alma 1/2020

Ausgabe 1/20

agement Fokus Man geen mit Chan d n e it e b r a 12 Die Mit oot holen B s in t n e m Manage elt omplexen W k r e in e in ent 14 Managem s atur und da r e it L ie D ?

18 Was tun nt Manageme

Unsere Speaker Get related! alumnikonferenz.ch

Kathrin Altwegg Astrophysikerin

Jacqueline Badran Nationalrätin, CEO Zeix

Jean-Claude Biver VRP Hublot & Zenith

Claude Nicollier Astronaut

Ursula Nold Präsidentin Migros-Genossenschafts-Bund

Urs Schaeppi CEO Swisscom

und viele mehr!

10. Internationale HSG Alumni Konferenz, Bern, 27.—29. August 2020

Inhalt

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Editorial

Impressum Das Alumni-Magazin der Universität St.Gallen (bis 1997: «St.Galler Hochschulnachrichten») ISSN 1422-5980, 16. Jahrgang, Nr. 1/2020 (Januar 2020) Auflage: 28 000 Exemplare, erscheint alle 3 Monate Herausgeber: HSG Alumni Verlagsleitung: Stefano Alghisi Chefredaktion: Roger Tinner Gestaltung: Schalter&Walter GmbH, St. G allen Druck: Stämpfli AG, Bern Titelbild Mit dem St.Galler Management-Modell (SGMM) machen die Assessment-Studierenden im Audimax Bekanntschaft.

Bild: Florian Brunner

Beiträge Stefano Alghisi, Andreas Armyros, Alexandra Cherali, Daniela Decurtins, Simon Grand, Nils Günther, Isabel Hoffet, Serge Honegger, Alexander Kägi, Sonja Kiss, Christian Knapp, Günter Müller-Stewens, Annamina Rieder, Lailah Rottinger, Johannes RüeggStürm, Yvette Sànchez, Claudia Schmid, Matthias Schmid-Huberty, CarolaIsabelle Schütt, Katja, Tinner, Roger Tinner, Nadine Vogel, Thomas Zehnder Redaktion, Anzeigen, Verlage alma, alea iacta ag, Rosenbergstrasse 85, CH-9001 St. G allen, T +41 71 244 66 00, alma@alea-iacta.ch Anzeigen: Fachmedien, Laubisrütistrasse 44, CH-8712 Stäfa, T +41 44 928 56 11, info@fachmedien.ch Adressänderungen: HSG Alumni, Dufourstrasse 50, CH-9000 St. G allen, T +41 71 224 30 10, alumni@unisg.ch

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s ku Fo

«Management» ist das Thema dieses Hefts, das damit einen der an der HSG vermittelten Kerninhalte anspricht. Unter anderem haben wir Alumnae und Präsident HSG Alumni Urs Landolf Alumni verschiedener Generationen gefragt, was für sie das St.Galler Management-Modell (SGMM) bedeutet bzw. wie sie dazu stehen.

Ich selbst habe noch basierend auf der «Urversion» des SGMM von Ulrich gelernt.

Mit hat vor allem gefallen, dass es «über die Nasenspitze» der BWL hinausgedacht hat. Das Unternehmen als soziales System mit den verschiedenen Anspruchsgruppen zu verstehen, das hat mich überzeugt. Und dieser holistische Ansatz wird bis heute an der HSG vermittelt – hier wurde und wird also keineswegs reines Shareholder Value-Denken vermittelt, wie es kritische Stimmen oft behaupten.

Das SGMM ist so etwas wie eine «inhaltliche Klammer» über zahlreiche Studierenden-Generationen hinweg. Diese alma zeigt, dass es sich dabei genauso weiterentwickelt wie unsere Alma Mater.

St.Galler Management-Modell öffnet Denkräume

16 Porträt Stefan Schmittman «Bankengeschäft ist viel zu spannend»

Alumnae und Alumni zum Management-Modell In dieser «alma»-Ausgabe befassen wir uns mit dem Thema «Management». Dabei haben wir Alumnae und Alumni verschiedener Generationen zu ihrem «Verhältnis» zum St.Galler Management-Modell (SGMM) befragt. Eine Auswahl an Antworten publizieren wir verstreut übers ganze Heft – in roten Boxen. Falls ihr uns auch sagen möchtet, wie das mit dem SGMM bei euch war/ ist, schreibt uns doch eine E-Mail an alma@aleaiacta.ch – eure Inputs veröffentlichen wir dann auf der Website von HSG Alumni.

News

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« Was man gerne tut, macht man am besten» HSG-Alumnus Martin Brettenthaler ist CEO von der Swiss Krono Group, seit über 20 Jahren in der Holzindustrie tätig und ein Profi, wenn es um den Rohstoff Holz geht. Sein Unternehmen ist einer von vielen attraktiven Arbeitgeber, die auf der neu lancierten Alumni-Employer-­ Plattform zu finden sind. Im Interview* spricht er über seinen persönlichen Zugang zum Thema Holz, seine Position als CEO einer 5000-Mann-Firma und seine Zeit an der HSG. Interview Isabel Hoffet

Martin, was ist dein persönlicher Bezug zum Rohstoff Holz?

Holz ist der wesentliche Rohstoff für die Produkte der Branche, für die ich seit nunmehr zwanzig Jahren tätig bin. Wenn man gerne macht, was man beruflich tut und auch die Grenze zwischen Beruf und Privat – durchaus entgegen dem Generation-Z-Zeitgeist – nicht zu eng zieht, entsteht da automatisch ein enger Bezug. Aber auch aus breiterer Perspektive auf in der Öffentlichkeit drängende Themen wie Klimawandel, Energiepolitik oder Nachhaltigkeitspostulate generell kommt man um Holz nicht herum.

Wie hat dir das HSG-Studium bei deinem Berufseinstieg geholfen?

Für den Berufseinstieg war die HSG ideal – in meinem Jahrgang konnten die engagierten StudentInnen aufgrund der intensiven Rekrutierungsanstrengungen aller möglichen Unternehmen aus einer grossen Zahl von Angeboten auswählen. Auf die reale Berufswelt vorbe­reitet hat mich das HSG-Studium paradoxerweise am besten während der Zeit, in der ich nicht in St.Gallen war. Während des Studiums konnte ich sehr interessante Praktika absolvieren und da hat der Brand «HSG» erheblich geholfen. Das Studium selbst habe ich damals als von sehr unterschiedlicher Qualität – je nach Fach und Dozent – erlebt.

Retrospektiv stelle ich fest, dass ich auch dort einiges für später mitnehmen konnte, wo ich es damals gelangweilt in der Vorlesung sitzend vielleicht nicht unbedingt erwartet hatte.

Heute arbeitest du als CEO der Swiss Krono Group. Was fasziniert dich an deiner Arbeit am meisten?

Zwei Aspekte begeistern mich immer wieder aufs Neue: Zum einen ist das die Vielfalt an Kulturen, auf die ich treffe. Wir betreiben Fabriken in acht Ländern von Russland bis in die USA. Zum anderen sind es die industriellen Dimensionen in unserer Branche – wir produzieren im Jahr 6 Millionen Kubikmeter an Holzwerkstoffen, was entsprechend Rohstoffe, Energie und Logistik voraussetzt.

News

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« Zwei Aspekte begeistern mich immer wieder aufs Neue: die Vielfalt an Kulturen und die industriellen Dimensionen unserer Branche.»

Swiss Krono Group Swiss Krono Group ist ein weltweit führender Hersteller von Holzwerkstoffen. Das Unternehmen, das sich bis heute in Fami­ lien­besitz befindet, beschäftigt über 5000 Mitarbeitende und erwirtschaftet einen Umsatz von ungefähr CHF 2 Milliarden.

Alumni Employer Die Alumni-Employer-Plattform gibt den Mitgliedern von HSG Alumni die Gelegenheit, zahlreiche ArbeitgeberInnen kennenzulernen und sich direkt bei ihnen zu melden. Regelmässig werden spannende Insights und exklusive Interviews mit ehemaligen HSG-Studierenden publiziert, die mittlerweile hohe Positionen besetzen.

≥ Weitere Informationen: alumniemployer.ch

Letztendlich geht es aber natürlich auch bei uns um das Gleiche wie in jedem anderen Unternehmen: Gemeinsam mit dem Team jeden Tag alles dafür tun, dass man im Hier und Jetzt immer ein klein wenig besser wird und gleichzeitig die Unternehmung darauf vorbereiten, dass sie auch noch in zwanzig Jahren erfolgreich ist. Das Schöne an einem Familienunternehmen ist denn auch, dass gerade dieser Aspekt von den Eigentümern in den Vordergrund gestellt und immer eingefordert wird.

Welchen Rat würdest du unseren HSGAlumni für eine erfolgreiche Karriere mitgeben?

In den ersten Jahren und schon während des Studiums möglichst offen für alle Richtungen, Branchen oder Funktionen sein. Mache das, was dir selbst am meisten Spass macht und gehe auch unkonventionelle Wege. Was man gerne tut, macht man meistens auch am besten. Wenn du auf diesem Weg auf jemanden triffst, dessen beruflicher Parcours dich begeistert und der dich vor allem auch als Mensch überzeugt: Versuche für diese Person zu arbeiten und von ihr zu lernen. *Das vollständige Interview findest du auf unserer AlumniEmployer-Plattform.

News

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Aus der Idee wird Wirklichkeit

Mit einem symbolischen Akt hat die HSG Stiftung am 6. November 2019 den Spatenstich für das HSG Learning Center gefeiert. So erfolgte mit zahlreichen Gästen aus Politik, Förderern, Nachbarschaft, Studierenden und Mitarbeitenden der Startschuss für die Bauarbeiten, die im Dezember beginnen.

In feierlichem Rahmen sprach Dr. Paul Achleitner, Präsident des HSG-Stiftungsrats, einen grossen Dank an die Beteiligten, Unterstützenden und insbesondere an alle Förderinnen und Förderer aus. Rektor Thomas Bieger bezeichnete das HSG Learning Center als Leuchtturm für die Entwicklung der HSG und Florian Wussmann, Präsident der Studentenschaft, betonte die grosse Bedeutung für die Studierenden. Mit Lichtern wurde der Grundriss des künftigen HSG Learning Centers 1:1 abgebildet, eine energiegeladene Choreografie von Studierenden und Mitarbeitenden füllte dieses mit Leben.

Es ist geplant, das HSG Learning Center ab dem Frühlingssemester 2022 in Betrieb zu nehmen. Auf rund 7 000 m2 wird es an der Guisanstrasse 20 Platz für zukunfts-

« Das HSG Learning Center ist ein Leuchtturm für die Entwicklung der HSG.»

News

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orientierte Lehr- und Lernangebote bieten. Bis heute hat die HSG Stiftung über 51 Mio. Franken an Spenden erhalten, womit der Bau finanziert ist. Jedoch ist sie damit noch nicht am Ziel: Für das didaktische Programm, mit dem das HSG Learning Center neue Massstäbe im Lernen und Lehren setzen will, fehlen 9 Mio. Franken. Die HSG Stiftung ist zuversichtlich, dass sie dieses Ziel gemeinsam mit euch, liebe Alumnae und Alumni, sowie weiteren Förderinnen und Förderern erreichen wird.

HSG Learning Center Eine neue 3-D-Animation sowie Infor­ mationen zum Projekt und zu den Spenden­möglichkeiten findest du unter:

Gemeinsam feierten: Vertreter von HSG Stiftung, Universität St.Gallen, Initialförderer, Alumni, Studentenschaft, Stadt und Kanton St.Gallen, Architekten und Planer, Anwohner, Mitarbeitende und Studierende.

Beispielloses Engagement Für seine herausragenden Leistungen und sein beispielloses Engagement zur Realisierung des HSG Learning Centers dankte die HSG Stiftung und die Universität St.Gallen Prof. em. Dr. h. c. Wolfgang Schürer. Er hat sich seit Beginn bei der Konzeption und Umsetzung dieses zukunftsweisenden Projekts massgeblich eingesetzt. Als «Spiritus Rector» einer nachhaltigen Förderkultur an der HSG hat er die entscheidenden Impulse für die Etablierung der «Culture of Appreciation» gesetzt. Durch seine Initiative konnten substanzielle Mittel von Donator­Innen und Donatoren zugunsten des HSG Learning Centers gewonnen werden.

Monika und Wolfgang Schürer mit Paul Achleitner bei der Übergabe des symbolischen Geschenks.

≤ hsg-stiftung.ch/lc

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Das

Advanced Management Program der Universität St. Gallen

Refresher für erfahrene Führungskräfte mit grosser Führungserfahrung Auf dem Executive Campus der Universität St. Gallen (20-29 Tage):

SOZIAL- UND PERSÖNLICHKEITSKOMPETENZ UNTERNEHMENSENTWICKLUNGSKOMPETENZ 10. Durchführung 2020/2021 | Start: 11. Mai 2020 Anmeldeschluss: 3. April 2020

„Das AMP Curriculum Programm erweitert essentielles wirtschaftliches Basiswissen um neue zeitaktuelle Aspekte und liefert neue, wichtige Impulse sowohl für die persönliche Weiterentwicklung als auch ein verantwortungsvolleres Führungsverständnis.“ Dirk Dörrschuck, Vice President Middle East & Africa Region, Rohde & Schwarz International GmbH, DE-München

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06.11.19 12:40

News

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SIM-HSG auf Platz 1 im «Financial Times»-Ranking Die internationale Wirtschaftszeitung «Financial Times» hat ihr Ranking von Master-Programmen in Management 2019 publiziert. Der Studiengang in «Strategy and International Ma­ nagement» (SIM-HSG) der Universität St.Gallen belegt zum neunten Mal in Folge den ersten Platz – weltweit.

Ganzheitliche Management-Ausbildung «Die Art, wie das SIM-Programm Management-Ausbildung begreift und vermittelt, macht es neben vielen anderen guten Programmen so einzigartig», sagt SIM-HSG

aul Achleitner, AufsichtsratsvorsitP zender Deutsche Bank, Class of 1980 Hat dir das SGMM geholfen, die Aufgaben von Unternehmensführung und Management besser zu verstehen?

Ja, da es uns das Konzept der Vernetzung und positiver wie negativer Feedback-Loops früh eingeprägt hat.

Wendest du selbst in deiner praktischen Tätigkeit das SGMM an? Warum (nicht)?

Implizit ja, da ich mir dadurch eine ganzheitliche Betrachtungsweise abgewohnt habe.

Stimmen zum St.Galler Management-Modell (SGMM)

Feedback-Loops früh eingeprägt

Prof. Dr. Omid Aschari, SIM-HSG Managing Director.

Managing Director Prof. Dr. Omid Aschari. «Wir bemühen uns um eine ganzheitliche Ausbildung, die ganz bewusst den Aspekt des persönlichen Wachstums und der SelbstFührung miteinschliesst. Wir fragen in erster Linie nach Zweck («purpose») und Werten («values»), während wir Studierenden unternehmerischen Scharfsinn und Fähigkeiten vermitteln, die sie als effektive Führungskräfte brauchen werden. Soziale Verantwortung und Ethik sind integraler Bestandteil ihrer Lernerfahrungen und Reflexionen», führt Aschari weiter aus. Dieser Ansatz ermögliche es den Studierenden, wertvolle Führungsqualitäten zu entwickeln.

Integrität und Zusammenarbeit im Mittelpunkt Das SIM-Programm stellt Integrität und Zusammenarbeit in den Vordergrund. Studentinnen und Studenten werden herausgefordert, Initiative zu ergreifen und sich auf Nachhaltigkeit und globale Entwicklungen zu konzentrieren. Der Master-Studiengang verfolgt einen internationalen und fachübergreifenden Ansatz, der die Wissenschaft mit einer praktischen, interaktiven und personalisierten Ausbildungsgrundlage in Einklang bringt. ≥ rankings.ft.com/businessschoolrankings/ masters-in-management-2019

News

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Einhörner verstehen und hinterfragen Unter dem Titel «Einhorn-Kapitalismus» befasst sich HSG-Alumnus Joël Luc Cachelin mit gesellschaftspolitischen und ökonomischen Aspekten der Digitalisierung. Er tut dies schonungslos, informativ, amüsant und anregend.

Autor Roger Tinner

Stimmen zum St.Galler Management-Modell (SGMM)

Wer als Digital Immigrant in den Neunzigern des letzten Jahrhunderts Peter Gross’ «Multioptionsgesellschaft» geschätzt hat, der wird dieses Buch verschlingen. Die soziologisch-ökonomische Analyse mit Blick in die Zukunft bringt Fakten und Einschätzungen in einer – teilweise verwegenen, jedoch eingängigen – Sprache auf den Punkt (so stellt er «Prachtexemplare» vor, «vermisst das Getier nach Grösse, Herkunft, Alter und Aktivität» und führt gleich eine ganze Tierwelt mit Einhörnern, Fledermäusen und Zebras ein, die sich an den Futtertrögen von Venture-Kapitalisten ernähren). Cachelin arbeitet sehr anschaulich die Parallelen in den Geschäftsmodellen jener Startups heraus, die noch vor dem Börsengang mit mehr als einer Milliarde Dollar bewertet werden. Er prüft die Wirksamkeit dieser Hoffnungsträger, kritisiert ihren Narzissmus und warnt insgesamt vor Risiken und Nebenwirkungen der Hoffnungsträger.

Der anerkannte «Digital Shaper» erklärt, dass die Einhörner ihr Fortbestehen vor allem ihrer «diskursiven Kraft» verdanken und Kreativität eher beschränken. Sein Rezept lautet daher «Unternehmen neu denken», «Innovation neu denken» und «Arbeit neu denken». Er sieht grossen Handlungsbedarf und wünscht sich unter anderem, dass sich die Einhörner nicht nur um die Digitalisierung kümmern, sondern auch um die Gesellschaft der Hundertjährigen oder die ökologische Wende. Aus Cachelins Sicht verstärken die Einhörner die Konzentration von Kapital und Daten und nehmen so starken Einfluss auf die Zukunft. Das führt ihn zur Frage, wie man die Spitzen der «Winner-TakesIt-All-Ökonomie» brechen kann.

«Wir alle dürfen Einhörner sein» – so der Schlusssatz des Werks, das mit rund 140 Seiten gut an einem Wochenende lesbar ist und richtige und wichtige Fragen aufwirft und (teilweise) beantwortet. Vom Multioptions-Bestseller unterscheidet es sich vor allem im Umfang und im Verlag, obwohl es durchaus auch Suhrkamp-Qualität hat.

≥ Weiterführendes Interview mit dem Autor

Erster systemischer Ansatz Hat dir das SGMM geholfen, die Aufgaben von Unternehmensführung und Management besser zu verstehen?

Das St.Galler Management-Modell war der erste systemische Ansatz für die Unternehmensführung, den ich kennengelernt habe. Ehrlich gestanden habe ich im ersten Semester meines Studiums nicht wirklich alle Aspekte des Modells verstanden.

Valentin Vogt, Präsident des Verwaltungsrates Burckhardt Compression Holding AG, Class of 1984

Wendest du selbst in deiner praktischen Tätigkeit das SGMM an? Warum (nicht)?

In meiner praktischen Tätigkeit habe ich

das St.Galler Management-Modell bisher nie angewandt. Ich habe in den 80er Jahren das EFQM-Modell zur Unternehmensführung kennen und schätzen gelernt und wende dieses heute noch an. Ich bin überzeugt, dass ein systemischer Ansatz grundsätzlich zu einer besseren Unternehmensführung beiträgt. Welches Modell man anwendet ist weniger relevant als die Tatsache, dass man überhaupt eines auswählt.

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Fokus Management

« Das St.Galler Management-Modell öffnet Denkräume» Das St.Galler Management-Modell, vor gut 50 Jahren in den Grundzügen entwickelt und 1972 von Hans Ulrich und Walter Krieg erstmals publiziert, ist bis heute Teil der Ausbildung an Gymnasien sowie Universitäten. Was hat sich in der Vermittlung dieses Kernmodells seither verändert? Ein Gespräch mit Professor Roman Capaul, Wirtschaftspädagoge und Programmleiter des Assessmentjahres an der HSG. Interview Roger Tinner Foto Florian Brunner

Roman Capaul, Sie sind verantwortlich für das Programm im Assessmentjahr. Wie schnell kommen die neuen Studierenden in Kontakt mit dem St.Galler Management-Modell?

Bereits ab dem ersten Semester. Gut wäre, wenn die Studierenden dieses Modell im Hinterkopf mitnehmen und im Verlaufe des Studiums laufend weiter anreichern.

Modell hilft bei der Steuerung und Entwicklung von komplexen Systemen in einer dynamischen Umwelt. Es rückt Wertefragen in den Fokus und fördert das interdiszipli­näre Denken. Ausserdem gilt: Modelle sind Vereinfachungen.

Dieses Modell hilft im Besonderen komplexe Wirklichkeiten zu verstehen, und es schafft einen gehaltvollen Orientierungsrahmen.

Sie haben selbst an der HSG studiert und sind Wirtschaftspädagoge. Wie hat sich die Vermittlung dieses Management-Modells im Lauf der Jahre verändert?

Wir haben die dritte Modellgeneration von J. RüeggStürm und Simon Grand didaktisch aufbereitet und in einem Lehrbuch sowohl in deutscher als auch in englischer Sprache den Wirtschaftsgymnasien stufengerecht zur Verfügung gestellt. An der HSG würde ich nicht mehr von dem Modell reden. Inzwischen gibt es verschiedene Modellvarianten mit unterschiedlichen Akzenten.

Wie beurteilen Sie das Management-Modell aus (wirtschafts-)pädagogischer Sicht?

Mir hilft das Modell der dritten Generation in der täglichen Arbeit mit den Studierenden im Rahmen der Fachdidaktik. Die Bildungsziele des schweizerischen Wirtschaftsgymnasiums lassen sich verständnisvoll und übersichtlich im Modell verorten. Ebenso erscheint bald die 4. Auflage unseres Buches «Schulführung und Schulentwicklung». Über 700 Seiten hinweg haben wir das Modell auf den Schulkontext hin adaptiert. Das Buch hilft Schulleitungen und Behörden aller Stufen zur Lenkung, Ordnung und Entwicklung ihrer Schulen.

Ist das 1968 von Hans Ulrich an der HSG entwickelte Management-Modell noch zeitgemäss als Grundlage für die Einführung in das betriebsund volkswirtschaftliche (und juristische) Studium? Wenn ja, woran liegt das?

Das Modell hat sich inzwischen weiterentwickelt. Es findet ein permanenter Theorie-Praxis Dialog statt. Die Kerngedanken von Hans Ulrich, Walter Krieg und weiteren Mitarbeitenden sind jedoch aktueller denn je. Das

Wenn wir das richtig sehen, werden viele Studieninhalte nach wie vor in einer «Vorlesungssituation», also «frontal», vermittelt. Ist das für eine Generation, die mit Handy und Internet aufgewachsen ist, attraktiv?

Vorlesungen sind heute sicher didaktisch anspruchsvoller geworden. Wenn aber eine engagierte Fachperson mit ihrem Kompetenzvorsprung den Studierenden Zusam-

Fokus St.Galler Management Modell

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terkultureller und vielfältiger geworden. Dies hat Auswirkungen auf die Arbeit mit der Klasse und den Eltern.

Roman Capaul hat die Weiterentwicklung des St.Galler Management-Modells und dessen Einsatz in der Lehre an Universitäten und Mittelschulen selbst miterlebt und mitgeprägt.

menhänge aufzeigen kann, bleiben Vorlesungen attraktiv. Sie schaffen einen Überblick, wecken Interesse und öffnen Fragen, die die Studierenden in den Übungen oder im Selbststudium vertiefter verarbeiten. Und inzwischen sind unsere grossen Vorlesungsräume technisch so ausgerüstet, dass auch Interaktionen möglich sind.

Was gibt es für neue Formen, das SGMM zu vermitteln?

Und gibt es allenfalls Inhalte, die wichtiger sind?

Prinzipiell können alle didaktischen Mittel beigezogen werden, um diesen Inhalt zu erarbeiten. Die Erarbeitung von Basisstrukturen und Modellen, die bei der Komplexitätsbewältigung helfen, sind aus meiner Sicht zeitlos.

Kann man all das, was an Disruption und neuen Geschäftsmodellen heute die Wirtschaft

«umpflügt», noch anhand des St.Galler Management-Modells erklären?

Ja, gerade in Zeiten von raschen, grundlegenden Veränderungen helfen Modelle als Orientierung. Das St.Galler Management-Modell liefert eine Sprache und Strukturen, um diese Veränderungsprozesse in ihrer Vernetztheit zu verstehen und in eine positive Richtung zu lenken.

Wenn Sie die letzten Jahrzehnte als Wirtschaftspädagoge überblicken: Was hat sich in der Wissensvermittlung am stärksten verändert?

Mein Lehrpraktikum habe ich 1987 an der Schweizer Schule in Rom absolvieren dürfen. Da gab es in jedem Zimmer bloss eine Wandtafel mit Kreiden. Sicher sind die neuen Technologien (Computer, dann Internet, dann Smartphone) die grössten Veränderungen. Die Gesellschaft ist in-

Und was ist gleich oder ähnlich geblieben?

Vieles bleibt gleich: Zur Maturitätsfeier haben wir 1982 an der Kantonsschule Heerbrugg das Buch «Grenzen des Wachstums» des Club of Rome erhalten. Wir haben uns damals als Jugendliche um die Endlichkeit der Ressourcen Sorge gemacht.

Dass sich die heutige Jugend auch wieder stärker Gedanken in die Richtung macht, beruhigt mich. Gleichgültigkeit würde mich eher beunruhigen. Nicht verändert hat sich auch die Tatsache, dass Lehrpersonen die Jugendlichen für die Inhalte begeistern sollen, die neuste Theorie mit Alltagsbeispielen in Verbindung bringen sollen und das alles auf einer vertrauensvollen respektvollen Beziehung zwischen Klasse und Lehrperson.

Kurz gesagt: «Teacher matters».

Heute in 10 Jahren: Wird das SGMM in den einführenden Vorlesungen noch von zentraler Bedeutung sein? Warum?

Ich hoffe ja, denn das Modell öffnet Denkräume. Man könnte die Modellgenerationen oder auch andere Managementmodelle noch gezielter nebeneinanderstellen und Unterschiede oder Gemeinsamkeiten herausarbeiten und diskutieren.

Fokus Management

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Die Mitarbeitenden mit Change-Manage ins Boot holen Wer im ständigen Wettbewerb bestehen will, muss sich stetig wandeln und neue Strategien entwickeln. Doch stehen in einem Unternehmen Veränderungen an, sind die Mitarbeitenden nicht immer hell begeistert. «Gelingt es nicht, sie ins Boot zu holen, ist die Gefahr gross, dass sich Widerstand breit macht», erklärt Change-Beraterin und HSG-Alumna Tina Maria Sturm.

Autorin Claudia Schmid

«Viele Unternehmen legen grossen Wert auf Projekt- viele. Dazu zählten grosse Veränderungen wie beispielsmanagement, vergessen dabei aber nicht selten die weise bei Umstrukturierungen, der Einführung neuer Mitarbeitenden», sagt Tina Maria Sturm.

Technologien und Produkte, Kostenein2015 hat sie zusammen mit ihrem Mann sparungen, neuen gesetzlichen Grundladas Change Beratungsunternehmen gen oder einem generellen Kulturwandel.

Sturm&Sturm GmbH gegründet, das mit Jedem Change-Prozess geht ein «Business dem Gütesiegel «Spin-Off der Universität need» – der wirtschaftliche Bedarf – vorSt.Gallen» ausgezeichnet ist. Ihre Erfahrunaus. In all diesen Prozessen genüge es gen hätten gezeigt, dass bei Changeprojeknicht, die neuen Strategien zu planen und ten oft erst dann reagiert werde, wenn die zu verkünden.

Mitarbeitenden bereits Widerstand entwickelt hätten und sich den Veränderungen «Die Mitarbeitenden müssen ihr verweigerten. «Das bedeutet nicht zuletzt Verhalten ändern, andere Werte verinsehr viel unnötiger Zeitaufwand und Resnerlichen und neue Aufgaben erfüllen. sourcenverschwendung, denn schliesslich Dazu müssen sie den Veränderungsbedarf sind es die Mitarbeitenden, die den Wandel Tina Maria Sturm verstehen, akzeptieren und willens sein, tagtäglich umsetzen.» auch neues Wissen zu erarbeiten», erklärt die Change-Beraterin. Das gehe nicht von heute auf morgen. Die Mitarbeitenden bräuchten die entsprechenden Werte verinnerlichen, Verhalten ändern Change-Management helfe dabei, die betrieblichen Informationen, neue Kompetenzen, Begleitung und Zeit, Veränderungen strukturiert zu gestalten, Widerstände zu um den Wandel mitzumachen und zu bewältigen. Ansonsmeistern und Mitarbeitende zu motivieren, betont Tina ten sei das Risiko gross, dass Konflikte entstünden, die ein Maria Sturm. In ihrer Tätigkeit als Change-Beraterin, Unternehmen im schlimmsten Fall in eine Krise treiben Mediatorin und Coach beschäftigt sie sich intensiv mit könnten. den Auswirkungen von Veränderungen auf den einzelnen Menschen, auf die Interaktion der betroffenen UnternehPermanenter Wandel im Kleinen mensbereiche, die Unternehmensstruktur als Ganzes und Der Wandel finde in Unternehmen aber nicht nur bei ihre Kultur. Auslöser für Change-Management gebe es tiefgreifenden Veränderungen statt. Laut Tina Maria

Fokus Management

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n ement

Engagement der Geschäftsleitung oder nächsten Führungsebene sei für das Gelingen einer Veränderung massgeblicher als von den Führungskräften oftmals angenommen werde.

Sturm kann er auch an den einzelnen Arbeitsplätzen grosse Auswirkungen haben. «Widerstand kann sich beispielsweise entwickeln, wenn Mitarbeitende in ein anderes Büro umziehen müssen, sie fortan mit neuen Kollegen und Kolleginnen zusammenarbeiten sollen oder sich die Zusammensetzung des Arbeitsteams verändert.» In solchen Fällen sei es wichtig, bei den Betroffenen nach dem Grund des Widerstandes zu fragen. Ihre Erfahrungen hätten übrigens gezeigt, dass Schwierigkeiten mit dem Wandel nichts mit dem Alter, dem Geschlecht oder dem Bildungsgrad zu tun hätten, sondern vielmehr mit der Historie des einzelnen Menschen und der «gelebten» Unternehmenskultur, erläutert Tina Maria Sturm.

Das Loslassen von Gewohntem und Geschätztem – was von vielen als Sicherheit und Stabilität empfunden werde – sei für einen Grossteil der Menschen nicht einfach.

Die meisten gingen in einer solchen Situation durch verschiedene emotionale Phasen, die aber unterschiedlich intensiv und unterschiedlich lange erlebt würden. Damit der Wandel gelinge, sei auch das Verhalten des Topmanagements sehr wichtig. «Erkennen die Mitarbeitenden, dass die Führung nicht hinter den Veränderungen steht und ihr Verhalten nicht zum propagierten Wandel passt, gerät das Change-Projekt grundsätzlich in Gefahr.» Das

Change-Management als Daueraufgabe Sowohl für kleine wie grosse Betriebe sei es von Vorteil, wenn Change-Management als Daueraufgabe betrachtet werde. Wer die Mitarbeitenden in den Findungsprozess einbinde, profitiere mitunter von zwei Vorteilen: Die Belegschaft sei frühzeitig über den geplanten Wandel informiert und unterstütze ihn in der Regel mehr, weil sie aktiv mitwirken könnten. Auch kritische Stimmen seien eine Chance. Es lohne sich, die Meinungen, Befürchtungen und Zweifel genau anzuhören und einen offenen Dialog mit den Mitarbeitenden zu pflegen. «Kommunikation ist die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Change-Management», betont Tina Maria Sturm. In Nordeuropa und Amerika werde die Debatte rund um den Nutzen von aktivem Veränderungsmanagement viel intensiver geführt als in unseren Breitengraden.

Und braucht es zwingend externe Beraterinnen und Berater, damit Change-Management gelingt? Diese Frage könne nicht einfach mit Ja oder Nein beantwortet werden.

«Es kommt sehr darauf an, wie erfahren ein Unternehmen mit Veränderungsprozessen ist. Für die Mitarbeitenden ist es jedoch oft einfacher, mit externen Coaches über ihre Ängste und Widerstände zu sprechen als mit internen Projektverantwortlichen.»

≥ sturmundsturm.ch

Stimmen zum St.Galler Management-Modell (SGMM)

Gliederung der Aufgaben in die drei Ebenen Erinnerst du dich noch, wann und wie du zum ersten Mal vom St.Galler Management-Modell gehört hast bzw. ihm «begegnet» bist?

Auch wenn ich mich nicht mehr genau an meine erste Auseinandersetzung mit dem St.Galler Management-Modell erinnere, so war dessen Praxisbezug während meines Studiums ab 1984 sehr präsent und hat mich durch das ganze Studium begleitet.

Markus Mader, Direktor Schweizerisches Rotes Kreuz, Class of 1989

Hat dir das SGMM geholfen, die Aufgaben von Unternehmensführung und Management besser zu verstehen?

Die Gliederung der Aufgaben in die drei Ebenen war sehr hilfreich und auch ziel-

führend für das Verständnis und die praktische Anwendung in verschiedenen Organisationen.

Wendest du selbst in deiner praktischen Tätigkeit das SGMM an? Warum (nicht)?

Die Führung der Geschäftsstelle des Schweizerischen Roten Kreuzes mit rund 500 Mitarbeitenden in der Schweiz und über 1000 in 30 Programmländern basiert auf dem neuen St.Galler Management-Modell, das sich im Alltag sehr bewährt, auch wenn es nicht immer explizit als solches gekennzeichnet ist.

Fokus Management

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Management in einer komplexen Welt Durch die Art und Weise, wie Management-Verantwortliche auf Kommunikations- und Entscheidungsprozesse einwirken, prägen sie wirkungsvoll eine Organisation und ihre organisationale Wertschöpfung.

Autoren Johannes Rüegg-Stürm, Simon Grand

Die Universität St.Gallen (HSG) versteht sich seit langem als führende Institution in der wissenschaftlichen Erforschung und vielfältigen Vermittlung von Management. Obwohl der Begriff «Management» heute allgegenwärtig ist, fällt auf, dass oftmals unbestimmt bleibt, was Management im Kern ausmacht. Hans Ulrich hat schon vor dreissig Jahren von einer «unverstandenen gesellschaftlichen Funktion» gesprochen. Damit hat er darauf aufmerksam gemacht, dass Management nicht nur wirtschaftlich, sondern auch gesellschaftlich von grosser Bedeutung ist, dass diese Bedeutung aber oft nicht ausreichend reflektiert wird. Und er hat damit darauf hingewiesen, dass keineswegs selbstverständlich ist, wie wir Management verstehen.

Eine wichtige Erklärung für diese Unschärfe ist, dass der Bezugspunkt von Management zweifach ist, oft aber nur einer der beiden Bezugspunkte adressiert wird. In der Betriebswirtschaftslehre und im Alltag wird der Begriff Management häufig in Verbindung mit konkreten Aufgabenfeldern verwendet wie Finanz-Management, Human Resources-Management, Logistik-Management und Marketing-Management. Bei diesem ManagementVerständnis stehen betriebswirtschaftliche Aufgaben im Zentrum, die professionell bearbeitet werden müssen.

Wenn Hans Ulrich vor über fünfzig Jahren eine Unternehmung als zweckorientiertes produktives soziales System konzeptionalisiert hat, das gestaltet und entwickelt werden muss, adressiert er den zweiten – und aus Sicht des St.Galler Management-Modells grundlegenden – Bezugspunkt von Management: eine Organisation, deren Zweck darin besteht, eine Wertschöpfung zu erbringen.

Was unter einer Organisation zu verstehen ist, bildet oft einen blinden Fleck der Diskussion. Organisationen und ihre Wertschöpfung verdienen es aber als zentraler

Bezugspunkt einer wirksamen Management-Praxis heute mehr denn je, sorgfältig erforscht zu werden – gerade aufgrund ihrer wachsenden Komplexität.

Organisation als zentraler Bezugspunkt von Management Organisationen sind keine trivialen Gebilde, bestehend aus Maschinen, Menschen, Kulturen, Ressourcen und Infrastrukturen. Ulrich hat sie als komplexe Systeme zu verstehen versucht. Diese systemische Sichtweise auf Organisationen lenkt unseren Blick auf den Kern einer Organisation: auf Kommunikation und Entscheidungen mit Bezug zur organisationalen Wertschöpfung. Durch die Art und Weise, wie Management-Verantwortliche auf Kommunikations- und Entscheidungsprozesse einwirken, prägen sie wirkungsvoll eine Organisation und ihre organisationale Wertschöpfung. Kommunikations- und Entscheidungsprozesse beeinflussen, welche Gestaltungs- und Entwicklungsoptionen konkrete Realität werden. Aber auch die Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern werden durch sie geprägt.

Im Zentrum einer Management-Praxis stehen aus dieser Sicht förderliche Praktiken der Kommunikation und Entscheidungsfindung. Was ist daran so bemerkenswert? Sobald es um komplexe Sachverhalte geht, sind gelingende Kommunikation und tragfähige Entscheidungen alles andere als trivial und selbstverständlich. Dies hängt mit dem zentralen Bezugspunkt von Management zusammen: Organisationen sind arbeitsteilige Wertschöpfungssysteme, in denen eine Vielzahl von Menschen mit unterschiedlichen beruflichen, erfahrungsbezogenen und kulturellen Hintergründen zusammenarbeitet – und zwar räumlich und örtlich verteilt, insbesondere, wenn wir an die Globalisierung und Digitalisierung heutiger Wertschöpfungsnetzwerke denken.

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Unter diesen Bedingungen ist das Gelingen von Kommunikation unwahrscheinlich, weil es erstens äusserst voraussetzungsreich ist, die «richtigen» Kommunikationsadressaten zu erreichen, zweitens einander zu verstehen und drittens einander zu überzeugen, d.h. unter solchen Bedingungen zeitgerecht zu informieren und zu nachhaltig tragfähigen Entscheidungen zu gelangen. Mit anderen Worten hängt die Wirksamkeit von verantwortungs­ bewusstem Management entscheidend von der Leistungsfähigkeit der organisationalen Kommunikation ab.

wieder kritisch auf den Prüfstand stellen, d.h. aus Distanz kreativ reflektieren. So verstanden ist Management eine reflexive Gestaltungspraxis, die in gemeinsamer respektvoller Kommunikation Umschau hält nach alternativen Entwicklungsmöglichkeiten und den notwendigen Vor­ aussetzungen ihrer Realisation. Und dabei selbst immer wieder förderliche Bedingungen schaffen muss, dass eine solche selbstreflexive Auseinandersetzung mit der gewachsenen Wertschöpfung überhaupt auf eine aufbauende schöpferische Art und Weise stattfinden kann.

Konsequenzen für die Management-Praxis Genau dies bildet eine zentrale Management-Aufgabe – gerade heute: die kommunikative Leistungsfähigkeit einer Organisation systematisch zu steigern. In diesem Sinne wird jede Management-Praxis zuallererst einmal dadurch herausgefordert, dass sie sich selbst permanent um Bedingungen der eigenen Wirksamkeit kümmern muss.

Dazu kann eine Universität einen wesentlichen Beitrag leisten, in der Forschung wie in der Management Education, verstanden als Bildung und nicht nur als Ausbildung. Erforderlich sind dabei gemeinsame Anstrengungen mit Management-Verantwortlichen als Partnern, um immer wieder neu Bedingungen zu schaffen, dank denen die etablierte Management-Praxis einer spezifischen Organisation auf ihre strategische Funktionalität und ihre förderliche Wirkung mit Bezug auf wichtige gesellschaftliche und ethische Werte reflektiert und weiterentwickelt werden kann.

Wirksame Kommunikations- und Entscheidungsprozesse kommen dabei in routinisierten Praktiken zum Ausdruck, und sie sind auf Kommunikationsplattformen angewiesen. Sie ermöglichen die Entwicklung eines tragfähigen Orientierungswissens, von dem sie umgekehrt auch wieder abhängen. Dabei entwickeln und stabilisieren sich Kommunikations- und Entscheidungsprozesse in verteilten organisationalen Prozessen der Aufgabenbewältigung und Alltagskoordination: Organisationen sind in wesentlichem Ausmass selbstorganisierende Systeme.

Johannes Rüegg-Stürm ist Ordentlicher Professor für Organization Studies.

Simon Grand ist Titularprofessor für Strategisches Management und Management Innovation.

Aus einer solchen Perspektive muss Management das, was in einer Organisation abläuft, mit Bezug auf sich ändernde Umweltmöglichkeiten und -erwartungen immer

≥ Weiterführende und vertiefende Ausführungen finden sich unter sgmm.ch.

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Fokus Management

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« Das Bankengesc ist viel zu spannend» Dr. Stefan Schmittmann ist HSG-Alumnus und seit 2018 Vorsitzender des Aufsichtsrats der Commerzbank AG in Frankfurt am Main, eine der grössten Banken Deutschlands.

Dabei spielt nicht nur seine langjährige Erfahrung in der Finanzbranche eine grosse Rolle, sondern auch der regelmässige Austausch mit dem Vorstand.

Autorin Katja Tinner

«1976, als ich mit meinem Studium der Wirtschaftswissenschaften begann, war die HSG eine kleine Hochschule mit exzellentem Ruf. Beide Aspekte gefielen mir gut», sagt Stefan Schmittmann im Rückblick. An der Universität St.Gallen sei ihm vor allem wirtschaftliches Denken beigebracht worden und der Praxisbezug sei damals so intensiv gewesen «wie wohl an keiner anderen Wirtschaftshochschule in Europa».

das heute gelehrte SGMM gesehen habe, war ich enttäuscht. Es ist für mich viel zu abstrakt – ich habe es nicht verstanden.»

Er erinnert sich zwar heute noch gerne an unzählige Wanderungen im Appenzell, spektakuläre Abfahrten vom Säntis oder Skirennen an der Hochschulmeisterschaft. Vor allem aber sei er heute noch dankbar für die Studieninhalte, die sich besonders gut in den beruflichen Alltag übersetzen liesVordenker Hans Ulrich Dr. Stefan Schmittmann sen. Dies sind alle Themen des wurde verehrt Rechnungswesens von den GrundAls 19-jähriger kam Schmittmann nach St.Gallen, um lagen der Buchhaltung bis zu Fragen des Controllings, dort «eine Menge lernen zu können». Damals hätte er sich sowohl von Industrieunternehmen als auch von Banken. nicht vorstellen können, einmal Manager, «also eine rele- Auch von der «intensiven juristischen Ausbildung», profivante Führungspersönlichkeit» zu werden. Zudem sei, so tiere er bis heute. Letztlich seien auch Nebenfächer wie erinnert er sich, auch das St.Galler Management-Modell Technologie oder das Kulturfach Englisch viel hilfreicher, (SGMM) noch ein völlig anderes gewesen. Es sei ein sinn- als er jemals gedacht hätte. voller Rahmen gewesen, eine Strukturierungs- und Einordnungshilfe im Studium und in der Praxis. «Wir haben Nachdem er sein Studium, die Promotion und seine Hans Ulrich, den Vordenker des Modells und Co-Autor, mehrjährige Tätigkeit am damaligen Institut für Bankregelrecht verehrt», betont Schmittmann. «Als ich zuletzt wirtschaft abgeschlossen hatte, erschien es ihm nur logisch,

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chäft

Anteilseignervertretung vertrauensvoll und fruchtbar zusammenarbeiten», so der 63-jährige. Glücklicherweise sei ihm dies bisher von beiden Seiten relativ leicht gemacht worden.

in einer Bank zu arbeiten. Zu Beginn seiner Karriere heuerte er bei der Bayerischen Vereinsbank an, der er auf seinem Weg vom Trainee bis in den Vorstand 23 Jahre lang treu blieb. Anschliessend wechselte er in den Vorstand der Commerzbank, deren Aufsichtsratsvorsitzender er seit Mai 2018 ist. Die Commerzbank hatte 2018 eine Bilanzsumme von über 460 Milliarden Euro und beschäftigt rund 49 000 Mitarbeitende.

Tätigkeiten im Aufsichtsrat Um als Vorsitzender des Aufsichtsrats gewählt zu werden, sei eine umfassende Erfahrung im Finanz- und/ oder Bankgeschäft zwingend erforderlich. «Meine langjährige Bankenkarriere und Vorstandstätigkeit in drei verschiedenen Banken mit unterschiedlichen Zuständigkeiten waren da sicher hilfreich», meint der erfahrene Banker. «Bis ins Detail reguliert» werde sein Job in Deutschland durch zahlreiche Gesetze, Verordnungen und Richtlinien. Im Zentrum seiner Aufgabe stehe die Überwachung und Beratung des Vorstands, dessen Auswahl und die Festlegung von dessen Bezahlung. Ausserdem müsse er auch den regelmässigen Austausch mit dem Vorstand sowie die Kommunikation mit Investoren und Analysten pflegen. «Als Vorsitzender muss ich sicherstellen, dass – trotz der manchmal widersprüchlichen Interessen – die Kolleginnen und Kollegen der Arbeitnehmer- und

Bankengeschäft «viel zu spannend» Dass ihn sein Weg von Anfang an durch Banken geführt hat, sei definitiv richtig gewesen: «Die Rahmenbedingungen sind extrem anspruchsvoll – mit negativen Zinsen, dramatisch angestiegenen Eigenkapitalanforderungen, fehlendem Level Playing Field der Banken in Europa und auch mit den Zahlungsverkehrsanbietenden, den FinTechs und völlig überbordender globaler Regulierung. Das macht den Job eines Bankvorstands oder Aufsichtsrats extrem anspruchsvoll». In diesem überbestimmten System eine halbwegs akzeptable Rentabilität zu erreichen sei extrem schwierig, mache seine Aufgabe aber umso interessanter. Stefan Schmittmann ist überzeugt: «Das Bankengeschäft ist unglaublich spannend – oder eher viel zu spannend».

Leicht fällt Stefan Schmittmann, der seit 2016 auch Mitglied anderer Aufsichtsräte ist, seinen wichtigsten, aktuellen Bezug zur Universität St.Gallen zu nennen: «Das ist mein Sohn, der hier gerade seinen Bachelor-Studiengang durchläuft!»

≥ commerzbank.de

Stimmen zum St.Galler Management-Modell (SGMM)

Der Grundstein in meiner Führungsaufgabe Erinnerst du dich noch, wann und wie du zum ersten Mal vom St.Galler Management-Modell gehört hast bzw. ihm «begegnet» bist?

Ja, also ich erinnere mich vor allem an Herrn Professor Rüegg-Stürm, der uns das Modell im grossen Audimax erläutert hat – das war mit viel Herzblut, vermutlich für mich damals etwas ‹abstrakt› das Thema. Sicher ein guter Start, um über Unternehmertum zu sprechen.

Daniela Steiner, Inhaberin Felfel, Class of 2002

Hat dir das SGMM geholfen, die Aufgaben von Unternehmensführung und Management besser zu verstehen?

Auf alle Fälle hat es geholfen Unternehmen zu verstehen. Es zeigt auf, an welchen Hebeln man ‹schieben› kann und hilft, Perspektive zu bewahren.

Wendest du selbst in deiner praktischen Tätigkeit das SGMM an? Warum (nicht)?

Heute verwende ich das Modell nicht 1:1 jeden Tag – aber es ist sicher der Grundstein in meiner Führungsaufgabe bei Felfel und jede der verschiedenen Ebenen berührt mich täglich.

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Was tun? Die Literatur und das Management Wie ein Unternehmen zu führen und Management zu betreiben ist, kann man aus dem Werk des neuen Literatur-Nobelpreisträgers Peter Handke nicht herauslesen. Praktiken der Führung sind jedoch fundamental sprachabhängig, wozu der streitbare Autor das eine oder andere zu sagen hat.

Autor Serge Honegger

In seinem Werk beschäftigt sich Nobelpreisträger Peter Handke seit den 1960er-Jahren intensiv mit der Rolle der Sprache als Mittel der Verständigung in Gesellschaft und Kunst. Wie das Management als kommunikativer Diskurs begriffen werden kann, so möchten Autorinnen und Autoren mit literarischen Texten Wirkung erzielen.

Sie lenken die Wahrnehmungen jener, die sich mit ihren Texten beschäftigen und ihnen Autorität zuschreiben.

Breites Verständnis von Management Peter Handkes Werk zeichnet sich durch einen extrem hohen Reflexionsgrad aus. Immer wieder thematisiert er in seinen Romanen, Dramentexten und Gedichten die ambivalente Wirkung sprachlicher Mitteilungen. Das Management, das mit Sprache betrieben werden kann, reicht in seiner Perspektive von der Gewalt bis hin zum ästhetischen Spiel mit Mehrdeutigkeiten. Insbesondere in den Theaterstücken Handkes lässt sich ein verändertes Verständnis von Führung und ‹Leadership› ablesen. Hier sind es meistens die Zauderer und Träumer, die die entscheidenden Steuerungsimpulse setzen. Klassische Autoritätsvorstellungen, von denen auch der Nimbus von Schriftstellern geprägt ist, machen Platz für dynamischere Formen der Zusammenarbeit. Dies spiegelt sich auch in heutigen unternehme­ rischen Organisationsformen. Ein «postmodernes» Führungsverständnis verabschiedet sich von tendenziell hierarchisch strukturierten Organisationsprinzipien. Planbarkeits- und Kontrollvorstellungen weichen einem produktiven Umgang mit dem Spannungsfeld von «Vorschreiben» und «Offenlassen».

Peter Handkes Werk macht zum einen auf die fundamentale Sprachabhängigkeit von Praktiken der Führung aufmerksam. Zum anderen beschreibt er die Ambivalenzen jeglicher Steuerungsvorgänge. Nie besteht Gewissheit, dass sich die Pläne so umsetzen lassen, wie es der Zukunfts-

Szenenfoto aus Peter Handkes «Begrüssung des Aufsichtsrates», Inszenierung von Serge Honegger.

entwurf eigentlich vorsähe. Zum literarischen Darstellungsgegenstand wird dieses Phänomen beispielsweise in Handkes nur aus Regiebemerkungen bestehenden Theaterstücken «Das Mündel will Vormund sein» (1969) und «Die Stunde da wir nichts voneinander wussten» (1992).

Jene, die lenken, müssen realisieren, dass in Wahrheit nicht sie es sind, die am Steuerruder sitzen, sondern jene, die ihre Befehle empfangen. Und dass man das Ergebnis einer Handlung niemals eindeutig vorhersagen kann, macht Handke immer wieder auf lustvolle Weise im Spiel mit orakelhaften Mehrdeutigkeiten seiner literarischen Texte deutlich. Dies wurde ihm immer wieder auch selber zum Verhängnis, als er sich beispielsweise weigerte, seine Sicht auf den Konflikt zwischen Serbien und Bosnien in den Jugoslawienkriegen zu korrigieren. Er pochte auf sein Recht als Literat, die Welt unter poetischen Gesichtspunkten zu betrachten.

Blinde Flecken Dass das scheinbar Feststehende von prozesshaften Entwicklungen durchkreuzt wird, ist ein Phänomen, das in sämtlichen Konzept- und Strategiepapieren sowie in allen planerischen Vorgängen wirksam ist. Die Ergebnisse jedes Zukunftsentwurfs werden hauptsächlich durch die Ereignisse determiniert, die wir dann für gewöhnlich als «Realität» bezeichnen.

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Wie ein Unternehmen zu führen und Management zu betreiben ist, kann man aus dem Werk Handkes nicht herauslesen. Dafür vermögen seine Texte Licht auf die blinden Flecken von Prinzipien der Führung, Lenkung und Steuerung zu werfen. Überall dort, wo behauptet wird, man habe es mit einem feststehenden und unumstösslichen Gesetz zu tun, wird verschwiegen, dass sich die Ereignisse auch ganz anders entfalten könnten. Das poetische Potenzial der Sprache zeigt, dass immer mit dem Wandel zu rechnen ist. Diesem gegenüber erweist sich jeder unbedingte Kontrollwahn als machtlos.

Serge Honegger arbeitete als Dramaturg für das Opernhaus Zürich, das Theater St.Gallen und die Staatsoper unter den Linden.

An der Universität St.Gallen doktorierte er 2018 bei Prof. Dr. Ulrike Landfester und Prof. Dr. Jörg Metelmann mit einer Arbeit zu Regiebemerkungen der Postmoderne («Lenkung und Ablenkung», Schwabe Verlag). Heute ist er in der Kommunikations- und Managementberatung tätig und leitet die Agentur All Might Change in London (HSG Spin-Off).

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15.11.2019 14:48:48

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Der Zauber Südafrikas

Mit HSG-Studienfreunden reist du unbeschwert in bekannter Gesellschaft mit gleichem Hintergrund und gleichwertigen Ansprüchen. Auf dieser zauberhaften Reise entdeckst du das faszinierende Kapstadt und dessen Umgebung.

Zudem geniesst du fünf Tage Natur pur auf der traumhaften Makumu Private Game Lodge.

Das grossartige Kapstadt mit seiner wundervollen Umgebung ist so reich an schöner Natur, dass man sich nicht sattsehen kann. Ausflugsfahrten führen dich an den kilometerlangen, weissen Sandstrand von Camps Bay, mit der Panorama-Seilbahn auf den Tafelberg und entlang dem Chapman’s Peak Drive – eine der schönsten Küstenstrassen der Welt – zum sagenhaften Kap der guten Hoffnung und in die grünen Weinberge von Stellenbosch, wo du auf einem privaten Weingut eines Schweizer Ehepaares empfangen wirst. Der zweite Teil führt in die exklusive und luxuriöse Makumu Private Game Lodge mitten in der afrikanischen Wildnis, die dich schlichtweg verzaubern wird.

HSG-Alumni-Reise nach Südafrika, in Kooperation mit NZZ-Reisen Reisedaten: 6. – 16. März 2020 Ausgewählte Leistungen: – Hin- und Rückflug mit Swiss – Kleine Gruppe mit maximal 12 Teilnehmenden – Beste 5-Sterne-Hotels in ganz Afrika – Ausgesuchte Top-Restaurants – Besuch des Weinguts Kyburg unter Schweizer Leitung (in Stellenbosch) – All-Inclusive auf der Makumu Lodge (Getränke und Mahlzeiten) – Safaris und Bush Walks mit professionellen Rangern – Absolut zuvorkommendes Service-Team auf der Lodge Informationen und Buchung: Mondial Tours, Telefon: 091 756 69 89, E-Mail: info@mondial-tours.ch

≤ hsgalumni.ch/reisen/

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REUNION NACH 20 JAHREN ZURÜCK AUF DEN CAMPUS

Class of 1999 Auch aus dem Abschlussjahrgang 1999 gibt es bereits Spenden für da s HSG Learning Center – der B esuch auf dem Areal duft et noch nach dem frischen S patenstich.

mit Reunion ie d n e t r rgann sta in die Ve r hmende e e h iln c e e t T iten: Abs Alle rischen östlichke a K lin n u le k a k einem enden lo Bier. mit präg it mer e h Schügan e d g n u Studienfreunde im t s as Feiern haben die ratwur D B ten nn a pa ts lm O Nach einer en noch in ihrer DNA. adt st en .Galler Inn Tavolata in der St ge un einer örtlichen Lo klingt der Abend in ihr da! aus – schön wart

Prorektor Ku no Schedler referiert am offiziellen Em pfang in den Uni-Räumlichk vor den gut eiten 50 Teilnehm e nd en über die neuesten Ent wicklungen d er HSG und die grossen zeigt Projekte der Zukunft – unt anderem da er s HSG Learn ing Center – auf.

≥ Weitere Bilder der Reunion: https://flic.kr/s/aHsmJnqW94 Hefti Photography) (Fotos: Danielle C.

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Get related!

Für die Organisation der 10. Internationalen HSG Alumni Konferenz, die vom 27. bis 29. August 2020 in Bern stattfindet, ist ein Komitee von zehn Leuten zuständig. Die beiden OK-Präsidenten Fabio Oro und Peter Rogl sprechen über ihre Ziele, das Konferenzthema und verraten uns, worauf sie sich besonders freuen.

Interview Stefano Alghisi

Fabio und Pesche, mit eurem Team organisiert ihr die HSG Alumni Konferenz 2020. Was hat euch gereizt, diese aufwändige Aufgabe zu übernehmen?

Fabio: Ich fühle mich in Bern super wohl und hatte immer das Gefühl, dass sich die Stadt unter Wert verkauft.

Als Pesche und ich angefragt wurden, sah ich darin die Gelegenheit etwas für die Stadt zu tun. Auch war es für mich wichtig, dass «Bern Welcome» mit Sven Gubler und Bernhard Ryhn die Stadt vertreten wird und dass der Vorstand von Alumni Chapter Bern mitmacht.

Pesche: Als Berner hat es mich sehr gefreut, dass HSG Alumni Bern als Konferenzort gewählt hat. Vor allem hat

es mich gereizt zu zeigen, dass die Stadt mehr ist als nur der Sitz der Bundesämter – Bern hat Industrie, Forschung und Wissenschaft, Kultur und vor allem viel Charme.

Wieso habt ihr das Thema «Rethink Relati­ vity – Hacking Space and Time» gewählt? Was gefällt euch persönlich an diesem Thema?

Fabio: Wir haben uns lange sehr schwer getan mit der Wahl des Themas. Als dann einer unserer Alumni uns «Einstein und Relativität» als Idee mitgab, fanden wir das alle sehr spannend. Es verbindet für uns die Vergangenheit und die Zukunft (Time), als auch die verschiedenen Orte dieser Welt (Space).

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Gedankenstütze und Orientierungshilfe

Fabio Oro

Pesche: Sobald der Slogan «Rethink Relativity» im Raum stand, war für mich klar, dass das Thema in diese Richtung gehen muss. Das Thema passt zu Stadt und unserem Team und bietet sich bestens an, um eine attraktive Konferenz zu gestalten.

Was sind eure Ziele, die ihr mit der Konferenz erreichen möchtet?

Fabio: «Get related», sich wieder zu sehen, sich auszutauschen, alte und neue Freundschaften knüpfen, wert­volle Beiträge mitgeben und gemeinsam ganz viel Spass haben.

Pesche: Spannende Diskussionen zu attraktiven Themen, viele gute Momente in inspirierender Umgebung und eine Menge Spass bei unterschiedlichsten Aktivitäten.

Wo unterscheidet sich diese Konferenz von anderen Tagungen?

Fabio: Ausser, dass die Konferenz in Bern ist, gibt es keine wesentlichen Unterscheide zu anderen Konferenzen.

Ich glaube jedoch, dass die Mischung der verschiedenen grossartigen Locations, mit den tollen Speakern sowie dem abwechslungsreichen Programm und den Teilnehmenden eine einzigartige Kombination ergibt. Wir legen bei unserer Konferenz grossen Wert darauf, dass die Leute genügend Zeit haben sich auszutauschen und zu networken.

Stimmen zum St.Galler Management-Modell (SGMM)

Peter «Pesche» Rogl

Léa Miggiano, Co-Gründerin Carvolution, Class of 2014 Erinnerst du dich noch, wann und wie du zum ersten Mal vom St.Galler Management-Modell gehört hast bzw. ihm «begegnet» bist?

Da erste Mal bin ich dem SGMM am Gymnasium in Liestal begegnet. Damals ging es darum zu verstehen, wie ein Unternehmen aufgebaut ist, wo im Unternehmen die einzelnen Tätigkeiten sind und wie das ganze zusammenhängt und funktioniert.

Hat dir das SGMM geholfen, die Aufgaben von Unternehmensführung und Management besser zu verstehen?

Also das SGMM aktiv zur Hilfe geholt habe ich bislang bei Carvolution nicht. Da ich mich aber bei meiner Bachelorarbeit intensiv mit dem SGMM befasst habe und dieses auf Schweizer Kunstmuseen angewendet habe, nutze ich es doch hin wieder als Gedankenstütze oder Orientierungshilfe.

Wendest du selbst in deiner praktischen Tätigkeit das SGMM an? Warum (nicht)?

Bei der Gründung von Carvolution standen andere Dinge im Zentrum. Jetzt da wir ein Team von über 25 Personen sind, werden die Organisation und die Koordination einzelner Teile immer bedeutsamer.

Ich erkenne erst jetzt langsam die Wichtigkeit, dass sich ein Unternehmen über das Zusammenspiel der einzelnen Elemente im Klaren sein sollte.

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Pesche: Der Mehrwert auch dieser HSG Alumni Konferenz liegt an den vielen interessanten Leuten die teilnehmen und sich austauschen. Mit dem etwas anderem, «spacy» Thema wollen wir uns motivieren etwas anders zu denken, und dennoch die Werte und Erfolge der früheren Konferenzen mitzunehmen. Und zu Bern mit ihren Locations muss ich nicht mehr dazu sagen – da machen wir sicher einen Unterschied.

Was schätzt ihr an der Arbeit im Team?

Fabio: Ich schätze an unserem OK sehr, dass sich jeder im Team offen und ehrlich einbringt. Jeder ist zuständig für einen Teil der Konferenz, und doch besprechen wir regelmässig die verschiedenen Themen gemeinsam und versuchen dann die passendste Lösung zu finden. Auch finde ich es grossartig, dass sich alle im OK, neben der Arbeit, Familie, Hobbies, etc. die Zeit nehmen, um diese Konferenz zu einem grossartigen Erlebnis für alle zu machen.

Pesche: Die Konferenzvorbereitung dauert nun schon fast zwei Jahre. Ich schätze an unserem Team, dass wir uns ergänzen und immer wieder motivieren, auch wenn mal jemand aufgrund anderer Verpflichtungen etwas zurücktreten muss. Es macht Spass, Teil eines Teams zu sein, dass sich gegenseitig unterstützt und zusammen eine attraktive Konferenz organisieren und durchführen will.

Worauf freut ihr euch besonders?

Fabio: Das gesamte Programm ist sehr interessant und super abwechslungsreich gestaltet. Neben dem Hauptkonferenztag am Freitag, freue ich mich besonders auf den Event mit Urs Schäppi, die Eröffnung im Bierhübeli, auf das Gala-Dinner bei Ivo Adam sowie auf das Samstagsprogramm mit dem Brunch im Zentrum Paul Klee und dem anschliessenden Bilanz Business Talk. Am meisten freue ich mich jedoch auf das Wiedersehen und Anstossen mit den zahlreichen Alumnae und Alumni.

Pesche: Anstossen und geniessen und all die attraktiven Programmpunkte und Locations erleben! Und wenn es dann Ende August noch warm genug ist für einen Aareschwumm, dann erleben wir ein rundum perfektes Wochenende in Bern.

≥ Melde dich jetzt für die HSG Alumni Konferenz 2020 in Bern an. alumnikonferenz.ch

Stimmen zum St.Galler Management-Modell (SGMM)

Zu verästelt, zu theoretisch Erinnerst du dich noch, wann und wie du zum ersten Mal vom St.Galler Management-Modell gehört hast bzw. ihm «begegnet» bist?

Erst nach meinem Studium. Bei Ulrich waren erst Umrisse erkennbar.

Hat dir das SGMM geholfen, die Aufgaben von Unternehmensführung und Management besser zu verstehen?

Nein. Ich glaube, es ist in seiner heutigen Form überhaupt nicht praktikabel. Es ist viel zu verästelt, zu theoretisch. Ich empfinde es als Zumutung, dass es die Studierenden im Assessmentjahr bis in die letzten Details auswendig kennen müssen, um die Prüfung zu bestehen.

Roger Schawinski, Geschäftsführer Radio 1, Class of 1973

Wendest du selbst in deiner praktischen Tätigkeit das SGMM an?

Warum (nicht)?

Nein. In keiner Weise.

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Academic Surfclub Stimmen zum St.Galler Management-Modell (SGMM)

Der Academic Surfclub St.Gallen führte im September in Seignosse sein erstes «Academic Surfcamp» mit den neu gebrandeten Surfbrettern durch. Nebst Bachelor- und MasterstudentInnen aus verschiedensten Studienrichtungen nahmen auch HSG-Alumni teil. «Ohne die finanzielle Unterstützung von HSG Alumni wäre die Durchführung unseres Camps in diesem Rahmen nicht möglich gewesen», bedankt sich Präsident Maximilian Hesse im Namen des gesamten Boards und der 47 Teilnehmenden.

Wie eine Art Kompass

Gianina Viglino-Caviezel, Director HR& Sustainability Hamilton, Class of 2006

Erinnerst du dich noch, wann und wie du zum ersten Mal vom St.Galler Management-Modell gehört hast bzw. ihm «begegnet» bist?

Ja, ich erinnere mich gut daran. Das war im Assessment-Jahr in der BWL-Vorlesung bei Johannes Rüegg-Stürm. Wir hatten die «grüne Bibel», in der das St.Galler Management-Modell beschrieben war.

Hat dir das SGMM geholfen, die Aufgaben von Unternehmensführung und Management besser zu verstehen?

Absolut. Das St.Galler Management-Modell zeigt die relevanten Ebenen, Prozesse, Sphären etc. eines Unternehmens auf. Für mich wie eine Art Kompass durchs Managementsystem.

Wendest du selbst in deiner praktischen Tätigkeit das SGMM an? Warum (nicht)?

Heute in meinem Alltag ziehe ich das St.Galler Management-Modell manchmal bei Präsentationen heran. Vor allem dann, wenn es darum geht, die Ganzheitlichkeit bzw. die Auswirkungen einer Tätigkeit auf verschiedene Unternehmensaspekte aufzuzeigen.

News aus Chapters & Clubs

« Lassen Sie sich niemals zur Geisel nehmen» Professor George Kohlrieser vom IMD war vor den Alumni des EMBA HSG angetreten, um gewisse Mythen zum Thema Leadership zu widerlegen. Das ist ihm nicht nur gelungen, er war auch reiche Inspirationsquelle für das nachfolgende Netzwerken unter den Ehemaligen.

Autorin Daniela Decurtins

Der IMD-Professor George Kohlrieser hat bisher über 100 Kidnappings und Geiselnahmen weltweit verhandelt.

Der Organisationspsychologe ist zudem Berater zahlreicher Regierungen, Experte bei CNN und der BBC, Bestsellerautor und in Fachkreisen eine feste Grösse. Entsprechend lebensnah sind seine Schilderungen, etwa wenn er davon spricht, wie es ist, Menschen zur Vernunft zu bringen, die anderen das Messer an den Hals setzen, oder wie man an schmerzhaften Erfahrungen wachsen kann.

Kohlrieser machte gleich zu Beginn seines Vortrags klar, dass für ihn Management und Leadership zwei unterschiedliche Kategorien seien. «Leadership braucht Motivation, Inspiration und Standhaftigkeit», führte er aus. Damit Bindung entstehe, müsse man eine Verbindung aufnehmen mit dem Gegenüber, Empathie entwickeln sowie Vertrauen und Sicherheit schaffen. Das sei insbesondere in Veränderungsprozessen oder Konflikten zentral. «Menschen sind nicht grundsätzlich gegen Wandel. Sie wehren sich gegen die dadurch bedingten Mühen und die Furcht vor dem Unbekannten», sagte Kohlrieser. Wer den Nutzen von Veränderungen erkenne und verstehe, werde zumeist auch die Mühen des Wandels auf sich nehmen. Es sei Aufgabe von Leadership dies zu vermitteln. Gleichzeitig müsse man ruhig, beherrscht und gefestigt bleiben und so nie eine Geisel anderer oder seiner Gefühle zu werden.

Eine sichere Basis sei dafür zentral. Dies setze voraus, dass der Einzelne akzeptiert und wertgeschätzt werde, dass sein Potenzial statt nur die jetzigen Fähigkeiten gesehen werden und auch die Bereitschaft, Menschen zum Risiko zu ermutigen, Chancen und Herausforderungen zu schaffen statt übermässig zu kontrollieren. Kohlrieser betonte in erster Linie auch die Fähigkeit des Zuhörens, des Dialogs und des Nachfragens. Hinzu kommt die Fähigkeit, sich auf positive statt negative Faktoren zu konzentrieren.

Beim vorhin angesprochenen Familienkonflikt, in dem er als Mediator engagiert war, habe er einfach nur Fragen gestellt: «Ich durfte dem Messer keine Aufmerksamkeit schenken.

Ich habe nur den Dialog gesucht.» Oder in seinen Worten: «Put the fish on the table.»

Franziska Eberhard, Präsidentin der Alumni EMBA HSG und Vorstandsmitglied von HSG Alumni hinterliess in ihrer Begrüssung keine Zweifel: Die Alumnibewegung lebt. Derzeit machen sich verschiedene Projektteams Gedanken, mit welchen Angeboten die Attraktivität noch gesteigert werden kann. Dazu gehören Refresher-Kurse, Mentoring-Programme oder e-Kanäle sowie das Bestreben, enger mit der Universität zusammenzuarbeiten.

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EMBE HSG Alumni

Einblick in die Welt der «Digitalen Nudges» Autorin Annamina Rieder

Ende August erhielten 35 EMBE-Almunae und -Alumni Einblick in die Welt der «digitalen Nudges» und wurden in Workshops kurzerhand selbst zu User Interface-Designern. Was vielen zuvor als nervige Ticker auf Hotelbuchungsseiten, Sternebewertung bei Onlinehändlern oder Voreinstellungen der Druckertreibersoftware bekannt war, wurde von Prof. Dr. Reinhard Jung im Rahmen des Refreshers anhand der zugrundeliegenden psychologischen Prinzipien detailliert erläu-

tert und als mächtiges Instrument für die Verbesserung von User Experiences und Nutzerentscheidungen präsentiert. Mit diesem Input durften die Teilnehmenden im Workshop selbst kreativ werden und innovative digitale Nudges für das eigene Unternehmen entwickeln. Nach einer Kurzvorstellung und anregenden Diskussion der entwickelten Konzepte liessen die anwesenden Business Engineers den lehrreichen Tag bei Networking-Apéro und interessanten Gesprächen ausklingen.

HSG Alumni Cigar Club

The Royal Cigar Company Event Autor Thomas Zehnder

Anfang September trafen sich 22 Mitglieder des HSG Alumni Cigar Club zu einer Zigarren-Degustation mit The Royal Cigar Company im Hotel Atlantis by Giardino in Zürich. The Royal Cigar Company, drittgrösste Importfirma für Premium- und Boutique-Zigarren der Schweiz, stellten zwei ihrer Zigarren vor. Dominik Mezzomo, Leiter Marketing und Kommunikation bei Royal Cigar, präsentierte als erste Zigarre die Gilbert de Montsalvat Classic Robusto, die die Teilnehmenden draussen an der Feuerstelle geniessen konnten. Als zweite Zigarre gab es dann die Plasencia Alma Fuerte, von der aus vier verschiedenen Formaten ausgesucht werden durfte. Der Spätsommerabend wurde dann doch etwas kühl, sodass alle froh waren, sich für die zweite Zigarre in die exklusiv zur Verfügung gestellte Cigar Lounge des Atlantis zurückziehen zu können.

CAS in HR Value Creation 2020 Ein Zertifikatskurs des Lehrstuhls für Personalmanagement am FAA-HSG

HR wird zum Spezialisten für Kulturtransformation Bringen Sie Leben in Ihr Unternehmen! Lernen Sie die neuesten Methoden des St.Galler Personalmanagement ©Ansatzes kennen, damit Agilität, High Performance Teams, Arbeitswelt 4.0 und Vertrauenskultur keine leeren Worthülsen bleiben. Unser Zertifikatskurs vermittelt Ihnen auf Grundlage des St.Galler Personalmanagement © Ansatzes die wichtigsten Erkenntnisse und Kompetenzen, um die zukunftsorientierte Transformation Ihres Unternehmens erfolgreich zu gestalten.

Programmübersicht

t Jetzden!

13. Februar 2020 el anm 13 Tage in 4 Modulen ( inkl. Methodencoaching) Umfang: max. 20 Teilnehmende Seminarorte: Appenzell, Luzern, St.Gallen, Zürich Preis: CHF 13 500.– ECTS Credits: 13 (+2) Start: Dauer:

Für weitere Informationen: www.hr-seminar.ch

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22 Annual E.M.B.L.-HSG Reunion in Kyiv th

The E.M.B.L-HSG Alumni Reunion 2019 took 30 Alumni to one of Eastern Europe’s cultural centers and probably the most underestimated Kapital in Europe: Kiev. Our local alumnae Anna Vovchenko and Nadezhda Serova had arranged a sparkling and amazing program – which, in terms of content, culture and culinary fully measured up to the high standards of the E.M.B.L.HSG alumni.

Autoren Nils Günther, Matthias Schmid-Huberty

On Friday the reunion kicked off with the E.M.B.L.-HSG Alumni Conference, starting at the Kyiv City State Administration. We learned about the political reforms, developments in the labor- and housing markets as well as the setup for foreign direct investments. This insight was followed by another optic – the Swiss Embassy enlightened us about Switzerland’s diplomatic work and the conflict in the non-governmental controlled areas within the Ukraine.

This meeting was a perfect preparation for our next stop: the delegation of the International Committee of the Red Cross (ICRC) in the Ukraine. We learned about international humanitarian law and the basic principles of the work of the ICRC, which is, above all, to keep unconditioned political neutrality and impartiality in order to get access to the areas where the help of the Red Cross is so desperately needed. The intensive knowledge intake of the conference was followed by a delicate dessert – the Swan Lake and the Ukrainian National Opera House.

On Saturday the motto was «Culture and Exchange».

Accordingly, we started to discover the old town and the cultural jewels of Kyiv in the finest autumn sunshine. The gold-domed blue church of St Michael’s was on the plate as St Sophias Cathedral, Kyiv’s oldest standing church. Many of the mosaics and frescoes are dating back literally a thousand years. The visit of the UNESCO World Heritage Site, the Monastery of the Caves «Kyiv Pechersk Lavra» was clearly another highlight. The traditional E.M.B.L.-HSG Alumni gala dinner at «VINO e Cucina» peaked the crescendo of previous days with fantastic food, intensive conversations and an ABC wine tasting (ABC: Anything But Chardonnay).

On Sunday, we enjoyed our General Assembly in a very relaxing atmosphere, where the golden domes above the city passed by in tranquility, while we were discussing the associations future. And there will be one – a prosperous one, as the general assembly decided: next year’s E.M.B.L.-HSG alumni reunion will take place in the heart of Piemont, in Torino.

HSG Alumni Club Buenos Aires

Weit entfernt von der Alma Mater und doch vereint Autorin Lailah Rottinger

Zum ersten offiziellen Treffen des HSG Alumni Club Buenos Aires fanden sich über 30 HSGler im Herzen der Stadt zusammen. Neben Alumni aus der Schweiz kamen auch viele Argentinier, die an der HSG abgeschlossen haben und ihre Erinnerungen an die Schweiz teilten. Aktuelle Studierende aus St.Gallen im Austausch brachten den Alumni den Uni-Alltag wieder näher und interessierten sich für deren beruflichen Werdegang in Argentinien. In einer Mischung aus Spanisch, Englisch, Deutsch und Schweizerdeutsch fanden alle sofort ein Gesprächsthema.

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Besonders schön war die Teilnahme von argentinischen StudentInnen, die erst nächstes Semester an die HSG wechseln werden. Sie konnten ihr Glück nicht fassen, dass sie bereits vor ihrem Aufenthalt in St.Gallen in die HSG-Community aufgenommen wurden und nächstes Jahr von ihren Mitstudierenden in der Schweiz begrüsst werden. Ein gelungener Start des Alumni-Clubs in Argentinien.

HSG Alumni Club München e.V.

Die Zukunft der Mobilität Autorin Carola-Isabelle Schütt

Der HSG Alumni Club München traf sich im Oktober mit den Alumni der Fraunhofer Gesellschaft, um über die Zukunft der Mobilität und die Herausforderungen autonomen Fahrens zu diskutieren. Ein hochkarätiger, spannender Abend. Mit dabei war auch HSG-Professor und Direktor am Institut für Customer Insight, Prof. Andreas Hermann.

HSG Alumni Club Shanghai

HSG-Alumnus und ehemaliger Mitarbeiter von HSG Alumni Maik Madörin (sechster von links) zu Besuch beim HSG Alumni Club Shanghai im Paulaner Biergarten.

HSG Alumni Club Tokyo

Philip Huggenberger neuer Präsident Autor Alexander Kägi

Der HSG Alumni Club Tokyo hat sich zu einem Summer-End BBQ im Rooftop-Restaurant Plustokyo in Ginza getroffen. Die HSG-Alumni-Mitglieder konnten sich in einer gelassenen Atmosphäre unterhalten und ihre Grillierkünste beweisen. Da Alexander Kägi (vordere Reihe, zweiter von rechts) Mitte November Japan verlassen wird, war dies gleichzeitig auch ein Anlass zur Übergabe des Präsidentenamts an Philip Huggenberger (hintere Reihe, dritter von rechts).

HSG Alumni Club Vienna

ETHSG-Netzwerk-Abend im Sacher Autorin Sonja Kiss

Zum vorletzten Mal in diesem Jahr trafen sich Alumni der ETH und HSG sowie Mitglieder des CAS (Cercle Académique Suisse) in der Blauen Bar im Hotel Sacher in Wien.

13 Alumni des Alumni Chapters Wien und der HSG waren zum Netzwerk-Abend erschienen und haben sich bei regen Diskussionen mit vielen Ideen ausgetauscht.

HSG Alumni Life Sciences Club

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Reise eines Medikaments Autor Christian Knapp

Bereits zum sechsten Mal lud der HSG Alumni Life Sciences Club zur alljährlichen Panel-Diskussion ein. Dieses Mal ging es in «From Discovery to Patient» um die Entwicklung, Zulassung und den Einsatz eines neuen Medikaments. Drei versierte ExpertInnen führten die Teilnehmenden vom Medical Need (Dr. Jeroen Goede, Chefarzt Hämatologie KSW) über den Zulassungs­prozess bei Swissmedic (Cordula Landgraf, Head of Networking, Swissmedic) bis zur Preissetzung und -strategie aus Sicht eines forschenden Unternehmens (Christian Manzoni, Director Market Access, AbbVie AG). Dabei wurden zusammen mit einem sehr interaktiven Publikum verschiedene aktuelle Themenpunkte diskutiert, wie beispielsweise die lange Dauer von ersten positiven Studienergebnissen bis zur definitiven Zulassung eines Medikaments oder die wachsende Relevanz der Kosten im Gesundheitswesen.

MBA Alumni

Cross Business-Schools Event Autorin Alexandra Cherali

HSG Alumni Club Frankfurt Rhein-Main

Fünfter Startup-Nachmittag in Frankfurt Autor Andreas Armyros

Grosse Freude, im November fand zum fünften Mal der traditionsreiche HSG Alumni Startup-Nachmittag in Frankfurt statt, den der HSG Alumni Club Frankfurt Rhein-Main seit 2015 im Jahresturnus zusammen mit der international renommierten Anwaltskanzlei Hengeler Mueller ausrichtet – ein kleines Jubiläum! Sieben Startups unterschiedlichster Branchen von Medizin über Business Organisation in Entwicklungsländern bis hin zum Kunsthandel haben ihr Business Model vor einem vollends ausgebuchten Auditorium bestehend aus Alumni und Freunden der Universität St.Gallen vorgestellt. Wirtschaft zum Anfassen, hautnah – so macht Gründen Spass – und die gemeinsame Diskussion zog sich noch bis tief in die Nacht bei einem entspannten Empfang.

ESADE, IE, IMD, INSEAD and HSG partnered to bring together 200 business leaders and alumni to address the UN Sustainable Development Goals (SDGs) – specifically Quality Education. Key note speaker Dr. Vanina Farber (IMD) shared cutting edge insights in academia. Dr. Tillmann Lang (Yova Impact Investing) moderated panel discussion with experts from government, business and not-for-profit organisations. Fabio Segura (Jacobs Foundation) closed with current challenges for private sector.

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The Future of Mobility Autorin Nadine Vogel

Bank Julius Bär and the MBF-HSG Alumni Club invited MBF alumni and MBF students to the Piëch Automotive showroom in Zurich for a discussion on the future of mobility. A short introduction to the event was provided by Guido Ruoss, Global Head Human Resources at Julius Bär, who explained that Julius Bär strongly supports e-mobility for example through the sponsoring of Formula E. Toni Piëch, founder of Piëch Automotive, then gave indepth insights into his luxury electric mobility company and its business model. Piëch Automotive provides an innovative, flexible vehicle architecture and a modular concept that allows both the software and the hardware to be easily updated and exchanged. It also uses a completely new battery type, that in contrast to the underfloor

batteries used by main competitors, is mounted in the transmission tunnel and on the rear axle, resulting in improved weight distribution and performance according to Toni Piëch. This presentation was followed by further insights into Fomula E and its developments in the past five years by Marco Parroni, Head Global Sponsoring & Deputy Head Marketing at Julius Bär. Norbert Rücker, Head Economics & Next Generation Research at Julius Bär, then completed the set of presentations by providing an overview on general trends shaping the future path of mobility, as well as various scenarios and their impact on the mobility business going forward. All participants were then able to admire the Piëch Mark Zero in the showroom.

Marco Parroni

Stimmen zum St.Galler Management-Modell (SGMM)

Einprägsames Modell

Michèle Mégroz, CEO und Partnerin CSP AG, Class of 2003 Hat dir das St.Galler Management-Modell geholfen, die Aufgaben von Unternehmensführung und Management besser zu verstehen?

Ich habe das Modell als verständliches, hilfreiches und v.a. einfaches Hilfsmittel empfunden. Es war eines der Modelle, das sich bei mir besonders eingeprägt hat. Noch heute kann ich die wichtigsten Elemente skizzieren. Diese Einfachheit ging mit der 4. Generation leider etwas verloren.

Wendest du selbst in deiner praktischen Tätigkeit das SGMM an? Warum (nicht)?

Nein, nicht bewusst. Allerdings merke ich ab und zu, dass ich mich unbewusst sowohl in Kundenmandaten, als auch intern noch immer an diesem Modell orientiere.

KOMMUNIKATIONSUND QUERDENKERTAG

20. März 2020 im Pfalzkeller St.Gallen

#5

Mit Kommunikation den Wandel gestalten «Ich bin frei, denn ich bin einer Wirklichkeit

KOMMUNIKATIONSnicht ausgeliefert, ich kann sie gestalten».

Das sagte, natürlich, Paul U NWatzlawick.

D QU ERDENKERTAG Wer in der Kommunikationsbranche und in verantwortlichen Positionen fast jeder Branche tätig ist, gestaltet insbesondere über die Kommunikation die Wirklichkeit mit. QuerdenkerInnen sind im Grunde einfach Menschen, die diese Möglichkeit der (eigenen) Gestaltung besonders ernst nehmen. Am Kommunikations- und QuerdenkerInnentag erforschen wir unser «Gewissen» und machen uns fit dafür, Kommunikation gestaltend zu verstehen und anzuwenden.

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