Entendendo Michael Porter: O guia essencial da Competição e da Estratégia - de Joan Magretta
Introdução MICHAEL PORTER NÃO SE TORNOU um gigante no campo da competição e da estratégia perdendo tempo com questões menores. Muito cedo em sua carreira ele correu atrás da resposta para a pergunta mais importante no mundo dos negócios: Por que algumas empresas dão mais lucro que outras? Uma perguntou levou a outra. Por que algumas indústrias são consistentemente mais lucrativas que outras, e o que isso significa para o gestor que está desenvolvendo uma estratégia? Por que alguns países e regiões são mais bem-sucedidos que outros, e o que isso significa para as empresas numa era global? Desde a publicação de seus inovadores clássicos, Estratégia Competitiva (1980) e Vantagem Competitiva (1985), Michael Porter tem encontrado respostas para estas perguntas fundamentais sobre competição e sucesso competitivo. O que poderia ser mais importante para gestores? O “problema” dos clássicos, como observou Mark Twain certa vez, é que com bastante frequência eles são livros “que todo mundo gostaria de ter lido e que ninguém quer ler”. Abordar o trabalho de Porter pode ser algo semelhante a começar um regime sério. Vai fazer bem a você, vai transformá-lo. Mas não será fácil, em especial para gestores que já têm coisas demais para administrar. Por onde começar? Como navegar por milhares de páginas, algumas escritas por acadêmicos? Você começa pelo trabalho mais antigo, que também é o mais denso? Ou você tenta ir direto para as obras mais recentes, sem antes dominar o básico? A boa notícia é que o trabalho de Porter é ambicioso e profundo. Esta é também a má notícia: seus escritos exigem mais esforço e concentração do que muitos leitores podem dispor hoje em dia. Mas se você leva a estratégia a sério, a obra de Porter é fundamental. Este livro destila a essência dessa obra para gestores. Se pode existir algo como um livro-sumário para gestores, este é tal livro. Minha premissa ao escrever este livro é, muito simplesmente, que um pensamento estratégico claro é essencial para qualquer gestor, em qualquer cenário, e o trabalho de Porter oferece as estruturas e os princípios básicos que você precisa dominar. Meu objetivo é apresentar as ideias essenciais de Porter de uma forma que possa ser mais facilmente digerida e colocada em prática que a original. Mas, para prosseguir com a metáfora, se você quer mesmo digerir essas ideias criticamente importantes, terá de mastigá-las bem antes de engoli-las. Estratégia não é fast food, e Porter também não é. Porter costuma dizer que “a essência da estratégia é escolher o que não fazer”. Talvez você queira reler a frase, porque ela descreve a causa da maioria das estratégias fracassadas. Ao pensar numa estratégia para este livro, decidi praticar o que Porter prega. Em resumo, eis aqui o que este livro não é: •
Não é um livro acadêmico para estudantes de estratégia. É um livro voltado para gestores e para aqueles que prestam consultoria para gestores ou trabalham com eles.
•
Não é uma tentativa de resumir a obra completa de Porter. Este livro foca competição e estratégia, deixando de fora muita coisa importante sobre tópicos como desenvolvimento econômico ou a aplicação de princípios competitivos em problemas sociais como serviços de saúde e meio ambiente.
•
Não é um prolongamento do trabalho de Porter. Eu integro, porém, ideias que foram desenvolvidas durante diferentes estágios da carreira de Porter, atualizando os trabalhos anteriores para refletir ampliações posteriores. Contei com a cooperação total de Porter, inclusive tendo acesso a material recente de transcrições de discursos e palestras ainda não publicados.
•
Não é um livro “como fazer”, da mesma forma como um livro sobre aerodinâmica e os princípios do voo não qualifica ninguém a tirar diploma de aviador. Este é mais um livro do tipo “como pensar a respeito de algo”, uma obra que ajudará você a reconhecer uma boa (ou má) estratégia quando se deparar com uma, e a diferenciar uma estratégia sólida da última moda passageira na área de gestão.
Por que agora? A obra de Porter, nunca um modismo e sempre relevante, nunca foi tão oportuna quanto agora para as pessoas que trabalham nos setores privado e público. Esta é uma época de mudanças econômicas drásticas para muitas indústrias e países ao redor do mundo. Dentre as mudanças todas, a competição encontra-se numa encruzilhada. Ela é exaltada por muitos como um caminho, ou o único caminho, para o crescimento e a prosperidade. Ela é temida e odiada por outros, que a veem como uma corrida destrutiva rumo ao fundo do poço. E a estratégia em si está sob fogo cruzado: alguns dizem que a realização, não a estratégia, é o único caminho para o sucesso competitivo. Afirmam que mesmo que uma organização crie uma vantagem competitiva, tal vantagem simplesmente não tem como durar no mundo hipercompetitivo de hoje, então por que se preocupar com isso? Essas são concepções errôneas perigosas. Domine as ideias essenciais de Porter e você compreenderá não apenas como as companhias sustentam vantagens competitivas por décadas, mas também porque a estratégia é ainda mais importante – e não menos – em tempos incertos e turbulentos. Infelizmente, muitos gestores ficam a par das teorias de Porter por vias indiretas, e o que costumam apreender é tanto inadequado quanto incorreto. Tentarei corrigir isso explicando as ideias de Porter do modo mais conciso possível, mas sem diminuir seu nível intelectual. Ao mesmo tempo, irei salientar as concepções errôneas mais comuns sobre estratégia e a obra de Porter. Por que eu? Tomei conhecimento do trabalho de Porter pela primeira vez quando fazia MBA em Harvard no início dos anos 1980, e o curso que ele ministrava, “Indústria e Análise Competitiva”, era a novidade mais quente para se ter no currículo. Este foi o curso que fez deslanchar a carreira de milhares de consultores em estratégia, e eu fui um deles. Na Bain & Company, a firma da qual acabei me tornando sócia, os livros de Porter não enfeitavam a estante de ninguém. Eles eram lidos, relidos, tinham as margens das páginas cheias de anotações, suas teorias eram aplicadas. No desenrolar da minha carreira, trabalhei com clientes de indústrias que variaram da biotecnologia e das grandes farmacêuticas até roupas de alta costura, equipamentos pesados e organizações sem fins lucrativos nos mais diversos campos. Não importa a indústria ou a empresa, lucrativa ou sem fins lucrativos, percebi que o trabalho de Porter sempre é essencial para dar sentido ao que acontece. Por que essa empresa, nesse nicho de mercado, está indo bem ou mal? Por que aquela companhia está atolada num grau satisfatório de performance abaixo da média? Ela poderia ser melhor, deveria ser melhor. O que há de errado? A maior parte das estratégias que vi darem certo nos últimos trinta anos baseiam-se -- conscientemente ou não – nos fundamentos criados por Porter. No início dos anos 1990 eu havia me tornado editora de estratégia da Harvard Business Review (HBR), na qual Porter é um dos principais autores. Ele já havia trabalhado com editores que possuíam um passado acadêmico ou editorial; minha experiência no mundo dos negócios adicionou outra dimensão ao trabalho. Eu conhecia a teoria e, como editora de estratégia da HBR, me envolvi com as mentes mais brilhantes da área. Mas eu também entendia os desafios que os gestores enfrentam na vida real e incluí essa perspectiva nos nossos muitos projetos.
Esses projetos incluíam alguns dos mais influentes artigos de Porter para HBR. Dois deles são especialmente importantes para esse livro: “O que é estratégia?” (1996), um dos artigos mais citados e mais vendidos da de todos os tempos, e “As cinco forças competitivas que moldam a estratégia” (2008), uma importante atualização do clássico que tornou Porter conhecido. Eu também havia colaborado com Porter em vários artigos, livros, textos opinativos e apresentações enquanto ele se dedicava a uma série de tópicos correntes – competição nos serviços de saúde, sustentabilidade ambiental, o potencial de negócios de centros urbanos, dinâmica local versus global na competição, sucesso e fracasso de companhias japonesas e o papel da liderança na estratégia. Continuei a colaborar com Porter depois de deixar a HBR para escrever um livro meu sobre a, muitas vezes, quase impossível função de gestor (O que é a gestão). Então Porter me convidou para fazer parte do seu Institute for Strategy and Competitiviness (ISC), na Harvard Business School, como membro sênior, uma posição que dá continuidade a uma relação de trabalho que começou há quase duas décadas. Uma informação importante: não sou funcionária, nem dependo de apoio financeiro substancial de Porter. Meu enorme respeito pelo trabalho dele baseia-se unicamente em seus méritos. O grande salto Como bem sabem os leitores de livros de negócios, gurus da gestão aparecem e somem com frequência alarmante. Por que, então, a obra de Porter permanece? O que torna seu trabalho tão diferente e tão importante? Porter é aquele intelecto raro que transita com sucesso entre a teoria econômica e a prática de negócios. Na velha piada, um economista diz ao outro: “Sim, na prática funciona. Mas será que vai funcionar na teoria?” A obra de Porter permanece – e costuma ser muito citada e usada – porque funciona nas duas esferas, na teórica e na prática. Servindo de ponte entre as duas está uma metáfora apropriada para a carreira de Porter. Imagine esta cena. A Harvard Business School (HBS) está majestosamente assentada à margem do rio Charles, do lado em que fica Boston. O departamento de economia da Harvard University situa-se “do outro lado do rio”, no lado mais tradicionalmente intelectual em que fica Cambridge. Mas como jovem estudante no início dos anos 1970, primeiro conquistando um MBA numa margem do rio e depois um PhD na outra margem, Michael Porter confrontou um aparentemente intransitável divisor intelectual. Para ser direta, nenhum dos lados tinha muita utilidade para o outro. Olhando para o passado, é assim que Porter descreve a situação: “A tradição em pesquisa da HBS via a empresa como uma entidade incrivelmente complexa. Milhares de coisas tinham importância. Cada situação é única, porque consiste de indivíduos diferentes, mercados diferentes, produtos diferentes. Portanto, a forma de estudar a gestão era através de casos estudados a fundo e pesquisa de campo. A tradição econômica é completamente diferente. Na economia. você modela um fenômeno. O modelo não tenta replicar o fenômeno ou recapturá-lo por completo. Modelos econômicos abstraem a essência do fenômeno e o representam matematicamente”. Treinado nas duas “escolas”, Porter sentiu que nenhuma delas explicava de modo adequado o que acontece na competição. Estudos de caso capturaram as complexidades de uma situação individual, mas ao fazê-lo não viram a floresta, só viram as árvores. Não havia como generalizar. Não havia estrutura na qual encaixar as indústrias. Não havia como pensar de forma abrangente sobre custos. O modelo econômico ia longe demais na direção oposta. Como os modelos formais conseguiam apreender apenas os aspectos da competição que podiam ser solucionados matematicamente, eles reduziam a riqueza e a multidimensionalidade da competição a uma abstração que estava distante demais da realidade para ser útil. Por exemplo, o modelo dos economistas “simplificava” a competição ao assumir que toda empresa era mais ou menos semelhante. Uma suposição praticamente inútil para gestores! Porter seguiu um rumo diferente, criando o que chama de “estruturas”. Em suas próprias palavras, “Minhas estruturas oferecem um cenário de conexões lógicas que são realmente fundamentais. São como
física – se você vai ter maior lucratividade, vai precisar ter preços mais altos ou custos mais baixos. A indústria competitiva é movida pelas cinco forças. A empresa é uma reunião de atividades. Essas estruturas oferecem conexões básicas, fundamentais, e acredito que imutáveis, sobre a “matéria” da competição.” Porter absorveu o que cada margem do rio tinha de melhor. Fez o tipo de trabalho cheio de informações, analítico, que testava e estendia os conceitos de um campo da economia chamado de organização industrial (OI). Ele também se debruçou literalmente sobre centenas de casos, procurando extrair os elementos definidores da competição que poderiam ser aplicados a qualquer indústria. Como Porter explica, esses elementos tinham de ser intuitivos para os gestores. Ou seja, se você apresenta uma das estruturas para o gestor, ela “fará sentido” no contexto da indústria dele. No início, as estruturas de Porter foram criticadas por ambas as margens do rio, em especial pelos colegas da Business School que reclamaram que elas eram “muito abstratas”. Embora seja difícil imaginar isso hoje, na época o futuro de Porter parecia incerto. A primeira de suas estruturas, as cinco forças, atualmente ensinadas em todos os bons cursos de negócios ao redor do mundo, foi um grande salto. E, como lembra Porter, “Foi um salto bastante desconfortável”. Desconfortável mas crucial. Num campo onde os chamados gurus e seus best-sellers vêm e vão, a obra de Porter resistiu ao teste do tempo. Gestores costumam ser bombardeados com “ideias inovadoras” que se propõem a explicar tudo mas que explicam, na verdade, apenas algum fenômeno limitado do momento. No melhor dos casos essas são ferramentas com meia-vida útil, mas curta. No pior dos casos, são modismos que conduzem os gestores para trilhas destruidoras. As ideias de Porter, por sua vez, focam constantemente princípios atemporais. É dele a teoria geral que se aplica a todos os casos. Se entrar no mundo de Porter, você terá de trabalhar sem metáforas: nada de oceanos azuis, elefantes que dançam, queijos que mudam de lugar. O que você terá em lugar disso é um mapeamento acurado e claro do caminho entre a sua estratégia e a performance financeira da sua empresa, ou, no caso de organizações sem fins lucrativos, entre a sua estratégia e a sua eficiência em alcançar um objetivo social específico. Porter ocupa uma posição única. Entre os acadêmicos, é o mais citado acadêmico na área econômica e de negócios. Ao mesmo tempo, suas ideias são as mais usadas, na prática, por líderes de negócios e governamentais no mundo todo. Suas estruturas tornaram-se o fundamento do campo estratégico.
Um mapa de todos os capítulos Ofereço este mapa capítulo a capítulo para preparar você para o que está por vir. Este livro é dividido em duas partes: a primeira trata da competição, e a segunda da estratégia. Parte 1: O que é Competição? Começo com a competição na Parte 1 pela simples razão de que se não houvesse competição, não haveria necessidade de a estratégia existir A rivalidade, ou concorrência competitiva é um processo impiedoso que trabalha contra a habilidade que uma empresa tem de encontrar e manter uma vantagem. Na Parte 1, faremos um trabalho preparatório para a estratégia, explicando em detalhes como a competição funciona e acabando com as concepções errôneas mais comuns sobre competição e vantagem competitiva. • Capítulo 1 – Competição: O Pensamento Correto
Concepções errôneas sobre o que é competição e como elas provocam erros de estratégia. O erro mais comum de todos é que o sucesso competitivo vem de “ser o melhor”. Esse jeito de pensar é altamente intuitivo. É também destrutivo, leva ao fundo do poço. Apenas competindo para ser única, uma organização pode alcançar uma performance sustentada, superior. • Capítulo 2 – As Cinco Forças: Competindo por Lucros Veremos que a competição é muito mais que uma disputa direta entre rivais para ver quem consegue fechar uma venda. É uma batalha mais ampla focada nos lucros, um cabo de guerra para ver quem ficará com o valor que uma indústria cria. A estrutura mais conhecida de Porter, as cinco forças, ajudam você a visualizar como funciona a competição por lucro em todos os tipos de indústria. Qualquer avaliação da sua arena competitiva deve começar aqui. Não se trata de usar as cinco forças para declarar uma indústria atraente ou não, embora esta seja uma concepção errônea bem comum. Trata-se de usar a estrutura para ter um insight sobre a performance da sua empresa e sua própria performance. • Capítulo 3 – Vantagem Competitiva: A Cadeia de Valor e o seu Lucro Os gestores usam o termo “vantagem competitiva” com tanta liberdade que ele passou a significar praticamente qualquer coisa em que uma empresa acha que é boa. A definição de Porter é mais rigorosa, baseada em fundamentos econômicos. Na sua concepção correta, a vantagem competitiva permite que você acompanhe a ligação precisa entre o valor que você cria, como você o cria (sua cadeia de valor) e qual é a sua performance (lucro). A vantagem competitiva costuma ser entendida como a arma a ser usada para destruir rivais. Para Porter, trata-se fundamentalmente de criar valor, e criar de um jeito diferente do usado pelos concorrentes. Dessa forma, a vantagem competitiva é como a sua cadeia de valor será diferente, e se o seu lucro será melhor que o da média da indústria. Parte 2: O que é Estratégia? A Parte 2 responde a pergunta, o que é estratégia? Você pode chamar qualquer plano ou programa de estratégia, e é assim que a maioria das pessoas usa a palavra. Mas uma boa estratégia, aquela que irá resultar numa performance econômica superior, é algo bem diferente. Falando de modo geral, a estratégia é o antídoto da competição. Especificamente, uma estratégia forte é definida pela habilidade de passar por cinco testes básicos. • Capítulo 4 – Criando Valor: O Fundamento O que significa demarcar uma posição competitiva distinta? A resposta é a proposta de valor única que uma empresa oferece a seus clientes. Este é, na verdade, o primeiro teste da estratégia. Mas o segundo teste de Porter não é nem óbvio, nem intuitivo. Uma proposta de valor distinta só será traduzida numa estratégia significativa se o melhor conjunto de atividades a serem oferecidas for diferente das atividades desempenhadas pelos concorrentes. A vantagem competitiva reside nas atividades, na escolha de realizar atividades de forma diferente ou desempenhar atividades diferentes das desempenhadas pela concorrência. Uma cadeia de valor feita sob medida é o segundo teste. • Capítulo 5 - Trade-offs: O Elemento Decisivo O terceiro teste da estratégia talvez seja o mais difícil. Realizar trade-offs significa aceitar limites – dizer não para alguns clientes, por exemplo, para que você possa servir outros melhor. Trade-offs aparecem quando opções são incompatíveis. Uma estratégia bem-sucedida atrairá imitadores, portanto opções difíceis de copiar são essenciais. Algumas pessoas, na verdade, argumentam que as vantagens competitivas não podem mais ser sustentadas. Os trade-offs explicam por que isso não é verdade. Trade-offs são as peças-chave econômicas de uma estratégia por duas razões. Primeira, eles são uma importante fonte de
diferenças em preços e custos entre concorrentes. Segunda, eles tornam mais difícil os concorrentes copiarem o que você faz sem comprometer a estratégia deles. • Capítulo 6 - Encaixe: O Amplificador O quarto teste da estratégia é o encaixe. Ele está ligado à forma como as atividades da cadeia de valor da empresa se relacionam umas com as outras. Até certo ponto, a ideia de encaixe é completamente intuitiva. Todos os gerentes-gerais sabem da importância – e da dificuldade – de alinhar as várias áreas funcionais necessárias para competir nos negócios. Mas o encaixe vai além do mero alinhamento, ele amplia a vantagem competitiva e a torna mais sustentável. Seu papel na estratégia realça mais uma concepção errônea bastante comum: a de que o sucesso competitivo pode ser explicado por uma competência essencial, a única coisa que você faz realmente bem. Boas estratégias dependem da conexão entre diversas coisas, de escolhas interdependentes. Um conselho muito dado aos gestores tem sido focar as atividades essenciais e terceirizar o resto. O encaixe desafia essa sabedoria convencional. • Capítulo 7 - Continuidade: O Habilitador A competição é dinâmica. Todo mundo é capaz de lembrar uma empresa que faliu por não ter capacidade de mudar. Mas a continuidade, por mais trivial que pareça, também é essencial. Embora os holofotes estejam mais diretamente focados sobre as empresas que mudam muito pouco. o quinto teste de Porter é sobre um erro equivalente, senão maior: empresas podem mudar demais, e de formas erradas. Leva tempo desenvolver uma vantagem competitiva real, entender o valor que você criou, atingir a medida certa, trade-offs e encaixe. Se você compreender o papel da continuidade na estratégia, o seu modo de encarar a mudança vai se transformar. Paradoxalmente, a continuidade da estratégia melhora a habilidade da organização para adaptar-se e inovar. • Epílogo – Uma Lista das Conclusões Ofereço uma lista bem enxuta de ideias que resumem o que vimos no livro e que podem ser aplicadas na prática. Além do corpo principal do livro, você encontrará mais do que bibliografia e índice: • Perguntas mais frequentes: uma entrevista com Michael Porter Não deixe de ler esta entrevista com Porter, na qual ele responde as perguntas que a maioria dos gestores faz sobre competição e estratégia. Entre elas: Quais são os maiores obstáculos que a estratégia encontra e os erros mais comuns que as empresas cometem? Como crescer sem minar a estratégia? Como encarar rupturas e novos modelos de negócios? • Glossário Porter: Conceitos-chave Contém descrições de conceitos-chave, junto com sugestões de leitura para aqueles que quiserem aprofundar os tópicos essenciais abordados neste livro.