Revista Talento & Gestión: 6ª Edicion by HC Human Capital

ENTREVISTA

Sodexo busca hacer de cada día, un día mejor gestión del cambio

ISSN: 2145-3632

Cambias o te extingues

COMUNICACIONES

Talento&Gestión Número • 6 / 2013

Comunicación estratégica: de la emoción a la acción

felicidad un propósito de todos La experiencia de Bután en abordar el modelo de desarrollo desde un punto de vista más holístico permite reflexionar sobre el papel del estado y de la empresa privada en asegurar un presente y un futuro menos materialista y más centrado en el ser humano.

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EDITORIAL

La revolución de la felicidad Teniendo en cuenta el tiempo que los individuos pasan en la oficina, el efecto de adoptar una política organizacional pensada para propender por la felicidad es inmenso, porque impactaría a los colaboradores y sus familias y, por esta vía, a la sociedad. José Manuel Acosta

[ Presidente de Human Capital ]

a definición de felicidad que trae la Real Academia Española de la Lengua se queda corta: “estado de ánimo que se complace en la posesión de un bien. Satisfacción, gusto, contento”. El diccionario solo aborda la dimensión material de la felicidad que, como seguramente nos ha mostrado la experiencia, no es suficiente para garantizar un estado de bienestar permanente en el ser humano. Como empresarios, todos hemos comprobado que no basta con ofrecer altas remuneraciones para retener el talento, disminuir la rotación y el ausentismo o, incluso, para garantizar altos niveles de productividad y fortalecer la cultura organizacional. Muchas veces los colaboradores valoran más que las compañías propendan porque exista un verdadero balance vida/ trabajo que un incremento salarial por encima del promedio del sector. Seguramente, el impacto en los primeros meses será positivo, pero muy pronto se pierde su efecto motivador. Teniendo en cuenta que los individuos pasan en la oficina más tiempo que en sus hogares –descontando el tiempo de sueño- , el efecto que puede tener una política organizacional pensada para propender por la felici-

dad es inmenso, si se considera que no solo impactaría a los colaboradores inmediatos sino a sus familias y, de esta manera, a la sociedad. Tener una vida laboral productiva, plena y agradable, sin sacrificarla en aras de ganarse la vida o ahorrar por una pensión, es la definición de una vida exitosa para Dasho Karma Ura, presidente del Centro de Estudios de Bután. Y si bien garantizar este ideal requiere una política de gobierno, la empresa puede ayudar a cumplir en parte esta meta, asegurando un lugar de trabajo confortable, garantizando un trato equitativo y justo, fomentando el trabajo en equipo y propendiendo por estimular y respetar el tiempo libre de todos los colaboradores. Precisamente, el uso del tiempo es una de las dimensiones que el gobierno de Bután contempla en su concepto de felicidad, y es tal vez en la que las compañías más podrían influir. Hacer más productivo el tiempo en la oficina para evitar llevar trabajo a la casa o extender la jornada laboral; establecer jornadas comprimidas que nos permitan ser más eficientes durante la semana y aprovechar la tarde del viernes para temas personales; crear bancos de tiempo como alternativa para ahorrar horas y destinarlas a actividades personales; utilizar el teletrabajo y la oficina virtual para hacer más eficiente la administración del tiempo y lugar en el que desempeñamos nuestra labor o establecer trabajos de proximidad, son algunas de las herramientas que están a la mano de las organizaciones para hacer más feliz la vida de todos. El que un país como Bután haya decidido medir su desarrollo más allá de la producción de bienes y servicios y contemple la felicidad como un indicador de progreso, nos invita a reflexionar sobre cómo podemos contribuir a hacer más feliz nuestro mundo, sin importar la posición en que nos encontremos. Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013

contenido Año 4 / Número • 6 / 2013

I6I En busca de la

III Congreso Internacional de Recursos Humanos

3 I Editorial

felicidad

carátula

6 I III Congreso Internacional de Recursos Humanos: En busca de la felicidad

12 I Liderando con inspiración 14 I Milagros modernos 16 I La felicidad, una conquista diaria 18 I Comprometidos con el cambio 20 I La magia de la innovación

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013

comunicaciones

22 I Comunicación estratégica:

de la emoción a la ACCIÓN Un estudio realizado por el Observatorio Human Capital muestra que las compañías pueden tener un 47% de proyectos fallidos por la ausencia de la comunicación y que, por un mal manejo de la misma, el 65% de las iniciativas no se llevan a cabo con éxito.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Director General José Manuel Acosta G. Presidente de Human Capital Directora Editorial María Paula Ospina P. Gerente de Comunicación Estratégica HC

26 I Cambias o te extingues

Asesoría Editorial Marcela Escobar R. Heka Comunicaciones Sas Tel: 3175111810

En un mundo tan cambiante, los individuos deben aprender a ser más flexibles, mientras que las organizaciones deben comprender que, para gestionar el cambio, hay que gestionar la gente.

Talento&Gestión

Bogotá: Calle 99 Nº 10 -19 (Pisos 3 y 7) Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71 Fax: (571) 644 91 60

INTERNACIONAL

28 I Liderazgo participativo y productividad

Aplicar los principios del liderazgo participativo es una de las mejores formas para promover una cultura de productividad en buenos y malos tiempos.

ENTREVISTA

32 I Sodexo busca hacer de cada día, un día mejor

Con una visión completamente integral de la felicidad, Sodexo apuesta por ofrecer servicios que aporten a la calidad de vida no solo de sus clientes, sino de su gente. Didier Dumont, Presidente de la Compañía para América, explica cómo ha evolucionado su nueva propuesta de valor y su impacto en la productividad y compromiso del talento.

ORGANIZACIONAL

36 I La importancia de ser y parecer

Medellín: Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 2305 Edificio Forum Tel: (574) 4037560 Fax: (574) 4037564 Nuestras Redes Sociales: Facebook: HC.HumanCapital Twitter: @hchumancapital Linked.In: HC - Human Capital Consulting & Outsourcing Diseño: carranzagino@gmail.com Fotografía: Istock photo Impresión: Carvajal Soluciones de Comunicación S.A.S.

Una marca que se vive desde el interior, prospera mucho mejor que las que se viven para afuera.

INDICADORES

38 I Salario emocional: retos de la organización productiva Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013

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III Congreso Internacional de Recursos Humanos

ué es la felicidad y cómo alcanzarla es una pregunta que ha rondado a la humanidad desde tiempos inmemoriables. Primero la religión y la filosofía, y luego la sociología y la antropología, han tratado de encontrar un significado para este estado. Aristóteles la definía como autorrealización, mientras para Epicuro era obtener el placer espiritual y físico, evitando el sufrimiento. La filosofía oriental la entiende como un estado de armonía interna que se manifiesta como un sentimiento de bienestar que perdura en el tiempo, mientras que cada religión interpreta esta condición de acuerdo con su doctrina. 6

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n “En esencia, una sociedad orientada a la Felicidad Interna Bruta promueve un exitoso ciclo de crecimiento, vida, envejecimiento y muerte”. Dasho Karma Ura, presidente del Centro de Estudios de Bután.

Pero solo hay un gobierno, por lo menos en la historia reciente, que se ha preocupado por asegurar que la felicidad sea un propósito de estado y que, por ende, todos sus habitantes disfruten de ella. Se trata de un pequeño país, de 700.000 habitantes, ubicado en el Himalaya y que entró tarde en la modernización: el reino de Bután. Montañoso y sin salida al mar, enclavado entre China e India, Bután decidió cambiar la forma de concebir su desarrollo y ya no mide su riqueza en términos de los bienes y servicios que produce el país, sino de la Felicidad Interna Bruta que generan sus políticas (FIB). El concepto de FIB lo introdujo Jigme Singye Wangchuck, IV rey de Bután, en 1972, al considerar que la felicidad era un mejor indicador del desarrollo que el Producto Interno Bruto y, desde entonces, el reino ha venido trabajando en alinear su política pública con el concepto de Felicidad Interna Bruta. De hecho, el alto

La política de felicidad tiene cuatro pilares: promoción cultural, desarrollo económico con equidad, buen gobierno y conservación del medio ambiente, los cuales ayudan a evitar una consideración únicamente materialista del progreso.

crecimiento económico de los países industrializados ha demostrado que la prosperidad económica no necesariamente va de la mano con el aumento en el bienestar de la población. “Como el Producto Interno Bruto es el criterio generalizado de éxito, somos amnésicos sobre lo que realmente hace la felicidad de la vida, y lo que constituye una vida feliz”, explica Dasho Karma Ura, presidente del Centro de Estudios de Bután. Hay muchos conceptos de la felicidad como bienestar subjetivo, satisfacción con la vida, el bienestar hedónico, placeres y eudemonía, cuyos significados y medidas no son culturalmente equivalentes. Pero el gobierno butanés adoptó una definición de felicidad que va más allá de la mayoría de las definiciones subjetivamente focalizadas en el bienestar, al incluir explícitamente la preocupación por los demás, por la comunidad y la cultura, y por el medio ambiente, explica Karma Ura.

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La experiencia de Bután en abordar el modelo de desarrollo desde un punto de vista más holístico permite reflexionar sobre el papel del estado y de la empresa privada en asegurar un presente y un futuro menos materialista y más centrado en el ser humano, el tema central del “Congreso Internacional de Recursos Humanos: la felicidad, clave del éxito empresarial”, organizado por Human Capital. ¿Cómo se aterriza la filosofía de la felicidad en el día a día de un gobierno? Pem Lama, investigadora líder del Programa del Secretariado Nacional para el Desarrollo del Nuevo Paradigma, explica que la filosofía de la FIB es una guía para orientar las políticas y programas de desarrollo en Bután. “Este concepto se implementa evaluando cualquier actividad de desarrollo en Bután frente al indicador de FIB (pilares, dimensiones e indicadores) de la Comisión Nacional de la Felicidad Bruta, el órgano de planificación de Bután. La Comisión destaca, entre otros temas, que los planes y políticas se centran en la promoción de los 8

siguientes objetivos: los butaneses, la convivencia con la tradición y la naturaleza, generar una gobernanza eficaz y buena y el desarrollo de una economía dinámica como las bases de una democracia vibrante”.

La evolución Desde que se habló por primera vez de la FIB hasta nuestros días el concepto ha sido objeto de una amplia discusión y evolución. Tal vez el punto de inflexión más importante se dio con la llegada al poder de Jigme Khesar Namgyel Wangchuch, quinto rey de Bután, en 2006, quien se preocupó por crear parámetros que permitieran construir un índice para medir los avances y la evolución de la felicidad en el reino. Es así como en 2008 se adoptó el índice de FIB con el fin de reflejar los valores de la felicidad, establecer las mejores prácticas y hacerle un seguimiento a las políticas y las actuaciones del gobierno. “Desde que la filosofía de la Felicidad Interna Bruta se introdujo por primera vez, la aproxima-

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ción al desarrollo de Bután ha sido el desarrollo de actividades holísticas, balanceadas, colectivas, sostenibles y equitativas”, afirma Pem Lama. “Nuestra constitución establece que el estado y el gobierno son responsables de perseguir la FIB y el gobierno butanés aspira a convertirla en un serio árbitro de las políticas y planes públicos”, señala Karma Ura. Bajo este mandato, poder medir los avances es crítico. “El índice provee estadísticas sobre el bienestar de los individuos en 9 dimensiones, las cuales se monitorean en 33 indicadores y 124 variables. Las nueve dimensiones fueron seleccionadas sobre bases normativas y se refieren a los aspectos claves de la FIB: bienestar sicológico; salud; educación; diversidad cultural y resiliencia; uso del tiempo; buen gobierno; vitalidad de la comunidad; estándares de vida; salud ecológica, diversidad, conservación y resiliencia”, señala Pem Lama. Pero también, es imperioso contar con instituciones, políticas y programas que estén orientados a garanti-

zar la felicidad. Por eso, en los últimos años, se han reforzado las estructuras del estado y los procesos de decisión del gobierno para que reflejen la filosofía de la Felicidad Interna Bruta. “En esencia, una sociedad orientada a la FIB promueve un exitoso ciclo de crecimiento, vida, envejecimiento y muerte”, apunta Karma Ura. Dicho en otras palabras, un crecimiento exitoso significa una infancia feliz que es inseparable de una buena crianza; una vida exitosa busca tener una vida laboral productiva, plena y agradable, sin sacrificarla en aras de ganarse la vida o ahorrar para una pensión; envejecer exitosamente significa mantenerse vital en la tercera edad, sin sufrir de discapacidades y enfermedades degenerativas, y sin ser confinado a un ancianato. Finalmente, una muerte exitosa se refiere a tener una “buena” muerte, que no sea traumática ni dolorosa en términos sociales, sicológicos o espirituales.

Los cuatro pilares La política de felicidad tiene cuatro pilares: promoción cultural, desarrollo económico con equidad, buen gobierno y conservación del medio ambiente, los cuales ayudan a evitar una consideración únicamente materialista del progreso. En lo que respecta a la cultura, se desarrolló una forma de gobierno que tiene como propósito principal abogar por la felicidad de todos los seres sintientes. Al mismo tiempo, se fomentaron varios rasgos de la cultura, por lo que el uso del tiempo de los butaneses se dirige a las actividades culturales y sociales, más que a las promovidas por un interés de mercado o económico. La transformación de Bután de una sociedad rural a una más urbana, plantea un gran desafío a la comunidad y a los valores que sustentan su vitalidad.

El ciclo virtuoso Crecimiento exitoso: una infancia feliz. Vida exitosa: una vida laboral productiva, plena y agradable, sin sacrificarla en aras de ganarse la vida o ahorrar para una pensión. Envejecer exitosamente: mantenerse vital en la tercera edad. Muerte exitosa: tener una “buena” muerte, que no sea traumática ni dolorosa en términos sociales, sicológicos o espirituales.

“Tenemos que volver a generar el pulso social de la comunidad - una de las bases esenciales de la felicidad - y volver a conectar las personas de vuelta con la comunidad. Esto tiene enormes implicaciones en el desarrollo de la planificación de nuevos asentamientos urbanos y el rejuvenecimiento rural”, afirma Karma Ura. Por su parte, la conservación del medio ambiente en sí mismo ha jugado un papel importante en la reducción de la rápida expansión de las actividades económicas. La evaluación del impacto ambiental y las herramientas de revisión de las políticas de la FIB trasladaron las inversiones hacia los sectores verdes. Además, el 35% del país ha sido convertido en santuario de vida silvestre y la cobertura forestal del 60% está estipulada por la Constitución: “Tenemos que reconocer que el ambiente en el que vivimos no es sólo nuestro `recurso’ para la supervivencia física, sino también es vital para la salud mental, física y cultural de todos los seres humanos y para la preservación de todas las formas de vida”. Con respecto a la equidad, la igualdad de los resultados en salud y educación y otros ingredientes de la buena vida son característica clave de la FIB. A través de los servicios sociales gratuitos como la salud, la educación (primaria y superior), y otras obras de infraestructura básica financiada

por la exportación de la energía hidroeléctrica, Bután evita que la calidad de la salud, la educación y otro tipo de servicios dependan de los ingresos personales. ¿Cuál de los pilares ha tenido el mayor desarrollo? Para Pem Lama no es fácil decirlo. Sin embargo, explica que una manera de verlo puede ser por la asignación presupuestal, y frente a esto el pilar de desarrollo sostenible y equidad es el que cuenta con mayores recursos. Esto se debe a distintos factores: por un lado, áreas como salud, educación y agricultura se encuentran en este pilar, y por otro, Bután está creciendo en términos económicos, lo que significa inversión en proyectos hidroeléctricos y de turismo. “Otra razón puede ser que los otros pilares lo están haciendo bien, ya que el medio ambiente está relativamente bien conservado así como la cultura está preservada, por lo que no necesitan tantos programas e inversiones para promoverlos”, señala. A pesar de que la primera discusión sobre la Felicidad Interna Bruta se dio en 1972, todavía no se puede decir que exista un modelo final de gobierno basado en la filosofía de la felicidad. El gobierno de Bután ha avanzado a pasos gigantes en implantar esta nueva concepción de desarrollo, pero este es un modelo que está en permanente construcción.

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El rol de la empresa en la

felicidad La empresa juega un papel preponderante en el logro de la felicidad colectiva, al proveer el ambiente para el bienestar y el desarrollo de sus empleados.

n “Desde que la filosofía de la Felicidad Interna Bruta se introdujo por primera vez, la aproximación al desarrollo de Bután ha sido el desarrollo de actividades holísticas, balanceadas, colectivas, sostenibles y equitativas”. Pem Lama, investigadora líder del Programa del Secretariado Nacional para el Desarrollo del Nuevo Paradigma.

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i bien la preocupación del gobierno de Bután se ha centrado en desarrollar políticas públicas que busquen la felicidad colectiva del pueblo, esto no quiere decir que el debate sobre el papel que juegan las compañías no sea importante. Para Pem Lama, investigadora líder del Programa del Secretariado Nacional para el Desarrollo del Nuevo Paradigma, la empresa juega un papel preponderante en el logro de la felicidad colectiva, al proveer el ambiente para el bienestar y el desarrollo de sus empleados. “Esto implica tener buen cuidado de ellos y tratarlos bien. Proveerlos de un ambiente confortable de trabajo, fomentar el trabajo en equipo, asegurar un trato justo y equitativo para todos los trabajadores, proveer beneficios adecuados, vacaciones e, incluso, organizar actividades sociales fuera del trabajo”, señala. Pero la responsabilidad empresarial no se centra solo en los trabajadores. Las empresas también deben pensar en el impacto de sus actividades en el medio ambiente, la comunidad que los rodea, su país y, en últimas, el mundo. Por su parte, Dasho Karma Ura, presidente del Centro de Estudios de Bután, explica que la felicidad es un concepto más relacional que relativo, por lo que tener relaciones flexibles y

profundas y diseñar un tipo de organización apropiado que fomente las relaciones positivas, es crucial. “La vida laboral inevitablemente está influenciada por las normas organizacionales y la cultura. El desarrollo del recurso humano y la organización de instituciones y corporaciones se podrían orientar hacia la Felicidad Interna Bruta. Sin embargo, hay un considerable número de reglas de manejo de personal, entrenamiento y condiciones de servicio que en cualquier sociedad deberían ser revisadas a la luz de la Felicidad Interna Bruta”, afirma. Este investigador considera que en el largo plazo, una sociedad orientada hacia la Felicidad Interna Bruta debería fortalecerse de la educación, el entrenamiento y los medios de comunicación, que son hoy en día los factores que más influencian el comportamiento de la gente y la toma de decisiones. “Estas esferas deben tener una influencia soportada en la felicidad

colectiva”, señala. La educación o la reeducación en las organizaciones es un factor crucial en el cambio en el comportamiento y la actitud de la gente. Las compañías deben prestar atención a un cambio de comportamiento favorable a un estilo de vida consistente con la felicidad, la preservación del medio ambiente y la sostenibilidad”, señala Karma Ura.

Tiempo y equilibrio El uso del tiempo es una de las nueve dimensiones que se incluyen en el concepto de felicidad adoptado en Bután, y en la disponibilidad de tiempo libre las compañías tienen un campo importante para actuar. “Pienso que las compañías pueden influenciar en lograr un mejor y más balanceado uso del tiempo libre, alentando actividades sociales y físicas y asignando eficientemente el tiempo laboral de sus empleados. Creo que esto puede tener resultados positivos para las

empresas, en tanto sus empleados serán mental, emocional y físicamente saludables, lo que los convierte en trabajadores más eficientes y productivos”, comenta Pem Lama. Dasho Karma Ura, por su parte, es contundente. Para él, el haber incluido el tiempo como un elemento independiente en la FIB, implica que una persona debería poder experimentar la alegría de la lentitud y, todos los días, disfrutar del derecho de tener mucho tiempo para socializar, tener ocio activo y un sueño tranquilo. Si bien los gobiernos influencian el uso del tiempo de la población, al fijar el horario de las jornadas laborales, la edad de ingreso y retiro de la vida laboral, las licencias y los días festivos, entre otros, las compañías también tienen el poder –y el deber- de asegurar jornadas dignas para sus empleados, evitar el trabajo en horas fuera de la oficina, y crear una cultura de respeto por el tiempo libre.

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III Congreso Internacional de Recursos Humanos

Liderando

con inspiración Las empresas con personal altamente comprometido logran entre 40% y 45% más de productividad que las demás. ¿La fórmula? Que el colaborador sepa que su trabajo es un paso para avanzar en dirección hacia su destino.

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aime Bagnarello está convencido de la necesidad de contar con colaboradores que conozcan su plan de carrera dentro de la compañía, así como de lo importante que es que las propias organizaciones tengan claro este derrotero. Instructor corporativo en Hewlett-Packard Centroamérica, coach de personal y motivador de liderazgo, con ocho años de experiencia en posiciones gerenciales y de supervisión de personal, Bagnarello explica cómo tener un norte claro ayuda a la estabilidad de la empresa pero, también, a la felicidad del individuo. ¿Cuáles son las dificultades para poner en práctica una visión de desarrollo de carrera basado en las fortalezas e intereses de cada individuo?

El principal desafío es justamente la necesidad de romper paradigmas. Muchos gerentes se cuestionan por qué deben asumir una manera nueva de dirigir para obtener resultados, si “aquí siempre hemos hecho las cosas así…”. Este tema cobra mayor trascendencia cuando se presenta un desafío adicional: la presencia de diferencias generacionales dentro de la organización. ¿Por qué es importante para la organización despertar una visión de desarrollo de carrera en sus colaboradores? Se estima que las empresas con personal altamente comprometido logran entre 40% y 45% más de productividad que las demás. Ese compromiso no llega a través de charlas motivacionales. Se obtiene cuando el colaborador identifica que ESE trabajo es un paso para avanzar en dirección hacia su destino. En pocas palabras: es importante porque puede repercutir en la estabilidad económica de la organización.

¿Cómo saber cuáles barreras debemos levantar, si no conocemos cuál es el destino del colaborador? Y peor aún, si ni siquiera el individuo sabe cuál es su propio rumbo.

¿Qué responsabilidad se le atañe al individuo en el desarrollo de carrera, y cuál a la organización? Cada quien es dueño de su destino, dice Paulo Cohelo. El colaborador es dueño de su carrera; el gerente está ahí para apoyar ese crecimiento y ayudar a remover barreras que pueda encontrar el individuo. Pero, ¿cómo saber cuáles barreras debemos levantar, si no conocemos cuál es el destino del colaborador? Y peor aún, si ni siquiera el individuo sabe cuál es su propio rumbo. ¿Cuáles son las principales herramientas para la creación de objetivos? Las más efectivas son las herramientas visuales. En nuestra conferencia, comentamos una herramienta que basa los objetivos del ser humano en 7 grandes áreas de la vida. ¿Cómo se conecta este tema con la felicidad? La sociedad arrastra un severo desgaste. El flujo profesional considerado como “normal” establece que debemos tener un trabajo que genere estabilidad económica. Ese flujo no requiere que la persona se dedique a hacer aquello que ama. Simplemente demanda que tengamos un trabajo que pague las cuentas. Al pasar los años en actividades que no amamos, nuestros niveles de frustración se disparan, separándonos de la felicidad. El ser humano está más cerca de la felicidad a medida que se conoce cada vez mejor. Quienes se dedican a aquello que aman, aun cuando no registren ingresos económicos altos, logran aprovechar más cualitativamente cada día pues la vida no comienza después del trabajo.

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III Congreso Internacional de Recursos Humanos

Milagros

modernos La experiencia de Jaime Leal en misiones de rescate humanitario, y sus altibajos como emprendedor, le han permitido extraer valiosas lecciones para ser aplicadas en el mundo empresarial.

l 12 de enero de 2010 es recordado con horror en Haití. Ese día, a las 4:53 de la tarde, un fuerte terremoto sacudió este país dejando un trágico balance de 316.000 personas muertas y 350.000 más heridas, mientras que más de 1,5 millones de personas perdieron su hogar. La tragedia despertó la solidaridad internacional y cientos de voluntarios se alistaron a prestar su ayuda para apoyar a los damnificados y reconstruir el país. Jaime Leal estaba entre ellos, como también estuvo ayudando en los desastres causados por el huracán Katrina en Estados Unidos, la inundación en Piedras Negras Coahuila, y múltiples catástrofes en México, Estados Unidos y Argentina.

n “El mundo de los negocios vive urgencias de manera constante y es nuestro deber como líderes el desarrollar las habilidades y formar los equipos de trabajo que puedan responder a la más dura crisis”. Jaime Leal, director A.R. Coaching and Teambuilding Services.

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Su experiencia en misiones de rescate humanitario, y sus altibajos como emprendedor, le han permitido a este conferencista mexicano, coach de negocios en empresas multinacionales, extraer valiosas lecciones de su trabajo como voluntario para ser aplicadas en el mundo empresarial. En las misiones de rescate se aprende cómo manejar temas diversos, que van desde desarrollar el sentido de urgencia, conformar equipos autodirigidos y promover el alto rendimiento, hasta administrar un presupuesto reducido (casi inexis-

tente), recursos limitados, sobrecarga de proyectos, equipos multiculturales y cambio constante. “En realidad el mundo de los negocios vive urgencias de manera constante y es nuestro deber como líderes el desarrollar las habilidades y formar los equipos de trabajo que puedan responder a la más dura crisis. ¿Cómo formar un equipo eficiente?, ¿Cómo identificar rápidamente a líderes naturales en un grupo?, ¿Qué distingue a un líder del resto del grupo?, ¿Qué diferencia ha-

cen los valores y la causa en un equipo bajo presión? Esas son algunas de las preguntas a las que doy respuesta durante la conferencia ´Milagros Modernos – Cómo ser feliz ahora´”, explica Leal. Pero el aprendizaje no es exclusivo para las organizaciones. Leal advierte que, como seres humanos, tendemos a esperar los milagros al estilo Hollywood, que las nubes se abran y un destello de luz baje del cielo y el mar se parta en dos. Esto hace que no se les dé importancia a esos pequeños detalles que muchas veces pasan desapercibidos y que terminan por causar grandes milagros que de otra forma no hubiesen sido posibles. “Todos somos hacedores de milagros, hoy, en nuestras familias, nuestros proyectos y nuestro trabajo”, señala. ¿Cómo reconocer los milagros modernos? Leal es contundente. “Es cuestión de poner atención, de recuperar la capacidad de asombro, de no dar nada por hecho ni tomar nada a la segura, en el mundo moderno tendemos a pensar que estamos en control, sin embargo los verdaderos líderes son aquellos que reconocen que el mundo es cada vez un caos más organizado y que no tenemos control más que sobre la forma en que respondemos a todos esos cambios. Esa es la epifanía, es el momento en el que descubrimos que no se trata de “Mi” sino de “Nosotros”, ahí comienzan los milagros”, explica. Reconocer la complejidad del entorno de negocios moderno, entender que hoy en día no se logra nada por si solo sino en equipo, identificar líderes naturales que generan sinergias de equipo y trabajan por el bien del grupo y reconocer que las metas y objetivos siempre serán cambiantes y que es en esos pequeños milagros modernos donde se logra la verdadera felicidad, es la principal lección que transmite Leal en su conferencia.

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III Congreso Internacional de Recursos Humanos

La felicidad, una conquista

diaria

No es una meta, no es un destino, es el viaje, y como en cualquier viaje, hay obstáculos en el camino. Lo que nos limita no son esas pequeñas o grandes piedras en el trayecto, sino el cómo reaccionamos frente a eso.

n “Conozco infinidad de personas que estudian lo que no quieren, trabajan en un lugar que detestan o están casados con quien menos querían. Esas contradicciones nos alejan mucho de nuestro propósito y fin último”. David Montalvo, conferencista inspiracional y autor del libro “Los Elefantes no Vuelan”.

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ueremos ser felices pero no sabemos para qué, ni qué es la felicidad, ni cómo se consigue, ni cómo funciona. Algunos piensan que se trata de estar riendo todo el día, estar conforme con todo y con todos o la observan como una meta muy lejana a conquistar. Otros, por ejemplo, suelen confundir placer con felicidad. Creen que si ganan la lotería por fin lograrán ser felices, o peor aún, que si en lugar de tener un millón de dólares lograran tener dos, la consecuencia sería ser lo doble de felices. Nada más alejado de la realidad que eso. Para David Montalvo, conferencista inspiracional y autor del libro “Los Elefantes no Vuelan”, además de tener conceptos erróneos sobre la felicidad, la razón por la cual nos cuesta ser felices es porque somos complicados

por naturaleza, queremos racionalizar todo lo que sucede y encontrarle explicación, y si la respuesta que nos da la vida no nos agrada, en vez de descubrir el aprendizaje, nos estancamos en la queja y en buscar el punto negro en la hoja en blanco. Una tercera causa es por condicionar nuestra felicidad con base en lo que los demás piensan. “Queremos que todos los seres sobre la tierra aprueben todo lo que hacemos, y al no recibir esta aprobación nos frustramos. A veces pensamos cosas como: Seré feliz si…“mi suegra me acepta”, “Si mi jefe me aumenta el sueldo”, “si mi pareja me demuestra que me ama”, “si mi compañero me halaga y me reconoce””, señala. Por último, nos encanta hacer lo contrario a lo que sabemos que nos da paz o a lo que es correcto. “Conozco infinidad de personas que estudian lo que no quieren, trabajan en un lugar que detestan o están casados con quien menos querían. Esas contradicciones nos alejan mucho de nuestro propósito y fin último. Para vivir la felicidad, hay que desconectarnos de estos fantasmas”, afirma. Para Montalvo, la felicidad es una decisión interior de todos los días. Es el estado subjetivo del bienestar que te mereces, de la tranquilidad necesaria y del gozo sin esfuerzo. Es un derecho y al mismo tiempo, una responsabilidad. ¿Cómo alcanzarla? A través de 8 puntos: aligerar la vida, alejarse del drama, vivir el aquí y el ahora, sonreír, cerrar círculos y dejar ir, generar actos de amor, hacer lo que toca hacer y ser agradecido. Pero, ¿cómo poner en práctica esos puntos? Montalvo es enfático en su respuesta. “Como decía José Ortega y Gasset, la vida se vive en gerundio. Y lo mismo sucede con estos principios. Se ponen en marcha “practicándolos”, como un proceso

partido su testimonio al respecto. Recomiendo vivir uno por mes, y así, en menos de un año ya podemos estar hablando que estás iniciando tu viaje a conectar con tu felicidad”, afirma.

Lo importante es el proceso

que inicia con una decisión personal, con darse el permiso y la oportunidad de mirar hacia adentro, de replantear la vida y ver qué falta por hacer. Esta no es la panacea ni la fórmula secreta, es simplemente una serie de claves que he puesto en práctica a lo largo de mi vida y que me han funcionado a mí y a miles de personas que me han com-

La felicidad va acompañada por momentos adversos que nos ponen en la cuerda floja y nos llevan a replantear el camino.

Para Montalvo, más que felicidad perfecta, lo que existe es un estado de bienestar o de enfoque positivo permanente, que no nos hace inmunes frente a los problemas, pero que sí nos da una sensación de paz y tranquilidad. “Digamos que es ver la vida con otros ojos”, explica. Insiste en que la felicidad es una conquista diaria y que lo que sucede es que de pronto nos desconectamos de nuestro interior y eso nos impide vivir bajo este estado y se nos olvida por un buen rato que esto es un proceso que hay que activar desde que nos levantamos hasta que nos vamos a dormir. “La felicidad no es una meta, no es un destino, es el viaje, y como en cualquier viaje, hay obstáculos en el camino. Lo que nos limita no son esas pequeñas o grandes piedras en el trayecto, sino el cómo reaccionamos frente a eso”, explica David Montalvo. La buena noticia es que siempre es posible reencuadrar lo que nos sucede. Problemas todos tenemos y sería muy injusto el creer que sólo en la ausencia de conflictos somos capaces de ser felices. La felicidad va acompañada por momentos adversos que nos ponen en la cuerda floja y nos llevan a replantear el camino. De hecho, a lo largo de la historia se ha conocido a hombres y mujeres quienes sus vidas han dado un giro de 180° después de toparse de cara frente a la crisis. Y a muchos, en lugar de estancarlos, fue lo que les impulsó a por fin darse cuenta de que la felicidad estaba dentro de ellos, como una decisión personal, una tarea interior y un regalo que se merecen.

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III Congreso Internacional de Recursos Humanos

Comprometidos con el

cambio

Ser un agente de cambio en la actualidad es fundamental para que Recursos Humanos sea considerado un verdadero partner del negocio y es por ello que el compromiso debe demostrarse con hechos y logros.

stamos en un entorno dinámico en el que las organizaciones buscan sobrevivir o reinventarse continuamente. Ser exitoso en este contexto solo se logra con la gente adecuada en el momento adecuado. Ser un agente de cambio en la actualidad es fundamental para que Recursos Humanos sea considerado un verdadero partner del negocio y es por ello que el compromiso debe demostrarse con hechos y logros, y para ello hay que salir de la zona de confort y sentirse arte y parte del cambio. El mensaje que transmite Raquel Zambrano, Directora Ejecutiva de Henka Change Management Consulting, empresa especializada en facilitar procesos de cambio y transformación en Latinoamérica, es contundente. Administrar el cambio debe entrar en el ADN de los departamentos de gestión humana.

n “Es indiscutible que la gente feliz es mucho más orientada al logro, más creativa, trabaja más en equipo, es optimista, busca siempre la autorrealización a través de lo que aporta y ve el cambio como una oportunidad”. Raquel Zambrano, Directora Ejecutiva de Henka Change Management Consulting.

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¿Cómo manejar la resistencia en los procesos de cambio? La resistencia al cambio es algo natural en los seres humanos, aunque en las nuevas generaciones este paradigma se hace cada vez menos presente. La clave es gestionar el cambio, y como su nombre lo indica, significa gerenciarlo, es decir: planificar, organizarse y, sobre todo, no improvisar y abordarlo de manera estratégica. El cambio requiere líderes claros y comprometidos, capaces de construir una visión compartida que sea lo suficientemente estimulante para atraer a los colaboradores. Para que la gente se adapte al cambio y lo vea de manera positiva, debe tener razones que le motiven a salir de su zona de confort, donde los beneficios que perciban sean superiores al costo de cambiar. Por otro lado, la gente se resiste a lo desconocido. En este sentido, en la medida en que las personas entiendan de qué se trata el cambio, en qué consiste y cómo se verán afectados; en esa misma medida podrán entender cómo afrontarlo. Por último, todo cambio exige nuevas competencias (nuevas formas de hacer las cosas), y para ello la gerencia debe proveer a sus colaboradores mecanismos de aprendizaje y herramientas de soporte al desempeño que faciliten la adaptación y reduzcan la curva de aprendizaje.

¿Cuáles son las barreras que debe superar Recursos Humanos para convertirse en un verdadero agente de cambio? La principal barrera es salir de su zona de confort. La mayoría de los profesionales de Recursos Humanos son expertos en los procesos naturales de la gestión del talento humano, es de-

cir: seleccionar, desarrollar, compensar entre otros. No obstante, pocos se forman para dirigir procesos de cambio asociados a las estrategias del negocio. Cultivar y desarrollar la disciplina de pensar estratégicamente y contribuir al desarrollo y logro de las iniciativas estratégicas de la organización es un aspecto fundamental para ser considerado un “Partner del negocio”. El otro factor es la operación diaria. Gran parte del tiempo de los ejecutivos de Recursos Humanos se va en atender temas operacionales derivados de la convención colectiva o de la legislación vigente, o en resolver asuntos del día a día. Esto les dificulta contar con el tiempo de dedicación que exige gestionar un cambio, en muchos casos porque la misma estructura de esta área no está diseñada para atender los temas operacionales, tácticos y estratégicos de su gestión.

ganización debe tener presentes para lograr y mantener índices de productividad y rentabilidad sostenibles en el tiempo. Un estudio realizado en el 2012 por la empresa Gallup demostró que los países más felices no necesariamente son los más productivos. Asimismo, hay empresas que presentan altos índices de productividad reduciendo el personal o con la implantación de nuevas tecnologías. Sin embargo, es indiscutible que la gente feliz es mucho más orientada al logro, más creativa, trabaja más en equipo, es optimista, busca siempre la autorrealización a través de lo que aporta y ve el cambio como una oportunidad. En este sentido, además de la felicidad, en el ámbito organizacional existen otros factores que debemos tener presentes para lograr desempeños superiores en los colaboradores. A mi entender, estos factores son:

¿Cuál es la diferencia entre estar comprometido e involucrado en un proceso de cambio? La diferencia fundamental es un tema de actitud ante el cambio. Un agente de cambio se anticipa, es proactivo y promueve el cambio. Es un “vendedor” del cambio y hace que suceda. El involucrado contribuye, espera que lo llamen a participar y no es consciente de su responsabilidad en hacer que el cambio sea exitoso y sostenible en el tiempo.

¿Cuál es el impacto que tiene la felicidad en la productividad de los empleados y en la rentabilidad del negocio? La gente feliz es más productiva, no obstante debemos tener presente que existen otros factores que la or-

Que la persona tenga el deseo y la motivación intrínseca de aportar valor y se sienta satisfecha y realizada en lo que hace, en otras palabras el querer hacerlo.

Que la persona posea las competencias y el talento adecuado al rol que desempeña, es decir, el saber hacerlo.

El poder hacerlo: que la organización le provea las guías, herramientas y recursos necesarios para ejecutar eficientemente sus labores.

Por último, contar con un liderazgo transformador que sea capaz de potenciar al máximo el talento de los colaboradores basado en los valores organizacionales. Es decir, creer y valorar lo que se hace.

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portada

III Congreso Internacional de Recursos Humanos

La magia de la

innovación

n “Magia es una ilusión hecha realidad que sólo ocurre cuando nuestra imaginación la ve”. Juan Pablo Neira, publicista, mago y uno de los más reconocidos conferencistas y especialistas del entretenimiento corporativo en América Latina.

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La imaginación es hacer posible lo que se percibe como imposible, mientras que la innovación es crear un drama a través de la tecnología. La unión de estas dos herramientas es la que permite vender experiencias.

a magia es el poder que tenemos de transformar, el mentalismo nuestra capacidad de crear y la ilusión nuestro derecho a creer que cualquier cosa es posible. Con esta premisa, Juan Pablo Neira, publicista, mago y uno de los más reconocidos conferencistas y especialistas del entretenimiento corporativo en América Latina, utiliza la magia como metáfora para movilizar a la audiencia a explorar el verdadero potencial de la imaginación. Por medio de ejemplos de vida y casos concretos, lanza un mensaje contundente: la creatividad y la imaginación son el motor de la innovación. Así, con la magia como recurso, ayuda

Con la magia como recurso, se logra despertar la semilla que lleva a pensar diferente, a trabajar con pasión y a mejorar el desempeño personal y profesional.

a despertar la semilla que lleva a pensar diferente, a trabajar con pasión y a mejorar el desempeño personal y profesional. Su trayectoria de diez años en agencias de publicidad como D’Arcy, DDB y McCann Erickson y su pasión por la magia, le han permitido abordar de forma diferente temas como el marketing y la innovación. Para Neira, la imaginación es hacer posible lo que se percibe como imposible, mientras que la innovación es crear un drama a través de la tecnología. La unión de estas dos herramientas es la que permite vender experiencias. Por eso sugiere ir más allá de

diseñar un logo de impacto, definir una identidad de marca o garantizar la calidad del producto. Su propuesta consiste en provocar reacciones viscerales para que, a través de ellas, se genere un vínculo de lealtad con el consumidor. Pero también, hace un llamado de atención para que las organizaciones comprendan que la marca no es del departamento de mercadeo ni del gerente, sino de los consumidores, razón por la cual hay que comprender que son ellos quienes interactúan con la marca y la fortalecen. “Haz que la audiencia participe en el acto, porque la emoción crea lealtad, mientras que la razón saca conclusiones”, señala Neira.

consejos mágicos

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Piense diferente: Así ocurre la magia. Al poner a volar la imaginación, es posible transformar lo extraordinario en algo nunca antes visto. Defina su acto: Haga de él una experiencia. No basta con vender un logo, una marca o un producto. Es necesario vender emociones. Cree confianza: Haga a la audiencia parte del acto. “Dime algo y lo olvidaré, muéstramelo y tal vez lo recuerde. Hazme partícipe y lo comprenderé”. Ejecute Innovando: Siempre hay una mejor manera para contar una historia y más, si se aprovechan los recursos de la tecnología. ¿Cuál es su magia? Descubra su verdadero secreto, envuélvalo en un misterio que sirva para elaborar un gran truco.

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COMUNICACIONES

Comunicación estratégica: de la emoción a la

ACCIÓN

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Un estudio realizado por el Observatorio Human Capital muestra que las compañías pueden tener un 47% de proyectos fallidos por la ausencia de la comunicación y que, por un mal manejo de la misma, el 65% de las iniciativas no se llevan a cabo con éxito. Por: Equipo de consultoría en Cambio y Comunicación Estratégica HC

n el amplio contexto empresarial hoy es muy común encontrar que los procesos de comunicación se asumen como algo natural y simple, soportados en canales de bajo impacto que presentan al público algunas hojas ya amarillas con información de poca relevancia e interés. Este oscuro panorama tiene otra cara que podría ser mucho más interesante, considerando que hablamos de organizaciones que ven en la comunicación una verdadera herramienta estratégica y la articulan completamente

con la visión del negocio, dejando a un lado los medios tradicionales, para incursionar en experiencias que generan un impacto distinto en los públicos y los vinculan al logro de resultados a través de la acción. Definitivamente la comunicación ya no puede considerarse como una tarea más en un mapa de ideas sueltas, debe contemplarse como un campo de acción prioritario en constante construcción, que soporta la estrategia general de la organización, a través de iniciativas que van desde la gestión articulada de mensajes,

hasta la formación de competencias específicas que permitan apalancar los objetivos de negocio. Tras un estudio realizado por el Observatorio Human Capital, se evidencia que hoy las compañías pueden tener un 47% de proyectos fallidos por la ausencia de la comunicación. Pero también un mal manejo de la misma y un desborde de información sin control, hoy causa que un 65% de las iniciativas no se lleven a cabo con éxito. Como si fuera poco, el mismo estudio arrojó que en estos casos la comunicación informal se incrementó en un 100%, lo cual abre paso al rumor y a la falta de claridad en todos los niveles de la organización, así como un descenso en la productividad de un 75%, aspectos que impactan directamente el buen desarrollo del negocio. Es así como la concentración y orientación hacia el pensamiento estratégico, la definición de iniciativas flexibles pero sólidas, la gestión del riesgo no solo con carácter externo sino interno, el entendimiento y for-

El mapa de acción de la comunicación estratégica

Un IMPACTO para generar experiencias en su gente

Fuente: Construcción Propia – Human Capital

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COMUNICACIONES talecimiento de la marca empleador desde toda perspectiva y el entendimiento de la comunicación desde el punto de vista generacional, son ámbitos cada vez más importantes. Todos estos son aspectos que, sin duda, deben estar orientados desde el primer nivel organizacional y gestionados por personas que tengan un entendimiento de la comunicación desde la perspectiva de cambio, elemento que permitirá construir estrategias integrales, sostenibles y a largo plazo.

Evolución sin pausa La visión de la comunicación tradicional tiene un enfoque mucho más mediático e informativo. Se percibe y se mide por su impacto y está basada en la promesa. Este tipo de comunicación sin duda puede tener efectos importantes en temas donde se requiera una acción inmediata, con estrategias de corto plazo y con temas básicos para la organización. Es allí donde los canales siguen siendo tradicionales y manejan un único estilo independientemente de la audiencia. Pero ¿qué ocurre cuando necesita-

La comunicación interna deficiente permea otros elementos que desfavorecen un buen clima organizacional y una cultura sólida basada en el compromiso. mos sensibilizar a la población frente a un cambio de gran relevancia, como es la estructura, la tecnología, la sensibilización frente a un nuevo plan estratégico, la definición de la Mega para la compañía, la incursión en nuevos mercados, una fusión o compra de la empresa, entre muchas otras?…¿cree usted que sería suficiente con anunciarlo en la cartelera institucional? Es evidente que ante esta realidad la comunicación toma un rumbo distinto y se convierte en una palanca de gestión, en donde la participación constituye el motor de ejecución, al pasar de un plano meramente informativo a articular un discurso unificado persuasivo y simbólico. Es aquí donde las estrategias deben estar orientadas al entendimiento

y basarse en hechos cumplidos para argumentar y explicar las situaciones. El objetivo debe ser facilitar el entendimiento de las personas a las nuevas condiciones que se presenten. Es importante tener en cuenta que las acciones de sensibilización varían según el momento del proyecto y el estado emocional por el que atraviesan las personas; la estrategia debe personalizarse de acuerdo con la realidad de la organización para generar el mayor impacto posible. Dicha personalización implica entender a conciencia el público al que nos estamos dirigiendo. Y es aquí donde el factor generacional y las nuevas tendencias toman una relevancia sin igual. Con esto no se pretende desechar las carteleras o los boletines

Comportamientos nocivos en las organizaciones Rumor

15%

Deficiente distribución de tareas

19%

Conformismo

21%

Mala organización del trabajo

25%

Desconfianza de los jefes hacia los empleados

29%

Imposibilidad de desarrollar una carrera profesional

32%

Incompetencia de los líderes

37%

Inequidad salarial

42%

Desmotivación de los empleados

51%

Comunicación interna deficiente

65%

Fuente: Observatorio Human Capital 2012

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impresos, pero sí integrarlos en un mapa de acción más amplio que aborde la comunicación 2.0, una oportunidad para manejar la información de manera dinámica, rápida, con bajos costos, mayor interacción y sobre plataformas que hoy las nuevas generaciones manejan y prefieren por encima de otros medios. Es muy importante tener claro que no siempre lo que se comunica es lo que se entiende. Este será el primer paso para asimilar que la comunicación no es una serie de acciones genéricas, es un proceso que requiere de atención, conocimiento y orientación a resultados. Las organizaciones están siendo conscientes del costo que puede generar un mal manejo de la comunicación considerando que de ahí se desprenden otros factores que impactan negativamente el curso del negocio. Sin embargo, hoy mantiene una posición importante lo que se concibe como comportamientos nocivos en las organizaciones, según el Observatorio Human Capital. La comunicación interna deficiente (ver gráfica), sin duda permea otros elementos que desfavorecen un buen clima organizacional y una cultura sólida basada en el compromiso: un mal liderazgo fundamentado en el nivel organizacional y no en la capacidad de la persona para articular equipos de manera efectiva. Esto se traduce en la desmotivación, falta de organización, conformismo y desconfianza, entre otros.

¿Cuál es el camino?

Estar alineados con el sentir del negocio. ¿Cómo ser parte de algo que no entiendo?¿Cómo aportar a los resultados si no conozco los objetivos estratégicos? Estos son algunos cuestionamientos que deberíamos hacernos permanentemente para evaluar nuestros procesos comunica-

Gestión del conocimiento, el gran ausente Claras políticas de gestión Prácticas incipientes

7% 12% 81%

No se gestiona el conocimiento Fuente: Observatorio Human Capital 2012.

cionales en un rol que sin duda va en doble vía: como líder para actuar como movilizador y como empleado en el cumplimiento de la gestión efectiva. Entender la visión estratégica de la organización y orientar los mensajes hacia la consecución de los objetivos organizacionales, trabajar de la mano con la cabeza organizacional y hacer de la comunicación un proceso empresarial, no solo como eje articulador de las diferentes iniciativas sino como constructor de la identidad y la cultura, son aspectos fundamentales para soportar un adecuado proceso comunicacional. Gestionar el conocimiento. Es personal; se origina y reside en las personas que lo asimilan como resultado de su propia experiencia. Es permanente e incremental, ya que su utilización puede repetirse sin que se consuma o desgaste como sucede con otros bienes físicos. Es guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir qué hacer en cada momento. Es así como debemos gestionar efectivamente los procesos de innovación, evitar la pérdida y fuga de conocimiento, acelerar el ritmo de aprendizaje para incrementar su competitividad, generar nuevas competencias y articularlas directamente con

los objetivos estratégicos, capitalizar la participación humana en la construcción de redes y repetir los éxitos pasados, compartiendo las mejores prácticas. Entender el cambio y la comunicación desde una perspectiva emocional. No podemos desconocer que la realidad organizacional es el resultado de una serie de percepciones y aportes individuales y, en este sentido, es imposible ignorarlos o pasarlos por alto cuando son esas percepciones los pilares de la cultura organizacional. Recordemos que son los valores los que nos llevan a generar emociones en nuestra gente y así mismo esas emociones nos llevan a acciones, alcanzando así el fin último de la comunicación. Un manejo estratégico y personalizado de la comunicación de acuerdo al momento de la empresa es el mejor aliado para lograr el éxito en los procesos de cambio. El compromiso del primer nivel organizacional en adoptar procesos comunicativos eficientes es indispensable para lograr que las grandes iniciativas empresariales tengan éxito y no fracasen por los rumores de pasillo o la imposibilidad de lograr el entendimiento y el compromiso de los colaboradores.

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GESTIÓN DEL CAMBIO

Cambias o te

extingues En un mundo tan cambiante, los individuos deben aprender a ser más flexibles, mientras que las organizaciones deben comprender que, para gestionar el cambio, hay que gestionar la gente.

ada década ha traído un cambio importante en el mundo de los negocios. En los 60s apareció la sistematización, en los 70s la consigna era aumentar la productividad y bajar los costos. En los 80s, la calidad se convirtió en la obsesión. En los 90s, el outsourcing y la 26

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descentralización de la información se impusieron. Pero tal vez nunca como ahora, las transformaciones asociadas a los cambios culturales, la velocidad de la comunicación, el progreso de la tecnología y la flexibilidad habían exigido tanto de las organizaciones y de sus empleados. Cambiar no es fácil, y menos aun cuando los cambios son profundos, porque no solo aparecen reacciones emocionales (puede haber nerviosismo, alegría, miedo), sino que se afectan la percepción de las noticias (lo que para unos es bueno, para otros es una tragedia) y la velocidad (no todo el mundo lo asimila de la misma forma). El impacto también depende del tipo de cultura organizacional que se tenga. En una flexible, las transformaciones se asimilan más fácilmente que en una rígida. Para que los cambios que se quieren implementar tengan el menor

Tipos de cambio Crecimiento: no genera mayores cambios. Se consolida lo que se está haciendo, todos saben para dónde van y hay una meta establecida. Transición: la meta sigue siendo conocida pero no tan estructurada como antes. Se empiezan a tener situaciones nuevas, aunque se mantiene la estructura. Transformación: es el cambio más profundo. Se llega a una estructura que no se conoce, hay formas de pensar, creencias, estrategias y valores distintos. La cultura cambia, se pierde el control y se requiere una gran habilidad de adaptación.

impacto y la mayor aceptación, el manejo de la comunicación es clave. “El chisme de pasillo puede desbaratar todo un sueño porque no gestionamos la información. Los directivos ven el panorama completo pero los otros ven los árboles, y aunque a uno le parece que la información es obvia, no lo es”, explica Rocío Fierro, conferencista internacional y capacitadora empresarial. Los procesos más complicados son los de transformación, porque implican cambios profundos en la forma de pensar, las estrategias, los valores, las estructuras, la cultura y las relaciones en la organización. “Hay un cambio en la percepción de la realidad, no se tiene tanto control y hay que desarrollar la habilidad de adaptación. La realidad se construye a medida que se avanza”, afirma Fierro.

Estas situaciones tienen un alto impacto en la identidad personal y en la organizacional, que es la suma de todas las identidades individuales. Y, por ende, generan una fuerte carga emocional que, si no se controla a tiempo, puede llevar al fracaso de todo el proceso. Inmovilidad, negación, cólera, angustia, tristeza y depresión son reacciones típicas frente al cambio. En un mundo tan cambiante, los individuos deben aprender a ser más flexibles y a evolucionar al ritmo que lo pide el mercado. Por su parte, las organizaciones deben comprender que, para gestionar el cambio, hay que gestionar la gente. Y muchas veces este es un tema al que no se le da la verdadera prioridad, olvidando que el éxito del proceso radica en las personas que le dan vida a la nueva organización.

Hay un cambio en la percepción de la realidad, no se tiene tanto control y hay que desarrollar la habilidad de adaptación. La realidad se construye a medida que se avanza.

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INTERNACIONAL

Liderazgo participativo y productividad

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Aplicar los principios del liderazgo participativo es una de las mejores formas para promover una cultura de productividad en buenos y malos tiempos. Por Marc Timmerman

[ Axiom Consulting Partners ]

Cómo se puede apoyar la gestión de los líderes a través de una estrategia que con bajos costos, genere un alto beneficio? Y cuando son buenos tiempos y la competencia por el talento es fuerte, ¿qué tipo de liderazgo puede atraer la gente que la compañía requiere para incrementar su competitividad? El presente artículo analiza la cultura como un elemento crítico y diferencial en la Propuesta de Valor al Empleado (PVE) y cómo un liderazgo participativo puede ser un factor de bajo costo y alto impacto en la construcción de un ambiente de trabajo diferencial, productivo y creativo. La cultura organizacional está compuesta por diversos elementos, todos ellos con un impacto en la productividad: • Valores y creencias, implícitos y explícitos. • Reputación. • Calidad de la gente, en particular en liderazgo y capacidades de colaboración. • Participación, comunicación y reconocimiento.

Cultura en la austeridad Hay suficiente evidencia, particularmente relacionada con cómo se espera que los altos potenciales en las organizaciones sean un ejemplo para la cultura y conduzcan la productividad, que demuestra el débil impacto de los programas austeros. Desgaste, límites para el desarrollo profesional, falta de oportunidades de crecimiento

y un ambiente de negocios estancado, crean una sensación de fatiga en la batalla. Estas actitudes sin duda pueden llegar a permear a todo el equipo. Si los altos potenciales, las estrellas en crecimiento, están buscando la forma de escapar ante esa realidad, sin duda tendrán un efecto multiplicador en las personas que les reportan directamente y es así como un espiral descendente de comportamientos no productivos, pondrá una fuerte traba en la organización a la hora de alcanzar su misión.

Cultura en buenos tiempos Howard Schultz, el fundador de Starbucks, afirmó, “No se puede atraer y retener gente en una compañía que no va a crecer”. Cuando la economía está en su mejor momento y la competencia por el talento es cada vez más fuerte, el liderazgo participativo acude a los mejores potenciales, que son quienes quieren contribuir de manera significativa al éxito de la empresa. El salario y los beneficios son simplemente un juego de mesa. La oportunidad de demostrar sus conocimientos, compartir ideas, interactuar con la alta dirección y, en última instancia, ayudar a impulsar el crecimiento, es lo que mantiene el interés y la emoción en estos talentos críticos.

Una alternativa rentable Desafortunadamente las compañías no suelen gestionar estrategias de ba-

jos costos para incrementar la productividad. Pero basados en intercambios con líderes mundiales en la gestión del talento, artículos recientes y un número importante de experimentos, se concluye que una cultura basada en la PVE tiene el potencial para expandir la lealtad temporal y mejorar la productividad sin incurrir en costos significativos. Hemos identificado que aplicar los principios del liderazgo participativo es una de las mejores formas para promover una cultura de productividad en buenos y malos tiempos. Involucrar a los altos potenciales en los procesos de decisión, los hace sentir altamente valorados en la organización, reforzando su interés en la compañía y reorientando su atención hacia lo que se considera verdaderamente importante en el éxito empresarial. Los líderes participativos son excelentes en el proceso de escucha a nivel de equipos. Aprovechar su experiencia en los buenos tiempos puede aportar en la toma de mejores decisiones frente al servicio al cliente, precios, productos y mercados. En tiempos difíciles, los mismos líderes tendrán una visión diferente frente al manejo de las relaciones y la generación de ideas que soporten iniciativas de ahorro en la cadena de valor.

Liderazgo participativo en acción Los principios de un liderazgo participativo son, en estricto sentido: 1. Comprometer a las personas en la búsqueda de soluciones a los desafíos del negocio. 2. Escuchar activamente sus ideas, preocupaciones y opiniones. 3. Demostrar empatía. Vale aclarar que no estamos haciendo referencia a un liderazgo democrático porque, sin duda, cuando se trata de mejorar la productividad,

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INTERNACIONAL generalmente se requiere de un liderazgo directivo que ponga en acción decisiones poco populares pero que mantienen a la organización en la dirección correcta, aunque no necesariamente respondiendo a los intereses individuales de los empleados. Veamos un ejemplo de la aplicación del liderazgo participativo. La denominada generación Y se ha definido como las estrellas nacientes que sienten una inmensa pasión por aprender de los líderes altamente competentes. Son completamente aspiracionales cuando se trata de su plan de carrera. Buscan permanentemente la forma de mostrarse y recibir retroalimentación sobre su desempeño. Frente a este caso, los líderes deben mostrarse abiertos y disponibles para escuchar lo que ésta generación tiene que decir; de esta manera, los principios de compromiso, escucha activa y empatía pueden provocar nuevas ideas y desafiar los viejos supuestos. Pero más importante, es demostrar que este tipo de liderazgo valora el aporte de estas personas que inician su carrera en la organización. Los líderes podrán guiar este talento hacia la consecución de metas de alto impacto para la organización, haciéndolos parte de la discusión estratégica. Su motivación intrínseca será cada vez más alta en la medida que sientan que su desarrollo personal contribuye al logro de los grandes objetivos organizacionales. HCL Technologies, una compañía de tecnología de $2 billones de dólares, con más de 83.000 empleados a nivel mundial, ha recibido múltiples elogios por su estrategia de “Empleados primero, clientes después”. El objetivo de éste modelo, según Vineet Nayar, CEO de la compañía, fue “crear una organización de empleados única, que condujera a una estructura organizativa invertida, crear transparencia y empoderamiento, fomentando una cultura basada en el valor”. 30

Nayar entendió que en una industria de servicios, es la interacción cara a cara, entre el cliente y los empleados, donde se crea valor, por lo tanto es importante capacitar a la gente para que sean capaces de ofrecer la mejor experiencia en este sentido. El liderazgo participativo es un componente clave en la estrategia de HCL. Anualmente esta compañía realiza un evento mundial interno en el que busca compartir la visión de sus líderes y mejores prácticas implementadas en cada uno de los equipos. De igual forma su gente debe responder en sesiones interactivas, cómo la contribución individual encaja en el campo de trabajo organizacional. Nayar se toma dos semanas para atender eventos locales y generar personalmente el compromiso en sus empleados. No cabe duda que la tecnología es un importante habilitador del liderazgo participativo en HCL. El CEO invierte siete horas a la semana en redes sociales en conversaciones con su gente. Nayar propone un tema y genera preguntas a través de un Blog, solicitando activamente realimentación e ideas sobre diferentes temas. De igual forma HCL promueve encuestas semanales para que sus empleados participen activamente en la conversación. Así mismo, esta compañía ha entendido que el reconocimiento permanente es importante en este tipo de liderazgo, y ha creado un programa denominado “Xtramillas”, un portal que permite premiar de manera instantánea el desempeño sobresaliente del equipo. Todos los empleados pueden aplicar a este tipo de reconocimiento o aprender de las experiencias y logros de otros haciendo un simple clic sobre las historias del día a día. ¿Cree usted que todas estas iniciativas han tenido un impacto en la productividad? Según HCL, el índice de desgaste de sus empleados ha dis-

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minuido considerablemente durante nueve trimestres seguidos. Y los indicadores de desempeño y rentabilidad por empleado han incrementado sustancialmente en cada medición.

Llamado a la acción El efecto que presenciamos dentro de muchas organizaciones a escala mundial durante estos tiempos difíciles puede definirse así: cuando una organización necesita disminuir o cortar sus recompensas extrínsecas y controladores motivacionales, necesita recurrir en mayor instancia a los controladores intrínsecos y la motivación de sus empleados. Para aquellos empleados que siempre han sido recompensados de la mejor manera posible, éste recurso debe ser aún más fuerte y claro para que lo intangible pueda compensar de manera representativa las variables tangibles. Si la organización falla en la generación de una sólida propuesta cultural , corre el riesgo de internarse en una espiral negativa que debilite el compromiso, afecte los índices de productividad, fuga de talento de alto potencial, pérdida de lealtad, bajo rendimiento y, en definitiva, una amenaza para el futuro de toda la empresa. A veces, los equipos gerenciales pueden percibir que la productividad está en riesgo cuando las acciones de una empresa y la cultura están desalineados. Profundizar en las actitudes del empleado, monitorear y analizar el desgaste no forzado y comparar los estilos de gestión de diferentes líderes con los datos de las entrevistas de salida, puede ser extremadamente útil en la cuantificación de los riesgos y descubrimiento de las causas. En cualquier caso, cuando el problema del bajo desempeño es identificado, una de las formas más efectivas para contrarrestarlo es la aplicación de nuevos estilos de liderazgo:

Elementos de la Propuesta de Valor al Empleado e Negocio gia d e t tra Es •

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Cond i c i o ne s E co n • Ayude a los líderes a identificar oportunidades para aplicar los principios del liderazgo participativo. Estudios demuestran que el 70% del valor de las iniciativas de desarrollo profesional proviene de trabajos prácticos que abordan cuestiones de negocio real. Para estrellas en ascenso y altos potenciales, estas tareas pueden repercutir en un sentido de compromiso y propósito. • Enseñe a los líderes cómo implementar estilos de liderazgo diferentes. Investigaciones han demostrado que la razón más

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cia ten pe m

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importante por la cual potenciales jóvenes y talentos críticos evidencian insatisfacción y renuncian es debido a un jefe que consideran incompetente. Técnicas de liderazgo participativo, que incentiven la escucha, el entendimiento y la empatía, mostrando respeto por las opiniones de los empleados, no son características que se encuentran en todos los líderes. De hecho, en tiempos de austeridad, la tendencia puede llevar a estilos de liderazgo autocrático. • Examine la Propuesta de Valor al Empleado de su compañía y de-

s ica óm

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Clientes

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termine si los aspectos culturales están alineados con la estrategia organizacional y los objetivos financieros. El fortalecimiento de la cultura de la empresa y una clara orientación hacia las motivaciones intrínsecas de sus empleados harán una diferencia positiva. La conciencia de sus líderes frente al impacto de un estilo de liderazgo más participativo en la productividad y compromiso de sus subalternos, demuestra ser uno de los escenarios más eficaces de bajo costo y trascendencia en los resultados y metas organizacionales.

Worldatwork Contenidos © 2013. Reimpreso y traducido al español con el permiso de WorldatWork. El contenido está bajo licencia para uso de la revista T&G. Este artículo no puede ser reproducido, extraído o redistribuído en ninguna forma sin autorización expresa por escrito de WorldatWork.

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ENTREVISTA

n “Un empleado feliz sin duda es un empleado comprometido y productivo”. Didier Dumont, Presidente de Sodexo para América.

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Sodexo busca hacer de cada día, un día mejor Con una visión completamente integral de la felicidad, Sodexo apuesta por ofrecer servicios que aporten a la calidad de vida no solo de sus clientes, sino de su gente. Didier Dumont, Presidente de la Compañía para América, explica cómo ha evolucionado su nueva propuesta de valor y su impacto en la productividad y compromiso del talento.

acer de cada día, un día mejor, es el propósito del equipo Sodexo. Una empresa cuyo ADN se gestó a partir de los servicios de alimentación, hoy busca complementar su oferta con alternativas que vinculen a los empleados desde un punto de vista más emocional y que redunden en una mejor calidad de vida. Didier Dumont ha estado en Sodexo por 18 años y afirma que esta evolución es una respuesta al nuevo contexto empresarial que busca atraer, retener y motivar al talento de una manera distinta, explorando caminos que van desde la preocupación por una alimentación saludable, hasta el reconocimiento cotidiano por la realización de un buen trabajo. Para Dumont este concepto aunque no es nuevo, sí es diferente desde el punto de vista del servicio. “Hoy las empresas están buscando un socio integrador, que entienda la felicidad de su gente desde una perspectiva completa que impacte tanto la vida personal como laboral”, afirma.

¿Cómo se evidencia esta evolución del concepto en la propuesta de valor de Sodexo? La transformación de la fuerza laboral es algo evidente en el panorama empresarial. Las nuevas generaciones no están dispuestas a disminuir su calidad de vida, traducida en felicidad, por el negocio. Esta realidad, enmarcada en la fuerte lucha por el talento, es algo que hoy las empresas reconocen como un reto para ofrecer alternativas diferentes que permitan visualizar a su gente desde una perspectiva integral: el logro de mis metas organizacionales depende del talento y ese talento debe tener una clara motivación que no solo se centra en el factor económico. Esta tendencia es la que nos lleva a trascender de ser proveedores a convertirnos en integradores de servicios orientados a mejorar la calidad de vida de la gente.

Bajo esta nueva perspectiva, ¿qué servicios demandan hoy las empresas?

Entendiendo que el cumplimiento de las metas estratégicas pasa por la motivación de sus equipos, hoy las organizaciones se enfocan en temas vitales como la alimentación, transporte, educación, salud, condiciones en el puesto de trabajo, bienestar, balance entre vida privada y profesional y algo fundamental que es el reconocimiento de su gente. De igual forma, es interesante analizar la importancia que han tomado opciones orientadas a la adecuación de espacios para la recreación y el descanso en los lugares de trabajo.

¿Cómo influyen estos beneficios en la productividad? Un empleado feliz sin duda es un empleado comprometido y productivo. En un reciente estudio que realizamos con la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en Chile se identificó que aspectos como la alimentación en el trabajo tienen relación directa con la productividad. Una inadecuada alimentación tiene consecuencias

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ENTREVISTA en el organismo y repercute sobre la conducta, el desarrollo del trabajo y la seguridad.

el cuidado de los hijos menores de 6 años. Los modelos de alimentación también contribuyen en este contexto.

¿Cómo manejan esta propuesta de mercado a nivel interno?

¿Cómo concibe usted la felicidad?

Debemos ser coherentes con nuestra oferta de servicios y es por esto que aplicamos muchas de las alternativas en nuestro equipo de trabajo. Hoy tenemos beneficios en alimentación, salud y educación. En algunos países desarrollamos terapias preventivas en salud y sesiones de relajación. Contamos con espacios para conversar, leer y generar actividades que estén fuera del ámbito laboral. Asesoramos en alimentación y contamos con un “carro saludable” que visita los puestos en la mañana, ofreciendo un desayuno sano.

¿Qué otros aspectos contribuyen a la felicidad de su gente? Trabajamos de manera importante en los esquemas de reconocimiento. En Chile tenemos un programa que se llama ReconoSER, una caja de herramientas para que los gerentes puedan generar reconocimiento en el día a día. No necesariamente son temas monetarios porque consideramos que premios como un día libre, pueden generar mayor felicidad en la gente. Son cosas muy simples del día a día que siempre tendrán un vínculo con la actividad laboral, pero que permiten vivir momentos especiales.

¿Estos beneficios se extienden a la familia de los empleados? Sin duda consideramos que éste es un factor determinante y por eso tenemos algunas alternativas que se extienden al núcleo familiar como son los servicios de Guardería PASS, un sistema que permite administrar 34

Para mí es un estilo de vida más integral. El siglo XX ha sido una época donde hemos venido segmentando todo y hemos creado especialistas para cada tema. Esto ha permitido profundizar el conocimiento en muchos aspectos, pero también nos ha llevado a perder la percepción integral de las cosas. En este sentido la felicidad la identifico en la posibilidad de tener una vida integral que nos permita lograr un equilibrio armonioso y entender que cada cosa que hagamos y vivamos, tiene un impacto importante en todos los ámbitos.

¿Cómo cree que las nuevas generaciones entienden este concepto? Considero que en la misma línea. Veníamos midiendo la felicidad en términos de lo material, los recursos que podríamos acumular a lo largo de la vida. Las nuevas generaciones están más orientadas al balance; no quiere decir que no les importe el dinero, pero al contrario de la generación anterior, son personas que no van a medir su nivel de felicidad y satisfacción en los bienes acumulados sino en su bienestar y calidad de vida.

¿Hoy la gente en Sodexo es feliz? Nuestros empleados sienten aprecio y lealtad por la organización y por lo tanto podemos concluir que son felices. Cada dos años hacemos encuestas de compromiso y, en América Latina, hemos logrado en varios países el nivel de mejores empleadores. Hoy en México, Venezuela y Brasil tenemos ese reconocimiento y en los otros estamos cerca de obtenerlo.

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013

La importancia de la alimentación Algunas conclusiones del estudio “Un enfoque integral para mejorar la alimentación y nutrición en el trabajo”, que realizó Sodexo con la Organización Internacional del Trabajo en Chile. • La alimentación en el trabajo no debe ser considerada un gasto, sino una inversión que reduce muchos otros costos para el trabajador y la empresa. Los gobiernos y los empleadores pueden implementar una variedad de medidas para mejorar el acceso de los trabajadores a la alimentación y el descanso durante la jornada laboral, que suelen ser costo-efectivas. • Como lo plantea Wanjek (2005), invertir en la alimentación en el trabajo permite reducir los gastos de salud, considerando que los trabajadores obesos o con otras patologías tienen dos veces más probabilidad de ausentismo laboral.

La mayoría de los trabajadores declara que conoce y desea una alimentación saludable durante la jornada laboral, aunque solo el 59% recibe frutas y verduras en forma regular.

• Numerosos estudios internacionales permiten afirmar que existe una relación directa entre una alimentación saludable, seguridad laboral y productividad, por incentivar una mayor motivación laboral, capacidad física y mental, concentración y sensación de agrado con una ingesta equilibrada de alimentos. Se genera además mayor satisfacción laboral cuando los trabajadores perciben una actitud positiva y mayor preocupación de la empresa. • La mayoría de los trabajadores declara que conoce y desea una alimentación saludable durante la jornada laboral, aunque solo el 59% recibe frutas y verduras en forma regular. • Existen impedimentos estructurales asociados a recibir una alimentación saludable en el trabajo, dentro de los cuales se puede mencionar el tiempo disponible, accesibilidad, lejanía de los lugares de trabajo respecto al hogar y mayores costos de una alimentación saludable. • Se han realizado algunas iniciativas estatales y privadas que buscan contribuir a instalar prácticas de alimentación saludable en el contexto laboral. Sin embargo, tienen una cobertura limitada y no siempre tienen continuidad en el tiempo, lo que limita la posibilidad de generar los cambios esperados.

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013

ORGANIZACIONAL

La importancia de

ser y parecer Una marca que se vive desde el interior, prospera mucho mejor que las que se viven para afuera.

a globalización de la economía ha traído grandes beneficios para los consumidores, que hoy en día pueden acceder a productos de todas partes del mundo a precios competitivos. Pero para los empresarios, ha representado un reto muy grande. En una economía cerrada conocían a sus rivales y podían anticipar los riesgos. Ahora, deben luchar por proteger su mercado de los ataques de competidores de cualquier parte del mundo, mientras tratan de conquistar consumidores en otros países. En un entorno tan competido, con clientes cada vez menos leales, el reto para las compañías es conseguir el mejor talento humano y, lo más importante, retenerlo. La pregunta es cómo hacerlo. Para Edner Granados, conferencista internacional, Life & Branding Coach, la respuesta está en contar con gente altamente comprometida, para lo cual es necesario que la empresa trabaje en volverse atractiva no solo para el cliente, sino para las personas que trabajan en ella. “Una marca que se vive desde el interior, prospera mucho mejor que las que se viven para afuera”, explica. “El employee branding es 36

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

hacer identidad de marca para los de adentro. Lograr que todos los días los empleados compren el producto trabajar conmigo”, complementa. Y, en esta tarea, la compañía debe aprender del comportamiento humano. Las personas siempre buscan obtener placer y evitar dolor. “El Employee branding es un sistema de gestión de marca que tiene como objetivo generar lo necesario dentro y fuera de la empresa para contagiar a los empleados la ideología de la organización, logrando un compromiso y amor a la empresa”, señala Granados. Por eso, lo primero es tener pre-

sente que las empresas generan emociones. El mejor ejemplo es Apple. El amor de los consumidores a esta marca los lleva a hacer filas por días para ser los primeros en tener su último lanzamiento, y esta pasión es un reflejo de lo que se vive por dentro. ¿Cuáles son las emociones que su empresa genera en sus empleados? La respuesta a esta pregunta ayudará a preparar el plan de acción para lograr generar orgullo y pertenencia en la organización.

Qué alinear Las compañías invierten un porcentaje importante de sus ventas en campañas de mercadeo, con el objetivo de convencer a sus clientes de las bondades de la organización. Pero muchas veces ese esfuerzo se viene abajo por los comentarios de sus mismos empleados, que no están convencidos de los atributos que la empresa dice tener. “Cuando se logran permear los valores de la marca en todos o la mayoría de los empleados, la gente la siente como una marca alineada, se vive desde adentro y no solo de cara al cliente”, explica Edner Granados. “Pero la congruencia de marca la viven muy pocas compañías”, puntualiza. Para que esta funcione, se deben alinear niveles lógicos como misión, valores, creencias, capacidades, conductas y medio ambiente. “Cuando tienes una visión clara, un sentido de propósito de marca y valores y creencias de marca muy claros y están cimentados, las conductas del equipo y las capacidades se ven relacionadas en el medio ambiente”, señala Granados. Pero también, hay que alinear unos elementos claves como tener un sentido de propósito, de tal manera que el liderazgo vaya con los valores de la marca, la responsabilidad social y el marketing externo. La cultura de comunicación inter-

na, en cuanto a recompensas, aprendizaje y desarrollo del servicio de soporte al empleado, también debe obedecer a la alineación que se ha propuesto. Esto se complementa con temas como el ambiente de trabajo, las prácticas de reclutamiento e inducción, la administración del equipo y la evaluación del desempeño. “La idea es que la gente se levante cada mañana, vaya a la compañía, haga todo el esfuerzo y sea feliz. Que tenga un propósito que lo valga”. Así no haya conciencia sobre el tema, todas las empresas tienen una personalidad de marca. Por ejemplo, UPS vende espíritu humano, excelencia operacional, innovación y South West se rige por hacer lo correcto para el empleado, porque él lo va a hacer para el cliente. ¿Cuál es la personalidad de marca de su empresa? Es divertida para trabajar, una organización estable, un semillero de futuros CEOs, una compañía formadora, que paga bien… Tener claro lo que proyecta su empresa es el primer paso para saber qué se quiere vender dentro de la organización y empezar a venderlo con todo. Los empleados quieren saber qué hacen en la empresa, cuáles son sus posibilidades de desarrollo, cómo serán recompensados y qué deben esperar de sus esfuerzos. Pero también, van tras beneficios sicológicos, como saber a qué tipo de empresa pertenecen y cómo sus esfuerzos contribuyen a una misión más importante. El compromiso y la pasión de los empleados responde a los estímulos que le da la organización. Por eso, es indispensable que, antes de lanzarse en costosas campañas para convencer a clientes y terceros de las bondades de la empresa, los directivos se preocupen por tener la casa en orden y asegurar que los primeros que compren su promesa de venta, sean sus mismos trabajadores.

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

indicadores ENTREVISTA

Salario emocional: retos de la organización productiva El “salario emocional” es actualmente parte vital del concepto de felicidad en las organizaciones y cada vez se está posicionando más como un factor estratégico, en donde las ventajas para la empresa y para los empleados se dan de manera equitativa, generando una relación gana – gana entre las partes.

27%

49%

51% 50%

Atracción y retención de talento clave

Incremento de la productividad

Marca de empleo

Disminución de ausentismo y rotación

Fortalecimiento de la cultura organizacional

Fortalecimiento de la estrategia retributiva

Fuente Encuesta Salarial Human Capital 2012-2013

Impacto de las prácticas de balance vida/trabajo Entre los aspectos más positivos para los empleados, derivados de la implementación de las prácticas de balance vida/trabajo, se destacan el alto nivel de satisfacción en el trabajo, en donde 6 de cada 10 empresas coinciden en que el compromiso que desarrollan las personas, una vez reciben este tipo de beneficios, está relacionado con una alta motivación y generación de confianza por parte de los líderes.

32% 37%

Fuente Encuesta Salarial Human Capital 2012-2013

n Mayores niveles de satisfacción con su trabajo

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 6 / 2013

n Mayor efectividad en la ejecución de sus tareas laborales

55%

n Menores niveles de estrés laboral n Mejora en la salud del empleado n Tiempo para enfocarse mejor en su vida fuera del trabajo n Herramientas para tener control sobre su vida personal n Mejores relaciones con sus jefes o líderes inmediatos

LA FELICIDAD no es trabajar menos esTRABAJAR MEJOR

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