappen
gaat men ervan uit dat iedereen beschikt
spreken. Er werden te pas en te onpas
aan de KU Leuven.
over talenten, maar dat de constellatie
seminaries en studiedagen georganiseerd
Hij is lid van de Hoge Raad voor de
van talenten uniek is voor elk individu. Het
over talent en talentmanagement. En die
Werkgelegenheid, directeur van het
zijn de sterke punten van medewerkers
kenden veel succes. Door de economische
Steunpunt Werk en Sociale Economie,
die de meeste ruimte voor groei bieden
terugval deemstert de aandacht voor
lid van het Dagelijks Bestuur van
en dus de aandacht verdienen. Spreek
talentmanagement echter stilaan weg. De
het
enkele
jaren
en
medewerkers vooral aan op hun sterktes,
urgentie ontbreekt. We laten ons in slaap
en het engagement, de betrokkenheid, de
wiegen door de economische onzekerheid,
van de Raad van Bestuur van HIVA.
productiviteit en dus finaal het rendement
terwijl de onderstroom op de arbeidsmarkt
Daarnaast
zullen niet uitblijven.
onveranderd blijft. Zodra de economie
is
Ondernemen
voor
Internationaal Ondernemen en lid
de
Steunpunt
Tot
hij
Onderzoekgroep
verbonden Personeel
Organisatie bij de KU Leuven.
aan en
herleeft, zullen we zeer snel met toenemende In het boek geven we aan dat beide
krapte geconfronteerd worden. De aandacht
benaderingen hun waarde hebben bij de
voor talent en talentmanagement moet
ontwikkeling van talentmanagement en
daarom absoluut op de agenda blijven staan.
november 2013 nr 134 HR square
12
interview Maar dat lukt bijzonder moeilijk. Daarom besteden we in het boek veel aandacht aan een accurate schets van de dynamiek op de arbeidsmarkt, in de hoop op die manier ook talentmanagement weer op de agenda te krijgen.” Maar het is geen receptenboek geworden? Luc Sels: “Neen, we willen lezers in de richting van talentmanagement duwen, zonder dat het een receptenboek of ‘how to’gids wordt. We verduidelijken wel voor welke keuzes organisaties zich gesteld zien bij het ontwikkelen van talentmanagement. Per keuze schetsen we alternatieve oplossingen, met hun voor- en nadelen. We geven niet het ene juiste antwoord, we stellen wel de juiste vragen.
of knutseldoos geworden, waarmee HR- en
Luc Sels KU Leuven
andere managers aan de slag kunnen. Zo
“Anoniem solliciteren opleggen is in
verliezen we ons in de hoofdstukken over
het nadeel van kansengroepen.”
talent en leiderschap niet in een eindeloze
© Hendrik De Schrijver
Het boek is daardoor veeleer een toolbox
oplijsting van gedragsindicatoren van de ‘talent leader’. Neen, we houden er eerder een spiegel voor, proberen aan te zetten tot
en gelegenheid past. Maar daar merk ik te
wereld. Ook bij onderzoekers merk ik vaak
nadenken en het eigen gedrag in vraag te
weinig opening voor. Te veel professionals
weinig bereidheid om met hun resultaten
stellen.
zijn vandaag op zoek naar de ‘quick fix’ en dat
naar buiten te komen. Er zijn heel wat grote
frustreert me mateloos.”
wetenschappers die schitterend onderzoek
Hét model van talentmanagement bestaat
doen dat zeer relevant is voor de praktijk,
niet. Dat maakt HR dan ook zo verschrikkelijk
U houdt een pleidooi om meer ‘evidence-
maar jammer genoeg willen ze geen tijd
moeilijk. Je kan niet zomaar kopiëren wat een
based’ te werken. Waar eindigt het geloof
steken in de vertaling van hun bevindingen
ander bedrijf doet. Men wil vandaag te snel
in iets en waar begint de evidentie?
naar de werkvloer. De kloof tussen weten en
de ‘doe’-kant kennen. Men leest een boek
Luc Sels: “Dat is een moeilijke vraag in HRM.
doen blijft op die manier groot. Maar het is
en wil onmiddellijk aan de slag kunnen gaan.
In de wetenschappelijke literatuur zijn er
een gedeelde verantwoordelijkheid van zowel
Terwijl er meer behoefte is aan reflectie, aan
heel wat HR-praktijken en instrumenten
de academische wereld als de bedrijven.”
het aanreiken van een aantal parameters die
waarvan de effecten en resultaten goed
HR-mensen aan het denken zetten.
gedocumenteerd zijn. Anderzijds zijn er
‘Evidence-based’ HR is meer dan leren
ook praktijken en instrumenten die vanuit
van de wetenschap. Het verwijst ook
Benchmarken is de snelste weg naar het
wetenschappelijke hoek niet ondersteund
naar de manier waarop je op een meer
gemiddelde. Daar geloof ik sterk in en dat
worden, maar toch veelvuldig gebruikt
‘wetenschappelijke’ manier werkt in de
maak ik ook duidelijk aan mijn studenten.
worden. Denk maar aan de vaagheid rond een
HR-praktijk. Maar HR heeft toch nog
Als je continu kijkt naar wat anderen doen en
persoonlijkheidstest zoals MBTI. Ook al zijn
altijd koudwatervrees voor meten en
voorschrijven, ga je misschien beter worden,
er heel veel vragen bij de wetenschappelijke
cijfers. Waarom?
maar als iedereen elkaar kopieert, vertaalt
waarde, toch is het een veel gebruikt
Luc Sels: “De kloof tussen weten en doen
zich dat niet in een competitief voordeel.
instrument.
bestaat ook in de bedrijven zelf. Durven
Daarom is HR een stiel waar je al doende
aan de slag gaan met eigen cijfers is even
moet aan bouwen. Al kunnen wij wel de
Vanuit de bedrijfskant is er te weinig
bouwstenen aanreiken. In het boek bieden
openheid om te leren van wat er uit onder
gedaan. Het effect van HR-praktijken wordt te
we ingrediënten aan. Maar dan is het aan
zoek kan opgestoken worden. Maar dat is
weinig opgevolgd, geëvalueerd en gemeten.
de Jeroen Meusen van deze wereld om er
niet alleen de fout van HR-managers, dat
Nochtans
iets lekkers van te maken dat bij de context
is ook de fout van de wetenschappelijke
over een schat aan informatie. Ligt het
HR square nr 134 november 2013
belangrijk. Dat wordt nog veel te weinig
beschikken
ondernemingen
interview aan tijdsgebrek? Of ontbreekt de nodige
de nood zo hoog wordt, dat organisaties
een beperking van de flexibiliteit voor een
expertise?
niet anders kunnen dan hun rekruterings-
onderneming. Het maakt het invullen van
en selectiecriteria te herzien. Toch is er
vacatures nog moeilijker. In een politieke
Al merk ik wel een groeiende interesse voor
al een mentaliteitswijziging te merken en
omgeving zijn quota een goede zaak, omdat
HR-analytics. Maar belangrijker is wat men
staan we al vele malen verder dan pakweg
het gaat om representatieve functies. En
achteraf doet met die informatie. Wordt
tien jaar geleden. Het aantal bedrijven dat
als een bedrijf op eigen initiatief afspraken
die vertaald in het beleid? Want daar draait
bijvoorbeeld samenwerkt met de VDAB om
maakt over quota, is dat prachtig. Zolang het
het om. De waakzaamheid voor goede
moeilijk plaatsbare groepen via gezamenlijke
maar niet opgelegd wordt.
boordcijfers over absenteïsme of verloop
trajecten in te schakelen en zo te antwoorden
bestaat al langer. Maar wat interessanter is,
op knelpuntvacatures, groeit. Ook zijn er tal
Waar ik helemaal de kriebels van krijg, is
is het linken van HR-data aan bedrijfsdata
van voorbeelden van bedrijven die functies
het verhaal van anoniem solliciteren. Het
die er toe doen, zoals productiviteit, verkoop
anders organiseren, zodat die kunnen
negeert compleet hoe bedrijven werven.
en klantentevredenheid. Ik vrees dat HR-
ingevuld worden door andere profielen,
Anoniem solliciteren vertrekt vanuit een
analytics de zoveelste hype is. Niettemin
waardoor de vijver opnieuw ruimer wordt.
stereotype idee van hoe bedrijven werven:
hoop ik dat het meer is.”
een bedrijf plaatst een vacature in een
Ondernemingen schrijven het tekort aan talent vaak toe aan externe factoren. Maar u benadrukt dat ondernemingen ook zelf zorgen voor krapte door bijvoorbeeld overdreven
belang
te
hechten
aan
diploma’s en/of ervaring. Hoe bedrijven overtuigen
om
13
hun
talentvijver
te
vergroten en dus hun rekruterings- en selectiecriteria te herzien? Luc Sels: “Dat is een kwestie van langzame
Het is weinig sociaal om voor mensen die al zeer sterk beschermd zijn nog extra bescherming af te dwingen
en zeer geduldige sensibilisering. En soms stiekem hopen dat in sommige domeinen
Bedrijven moeten ook beter nadenken
krant en overloopt dan alle binnengekomen
over wanneer intern en wanneer extern
sollicitatiebrieven om vervolgens enkele
te rekruteren. In onze universiteit werven
mensen uit te nodigen. Vandaag zijn er veel
we voor heel wat hoger administratief
succesvollere
kader vooral intern. Hierdoor ontstaat
‘employee referral’-systemen. Die kanalen ga
er een interne arbeidsmarkt en kunnen
je toch niet lamleggen via anoniem solliciteren?
medewerkers opklimmen in de organisatie,
Een studie van het Onderzoeksinstituut
zodat er onderaan plaats vrijkomt voor
voor Arbeid en Samenleving (HIVA) naar
nieuwe
medewerkers.
Zo
creëren
rekruteringskanalen,
zoals
we
discriminatie op de arbeidsmarkt toont aan
vacatures die gemakkelijker in te vullen
dat er een discriminatie-effect is, maar de
zijn. Er zijn heel veel mogelijkheden om dit
impact en de omvang ervan zijn kleiner dan
aan te pakken. Maar opnieuw, kant-en-klare
we doorgaans denken.
recepten bestaan er niet.” Dat toont aan dat het in veel gevallen niet
Luc Sels KU Leuven “Jammer genoeg willen vele grote wetenschappers geen tijd steken in de vertaling van hun bevindingen naar de werkvloer.” © Hendrik De Schrijver
Is hier een taak voor de overheid weg
zozeer over bijvoorbeeld herkomst gaat,
gelegd, bijvoorbeeld door het opleggen
maar om observeerbare verschillen in de cv
van streefcijfers, quota of anoniem
en de loopbaan. En daar staan we te weinig
solliciteren te verplichten?
bij stil. Anderzijds, als een bedrijf zelf beslist
Luc Sels: “Ik geloof niet in opgelegde
om anoniem solliciteren uit te proberen, is
maatregelen. Op zich is er met streefcijfers
dat zeer goed. Die verdienen enkel al daarom
niets mis, want de focus ligt op het invullen van
een ‘best employer award’. Maar anoniem
knelpuntfuncties. Streefcijfers zorgen voor
solliciteren opleggen van bovenaf is in het
een verbreding van de doelgroep. Bij quota
nadeel van de kansengroepen zelf.”
gaat het daarentegen over het kunstmatig vergroten van de doorstroomkansen van bepaalde groepen. Dat resulteert veeleer in
november 2013 nr 134 HR square
14
interview Dave Ulrich vertelde tijdens de master
Het blijft balanceren tussen een collectieve
problemen met de uitzonderingen die aan
class die hij op uitnodiging van HR Square
versus een individuele aanpak. Teamwerk
de bovenkant geëist worden, onder andere
gaf, dat hij bezorgd is over de enorme
was de hype van de jaren 90 en is nu in
door de christelijke bediendenvakbond
focus op talent. Talent is weliswaar
het hele debat wat weggedeemsterd, dat
LBC. Het is weinig sociaal om voor mensen
belangrijk, maar teamwerk is volgens hem
is waar. Anderzijds is teamwerk ook een
die al zeer sterk beschermd zijn nog extra
nog belangrijker. Als al dat individuele
‘fait accompli’, het concept is gekend en
bescherming af te dwingen. Bovendien
talent niet kan samenwerken, kan een
geïmplementeerd.”
betekent dit mogelijk opnieuw een rem op
organisatie niet succesvol zijn. Er moet
de arbeidsmarktmobiliteit en het verlies van
dus opnieuw meer aandacht gaan naar
Dreigt talent en talentmanagement niet
teamwerk. Bent u het daarmee eens?
de nieuwste hype te worden?
Luc Sels: “In het boek wijzen we daar ook
Luc Sels: “Absoluut. In het boek duiden we
Een tweede minpunt is het afschaffen van
op. Zeker in de exclusieve benadering van
ook de absurditeit van het jargon aan. Talent
de proefperiode. Dit is in het nadeel van de
talentmanagement zoals we die vaak in
dreigt een nieuw stopwoord te worden, maar
zwakste categorieën op de arbeidsmarkt.
‘high potential’-programma’s terugvinden,
in essentie niet veel meer te betekenen dan
Door de proefperiode te vervangen door
wordt voortdurend gedifferentieerd tussen
‘mensen’. Al bij al lig ik daar niet van wakker,
twee weken opzeg zal een werkgever bij
werknemers, tussen winnaars en verliezers.
zolang men zich maar wapent voor een
aanwerving weer een pak voorzichtiger
Die benadering plaatst vaak het individu
nakende krapte en de focus op de maximale
worden, en dat is zelden in het voordeel
boven de groep.
benutting van het potentieel ligt. En zolang
van degenen met de minste kansen op de
het beheer van talent als een gedeelde
arbeidsmarkt. Soms zijn die groepen van
Ook in de hoofdstukken over talent en
verantwoordelijkheid wordt gezien tussen
bijvoorbeeld
leiderschap wordt heel sterk op het team
HR en leidinggevende.”
gediend door het werkgeversstandpunt
gefocust, met veel aandacht voor het belang
enige ‘eenheid’ in het statuut.
laaggekwalificeerden
beter
dan door dat van de vakbonden. Want Een verstandig ontworpen eenheids
het zijn die groepen die bij een strengere
zit dieper. Niet alle medewerkers spannen
statuut is alvast belangrijk voor een vlot
ontslagbescherming het eerste slachtoffer
zich even hard in of leveren even goede
verkeer op de arbeidsmarkt. Beschikken
worden.”
prestaties. We hebben wel eens de neiging
we nu over een ‘verstandig ontworpen’
om elke vorm van inspanningsongelijkheid
eenheidsstatuut?
te vertalen in verschil in behandeling, kansen
Luc Sels: “Het is een gebalanceerd akkoord,
en beloningen. Maar daar zitten grenzen op.
maar het is verre van het ideale. Het is dan
Want de aanmoediging van de ene gaat dan
ook een compromis. Een sterk punt is dat dit
vaak gepaard met de ontmoediging van de
akkoord meer voorspelbare ontslagkosten
andere. Of, zoals bij prestatiebeloning binnen
creëert. De onderhandelingsruimte wordt
een gesloten enveloppe vaak het geval is: wat
wat ingeperkt, waardoor de kosten van
de ene meer krijgt, krijgt de andere minder.
een ontslag voor een werkgever beter
Het is een ‘zero sum game’. Dat wreekt
voorspelbaar zijn.
inspanning van de ene wordt uitgewist door
Het luik rond activering kan ik alleen maar
de lagere inspanning of ontmoediging van de
toejuichen, al moet dat nog een concrete
andere. Sterke individuele differentiatie helpt
invulling krijgen. Ook de motivatieplicht is
een team zelden vooruit.
positief, al zijn de werkgevers daar niet zo happig op. Een ontslag moet gemotiveerd
Ik begrijp de commentaar van Dave Ulrich dus
worden, maar op een lichtvoetige manier. Bij
wel. Maar anderzijds moet je ook erg opletten
willekeurig ontslag moet een boete kunnen,
om individuele talenten niet langer op hun
maar een plicht tot heraanwerving zoals dat
unieke waarde aan te spreken en te waarderen
in sommige landen bestaat, gaat veel te ver.
in een teamcontext. Ook in een team hebben
De motivatie mag bovendien geen plicht zijn
leden de behoefte erkend te worden voor hun
voor de werkgever, maar wel een recht van de
unieke bijdrage en vooral aangesproken te
werknemer.
worden op hun sterkten. Het niet expliciteren van de individuele bijdrage is één van de
Ik ben minder enthousiast over de uitzon
grootste fouten bij de implementatie van
deringen, want die maken het opnieuw
teamwerk. Elk lid heeft een aparte rol of unieke
complex. Voor uitzonderingen aan de
bijdrage die duidelijk moet zijn.
onderkant heb ik wel begrip, maar ik heb
HR square nr 134 november 2013
ROLAND JUCHTMANS GUY RIGOUTS
zich vaak op teamniveau, want de hogere
DE NAAKTE LEIDER
van ‘shared leadership’. Maar het probleem
MENSEN MAKEN HET VERSCHIL
Luc Sels Lut Crijns
of hoe u meer rendement uit talent haalt
24,99 € Mensen maken het verschil – Of hoe u meer rendement uit talent haalt Luc Sels & Lut Crijns Uitgeverij LannooCampus 227 blz. – ISBN 97894 014 10366 Leden van HR Square krijgen 20 procent korting bij aankoop van dit boek via w w w.lannooshop.be/HRSquare. Zolang de voorraad strekt.
Advertorial
15
GESLAAGDE DATING DAY OVER COACHING
Een eerste date waarin de geheimen van professionele coaching worden ontsluierd? Dat klinkt al heel aantrekkelijk. De praktijk was zelfs nog beter: The Coaching Square kreeg tijdens haar originele Dating Day bijna zestig daters over de vloer. Initiatief geslaagd!
Alleen maar positieve reacties Nikolas Nowakowski, Technical Depart ment Manager bij Groupe Atlantic, had een date met ‘management, executive
The Coaching Square heeft een heel nauw
Veel deelnemers bleken tijdens deze sessies
of entrepreneurial coaching’. “Ik vond
contact met haar klanten en nieuwe klanten
ook dezelfde vragen te hebben. Wat is nu
het een goede bewustmaking van de
zien of opvolgen is een uitdaging. “Ze kennen
het echte effect van coaching? Hoe gaat het
verschillende stijlen. Wat me vooral is
misschien één partner, maar ze weten niet
precies: individueel of in groep? Als je als
bijgebleven is de perceptie: hoe anderen
wie de anderen zijn of wat het geheel van
HR professional tussen mens en machines
u en uw managementtools zien.”
The Coaching Square inhoudt. We zijn zoveel
staat, hoe implementeer je dan coaching
Lucia Soetens, Marketing Manager bij
meer dan een aanbieder van coaching op
in je bedrijf? Wat is de precieze plaats van
Mondelez International, koos voor een
individuele basis of een coachingopleiding
coaching in je bedrijf? Het antwoord kregen
date met ‘teamcoaching’. “Daar heb ik
voor coaches. Dat wilden we laten zien.
ze uiteraard ter plekke.
mij gerealiseerd dat wij, door de vele
Bovendien wilden we een interactie die vlotjes
veranderingen binnen de teams, zeer
liep en die veel ruimte liet voor ontmoeting op
Ontdekkingsreis
vaak in een snuffelfase, een beginfase,
een ontspannen en leerrijke manier”, vertelt
Marleen Boen nam iedereen tot slot mee
blijven hangen en dat wij nooit tot
Marleen Boen, Managing Partner van The
op ontdekkingsreis naar eigen verborgen
een doorgedreven performantiefase
Coaching Square, hoe het originele concept
talenten en passies. “We hebben onze
kunnen komen. Dat bewustzijn en
voor de Dating Day geboren werd.
nieuwe tagline ‘Igniting business excellence
inzicht op zich is verrijkend.”
through personal growth’ ook heel duidelijk
Els Lemiere, Coach Front Office &
Noodzaak, geen luxe
gebracht in de laatste presentatie rond
External Relations bij Crefius, ging
Marleen trapte samen met Leen Lambrechts
talent, passie en leven. Hoe bereik je juist
luisteren bij ‘Ik wil een coach’. “People
de eerste echte Dating Day af op 27
meer resultaten door de mens centraal
management is veel meer coachen dan
september in Affligem. Samen gaven ze een
te zetten en voor iedereen persoonlijke
met de vinger wijzen, heeft Georges
helder zicht op de actuele thema’s in de
bewustwording mogelijk te maken? Winst en
Anthoon gezegd, en dat is eigenlijk
wereld van coaching, training en mentoring.
mens gaan samen als je een strategie opzet
wat we willen bereiken. Het doel van
De boodschap was duidelijk: investering
die oog heeft voor beide en niet voor één van
het bezoek van vandaag is de collega’s
in menselijk potentieel is geen luxe, maar
de twee.”
overtuigen dat we veel meer een
noodzaak. Daarna was het tijd voor de
Tijdens de receptie werd er nog lang
coachende rol kunnen gaan spelen ten
dates. De deelnemers konden kiezen uit zes
nagepraat. Iedereen was er van overtuigd dat
opzichte van de teams dan vroeger.”
verschillende voorstellen. Alle aangeboden
de Dating Day voor herhaling vatbaar is. The
onderwerpen waren populair, de meest
Coaching Square zal het concept ook zeker
drukbezochte waren ‘teamcoaching: boost
voortzetten en dat in meerdere talen.
je business in turbulente tijden’ en ‘coaching: een verhaal van visie en strategie’.
www.coachingsquare.be november 2013 nr 134 HR square
16
praktijk
Debat over het eenheidsstatuut tekst
Waarom het aanvankelijk applaus verstomt
hilde vereecken
De sociale partners kunnen zich min of meer vinden in het wetsontwerp dat het onderscheid tussen arbeiders en bedienden opheft. Toch is het nog maar een begin. En na het overdonderende applaus in het begin, doemen er almaar meer bezwaren op. “Dankzij dit eenheidsstatuut behoort de
beide statuten ongedaan te maken, neemt
Al erkent de minister wel dat het wetsontwerp
discriminatie tussen arbeiders en bedienden,
eveneens deel aan het debat. André Leclercq
geen eindpunt is: “In de loop van de
en het onderscheid tussen hoofd- en handen
(HR-directeur van FN Herstal-Browning)
geschiedenis zijn wijzigingen altijd mogelijk.”
arbeid tot het verleden. Dat is niet alleen
en Cécile Allebosch (legal consultant bij
Ze kondigde meteen ook aan dat er zich
belangrijk voor de werknemers die aan
Partena) vertegenwoordigen het standpunt
binnenkort
de slag zijn vandaag, maar ook voor de
van de personeelsverantwoordelijken. Mode
over de aanpassing van de Wet-Renault en
werknemers van morgen, de jongeren, die
rator van dienst is onafhankelijk financieel
herstructureringen: “De bedoeling is om een
bij een keuze tussen ASO, BSO en TSO niet
journalist Paul D’Hoore.
aantal richtlijnen voor herstructureringen
meer gehinderd zullen worden door die achterhaalde tweedeling”, zegt federaal minister van Werk Monica De Coninck (SP.A) tijdens een debat over het eenheidsstatuut, georganiseerd door HR-dienstenverlener Partena. In het debat herkennen we ook nog enkele andere toponderhandelaars: Pieter Timmermans (gedelegeerd bestuurder van werkgeversfederatie VBO) en Jan Vercamst (nationaal voorzitter van de liberale vakbond ACLVB). Professor emeritus Arbeidsrecht Roger Blanpain (KU Leuven), die al sinds de jaren zestig strijd voert om het onderscheid tussen
werkgroepen
zullen
buigen
af te spreken. Maar het is helemaal niet de
Er is slechts 80 tot 90 procent van het onderhandelde akkoord terug te vinden in het wetsontwerp Naar nieuwe richtlijnen bij herstructu
bedoeling om het sociaal overleg bij een
reringen?
herstructurering onmogelijk te maken.”
Federaal minister van Werk Monica De Coninck erkent dat er bij de sociale partners
Nadruk op activering
wrevel ontstaan is over het wetsontwerp:
De Coninck benadrukt dat er een duidelijke
Essentie
“Maar we hebben gezocht naar een evenwicht
visie zit in de nieuwe regelgeving: “De ontslag
:: D e nieuwe ontslagregeling is een
en maximaal rekening gehouden met de
vergoeding is deels een schadevergoeding
wensen en verzuchtingen van werkgevers
voor het ontslag en is tegelijkertijd een
en vakbonden. Het opzet was een nieuw
hefboom om snel een nieuwe job te vinden.
hefboom tot activering. :: E r komt een motivatieplicht voor ontslag.
statuut te ontwerpen voor dagdagelijkse
De nieuwe opzeggingstermijnen volgen de
:: A fwijkende afspraken op individueel-
situaties en niet te vertrekken van allerlei
verschillende fasen in de arbeidsrelatie en
en bedrijfsniveau zijn nog mogelijk.
uitzonderingen zoals herstructureringen of
zijn aangepast aan de huidige structuur
fabriekssluitingen. De nieuwe regeling gaat
van de arbeidsmarkt. Zo zijn er korte
verder dan wat gefoefel in de marge, ze heeft
opzeggingstermijnen bij het begin van de
een perspectief op lange termijn.”
loopbaan om de rem op aanwervingen weg te
HR square nr 134 november 2013
praktijk
Blanpain
pleit
mutualisering
dan van
ook het
voor
17
een
Sluitingsfonds,
zodat alle werknemers die het slachtoffer zijn van een fabriekssluiting dezelfde vergoeding krijgen. Een voorstel dat echter op niet veel bijval kan rekenen van de anderen. “Door de poort open te zetten naar hogere opzeggingsvergoedingen bij herstructureringen, wordt de discriminatie tussen werknemers in kleine organisaties en in grote organisaties nog versterkt. Want er zal eerst onderhandeld worden over een extra opzegvergoeding en pas daarna over activeringsmaatregelen. Terwijl de eerste focus op re-integratie en activering moet liggen”,
Monica De Coninck Federaal minister van Werk
weerlegt
Pieter
Timmermans,
gedelegeerd bestuurder van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO).
“De nieuwe regeling gaat verder dan wat gefoefel in de marge, ze heeft een
Opmerkelijk: wetsontwerp is anders dan
perspectief op lange termijn.”
het akkoord
© Hendrik De Schrijver
Volgens Timmermans bevatte het compro mis dat begin juli tot stand kwam, goede uitgangspunten. Nu het compromis is
werken en op die manier een betere mobiliteit op de arbeidsmarkt toe te laten.” Ook de outplacementbegeleiding ter waarde van vier weken loon voor werknemers die ontslagen worden en een opzeggingstermijn hebben van 30 weken, past in deze filosofie, vindt De Coninck. De minister verwijst ook nog naar andere maatregelen die het doel hebben werknemers te helpen snel een nieuwe job te vinden, zoals het optrekken van de werkloosheidsuitkering van 60 naar 65 procent gedurende de eerste drie maanden werkloosheid. Werknemers van kleine ondernemingen gediscrimineerd
Zullen de vakbonden hun structuren snel aanpassen aan de
Ook de Leuvense professor emeritus Arbeidsrecht Roger Blanpain reageert verheugd: “Dit is fantastisch. Dit is een historisch moment in onze sociale geschiedenis.” Hij bedankt de sociale partners en prijst de moed van de
omgezet in een wetsontwerp, is hij echter minder tevreden: “Als ik vergelijk met mijn aantekeningen tijdens het onderhandelen van het compromis, vind ik slechts 80 tot 90 procent terug in het wetsontwerp.” Timmermans
betreurt
vooral
dat
op
individueel en bedrijfsniveau hogere opzeg gingstermijnen afgesproken kunnen worden: “Dat is de voordeur dichtdoen en tegelijk de achterdeur openzetten. Bovendien is dit moeilijk te rijmen met de visie achter het wetsontwerp en de grotere nadruk op activering. Dat zal ook een negatieve impact hebben op bedrijfsherstructureringen.” De VBO-topman vreest dan ook voor de gevolgen op het terrein als op bedrijfsniveau
nieuwe realiteit?
hogere opzeggingstermijnen afgesproken kunnen worden. Een bekommernis die gedeeld wordt door André Leclercq (HRdirecteur van FN Herstal-Browning) en Cécile Allebosch (legal consultant bij Partena).
minister. Niettemin betreurt hij dat er bij
werknemers vaak tevreden zijn met een
herstructureringen nog steeds discriminatie
vergoeding van het Fonds voor Sluiting van
Een ander punt dat Timmermans nog meer
is tussen werknemers van grote bedrijven
Ondernemingen, terwijl werknemers uit grote
zorgen baart, is de termijn van vijf jaar die de
en
bedrijven meestal extra ontslagvergoedingen
sociale partners krijgen om een derde van de
uit de brand kunnen slepen.”
ontslagvergoeding of -periode anders in te
werknemers
van
kleine
bedrijven:
“Als kleinere bedrijven sluiten, moeten
november 2013 nr 134 HR square
18
praktijk Het eenheidsstatuut Eind september 2013 keurde de ministerraad
Opgebouwde rechten
Carenzdag
het wetsontwerp over het eenheidsstatuut
Opgebouwde rechten worden vastgeklikt.
De carenzdag verdwijnt, zodat alle werknemers
tussen arbeiders en bedienden goed. Een
Werknemers behouden hun opgebouwde
loon krijgen voor de eerste dag ziekte.
overzicht van de belangrijkste nieuwigheden.
opzegtermijn in het op hun toepasselijke
Momenteel kennen nog zo’n 25 procent van de
De Raad van State buigt zich momenteel over
systeem tot 31 december 2013.
werknemers de carenzdag. Ter compensatie
de teksten. Daarna volgt nog een bespreking
Voor de rechten die na 1 januari 2014 worden
zullen zieke werknemers die van de dokter de
in het federaal parlement. De wet moet op 1
opgebouwd, wordt de nieuwe regeling
woning mogen verlaten maximaal vier uur per
januari 2014 van kracht gaan.
toegepast. Om te voorkomen dat arbeiders
dag thuis moeten blijven. Zo moet het voor
met een lange opzeggingstermijn en een hoge
een controlearts gemakkelijker worden te
Ontslagregeling
anciënniteit nog lang met een historische
controleren of iemand al dan niet ziek is.
De nieuwe opzeggingstermijnen worden in
achterstand zouden blijven zitten, voorziet
Via het arbeidsreglement of via een cao kan
drie fasen opgebouwd:
de regering in een ontslagcompensatie.
vastgelegd worden op welke uren werknemers
:: T ijdens de eerste vijf jaar anciënniteit zal de
Proeftijd
zich ter beschikking van de controlearts moeten houden.
opzeggingstermijn op progressieve wijze
De proeftijd voor contracten voor onbe-
evolueren: eerst driemaandelijks tijdens de
paalde duur verdwijnt, omdat de nieuwe
Compensaties
eerste twee jaren en vervolgens jaarlijks.
regeling voor de opzegtermijnen voorziet in
Om de impact van de kostenverhoging
een geïntegreerde proeftijd.
die veroorzaakt wordt door de nieuwe
:: V an het vijfde tot het negentiende jaar is de evolutie gelijkmatiger en bedraagt de
Voor
duur
opzeggingsregeling te compenseren, worden
opzeggingstermijn drie weken per jaar.
wordt een proefperiode ingevoerd. Ook bij
enkele milderende maatregelen en acties
studentencontracten en uitzendarbeid blijft
genomen. Zo komt er een compensatie
de proefperiode behouden.
voor werkgevers die een kostenverhoging
:: N a 20 jaar anciënniteit wordt de opbouw vertraagd tot een week per jaar.
contracten
van
bepaalde
De nieuwe opzeggingstermijnen gelden voor
kennen door de nieuwe ontslagregels.
iedereen en in alle sectoren. Voor enkele
Activering
Ook de bijdragen van de werkgevers voor
sectoren zoals arbeiders uit de diamant-,
In de nieuwe regeling ontvangt een werknemer
de
confectie-, meubel- en stofferingsbedrijven
die een opzeggingstermijn van 30 weken
worden aangepast.
is er wel een overgangsregeling om geleide–
(7 jaar anciënniteit) heeft, een ontslagpakket
De regering werkt ook nog aan een fiscale
lijk in de richting van de nieuwe opzeggings–
dat bestaat uit een opzeggingsvergoeding en
regeling voor het aanleggen van een sociaal
termijnen te evolueren tegen 2018.
een outplacementbegeleiding ter waarde
passief. Daarnaast maakt de federale
Voor mobiele en tijdelijke bouwplaatsen is er
van vier weken loon, met een minimum van
regering 80 miljoen euro vrij ter compensatie
eveneens een overgangsregeling. Daar staat
1800 euro en een maximum van 5500 euro.
voor de extra kosten die de afschaffing van
geen tijdslimiet op, maar de toestand wordt
De sectoren krijgen vijf jaar de tijd om
de carenzdag teweegbrengt.
op regelmatige tijdstippen geëvalueerd.
in een extra invulling te voorzien van de
opzeggingstermijn
of
–vergoeding
interbedrijfsgeneeskundige
diensten
Andere verschillen
Andere opzegvoorwaarden onderhandelen
ten belope van een derde, bijvoorbeeld
Het werk rond het eenheidsstatuut is nog
Let wel: hogere opzeggingstermijnen kunnen
outplacement of opleiding. Het doel is de
niet afgerond. Op het vlak van gewaarborgd
nog bedongen worden tijdens sociaal
werknemers snel te helpen een nieuwe job
loon, vakantiegeld, tijdelijke werkloosheid,
overleg op bedrijfsniveau of bij individuele
te vinden.
willekeurig ontslag en de paritaire comités
onderhandelingen tussen werkgever en
In de Nationale Arbeidsraad (NAR) zullen
moeten de verschillen nog weggewerkt
werknemer.
nog tegen eind oktober (en dus net voor deze
worden. De regering gaat ervan uit dat
Een werkgroep waarin de sociale partners
editie van HR Square in de brievenbus valt)
de sociale partners in staat moeten zijn
vertegenwoordigd zijn, zal de komende
de sociale partners onderhandelen over de
daarover voor het einde van het jaar tot een
maanden ook nog een uitzonderingsregeling
motivering van het ontslag.
overeenkomst te komen.
uitwerken
voor
opzegvoorwaarden
herstructureringen en fabriekssluitingen.
HR square nr 134 november 2013
bij
praktijk
19
Roger Blanpain Professor emeritus Arbeidsrecht “Door de poort open te zetten naar hogere opzeggingsvergoedingen
bij
herstruc
tureringen, wordt de discriminatie tussen werknemers in kleine en in grote organi saties nog versterkt.” © Hendrik De Schrijver
vaandel. Bovendien is dat ontbreken van de motivatieplicht in strijd met conventie 158 van de Internationale Arbeidsorganisatie.” Ook Blanpain vindt het motiveren van een ontslag een zeer terechte, logische eis: “Dat is een elementaire vorm van respect. De vraag is echter hoe dat in de praktijk georganiseerd gedetailleerde
kan
worden.
schriftelijke
Een
echt
motivering,
lijkt me echter geen goed idee. Dat leidt tot vullen: “Hopelijk blijft dit geen dode letter en
de paritaire comités moeten de verschillen
kunnen we daar snel afspraken rond maken.
nog weggewerkt worden.”
Want dit zou het accent op activering en reintegratie uithollen.”
Toch betreurt Vercamst dat de sociale partners niet tot een overeenkomst zijn
Timmermans hoopt dan ook dat de vak
kunnen komen: “Dat is geen goede zaak
bonden hun structuren snel zullen aanpassen
voor het sociaal overleg en is dus niet voor
aan de nieuwe realiteit, zodat de discussie zo
herhaling vatbaar.” Maar Vercamst wil
snel mogelijk aangevat kan worden.
optimistisch blijven: “Het sociaal overleg
Het sociaal overleg heeft misschien een flinke knauw gekregen, maar is niet dood
enorm veel administratie en dus bijkomende kosten. En het zet de deur wagenwijd open voor rechtszaken. Bovendien kan dat ook in het nadeel van de ontslagen werknemer zijn in zijn zoektocht naar een nieuwe werkgever.” Ook Timmermans is geen voorstander van een zware schriftelijke procedure of een procedure zoals in Nederland: “Mijn voorkeur gaat uit naar een charter of een ‘code of conduct’, waarin afspraken gemaakt worden over hoe werkgever en werknemer met elkaar omgaan. De motivatieplicht in een wet gieten, zet de deur open voor allerlei juridische betwistingen.” Medische enkelband voor zieke werk nemers? Een ander twistpunt in het wetsontwerp is het strengere absenteïsmebeleid. Het
Motivatieplicht voor ontslag
heeft misschien een flinke knauw gekregen,
wetsontwerp voorziet in de mogelijkheid om
Ook Jan Vercamst, nationaal voorzitter van
maar het is niet dood. Ik steek dan ook de
in het arbeidsreglement of via een cao vast
de liberale vakbond ACLVB, kan leven met het
hand uit naar de Groep van Tien om zo vlug
te leggen op welke uren zieke werknemers
compromis en het wetsontwerp, al heeft ook
mogelijk opnieuw rond de tafel te gaan
die van de dokter de woning mogen verlaten,
hij nog wel enkele markante opmerkingen.
zitten.”
zich ter beschikking moeten houden. De
“Het belangrijkste is dat de grootste
voorwaarde is dat het om een periode tussen
discriminatie tussen hoofd- en handenarbeid
Het motiveren van een ontslag is voor
zeven uur ’s ochtends en acht uur ’s avonds
is opgeheven. Maar het is nog maar de kleine
Vercamst alvast een fundamenteel punt:
gaat. Wie de controle mist, verliest zijn
top van de ijsberg. Op het vlak van onder
“België is het enige land waar ontslag zonder
gewaarborgd loon bij ziekte voor de dag zelf
meer het gewaarborgd loon, vakantiegeld,
motivatie mogelijk is. Vreemd, want we
en zelfs de dagen voordien.
tijdelijke werkloosheid, willekeurig ontslag en
dragen het sociaal overleg zo hoog in het
november 2013 nr 134 HR square
20
praktijk Pieter Timmermans VBO “Op individueel en bedrijfsniveau hogere opzeggingstermijnen kunnen afspreken, dat is de voordeur dichtdoen en tegelijk de achterdeur openzetten.” © Hendrik De Schrijver
grondig moeten herzien. Ook de gevolgen van de motivatieplicht zijn nog onduidelijk.” Ook
Leclercq
benadrukt
dat
het
gelijkschakelen van de opzegtermijnen en het afschaffen van de carenzdag slechts een begin zijn: “Er bestaan nog enorm veel vragen en onduidelijkheden, bijvoorbeeld bij brugpensioen of groepsverzekeringen. Bovendien is het afwachten hoe de De regeling is een compensatie die de
Conclusie
vakbonden zich in de toekomst zullen
werkgevers krijgen voor het afschaffen van
Alle deelnemers aan het debat zijn tevreden
profileren. De syndicale cultuur bij arbeiders
de carenzdag. Voortaan wordt de eerste dag
dat er een eenheidsstatuut is, maar
en bedienden is toch wel verschillend.”
afwezigheid wegens ziekte dan ook betaald
benadrukken dat lang niet alle problemen
Minister De Coninck hoopt dan weer dat de
door de werkgever. Vakbondsman Vercamst
zijn uitgeklaard. “Zonder een compromis en
sociale partners goed zullen samenwerken
wil evenwel de huidige regeling behouden,
wetsontwerp was er alleen maar juridische
om tot een overeenkomst te komen over de
waarbij de werknemer opgeroepen kan
chaos geweest. Toch blijven er nog veel
verschilpunten die nog weggewerkt moeten
worden als hij niet thuis is: “Het is logisch
vragen openstaan”, besluit Allebosch. Ze
worden. Al heeft ze een stok achter de deur:
dat werknemers bij ziekte de werkgever
wijst onder meer op de grijze periode tussen
“Als de sociale partners er niet uitkomen,
onmiddellijk verwittigen en een medisch
8 juli 2013 en het einde van het jaar. “Het is
nemen wij het opnieuw over. Al zie ik dat
attest vanaf de eerste dag afleveren. Maar het
ook nog onduidelijk wat het effect is van het
liever niet gebeuren.”
kan niet de bedoeling zijn zieke werknemers
afschaffen van de proefperiode. Wellicht
een medische enkelband te geven. Dat
zullen bedrijven hun rekruteringsprocessen
ruikt naar het systeem van ‘whereabouts’ dat wielrenners moeten doorgeven aan de antidopingautoriteiten.” VBO-topman Timmermans is dan weer wel voorstander van een strengere controle: “Controleartsen staan al te vaak voor een gesloten deur.”
Jan Vercamst Liberale Vakbond ACLVB “Het kan niet de bedoeling zijn zieke werk nemers een medische enkelband te geven.” © Hendrik De Schrijver
HR square nr 134 november 2013
praktijk
Een kraan besturen is “niet mijn sterkste punt. Gelukkig vond de VDAB op tijd de juiste kandidaat.
”
HENDRIK SARENS, DIRECTEUR SARENS NV
“We kregen onze vacature van kraanbestuurder maar niet ingevuld. Tot de VDAB Rachid opleidde. Enkele maanden geleden was hij nog een ongeschoolde werkloze. Vandaag is hij een gediplomeerd kraanman en een onmisbare werkkracht voor ons bedrijf.”
REKRUTERING & OPLEIDING • INFO OVER TEWERKSTELLINGSMAATREGELEN • JOBCOACHING • STAGES • ONTSLAGBEGELEIDING
ELKE DAG VULT DE VDAB VACATURES FLEXIBEL IN, OP EEN MANIER DIE U NIET VERWACHT. www.vdab.be
0800 30 700 (elke werkdag van 8 tot 19u)
21
22
praktijk
Herstructureren: tijd voor een nieuwe aanpak? (1) tekst
De absolute do’s-and-don’ts bij herstructurering
wim verdoodt
Welke factoren maken of kraken een herstructurering? Een lijst van absolute do’s-and-don’ts op basis van vijftien waargebeurde cases. Herstructurering. Een woord dat angst
Drama, strijd en management
project dat zo snel mogelijk, tegen de
inboezemt, zowel bij werknemers als werk
Elke herstructurering, hoe pijnlijk ook, is
laagst mogelijke kosten en volgens het best
gevers.
eveneens een opportuniteit. Goed uitgevoerd
mogelijke scenario tot een goed einde moet
wapent dit een bedrijf voor de toekomst, zorgt
worden gebracht. Het resultaat moet zijn dat
“Herstructureren is geen prettige gebeurte
het voor een wendbare organisatie die beter
een bedrijf opnieuw kan aanknopen met groei
nis. Nochtans is het van alle tijden.
bestand is tegen de tand des tijds en de grillen
en verder kan werken aan de toekomst.”
Herstructureren en ondernemen gaan hand
van de conjunctuur. Maar die wetenschap
Dat laatste woord ontlokt de adviseur een
in hand. De economische realiteit verandert
maakt herstructureringen nog niet sympa
fundamentele bedenking. Want hoewel de
zo snel en ingrijpend, dat bedrijven wel
thieker: “Onze samenleving kijkt naar
toekomst essentieel is, staan herstruc
moeten ingrijpen en zich herorganiseren”,
herstructureringen als naar een afwijking.
tureringen te vaak in het teken van het nu en
constateert
Alsof bedrijven een knieval maken voor het
van wat geweest is. “Vakbonden besteden
Ludo
Goethals,
managing
partner van Square Circle. Hij adviseert bedrijven bij het verbeteren van hun performantie en begeleidde al een 120-tal herstructureringen. Welke factoren spelen een cruciale rol? Maar ook: welke details mag je niet onder de mat schuiven? En – vooral – welke aanpak loont? Dat doen we in drie luiken:
Vergroot de aanwezigheid van het management op het terrein
::1. O p basis van de ervaring van Ludo
ongebreidelde kapitalisme. Bedrijven leven
heel wat energie aan het in vraag stellen
Goethals zoeken we uit hoe de horden te
nu eenmaal met de voortdurende druk
van de oorzaken die tot de herstructurering
nemen. Als apotheose puurt hij uit vijftien
om alsmaar winstgevender, flexibeler en
leidden en aan de strijd om zo hoog mogelijke
waargebeurde gevallen een lijst van do’s-
concurrentiëler te zijn. Maar een markt kan
ontslagvergoedingen uit de brand te slepen.
and-don’ts.
in enkele maanden ook volledig instorten.
Er zou veel meer aandacht moeten zijn voor
::2. Dirk Buyens, academic dean van de Vlerick
Kijk naar wat Bekaert is overkomen met
het herstelplan en voor wat nodig is om de
Business School, zorgt voor commentaar
de zonnepanelen. En welke manager kan
onderneming alle slaagkansen te geven
en advies vanuit wetenschappelijke hoek
beweren dat hij de subprime-crisis in 2008
en de werkgelegenheid op lange termijn te
(zie blz. 25).
heeft zien aankomen?”
vrijwaren.”
bij Bekaert, laat ons vanop de eerste
“Voor het personeel is een herstructurering
Waar blijft het veranderingsplan?
rij meekijken naar een markante case
een drama, voor de vakbonden een strijd,
Welke stappen kunnen sociale partners
(zie blz. 26-27).
voor de directie een intense manage
nemen om zo snel mogelijk, na het bekoelen
mentoefening”, weet ook de consultant.
van de eerste emoties, een grondig debat
“In de eerste plaats blijft het echter een
over de toekomst van het bedrijf te laten
::3. C hristian Gobert, HR-verantwoordelijke
HR square nr 134 november 2013
praktijk
23
Ludo Goethals Square Circle “Het is belangrijk dat iedereen – manage ment, vakbonden en werknemers – zich een precies en geloofwaardig idee kan vormen van hoe de toekomst er zal uitzien.” © Hendrik De Schrijver
Tien factoren dragen bij tot het succes ::1. Een duidelijke visie (op papier) van het project in al zijn facetten, zowel van het ‘waarom’ als van het ‘hoe’ voor de herstruc turering wordt opgestart. Dit vergroot de vastberadenheid van het management om veranderingen te bewerkstelligen. ::2. De betrokkenheid van het hele manage mentteam bij de voorbereiding stimu leren. De betrokkenheid van de managers zorgt er ook voor dat ze instemmen met de te respecteren voorwaarden (WetRenault) en de uitdagingen die moeten worden aangepakt. samengaan met de klassieke fases die een
Vijftien herstructureringen
herstructurering door moet? “In de Wet-
Om deze dynamiek in kaart te brengen
::3. Voldoende aandacht voor wat na de
Renault is geen woord terug te vinden over
en bedrijven een middel aan te reiken om
wettelijke procedure komt: de uitvoering
toekomstplannen en de concrete uitwerking
dergelijke fouten te vermijden, analyseerde
van de herstructurering. De tijd die een
daarvan. Van een aanzet tot debat is ook geen
Ludo Goethals vijftien concrete herstruc
dergelijk veranderingsproject in beslag
sprake. De Wet-Renault regelt het collectief
tureringen. De meeste waren zware verhalen
neemt, wordt vaak onderschat en moet
ontslag, de informatie- en consultatiefase en
met honderden bedreigde arbeidsplaatsen,
op voorhand zo veel mogelijk in de
dat is het”, zucht de adviseur. “Men zou beter
structuur- en cultuurwijzigingen als voor
agenda’s opgenomen worden.
van in het begin het grote plaatje bekijken.”
naamste ingrediënten. Hij en zijn collega’s spraken met CEO’s, directies, HR-verant
::4. Een grondige voorbereiding van de
Wat maakt een herstructurering dan wel
woordelijken en andere sleutelfiguren.
aankondiging van de herstructurering. En
succesvol? Essentieel is het opstellen van
Door naar al die verhalen te luisteren, werd
dit gekoppeld aan een concreet actieplan
een veranderingsplan, een strijdplan dat
heel duidelijk wat het finale doel is van elke
met planning, omlijnde verantwoorde
even zorgvuldig is opgesteld als het sociaal
herstructurering. Kostenbeheersing is daar
lijkheden en terugvalscenario’s voor
plan: “In de praktijk controleren maar weinig
uiteraard belangrijk in, maar zo mogelijk
crisissituaties.
directies of alle parameters van dit strijdplan
nog belangrijker is de zoektocht naar een
op groen staan als de nieuwe structuur is
organisatie die anders werkt, anders denkt,
::5. E en professioneel beheer van het project,
opgezet. Het is alsof ze ervan uitgaan dat
proactiever is, voortdurend evolueert en
met grote aandacht voor details wat de
onderneming en personeel zich automatisch
die plotse veranderingen kan beheersen,
operationaliteit van de veranderingen
zullen aanpassen aan de nieuwe situatie.”
ongeacht de economische cyclus.
betreft. Alleen zo kunnen strategische
De praktijk toont het tegenovergestelde aan.
Dat is geen mager verlanglijstje. Is het ook
directielid zou zijn eigen veranderingsplan
Het is een vorm van blindheid die helaas te
haalbaar? De onaantastbare onderneming
moeten opstellen en laten goedkeuren
vaak voorkomt en de kiemen in zich draagt
zal wellicht nooit bestaan. “Wat we wel
door de CEO voor de aankondiging van de
van toekomstige problemen die vaak leiden
hebben ontdekt, is wat een herstructurering
herstructurering.
tot een volgende herstructurering.
kan doen lukken of mislukken.”
keuzes doeltreffend worden omgezet. Elk
november 2013 nr 134 HR square
24
praktijk :: 6. E en geloofwaardig management. Het is belangrijk dat iedereen – management,
het vertrouwen van het personeel in
kosten’,
lopende projecten.
storingen in de organisatie. Omdat ze zo
vakbonden en werknemers – zich een precies en geloofwaardig idee kan vormen van hoe de toekomst er zal uitzien. :: 7. E en voortdurende en heldere interne en externe communicatie. Communiceer
veroorzaakt
door
functionele
goed verborgen zijn, overleven ze vaak het :: 4. Snel willen gaan om de zaken te
hele herstructureringsproces.”
bespoedigen, heeft vaak een omgekeerd effect. Het globale proces duurt langer,
Dat klinkt misschien abstract, maar wordt
wordt duurder en de kansen op succes
zeer tastbaar en herkenbaar als we die
worden kleiner.
functionele storingen van naderbij bekijken.
veranderingen met een opbouwend
Aan de bron daarvan liggen vaak problemen
verhaal. Besteed bijzondere aandacht
:: 5. D e verandering van procedures, struc
en gebreken veroorzaakt door menselijke
aan de werknemers die blijven door hen
turen, werkwijzen en contactpersonen
interacties en organisatiestructuren. Deze
een perspectief te bieden.
in de verschillende afdelingen leidt vaak
vaststelling is ook het uitgangspunt van
tot problemen bij de heropbouw van
het socio-economisch managementmodel
:: 8. Monitor voortdurend de gerealiseerde
relationele automatismen. Dit vertraagt
dat Ludo Goethals bedrijven aanraadt om
veranderingen, ook latere aanpassingen.
de verandering zonder dat men het
toe te passen: “Dit model zet verborgen
Deze monitoring start meteen na het
doorheeft.
performantie in een organisatie om in
afronden van het sociaal plan.
economische en sociale waarde. Deze :: 6. Vooral in productieafdelingen dreigt het
aanpak beheert veranderingen permanent.”
:: 9. Bevorder de flexibiliteit tussen afdelingen.
gevaar van een verlies van technische
Bij die functionele storingen gaat het
In moeilijke momenten moet iedereen,
knowhow als gevolg van het gedwongen
onder meer om gebrekkige coördinatie
en meer dan ooit, flexibel zijn. De praktijk
vertrek van ervaren werknemers. Het
tussen personen, teams en afdelingen,
vertelt vaak een ander verhaal: elke af delingsverantwoordelijke meent dat hij
De kaasschaafmethode
in de eerste plaats ‘zijn’ veranderingen moet doorvoeren.
tast de geloofwaardigheid
:: 10. V ergroot de aanwezigheid van het mana gement op het terrein, vooral als er een
van het management aan
crisis dreigt. De eerste reflex is dat men zich opsluit, om zich te beschermen. Het personeel heeft echter nood aan een aanwezig management.
management kan daarop inspelen door
niet-aangepaste
de medewerkers die blijven, aan te
slecht tijdsbeheer, hoog personeelsverloop
Zeven factoren verstoren de goede
sporen om nieuwe vaardigheden aan te
en slechte controletools. Die storingen zijn
uitvoering van een herstructurering
leren.
de bron van verborgen kosten. ‘Verborgen’
:: 1. H et type herstructurering en de omvang
arbeidsomstandigheden,
verwijst naar het ontbreken van klassieke
van de verandering spelen een rol. Een
:: 7. Een herstructurering die als een echte
managementtools om deze kosten te
ingrijpende transformatie vergroot het
verrassing aankomt bij werknemers
berekenen en aan te pakken. Maar ze wegen
risico dat wordt ervaren, wat verlammend
kan leiden tot een chronisch verlies van
wel op de balans.
kan werken.
vertrouwen in de onderneming, haar leidinggevenden en expertise. Vooral als
Socio-economisch management brengt die
:: 2. Volgens de ondervraagde personen
blijkt dat het management onvoldoende
kosten aan het licht: “Het berekent ze en
zijn ‘zachte’ herstructureringen vaak
voorbereid was op de veranderende
helpt het management om ze in duurzame
moeilijker uit te voeren dan ‘harde’ of
omgeving
economische
complexe projecten. Een zachte aanpak
regelmatig te communiceren.
of
heeft
nagelaten
om
en
sociale
performantie
om te zetten door de hele organisatie te
zal de medewerkers niet snel motiveren
mobiliseren.” Op die manier kan er extra
om veranderingen door te voeren door
Verborgen potentieel
prestatiepotentieel
het gemis aan een ‘burning platform’.
En dan is er nog het ‘verborgen potentieel’
dat geïnvesteerd kan worden om zowel
van een onderneming, waar tijdens meer dan
productiviteit,
kwaliteit
:: 3. D e kaasschaafmethode, nu en dan overal
één herstructurering onvoldoende rekening
prestaties
verbeteren.
wat kosten wegschrapen zonder echte
mee wordt gehouden: “Elke onderneming
de uiteindelijke doelstellingen van een
verandering, tast de geloofwaardigheid
heeft
herstructurering verwezenlijkt worden.
van het management aan. Het ondermijnt
performantie dat voortvloeit uit ‘verborgen
HR square nr 134 november 2013
een
verborgen
potentieel
aan
te
worden als
vrijgemaakt, menselijke Zo
kunnen
praktijk
25
Herstructureren: tijd voor een nieuwe aanpak? (2)
Communiceer, zelfs als je niets te zeggen hebt tekst
wim verdoodt
Te veel directies kruipen in hun schulp bij lastige veranderingen. Niet doen, zegt professor Dirk Buyens. “Het personeel verwacht een signaal. Dat moet je hen ook geven.” Het grootste struikelpunt bij herstructu
Buyens herinnert zich wat Karel Vinck ooit
reringen is de tijd die ze in beslag nemen,
vertelde aan de werknemers van Union
meent Dirk Buyens, academic dean van de
Minière: “Ik heb goed en slecht nieuws.
Vlerick Business School. “De wet steekt
Het slechte is dat een derde van jullie moet
niet echt een handje toe door bedrijven voor
vertrekken. Het goede is dat ik een aantal
te schrijven dat ze bij grote ingrepen in een
miljarden heb om mijn industrieel plan uit te
eerste fase niets meer mogen doen dan
voeren.” Wisten de blijvers op voorhand of
zeggen dat er wat op til is.”
dat plan zou lukken? Neen, maar het was wel iets om naar uit te kijken.
Die onzekerheid maakt het enorm moeilijk
Dirk Buyens Vlerick Business School “De wet steekt niet echt een handje toe bij grote herstructureringen.”
voor iedereen. Daar een mouw aan passen,
Zakelijk én menselijk
is niet evident. De literatuur leert dat
HR moet het zakelijk en het menselijk verhaal
een doorlooptijd van acht maanden niet
zo nauw mogelijk laten aansluiten. Zonder
ongebruikelijk is bij grote herstructureringen
te soft te worden, moet HR de taak op zich
die gepaard gaan met collectieve ontslagen.
nemen om regelmatig op te werpen wat de
maar toe, zeker in de lagere regionen. Het
Een personeelslid weet vaak pas op het einde
impact is van alle genomen maatregelen op
management moet op zijn minst regelmatig
of hij moet vertrekken of mag blijven.
het personeel. Ook in de communicatie heeft
een stand van zaken geven. De top mag zich
HR een rol te spelen.
niet verbergen. Gebeurt dat wel, dan bestaat
“Belangrijk daarbij is dat een bedrijf zo
© gf
de kans dat goede werknemers het bedrijf
mogelijk nog meer aandacht besteedt aan
De boodschap is zelden aangenaam: “Je kunt
verlaten of mentaal afhaken, omdat ze niet
de blijvers dan aan de vertrekkers”, merkt
mensen geen blauwe hemel voorschotelen
precies weten waar ze aan toe zijn.”
Buyens op. “Bij de blijvers leeft sowieso het
tijdens een herstructureringsproces. Wat
gevoel dat ze er de volgende keer misschien
wel helpt, is praten over de onzekerheden.
Live assessment Een ietwat morbide kant van herstru
Tijdens een herstructurering kan je talenten ontdekken
ctureringen is dat in moeilijke periodes bepaalde talenten komen bovendrijven. “Als het brandt, merk je op wie je kunt rekenen”, verwoordt Buyens het. “Op een bepaalde manier kan je een herstructurering bekijken als een live assessment waarin bepaalde
wel ‘bij’ zijn. Welke boodschap geef je hen? Je
Communicatie is heel belangrijk, zelfs al
werknemers zich laten opmerken. Als
moet een verhaal vertellen dat steek houdt,
heb je niets te zeggen.” Zo stipt Buyens aan
je zo talenten ontdekt, kan je daar in de
waarin ze kunnen geloven, ook al heb je niet
dat onduidelijkheid en onzekerheid geen
toekomst rekening mee houden, al is dat
veel zekerheden.”
rem mogen zijn op de communicatie. “Door
uiteraard niet de reden waarom een bedrijf
te zwijgen neemt de onzekerheid alleen
herstructureert.”
november 2013 nr 134 HR square
26
praktijk
Herstructureren: tijd voor een nieuwe aanpak? (3) tekst
Bekaert heeft oog voor vertrekkers en blijvers
wim verdoodt
Begin 2012 stond Bekaert voor een zware herstructurering. Als HR-verantwoordelijke stond Christian Gobert maandenlang op de eerste rij. “Ik heb daar belangrijke lessen uit getrokken.” Christian Gobert werkt sinds 1989 bij
aan de andere kant van de tafel. De discussie
arbeidsmarkt te betreden. Een werknemer
Bekaert, achtereenvolgens in verschillende
over het statuut arbeiders-bedienden leefde
die voelt dat hij perspectieven heeft, zal
HR-functies. In die periode werd hij met
toen ook heel erg. We hebben dat moment
een herstructurering als minder dramatisch
verschillende
gecon
aangegrepen om over die twee groepen
ervaren. Een aantal van de mensen die ons
fronteerd. De recentste dateert uit 2012
samen te onderhandelen, wat klassiek steeds
vorig jaar verlaten hebben, runnen nu met
en kwam er als gevolg van verschuivingen
achtereenvolgens
Uiteindelijk
succes een eigen zaak. Zij beschikten over
op de wereldwijde markt van de zonne-
zijn daar ook gelijkwaardige systemen voor
voldoende wendbaarheid en polyvalentie
energie. Bekaert zag de bestellingen voor
arbeiders en bedienden uit voortgekomen.”
om met die verandering om te gaan”, vertelt
herstructureringen
gebeurde.
zaagdraad, bedoeld voor de productie van
Gobert.
zonnepanelen, verdwijnen als sneeuw voor
Employability als sleutel
de zon. Het bedrijf schrapte wereldwijd 1850
Bewogen weken, maar Gobert heeft er wel
Opleidingen versterken de employability
arbeidsplaatsen, waarvan 600 in België, en
lessen uit kunnen trekken. “Het uiteindelijke
van werknemers, net als hen voldoende
er volgde een besparing van 100 miljoen euro
doel van dit proces was ons weerbaarder
uitdagingen
op de kostenstructuur.
maken voor de toekomst. Om dat te doen,
eens van job switchen”, adviseert Gobert.
moet je met enkele factoren rekening
“Dat maakt het eenvoudiger om ze na een
houden.”
herstructurering een andere job te geven,
“Dat was een zeer complexe operatie”, blikt
geven.
“Laat
werknemers
Gobert terug. “In België waren er zelfs vier vestigingen bij betrokken. Het ging om zowel arbeiders, bedienden als management. Bovendien waren de sociale verkiezingen in aantocht en de media-aandacht was enorm.” Op 2 februari 2012 kondigde Bekaert deze herstructurering aan. Tijdens de informatieen consultatiefase, die zes weken duurde, vonden zes ondernemingsraden plaats en beantwoordde de directie 373 vragen en voorstellen. Daarna begonnen de onder
Op een bepaald ogenblik zaten er 60 vakbondsvertegenwoordigers aan de andere kant van de tafel
handelingen over het sociaal plan. Zeven onderhandelingsrondes later, eind april
De employability van werknemers is er daar
intern of extern. Wat we ook gedaan hebben,
2012, was het plan klaar. Een maand later
één van. “Herstructureringen zijn amper
is zelf gezocht naar vacatures in de regio. De
werd bekendgemaakt wie moest vertrekken
te vermijden. Als de markt fundamenteel
mensen uit de vestiging in Aalter die moesten
en wie kon blijven.
verandert, horen ze bij het ondernemen.
vertrekken, hebben we individueel aandacht
Als werkgever kan je je werknemers daarop
gegeven en hen onder meer een brochure
Dat waren geen eenvoudige maanden,
voorbereiden door ook in goede tijden in hen
gegeven met jobs uit de streek.”
vertelt Gobert. “Op een bepaald ogenblik
te investeren. Als het dan ooit tot een vertrek
zaten er 60 vakbondsvertegenwoordigers
komt, zijn ze tenminste gewapend om de
HR square nr 134 november 2013
praktijk
27
Christian Gobert Bekaert “We hebben ook zelf gezocht naar vacatures in de regio om medewerkers te helpen.” © Hendrik De Schrijver
Onderhandelen over voorwaarden?
Vergeet de blijvers niet
Het succes van de herstructurering zelf staat
Een heldere business-case is doorheen het
‘value based leadership’-training gegaan.
of valt met de voorbereiding, weet Gobert.
hele herstructureringsproces een sterk
“Er zijn ook extra opleidingsprogramma’s
“Business-case, onderhandelingsstrategie,
argument. Bedrijven die onder druk van
opgestart om de verschuivingen die dienden
communicatieplan,… Dat moet allemaal voor
de vakbonden het aantal aangekondigde
te gebeuren, te ondersteunen”, aldus Gobert.
de eigenlijke aankondiging op punt staan.
ontslagen afzwakken, schieten zichzelf in
“Tot slot hebben we ook geïnvesteerd in
Dat geldt ook voor de ondersteuning van
de voet, meent Gobert. “We kunnen perfect
de werkomgeving. De hardst getroffen
leidinggevenden. Zij brengen, samen met
in kaart brengen wat de impact is op kosten
afdelingen hebben we verfraaid om de
HR, de boodschap, maar moeten ook de
en personeel van verschuivingen in de
werknemers het gevoel te geven in een
blijvers kunnen motiveren.”
markt. Als je daarop toegeeft, hypothekeer
nieuwe omgeving te werken.”
rol in spelen, zijn alle kaderleden door een
je meteen de toekomst van je bedrijf. Even belangrijk voor een goede afloop en
Je kan wel bekijken hoe je de geplande
Gobert
de vooruitgang van de onderhandelingen
ontslagen kan verzachten, bijvoorbeeld met
maatregelen Bekaert wendbaarder hebben
is dat de partners aan tafel elkaar kunnen
mutatievoorstellen of vrijwillig vertrek.”
gemaakt. “Onze werknemers zijn flexibeler en
vertrouwen. “Als je op een bepaald moment
is
ervan
overtuigd
dat
alle
breder inzetbaar. Dat maakt onze organisatie
beseft dat de limiet bereikt is, en je zegt dat,
Maar een bedrijf dat herstructureert en zich
beter gewapend voor de toekomst.”
moet dat geloofd worden. Je moeten weten
wil klaarmaken voor de toekomst, moet ook
Van de 600 mensen die vorig jaar bij
wat je aan elkaar hebt”, aldus Gobert. “Laat je
aandacht besteden aan de blijvers. Bekaert
Bekaert zijn vertrokken, nam 31 procent
in de informatie- en consultatiefase ook niet
nam hiervoor verschillende initiatieven.
vrijwillig ontslag, is 43 procent gedwongen
verleiden of opleggen door de vakbonden om
Net als de vertrekkers, konden de blijvers
ontslagen, werd 7 procent intern gemuteerd
al te onderhandelen over voorwaarden voor
een beroep doen op externe professionele
en viel 19 procent onder het stelsel van
de vertrekkers. Zo geraakt die fase nooit
ondersteuning. Er werd ook intens met hen
werkloosheid met bedrijfstoeslag (zeg maar
afgerond. Vergoedingen en dergelijke horen
gecommuniceerd om het vertrouwen en
brugpensioen). Na zes maanden had 82
bij het sociaal plan.”
engagement te herstellen.
procent van de ontslagenen en vrijwillige
Omdat leidinggevenden daar een belangrijke
vertrekkers een nieuwe job.
november 2013 nr 134 HR square
28
praktijk
HRM bij de overheid
Hoe werk maken van leeftijdsbewust personeelsbeleid? tekst
jan dhaene
Hoe werken verschillende generaties samen in de lokale besturen? Belangrijk aandachtspunt, want het personeelsbestand in de Vlaamse publieke sector vergrijst. Ambtenaren van de lokale besturen zijn
jong tot 35 en oud vanaf 50. Er bestaan ook een
perspectieven worden geboden en het
loyale medewerkers, maar er is een keer
generatie-identiteit en generatieverschillen.
voorkomt groepsvorming. Solidariteit en
zijde: binnenkort zal bijna een derde van het
In de bevraagde organisaties spreekt men
begrip voor elkaars situatie zijn daarbij
personeel in de Vlaamse publieke sector
over de jongere en oudere generaties. Tot
cruciaal voor een goede verstandhouding.
50 jaar of ouder zijn. Van alle werkenden
welke groep je behoort, hangt niet uitsluitend
De respondenten geven zelfs aan dat
in Vlaanderen is een vierde ouder dan 50.
af van je leeftijd. Ook het functieniveau,
organisaties meer de positieve interactie
De lokale besturen kunnen dus maar beter
het type job en een vergelijkbaar niveau
tussen junior en senior medewerkers zouden
werk maken van generatiemanagement
van anciënniteit zorgen voor identificatie
moeten stimuleren”, wijst Platteau aan.
en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dr.
met een groep. Dat maakt duidelijk dat
Het is echter niet allemaal rozengeur en
Eva Platteau (Instituut voor de Overheid,
‘generaties in organisaties’ een relatief en
maneschijn: “Er treden ook intergenerationele
KU Leuven) heeft onderzoek gevoerd naar
contextafhankelijk concept is.”
de samenwerking van generaties in lokale besturen en generatieconflicten. Ze vertaalt
“Van jongere medewerkers wordt gezegd
haar conclusies naar een aanzet tot een
dat ze meer belang hechten aan de work-
leeftijdsbewust personeelsbeleid.
life-balans, dat ze meer kansen hebben in het leven, meer kosmopoliet zijn, mobieler
Jong of oud?
en meer open staan voor verandering. Ze
Hoe lang blijf je jong en wanneer ben je oud?
hebben betere computervaardigheden en
Het antwoord is relatief, zo blijkt ook uit de
zijn assertiever”, leidt Platteau af. “Naast
kwalitatieve en kwantitatieve enquêtes die
deze positieve connotaties, geven de oudere
Platteau afnam bij een provinciebestuur en
respondenten ook aan dat hun jongere
een stad: “Volgens de respondenten ben je
collega’s een lagere werkethiek en een zwakkere ambtenarenmentaliteit zouden hebben. Ze zouden individualistischer zijn,
Essentie
minder vriendelijk en minder diplomatisch.
:: I ntergenerationeel conflict wordt
Over ouderen wordt onder meer gezegd dat
mee
bepaald
gebonden
door
factoren
context zoals
ze minder gemotiveerd zijn en minder bereid
het
zijn tot verandering. Maar in het algemeen
personeelsbeleid: sommige leef
waren de jongeren positiever over hun
tijdsp roblemen worden gecreëerd
oudere collega’s dan omgekeerd.”
Eva Platteau Instituut voor de Overheid KU Leuven “Intergenerationele conflicten worden
door de organisatie. Intergenerationele conflicten
gepercipieerd als iets dat aangepakt
hoe beter de samenwerking met
“Werken in een team met een grote
kan worden via de organisatiecultuur.
collega’s. Van alle leeftijden, dus
leeftijdsdiversiteit wordt positief bestempeld
En dus via HRM.”
ook tussen generaties.
door de respondenten. Er treedt inter
© gf
:: H oe hoger de jobtevredenheid,
generationeel
HR square nr 134 november 2013
leren
op,
verschillende
OB57460
In Z-Human Resources laat Kanaal Z u kennismaken met de nieuwste ontwikkelingen rond specifieke HR-thema’s die geïllustreerd worden met succesverhalen uit de praktijk. HR-professionals krijgen nuttige tips, onmiddellijk toepasbaar op de werkvloer en strategisch inzetbaar voor een succesvol beleid. Z-Human Resources: een bron van inspiratie voor uw personeelsbeleid.
Z-Human Resources, wekelijks op woensdag op Kanaal Z vanaf 19.45 uur na het Z-Nieuws en Z-Beurs. Ook te bekijken op www.kanaalz.be Nu ook HR-Adviesraad in Z-Human Resources
24u/24u via digitale tv
30
praktijk conflicten op. Meestal wanneer de mix niet
mobiliteit te stimuleren”, weet Platteau.
doorgedrongen. “Vooral de lager opgeleiden
uitgebalanceerd is, met veel jongeren en
“Medewerkers van de lokale besturen zijn
hebben moeite met dit idee. Ze stellen de
ouderen, maar weinig mensen uit de midden
echter pessimistisch over de mogelijkheden
haalbaarheid van hun job in vraag en geven
groep.”
voor verticale mobiliteit. Die zouden kleiner
aan dat ze op jongere leeftijd begonnen
geworden zijn met de jaren. Een verklaring
zijn met werken. Vooral mannen, hogere
Platteau onderscheidt verschillende soorten
hiervoor ligt volgens hen in de focus van
functieniveaus en contractuelen zijn bereid
conflicten: “Er zijn de generatieconflicten
het personeelsbeleid op diploma’s. Er
langer te werken”, stelt Platteau vast. “Wie
op maatschappelijk niveau: de jongeren
is te weinig aandacht voor ervaring en
bereid is om langer te werken, geeft ook een
zijn zich bewust dat hun generatie langer
competenties. Meer dan de helft van de
grotere intentie aan om te veranderen van
zal moeten werken en dat ze minder goede
respondenten is (eerder) negatief over de
job of zelfs van werkgever. Deze bevinding
pensioenvoorwaarden zullen hebben. Tege
promotiemogelijkheden.”
suggereert dat wie zichzelf langer ziet
lijkertijd voelen sommige ouderen zich op
werken, ook meer geneigd is tot een ‘flexibele’
dat vlak benadeeld of zelfs gedupeerd.
“Op het einde van hun carrière willen
loopbaan. Hoe ouder de respondenten en
Op het niveau van de organisatie zorgt
de medewerkers meer variatie of een
hoe langer ze voor de organisatie werken,
het onderscheid tussen statutaire en contractuele medewerkers opvallend genoeg niet voor een generatieconflict (procentueel zijn veel meer oudere ambtenaren statutair benoemd).” Het personeelsstatuut zorgt wel voor een belangenconflict tussen ambtenaren in
Jongeren zijn positiever over hun oudere collega’s dan omgekeerd
lagere en hogere functies: “De werknemers in lagere functies voelen zich minder
‘aangepaste’ job binnen de organisatie, want
hoe minder bereid ze zijn om na 62 jaar te
geapprecieerd
lagere
ze schatten hun kansen in de privésector
blijven werken.”
jobkwaliteit. Ze suggereren dat hogere
laag in na een bepaalde leeftijd en na een
functieniveaus meer kans hebben om
zekere anciënniteit in de publieke sector”,
Platteau ging ook na of er een relatie is
statutair benoemd te worden.”
constateert Platteau. “Bovendien hebben
tussen de bereidheid om langer te werken
ze na een lange carrière weinig zin om
en intergenerationele conflicten. “Wie een
De respondenten melden ook dat het
hun goede pensioenregeling en statutair
intergenerationeel
personeelsbeleid aanleiding kan geven tot
personeelsstatuut op te geven. De meeste
blijkt minder bereid om langer te werken.
spanningen onder collega’s: “Zo voelen
respondenten
weliswaar
Deze relatie is wel enkel van toepassing op
oudere werknemers vaak competitie van
geapprecieerd en fair behandeld, maar die
respondenten die ouder zijn dan 40. We
jongere, hoger opgeleide externe kandidaten
tevredenheid neemt wel af met de jaren.
dachten ook dat jongere medewerkers die
voor (statutaire) vacatures, omdat het
Hoe hoger de jobtevredenheid, hoe beter
intergenerationele conflicten ervaren op
personeelsbeleid meer waarde hecht aan het
de samenwerking met collega’s. Van alle
de werkplek, geneigd zouden zijn om van
diploma dan aan ervaring.”
leeftijden, dus ook tussen generaties.”
job te veranderen, maar dat blijkt niet zo.
“Een grote meerderheid vindt wel dat de
De jongere generatie is bewuster bezig
bij oudere medewerkers geen effect heeft op
leeftijdsgroepen goed samenwerken in lokale
met carrière: “Bewijs hiervan is het
langer willen werken, terwijl dat bij jongere
besturen en dat er een wederzijds respect
groeiende belang van de work-life-balans
medewerkers wel het geval is. Ook op retentie
heerst. Hoe ouder de werknemer, hoe minder
bij jongeren. Jobzekerheid zou ook minder
heeft jobtevredenheid een positief effect, bij
positief hij is over de samenwerking. Hoger
belangrijk worden bij jongeren en het
iedereen.”
opgeleiden en vrouwen ervaren het minst
hogeropgeleide personeel. Contractuelen
intergenerationele conflicten”, aldus Platteau.
geven trouwens aan dat ze zich benadeeld
Ten slotte stelde Plaetteau een link vast tussen
en
hebben
een
voelen
zich
conflict
ondervindt,
Interessant daarbij is dat jobtevredenheid
voelen ten opzichte van statutairen. Het
intergenerationele conflicten en de nood aan
Wie is (niet) tevreden?
verschil in personeelsstatuut legt hier
verandering in de organisatiecultuur: “Wie
“Van het personeelsbeleid wordt verwacht
een spanning bloot die een negatief effect
conflicten tussen generaties ondervindt,
dat het veel kansen biedt in carrière-
heeft op motivatie, personeelsmobiliteit en
wenst een grotere verandering. Dit sug
ontwikkeling. In het algemeen willen de
werksfeer.”
gereert dat intergenerationele conflicten
respondenten variatie in hun job en wordt
gepercipieerd worden als iets dat aangepakt
van de organisatie verwacht dat ze dit
Niet bereid om na 62 te werken?
kan worden via de organisatiecultuur. En dus
voorziet
Langer werken is nog niet in alle hoofden
via HRM.”
door
bijvoorbeeld
HR square nr 134 november 2013
horizontale
dossier
31
Infrastructuur, cultuur en HRM
Hoe wordt het Nieuwe Werken ook slimmer werken? Is het Nieuwe Werken méér dan een hype? Ja, althans áls deze vorm van slimmer werken gelijk staat met een slimmer en beter HRM. Het is de natte droom van zowat iedere
Zeer concrete suggesties, voorbeelden en
:: Stephanie Raets (advocaat bij Claeys & Engels)
bedrijfsleider geworden in de zoektocht
proeven van oplossingen werden uiteengezet
:: Florence Biaume (Campus 2.1-programma-
naar besparingen: druk de kosten van de
tijdens het HR Square-seminarie ‘Slimmer
kantoorruimte met enkele tientallen procenten.
werken’, waarvan we de essentie weergeven
Richt de werkomgeving in op een wijze, dat ze
in dit dossier. De toelichtingen, studies en
de efficiëntie bevordert. Schakel maximaal ICT
tips komen van dit gevarieerde panel van
in om dezelfde reden. En reduceer ‘en passant’
experts:
alle kosten die rechtstreeks en onrechtstreeks veroorzaakt worden door de verplaatsingen van het personeel.
manager bij Swift) :: Herman Fonck (hoofd Dienst Onderneming bij de christelijke vakbond ACV) :: Remy Schepens (managing director van designbedrijf Vitra Belux) :: Wim Van Hove (partner bij Procos Group,
:: Evi De Bruyne (arbeids- en organisatie psychologe, onderzoekster aan het Center
gespecialiseerd in facilities planning en facilities management).
for People and Buildings van de TU Delft) Dat is nu eens het Nieuwe Werken, vormen van organisatie waarvan vele ondernemingen beweren dat zij er werk van maken. In de realiteit zijn er echter veel minder die kunnen uitpakken met resultaten die zowel de werkgever als de werknemer gelukkig maken. Laat dit nu net de clou zijn van het verhaal: het Nieuwe Werken werkt niet als niet alle betrokkenen het gevoel en de overtuiging hebben dat het voor hen persoonlijk een verbetering inhoudt. Een recent onderzoek van een Nederlandse consultancy (18.000 werknemersrespon denten) leert dat een groot deel van het personeel zich zorgen maakt over het Nieuwe Werken, ja, er zelfs schrik voor heeft. Daarom moet de leiding van het veranderingsproces bij HRM liggen en moet het starten bij de mensen. Met een focus op cultuurverandering, door middel van communicatie, overtuiging en overleg. Met sluitende – al dan niet nieuwe – afspraken en respect ervoor. Kortom, slimmer werken staat gelijk met slimmer en beter HRM.
november 2013 nr 134 HR square
32
dossier
Veranderen van de werkomgeving
Welke impact heeft vernieuwing van de werkplek? tekst
jan dhaene
Het Center for People and Buildings van de Technische Universiteit Delft onderzoekt de beleving van mensen in hun werkomgeving. Hoe beoordelen ze ‘slimmer werken’? Wat bij een verhuizing naar een nieuw ingericht gebouw? Het Center for People and Builings (CfPB)
respondenten uit 33 organisaties rijker,
ze niet mee. Ze willen graag hun hoekkantoor
van de TU Delft heeft al meer dan tien jaar
geeft arbeids- en organisatiepsychologe Evi
behouden in het nieuwe gebouw. Met
ervaring met het Nieuwe Werken of slimmer
De Bruyne, onderzoekster aan het CfPB,
dezelfde afmetingen uiteraard. Als ze er
werken en met de relatie tussen mens,
een inkijk in de belangrijkste lessen over
niet zijn, mogen er gerust andere mensen
werk en werkomgeving, voornamelijk in
slimmer werken. Ze gaat vooral in op
werken. Maar dat doet natuurlijk niemand,
Nederland. De stichting maakte de evolutie
de impact van een verhuizing naar een
want het is het kantoor van de baas.”
mee en volgde de ontwikkeling van gesloten
werkomgeving die geënt is op het Nieuwe
en vast toegewezen werkplekken, over open
Werken. Wat voor effect hebben de
toegewezen werkplekken, naar meer open en
‘flexplekken’ op de medewerkers?
Elke morgen
Wat werkt (niet)?
wordt er
flexibel werkplekgebruik op de voet. Die relatie tussen mens, werk en werk
Stel je twee gebouwen voor: allebei flexibele
omgeving heeft het CfPB al in 2003 in
werkomgevingen
een
het
indelingen. De dimensie van de gebouwen
of
is vergelijkbaar en ze huisvesten allebei een
kortweg WODI. Tien jaar later en 14.000
afdeling van de belastingdienst. Medewerkers
onderzoeksinstrument
gevat:
werkomgevingsdiagnose-instrument
met
gestreden
activiteitsgerichte
voor
van het ene gebouw rapporteren een zeer hoge tevredenheid en schatten hun produc
Essentie :: S teun
van
het
topmanagement
barslecht op beide aspecten. Hoe komt dat?
is cruciaal. Verzeker je ook van
Het Center for People and Builings trok
acceptatie bij de medewerkers.
op onderzoek: “Het valt al onmiddellijk
:: D iscussiëren
bepaalde
tiviteit hoog in. Het andere gebouw scoort
en
praten
is
werkplekken
heel
op dat in het ene gebouw de meeste
belangrijk. Geef mensen de tijd om
medewerkers, van hoog tot laag, betrokken
Bij
zich het nieuwe werken eigen te
en geëngageerd zijn voor flexibel werken.
ontevredenheid over de manier waarop alles
maken, dat proces gewoon te worden,
Ze zijn heel tevreden over hoe alles daarover
gecommuniceerd en beslist is, voegt De
het er met elkaar over te hebben.
besproken, gecommuniceerd en beslist is.
Bruyne er nog aan toe: “Het nieuwe gebouw
:: V raag wat er beter kan. Er zijn altijd
Er is voldoende ruimte voor concentratie
geeft het gevoel te druk te zijn, omdat mensen
punten die voor verbetering vatbaar
en privacy met de nodige stille hoeken en
‘hun handdoek klaarleggen’. Het fenomeen
zijn, zelfs als mensen al in het nieuwe
communicatiehoeken.”
dat je wel eens aan zwembaden ziet, waarbij
gebouw zitten. :: O nderschat nooit het belang van de mogelijkheid op privacy.
HR square nr 134 november 2013
de
medewerkers
heerst
grote
iedereen zijn handdoek klaarlegt op een mooi In
het
zonnig plekje of op een ligstoel, vooraleer het
management de nieuwe manier van werken
het
andere
gebouw
steunt
zwembad in te duiken. Daardoor ontstaat
maar matig: “Een aantal managers vindt het
een vals gevoel van drukte: er zit niemand,
prima om flexibel te werken, maar zelf doen
maar het lijkt wel bezet. Elke morgen wordt
dossier
33
Evi De Bruyne TU Delft “Slimmer werken vraagt een heel andere omgang met de medewerkers.” © Hendrik De Schrijver
Veel organisaties scoren slecht op er gestreden voor bepaalde werkplekken en
zien zitten, maar het goede voorbeeld
die worden dan de hele dag bezet gehouden.
geven maakt een groot verschil.
Mensen die ‘s morgens hun kinderen naar school
moeten
brengen,
bijvoorbeeld,
:: Z org er liefst ook voor dat het management
moeten zich bijgevolg altijd tevreden stellen
die nieuwe manier van werken begeleidt en
met de overgebleven, rumoerigere flexibele
coacht.
desks. Slimmer werken draait dus om veel meer dan infrastructuur en ICT.”
privacy en concentratie :: Bied een goede mix van werkplekken aan.
:: Verzeker je eveneens van acceptatie bij de medewerkers.
Essentiële voorwaarden
Als je verwacht dat medewerkers van werkplek wisselen naarmate ze andere activiteiten doen, bied dan ondersteuning
Uit de case en de talloze studies distilleert
:: Bereid de inhuizing goed voor. Sommige
De Bruyne enkele essentiële adviezen en
panden zijn nog niet klaar als de verhuizing al
voorwaarden om de invoering van slimmer
gepland is. Het licht of de airconditioning is
werken te doen slagen:
nog niet afgesteld of de zonnewering is nog
:: Wijs ‘gebieden’ toe. Het is vaak handig om
en zorg ervoor dat het aangenaam is om te wisselen.
niet geïnstalleerd. Als de medewerkers al een
‘vlekken’ aan te duiden, gebieden waar
:: S teun van het topmanagement is cruciaal.
klein beetje ontevreden zijn, ondermijnen
bepaalde afdelingen eerst hun werkplekken
Idealiter dragen de topmanagers zelf de
dergelijke zaken de hele situatie. Ze worden
zoeken. Dat je dus niet ‘s morgens aankomt
boodschap uit en geven ze het goede
tot gigantische problemen opgeblazen.
op kantoor en denkt: “Op welke van de
voorbeeld. Er zullen altijd medewerkers zijn
Trek dus pas het nieuwe gebouw in als het
vijf verdiepingen zou ik eens een bureau
die hun manager liever in een apart kantoor
(voldoende) op punt staat.
zoeken?” Wel: “We zitten doorgaans op de
november 2013 nr 134 HR square
34
dossier vijfde verdieping aan de rechterkant. Daar
hen ondersteuning om hun mensen mee te
het gebouw bij nieuwe flexibele kantoren
ga ik eerst zoeken.”
(be)trekken in het veranderingstraject. Want
ligt erg hoog. Dat hangt natuurlijk samen
ook zodra de slimmere manier van werken
met het feit dat het vaak nieuwe(re)
:: D iscussiëren en praten zijn ook heel
geïnstalleerd is, zijn het de leidinggevenden
kantoren zijn. Het zijn nieuw ingerichte
belangrijk. Geef mensen de tijd om zich de
die hun teams moeten kunnen aansturen.
kantoren waarbij men nagedacht heeft
nieuwe manier van werken eigen te maken,
Dat vraagt een heel andere aanpak en
over hoe de nieuwe werkomgeving er moet
dat proces gewoon te worden, het er met
omgang met de medewerkers.”
uitzien om hun mensen te ondersteunen.
elkaar over te hebben. Waarover zijn medewerkers (on)tevreden?
“Houd wel in het achterhoofd dat het gaat om
:: V raag wat er beter kan. Volg de aanpas
Hoe tevreden zijn mensen over hun
gemiddelden, wat betekent dat er onderling
singen zo veel mogelijk op. Want er zijn
werkomgeving? De WODI-enquête stelt
veel verschil kan zijn tussen organisaties”,
altijd punten die voor verbetering vatbaar
onder meer vragen over de beleving van én
merkt De Bruyne op. “Zo scoort de bereik
zijn, zelfs als mensen al in het nieuwe
tevredenheid over de werkomgeving. Dat
baarheid van het gebouw gemiddeld sterk,
gebouw zitten. Staat de airconditioning
levert enkele opmerkelijke tendensen op, zo
terwijl dit voor elke organisatie natuurlijk
wel goed afgesteld? Zijn er nog zaken niet
stipt De Bruyne aan:
verschillend is.”
:: D e communicatie binnen de organisaties
Mannen versus vrouwen, jong versus oud
afgewerkt? Communiceer daarover en geef aan wanneer de oplossing zal komen.
wordt doorgaans positief beoordeeld.
Bij de tevredenheidsmeting tonen vrouwen
Uiteraard komt er weerstand
Toch opvallend, want veel bedrijven willen
zich gemiddeld iets kritischer dan mannen.
“Bij de transitie naar flexibel werken wordt
net met slimmer werken beginnen om de
“Maar bij het geven van rapportcijfers is
vaak vanuit de bouw gedacht: hoe gaat alles
communicatie te verbeteren. Flexibele werk
het net andersom. Daar kan je als bedrijf
eruit zien, hoe verloopt het bouwproces,
omgevingen scoren wel iets beter op het vlak
dus moeilijk staat op maken”, relativeert De
welke inrichting kiezen we? Heel technisch
van communicatie dan vaste werkplekken.
Bruyne.
allemaal. Het grote gevaar – en we hebben
Er is dus toch ruimte voor verbetering.
Oudere werknemers blijken negatiever inge
het al meegemaakt – is dat iedereen in dat mooie, splinternieuwe, dynamische gebouw steevast op zijn zelfde plek gaat zitten”, waarschuwt De Bruyne. “Daarom is
het
belangrijk
om
het
menselijke
veranderingsproces altijd op de voorgrond te houden. Eerst moet je gegevens verzamelen. Ontdekken wat je als organisatie nodig hebt, wat je wil en welke keuzes je wil maken.” Het Center for People and Builings hanteert daartoe het Huisvestingskeuzemodel, dat veranderingsprocessen structureert in vier grote blokken: :: Gegevens verzamelen.
steld dan jongere. De Bruyne: “Dat geldt in
Slimmer werken is veel meer dan infrastructuur en ICT
:: Intenties en doelstellingen uitwerken. :: Keuzes maken. :: Implementeren. “In dat stappenprogramma moet er een
den aan de overgang naar een flexibele werkomgeving.” Het CfPB onderzocht ook de productiviteit: hoe productief vind je zelf dat je kan werken? De Bruyne: “Jonge werknemers denken dezelfde productiviteit te hebben, zowel in vaste als in flexibele werkomgevingen. Naarmate men ouder wordt, schat men de productiviteit lager in voor flexibele werkplekken (een daling van 10 procent voor 50-plussers). De vraag luidt nu: zullen de jonge generaties naarmate ze opschuiven in leeftijd even positief blijven over hun productiviteit, ook op flexibele werkplekken?
:: H et binnenklimaat scoort vaak negatief.
Of zullen ze met ouder worden aan
Blijkbaar is dat moeilijk goed te krijgen: wat
productiviteit verliezen, precies zoals hun
voor de ene te koud is, is al te warm voor
oudere collega’s nu aangeven?”
de andere.
voortdurend openstaande lijn zijn van participatie en communicatie”, beklemtoont
het algemeen, dus dat is niet zozeer gebon
Het onderzoek peilde dan ook naar de :: V eel organisaties scoren slecht op privacy
elementen die van belang zijn bij de produc
De Bruyne.
en concentratie. Heel belangrijk om te
tiviteit. “Concentratiemogelijkheden spelen
Uiteraard loeren weerstand en ontevreden
noteren daarbij is dat de tevredenheid over
een belangrijke rol, naast de functionaliteit
heid altijd om de hoek bij een verandering,
privacy en concentratie keldert op flexibele
en het comfort van de werkplek. Ook de
zeker ook bij een aanpassing van de
werkplekken.
hoeveelheid en diversiteit aan ruimten en
werkomgeving, beseft De Bruyne: “Zorg
:: D e tevredenheid over het uitzicht, het
ervoor dat het management mee is en bied
design, de architectuur en de indeling van
HR square nr 134 november 2013
privacymogelijkheden spelen een grote rol”, besluit De Bruyne.
Advertentie
Open brief aan alle HR-Managers Betreft: Het nieuwe werken, maar dan praktisch
Beste HR-Manager, Wat het ‘nieuwe werken’ is, hoeven we u niet meer uit te leggen. De voordelen van het mobiele werken, thuiswerken of flexwerken zijn u ook al lang bekend. Als HR-specialist ondersteunt u van harte dat werknemers niet langer beoordeeld worden op aanwezigheid, maar op resultaat. U behoudt het talent in uw organisatie en u heeft extra troeven voor het aantrekken van nieuwe krachten. Waar Vitra u wél mee kan helpen, is het invullen van de praktische kant: het organiseren van het nieuwe werken op de werkvloer. Wij zijn namelijk gespecialiseerd in het ontwikkelen van gezonde, intelligente, inspirerende en duurzame oplossingen voor kantoor, thuis en openbare ruimtes. Samen met interieurarchitecten, licht- en akoestiekplanners, constructeurs en kantoorplanners kijken we naar het potentieel en stellen we de meest efficiënte en performante meubelen voor uw concept voor. Dankzij twaalf jaar ervaring met het ‘nieuwe werken’ weet Vitra het antwoord op vragen als: hoeveel ruimte kost dat nieuwe werken eigenlijk? Hoeveel flexplekken moeten er worden voorzien? Maken we een aparte ‘multimediacorner’ voor videovergaderingen? Moeten we ‘stilteplekken’ creëren? Aan welke eisen moet het meubilair voldoen? Welke bureaustoelen gebruiken we voor flexwerkers? Hoe dempen we het geluid in open ruimtes? Welke oplossingen geven we mee aan facility managers en aankopers? Als HR-Manager zet u vaak de eerste stappen in het proces naar het nieuwe werken. Vitra geeft u graag advies en biedt u de nodige begeleiding bij de vertaling van het ‘virtuele’ nieuwe werken naar een concrete aanpak voor uw eigen organisatie. Bent u benieuwd naar onze visie op het ‘nieuwe werken’? Bent u op zoek naar inspiratie of praktische adviezen? Neem dan gerust contact met ons op. In een persoonlijk gesprek leggen we graag uit wat Vitra voor u als HR-Manager kan betekenen. Tot binnenkort? Met vriendelijke groeten,
Remy Schepens Managing Director
NV Vitra Belgium SA, Woluwelaan 137, 1831 Diegem Tel. (+32) 02/725 84 00, Fax (+32) 02/725 83 60, e-mail remy.schepens@vitra.com, www.vitra.com november 2013 nr 134 HR square
36
dossier
Zet je beleid op papier
De vele juridische valkuilen van het Nieuwe Werken tekst
jan dhaene
Bij de toepassing van het Nieuwe Werken kan de werkgever in enkele diepe juridische valkuilen trappen. Hoe kan je dat vermijden? “Als we van het Nieuwe Werken echt slimmer werken willen maken, heb ik één aanbeveling: zet je beleid op papier en breng het ter kennis van je werknemers”, adviseert advocate Stephanie Raets (Claeys & Engels). “Zowel op HR- als op facility- en ICT-vlak stijgt de knowhow over flexibel werken enorm,
De werknemer moet weten
maar onze arbeidsreglementering dateert voor een groot stuk van de jaren 1970. De juridische krijtlijnen evolueren niet mee
dat er een
met de arbeidsmarkt. Het implementeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken moet dus nog altijd gebeuren binnen de krijtlijnen die in principe uitgaan van gesloten werkomgevingen en werkdagen van 9 tot 17 uur. De arbeidswetgeving verloont het aantal uren dat je werkt en loon stijgt meestal gewoon volgens anciënniteit, niet volgens prestaties. Dat is niet meer in lijn met het overgrote deel van onze arbeidsmarkt, maar juridisch moeten we ons wel schikken naar
inbreuk op zijn privacy kan gebeuren
dat arbeidsrecht.” Dat spagaat zorgt voor enkele knelpunten: Stephanie Raets overloopt die problemen én
Essentie
:: H oe meer flexibiliteit, hoe minder controle
zoekt de beste manier om ze aan te pakken.
:: H et implementeren van tijd- en plaats
voor de werkgever. Die kan hij behouden
onafhankelijk werken moet gebeuren
door zich in te dekken en een beroep te
Slimmer werken en privacy
binnen de krijtlijnen van een niet mee
doen op zijn gezagsrecht, waaronder ook
“Flexibel werken betekent dat we privéleven
geëvolueerde arbeidswetging.
controlerecht valt. Hou wel rekening met
en werk combineren, en dus dat die twee in
de privacywetgeving.
elkaar overlopen. We brengen bijvoorbeeld
:: De werkgever moet absoluut het controlerecht behouden, maar dan wel binnen de privacywetgeving. :: Z org voor duidelijke afspraken in de nodige ‘policies’.
:: De Belgische wetgeving staat in principe niet
onze eigen smartphones mee naar het werk.
eens glijdende uren toe, laat staan dat flexibel
Als werknemer wil je niet dat je werkgever
werken juridisch goed geregeld zou zijn.
privéfoto’s op je gsm kan bekijken of
:: D e statuten van telewerk of thuisarbeid zorgen voor knelpunten.
privémails controleert. Maar als werkgever wil je niet dat bedrijfsgegevens via het netwerk misbruikt worden in privéomstandigheden.
HR square nr 134 november 2013
dossier
37
Stephanie Raets Claeys & Engels “Zorg ervoor dat werknemers echt weten wat toegelaten is en wat niet.” © Hendrik De Schrijver
Je wil dat kunnen controleren”, schetst Raes. Privacy
is
een
grondrecht,
streng
beschermd door onder meer artikel 8 van het Europees Verdrag voor de Rechten van de Mens (EVRM), stipt Raes aan: “Privacy geldt volgens dat artikel ook binnen de onderneming en de arbeidsrelatie in zoverre dat de werknemer kan verwachten dat de privacy gewaarborgd wordt.” “In privéomstandigheden is het concept
Slimmer werken en bedrijfsgegevens
De werkgever kan een inbreuk maken als
van
privacyverwachtingen
Hoe toegankelijker de bedrijfsgegevens,
voldaan is aan drie vereisten:
zeer belangrijk”, beklemtoont Raets. “
hoe groter het risico dat ze in verkeerde
de
redelijke
De Europese rechtspraak heeft gezegd
handen terechtkomen. “Onze ouderwetse
:: H et legaliteitsbeginsel stelt dat er een norm
dat je een werknemer daarin goed moet
wetgeving stelt dat werknemers fabrieks-
moet zijn. De werknemer moet weten dat er
opleiden. Dat je als werkgever policies moet
en zakengeheimen niet bekend mogen
een inbreuk op zijn privacy kan gebeuren.
invoeren en dat je die moet overbrengen
maken. Het is zelfs strafbaar”, merkt Raets
:: H et finaliteitsbeginsel legt op dat er een
naar je werknemers. Zo kan je vragen geen
op. “Een werkgever kan toch maar best
gerechtvaardigd doel van de werkgever
privécommunicatie te voeren via Outlook.
de nodige IT-ondersteuning aanreiken om
moet zijn om een bepaalde inbreuk te
Sta je dat wel toe, dan zal er een hogere
bedrijfsgegevens te beschermen op mobiele
plegen. Zoals: leven mijn werknemers de
privacyverwachting zijn van de werknemer
toestellen. In het arbeidsreglement of de
ICT-policy wel goed na?
en zal je als werkgever meer voorzorgen
arbeidsovereenkomst
:: H et proportionaliteitsbeginsel zegt dat de
moeten nemen. De situatie zal altijd in het
houdingsbedingen
inbreuk in verhouding moet staan tot de
licht van de redelijke privacyverwachting
Waarschijnlijk staat in de meeste arbeids
controle.
beoordeeld worden.”
reglementen een kopie van artikel 17, 3°
kunnen omschreven
geheim staan.
november 2013 nr 134 HR square
38
dossier van de Arbeidswet. Het is nuttig om die
Raets wijst ook op de nadelen: “Het IT-
Stephanie Raets schuift dan ook het volgende
geheimhoudingsplicht
budget zal verhogen, omdat er een goede
juridisch advies naar voren:
meer
op
maat
te omschrijven. Je kan dat doen in de
ondersteuning
arbeidsovereenkomst, maar ook via de
Nog belangrijker: de werkgever kan de
:: Zorg voor een goede technische onder
ICT-policy. Je kan zelfs laten opnemen dat
controle verliezen over de informatie die
steuning: “Sta niet zomaar toe dat je
laptops ‘s avonds niet in de auto mogen
zich op die mobiele toestellen bevindt.
werknemers met hun smartphone op
blijven liggen.”
Er kan ook een probleem ontstaan over
het bedrijfsnetwerk kunnen. Beperk het
de
overuren
geboden
voor
moet
worden.
niet-leidinggevenden
aantal types van toestellen, zodat IT het
Slimmer werken en eigen toestellen
of niet-vertrouwensposten. Wanneer de
kan beheersen. Zorg voor goede ‘mobile
Het fenomeen ‘bring your own device’
arbeidsrelatie tot een einde komt, kan de
device’-systemen. Beveilig de toestellen
(BYOD) duikt meer en meer op. Werknemers
werknemer misschien willen bewijzen dat
met een anti-virussysteem en toegangs
nemen hun eigen smartphone, tablet of
hij na zijn uren nog professionele mails heeft
codes. Controleer het gebruik van het
laptop mee en gebruiken die ook voor het
verstuurd. Dat komt neer op overuren en
toestel in het licht van je ICT-policy en cao
werk. Kan het wettelijk? Raets: “Ja, maar
achterstallig loon.”
81 voor e-mail- en internetgebruik.”
het is niet op die manier ingeschreven in het arbeidsrecht. De werkgever is verplicht om de nodige hulpmiddelen en materialen ter beschikking te stellen voor de uitvoering van het werk (wet van 1978). Als de werknemer zelf arbeidsgereedschap meeneemt, moet de werkgever daar als een goede huisvader voor zorgen. Een uitermate vaag concept.” Misschien kan er uit de rechtspraak meer afgeleid worden: “Er is nog geen rechtspraak over eigen toestellen, wel over het gebruik van de eigen wagen voor het werk. Die zegt dat de persoonlijke wagen van de werknemer dan arbeidsgereedschap wordt. Dan moet de werkgever de kosten dragen die de werknemer geleden heeft door zijn eigen wagen te nemen. Wanneer hij op dat ogenblik schade veroorzaakt, moet de werkgever ook daarvoor instaan, tenzij er een zware of gewoonlijk voorkomende lichte fout is gebeurd, of bedrog is gepleegd.” De wet over de verwerking van persoons gegevens legt de werkgever ook op ervoor te zorgen dat persoonsgegevens van zijn
Je kan zelfs laten opnemen
:: Zorg voor een goed bedrijfsbeleid en ‘bring your own device’-policy: “Een aparte policy of als onderdeel van je ICT-policy. Leg vast dat van de werknemers niet verwacht wordt dat ze na hun uren nog professionele e-mails beantwoorden, dat het zelfs zonder toestemming van de werkgever is. Anders laat je toe dat werknemers buiten
dat laptops
hun arbeidsuren werken. Dat geldt niet
‘s avonds
Verbied familieleden van werknemers het
niet in de auto mogen blijven liggen
voor leidinggevende functies en mensen die
een
vertrouwenspost
uitoefenen.
toestel te gebruiken. Praktisch gezien is dat misschien moeilijk, maar door het in de policy te plaatsen, bescherm je jezelf als werkgever. Wanneer er een probleem is met verloren bedrijfsgegevens, heb je als werkgever de tools in handen om je werknemer daarover aan te spreken.” :: Compensatie voor de toestellen: “Werk nemers kunnen verwachten dat de werk gever tussenbeide komt als hij van hen verwacht dat ze hun privétoestellen
werknemers die ergens op een eigen toestel
professioneel gebruiken. Dit valt onder het
staan, beschermd zijn, dat ze niet verloren
klassieke concept van ‘kosten eigen aan
kunnen gaan of vernietigd worden.
Daarnaast kan de psychosociale druk
de werkgever’. Hoeveel dat kan zijn, zullen
verhogen: stress, burn-outs, cyberpesten.
de fiscus en de RSZ ten vroegste in 2015
Pro en contra
In Duitsland hebben bepaalde vakbonden
geregeld krijgen. Er moet dus een beleid
Wat zijn de voor- en nadelen van ‘bring your
het recht op onbereikbaarheid van hun
voorzien worden ‘in alle redelijkheid’. De cao
own device’? “Het vormt een besparing voor
werknemers geëist. Bij Volkswagen en
over telewerk voorziet iets gelijkaardigs. Als
de werkgever. De productiviteit zal verhogen,
Daimler is er een IT-systeem in stelling
er al een goed beleid voor die toepassingen
want de werknemer kan een toestel
waardoor werknemers na de arbeidsuren
bestaat, kan je dat ook voor ‘bring your own
gebruiken dat hij goed kent. Het stimuleert
geen e-mails meer kunnen ontvangen op hun
device’ gebruiken. Kan het als een gunst
ook de innovatie. Je kan als werkgever niet
smartphone. De CEO heeft zelf het goede
maatregel beschouwd worden, zonder
altijd mee blijven met de nieuwste technische
voorbeeld gegeven en is afgestapt van het
tussenkomst naar de werknemer? Ja,
snufjes, maar je werknemers afzonderlijk
gebruik van een smartphone.
als duidelijk in de policy staat dat het niet
misschien wel.”
HR square nr 134 november 2013
verwacht wordt.”
dossier Controlerecht van de werkgever
koppelen, maar dat was het dan ook. Nu heeft
Thuiswerkers of telewerkers?
“Op een mobiel toestel is minder controle
de privacycommissie gezegd dat je daar als
Raets wijst ook op het belangrijke onderscheid
mogelijk. Maar het e-mail- en internetgebruik
werkgever eigenlijk geen rekening mee moet
tussen thuiswerkers en telewerkers:
kan wel gecontroleerd worden op basis van
houden als je controle uitvoert, omdat je het
het eigendomsrecht”, legt Raets uit. “Niet
doet in het kader van je partronaal toezicht.”
het eigendomsrecht van het toestel, maar
:: Thuiswerkers werken in de woonplaats of een zelf gekozen plaats zonder toezicht of
van het bedrijfsnetwerk. De controleregels
Cao 81 en controle op online-gegevens
daarvan zijn het prerogatief van de
Bij controle van internet- en e-mailverkeer
:: Telewerkers werken op regelmatige basis
werkgever, als de wet op de privacy nageleefd
moet ook rekening gehouden worden
buiten de bedrijfslocatie, waar het ook op
wordt. Belangrijke vraag: plaats je die in het
met cao 81, die stelt dat alleen bij een
de bedrijfslocatie zou kunnen, door middel
arbeidsreglement of in een aparte policy?
aantal
van informatica.
Best een aparte policy, omdat de werkgever
communicatiegegevens van werknemers
het recht heeft om instructies te geven aan
gecontroleerd mogen worden:
doelstellingen
de
elektronische
zijn werknemers. Met als grote voordeel flexibiliteit en aanpassingsmogelijkheden. Moeten werknemers die policy onder tekenen? Best wel, hetzij voor ontvangst of voor akkoord. Liefst voor akkoord, maar het
rechtstreekse controle.
“Telewerk is dus niet van toepassing op mobiele telewerkers zoals handels
:: B ij het voorkomen van ongeoorloofde of lasterlijke feiten. :: B ij bescherming van de belangen van de onderneming.
vertegenwoordigers, technisch personeel en thuisverplegers. Ook niet op incidentele thuiswerkers of werknemers in een satelliet kantoor”, constateert Raets. “Telewerk heeft
is geen ramp als het alleen voor ontvangst
:: Voor de veiligheid van de IT-netwerksystemen.
volgens de definitie ook voorrang op huis
is. Want jij geeft als werkgever instructies
:: V oor de naleving van in de onderneming
arbeid. Dus enkel wanneer deze groep van
en je mag verwachten dat medewerkers die
39
geldende gebruiksregels.
naleven.”
werknemers wel degelijk van buiten uit werkt of wanneer iemand dat doet zonder gebruik te maken van informatica, is huisarbeid van
Verbied het beantwoorden van professionele e-mails
toepassing.” Telewerk heeft een aantal belangrijke juridische verplichtingen: “Het is een systeem van vrijwilligheid. Je kan als werknemer niet afdwingen om van thuis te mogen werken. Net zomin als je werkgever dat van jou kan
buiten de arbeidsuren
afdwingen, omdat hij wil besparen. Beide partijen moeten toestemmen. Wanneer je het toestaat, moet je een schriftelijke overeenkomst hebben. Daarin staat onder
Dat betekent nog niet dat de werknemers
Vooral dat laatste is interessant, vindt Raets:
meer de frequentie van het telewerk, hoe
weten wat er in het beleid staat. Raets heeft
“Je mag het e-mail- en internetgebruik van
de medewerker bereikbaar is en wanneer,
dan ook een belangrijke opdracht vor HR:
je werknemers controleren als je daarmee
hoe hij van technische ondersteuning kan
“Zorg ervoor dat werknemers echt weten wat
wil nakijken of zij hun IT-policy naleven. De
genieten en hoe de kosten geregeld worden.”
toegelaten is en wat niet.”
cao legt een hele procedure op hoe je daar
De cao bepaalt dat de werkgever moet
Een werkgever die e-mail- en internetverkeer
kennis van mag nemen. Volg je die procedure
tussenbeide komen in de kosten die
van werknemers controleert, moet ook weten
niet, kon het wel eens gebeuren dat rechters
veroorzaakt worden door het telewerk:
dat kennisnemen van privécommunicatie
bewijsmateriaal weigerden. Hetzelfde gold
maximaal 10 procent van het brutoloon dat
tijdens de overbrenging ervan strafbaar
voor het niet naleven van de wet over de
betrekking heeft op het telewerk, wordt door
is. Raets: “De rechtsleer zegt daarover dat
verwerking van persoonsgegevens. Maar
de fiscus en de RSZ aanvaard als ‘kosten eigen aan het telewerk’.
wanneer je kennis neemt van e-mail en
intussen maakt de meerderheid van de
internet van je werknemer, je dat niet doet
rechtspraak in alle billijkheid een afweging
tijdens de overbrenging, maar erna. Dat is
tussen de fout van de werknemer en de
Er moeten ook regels zijn over de terugkeer
dus niet van toepassing. Ten tweede mag
schending van de privacyreglementering
naar de bedrijfslocatie: “Wanneer en hoe
je geen kennis nemen van elektronische
door de werkgever.”
het telewerk opgezegd kan worden en welke
communicatie, tenzij toegelaten bij wet of
plaats gekozen is. Het moet duidelijk zijn wat
als alle betrokken partijen hun toestemming
van de werknemer verwacht wordt als hij thuis
geven. Maar hoe kan de afzender daartoe
werkt. Telewerkers en huisarbeiders vallen
toestemming geven, bijvoorbeeld bij e-mails?
niet onder de arbeidsduurwetgeving. Zoals
Je kan goede disclaimers aan je e-mails
leidinggevenden en vertrouwenspersoneel,
november 2013 nr 134 HR square
40
dossier
Maak duidelijk waar de grenzen liggen
moeten ze hun werk zelf organiseren binnen
Aanbevelingen
de arbeidsduur die binnen de onderneming
“Mijn aanbevelingen om van het Nieuwe
van toepassing is.”
Werken echt slimmer werken te maken,
“De arbeidsongevallenwetgeving bevat een
beginnen bij het uitgangspunt dat je als
vermoeden dat wanneer een telewerker
werkgever altijd je gezagsrecht behoudt”,
thuis een ongeval meemaakt, dat het een
besluit
arbeidsongeval is. Tenzij het tegendeel
ook toestaat, maak duidelijk waar de
bewezen wordt”, voegt Raets eraan toe. “De
grenzen liggen. Jammer genoeg evolueert
cao bepaalt ook dat de interne dienst voor
de Belgische wetgeving niet zoals de
preventie en bescherming op het werk én de
arbeidsmarkt dat doet, dus moeten we
welzijnsinspectie toegang moeten hebben
gebruik maken van policies. Doe dat met
tot het huis van de werknemer. Telewerkers
goede informatie voor je werknemers. Stel
moeten dezelfde opleiding genieten als
duidelijk wat je beleid is en wat je verwacht.
andere werknemers. En er zijn maatregelen
En zorg voor een goede opvolging, want
tegen sociaal isolement. De cao schrijft voor
als je nooit iemand sanctioneert voor de
dat de werkgever ervoor moet zorgen dat
schending van je beleid, zal niemand je au
telewerkers van tijd tot tijd hun collega’s
sérieux nemen en is het hek van de dam.”
ontmoeten.”
HR square nr 134 november 2013
Raets.
“Hoeveel
flexibiliteit
je
dossier
41
Het Nieuwe Werken bij Swift
Het gaat om een echte cultuurverandering tekst
jan dhaene
Sinds één jaar heeft Swift het Nieuwe Werken geïmplementeerd. Een goed moment om een eerste balans op te maken. En een zeer leerzame case.
Campus 2.1 is de projectnaam die bij Swift
bijeen. Het liefst van al brachten we alles
van binnen naar buiten. Gelukkig konden we
de volledige transitie naar het Nieuwe
samen in één gebouw, maar we hebben er
van in het begin rekenen op de steun van de
Werken dekt. Het totale project brengt
nu twee overgehouden. Vandaar: de campus.
directie.”
wereldwijd ingrijpende veranderingen in
Om de silo’s echt open te breken, wilden
faciliteiten, inrichting, werkorganisatie en
we een systeem van flexibel werken
Bouwsteen 1: ‘guiding principles’
bedrijfscultuur. Swift is een organisatie met
introduceren. Ook om aan de vraag te
“We hebben vier grote blokken activiteiten
hoofdzetel in Terhulpen, die instaat voor het
voldoen naar een betere werk-privébalans bij
gedefinieerd die we als bouwstenen konden
verzenden van transacties tussen meer dan
medewerkers, en om aantrekkelijk te blijven
gebruiken om het veranderingstraject te
12.000 financiële instellingen in 212 landen.
voor jongeren. Campus 2.1 staat daarom
realiseren tegen eind 2013 – het moment
ook voor een echte cultuurverandering: een
waarop de nieuwe campus klaar moet zijn. De
volledige transitie naar het Nieuwe Werken.”
eerste bouwsteen is alles wat te maken heeft
“Campus verwijst naar de manier waarop een universiteit georganiseerd is”, zegt Florence
met begrijpen waarom we willen veranderen.
Biaume, Campus 2.1-programmamanager
Waarom?
We hebben een duidelijke visie uitgewerkt en
bij Swift. “De bedrijvigheid gaat er arm
“Het oorspronkelijke idee vertrok vanuit
op papier gezet als ‘guiding principles’. Dat
in arm met individuele vrijheid. Met een
infrastructuur: we willen naar twee gebouwen
hebben we gecommuniceerd als hetgene de
gemeenschappelijk doel voor ogen, een
en minder vaste werkplekken. Maar al gauw
directie in de organisatie wil implementeren”,
duidelijke resultaatsgerichtheid. De 2.1
werd duidelijk dat flexibel werken introduceren
vertelt Biaume.
verwijst naar de toekomst, naar het innova
veel meer is dan ‘facility’. Daarom heb ik het
tieve. En naar de interactiviteit tussen
project in handen gekregen met een team
Via infomomenten werd alles omstandig
medewerkers, samenwerking en overleg.
bestaande uit iemand van HR, IT en Facility.
toegelicht. Geïnteresseerden konden deel
Vijf jaar geleden wou onze CEO af van
We werken voltijds met elkaar samen én
nemen aan workshops en meedenken over
de silomentaliteit die in onze faciliteiten
kunnen elk naar ons eigen departement
hoe het er allemaal moest uitzien. Dat proces
heerste. We hadden drie gebouwen, dicht
terugkoppelen om zaken af te toetsen.”
werd ‘for the people, by the people’ genoemd. “Omdat participatie een belangrijk onderdeel
“De vraag die we ons in het begin stelden
vormt van een succesvol veranderings
Essentie
was: hoe gaan we in de toekomst werken?
traject”, weet Biaume. “Bij de opstart hebben
:: Z et een aantal principes uit en toets die
Welke tools zullen we nodig hebben? Welke
we ook gevraagd dat in elk departement een
af in alle afdelingen van de organisatie.
technologie? En dan ging het verder: hoe
ambassadeur zou worden aangesteld die een
:: D oe een echte test, met alle elementen
gaan we ons gedrag en onze manier van
rechtstreekse link had met de vloer. Zo wisten
van het Nieuwe Werken voor een kleine
werken aanpassen? Wat willen we bereiken bij
we wat bij de implementatie voor problemen
bezetting.
de klanten? Hoe weerspiegelt zich dat in onze
zou zorgen. Via surveys hebben we feedback
manier van omgaan met onze medewerkers
gekregen op de nieuwe concepten en op
en in onze werkinrichting? Het project kreeg
basis daarvan hebben we aanpassingen
de vorm van een totale cultuurverandering,
kunnen doorvoeren.”
:: Zorg voor training, structuur en systemen.
met een coherentie van ‘top to bottom’ en
november 2013 nr 134 HR square
42
dossier Florence Biaume Swift “Het idee vertrok vanuit infrastructuur, maar al gauw werd duidelijk dat flexibel werken veel meer is dan facility.” © Hendrik De Schrijver
Uit al dat overleg kwamen drie principes naar voren: :: Flexibel werken is toegankelijk voor iedereen: “Het is voor iedereen mogelijk om twee dagen in de week thuis te werken. Achteraf hebben we dat nog aangepast, want een receptioniste, bijvoorbeeld, mag haar werk aan de receptie niet van thuis doen. Mensen mogen van 7 uur ‘s morgens tot 7 uur ‘s avonds werken en moeten hun wekelijkse aantal uren presteren. Dat betekent dat ze maximaal 9 uur per dag mogen werken, maar dan bijvoorbeeld een halve dag vrij mogen nemen.” :: O p afstand werken moet hetzelfde zijn als op kantoor werken: “Iedereen heeft nu een laptop en geen vast bureau en telefoon meer. We gebruiken VOIP-telefonie en WebEx, om iedereen toe te laten zowel van thuis, als op kantoor deel te nemen aan een videoconferentie. Het moet het werken op afstand of op kantoor even comfortabel en natuurlijk maken. Departementen hebben
Bouwsteen 2: ‘role modelling’
hadden. Daardoor kregen we volledige en
ook documenten in gemeenschappelijke
Externe sprekers maken deel uit van het
goede feedback en konden we een mooie
netwerklocaties voor iedereen toegankelijk
luik ‘role modelling’, de tweede bouwsteen.
showcase doen om het enthousiasme aan
gemaakt.”
Onder meer de HR-manager van Microsoft
te wakkeren. En niet te beroerd zijn om
en Frank Van Massenhove van de FOD
aanpassingen te maken op basis van de
:: Medewerkers verplaatsen zich in onze
Sociale Zekerheid kwamen hun aanpak en
reacties.”
kantoren naargelang van hun activiteiten:
moeilijkheden daarbij toelichten. Onder
“We hebben plaatsen voor mensen die zich
tussen gaven de eigen topmanagers het goede
Uit die voorbereiding en aanpassingen kwam
willen concentreren en voor mensen die willen
voorbeeld door hun individuele bureau op te
het volgende model naar voren:
samenwerken. We hebben plaatsen voor
geven. “We werken nu aan lange grote tafels,
:: Alle beschikbare plaats wordt gedeeld:
informele contacten en ook voor mensen die
of kleinere aparte tafeltjes met verstelbare
“In eerste instantie hadden we aan vier
ondersteuning en support bieden.”
hoogte. Iedereen werkt op dezelfde manier,
senior managers gevraagd hoe we de
executives inbegrepen. Het enige verschil
vloer konden opdelen per departement en
“Dat alles hebben we nog eens in een mooie
is dat de directeurs een speciale toegang
hoeveel vierkante meter ze nodig hadden.
subwebsite gegoten. Daarop vind je ook
hebben tot vergaderzalen”, beschrijft Biaume.
Maar dan zeiden zij: kunnen we het niet
leesteksten, beeldmateriaal, het interactieve
volledig open maken? De pilootdeelnemers
Chatter en data voor lezingen van externe
Alles werd wel voorbereid in een pilootfase:
waren daar heel enthousiast over, maar het
sprekers bijvoorbeeld. Je kan niet overdrijven
“We hebben niet zomaar een ruimte ingericht
is nog maar de vraag of iedereen hiervoor
met het aspect communicatie in het hele
met wat flex desks. Nee, een echte test
zal staan springen.”
traject”, merkt Biaume op.
met alle elementen zoals we het voor ogen
HR square nr 134 november 2013
dossier :: Er zijn acht bureaus per tien medewerkers:
Bouwsteen 3: ‘training en skills’
het wel aangewezen dat iedereen één dag in
“We hebben zeven bureaus geprobeerd,
Derde grote bouwsteen in de implementatie
de week samen op kantoor aanwezig was.
maar dat was te druk en onaangenaam.
is ‘training en skills’. “We hebben veel sessies
Dat vroeg dan weer andere structuren en
We hebben de werkvloer verdeeld in een
gegeven over het gebruik van de nieuwe
systemen. Onze HR-partners hebben voor
samenwerkingszone en een individuele
tools, de nieuwe werkplek en veel informatie
elk departement dezelfde ‘guiding principles’
werkzone. Uit rondvraag bleek dat 40
gegeven over alle nieuwe HR-regels”, vertelt
toegepast, maar telkens in andere structuren
procent van de werktijd gespendeerd
Biaume. “In eerste instantie heeft het HR-
gegoten. Zo konden we er ook op toezien dat
wordt aan samenwerking, 60 procent aan
departement overlegd met de vakbonden op
geen enkel departement afhaakte.”
individueel werk. Vanuit het management
de ondernemersraad en dan departement
hebben we de doelstelling om dat om te
per departement om te beslissen hoe het op
“Een laatste, maar essentieel onderdeel
draaien. Dus met het verdere verloop van het
de werkplek geïmplementeerd zou worden.
van het proces noemen we ‘capturing the
project vragen we mensen om meer tijd te
Om te vermijden dat er managers zouden zijn
feedback’. Bij elke groep van 200 à 400
spenderen in de samenwerkingszone. Daar
die flexibel werken in hun afdeling niet zagen
medewerkers die we verhuizen, monitoren
zijn grote tafels. Als team kan je ook zo’n tafel
zitten.”
we na één maand, drie maand en zes maand
boeken. Daar is het rumoerig en levendig, in
hoe het gaat”, aldus Biaume. “Wat kan beter,
tegenstelling tot de individuele werkzone,
wat kunnen we aanpassen? Zowel wat de
waar het spreekniveau fluisteren is.” :: Er is ook een volledig stille zone, de bibliotheek. :: E r is eveneens een middenzone, een zone waar geen enkel departement zich gevestigd
Op afstand werken moet hetzelfde
heeft: “Het lijkt er een beetje op een café, waar mensen mogen eten, vergaderen, werken of spelen. Dat zorgt voor veel informele ontmoetingen, en bevordert communicatie en samenwerking.” :: O pbergruimte is er in de vorm van een locker voor persoonlijke spullen en één meter kastruimte voor klassering van
43
manier van werken als wat de locatie betreft.” Lessen trekken “Het was heel belangrijk dat we vanaf het begin een duidelijke visie hadden over waar de directie naartoe wou. Dat hebben we kunnen vertalen naar de mensen zelf door te luisteren en hen erbij te betrekken. De
zijn als op kantoor werken
documenten die dagelijks of wekelijks
constante communicatie en het principe van ‘role modelling’ waren ook cruciaal”, besluit Biaume. Maar kost zo’n verandering niet te veel? “Technologisch
is
het
een
serieuze
investering. Mijn advies: laat je daardoor niet afschrikken. Het is een veel grotere investering om een kantoor volledig in te
gebruikt worden. Andere documenten
Ook over tools en technologie werd veel
richten en uit te rusten met telefonie, vaste
moeten naar het (e-)archief.
opleiding gegeven, met coaching en help
computers en cubicals per persoon. Deze
deskondersteuning. Het moeilijkste blijkt de
nieuwe manier van werken is flexibel. Er kan
:: E en aantal regels zorgen voor duidelijkheid
telefonie: “We hebben geen vaste toestellen
constant van alles aangepast worden, zonder
en netheid: “Zo moet het bureau leeg
meer, alle telefoonverbindingen worden met
dat de investering verloren gaat.” Biaume
gemaakt worden als je meer dan anderhalf
een headset gemaakt. Maar we overwegen
geeft nog een extra advies mee: “Zorg dat jij
uur afwezig zal zijn. Eén uur is te kort, omdat
om op sommige werkplaatsen opnieuw met
en alle medewerkers klaar zijn om je aan te
mensen die vaak vergaderen dan telkens
vaste telefoons te werken.”
passen en te veranderen.”
hun bureau moeten leegmaken. Kies een werkplek naargelang van de activiteit:
Bouwsteen 4: ‘structuur en systemen’
levendig overleg en samenwerking, rustig
“We zijn met onze visie en het beleid naar elk
individueel werk of bibliotheek voor
departement getrokken”, legt Biaume uit.
volledige stilte. Het blijkt voorlopig moeilijk
“Eerst naar de top en dan team per team om
om die verschillende geluidsniveaus goed
de toepassingsregels over flexibel werken
gescheiden te houden.”
voor dat departement te bepalen. Sommige departementen zeiden: we doen support
:: E r mag niet gegeten worden aan de bureaus:
voor klanten, dus moeten we elke dag een
“Vroeger stonden we nog snacks toe, maar
aantal mensen op kantoor hebben. In andere
dat gaf te veel vuil. Ook koffie drinken moet
departementen was het aantal mensen op
ergens anders gebeuren.”
kantoor van minder groot belang, maar was
november 2013 nr 134 HR square
44
dossier
Vakbond ziet grote nood aan collectief kader
ACV voorzichtig positief over het Nieuwe Werken tekst
jan dhaene
Het Nieuwe Werken door de bril van het ACV: wat is goed en wat slecht? Opmerkelijke vaststelling: een gebrek aan controle is doorgaans niet het probleem, het tegendeel is vaak zelfs waar. Herman Fonck, hoofd Dienst Onderneming
Mogelijke voordelen
Er is soms kostenafwenteling voor de
van de christelijke vakbond ACV, noemt
“Ongetwijfeld zorgt plaats- en tijdsonaf
inrichting, verwarming en onderhoud van het
zichzelf een koele minnaar van het nieuwe of
hankelijk werken voor een vermindering van
thuiskantoor. De vroegere verplaatsingstijd
slimmer werken: “Het vakbondsstandpunt
de verplaatsingstijd. De werkuren kunnen
wordt soms omgezet in werktijd, waardoor
is eerder positief. Er liggen kansen om
soepeler zijn, als de cao het tenminste niet te
men heel wat langer werkt.”
de kwaliteit van het werk te verhogen,
strak regelt. De productiviteit kan stijgen, als
maar dat is absoluut geen automatisch
de focus op resultaten niet te veel doorslaat.
Soms dreigt de telewerker ook minder
gevolg van het Nieuwe Werken. Er is nood
De balans tussen werk- en privéleven zou
loopbaan-
aan een goed collectief kader. Ik heb een
kunnen verbeteren, al zie ik dat soms teniet
krijgen, vreest Fonck: “Er kunnen tevens
literatuurstudie gemaakt aan de hand van
gedaan worden door de cao. Hetzelfde geldt
conflicten ontstaan tussen de privé- en
bedrijfspolicies,
praktijkervaringen
en
ontwikkelingskansen
te
van
voor een verhoogde autonomie, minder
werksituatie, omdat alles te veel dooreen
collega’s, cao’s, vertrouwelijke nota’s en
stress en een hogere arbeidskwaliteit”, wikt
loopt. Ook rond het juridisch statuut en de
dergelijke meer. En we moeten opletten om
en weegt Fonck.
arbeidsongevallenregeling zijn er problemen.
geen te idealistisch beeld te schetsen van
En sommige mensen hebben het moeilijk
het plaats- en tijdsonafhankelijke werken. De
Voor de werkgever kan het naast een
om zichzelf te motiveren omdat ze alleen
win-winsituatie is soms zeer onduidelijk en
verhoogde productiviteit, een reductie in
werken.”
vanuit HRM wordt vaak aan idealisering van
kosten inhouden, merkt de vakbondsman
de voordelen gedaan.”
op: “Het kan eveneens een hefboom zijn om
Aan werkgeverskant ziet Fonck een soms
oudere werknemers langer aan het werk te
wat moeilijkere (sociale) controle en de
houden en het biedt mogelijkheden om in
cultuuromslag die moet plaatsvinden bij
een ruimer geografisch gebied te rekruteren.
de leidinggevenden. “Dan zijn er nog de
Essentie
Het geeft je als werkgever ook een positief
transitiekosten,
:: I n de balans tussen privé en werk
imago.”
operatie en het proces. Sommige werkgevers
moeten nog grenzen vastgesteld worden. :: H et uitsluiten van deeltijdsen is niet zoals het hoort. :: V ooral de kwaliteit van de arbeids organisatie bepaalt de effecten. :: E r is nood aan overleg vooraf,
de
ondersteuning,
de
klagen ook over een verminderde loyaliteit en Mogelijke nadelen Fonck
ziet
ook
inzet, minder identificatie met het bedrijf. belangrijke
mogelijke
nadelen: “Onderschat het gevaar voor
Er dreigt moeizamere communicatie, als je alles via mail moet bespreken.”
sociaal isolement niet. Zeker voor nieuwe werknemers geldt: hoe integreer je je in de
Juridische problemen
organisatie?”
Fonck stuit ook op juridische hindernissen:
gekoppeld aan evaluatiemomenten.
“Cao 85 is eigenlijk ontworpen voor
Met als aandachtspunten: autonomie,
Veel voorkomende klachten gaan over het
regelmatig thuiswerk, niet voor incidenteel
tijdsbeheersing, de balans tussen
ontbreken van een tijdsregistratiesysteem:
thuiswerk. Sommigen regelen het dan via
werk en privé en de kostenaspecten.
“Daardoor dreigt een fictieve afwezigheid
de wetgeving thuisarbeid, maar daar is
van
en
die weinig voor geschikt. Er vormen zich
resultatendruk kunnen te hoog worden.
problemen met de uurregeling. Wat doe je
HR square nr 134 november 2013
overuren.
De
prestatiedruk
dossier
45
Herman Fonck ACV “Eén klacht duikt altijd op: het vervagen van de grens tussen werken privétijd.” © Hendrik De Schrijver
bijvoorbeeld met deeltijdsen en hoe ga je dat
registratie van de inspanningen. En dan
Hoeft dat plots allemaal niet meer als men
controleren? De New World of Work-coalitie
loeren burn-out en stress om de hoek.”
thuis werkt?”
vroeg ons: kunnen we alle personeel dat
Met de wetgeving rond arbeidsongevallen
werkt met thuisregelingen onderbrengen
duiken ook allerlei problemen op: “Wanneer
Fonck
signaleert
kostenvergoedingen
HRM idealiseert de voordelen van het Nieuwe Werken
moeilijkheden
met
in
met
verband
standaardbedragen, RSZ en fiscus. “Dan hebben we het nog niet eens gehad over de privacywetgeving, eigen arbeidsmiddelen en dat soort zaken.” Milieu-impact overschat Plaats- en tijdsonafhankelijk werken zou een positieve impact hebben op mobiliteit
bij het vertrouwenspersoneel? Zodat er dus
ben je nog op weg naar of van het werk?
en CO2-uitstoot, al nuanceert Fonck ook die
geen regeling meer geldt voor arbeidsduur.
Als je thuis valt, was je dan aan het werk of
vaak geuite positieve impact: “Studies geven
Zo win je natuurlijk het vertrouwen van
niet? Tien procent van de aangiften wordt al
aan dat vooral de effecten op het milieu niet
de
geweigerd door verzekeraars, omdat er geen
overroepen mogen worden. Eén dag per
bewijzen en geen getuigen zijn.”
week thuis werken, betekent geen daling
werknemersvertegenwoordigers
niet.
Zeker als je weet dat één klacht altijd opduikt: het vervagen van de grens tussen
van het autoverkeer met twintig procent.
werk- en privétijd. Er is vaak helemaal geen
Welzijn op het werk is nog zo’n knelpunt: “Er
Omdat een aantal mensen met het openbaar
bescherming meer voor werknemers die
bestaat een hele resem aan wetgeving rond
vervoer kwamen of omdat ouders nog steeds
ongelimiteerd overwerken. Geen enkele
schermwerk, ergonomie, lichtinval, ruimte.
hun kinderen naar school of opvang moeten
november 2013 nr 134 HR square
46
dossier brengen, bijvoorbeeld. De aard en het tijdstip
“Kostenvergoedingen komen frequent voor.
Gelukkig brengt het Nieuwe Werken de
van de verplaatsing wijzigen wel, wat heel wat
Het meest voorkomend zijn een regeling voor
combinatie van werk en gezin perfect in
kan betekenen in de spits. Ondertussen stijgt
een laptop, internetverbinding en gsm”, weet
balans. Of toch niet? “Lees sommige cao’s
echter wel het energieverbruik thuis…” Soms
Fonck. “Het behoud van maaltijdcheques
erop na en je bent al gauw enkele illusies
compenseert de ene emissie de andere.
zie je ook, naast het behoud van een
armer. Daar staan dan bijvoorbeeld dat
abonnement voor het openbaar vervoer
het verboden is om kinderen in het huis te
Informele regelingen
of een car policy. Tussenbeide komen in
hebben op werkuren. Of hulpbehoevenden.
De vakbondsman waarschuwt ook voor een
de kosten voor verlichting, verwarming en
Sommigen zeggen kortweg: geen telewerk
wirwar en wildgroei van informele regelingen:
meubilair gebeurt vaak helemaal niet of
op woensdag(namiddag). Om te vermijden
“Het wordt wel eens gauw in vertrouwen
wordt zelfs uitdrukkelijk uitgesloten. Als er
dat er kinderen in huis zouden zijn. Telewerk
geregeld tussen de leidinggevende en de
een regeling is, varieert die per onderneming
wordt soms uitgesloten als dat past
medewerker. Telewerk wordt soms ook
nogal sterk.”
voor privénoden zoals een aannemer die
wel in een cao geregeld, maar dan blijkt
langskomt of de examenperiode van de
incidenteel telewerk uitdrukkelijk uitgesloten
kinderen.”
Mogelijk:
te worden. Met de cao kies je voor een vast systeem, bijvoorbeeld van twee dagen per
Standpunt
verboden
week thuiswerk, maar werkgevers houden incidenteel thuiswerk liever informeel.”
“Wie dit alles leest, weet dat er nood is aan een goed collectief kader”, beklemtoont
om kinderen
In de regelingen ziet Fonck vaak ‘vrijwillig’ staan. De werkgever maakt zo duidelijk dat thuiswerk een gunst is en zeker geen uitstaprechten zijn, soms gebonden aan soort taken die in aanmerking komen. Het meest voorkomende: het oordeel van de chef.
uitgesloten,
vaak
in
mensen niet voortdurend blijven werken. Het uitsluiten van deeltijdsen is ook niet zoals het hoort.”
Soms worden medewerkers met een korte verplaatsingstijd
Voornamelijk
niet ontbreken, om ervoor te zorgen dat
tijdens de
Kortom, als de chef het goedkeurt, mag het.”
worden.
de balans tussen privé en werk moeten systeem van tijdsregistratie mag daarin
hebben
opzegtermijnen. Vaak zie je criteria voor het
ondervangen
nog grenzen vastgesteld worden. Een
in huis te
recht. “De keerzijde daarvan is dat er altijd
Fonck. “Er moeten een aantal risico’s
“Er is goed overleg nodig over de nodige
werkuren
ook
deeltijdsen, weet Fonck: “Een beperking van
cultuuromslag en het voorwaardenkader”, vindt Fonck. “Opleiding en IT-ondersteuning
het aantal dagen komt ook veel voor, net als
mogen niet ontbreken, ook al een vaak
de omgekeerde formulering: een maximaal
gehoorde klacht. Er moeten goede afspraken
aantal dagen niet op kantoor. Nog een vaak
Te veel controle
gemaakt worden over de evaluatie van
voorkomende regeling is de eenzijdige,
Fonck schrikt vaak van afspraken over
prestaties, want dat is vaak moeilijk. Wie
onmiddellijke
tijdsregeling en controle. Hij ziet regelingen
doet de evaluatie en hoe worden objectieven
om bij telewerk tussen 9 en 12 uur en
bepaald? Wat zijn de werkcriteria en hoe
tussen 13 en 16 uur constant achter de
worden die bepaald?”
intrekbaarheid
door
het
diensthoofd in geval van nood.” Werkplek thuis in orde?
computer te zitten: “Je moet permanent
De regellast van welzijnsaspecten wordt
bereikbaar zijn per mail. Je moet zichtbaar
Fonck wijst ook op het belang om de
vaak afgewenteld op de werknemers, klaagt
actief
sommige
effecten van plaats- en tijdsonafhankelijk
Fonck aan: “De werknemer moet er dan
softwareprogramma’s. Soms kan de werk
werken regelmatig op te volgen: “Wat met
voor zorgen dat zijn arbeidsplaats thuis in
gever de IT-activiteit zelfs meten, kan hij zien
het welzijn op het werk? Welke actoren
overeenstemming is met de Welzijnswet.
hoe vaak je het toetsenbord aanraakt. Een
spelen daarin mee? Vooral de kwaliteit
Sommige werkgevers hebben een checklist
soort tijdsboekhouding wordt ook wel eens
van de arbeidsorganisatie bepaalt de
waarmee de werknemer moet bewijzen in
gevraagd, met minutieuze verantwoording
effecten. Dus is er nood aan overleg vooraf,
orde te zijn. Als instapvoorwaarde. Werk
voor de tijdsbesteding. Je begrijpt dat in
gekoppeld aan evaluatiemomenten. Met als
gevers geven aanbevelingen en de werk
dergelijke gevallen van autonoom werken
aandachtspunten: autonomie, tijdsbeheer
nemer moet de werkbeschrijving indienen.
geen sprake is.”
sing, de balans tussen werk en privé en de
zijn,
bijvoorbeeld
via
Soms moet de preventieadviseur langs gaan voor goedkeuring.”
kostenaspecten.” Meestal bestaat er geen registratiesysteem voor overuren: “Langer werken dan je moet, is op eigen risico.”
HR square nr 134 november 2013
dossier
47
Meubelen voor elk soort werk
Design op maat van flexibel werken tekst
jan dhaene
Het meubilair moet, net als het gebouw, flexibel werken mogelijk maken. Het komt erop aan de juiste meubels voor de diverse activiteiten te kiezen.
“Flexibel werken? Dat betekent op maat van
vergadertafel. Maar denk ook eens aan
je medewerkers en van hun verschillende
hoge staande tafels. Dat geeft meteen een
activiteiten. We hebben bijvoorbeeld een
grotere dynamiek en is minder passief. De
grote tafel ontworpen met als functionaliteit
manager wil snel iets bespreken met zijn
dat mensen er heel vlug aan de slag
team”, vertelt Schepens. “Of medewerkers
kunnen. In het middengedeelte zitten alle
ontmoeten elkaar in een soort cafetaria. Het
stroomvoorzieningen.
je
idee van werken zoals bij Starbucks, met
bent vertrokken. De poten van de tafel zijn
Inpluggen
en
allemaal mensen rondom je die hun eigen
teruggezet, zodat de beschikbare zitplaatsen
werk doen en niet noodzakelijk van hetzelfde
optimaal benut kunnen worden met een
departement zijn of in hetzelfde team zitten.
maximale beenruimte. Het is er ideaal om
Het stimuleert ontmoetingen, maar zet
samen te lunchen, maar ook om er even
evengoed aan tot individueel werk. Daarvoor
te overleggen of een springuur ten volle te
bestaat natuurlijk ook aangepast meubilair.”
benutten. De stoelen zijn comfortabel, maar
“Er moet ook altijd voldoende ruimte blijven
hoeven niet verstelbaar te zijn. Je zit daar
voor individueel werk”, benadrukt Schepens.
immers niet lang.”
“Ook voor rustig werk. Dat noemen we de bibliotheek. Een rustpunt tussen vergade
Aan het woord is Remy Schepens, managing
ringen in. Of bij het wachten op een
director van designbedrijf Vitra Belux.
conference call. Omdat rust zo belangrijk
“Uiteraard moet de ideale persoonlijke
is, is ook de akoestische inrichting cruciaal.
instelling wel mogelijk zijn voor de werk
Neem de tijd om dat goed te krijgen. Er
plekken waar mensen langere tijd aan de slag
bestaan panelen, al dan niet geïntegreerd
zijn. Sommigen werken graag aan een hoge
in een meubel, die zorgen voor het juiste
tafel, anderen aan een lage. Soms willen
geluidsniveau voor de juiste plek.”
mensen zich even concentreren en in alle stilte werken. Het gaat steeds om de aard van
Persoonlijke spullen
de activiteit. Daarom hebben we bijvoorbeeld
Wordt de stockage van persoonlijke spullen,
de ‘workbays’ ontworpen: een individuele
documenten en dossiers dan geen probleem?
zitplaats ingekapseld met geperforeerde,
Schepens ziet alleen oplossingen: “We
akoestische panelen.”
hebben, bijvoorbeeld, lockers ontworpen
Remy Schepens Vitra “Het idee van werken zoals in een Starbucks stimuleert ontmoetingen, maar zet evengoed aan tot individueel werk.” © Hendrik De Schrijver
op wieltjes, waarin persoonlijk materiaal
fietshelm willen achterlaten. Schenk wel
Vergeet de akoestiek niet
meegenomen kan worden. Bij de ingang van
aandacht aan dit soort schijnbare details om
“Elkaar ontmoeten moet ook kunnen op
het gebouw zijn ook lockers voor mensen
de ervaring van flexibel werken optimaal te
verschillende manieren. Zo is er de klassieke
die bijvoorbeeld met de fiets komen en hun
maken.”
november 2013 nr 134 HR square
48
dossier
Begin bij de basisvraag
Waarom wil je het Nieuwe Werken? tekst
jan dhaene
Wie het Nieuwe Werken omarmt, moet de inrichting (vaak drastisch) aanpassen. Dat is geen zaak van facility management alleen, maar ook van IT én HR. Procos vormde al in 1999 een kantoren
is voor facility management. Ook IT en HR
complex om tot een moderne werkomgeving
hebben een belangrijk aandeel in de transitie
waarin het Nieuwe Werken (zonder dat het al
naar het Nieuwe Werken”, vindt Van Hove.
zo genoemd werd) mogelijk moest zijn. Bijna
“Het flexibele werken heeft immers veel te
15 jaar ervaring met infrastructuur, inrichting
bieden, maar de discussie moet wel in alle
én tevredenheid werpen een interessant licht
openheid gevoerd worden, zonder verborgen
op het thema.
agenda’s. En dat is vaak moeilijk. Zeker voor de mensen die eerder tegen zijn, is het
“Sommige klanten contacteren ons omdat
moeilijk om hun ware bezwaren te uiten.
ze gehoord hebben dat we goed zijn in
Creëer een atmosfeer van openheid, want
inrichting”, zegt Wim Van Hove, partner bij
vaak zijn er goede antwoorden te formuleren
Procos Group, gespecialiseerd in facilities
op bezwaren.”
planning en facilities management. “Ze
Wim Van Hove Procos “Flexibel werken heeft veel te bieden,
willen dat we kleuren en meubilair helpen
“Teken ook zo laat mogelijk concrete plannen,
kiezen, maar stellen al gauw vast dat het ons
met wie waar komt te zitten”, adviseert Van
om méér te doen is. Veranderen van gebouw,
Hove. “Dan is het hek van de dam. Houd het
inrichting en infrastructuur doe je niet elk
conceptueel, met bijvoorbeeld een rustige
jaar. We zeggen dan ook meteen: denk goed
zone hier, de bibliotheek daar, een overleg
na over je toekomstige manier van werken,
zone ginder.”
het zal nog vele jaren duren vooraleer je daar
“Puur top-down de nieuwe werkorganisatie
Een twintigtal plaatsen bij de koffiemachines.
opnieuw kan over denken.”
introduceren werkt niet”, weet Van Hove.
Zestig
maar de discussie moet wel gevoerd worden zonder verborgen agenda’s.” © Hendrik De Schrijver
mensen
maken
er
regelmatig
“Iedereen moet erbij betrokken worden.
gebruik van. Moet je dat in tabellen steken
Niet louter facility
Je moet vertrekken vanuit de bedrijfsvisie.
en tijdstippen afspreken? Nee, het regelt
“Veel ondernemingen hebben ondertussen
Waarom doe je het? Is het een besparing, een
zichzelf. En het wordt op de duur ook door
begrepen dat nieuwe kantoren en hun
competitieve ingreep of een imagozaak? Leg
anderen gebruikt. Geef dus wat ruimte
inrichting niet louter een aangelegenheid
het op tafel. Vraag desnoods individueel of
waarover mensen vrij kunnen beschikken.”
het voor je medewerkers wel zal lukken. Start
Hij noemt ook Philips als voorbeeld:
van boven en rol vervolgens uit van onderuit.”
“Wereldwijd wilden ze dezelfde standaard
Essentie :: E erste vraag: waarom doe je het? :: Implementatie: start van boven en rol vervolgens uit van onderuit. :: Veel regelt zichzelf. Geef wat ruimte waar over mensen vrij kunnen beschikken.
HR square nr 134 november 2013
uitrollen. Ze hebben hun visie uitgewerkt in Implementatie
een spreadsheet, maar elke afdeling de ruimte
Bij de implemantievraag verwijst ook Van
gelaten dat te interpreteren. Uiteindelijk
Hove naar Starbucks: “Een gezellig druk
hebben de culturele verschillen tussen
koffiehuis, waar vaak veel mensen zitten
de landen totaal andere werkomgevingen
te werken, omdat ze gratis wifi krijgen. Wij
opgeleverd. Het werkt, voor iedereen, ook
integreren dat principe vaak in onze plannen.
voor Philips.”
dossieR
49
‘HRwijs’
Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit Een fenomeen waart door de Vlaamse social-profitsector – het fenomeen van het professioneel personeels beleid. Waarom doet HRM nu zo opmerkelijk zijn intrede in die sector? En wat verandert er dan? De voorbije jaren heeft professor Alex
strategie, ook concrete functiebeschrijvingen
veranderingen’
Vanderstraeten van de faculteit Economie
en competentiemanagement in te voeren.
voeren’. Elke sessie wordt ingeleid door een
en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent de
Maar social-profitorganisaties besteden niet
expert, gevolgd door twee cases uit de social
social-profitsector grondig zien veranderen. Hij
enkel aandacht aan HR omdat het moet,
profit.
wijst onder meer op de vele fusies, waardoor
zegt professor Vanderstraeten. “Ze beseffen
HRwijs is een initiatief van de Vereniging voor
de schaalgrootte toeneemt en diensten als HR,
almaar meer dat HR er echt toe doet, dat het
Social Profit Ondernemingen (Verso), die
financiën en communicatie mee groeien en
impact heeft, dat ze HR nodig hebben om goed
daarmee kleine social-profitorganisaties wil
geprofessionaliseerd worden.
te functioneren.”
steunen bij het uitbouwen van een professioneel
Niet alleen kansen, maar ook druk doet de
Op de volgende bladzijden zet de Gentse
medewerkersbeleid.
aandacht voor HR fors toenemen in een sector
professor, die zich al jaren buigt over de
worden
waar dat tot dusver lang niet overal gebruikelijk
toegevoegde waarde van HR voor social-
met HR Square. Voor de organisatie van een
was. Die druk komt van de overheid, die ook
profitorganisaties, uiteen wat er beweegt op
ander onderdeel, de ‘adviessessies’, ging
wil dat de professionalisering toeneemt in een
HR-vlak in de sector. Zijn bevindingen worden
Verso een samenwerking aan met EPO2, een
sector die gekenmerkt was (en her en der nog
gevolgd door vier inspirerende cases in heel
dienstverlening van Groep Ubuntu. Het HRwijs-
is) door versnippering en kleinschaligheid.
verschillende organisaties.
project wordt mogelijk gemaakt met de steun
Subsidies zijn dan een welgekomen opstapje
Op donderdag 12 december 2013 komen
van de Vlaamse overheid.
naar een heus HR-beleid. En anders zorgen de
sommige getuigenissen ook aan bod tijdens
opgelegde kwaliteitshandboeken wel voor de
twee ‘inspiratiesessies’ van HRwijs in Edegem
nodige verplichtingen om naast een missie en
(Antwerpen) onder de noemer ‘Omgaan met
en
‘Personeelsgesprekken
De
georganiseerd
‘inspiratiesessies’ in
samenwerking
Alle info: www.hrwijs.be.
In dit dossier:
:: Professor Alex Vanderstraeten
:: I lse Rymenants (directeur
:: Gil Geron (coördinator vzw
:: A xel Daenekindt (algemeen
(Universiteit Gent): “Social
kinderdagverblijf
Kabouter
Koning Kevin): “Verantwoorde
directeur woonzorgcentrum
profit ontdekt kracht van HR.”
land): “HR was een ontdek
lijkheid nemen moet je willen én
Sint-Monica): “Met een groot
kingstocht.”
kunnen.”
accent op coaching.” Foto’s © HDS
november 2013 nr 134 HR square
50
dossier
Blik op personeelsbeleid wordt breder
Social profit ontdekt kracht van HR tekst
wim verdoodt
HR is aan een opmars bezig in de social-profitsector. Niet alle organisaties hebben daar echter de middelen voor. Sommige lossen dat creatief op en delen zelfs een HR-manager. “Toen ik vijftien jaar geleden doctoreerde over
subsidies om een HR-project uit te bouwen.
tegen privébedrijven. Maar dat hoeft ook
HR in de social profit en de publieke sector,
Als hefboom is dat niet onbelangrijk.”
niet. Hun troeven liggen elders: een job met
stond dat vak nog in de kinderschoenen.
engagement, flexibele werkuren, thuiswerk.
Er waren zelfs organisaties waar er, op wat
Zo is de welzijnssector al langer dan vandaag
personeelsadministratie na, helemaal niet
vertrouwd met verplichte kwaliteitshand
Niet nog iets voor de duizendpoot
werd nagedacht over het personeelsbeleid.”
boeken. Die leggen een organisatie bepaalde
Voor kleine social-profitondernemingen die
Professor Alex Vanderstraeten van de
verplichtingen op, zoals het op papier zetten
niet kunnen profiteren van grote organisaties
faculteit Economie en Bedrijfskunde van
en implementeren van functiebeschrijvingen,
brengt het uitbouwen van een HR-beleid heel
de Universiteit Gent buigt zich al jaren over
competentiemanagement, missie en strategie.
wat werk met zich mee. Vaak komt dat terecht
de toegevoegde waarde van HR voor social-
op het al overvolle bord van de directeur of
profitorganisaties. De voorbije jaren heeft hij
Nodig om goed te functioneren
coördinator. “In kleine organisaties is de
de sector grondig zien veranderen.
Maar social-profitorganisaties besteden niet
directeur een duizendpoot. Hij is bezig met
enkel aandacht aan HR omdat het moet,
het personeel, de financiën, het beleid en
“Steeds meer kleine en middelgrote social-
meent Vanderstraeten. “Ze beseffen almaar
duizend-en-één andere kleine zaken. Dat is
profitorganisaties fuseren en komen onder
meer dat HR er echt toe doet, dat het impact
niet evident”, bevestigt Vanderstraeten.
grote koepels terecht. Die schaalgrootte
heeft, dat ze HR nodig hebben om goed te
Gelukkig zijn mensen creatief, merkt de
maakt het mogelijk om bepaalde diensten
functioneren.”
professor op. “Ik zie een voorzichtige tendens
te delen: HR, financiën, communicatie”, wijst
bij kleine organisaties om van HR een shared
hij aan. Tegelijk oefent de overheid druk uit,
De social profit ontdekt de toegevoegde waarde
service te maken. Wie zelf de middelen niet
ook op kleine organisaties, om een degelijk
van HR vooral in domeinen als competentie-
heeft om een HR-verantwoordelijke aan te
personeelsbeleid uit te bouwen: “Vaak
ontwikkeling. Maar een degelijk HR-beleid
werven, deelt er een met andere organisaties
gebeurt dat via beleidsplannen en kunnen
is ook in de social profit een noodzaak om
die in hetzelfde schuitje zitten. Zeer vaak
social-profitorganisaties gebruikmaken van
competente en talentvolle mensen binnen te
gebeurt dat nog niet en er is nog wat argwaan,
halen en aan boord te houden.
maar het heeft potentieel.”
Essentie
HR kan ook een tegengewicht bieden voor de
Vanderstraeten ziet ook evoluties op het
:: H R is aan een opmars bezig in de
verloning die in de social-profitsector vaak
vlak van HR-informatica voor kleinere
bescheiden is. “Meestal volgt de verloning
organisaties:
barema’s en is er van variabel loon weinig tot
goedkope pakketten zijn in deze sector
geen sprake”, legt Vanderstraeten uit.
een gat in de markt. En waarom niet in
social profit. :: S chaalgrootte als gevolg van fusies zorgen voor overkoepelend HR-beleid. :: Kleinschalige organisaties benaderen HR creatief als shared service. :: B lik op HR verschuift van kosten naar profijt.
HR square nr 134 november 2013
“Gebruiksvriendelijke
en
samenspraak met sociale secretariaten? Je Wie niet sterk is, of in dit geval rijk, moet
hebt heus niet altijd dure SAP-toepassingen
slim zijn. Want ook social-profitorganisaties
nodig om stappen vooruit te zetten.”
willen zich – met de vergrijzing in het
Wat de professor brengt bij de kostprijs van
achterhoofd – profileren als aantrekkelijke
HR: “Organisaties bekijken dat steeds minder
werkgevers. Financieel kunnen ze niet op
als iets wat enkel weegt op het budget. Ik krijg
dossier
51
Social profit zorgt voor 17% van de Vlaamse werkgelegenheid De social-profitsector telt in Vlaanderen 372.000 jobs, goed voor ruim 17 procent van de Vlaamse werkgelegenheid. Die
honderdduizenden
verspreid
over
banen
ongeveer
zijn
14.000
vestigingen. Vaak gaat het om kleine organisaties. Twee op de drie socialprofitondernemingen tellen maximaal amper negen werknemers. Al die organisaties en medewerkers in één woord vatten, is onbegonnen werk. De sector bestaat uit een brede waaier aan activiteiten met vertakkingen in de welzijnssector,
de
gezondheidszorg,
de socioculturele sector, beschutte en sociale werkplaatsen, het onderwijs en de ziekenfondsen. In Vlaanderen wordt de sector ver
Alex Vanderstraeten Universiteit Gent
tegenwoordigd door de Vereniging voor
“Ik krijg steeds meer vragen over wat
Verso neemt onder andere deel aan het
HR op termijn opbrengt.”
sociaaleconomisch overleg in Vlaanderen
© Hendrik De Schrijver
en is een erkende gesprekspartner
Social Profit Ondernemingen (Verso).
van de Sociaaleconomische Raad van Vlaanderen (SERV). steeds meer vragen over wat HR op termijn
uit concluderen dat het HR-beleid vruchten
“Organisaties als de Oeso en het World
opbrengt. Dat zegt iets over het belang
afwerpt.” Het woord ‘eventueel’ is niet
Economic Forum geven de social-
van het vak. Voor social-profitorganisaties
onbelangrijk. Een echt causaal verband
profitsector in Vlaanderen goede punten
kan dat de duw in de rug zijn die raden van
leggen tussen HR en wat de werknemer voelt,
voor de kwaliteit, toegankelijkheid en
bestuur overtuigt om extra te investeren in
is niet vanzelfsprekend. “Dat is inderdaad
betaalbaarheid van haar dienstverlening”,
het personeelsbeleid.”
een technisch-wetenschappelijk probleem.”
klinkt het bij Verso. “Ons doel is een
Vanderstraeten merkt wel dat er heel wat
zorgzame en emancipatorische samen
Effect meten
wetenschappelijke evidentie naar boven
leving. Dat maken we waar met de steun
Om dit wetenschappelijk te onderbouwen,
komt waaruit op zijn minst een correlatie
van heel wat vrijwilligers.”
verrichten zowel professor Vanderstraeten
blijkt tussen parameters als jobsatisfactie, de
als zijn medewerkers onderzoek naar de
performantie van een organisatie en het HR-
Verso helpt kleine social-profitorgani
output van HR in social-profitorganisaties.
beleid. “Wat we vroeger intuïtief aanvoelden,
saties ook bij hun personeelsbeleid met
“We proberen te meten wat de effecten
kunnen we nu hard maken. Metingen met een
het HRwijs-project. HRwijs heeft een web
van een HR-beleid zijn, bijvoorbeeld op job
focus op het welbevinden van medewerkers,
site en organiseert seminaries en advies
tevredenheid, performantie, bevlogenheid,
kunnen de social-profitsector vooruit helpen.
sessies.
welbevinden en empowerment.”
De meeste organisaties in die sector leggen
Dergelijke surveys meten de temperatuur
daar ook een grotere klemtoon op dan op
Info: www.hrwijs.be en
variabelen zoals winst en bonussen.”
www.verso-net.be
van een organisatie: “Als de jobsatisfactie op lange termijn stijgt, kan men daar eventueel
november 2013 nr 134 HR square
52
dossier
Case: kinderdagverblijf Kabouterland
“HR was een ontdekkingstocht” tekst
wim verdoodt
Meer doen met minder middelen. Ook voor kinderdagverblijf Kabouterland is het dagelijkse kost. Directeur Ilse Rymenants ontwikkelde een HR-beleid met minimale kosten en maximaal effect. “HR ligt me wel”, zegt Ilse Rymenants. Tien
Beperkte middelen, ruime opdracht
niet voldoende machtig is. “Het voordeel
jaar geleden ging ze aan de slag als directeur
Dankzij de contacten die ze zo legde, ontdekte
is dat ook de collega’s van anderstaligen
van het kinderdagverblijf Kabouterland, een
Rymenants HR-praktijken die ze ook in
daarbij betrokken worden.”
afdeling van de vzw Sint-Jozefkliniek Bornem
Kabouterland kon toepassen. “We hebben
& Willebroek. “Ik ben maatschappelijk
geleerd van de ervaringen van anderen. Dat is
Te lief voor elkaar?
adviseur van opleiding. Daarna heb ik een
een houvast en zorgt ervoor dat we niet altijd
Aan die onderlinge betrokkenheid en
master in de Pedagogische Wetenschappen
zelf het warm water moeten uitvinden. Het
communicatie heeft Ilse Rymenants de
behaald. Organisatie- en bedrijfscultuur was
resultaat is dat we met heel wat organisaties
voorbije jaren hard gewerkt. Ze heeft alle
een onderdeel van die opleiding.”
nu een hechte band hebben.”
medewerkers door een communicatietraject laten gaan. Dat was nodig, vindt ze. Niet
Het
Rymenants
Eén van de eerste uitdagingen waarop
omdat werknemers in de zorg niet voldoende
aantrof in Kabouterland beperkte zich
personeelsbeleid
dat
Rymenants die kennis kon toepassen, had
communiceren, integendeel, maar omdat
tot het administratieve minimum. De
een stevige financiële staart. “De nieuwe
ze soms te lief zijn voor elkaar: “Onze
omstandigheden vroegen echter om méér.
enveloppefinanciering
sector,
werknemers zijn heel ‘zorgend’ van natuur.
“We zaten middenin een nieuwbouwproject.
waar we na de verhuizing mee werden
Ze hebben snel de neiging om elkaar te
De druk om de kosten onder controle te
geconfronteerd, zorgde voor een conflict.
sparen. Om het werk gedaan te krijgen,
houden was erg voelbaar. Het was duidelijk
We moesten veel realiseren, veel kwaliteit
moet er echter efficiënt gecommuniceerd
dat er iets moest gebeuren, zeker omdat je in
leveren, optimaal renderen – en dat allemaal
worden. Dat er niets mis is met een directere
dergelijke omstandigheden best verstandig en
met beperkte middelen.”
stijl en met te zeggen wat je denkt, hebben
van
de
doordacht omspringt met menselijk kapitaal, wat in de zorg altijd een schaars goed is.”
ze moeten leren. Het resultaat is dat er De nieuwbakken directrice trok de kaart
onderling minder frustraties leven en dat ze
van de creativiteit. “We hebben het aantal
elkaars sterktes en zwaktes hebben leren
Rymenants begon aan een ontdekkingstocht.
kinderopvangplaatsen op een uitgekiende
kennen en respecteren.”
Ze ging engagementen aan buiten de
manier
organisatie. “Ik werd lid van het sectoraal
projecten opgezet met het Werkbureau
De directrice probeert ook oog te hebben
directiecomité en de raad van bestuur van
en Jobkanaal. Zo hebben we ons team
voor individuele talenten – en die hoeven
het Vlaams Welzijnsverbond. Van daaruit
uitgebreid, ook met medewerkers met een
niet onmiddellijk met het werk te maken
ben ik doorgestroomd naar commissiewerk.
beperking en van vreemde origine. Die
hebben. “Een medewerkster fotografeert
Momenteel ben ik voorzitter van de
alternatieve tewerkstellingsprojecten waren
graag en goed. Vandaag is ze fotografe voor
commissie Sociale Verhoudingen van het
niet alleen financieel interessant, we hebben
het medewerkersmagazine van de vzw en dat
paritair comité 331 (het paritair comité van
die personen ook goed kunnen integreren in
vindt ze fantastisch.”
de Vlaamse welzijns- en gezondheidssector).
onze werking.”
uitgebreid
en
tewerkstellings
Ik heb ook een tijd de commissie Maatschap pelijk Verantwoord Ondernemen gevolgd.”
HR square nr 134 november 2013
Andere werknemers werd gevraagd of ze Via Jobkanaal kwam Rymenants in contact
als coach willen optreden voor collega’s.
met Vokans. Die organisatie geeft op de
“Als ik merk dat iemand zeer goed is in het
werkvloer lessen Nederlands aan wie de taal
observeren van kinderen, vind ik het mijn
dossier
53
Ilse Rymenants Kabouterland “Talenten moeten beter en breder ingezet worden.” © Hendrik De Schrijver
taak om dat talent te waarderen. Van die medewerker een coach maken, is een vorm van waardering.” Iedereen moet zo veel mogelijk eigenaar zijn van zijn of haar job, meent Rymenants. “Ik probeer me zo weinig mogelijk te bemoeien. Dat zit soms in kleine dingen. Zo heb ik afgeleerd om de neusjes van de kinderen af te vegen. Ik weet dat mijn medewerkers ook zien dat dat nodig is. Als ik het niet doe, doen zij het twee minuten later wel.” Tijdens evaluatiegesprekken ligt de klemtoon vooral op het feit of mensen zich goed voelen in hun job en hoe ze hun toekomst binnen Kabouterland zien. “Ik wil ontdekken wat hen energie geeft en wat hun sterktes zijn, maar ook waar ze energie verliezen. Die gesprekken zijn zo veel mogelijk opbouwend en probleemoplossend.” Beter werk? Of er daardoor ook beter gewerkt wordt, kan
HR ‘erbij nemen’ drukt ook het prijskaartje. Al
Dat opent perspectieven. Bepaalde thema’s,
de directrice niet beamen, toch niet met die
zijn er nog manieren om het budget minder
zoals het verzuimbeleid, kan ze nu over
woorden. “Ik ben er wel van overtuigd dat het
zwaar te belasten. De welzijnssector kan
koepelend aanpakken. “Ik wou daar al lang
er hier een pak efficiënter aan toe gaat. Onze
immers gebruik maken van overheidssteun
werk van maken en toen bleek dat ook de
medewerkers doen hun job sowieso goed. HR
en -subsidies. “De Vlaamse overheid neemt
algemeen directeur van het ziekenhuis
heeft ervoor gezorgd dat ze hun talenten nog
een deel van de financiering van de Resoc-
daaraan dacht, kwam het op de agenda van
meer kunnen benutten.”
projecten op zich en de Vokans-uren waar
de stuurgroep.”
we gebruik van maakten, waren gratis”, legt Dat ze nu zowel directeur als de officieuze HR-
Rymenants uit.
verantwoordelijke van Kabouterland is, vindt
Vanuit die groep krijgt HR nieuwe impulsen doorheen de hele organisatie. “Er zijn
Rymenants niet erg. In haar geval noemt ze
Stuurgroep
werkgroepen
het zelfs ideaal. “Het is heel fijn om tussen
Inmiddels beperkt de impact van Ilse op HR
thema’s, waar ook afgevaardigden van het
mijn medewerkers te staan, ook al heb ik
zich niet meer louter tot het kinderdagverblijf.
personeel inzitten. Ook op die manier worden
als directeur al veel werk. Ik ken iedereen
Haar inspanningen bleven niet onopgemerkt
talenten beter en breder ingezet en worden
zijn job, neem ze af en toe ook over. Voor mij
in de vzw Sint-Jozefkliniek. Sinds vorig jaar is
medewerkers meer baas over hun eigen job.”
maakt dat deel uit van mijn directeursfunctie
ze voorzitter van de stuurgroep HR binnen
en hoe ik die invul.”
het ziekenhuis.
ontstaan
rond
bepaalde
november 2013 nr 134 HR square
54
dossier
Case: jeugdwerkorganisatie Koning Kevin
“Verantwoordelijkheid nemen moet je willen én kunnen” tekst
wim verdoodt
Gil Geron, coördinator van de vzw Koning Kevin, heeft werk gemaakt van een empowerment-cultuur. Dat verliep niet zonder slag of stoot. Koning Kevin is een jeugdwerkorganisatie
waar we naartoe willen, is er automatisch
Daarvoor werd een plan ontwikkeld. Centraal
die activiteiten organiseert voor kinderen
meer begrip voor de maatregelen die
staan zowel diversiteit en empowerment, als
en jongeren. De vzw geeft ook vorming aan
genomen worden om dat doel te bereiken.”
competenties, passies en talentmanagement.
jongerenbegeleiders in het jeugdwerkcircuit. Er werken tien tot vijftien mensen, afhankelijk van welke projecten er lopen en van welke subsidies de vzw gebruik kan maken. De organisatie stoelt ook op een netwerk van zo’n 200 vrijwilligers. Gil Geron is er sinds 2005 jaar coördinator. Sindsdien werkt ze heel bewust aan een transparant personeelsbeleid. “Toen ik hier startte, stond er wat HR betreft niet veel op papier. Wat niet betekent dat er niets was. Koning Kevin is altijd een organisatie geweest met een erg voelbare bedrijfscultuur.” Die uit zich vooral in hoe er met mensen omgegaan wordt. De positieve boodschap
Geron besteedde ook aandacht aan de
Het invoeren van de nieuwe bedrijfscultuur
doorgroeimogelijkheden en het financiële plaatje. “Welk perspectief bieden we onze medewerkers, zonder hen het idee te geven dat hun loopbaan vastligt voor de komende twintig jaar? En hoe belonen we hen daarvoor? We hebben er bijvoorbeeld voor gezorgd dat ze na twee jaar dienst maaltijdcheques krijgen en na vijf jaar een bon van 500 euro en twee extra vakantiedagen.”
botste op
Weerstand
weerstand
hen ook verantwoordelijkheden oplegt,
Het invoeren van de nieuwe bedrijfscultuur, die medewerkers meer kansen geeft, maar verliep niet zonder slag of stoot. “We zijn
en het geloof in het kunnen van anderen
op weerstand gebotst. Als je medewerkers
staan centraal. “Vanaf dag één merkte ik de
‘eigenaarschap’ geeft van een project, mag
drang om zelfstandig te werken. Dat element
Empowerment
je ook verwachten dat ze dat project kunnen
van empowerment was duidelijk aanwezig”,
Gil Geron was bij Koning Kevin niet aan haar
beheren. Soms was dat niet zo”, verduidelijkt
herinnert Geron zich.
proefstuk toe. Ze werkte voordien al bij
Geron.
verschillende social-profitorganisaties als Maar ze wilde méér. Een nog grotere
coördinator. “Mijn eerste werk bij Koning
Ze verwacht duidelijk een en ander: “Koning
klemtoon op empowerment. Een écht HR-
Kevin was de organisatie leren kennen en
Kevin is een zeer flexibele organisatie. Onze
beleid ook, met duidelijke doelstellingen,
voelen hoe alles in elkaar zat. Samen met
medewerkers mogen vrij soepel omspringen
een visie op papier, meer kansen en extra
een externe consultant heb ik een analyse
met hun werkuren. Maar dat betekent ook dat
verantwoordelijkheid voor het personeel.
gemaakt van de bedrijfscultuur.”
ze goed moeten kunnen plannen, zelfstandig
“Ik ben altijd al erg geboeid geweest door
moeten kunnen werken, opportuniteiten
HRM. Ik geloof echt dat je met een goed HR-
Ook uit die analyse bleek dat empowerment
moeten herkennen als ze zich voordoen en
beleid meer uit mensen haalt. Het schept
al een flink stuk ingebakken zat in de vzw.
voortdurend rekening moeten houden met
ook duidelijkheid, voor mezelf en voor de
“Maar niet genoeg. Er waren nog stappen
de prioriteiten van de organisatie.”
medewerkers rondom mij. Als iedereen weet
nodig om te zijn wat we echt wilden.”
HR square nr 134 november 2013
dossier
55
Gil Geron Koning Kevin “Ik houd altijd rekening met het groei potentieel van een medewerker.” © Hendrik De Schrijver
“Maar”, voegt ze er onmiddellijk aan toe, “ik ben hier niet de enige die coacht. Empowerment betekent dat we ook elkaar coachen. Ik hoef niet in alles goed te zijn of alles te weten. Als een collega voor een bepaald thema beter geschikt is als coach, dan zal hij of zij die coaching op zich nemen.” Werkmolecules Al die gesprekken en coachings leiden tot heel wat gebabbel. Soms wat te veel, geeft Geron toe. “Medewerkers klagen daar wel eens over. Daar moeten we rekening mee houden. Het mag ook niet tegen ons beginnen te werken.” Niet iedereen zag dat zitten en sommige
van alle functies. Meestal gebeurt dat in
werknemers zijn om die reden vertrokken.
januari, bij het opmaken van de jaarplanning.
Om het overleg compact en efficiënt
“Het spijtige is dat er ook goede medewerkers
“We herverdelen taken en geven mensen
te houden, bestaan er bij Koning Kevin
vertrokken zijn, omdat anderen niet of te
nieuwe verantwoordelijkheden. Dat gebeurt
‘werkmolecules’: kleine werkgroepen samen
traag op de kar sprongen.”
uiteraard niet willekeurig, maar op basis
gesteld op basis van wie minimaal bij een
van de projecten die eraan komen en
project betrokken moet zijn op basis van de
Precies de medewerkers aantrekken die
rekening houdend met de passies van onze
expertise.
passen bij de nieuwe organisatiecultuur
medewerkers”, aldus Geron.
is één van de grote uitdagingen. “Ons
“Zij bespreken een probleem, zij ontwikkelen
rekruteringsproces bestaat uit een eerste
Al is ze zich er goed van bewust dat passie
het project. Een uitgebreide stand van zaken
gesprek dat naar de motivatie peilt en een
alleen niet volstaat: “Ik houd altijd rekening
wordt via de nieuwsbrief gecommuniceerd.
schriftelijke proef die kandidaten test op
met het groeipotentieel van een mede
Er kan een moment van reflectie volgen
elementen die belangrijk zijn voor onze
werker als ik hem of haar een nieuwe taak
waarin anderen feedback kunnen geven.
cultuur. In het daaropvolgende gesprek gaan
toevertrouw. Want soms is de passie er wel,
Zo vermijden we dat we alles met iedereen
we daar dieper op in.”
maar het talent niet. Ook die keuzes maak
bespreken. Tegelijk zorgen we ervoor dat
ik nooit alleen. Ze zijn altijd het gevolg van
vooral die mensen betrokken zijn, die het met
gesprekken met medewerkers.”
volle ‘goesting’ doen.”
om de juiste conclusies te trekken, geeft
Die gesprekken overstijgen de formele
Het resultaat van al die inspanningen is
Geron toe. “Maar ik vraag me af of externe
functionerings- en waarderingsgesprekken.
volgens Geron dat er efficiënter gewerkt
assessments ons veel wijzer zouden maken.”
Elke nieuwe medewerker kan tijdens een
wordt. “We gaan met zijn allen nog meer
Voorlopig gebeuren alle sollicitatieprocedures intern. Dat maakt het niet altijd makkelijk
inloopperiode rekenen op verschillende
voor dé organisatie. De passie is nog meer
Coaching
onthaalgesprekken en werkbesprekingen.
aanwezig, waardoor we ook meer kwaliteit
Een nieuwigheid die wel al voet aan grond
“Na zes maanden vervangen we dat door
leveren.”
gekregen heeft, is het jaarlijks herbekijken
coaching, één van ‘mijn’ passies”, lacht Geron.
november 2013 nr 134 HR square
56
dossier
Case: woonzorgcentrum Sint-Monica
“Met een groot accent op coaching” tekst
wim verdoodt
In woonzorgcentrum Sint-Monica in Oostende heeft HR voor meer creativiteit, initiatief en samenwerking gezorgd. “Met een groot accent op coaching”, beklemtoont algemeen directeur Axel Daenekindt. In 2002 nam de vzw Sint-Monica een tweede
ringstraject stapten. Twee jaar lang werden
had, was het betrekken van de voltallige
woonzorgcentrum in de regio Oostende
ze actief begeleid, om zichzelf en hun
personeelsgroep. “Van bij het begin streefden
over. Initieel werden er nog twee locaties
werknemers anders te benaderen.
we naar een synergie tussen de kwaliteit van
uitgebaat. In 2011 werden de 36 bewoners
de organisatie en de kwaliteit van de arbeid.
en het personeel van het overgenomen
“We willen niet dat onze teamverant
We wilden onze medewerkers ‘actieve jobs’
woonzorgcentrum overgebracht naar de
woordelijken hun mensen voortdurend
aanbieden (naar het ‘Job-Demand-Control’-
hoofdcampus.
zeggen wat ze moeten doen”, verduidelijkt
model van Robert Karasek). Een ‘actieve
Axel Daenekindt is al sinds 1989 directeur
Daenekindt. “We willen dat ze hun mede
job’ combineert uitdagende taakeisen met
van de vzw Sint-Monica. “Toen ik startte,
werkers de tools aanreiken waarmee ze hun
voldoende regelmogelijkheden. Die vorm
telde ons woonzorgcentrum net geen
job zo goed en zo graag mogelijk kunnen doen.”
van werken vraagt natuurlijk om bepaalde
50
personeelsleden.
(de
boekhouder,
de
Met
zijn
drieën
competenties. In het voorbereidingstraject
verantwoordelijke
Als voorbereiding op de samensmelting van
met onze leidinggevenden werden drie
bewonerszorg en ik) runden we het hele
beide woonzorgcentra, was het belangrijk
kerncompetenties naar voren geschoven:
centrum. Na een gestage interne groei, de
om alle leidinggevenden op die lijn te krijgen.
creativiteit, initiatief nemen en samenwerken,
uitbreiding met een serviceflatvoorziening
“Daarmee zou ook de integratie van de
afgekort als CIS.”
en de overname van een tweede instelling,
nieuwe medewerkers vlotter verlopen”,
vermenigvuldigde het aantal medewerkers
hoopte Daenekindt.
zich. Vandaag tellen we meer dan 130
CIS werd alvast een begrip dat binnen SintMonica een eigen leven is gaan leiden.
medewerkers. Dan heb je meer structuur
Een externe consultant begeleidde dit
“Creativiteit, initiatief en samenwerken is zo
nodig, met drie kun je niet meer alle touwtjes
veranderingstraject. Hij creëerde samen met
belangrijk voor ons, dat we CIS ook tastbaar
in handen houden.”
de leidinggevenden een draagvlak voor de
hebben gemaakt. CIS is hier echt geboren”,
verandering. Via workshops en individuele
lacht Daenekindt. “Eenmaal we vonden dat
Het woonzorgcentrum had niet alleen extra
begeleiding leerden de leidinggevenden de
de leidinggevenden het coachend leiderschap
leidinggevenden nodig, maar ook een meer
principes van coachend leidinggeven.
voldoende onder de knie hadden, hebben
ontwikkelde visie op HR. “De bedrijfsculturen
we overal in het woonzorgcentrum affiches
die als gevolg van de verhuizing zouden
Daenekindt vindt het inschakelen van een
gehangen met de boodschap: ‘CIS was
samensmelten, waren zeer verschillend.
externe begeleider een groot pluspunt.
here’. Niemand, buiten de leidinggevenden,
Iedereen moest zich aanpassen. We hebben
“Uiteindelijk zijn we allemaal een beetje blind
wist waarop dit sloeg, wat voor enig
van de gelegenheid gebruik gemaakt om
in de eigen organisatie. Sommige zaken vind
animo zorgde. Tijdens de daaropvolgende
een andere manier van leidinggeven en van
je na verloop van tijd zo vanzelfsprekend, dat
personeelsvergadering
werken in te voeren.”
je ze onvoldoende in vraag stelt. Een externe
voorgesteld, met doopsuiker erbij.”
persoon heeft daar een frisse kijk op.”
CIS moest mee vorm geven aan de nieuwe
Anders leidinggeven
werd
‘baby
CIS’
manier van werken: “Een belangrijk onder
Coaching staat centraal in die nieuwe mana
“CIS was here”
deel van samenwerken, is de manier van
gementstijl. Het waren dan ook de leiding
De volgende stap op weg naar de innovatieve
communiceren. Vroeger werd er veel
gevenden die als eersten in een verande
arbeidsorganisatie die Daenekindt voor ogen
gediscussieerd: men wilde zijn gelijk halen.
HR square nr 134 november 2013
dossier
57
Axel Daenekindt WZC Sint-Monica “We hebben mensen leren samen werken als gelijken.” © Hendrik De Schrijver
Vandaag leggen we de nadruk op dialoog:
::2. D e takenpakketten van verpleegkundigen
niets voor doen. “Het project was perfect
we luisteren naar elkaars argumenten en
en zorgkundigen
georganiseerd. Het beste bewijs dat
brengen die samen in een onderbouwde
“Tussen die twee groepen hing een zekere
mensen verantwoordelijkheid kunnen
conclusie. We stimuleren ook autonomie, maar
spanning. De perceptie leefde dat verpleeg
nemen als je ze de kans geeft.”
wel binnen een omlijnd kader. Zelfsturende
kundigen al het mooie werk mochten doen
teams moeten functioneren binnen het geheel
en de zorgkundigen moesten opdraaien
Maar de belangrijkste impact van het
van onze organisatie. Het is geen vrijbrief om
voor
vertelt
veranderingstraject is misschien wel het
zomaar wat te doen. Daarom spreken we over
Daenekindt. “Een representatief samen
gevoel van gelijkwaardigheid dat leeft onder
geïntegreerde autonomie.”
gestelde werkgroep verduidelijkte het
de
het
zwaardere
werk”,
personeelsleden.
Daenekindt:
“We
takenpakket en bracht in de hele instelling
hebben mensen leren communiceren, leren
Focusgroepen
verslag uit. Sindsdien hebben beide
coachen, leren samenwerken als gelijken.
Kort na de introductie van CIS werd een
groepen meer respect voor elkaars werk.”
Het gevolg is dat niemand zich hier meer of
anonieme personeelsbevraging georgani seerd. “Daaruit bleek dat we op bepaalde
minder voelt dan een ander.” ::3. Uurroosters
vlakken al vrij goed scoorden, maar ook dat er
De uurregeling is sowieso een actueel thema
nog heel wat werk aan de winkel was”, aldus
in heel wat zorgvoorzieningen. In de zorg
Daenekindt. Een externe consultant legde
werk je immers niet alleen tijdens de
De projecten van vzw Sint-Monica
de resultaten van de enquête in kleinschalige
kantooruren. Goede uurroosters maken die
werden financieel en inhoudelijk onder
workshops
ruime beschikbaarheid beter verteerbaar.
steund door het Europees Sociaal Fonds
voor
aan
het
personeel.
en de competentiepool voor innovatieve
Daaruit kwamen vier prioriteiten. Evenveel projectgroepen zorgden voor de uitwerking:
::4. De verhuizing
arbeidsorganisatie Flanders Synergy.
De vierde werkgroep leverde een heel
Het volledige verhaal, alsook negen
tastbaar resultaat van het veranderings
andere praktijkcases uit de zorgsector,
“We denken te vlug dat we goed of
traject dat de medewerkers van Sint-Monica
kunt u lezen in het boek ‘Zorgvernieuwers
voldoende communiceren. Ik heb zelfs de
doormaakten. Die groep coördineerde de
– Betere zorg door anders organiseren’
indruk dat de honger naar communicatie
verhuizing van de 36 bewoners naar de
van Jos Benders en Claude Missiaen
nog toeneemt naarmate we meer commu
samengevoegde campus. In tegenstelling
(LannooCampus, 200 blz., 24,99 euro,
niceren”, meent Daenekindt.
tot vroeger, toen directeur Daenekindt
ISBN 97894 014 10861).
::1. Communicatie
alles op zich nam, moest hij daar bijna
november 2013 nr 134 HR square
HR in de social profit: zet je eerste stappen met HRwijs Voormiddagsessie
› Omgaan met veranderingen
Inspiratiesessies
12.12.13
Deze inspiratiesessie focust op de positie van leidinggevenden tijdens veranderingen. • I nleiding door Jan Verbanck (VOCA Training & Consult) • 2 inspirerende cases uit de social profit
Het Rekreatief, Doornstraat 71—Edegem
Tijdens twee sessies maak je kennis met een actueel HR-onderwerp.
“ Een verandering komt nooit alleen en veranderen doe je niet alleen!”
• €50 voor één sessie, €75 voor twee • broodjeslunch
Namiddagsessie
› Personeelsgesprekken voeren
“ Communiceren met medewerkers: meer dan spreken alleen!”
Deze inspiratiesessie gaat dieper in op de randvoorwaarden voor een goede gespreksvoering in organisaties. • I nleiding door Guido Van Hamme (Quest-it Consult) • 2 inspirerende cases uit de social profit
Adviessessies
3.12.13
De 3 wijzen, Kerkstraat 5—Kuurne
HRwijs daagt directie en staf van kleine socialprofitorganisaties uit om in gesprek te gaan met een expert. • • • •
Schrijf je vandaag nog in via
www.hrwijs.be Op de website vind je ook het volledige programma en alle praktische details. HRwijs is het Verso-ondersteuningsaanbod rond medewerkersbeleid voor kleine socialprofitondernemingen.
2
1 uur gratis één-op-één advies 2 praktijkgerichte workshops €30 per organisatie broodjeslunch
58
arbeidsrecht
Nieuwe wetgeving tekst
Zware sancties op verboden terbeschikkingstelling
lynn van den meersche
De nieuwe wetgeving voor het ter beschikking stellen van werknemers is nu harde realiteit. Er is heel wat veranderd. Vooral het werkgeversgezag wordt een heikele kwestie. De wet van 24 juli 1987 betreffende de
gekomen werk, voor zover deze instructies
de werkgever die zijn werknemer ter
tijdelijke arbeid, de uitzendarbeid en het
werden gegeven in uitvoering van een
beschikking stelt of ‘uitleent’ en de gebruiker
ter beschikking stellen van werknemers
(dienstverlenings)overeenkomst
tussen
moeten een schriftelijke overeenkomst
ten behoeve van gebruikers voorziet in
de gebruiker en de werkgever van de
sluiten. Mondelinge afspraken volstaan niet.
een verbod voor de werkgever om zijn
werknemers.
werknemers uit te lenen aan een derde
1.3. Uitdrukkelijke en gedetailleerde
(de ‘gebruiker’ of ‘opdrachtgever’), die
Vanaf 1 januari 2013 werd de wetgeving
instructies
over deze werknemers een deel van het
gewijzigd.
In deze overeenkomst moet ‘uitdrukkelijk’
werkgeversgezag uitoefent. Begin 2013
instructies die de gebruiker geeft betreffende
en
werd deze wetgeving ingrijpend gewijzigd en
het welzijn op het werk (bijvoorbeeld
welke
verstrengd door de Programmawet van 27
veiligheidsvoorschriften op de werf) op
gegeven kunnen worden aan de uitgeleende
december 2012.
zich nooit beschouwd als een verboden
werknemers van de werkgever.
Hoewel het nog niet helemaal duidelijk is hoe
uitoefening van gezag.
Het gaat hier bijvoorbeeld om instructies of
streng de nieuwe bepalingen precies moeten
Andere instructies zullen enkel niet als
technische aanwijzingen over het gebruik
geïnterpreteerd worden, staat het vast dat
een
gezag
van bepaalde machines, over het gebruik
deze nieuwe wetgeving geen dode letter zal
worden beschouwd indien vier cumulatieve
of onderhoud van bepaalde faciliteiten,
blijven, maar nu al een stimulans is voor de
voorwaarden zijn vervuld:
infrastructuur of processen, betreffende
Voortaan
verboden
worden
uitoefening
enkel
van
de
inspectie om verstrengde controles door te voeren naar het bestaan van verboden terbeschikkingstelling. I. Wanneer is er geen verboden overdracht van gezag? 1.1. Uitoefening van gezag Tot voor kort bepaalde de wet dat er geen sprake was van een (verboden) uitoefening
‘gedetailleerd’ instructies
omschreven door
de
worden gebruiker
dringende interventies om economische :: Er moet een schriftelijke (aannemings- of
schade te voorkomen of te beperken
dienstverlenings) overeenkomst worden
(bijvoorbeeld het stopzetten van de werken
gesloten.
in bepaalde dringende gevallen) en dies
:: Daarin moet uitdrukkelijk en gedetailleerd
meer.
worden bepaald welke instructies gegeven
Deze instructies moeten ‘gedetailleerd’
kunnen worden.
worden omschreven. Als voorbeeld van
:: Het werkgeversgezag van de werkgever mag niet uitgehold worden. moet
‘leende’ van de werkgever zich beperkte tot:
hetgene er op papier staat.
volledig
overeenstemmen
niet
uitdrukkelijk
gedetailleerde
instructie geeft de Inspectie Toezicht op
:: De feitelijke uitvoering van de overeenkomst
van gezag als de gebruiker die de werknemers
een
met
de Sociale Wetten: “Het personeel van de onderaannemer voert de metselwerken uit volgens de richtlijnen van de voorman van de hoofdaannemer.”
:: H et geven van instructies die nodig zijn voor het naleven van zijn verplichtingen op
We bekijken deze voorwaarden en bepalingen
Daarentegen is de volgende instructie
punt per punt.
volgens
het gebied van welzijn op het werk. :: I nstructies over arbeids- en rusttijden en over de uitvoering van het overeen
HR square nr 134 november 2013
de
inspectie
wel
voldoende
gedetailleerd: “De metselwerken moeten 1.2. Schriftelijke overeenkomst
worden uitgevoerd in kruisverband, om de
De eerste voorwaarde spreekt voor zich:
80 cm moet een haak ter bevestiging van de
arbeidsrecht
59
Lynn Van Den Meersche Advocaat bij Claeys & Engels “Hoog tijd om de aannemings- en dienstverleningsovereenkomsten grondig onder de loep te nemen, want de controles zijn streng en de sancties zwaar.” © gf
isolatieplaten worden aangebracht, waarbij
Hoewel een en ander mogelijk voor discussie
ter beschikking gestelde werknemers.
deze ten minste 7 cl uit de spouw steekt.”
vatbaar is, zou men kunnen stellen dat de
De gebruiker zal de werknemers dus louter
Deze omschrijving lijkt ons wel wat
gebruiker wellicht geen beslissingen mag
en alleen de instructies mogen geven die
verregaand. Het opstellen van de lijst met
nemen over:
uitdrukkelijk zijn vermeld in de schriftelijke
instructies zal dan ook vooral een kwestie zijn van gezond verstand. Het moet duidelijk zijn dat de partijen afspraken hebben gemaakt
overeenkomst. Om problemen te vermijden, :: de aanwerving (interviews, selectie- en aanwervingscriteria)
wordt in de praktijk bovendien best gewerkt met een centrale contactpersoon bij de
over welke concrete (en vooral technische)
:: het ontslag
werkgever (bijvoorbeeld een werfleider of een
instructies kunnen gegeven worden. Zeker is
:: de functiebepalingen (wie doet wat?)
projectleider) met wie de gebruiker contact
alleszins dat vage omschrijvingen niet zullen
:: het uurrooster
kan opnemen om eventuele problemen of
volstaan.
:: het presteren van overuren
opmerkingen mee te delen of instructies
Het is daarom belangrijk dat deze lijst met
:: het loon van de werknemers
door te geven. Deze contactpersoon zal dan
instructies wordt opgesteld door een persoon
:: de plaats van tewerkstelling
zelf de nodige instructies geven aan het eigen
‘op het terrein’ die een goed beeld heeft van
:: h et beheer van de verlofaanvragen en
personeel, zodat het risico op een verboden
de instructies die in de praktijk zullen moeten
ziektemeldingen
terbeschikkingstelling wordt beperkt.
worden gegeven aan de ter beschikking
:: evaluaties van de werknemers
Bovendien zullen de partijen erover moeten
gestelde werknemers. Dit betekent natuurlijk
:: algemene vorming en opleiding
waken dat er in de praktijk een duidelijk
ook dat deze overeenkomst regelmatig
:: enzovoort.
onderscheid is tussen het personeel van
zal moeten worden aangepast wanneer er
de gebruiker en de werknemers die hem ter
andere instructies mogelijk worden.
Wie welk werk, waar, wanneer en met welke
beschikking worden gesteld. Zo zullen deze
De werkgevers en gebruikers die in
middelen uitvoert, zal dus worden bepaald
werknemers niet mogen voorkomen op de
het verleden al een aannemings- of
door de werkgever en niet door de gebruiker.
telefoonlijsten en in het organigram van
dienstverleningsovereenkomst
Ook het opleggen van disciplinaire sancties
de gebruiker en zullen zij best niet worden
hebben
gesloten, maar waarin nog geen gede
komt enkel toe aan de werkgever zelf.
uitgenodigd voor teambuilding-activiteiten,
tailleerde lijst met instructies is opgenomen,
Zo verduidelijkt de Inspectie Toezicht op
personeelsfeesten en dies meer van de
moeten zo spoedig mogelijk een nieuwe
de Sociale Wetten dat de gebruiker een
gebruiker.
overeenkomst of een bijlage bij hun
werknemer die ondermaats presteert of
De werknemers werken bij voorkeur ook met
overeenkomst sluiten waarin deze instructies
fouten maakt, mag vragen om te stoppen
materiaal van hun eigen werkgever (en niet
expliciet worden opgenomen.
met werken, maar dat enkel de werkgever
van de gebruiker). Is dit laatste niet mogelijk,
zelf de beslissing zal kunnen nemen om de
dan wordt er best een vergoeding voorzien
1.4. Geen uitholling van het werkgeversgezag
werknemer weg te sturen van de werkplaats.
voor het gebruik van het materiaal.
De gebruiker mag dus bepaalde – expliciet
Indien er een interventie nodig is, zal het
omschreven – instructies geven aan de
laatste woord dus telkens toekomen aan de
werknemers die hem ter beschikking zijn
werkgever zelf en niet aan de gebruiker.
gesteld. Uiteraard zijn niet om het even
II. Informatieplicht voor de gebruiker? De wetgever heeft ook een informatieplicht
welke instructies mogelijk: de instructies
1.5. Feitelijke uitvoering stemt overeen
ingevoerd voor de gebruiker die een over
mogen niet tot gevolg hebben dat het
met de overeenkomst
eenkomst heeft afgesloten waarin de
werkgeversgezag van de werkgever van deze
Ten slotte mag de gebruiker ook in de praktijk
instructies worden bepaald die hij kan
werknemers wordt uitgehold.
geen werkgeversgezag uitoefenen over de
geven aan de ter beschikking gestelde
november 2013 nr 134 HR square
60
ARBEIDSRECHT werknemers: de gebruiker moet zijn over
Toch is het belangrijk dat deze informatie
Hoog tijd dus om de aannemings- en
legorganen informeren over het bestaan van
plicht strikt en tijdig wordt nageleefd. De
dienstverleningsovereenkomsten
de overeenkomst. De concrete procedure
sanctie is immers zwaar: geeft de gebruiker
grondig onder de loep te nemen…
moest vastgelegd worden bij Koninklijk
geen kopie aan de leden die dit vragen,
Besluit. Aangezien er tot voor kort nog
dan wordt de overeenkomst geacht niet te
geen K.B. was aangenomen, kon men
bestaan en zal er bijgevolg sprake zijn van
Essentie
argumenteren dat deze informatieplicht nog
een verboden terbeschikkingstelling, met
:: De wetgeving over terbeschikkingstel
niet van toepassing was. Nu het K.B. van 17
alle gevolgen vandien.
eens
ling is ingrijpend gewijzigd en strenger geworden.
juli 2013 de procedure heeft vastgelegd en
:: De Inspectie Toezicht op de Sociale
gepubliceerd is, dient de informatieplicht
III. Inspectie voert strijd tegen verboden
onverkort nageleefd te worden.
terbeschikkingstelling nog op
De gebruiker moet de volgende procedure
Het is nu al duidelijk dat deze nieuwe
terbeschikkingstelling van personeel.
naleven:
wetgeving geen dode letter zal blijven,
:: Voortaan worden enkel de instructies
maar voor de Inspectie Toezicht op de
die de gebruiker geeft betreffende
:: D e gebruiker moet de secretaris van zijn
Sociale Wetten een nieuwe stimulans is
het welzijn op het werk (bijvoorbeeld
ondernemingsraad onmiddellijk op de
om op het terrein strengere controles uit
veiligheidsvoorschriften)
hoogte brengen van het bestaan van de
te voeren naar het bestaan van verboden
nooit beschouwd als een verboden
overeenkomst waarin de instructies voor
terbeschikkingstelling.
uitoefening van gezag.
de ter beschikking gestelde werknemers
overeenkomst tussen de partijen van
zijn opgesomd. Hij kan dit schriftelijk of via
cruciaal belang zijn.
geven aan de werknemers die ter
elektronische mededeling doen.
Wetten voert nu al strikte controles op naar het bestaan van verboden
Hierbij
zal
de
:: Expliciet
omschreven
op
zich
instructies
Indien u voor bepaalde opdrachten een
beschikking zijn gesteld, mag wel,
:: D e secretaris van de ondernemingsraad
beroep doet op werknemers van een
maar die instructies mogen niet tot
moet op zijn beurt de leden van de
andere werkgever, is het dus belangrijk om
gevolg hebben dat het werkgevers
ondernemingsraad op de hoogte brengen.
de bestaande overeenkomst zo spoedig
gezag wordt uitgehold.
:: De leden van de ondernemingsraad kunnen
mogelijk aan te passen, zodat deze voldoet
:: Wie welk werk, waar, wanneer en met
een kopie vragen van het deel van de
aan bovenstaande voorwaarden. Werd er nog
welke middelen uitvoert, moet worden
overeenkomst waarin de instructies zijn
geen overeenkomst gesloten, dan moet dit
bepaald door de werkgever en niet
opgesomd. De gebruiker moet deze kopie
zo snel mogelijk gebeuren. Er is immers geen
door de gebruiker.
dan binnen de veertien kalenderdagen
overgangsperiode voorzien en de inspectie
:: De werknemers werken bij voorkeur
na het verzoek (of vóór het einde van de
is al effectief gestart met de controles op de
met materiaal van hun eigen werk
overeenkomst indien deze van kortere
naleving ervan.
gever (en niet van de gebruiker). Is dat niet mogelijk, dan wordt er best een
duur is) bezorgen aan de leden die dit gevraagd hebben. De gebruiker is echter
De mogelijke sancties zijn niet te onder
vergoeding bepaald voor het gebruik
niet verplicht de volledige overeenkomst
schatten:
van het materiaal. :: De gebruiker moet de secretaris van
over te maken, maar enkel het deel waarin deze instructies zijn opgesomd. Heeft de gebruiker geen ondernemingsraad, dan moet de persoon aangeduid in het
worden
zijn ondernemingsraad onmiddellijk
beschouwd als eigen werknemers van de
op de hoogte brengen van het bestaan
gebruiker, met alle gevolgen die hieraan
van de overeenkomst waarin de
verbonden zijn.
instructies voor de ter beschikking
:: D e
‘geleende’
werknemers
huishoudelijk reglement van het comité
:: D e gebruiker en de werkgever riskeren
gestelde werknemers zijn opgesomd.
voor preventie en bescherming op het werk
strafsancties, meer bepaald strafrechte
Als er geen ondernemingsraad is,
(CPBW) geïnformeerd worden over het
lijke geldboetes die variëren van 600
gaat de informatie naar het comité
bestaan van de overeenkomst. Deze persoon
tot 6000 euro per werknemer, met een
voor preventie en bescherming op het
zal dan op zijn beurt de andere leden van het
maximum van 600.000 euro of admini
werk en bij gebrek daaraan naar de
CPBW informeren.
stratieve geldboetes van 300 tot 3000
vakbondsafvaardiging.
Is er ook geen CPBW, dan moet de gebruiker
euro per werknemer, met een maximum
alle leden van de vakbondsafvaardiging
van 300.000 euro. Daarenboven kan in
rechtstreeks informeren over het bestaan
bepaalde omstandigheden een exploitatie
van de overeenkomst.
verbod, een beroepsverbod en een bedrijfs
Het gaat hier enkel om een informatieplicht.
sluiting worden opgelegd.
De ondernemingsraad, het CPBW of de vak bondsafvaardiging kan dus geen veto stellen.
HR square nr 134 november 2013
ARBEIDSRECHT
61
Do 7 november 2013 Brussels44Center, Zaal Brel
LEIDERSCHAPSONTWIKKELING
rm Vo
in g
• TopVorm ing
•
T
or pV o g
•
g in
Conference
m in
m
• Top Vo r
g TopVormin
ming
opVorming •T •T op
EÉN VOOR ALLEN, ALLEN VOOR ÉÉN?
orming • To pV pV To or
INFO & INSCHRIJVING? www.hrsquare.be I jos.gavel@hrsquare.be I T 053 60 56 74
november 2013 nr 134 HR square
62
ARBEIDSRECHT I in de rechtbank
Relevante uitspraken in arbeidsrecht, geselecteerd door Sara Torrekens, advocaat en counsel bij Claeys & Engels.
Arbeidsovereenkomst met proefbeding: opzegbaar vóór aanvang? In een recent arrest heeft het arbeidshof van Gent een frappante uitspraak gedaan over de gevolgen van een opzegging van een arbeidsovereenkomst mét proefbeding (voor bedienden) vooraleer de overeenkomst een aanvang had genomen. Tot voor kort werd vrij algemeen aangenomen dat bij de opzegging van een arbeidsovereenkomst met proefbeding nog voor de overeenkomst begonnen is, de bediende de minimumduur van de proefperiode (één maand) moet presteren met een bijkomende opzeggingstermijn van 7 dagen (zoals van toepassing tijdens de proefperiode). Komt de werknemer niet opdagen op de datum van indiensttreding, dan zou een verbrekingsvergoeding verschuldigd zijn, overeenstemmend met het loon van één maand en zeven dagen. Dat standpunt werd echter niet gevolgd door het arbeidshof van Gent. In de zaak had een bediende een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur getekend. De uitvoering van de arbeidsovereenkomst stond pas 2 maanden later gepland. Kort na de ondertekening bedacht de bediende zich en ging over tot opzegging, alvorens de uitvoering van de arbeidsovereenkomst van start zou gaan. Er werd door de bediende een opzeggingstermijn van 4 weken betekend. Op de datum van indiensttreding kwam de werknemer niet opdagen, overwegende dat hij de betekende opzeggingstermijn al had ‘uitgezeten’, zij het vóór de effectieve uitvoering van de arbeidsovereenkomst. De werkgever ging hiermee niet akkoord en eiste een verbrekingsvergoeding ten belope van 1 maand en 7 dagen loon. Hij vond dat het niet mogelijk was om een arbeidsovereenkomst met een proefbeding te beëindigen gedurende de eerste maand van de proefperiode – en dus a fortiori ook niet vóór de aanvang van de overeenkomst.
HR square nr 134 november 2013
De werkgever verwees naar de bepalingen van de Arbeidsovereen komstenwet met betrekking tot een opzegging die wordt gegeven vóór het verstrijken van deze eerste maand van de proefperiode (maar tijdens de uitvoering van de arbeidsovereenkomst), waar de wet uitdrukkelijk bepaalt dat de betekende opzegtermijn (7 dagen) ten vroegste een aanvang zal nemen op de laatste dag van deze eerste maand. Hieruit volgt volgens de werkgever dat de wetgever duidelijk de bedoeling heeft gehad dat men minstens gedurende één maand de samenwerking een kans moet geven. Hoewel het auditoraat-generaal in zijn schriftelijk advies het standpunt van de werkgever bijtrad, volgde het arbeidshof van Gent deze redenering niet. De bepalingen uit de Arbeidsovereenkomstenwet met betrekking tot opzegging tijdens de proefperiode werden opzij geschoven, omdat de opzegging in dit geval gebeurde alvorens de effectieve uitvoering van de arbeidsovereenkomst van start is gegaan. De tekst van de Arbeidsovereenkomstenwet spreekt uitdrukkelijk over opzegging tijdens de eerste maand. Om die reden kunnen deze bepalingen, aldus het arbeidshof, geen toepassing vinden. Aan een door de werkgever ingeroepen cassatiearrest gaf het arbeidshof evenmin gevolg. Aangezien de arbeidsovereenkomst al een aanvang genomen had, maar weliswaar nog geen uitvoering kreeg door ziekte, ging het in dat arrest toch om een opzegging tijdens de proefperiode, zodat het oordeel van het Hof van Cassatie in casu niet kon worden gevolgd, aldus het arbeidshof. Dit arrest van het arbeidshof van Gent heeft komaf gemaakt met de vrij algemeen geldende overtuiging dat een arbeidsovereenkomst mét een proefbeding pas opzegbaar is zodra de verplichte minimumduur van de proefperiode (één maand) is verstreken. Benieuwd of deze uitspraak navolging zal krijgen. Arbeidshof van Gent, 12 juni 2013, 7e kamer, AR 2012/AG/268
ARBEIDSRECHT
63
16de VOV-beurs voor leren en ontwikkelen
16dedeeditie 15
282013
DONDERDAG
november
2200 HR- en ontwikkelingsprofessionals onder ĂŠĂŠn dak
Meer dan 150 opleidingsaanbieders
Van 8.00u tot 19.00u Brabanthal - Leuven
Registreer nu gratis via www.vovbeurs.be en stel uw eigen programma samen! Vooraf registreren = gratis deelnemen Registreren kan tot woensdag 20 november 2013.
Unieke mix van presentatiesessies, gesprekshoeken en beursbibliotheek met documentatierekken en vakliteratuur. De ontmoetingsplaats voor iedere HR- en ontwikkelingsprofessional.
Bekijk online het volledige beursprogramma met korte inhoud van alle presentatiesessies, gesprekshoeken en beursbibliotheek!
Organisatie van:
Hoofdsponsors:
Sponsors: Powered by Management Information
VOV lerend netwerk vzw: Jozef Wautersstraat 3, B-2600 Berchem T +32 (0)3 454 59 70 Meer info: mail ons via vovbeurs@vov.be
Mediapartners: Ondersteund door volgende HR-verenigingen: Epsilon, Federgon Opleiding, HR@Work, HRPublic, ICFB, NeHRa, PMC en Vocap.
november 2013 nr 134 HR square
64
ARBEIDSRECHT I Internationaal werk
Nuttig advies over juridische aspecten bij internationale tewerkstelling, geselecteerd door Sophie Maes, advocaat en vennoot bij Claeys & Engels.
Versoepeling voor stages van (sommige) studenten Niet-EER-studenten ingeschreven aan een onderwijs instelling in de Europese Economische Ruimte of Zwitserland zijn voortaan ook vrijgesteld van een arbeidskaart voor een verplichte stage in België. Er werden ook nog enkele andere aanpassingen van kracht. Studenten zijn weer overal in Europa op zoek naar een stageplaats voor stages die zij moeten volgen in het kader van hun opleiding. Niet-EERonderdanen konden tot voor kort dergelijke verplichte stages in België enkel vervullen voor zover zij een voltijdse opleiding volgden aan een Belgische onderwijsinstelling. Pas dan waren zij vrijgesteld van een arbeidskaart. De vrijstelling gold met andere woorden niet voor een niet-EER-onderdaan ingeschreven aan een buitenlandse universiteit die een verplichte ondernemingsstage in België wou lopen. (EER staat voor de Europese Economische Ruimte: de Europese Unie aangevuld met IJsland, Noorwegen en Liechtenstein.) Sinds het Koninklijk Besluit van 17 juli 2013 (Belgisch Staatsblad van 26 juli 2013) geldt de vrijstelling ook voor niet-EER-studenten die een opleiding volgen aan een onderwijsinstelling in een ander land van de EER of Zwitserland en in het kader hiervan hun verplichte stage in België willen vervullen. Voorheen moesten zij arbeidskaart B voor stagiairs aanvragen, maar die wordt enkel toegekend aan stagiairs die hun diploma al hebben behaald en voor zover de stage een voorzetting is van hun opleiding. Tevens moeten de minimumlonen worden nageleefd, mag de stagiair de leeftijd van 30 niet hebben bereikt, moet de stage voltijds zijn en dies meer. Alleen voor onderwijsinstellingen uit EER of Zwitserland Zo kan, bijvoorbeeld, voortaan een Amerikaans student, ingeschreven aan een Franse universiteit, in het kader van zijn studies zijn verplichte
HR square nr 134 november 2013
stage in een Belgische onderneming vervullen. De student zal dan moeten aantonen dat hij is ingeschreven aan de Franse universiteit en dat het een verplichte stage betreft. De student zal op basis van de vrijstelling dan ook een verblijfsvergunning voor zijn verblijf in België kunnen krijgen. Deze nieuwe bepalingen wijzigen echter niets aan de andere regels voor studenten, die niet verbonden zijn aan een onderwijsinstelling in de EER of Zwitserland. Amerikaanse studenten die in de VS studies volgen en nog geen diploma hebben behaald, zullen nog steeds geen stage kunnen volgen in België, aangezien zij enerzijds niet vrijgesteld zijn van een arbeidskaart en anderzijds nog geen arbeidskaart kunnen krijgen, omdat zij hun diploma nog niet hebben behaald... Andere aanpassingen Daarnaast voert het Koninklijk Besluit van 17 juli 2013 een aantal andere wijzigingen in. Zo wordt de vrijstelling van een arbeidskaart voor een niet-EER-onderdaan in geval van gezinshereniging met een Belg of EER-onderdaan niet langer gelinkt aan de familieband, maar aan het verblijfsdocument (dat eveneens gebaseerd is op de gezinshereniging zoals een F kaart, een F+ kaart, een bijlage 19ter vergezeld van een geldig immatriculatie-attest of van een geldig tijdelijk bewijs van inschrijving in het vreemdelingenregister en dies meer). Ten slotte worden ook de overgangsbepalingen betreffende de bijzondere vrijstellingen ten gunste van Bulgaarse, Kroatische en Roemeense onderdanen in dezelfde zin gewijzigd (verwijzend naar het verblijfsdocument) en wordt overeenkomstig de praktijk voorzien dat deze onderdanen van de nieuwe lidstaten vrijgesteld zijn van een arbeidskaart indien ze in het bezit zijn van een E+ kaart of een F+ kaart. Auteurs: Dries Faingnaert & Sophie Maes (advocaten Claeys & Engels)
ADVIESRAAD
Marleen Boen Managing partner The Coaching Square
Frédérique Bruggeman Managing Director Robert Half BeLux
Pascale Cambie Directeur Stima Education
Steven De Vos Zaakvoerder A&S Solutions
Luc Drieghe Director Talent Management & Public Sector Hudson
Luc Janssens Walter Janssens Senior Advisor Social Affairs Director Reward Agoria Academy Social Relations Hay Group Belgium
Werner Keeris Managing Director Aon Hewitt
Marleen Malfait Management Consultant Quintessence Consulting
Kris Matthijs Algemeen directeur België t-groep
Philippe Norman Manager Legal Solutions HDP-Partena
Bart Nouwen Business Manager USG HR Professionals
Remy Schepens Managing director Vitra
Bartelijne van den Boogert Woordvoerder a.i. VDAB
Frank Vander Sijpe Director HR Research Securex
Frans van de Ven Senior Associate Consultant Galilei
Cynthia Van Droogenbroeck Marketing Project Manager NGA Human Resources
Chris Wuytens Directeur Competence & Consulting SD Worx
Alain Colleman Marketingmanager Synergie
65
Johan De Meyer Directeur Kluwer Opleidingen
Het nieuwste Nieuwe Werken Het debat over het Nieuwe Werken duurt voort. Gelukkig is er ook de praktijk. Her en der krijgen experimenten vaste vorm. Of is dat niet zo gelukkig? Want in sommige organisaties lukt het hoegenaamd niet met het Nieuwe Werken. Ook op het trendsettende jaarcongres van de Amerikaanse beroepsvereniging Society for Human Resource Management (SHRM) viel het al op dat de vroeger zo jubelende pleidooien voor het Nieuwe Werken drastisch genuanceerd werden. Iedereen zo veel mogelijk thuiswerken, ieder zijn hoogst individuele
arbeidsovereenkomst (I-deals hebben de klassieke algemene contracten of cao’s vervangen), ieder zijn hoogst individuele functieomschrijving, toegesneden op zijn hoogst individuele talenten – die karikatuur van het Nieuwe Werken of ‘flexing’ vervaagt zienderogen. Wat is het Nieuwe Werken dan wel? Of is dat al voorbijgestreefd door het nieuwste Nieuwe Werken? Waar liggen de echte klemtonen? Wat vinden de leden van de HR Square Adviesraad ervan? U leest het op de volgende bladzijden.
november 2013 nr 134 HR square
66
ADVIESRAAD
Marleen Malfait Quintessence Consulting
Cynthia Van Droogenbroeck NGA Human Resources
“Het Nieuwste Werken
“Ieder bedrijf moet zelf
gaat ‘simpelweg’ om het
bepalen in welke mate het
outputgericht aansturen van
Nieuwe Werken past in de
zelfsturende medewerkers
bedrijfscultuur.”
binnen zelfsturende teams.”
© gf
© gf
Het Nieuwe Werken is een middel Dé doelstelling van elke organisatie is continuïteit te verzekeren door het behalen van langdurig optimale resultaten. Dat was al zo 100 jaar geleden en dat zal het over 100 jaar wellicht nog zijn. De manier waarop de organisaties dat verwezenlijken, gaat mee met de tijdsgeest. Resultaten zetten we neer met de mensen in onze organisatie. Ondanks de roep om verregaande individualisering, gaat het eigenlijk nooit om ‘IK’, maar wel om ‘WIJ’ en vooral over de bijdrage die IK lever tot die WIJ. Om zeker te kunnen zijn van mijn resultaten, is het belangrijk mijn bijdrage heel expliciet te maken en regelmatig op te volgen. Ik sta daarbij zelf garant voor mijn bijdrage en wordt enkel daarop aangesproken.
Duurzamer wordt het als het gaat om het langdurig behalen van betere resultaten Moderne technologie en kantoorinrichting faciliteren tijds- en plaatsonafhankelijk werken en dus de wijze waarop ik mijn bijdrage kan realiseren. Het Nieuwe Werken is dus een middel, geen doel. Het is ook mooi meegenomen en wellicht een stimulans, dat hiermee bespaard kan worden. Veel duurzamer wordt het wanneer het garanties biedt voor het langdurig behalen van betere resultaten. Het Nieuwste Werken gaat dus ‘simpelweg’ om het outputgericht aansturen van zelfsturende medewerkers binnen zelfsturende teams. In deze zin zitten een pak randvoorwaarden: zelfsturende medewerker, zelfsturend team, outputgerichte doelstellingen, ondersteunende leidinggevende,… Die randvoorwaarden zijn meteen dé kritische succesfactoren en zij vragen de juiste aandacht, voorbereiding en begeleiding van én voor alle betrokkenen.
HR square nr 134 november 2013
Ook nieuwe mentaliteit De bedrijfswereld is in continue verandering. Een manier om deze veranderende wereld in het bedrijfsleven op te nemen, is het creëren van een meer dynamische werkomgeving. Voor vele werknemers gebeurt werk nog steeds op een vaste locatie binnen bepaalde uren. Steeds meer bedrijven stappen echter over naar een meer flexibele manier van werken. NGA Human Resources is er één van. In juni 2013 verhuisde ons Europees hoofdkwartier naar een nabijgelegen kantoor in Brussel. Deze nieuwe omgeving past perfect bij NGA’s bedrijfsstrategie en –waarden, gericht op excellentie, efficiëntie en innovatie. Doel is om onderlinge samenwerking en flexibiliteit te stimuleren om onze klanten beter te kunnen ondersteunen. In onze nieuwe kantoren passen we het Nieuwe Werken op verschillende manieren toe. Onze bedrijfscultuur van openheid en nabijheid werd via de invoer van flexibel werken in grote en open kantoorruimten en een beperking van het aantal bureaus in de nieuwe kantoorinrichting vertaald. Werknemers hebben zo meer contact met elkaar en werken vaker samen. Door koffieen printruimtes centraal in het gebouw te plaatsen, werd ook de informele communicatie tussen collega’s verbeterd. Ten slotte werd aandacht besteed aan welzijn op het werk: onze nieuwe kantoren liggen in een groenere omgeving en bieden meer faciliteiten aan het personeel. Natuurlijk moet een dergelijk concept bij de bedrijfscultuur passen. Bij NGA waren trends zoals werken in (globale) virtuele teams, resultaatsgerichtheid, thuiswerken, virtuele vergaderingen, mobiele tools enzovoort al langer ingeburgerd. De aanpassing van ons kantoor aan deze manier van werken was gewoon de volgende stap in onze evolutie naar een echt globaal en flexibel bedrijf. Wat werkt in één bedrijf kan echter niet zomaar naar een andere werkomgeving gekopieerd worden. Ieder bedrijf moet zelf bepalen in welke mate het Nieuwe Werken past in de bedrijfscultuur. De werkwijze van een organisatie veranderen vereist namelijk ook een nieuwe houding en mentaliteit van managers, werknemers en HR. Voldoende aandacht geven aan planning, communicatie en change management bij het implementeren van het Nieuwe Werken is bijgevolg een must.
ADVIESRAAD
Luc Janssens Agoria Academy Social Relations
“Het Nieuwe Werken brengt
“Het Nieuwe Werken vraagt
ook een aantal wettelijke
om een cultuuromslag en
verplichtingen met zich mee.”
genereert de noodzaak tot het
© gf
67
Françoise Leus HDP-Partena
Nieuwe Leiden.” © gf
Het Nieuwe Leven, het Nieuwe Leiden Werkgevers worden niet alleen geconfronteerd met razendsnelle technologische ontwikkelingen, zware financieel-economische druk en een groeiende business-complexiteit, maar ook met fundamentele sociologische evoluties, waaronder het Nieuwe Leven. Nogal wat ondernemingen weten niet goed wat aan te vangen met dit fenomeen, dat een grondig sociologisch inzicht en een lange-termijnvisie noodzaakt. Het Nieuwe Leven bevat diverse aspecten, zoals toenemende emancipatie, de drang naar meer individuele vrijheid, flexibiliteit, professionele en persoonlijke zelfontplooiing en verantwoordelijkheid, groeiend ecologisch bewustzijn en de wens om elke minuut nuttig en met voldoening in te vullen. Het Nieuwe Leven leidt onvermijdelijk naar het Nieuwe Werken. Desondanks zijn weinig bedrijven hiermee bezig. Wie het wel doet, associeert het vaak louter met flex- en thuiswerk. Er komt véél meer bij kijken. Denk maar aan het verschil tussen de generaties. Jongere werknemers laten waar en wanneer zij werken meer afhangen van de activiteiten die zij die dag of week zakelijk en privé hebben. Jongeren zijn het meer gewend overal en altijd te kunnen werken. Organisaties zullen de faciliteiten moeten scheppen om tijd en afstand te overbruggen, zodat mensen ondanks hun verschillende voorkeuren en werkpatronen toch effectief kunnen samenwerken. Waar werknemers vroeger naar kantoor gingen om (individueel) te werken, wordt het kantoor nu vooral dé plek om collega’s te ontmoeten en samen te werken op een manier die minder controle inhoudt en de individuele vrijheid, verantwoordelijkheid en zelfontplooiing verhoogt, alsmede de ‘fun’. Even belangrijk is de wijze waarop het werk wordt georganiseerd én gemanaged. Het is belangrijker dan ooit dat het kantoor een verbindende rol vervult. Het Nieuwe Werken vraagt om een cultuuromslag en genereert de noodzaak tot het Nieuwe Leiden: een omslag van eenrichtingsverkeer naar dialoog, van delegeren naar coachen en van werk of privé naar werk. Leidinggevenden moeten leren loslaten en met medewerkers basisafspraken maken over hoe ze op elkaar kunnen blijven vertrouwen. De aanwezigheidscultuur moet plaatsmaken voor een outputgerichte cultuur die gebaseerd is op onderling vertrouwen.
Wat kan er? Wat mag er? Het aantrekken van nieuwe medewerkers en het behouden van tevreden medewerkers zijn actuele topics. Heel wat werkgevers trachten dan ook tegemoet te komen aan de wensen van hun werknemers en hopen door flexibiliteit ook de efficiëntie te verhogen. Het Nieuwe Werken gaat vaak over telewerk, over de werknemer die in zijn eigen woonplaats of een andere locatie buiten de onderneming werkt en daarbij gebruik maakt van een computer. Weet echter dat het statuut van de telewerker wettelijk geregeld is. Zo moeten er in de arbeidsovereenkomst enkele vermeldingen opgenomen worden, zoals de frequentie van het telewerk, de tijdstippen en de wijze waarop de telewerker bereikbaar is en de plaats waar hij zal werken. Ook in de onderneming wil de werkgever zijn werknemers de mogelijkheid geven om hun arbeidstijd flexibel in te vullen door middel van glijdende uren. De werkgever moet dan wel over tijdsregistratie (prikklok) beschikken. Bovendien doen glijdende uren geen afbreuk aan de wettelijke regels inzake overwerk wanneer een bepaalde dag- of weekgrens overschreden wordt. De wetgever heeft recent wel initiatieven genomen die een flexibelere arbeidsduur mogelijk moeten maken. Zo wordt de interne overurengrens opgetrokken, waardoor er gedurende een langere periode overuren gepresteerd kunnen worden alvorens inhaalrust toegekend moet worden. Ook het aantal overuren waarvoor de werknemer kan kiezen om geen inhaalrust op te nemen, wordt verhoogd. Flexibel werken betekent dat men de werknemer ook flexibel wil verlonen, onder meer in functie van de behaalde resultaten. Het toekennen van een loonbonus kan vrij van belastingen mits deze bonus aan een aantal voorwaarden voldoet en er een specifieke procedure doorlopen wordt. Een cafetariaplan waarbij de werknemer zelf kiest uit welke voordelen zijn loonpakket bestaat, betekent dan weer dat de werkgever voor elk voordeel de wettelijke voorwaarden moet naleven. Kortom, het Nieuwe Werken brengt ook wettelijke verplichtingen met zich mee. De werkgever zorgt best voor een goed evenwicht tussen de verwachtingen van de werknemer, de noden van de onderneming en de grenzen die de wetgeving stelt.
november 2013 nr 134 HR square
68
ADVIESRAAD
Frank Vander Sijpe Securex
Isabel de Clercq Kluwer
“Het Nieuwe Werken vereist
“Het Nieuwe Werken gaat óók
heel wat meer dan een paar
over de wendbaarheid van uw
lucratieve toegevingen op
organisatie en een volwassen
het vlak van werkplaats en
arbeidsrelatie.”
werktijd.”
© gf
© gf
De groeipijnen van HNW Uit diverse ervaringen van bedrijven met het Nieuwe Werken blijkt andermaal dat wie blindelings inspeelt op een hype zonder bredere omkadering en zonder oog voor belangrijke randvoorwaarden, vaak terugkomt van een kale reis (zie www.human-interest. be/nl/yahoo-is-right-telework-is-inefficient-but-thats-not-thepoint). Nochtans wijst de idee van het Nieuwe Werken op een dieperliggende behoefte bij een steeds groter wordende groep werknemers en bedrijfsleiders. Willen we evolueren naar een inclusieve arbeidsmarkt, waarop iedereen aan bod kan komen naar zijn mogelijkheden en rekening houdend met zijn behoeften en ambities, dan zullen we hoe dan ook stereotiep denken over werkomstandigheden, werkinhoud, werkplaats en werkvoorwaarden moeten verlaten, en ruimte scheppen voor ‘maatwerk’. Bovendien worden bedrijven en werknemers uitgedaagd door een overheid die absoluut wil dat iedereen die ‘oren en poten’ heeft aan de slag gaat (zie http://www.human-interest.be/nl/poten-en-oren). Werken aan een nieuwe manier van kijken naar werk is echter geen ‘gratis lunch’. Het vereist heel wat meer dan een paar lucratieve toegevingen op het vlak van werkplaats en werktijd. Het vraagt inspanningen op het vlak van visie en cultuur , van leiderschap, infrastructuur en communicatietechnologie, en zeker ook van waarden als vertrouwen (zie http://www.human-interest.be/nl/ telework-and-trust-a-second-view-on-the-yahoo-case) en verant woordelijkheid. De realisatie vraagt de inzet van zowel werknemers als werkgevers en dient neer te komen op een ‘triple win’: voor de organisatie (en dus ook voor de klant), het individu én het team. Enkel wanneer hieraan voldaan wordt, kan er sprake zijn van een geslaagd huwelijk. We zullen hoe dan ook op zoek moeten gaan naar nieuwe recepten om loopbanen en loopbaankansen op een fundamenteel andere manier te ondersteunen, zodat meer mensen aan bod kunnen komen op de arbeidsmarkt én zij ook langer professioneel actief kunnen en willen blijven. Daarom blijven wij geloven dat het voor elk bedrijf de moeite loont om bedrijfsspecifiek de mogelijkheden in de geest van de principes van het Nieuwe Werken in kaart te brengen en op een doordachte wijze progressief te realiseren. HR square nr 134 november 2013
Maak je organisatie future-proof! Het Nieuwe Werken wordt vaak verengd tot thuiswerken. Spijtig, want het gaat over zo veel meer. Over de wendbaarheid van uw organisatie. Over een volwassen arbeidsrelatie. Over resultaten halen door samen te werken in netwerkstructuren. Het Nieuwe Werken vraagt dan ook een fundamentele organisatieswitch. Een aantal tips op een rijtje: ::1. Thuiswerken is geen doel op zich: voor de medewerkers kan het een middel zijn om hun werk beter te doen. Bijvoorbeeld, omdat ze zich thuis beter kunnen concentreren. ::2. Het Nieuwe Werken is geen doel op zich: het is wél een doel op zich om je organisatie ‘future-proof’ te maken. Bereik je dat door je mensen massaal terug naar kantoor te roepen? Misschien was deze ingreep nodig bij Yahoo, omdat de voorwaarden onder het volgende punt niet vervuld was. ::3. Thuiswerk werkt enkel wanneer de afstand die door het thuiswerk gecreëerd wordt, opgevangen wordt door volgende elementen: - de missie en visie van de organisatie zijn haarscherp - de medewerkers weten precies wat hun meerwaarde is in dit grotere geheel - er is ‘strong leadership’, krachtige communicatie - alle tools zijn aanwezig opdat ‘collaboration’ welig kan tieren - de aanwezige cultuur stimuleert en prijst ‘collaboration’. Wat moet u dus zeker doen om uw organisatie ‘future-proof’ te maken? ::1. Maak de missie en visie van uw organisatie duidelijk. Dat garandeert dat mensen een kader hebben om in te bewegen. Dan weten ze precies wat van hen verwacht wordt. Gelijk waar en wanneer ze werken. Boerenverstand? Klopt! En ga eens rond in de wandelgangen en vraag de mensen lukraak waar hun organisatie voor staat. ::2. Stimuleer het feit dat mensen willen samenwerken over alle grenzen heen en dat dit gedrag niet alleen niet afgestraft, maar geprezen wordt (cultuur). Samenwerken doe je trouwens niet per se omdat je op kantoor werkt. ::3. Zorg ervoor dat mensen kunnen samenwerken (tools). “Collaboration is future work skill number 1.” :: 4. Stimuleer ‘strong (self-)leadership’. Kom meer te weten over het Nieuwe Werken tijdens het Kluwercongres op 17 december. Meer info: www.overhetnieuwewerken.be.
ADVIESRAAD
Marleen Boen The Coaching Square
Chris Wuytens SD Worx
“Echt Nieuw Werken is de
“Het gaat om een
uitdaging aangaan om zo veel
fundamentele nieuwe manier
mogelijk te kunnen oogsten
van kijken naar de relatie
van wat menselijk potentieel
tussen medewerkers en
kan realiseren.”
leidinggevende.”
© gf
© gf
Het Nieuwste Nieuwe Werken Nu thuiswerken en flexibele werktijden nogal aanvaard zijn, is het Nieuwe Werken alweer voorbijgestreefd. Maar moeten wij wel meedoen met alle vormen van het Nieuwe Werken? Daar gaat het niet meer om. HR moet klaar te zijn om al die mensen ‘adaptable’ te maken aan ‘verandering’ – en die verandering richt zich op de discipline die nodig is om zich steeds weer aan te passen aan de ‘noden’ van de gewenste resultaten. Denk ook aan de bevinding van Charles Darwin: “It’s not the strongest nor most intelligent species that survives, but the one most adaptable to change.” Vandaag gaat het erom de werkvorm aan te nemen die nodig is om jouw werk op de best mogelijke manier te doen. Een rustige werkplek vind je niet altijd thuis. De discipline en attitude om een taak van a tot z af te werken al evenmin. Vaak heb je mensen rond je nodig om je te inspireren. Thuiswerk om tijd te sparen is oké, maar verder is thuiswerken niet voldoende om het als Nieuw Werken te bestempelen. Echt Nieuw Werken is de uitdaging aangaan om zo veel mogelijk te kunnen oogsten van wat menselijk potentieel kan realiseren. Dat betekent vandaag: variatie in werkvormen aanbieden en aangepast inzetten. Dat geldt niet alleen voor mensen, maar ook voor IT en werkprocessen. Zijn ze op elkaar afgestemd of leiden ze een leven apart? ‘Lean’ in de kantooromgeving én in management betekent vereenvoudigen van werkprocessen, zodat mensen zich niet ergeren aan hun werkomgeving, werkgever, medewerkers, manager… Het betekent werk plannen, zodat je het kan afstemmen op het totaalbeeld. Werken buiten het vastgeroeste patroon van het einde van de vorige eeuw wil gewoon zeggen dat je werkvormen aanbiedt die aangepast zijn en passen binnen de missie van je bedrijf. Het individu is hierbij belangrijk. Het individu en de organisatie dienen zich aan elkaar aan te passen en de juiste werkvormen in de juiste omgeving toe te passen. Met oogkleppen naar het oude terugkeren is zeker niet de bedoeling. Het oude was inflexibel en te veel gericht op eenheidsworst, het nieuwe is te flexibel en te individualistisch. De nieuwe competenties nodig om flexibel te werken en het nieuwe evenwicht te vinden, zijn aan de orde. “It’s all about people and the results they realize.”
69
Cultuur en leiderschap Vaak starten organisaties met ‘anders werken’ vanuit een specifiek ‘burning’ platform: een mobiliteitsproblematiek, een onderzoek naar de betrokkenheid van medewerkers, verhoogde verzuimcijfers gelinkt aan klachten rond stress en work-lifebalance,... Een ad hoc probleem kan een goede aanleiding zijn om de manier van werken te herbekijken. Het is echter een cruciale fout om in de eerste fase van zo’n change-traject niet grondig stil te staan bij het strategische aspect van deze beslissing en de impact op de leiderschapsstijl. Het Nieuwe Werken is geen nieuw proces dat vorm krijgt naast de bestaande structuren. Een systemische benadering die verankerd zit in de bedrijfsvisie en –doelstellingen is noodzakelijk. Het gaat om een fundamentele nieuwe manier van kijken naar de relatie tussen medewerkers en leidinggevende. Beide partijen moeten goed weten wat van hen verwacht wordt en hoe ze deze wijziging in hun onderlinge verhouding best aanpakken. Bij de begeleiding van organisaties naar Het Nieuwe Werken wordt daarom altijd gestart vanuit de strategie en visie. We peilen naar leiderschapsstijlen en bedrijfscultuur. Past de nieuwe manier van werken in de waarden en cultuur? We gaan op zoek naar de impact voor alle stakeholders, ook klanten en omgeving. De organisatie moet heldere doelstellingen formuleren vooraleer ze met het anders werken start. Men heeft de neiging snel te gaan met de concrete stappen: het implementeren van policies, clean desk en communicatietechnologie. Na verloop van tijd blijken medewerkers echter misbruik te maken van de nieuwe werkvormen en houden leidinggevenden vast aan de aloude ‘command &control’-aanpak. Vanuit een gedragen visie op de nieuwe manier van werken moet men eerst in dialoog met de leidinggevenden hun wijzigende rol definiëren, vanuit voorbeeldgedrag de leiderschapscultuur aanpassen en opleidingen en coaching geven. Ook medewerkers hebben begeleiding nodig. Pas daarna moeten infrastructuur, IT en juridische ondersteuning aangepakt worden. Met de juiste prioriteiten in het projectplan vermijdt men frustratie bij het zetten van de eerste stappen naar het organiseren en managen van de toekomst.
november 2013 nr 134 HR square
70
ADVIESRAAD
Alain Colleman Synergie
Marleen Vanbuul Hudson
“Belangrijk is dat ‘flexing’ te
“Als begrip is het Nieuwe
allen tijde goed opgevolgd
Werken een noodzakelijke
wordt door HR.”
hype geweest om de reflectie
© gf
over het thema aan te wakkeren.” © gf
Niet alleen telewerk In onze snel veranderende en steeds meer gedigitaliseerde maatschappij ontstaat er hoe langer hoe meer een 24/7-mentaliteit. Bedrijven moeten hierop inspelen, een ‘nine to five’-organisatie is zeker niet meer de standaard. Dat maakt het noodzakelijk om ook in te spelen op de veranderende noden van de werknemers. Om een organisatie optimaal te doen functioneren, is het belangrijk de behoeften van het bedrijf af te stemmen op de particuliere noden van de werknemers. Zo kunnen er voorstellen uitgewerkt worden over flexibiliteit, mobiliteit, omkadering van specifieke kennis en taken,…
Nodig: evenwicht tussen belang werknemer en organisatie Als bedrijf moet men bijvoorbeeld openstaan voor de nieuwe generaties die meer op zoek zijn naar een bepaalde work-life balance. Werkregime, situationele aanpasbaarheid van werklocatie en eventueel thuiswerk zijn dan ook elementen om te integreren. Belangrijk is dat ‘flexing’ te allen tijde goed opgevolgd wordt door HR en niet louter een synoniem wordt voor thuiswerk. Uiteraard staat daar tegenover dat een bedrijf een structurele beschikbaarheid van werknemers op de werkvloer dient op te bouwen, dit in functie van structureel overleg, kennisdeling en informatie-uitwisseling. Je moet ook een basis aan sociaal contact tussen medewerkers en de aanwezigheid van een bepaalde hiërarchische lijn tussen het management behouden. Enkel zo is het mogelijk de vinger aan de pols te houden inzake human capital, en de betrokkenheid en het engagement van werknemers intact te houden. Het Nieuwe Werken is dus niet zomaar een werknemersmotivator die tegemoet komt aan het individuele belang van de werknemer, er moet een duidelijk evenwicht zijn tussen het belang van de werknemer en de organisatie. Bovendien moet het Nieuwe Werken afgestemd worden op alle generaties in een organisatie, zeker omdat behoeftes dikwijls per generatie verschillen. HR square nr 134 november 2013
HR wint sterk aan belang Het Nieuwe Werken is een populair begrip geworden waarover iedereen wel een eigen standpunt heeft. De meeste organisaties zien dit als thuiswerken, trendy kantoorruimten, flex-desks, nieuwe technologieën,... Voor- en tegenstanders leveren geanimeerde discussies over de vraag of thuiswerken al dan niet de toekomst wordt, pers en sociale media springen gretig op verhalen zoals dat van Yahoo. De publieke opinie schijnt het Nieuwe Werken gereduceerd te hebben tot een facilitair thema over thuiswerk, flex-desk en kantoorinrichting. Het wordt tijd om de focus te leggen op datgene waar het écht om draait: hoe gaan we om met de belangrijke sociaaleconomische veranderingen zoals de vergrijzing, nieuwe verwachtingen van generatie Y, verhoging van de uitstapleeftijd, noodzaak om meer duurzaam te ondernemen, toenemende impact van sociale media en technologie? Deze zaken zullen de komende jaren steeds meer invloed hebben op ons maatschappelijk denken en bijgevolg ook op onze werkcultuur en -organisatie. Vooruitziende bedrijven hebben dit goed begrepen en staan vandaag in de kijker met hun vernieuwende initiatieven op het vlak van werkstructuur en -organisatie. Wie achter de façade kijkt van de clean desk of home office policy van deze trendzetters, ontdekt dat deze veranderingen gepaard gaan met een degelijk onderbouwde, toekomstgerichte beleidsvisie en een goed uitgewerkte HR-strategie. Het menselijke aspect speelt ontegensprekelijk een cruciale rol in deze verandering en het spreekt voor zich dat HR hier sterk aan belang zal winnen. De échte verandering zit namelijk in de ontwikkeling van een nieuwe stijl van leidinggeven, flexibele manieren van job design en carrièreplanning, andere vormen van samenwerking en kennisdeling, creatievere beloningsystemen en een meer proactieve en flexibele manier van rekruteren en selecteren. Deze vijf elementen vormen de pijlers van een modern en toekomstgericht HR-beleid. Als begrip is het Nieuwe Werken een noodzakelijke hype geweest om de reflectie over het thema aan te wakkeren. Nu is de tijd aangebroken om ons met de nodige zin voor realiteit en gezond verstand te richten op de maatschappelijke realiteit van vandaag.
ADVIESRAAD
Bart Nouwen USG HR Professionals “Welke investeringen zijn nodig en wat zijn de meetbare benefits?”
71
SPREEK
HR TALENT DIRECT AAN
© gf
Van HNW naar slimmer organiseren Reflecteren over andere vormen van inzetbaarheid in een organisatie is voor HR vandaag een must, eerder dan een luxe. De hype blindelings volgen en succesverhalen kopiëren, zal weinig succes opleveren. Een grondige analyse van de inzetbaarheid van medewerkers en opportuniteiten capteren om deze inzetbaarheid te optimaliseren, is geen sinecure. De volgende vragen kan men maar beter even ter harte nemen voor men trends blindelings volgt: :: Ondersteunen alternatieve vormen van werken de business en bieden ze ook effectief een meerwaarde? :: Hoe kom je als organisatie tot een gedragen visie op het Nieuwe Werken, waarin waarden en normen geïntegreerd worden? :: Op welke wijze zal het Nieuwe Werken een impact hebben op het beoordelen van de performance van medewerkers? :: Welke soort leiderschap vergt het Nieuwe Werken? Hoe kan opvolging, coaching en aansturing van medewerkers aangepast worden aan de nieuwe situatie? :: Hoe houden we medewerkers voldoende betrokken met de business bij alternatieve werkvormen? :: In welke mate kunnen medewerkers omgaan met autonomie en verantwoordelijkheid? :: Past het Nieuwe Werken binnen de cultuur van de organisatie? :: Biedt het Nieuwe Werken op lange termijn een voordeel inzake efficiëntie, comfort, gezondheid en engagement voor de medewerkers en de organisatie? :: Welke investeringen zijn nodig en wat zijn de meetbare benefits? :: Wat is de houding van de diverse stakeholders, zoals het management, sociale partners en vooral de medewerkers zelf?
WWW.HRSQUARE.BE UW HR VACATURES VANDAAG NOG ONLINE ÉN IN DE DIGITALE HR SQUARE NIEUWSBRIEVEN. *
* E-zines verschijnen tweemaal per week op dinsdag en vrijdag. Meer weten? Contacteer Stijn Haegeman:
Opportuniteit voor HR Het aanpassen van een organisatievorm helpt eveneens om ‘innovatie’ meer te integreren in het denkproces. Van innovatief denken naar het effectief anders doen, is dan weer een hele stap. In dit veranderingsproces zit nu juist de opportuniteit van HR. Dit wil niet steeds zeggen dat HR degene is die het change-traject moet trekken. Dat laatste hangt namelijk af van de impact en de rol die HR krijgt (of neemt) in de organisatie.
stijn.haegeman@publicarto.be, T 053 82 60 94 - GSM 0499 55 18 86.
november 2013 nr 134 HR square
72
visie I quoi leroy?
Heen en weer, heen en weer… tekst
Fons Leroy Gedelegeerd bestuurder VDAB
fons leroy
Willen we de knagende knelpunten op de arbeidsmarkt aanpakken, dan moeten we de rivier tussen vraag en aanbod diverse keren oversteken.
“We hebben onze ‘veerpont’ gemoder niseerd: we organiseren het heen-en-
Voor absurde, humoristische maar beklijvende
oversteken en de biotopen, de ecosystemen
weer-varen voortaan in functie van
rijmelarij moet je bij de Hollandse liedjesmaker-
van deze en gene kant in contact brengen,
competentietabellen.” © gf
dichter-kunstenaar-cabaretier Drs. P (Heinz
zodat ze elkaar positief kunnen bevruchten.
Polzer) zijn. Eén van de favoriete nummers
Intermediairen op de arbeidsmarkt – binnen
is ‘Veerpont’, waarin hij het immer heen en
en buiten de bedrijven – vervullen hierbij een
weer varen van een veer vertelt. Het is nooit
belangrijke rol. Zij zijn de veerlui die de pont
duidelijk waar onze kant en de overkant is.
besturen en de twee kanten bedienen.
Het oversteken nodigt steeds uit om uit te
Laat ik geen opportuniteiten liggen op de andere oever?
zwermen naar de eindeloze oceaan, maar het
Niet op de oever blijven
komt er nooit van. Dus blijft het bij het ‘heen en
In tegenstelling tot het liedje van Drs. P,
weer’ als refrein en impliciete levensles.
waar de veerboot zinkt omdat hij overvol is,
Het leven van de veerponten is me niet
is onze veerpont nog bijlange niet vol. Veel
onbekend. Op mijn fietsroute langs de
kansengroepen blijven op hun oever staan en
Schelde (van Wetteren tot Hamme en terug)
kunnen niet oversteken. Daarom hebben we
kom ik, naast de anonieme motorpont
als VDAB onze veerpont gemoderniseerd. We
van Schellebelle, de ponten Aba (Appels),
organiseren het heen-en-weer-varen voortaan
Maiandros
(Sint-
in functie van competentietabellen. Met het
Amands), Jill (Mariekerke) en Demi (Driegoten)
(Baasrode),
Stéphanie
Competentiegericht Matchen willen we vraag
tegen. Ik twijfel wel eens om ze te nemen,
en aanbod op de arbeidsmarkt dichter bij
maar besluit meestal om verder te fietsen,
elkaar brengen en de oversteek transparanter
in de wetenschap dat deze kant de overkant
maken door verworven competenties van
wordt als ik er ben beland en deze kant is
kandidaten te matchen met gevraagde
me méér vertrouwd. Maar laat ik dan geen
competenties in vacatures.
opportuniteiten liggen? Nieuwe fietswegen,
Dat maakt een fijnmazige matching mogelijk
andere biotopen, tegenliggers, dorpskernen,
en verruimt de potentiële arbeidsreserve,
hellingen of kasseistroken?
want je laat veel meer overeenkomsten dan verschillen zien, biedt een bedrijf
HR square nr 134 november 2013
Twee kanten bedienen
meer
Geldt dit ook niet voor de arbeidsmarkt?
de opleidings- en inwerkingsperiodes en
Steken we de ‘matchingsrivier’ wel voldoende
honoreert
rekruteringsperspectieven, elders
of
eerder
verkort
verworven
keren over met onze veerpont ‘Talent’? Of
competenties. Zo willen we het heen-en-weer-
vinden we onze kant de juiste kant en moet
verkeer stimuleren en faciliteren. Waarom
iedereen maar naar ons oversteken?
dan niet de woorden van Drs. P in de praktijk
Willen we de knagende knelpunten op de
brengen? “En als de pont zo lang was als de
arbeidsmarkt aanpakken, dan moeten we de
breedte van de stroom, dan kon hij blijven
rivier tussen vraag en aanbod diverse keren
liggen, zei me laatst een econoom.”
visie
73
SEIZOEN
2013-2014
social academy voor een betere sociale dialoog Het seizoen 2013-2014 gaat van start! De sociale partners het woord geven. Alle facetten van het sociaal overleg aankaarten om zo een constructieve sociale dialoog binnen de ondernemingen te bevorderen, dat zijn de doelstellingen van de social academy. Tijdens de verschillende sessies van de VBO social academy lichten sprekers met ervaring concrete casestudies toe. Ze geven u ook praktische 'tips en tricks' mee die u binnen uw onderneming kan toepassen.
Volgende afspraak :
#02 SOCIALE STRATEGIE
Dinsdag 19.11.2013 09.30 > 17.00
In de module ‘Sociale strategie’ bekijken we het beleid dat een werkgever hanteert om de mensen in zijn organisatie te motiveren en te laten samenwerken.
Met Patrick Meirlaen (The Future Alliance), Erik Prieels (Audi Brussels), Wilfried Remans (BNP Paribas Fortis), Julien Compère (CHU Luik), Sandrine Gobbesso (RTL Belgique), en Michel-Ange Oncina (Koninklijke Verkade & Delacre International, United Biscuits).
Surf voor een gedetailleerd programma, praktische info en inschrijvingen naar
PARTNERS
www.socialacademy.be
MEDIA PARTNER
november 2013 nr 134 HR square
74
visie
Duurzaam HRM (4)
Duurzaam loopbaanbeleid: binden of loslaten? ans de vos, peggy de prins, lou van beirendonck en bart cambré [competence center ‘next generation work: sustainability through people’] tekst
In deze Visie-reeks wordt dieper ingegaan op de vlag en lading van het concept ‘duurzaam HRM’. De vierde bijdrage richt de volgspot op het loopbaanbeleid.
Een loopbaan kan veel meer betekenen dan
voor die medewerker. Hier komt ook de
werkzekerheid. Als gevolg daarvan lijken
wat in het Nederlands klassiek onder de term
maatschappelijke
de
loopbanen meer een zaak van medewerkers
‘carrière’ wordt verstaan: het maken van
bekommernis
om
dan van organisaties te zijn geworden.
logisch geordende promoties en daarmee
loopbanen die duurzame tewerkstelling voor
gepaard gaande groei in status en macht.
elk individu mogelijk maken. Loopbanen zijn
Niet alleen ‘zelfmanagement’?
Dit houdt heel wat opportuniteiten in voor
immers breder dan arbeid alleen. Periodes
In een evolutie waarin individuen meer
medewerkers en organisaties. Het is onze
van werkloosheid, loopbaanonderbreking,
centraal worden gesteld als het gaat over
centrale stelling dat het loopbaanbeleid
deeltijds
enkele
loopbanen, klinkt het logisch dat zij als
een cruciale schakel is in het uitbouwen
voorbeelden van transities die onderdeel
het ware (gedeeltelijk) aan hun eigen ‘HR-
van een duurzaam HRM, waarbij het
kunnen vormen van de loopbaan. En deze
beleid’ gaan doen, met ondersteuning van
balanceren is tussen ‘binden’ en ‘loslaten’
transities verlopen niet voor ieder individu
(onafhankelijke)
van medewerkers.
even vlot.
andere intermediairen op de arbeidsmarkt.
De loopbaan als kruispunt tussen individu
Hoewel de tijdsdimensie inherent is aan het
de eigen ontwikkeling, op zoek gaan naar
en organisatie
concept loopbaan, is ‘tijd’ geen synoniem
nieuwe
Een loopbaan is een individueel en erg
voor ‘continuïteit’. Het is bijvoorbeeld niet
blijven opvolgen met een open vizier,
complex
dimensie
van
werk,...
kijken:
beleidsmakers
zijn
slechts
loopbaanbegeleiders
of
Denk bijvoorbeeld aan het instaan voor
gegeven.
Voor
uitdagingen,
de
arbeidsmarkt
organisaties
evident om de link altijd te zien tussen de
loopbaanverwachtingen
betekent dit dat het niet zo eenvoudig is om
dagelijkse job en wat dit impliceert voor
aan anderen... Dat is ook de kern van
grip te krijgen op de individuele loopbaan
de inzetbaarheid van een medewerker op
concepten
van elke medewerker. De loopbaan valt niet
lange termijn. Het cumulerende effect van
‘boundaryless
langer samen met de organisatie en dit geeft
ervaringen kan op termijn grote implicaties
‘zelfsturing’ en ‘zelfmanagement’, die we in
een andere kijk op het eigenaarschap ervan.
hebben voor iemands inzetbaarheid, maar
de loopbaanliteratuur terugvinden (zie o.a.
Wanneer een medewerker de organisatie
wordt op het moment zelf vaak niet zo
Arnold & Cohen, 2008; Arthur & Rousseau,
verlaat, stopt de arbeidsrelatie, maar niet
bekeken (door beide partijen).
1996; Hall, 2002).
is geen eigendom van de organisatie,
Er is de laatste jaren al heel wat gezegd
Als we deze redenering doortrekken, lijkt de
maar van de medewerker. Organisaties
en geschreven over het verdwijnen van
uitdaging van een duurzaam loopbaanbeleid
hebben wel een sterke invloed op die
de ‘loopbaan voor het leven’. Zowel in
vooral voor beleidsmakers weggelegd, en
loopbaan, door het beleid dat ze voeren.
de
zoals
de
kenbaar ‘protean
career’,
maken career’,
‘proactiviteit’,
de loopbaan. Anders gesteld, de loopbaan
wetenschappelijke
vormen loopbanen geen voorwerp van een
literatuur, de (HR-)vakpers als het Vlaamse
(duurzaam) HRM. Niets is echter minder
Omgekeerd betekent dit ook dat wanneer
loopbaanbeleid, zien we de visie weer
waar. Wie dagelijks in organisaties aan het
de organisatie een arbeidsrelatie met
spiegeld dat loopbanen die samenvallen
werk is, beseft dat dit geen volledig plaatje is.
een medewerker voortijdig beëindigt, dit
met de organisatie niet langer de norm zijn.
De loopbaan van alledag speelt zich af binnen
niet het einde van de loopbaan betekent
Loopbaanzekerheid komt in de plaats van
organisaties (Hall & Las Heras, 2009). Het
HR square nr 134 november 2013
internationale
visie
75
V.l.n.r.: Peggy De Prins, Bart Cambré, Lou Van Beirendonck en Ans De Vos - Antwerp Management School “Loopbanen worden misschien wel meer een zaak van werknemers, het blijft voor organisaties de uitdaging om de loopbanen van hun medewerkers mee te ondersteunen én tegelijk te durven loslaten.” © gf
is binnen de context van de organisatie,
voor organisaties de uitdaging om loopbanen
die van de organisatie. In de praktijk betekent
dat medewerkers voldoening halen uit hun
van hun medewerkers mee te ondersteunen
dit vaak dat medewerkers verantwoordelijk
professionele leven, hun sociale netwerk
én tegelijk te durven loslaten.
worden geacht voor zelf-assessment en
opbouwen, leren en ontwikkelen, frustraties
planning om individuele loopbaannoden te
opdoen, leren omgaan met veranderingen.
Loopbaanbeleid voor en door de mede
Allemaal elementen die hun loopbaan op
werker
korte of lange termijn beïnvloeden.
Vanuit een organisatiebenadering wordt
realiseren. De organisatie voorziet in instrumenten, middelen en structuren die werknemers
De loopbaan is geen eigendom
toelaten om zichzelf te beoordelen en te ontwikkelen en plannen te maken op basis van de organisatierealiteit (Baruch, 2004). Loopbaangesprekken vormen een
van de organisatie, maar van
centrale schakel in het proces om matching tussen medewerker en organisatie te
de medewerker
realiseren (Herriot & Pemberton, 1995). Deze benadering van loopbanen houdt een opportuniteit, maar ook een bedreiging in, zowel voor de medewerker als voor de
De loopbaan van elke werknemer blijft
loopbaanbeleid
met
andere
woorden
beïnvloed
gedefinieerd
als
het
organisatie.
door
geheel van processen en praktijken die
de organisatiecontext – het hebben of
de ontwikkeling van de medewerker langs
Voor de medewerker impliceert dit dat er
ontbreken van een loopbaanbeleid zal
een pad van ervaringen en jobs managen
vandaag in loopbaanontwikkeling heel wat
daarbij zeker een rol spelen. Loopbanen
(Gutteridge, Leibowitz & Shore, 1993; Hall,
mogelijk wordt voor wie dat wenst. In de
worden misschien wel meer een zaak van
2002). Opvallend in deze definitie is de focus
verwoording ‘voor wie dat wenst’ zit echter
werknemers dan van organisaties, het blijft
op de ontwikkeling van de medewerker, niet
ook de bedreiging. In de praktijk zien we dat
november 2013 nr 134 HR square
76
visie de groep die actief aan loopbaanzelfsturing
met ‘duurzame loopbanen’, maar die ook
andere domeinen zeer veel aandacht krijgt,
doet, nog steeds beperkt is (De Vos & Soens,
impliceren dat het de werknemer is, die de
zij het onder een andere noemer. Die van
2008; Dewilde & De Vos, 2009). Dit hoeft
centrale actor is: de werknemer heeft de
‘talentmanagement’ bijvoorbeeld, of ‘human
niet per se een probleem te zijn, maar houdt
eigen loopbaan in handen, zit aan het stuur.
capital management’ (Silzer & Dowell, 2010;
risico’s in voor de inzetbaarheid van deze
Voor werknemers is continuïteit een kenmerk
Burton-Jones & Spender, 2011).
groep wanneer jobs of organisaties zodanig
van een duurzame loopbaan, waarbij zij in
veranderen, dat zij qua competenties of
staat zijn om los van de grenzen van één
De redenering is dat de strategische waarde
wendbaarheid niet meer passen in de nieuwe
organisatie, zich te ontwikkelen binnen én
en de uniekheid van menselijk kapitaal
omgeving.
over jobs heen, al dan niet onderbroken
bepalen welk soort investeringen er vanuit de
door perioden van non-activiteit. Daarbij zijn
organisatie in dat kapitaal moeten gebeuren.
Zit de werknemer echt aan het stuur?
uitkomsten voor de werknemer belangrijker
Dit heeft implicaties heeft voor het soort
Voor organisaties is de opportuniteit van
dan voor de organisatie.
arbeidsrelatie dat je met medewerkers
zelfsturing dat je veel sterker kan inzetten op
per segment aangaat en dus ook voor het
de talenten van medewerkers en dat zij meer
Loopbaanbeleid voor en door de organi
loopbaanbeleid (Becker, Huselid & Beatty,
betrokken raken bij hun eigen ontwikkeling.
satie
2009; Lepak & Snell, 1999; 2002).
De bedreiging is echter dat in de praktijk
Deze visie op loopbanen stelt individuele
enkel de groep zelfsturende medewerkers
doelstellingen centraal, met als gevolg
De notie ‘talent’, wanneer we het vanuit
de aandacht trekt waardoor voor grote
daarvan binnen de loopbaanliteratuur relatief
strategisch organisatieperspectief bekijken,
groepen medewerkers in realiteit niet aan
weinig aandacht voor de organisatiekant. Dit
verwijst dan naar het menselijk kapitaal
loopbaanbeleid wordt gedaan. Zo zien we
is echter een onvolledige benadering. Via het
dat tegelijkertijd waardevol en uniek is. Het
bijvoorbeeld dat heel wat organisaties
loopbaanbeleid worden immers ook (of in
uitgangspunt is dat in een organisatie die
voorzien
in
tools
die
voor
iedereen
beschikbaar zijn, maar slechts intensief investeren in loopbaangesprekken en ingaan op individuele noden van de werknemers die als sleuteltalent worden beschouwd (De Vos et al., 2007). Deze klemtoon op individuele verant woordelijkheid lijkt te suggereren dat loopbaanbeleid eerder een vrijblijvend iets is, met weining strategische relevantie
De loopbaan van elke werknemer blijft wel beïnvloed door de organisatiecontext
voor de organisatie. Het gaat immers niet meer zozeer om het uittekenen van
voorgeplaveide
of
de eerste plaats) organisatiedoelstellingen
grotendeels afhankelijk is van haar ‘talent’,
ladders, maar wel om het begeleiden van
geraliseerd (Segers & Inceoglu, 2012;
continuïteit en retentie hoog op de agenda
medewerkers in hun loopbaanontwikkeling.
Sonnenfeld & Peiperl, 1988). In de context van
staan. Een hoog personeelsverloop vormt
Organisaties zijn minder in staat of bereid
een kenniseconomie, een groeiend belang
onder deze omstandigheden een ernstige
om
aan
van innovatie voor competitief voordeel en
bedreiging, zowel in termen van kwantitatieve
alle werknemers te bieden. Bovendien,
een krapper wordende arbeidsmarkt, zijn
als kwalitatieve personeelstekorten (Becker
waar
de
heel wat organisaties afhankelijk van hun
et al., 2009). Binnen talentmanagement
babyboomgeneratie vaak samenging met
werknemers, hun menselijk kapitaal, om hun
beoogt men daarom via simulatie van
organisatie-ontwikkeling – of anders gesteld:
organisatiedoelstellingen te realiseren.
mogelijke toekomstscenario’s de implicaties
een
loopbaanpaden
lange-termijnperspectief
loopbaanontwikkeling
voor
werknemers groeiden mee met de groei
voor toekomstige behoeften aan talent in te
van hun organisatie – noopt stagnatie of
Een duurzaam loopbaanbeleid anticipeert,
schatten en dus de organisatiecontinuïteit te
inkrimping ertoe dat loopbaanmogelijkheden
houdt rekening met de huidige context,
garanderen (Cappelli, 2009).
anders worden ingevuld.
en tekent een consistent beleid uit, dat ertoe moet leiden dat de continuïteit van
Loopbaanbeleid vormt daarin een onmisbare
De traditionele hiërarchische en voorspelbare
de organisatie wordt verzekerd en op ieder
schakel, maar blijft wel beperkt tot het
carrière is vervangen door een modernere
moment de juiste man/vrouw op de juiste
zogenaamde ‘kritisch talent’. Naarmate dit
invulling van loopbaanontwikkeling, waarin
plaats zit. Het valt op dat dit perspectief
talent moeilijker te vinden is en een unieke
‘zelfsturing’ en ‘inzetbaarheid’ centraal staan.
op loopbaanbeleid nauwelijks aan bod
bron van competief voordeel vormt, speelt
Twee concepten die inherent verbonden zijn
komt in de loopbaanliteratuur, maar wel in
dit des te meer. Vanuit deze optiek klinkt
HR square nr 134 november 2013
visie het dan ook logisch dat organisaties hun
In het kader van de SD Worx Leerstoel ‘Next
loopbaanbeleid: een beleid dat echt bijdraagt
medewerkers niet zomaar willen ‘loslaten’.
Generation Work: Creating Sustainable
tot organisatieresultaten én dat duurzame
Talentmanagement-programma’s
gaan
Careers’ voeren we sinds twee jaar onderzoek
inzetbaarheid van medewerkers faciliteert.
doorgaans gepaard met substantiële inves
naar duurzame loopbanen. Via longitudinaal
Via de loopbaansurvey die we recent
teringen in ontwikkeling van medewerkers
onderzoek bij organisaties en medewerkers
uitvoerden, testten we de assumptie dat
met het oog op het verzekeren van
bekijken we de dimensies van duurzaam
naarmate organisaties meer belang hechten
77
continuïteit en die zijn niet zo vrijblijvend. Duurzaam loopbaanbeleid = loslaten of
Loopbaanliteratuur
binden? Hoewel loopbaanbeleid en talentmanage ment (met focus op kritisch talent zoals hierboven beschreven) heel wat zaken
credo
gemeen hebben, zien we in de praktijk – zeker in grote organisaties – dat beide
1. Belang van continuïteit
vaak functioneel van elkaar gescheiden zijn
voor de organisatie
binnen het HR-departement. En dit is ook zo
2. Focus van het
wanneer we er de academische literatuur op
loopbaanbeleid
na slaan. Binnen de loopbaanliteratuur en de
3. Verantwoordelijkheid
talentmanagementliteratuur heersen heel
voor loopbaanbeleid
wat conflicterende assumpties, die we ook in
4. Voorkeur voor mobiliteit
de HR-praktijk terugvinden (zie tabel 1).
Talentmanagementliteratuur
“Detecteren, ontwikkelen en inzetten van de “Een loopbaan ontwikkelen waarin ik mijn talenten van medewerkers met het oog op talenten kan ontwikkelen en aanwenden in het bereiken van superieure performantie functie van mijn persoonlijke behoeften en op het niveau van het individu, het team en ambities” de organisatie”
Laag
Hoog
Individu
Organisatie
Individu (Protean)
Organisatie (Paternalistisch)
Tussen organisaties: ‘loslaten’ (grenzeloze Binnen de organisatie: ‘binden’ (begrensde loopbanen) loopbanen)
5. Hoeveelheid formele loopbaanpraktijken
Laag (focus op loopbaanzelfsturing)
Hoog (focus op organisationele praktijken)
Ascento, een antwoord op al je vragen over Rekrutering & Selectie
Outplacement
www.ascento.be Ascento heeft kantoren in Antwerpen, Brussel, Charleroi, Gent, Hasselt, Leuven, Luik, Mechelen, Namen en Roeselare.
Lid van
Talent & Performance Management
recruitment, search & selectie. Ascento is een divisie van t-groep NV. VG. 1246/BUOSAP - B-C07.002 - 00309-405 - 00309-406 - W.INT.RE.RS.SO.148 - DC:40103
Figuur: Loopbaanbeleid versus talentmanagement: conflicterende assumpties
november 2013 nr 134 HR square
78
visie aan continuïteit, omwille van het strategisch belang van hun menselijk kapitaal, zij
Loopbaan-
van
het
loopbaanbeleid
is,
er
meer
initiatieven worden genomen op het vlak
terugplooien op een meer traditionele
van loopbaanbeleid, dat er een sterkere
benadering van loopbanen. Op basis van de
focus is op het behouden van medewerkers
antwoorden van de HR-directeurs van 306 organisaties, kunnen we vaststellen dat de samenstelling van het menselijk kapitaal (in termen van uniekheid en strategische waarde) beïnvloedt op welke manier het
beleid blijft vaak beperkt
loopbaanbeleid vorm krijgt (zie De Vos & Dries, 2009 voor een meer uitgebreide toelichting van onze bevindingen).
door loopbaanontwikkeling vooral binnen de grenzen van de organisatie te behouden, maar dat er wel sterker wordt gewerkt op de matching van werknemers- en organisatiebehoeften. Loopbaanbeleid lijkt met andere woorden vooral sterk uitgewerkt
tot het
in die organisaties, die afhankelijk zijn van hun menselijk kapitaal. Organisaties voor wie menselijk kapitaal strategisch minder
Algemeen
zien
we
dat
continuïteit
verzekeren voor de meerderheid van de organisaties in onze steekproef (67 procent) een belangrijke doelstelling is van het loopbaanbeleid. De mate waarin deze doelstelling belangrijk is, hangt samen met
‘kritisch talent’
de uniekheid en waarde van het menselijk
belangrijk is, zijn meer geneigd om terug te vallen op een ‘laissez-faire’ benadering van
loopbanen,
waarbij
continuïteit
minder prioritair is en investeringen in loopbaanbeleid minimaal zijn. Duurzaam loopbaanbeleid
kapitaal, zo blijkt uit onze verdere analyses.
arbeidsmarkt, wordt continuïteit realiseren
Een duurzaam loopbaanbeleid integreert
Met name in die organisaties die aangeven
via het loopbaanbeleid benadrukt.
elementen van ‘nieuwe loopbanen’ en
dat zij een grote proportie medewerkers
Vervolgens zien we, zoals weergegeven
talentmanagement. Net zoals in andere
hebben met competenties die uniek zijn
in figuur 1, dat in die organisaties waar
levensdomeinen, is het individu ook wat
en/of moeilijk te vinden op de externe
continuïteit een belangrijke doelstelling
de loopbaan betreft in eerste instantie zelf
Figuur 1 Strategisch belang van menselijk kapitaal: invloed op het loopbaanbeleid
Focus op matching van organisatie- en werknemers-behoeften
Hoge proportie medewerkers met unieke en strategisch belangrijke competenties
Nadruk op loopbaanbeleid dat continuïteit mogelijk maakt
Begrenzing van loopbanen binnen de organisatie
Meer formele loopbaanpraktijken die matching toelaten, niet enkel begeleiding Bron: onderzoek SD Worx – Antwerp Management School: loopbaansurvey bij 306 organisaties met 250 of meer medewerkers
HR square nr 134 november 2013
visie aan zet. Loopbaankeuzes moeten worden
Op die manier kan je er ook voor zorgen dat
gemaakt met het oog op de eigen behoeften
zelfsturende medewerkers niet te snel over
en ambities, die bovendien niet vastliggen,
de grenzen van de organisatie kijken voor hun
maar kunnen veranderen in functie van
volgende loopbaanstap. En kan je met andere
levensfase of levenscontext. Deze individuele
woorden de behoefte aan continuïteit, en dus
verantwoordelijkheid
een begrenzing van loopbanen, realiseren
erkennen,
maakt
van loopbaanbeleid geen overbodig HR-
waar nodig.
uitdaging dit ook hard te maken in de manier
Organisaties voor wie deze continuïteit van
waarop medewerkers worden gemotiveerd,
kritsch belang is, zullen daarbij wellicht
geresponsabiliseerd en begeleid in hun
nood hebben aan meer instrumenten
loopbaanontwikkeling.
die matching tussen werknemers- en organisatiebehoeften mogelijk maken (en
Een duurzaam loopbaanbeleid slaagt erin om
dus meer geformaliseerde HR-praktijken).
van deze individuele verantwoordelijkheid
Op die manier wordt ook het loopbaanbeleid
geen ‘free lunch’ voor de werknemer te
als onderdeel van een duurzaam HRM
maken. Door duidelijk te communiceren
een ‘en-en’-verhaal: medewerkers durven
over
welke
loslaten in hun eigenaarschap over hun
competenties en talenten er vanuit de
loopbaan, maar tegelijk binding mogelijk
organisatie nodig zijn vandaag en naar
maken door duidelijke communicatie over
de toekomst toe, reik je medewerkers
hoe individuele loopbanen van belang zijn
een kompas aan waarmee ze binnen het
voor de continuïteit van de organisatie.
loopbaanlandschap
van
:: De auteurs: prof. dr. Peggy De Prins, prof. dr. Ans De Vos, prof. dr. Lou Van Beirendonck en prof. dr. Bart Cambré zijn verbonden aan het Competence Center
‘Next
Generation
Work:
organisatie
Antwerp Management School. :: Het Competence Center: bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij centraal. :: Het doel: met deze reeks in HR Square brengen de auteurs inzicht in het duurzaamheidsdenken binnen HRM. Meer dan ooit ligt er een kans voor HR om bij te dragen aan het creëren van toegevoegde waarde voor zowel werknemers, organisaties als de maatschappij.
De bibliografie vindt u op www.hrsquare.be
VG 77/B
kunnen navigeren.
de
Visie ove duurzaam HRM
Sustainability Through People’ aan de
domein, maar stelt organisaties net voor de
organisatiedoelstellingen,
79
De ontbrekende De non-profit ontwikkelt zich razendsnel. Nieuwe HR- en managementtrends, andere competenties, een snel evoluerende regelgeving, het vraagt heel wat aandacht van het management. A&S Solutions kan ook uw slagkracht vergroten. Wij zijn de gewaardeerde HR-, management- en adviespartner van vele organisaties in de publieke sector. Als sectorspecialist delen we dezelfde doelstelling met onze klanten: u als overheid meer kracht geven door ruimte te scheppen voor uw kerntaken.
schakel in uw organisatie
Audit Rechtspositieregeling Competentiemanagement Evaluatie personeel en wettelijke graden Coaching en conflictmanagement Organisatie examens Psychotechnisch onderzoek Assessments Potentieel onderzoek A&S Solutions
Kokerstraat 2a, 9750 Zingem
09 389 69 90
info@assolutions.be
www.assolutions.be
november 2013 nr 134 HR square
80
tekst
luc de decker
Invloed (1)
‘Handleiding voor een boeiend bestaan’, ooit al een aantrekkelijker ondertitel gezien? Een ‘boeiend bestaan’ is echter geen synoniem voor een hangmat op een paradijselijk eiland. In dit boek staat ‘van het leven profiteren’ niet voor luiwammesen, maar vormt het een pleidooi om er iets van te maken. Er mag geen misverstand over de titel rijzen: ‘Hoe passie je leven redt’. Passie is hier geen hoog oplaaiende liefdeskoorts, maar stuwkracht in leven en werk. Het draait niet alleen om ‘mij, mezelf en ik’, maar richt zich evengoed tot HRM. Met een auteur als Maarten Morel kan HRM trouwens nooit ver uit de buurt zijn. Als medeoprichter van De Witte & Morel in 1983 schreef hij geschiedenis in de Belgische HRdienstverlening. Morel brengt een nuchtere benadering van passie. Passie vergt immers discipline, durf en dynamiek. Je moet je dromen leven in plaats van je leven te dromen, waarschuwt hij. Wellicht moet je dan ook je comfortzone verlaten: “Denk aan de schildpad, die alleen vooruitgang maakt als zij haar nek uitsteekt.”
Apple spendeert honderden miljoenen dollars aan marketingcampagnes om het gebruik van een Mac te koppelen aan slimheid, elegantie en moderniteit. Zo creëert Apple een wij-groep van gebruikers, van ‘winnaars’, die afgezet wordt tegen een wij-groep van pc-gebruikers die alles behalve ‘cool’ zijn. Hetzelfde winnend wij-gevoel speelt een hoofdrol in het betalen van de hoge lidmaatschapsbijdrage voor een prestigieuze golfclub, zelfs al speel je nauwelijks golf. In dezelfde sfeer: medewerkers gaan akkoord wanneer ze niet meteen dezelfde loonsverhoging krijgen als een collega, maar wel dezelfde hogere functietitel. Dat groepsgevoel heeft nog meer gevolgen. “Wanneer we onszelf eenmaal zien als iemand die bij een exclusieve golfclub, hoge functionarissen of een exclusieve klasse van computergebruikers hoort, sijpelen de opvattingen van andere leden van de groep in ons denken en kleuren de manier waarop we de wereld waarnemen”, schrijft Leonard Mlodinow. De befaamde natuurkundige (die ook de scenario’s schreef van ‘Star Trek – The Next Generation’ en ‘MacGyver’) schudt in ‘Stiekeme signalen’ een spectaculair aantal studies en anekdoten op om aan te tonen hoe het menselijk brein onbewust en instinctief reageert op signalen van buitenaf. Wie die werking doorheeft, kan sluw gaan beïnvloeden.
22,50 €
20 €
Echte passie
Hoe passie je leven redt – Handleiding voor een boeiend bestaan Maarten Morel Standaard Uitgeverij 223 blz. – ISBN 97890 341 15218
Stiekeme signalen Leonard Mlodinow Maven Publishing 311 blz. – ISBN 97894 9057 4963
Leden van HR Square krijgen 10 procent korting als ze dit boek voor eind december 2013 bestellen bij: www.epo.be/hrsquare
HR square nr 134 november 2013
Invloed (2) Het slechte nieuws: politieke spelletjes zijn onvermijdelijk in om het even welke organisatie. Maak u geen illusies, dat moeten ook de heilige boontjes weten die enorm begaan zijn bij het gemeenschappelijke doel. Het goede nieuws: in al die achterbakse kantoorpolitiek gaat het niet alleen om niets ontziende strebers die louter eigenbelang najagen. Bovendien kunt u die dynamiek leren doorzien en zelfs in het belang van de organisatie en van uzelf gebruiken. De angst en verbijstering voor dit – onontkoombare – fenomeen moeten dan wel plaats ruimen voor zelfbewust begrip. Zo luidt de conclusie van ‘Politieke spelletjes in organisaties’, de klassieker van de Britse psychologe en consultant Jane Clarke. Het boek stamt al uit 1999, maar verschijnt nu in een nieuwe editie. En, jawel, hard werken helpt wel degelijk, maar u geraakt alleen hogerop als u ook inzicht hebt in de ‘office politics’. U zult uw ‘ellebogen’ dus wel moeten gebruiken, maar Jane Clarke leert u hoe u dat behoorlijk beschaafd kunt oplossen.
27,95 €
Politieke spelletjes in organisaties Jane Clarke Thema 154 blz. – ISBN 97890 5871 2110
Leden van HR Square krijgen 10 procent korting als ze dit boek voor eind december 2013 bestellen bij: www.epo.be/hrsquare
81
Coaches mogen geen onnodige risico’s nemen met hun cliënten
V I S I E S M . B . T. M A N A G E N , L E I D I N G G E V E N E N O R G A N I S E R E N K E N N I S , VA A R D I G H E D E N E N AT T I T U D E S T I J L E N VA N L E I D I N G G E V E N M E T H O D E N E N I N S T R U M E N T E N : B .V. C O Ö R D I N AT I E - E N S A M E N W E R K I N G S M O D E L L E N E N - VA A R D I G H E D E N W E R K E N E N L E R E N I N D E O R G A N I S AT I E : L E R E N - L E R E N D U U R Z A A M H E I D E N I N N O VAT I E ; VA N U I T D E O P T I E K VA N M A N A G E N E N L E I D I N G G E V E N V I S I E S M . B . T. M A N A G E N , L E I D I N G G E V E N E N O R G A N I S E R E N K E N N I S , VA A R D I G H E D E N E N AT T I T U D E S T I J L E N VA N L E I D I N G G E V E N M E T H O D E N E N I N S T R U M E N T E N : B .V. C O Ö R D I N AT I E - E N S A M E N W E R K I N G S M O D E L L E N E N - VA A R D I G H E D E N W E R K E N E N L E R E N I N D E O R G A N I S AT I E : L E R E N - L E R E N D U U R Z A A M H E I D E N I N N O VAT I E ; VA N U I T D E O P T I E K VA N M A N A G E N E N L E I D I N G G E V E N
C U LT U U R B E Ï N V L O E D I N G K WA L I T E I T S M A N A G E M E N T VERANDEREN, VERNIEUWEN EN VERBETEREN; INCLUSIEF INTERVENTIEMETHODOLOGIE BEGELEID I N G S KU N D E . ( O . A . S T R AT E G I E Ë N , M E T H O D E N , I N STRUMENTEN, VA A R D I G H E D E N ) DUURZAAMHEID E N I N N O VAT I E ; VA N U I T D E O P T I E K VA N O R G A N I S A T I E O N T W I K K E L I N G . C U LT U U R B E Ï N V L O E D I N G K WA L I TEITSMANAGEMENT VERANDEREN, VERNIEUWEN EN VERBETEREN; INCLUSIEF INTERVENTIEMETHODOLOG I E B E G E L E I D I N G S KU N D E . ( O . A . S T R AT E G I E Ë N , M E T H O D E N , I N S T R U M E N T E N , VA A R D I G H E D E N ) D U U R Z A A M H E I D E N I N N O VAT I E ; VA N U I T D E O P T I E K VA N O R G A N I S AT I E O N T W I K K E L I N G .
PROFESSIONELE VAARDIGHEDEN
PROFESSIONELE VAARDIGHEDEN
LEIDERSCHAPSONTWIKKELING
ORGANISATIEONTWIKKELING
Competent Jawel, er bestaan nog degelijke losbladige uitgaven, getuige de twee nieuwe titels over ‘Professionele vaardigheden’ die uitgeverij Politeia opzette in samenwerking met de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG). Het eerste deel verkent ‘Leiderschapsontwikkeling’, het tweede buigt zich over ‘Organisatieontwikkeling’. Stevige kost in een verhelderende structuur.
Coaching
19,95 €
39,95 €
Verandering
Professionele vaardigheden – Leiderschapsontwikkeling Professionele vaardigheden – Organisatieontwikkeling Theo Wijnen (red.) Politeia i.s.m. VVSG Losbladige uitgave – ISSN 2295 0346 en 2295 0338
Organisaties professionaliseren steeds meer, niet in het minst op het vlak van HRM, waarbij men evolueert van een eerder administratief personeelsbeheer naar een meer professioneel en duurzaam personeelsbeleid. Een afstemming tussen de organisatiestrategie, het personeelsbeleid en het opleidingsbeleid wordt bovendien steeds essentiëler voor het realiseren van doelmatige organisatieveranderingen. De HRM-scan reikt een discussiekader aan en moet u een inzicht geven in hoe uw organisatie omgaat met HRM. De scan stelt u in staat prioriteiten vast te leggen voor uw HR-beleid en meer doordacht en doelgericht in te spelen op de noden en ontwikkelingen die op uw organisatie afkomen. Het werkboek voor HRM wordt gebruikt tijdens de voorbereiding en/of uitvoering van de HRM-scan. Het duidt en/of concretiseert de vragen uit de HRM-scan, het geeft inhoud en inspiratie bij het uitvoeren van de HRM-scan en het geeft, tot slot, inspiratie om te komen tot concrete voorstellen van HR-verbeteracties.
SPECIFIEK WERKBOEK VOOR HRM
Verandermanagement in 28 lessen Jaap Boonstra Business Contact 155 blz. – ISBN 97890 470 06329
89 €
VERBETEREN DOOR ZELFEVALUATIE
Het aanwenden van een pasklare oplossing is één van de acht manieren om een verandering te verprutsen. Dat stelt de Nederlandse hoogleraar Jaap Boonstra (Universiteit van Amsterdam en Esade Business School Barcelona) in ‘Verandermanagement in 28 lessen’: “Bij pasklare oplossingen neemt de betrokkenheid af, behalve bij een enkele profeet die gelooft dat de oplossing het ideaal is én bij mensen die zich gedragen als goed geoliede windvanen. Je kunt beter met elkaar problemen verkennen en samen naar oplossingen zoeken.” “Geplande en gestuurde verandering past niet bij de huidige tijd vol onzekerheid, complexiteit en turbulentie”, meent Boonstra. Het komt er nu veel meer op aan om stapsgewijs de geschikte richting te zoeken. Kortom, “de misvatting dat je een verandering kunt managen, is wijdverspreid.” Boonstra, die ook al heel wat consultancyervaring torst, lardeert zijn opvattingen met praktijk voorbeelden. Niet bepaald het ultieme boek over verandermanagement, wel interessant als oogopener of discussiestof.
“Het woord ‘coaching’ betekent letterlijk iemand van de ene plaats naar de andere vervoeren. Wat alle vormen van coaching met elkaar gemeen hebben, is dat mensen er gebruik van maken om vooruit te komen of om hun situatie te veranderen”, legt de Britse Julie Starr uit in haar ‘Praktijkgids voor coaches’, waarvan zopas een nieuwe editie van de persen rolde. Starr koos voor een klassieke handleiding, waar beginnende coaches de basisknepen aangereikt krijgen, terwijl hun ervaren collega’s kunnen nagaan in hoeverre de aanwijzingen een aanvulling vormen op hun eigen praktijk. De term ‘praktijkgids’ is terecht, Starr stippelt stappenplannen, trajecten en structuren uit. Ze rondt af met een heuse toolkit met gedetailleerde richtlijnen. In haar drang naar volledigheid beukt Starr weliswaar enkele wijdopen deuren in en sporadisch boomt ze wat te lang door, maar over het algemeen is dit een bruikbaar handboek, niets meer, niets minder. Op het eind wijst ze op de enorme groei van coaching de voorbije jaren, maar ze blijft niet blind voor de gebreken: “Nu moet het alleen nog duidelijker worden gedefinieerd. Een te groot deel van de werkwijzen en benaderingen binnen coaching blijft een mysterie voor zowel cliënten als coaches.” Coaches mogen immers “geen onnodige risico’s nemen” met hun cliënten.
Het werkboek voor HRM hoort bij de publicatie “Verbeteren door zelfevaluatie”. Het is een invulboek en is bedoeld als een concreet werkinstrument tijdens het doorlopen van het HR-zelfevaluatieproces. Voor elke vraag moeten de deelnemers volgende oefeningen maken: 1. Op zoek gaan naar concrete bewijsvoering. 2. Weergeven van de sterke punten en verbeterpunten. 3. Uitdenken en weergeven van concrete voorstellen van HR-verbeteracties. 4. Inschatten, beoordelen en scoren van het ‘huidige’ HRM.
Praktijkgids voor coaches Julie Starr Academic Service 374 blz. – ISBN 97894 6220 0319
VERBETEREN DOOR
ZELF EVALUATIE RUUD BOURMANNE
SPECIFIEK WERKBOEK HRM ISBN 978-2-509-01248-7
9
782509 012487
HRm-scan Met de HRM-scan krijgt u inzicht in hoe uw organisatie omgaat met HRM. De scan stelt u in staat prioriteiten vast te leggen voor uw HR-beleid. Aan de hand van de oefeningen in ‘Verbeteren door zelfevaluatie – Specifiek werkboek HRM’ wordt dit instrument volledig gericht op de eigen concrete situatie. Het werkboek wordt zowel tijdens de voorbereiding als de uitvoering van de HRM-scan gebruikt.
60 € (pakket van vijf)
Verbeteren door zelfevaluatie – Specifiek werkboek HRM Ruud Bourmanne Politeia i.s.m. VVSG 177 blz. – ISBN 9782 509 012487
Leden van HR Square krijgen 20 procent korting bij aankoop van dit boek via www.lannooshop.be/HRSquare. Zolang de voorraad strekt.
november 2013 nr 134 HR square
82
HĂŠt netwerk voor arbeidsrelaties en personeelsbeleid
Grasp it!
Waarom zou u lid worden van HR Square? Ontdek alle verrassende voordelen op www.hrsquare.be en maak een kwaliteitssprong in HR. HR square nr 134 november 2013
KIES DE JUISTE WEG NAAR DE KANDIDAAT VAN UW LEVEN. Er zijn verschillende manieren om interessante profielen te bereiken. De weg die u kiest, hangt af van welk talent u wilt bereiken.
360° REKRUTERINGSCOMMUNICATIE
ACTIEF
LATENT
• JOBAT.BE - N°1 IN BEREIK • PRINT REGIONAAL/LOKAAL: BREDERE PROFIELEN • CAREER LAUNCH
JOBAT IN STERKE PRINT BRANDS • DE STANDAARD (Nationaal)
• HET NIEUWSBLAD (Regionaal)
• L’AVENIR
(Regionaal)
• RONDOM & PROXIMAG (Lokaal)
• ECM PROJECT • NOSTALGIE
SEGMENTATIE • JOBAT.BE • TARGET GROUP SOLUTIONS & PARTNERSHIPS in volgende domeinen :
Marketing • Finance • Juridisch • HR • IT • Engineering + Techniek Franstalig Professionals • Transport & Logistiek • Chemie Bouw • Regio • Zorg • Young Graduates
OFFICETEAM SALARISGIDS
2014 De referentie voor administratieve salarissen
Gratis download op officeteam.be/SG2014